Résumé

Le pilotage de l’entreprise est devenu le cœur des préoccupations des managers, c’est
pour cela ces derniers se trouvent dans la nécessité de la maîtrise des outils de mesure et de
pilotage de la performance.
La gestion budgétaire est l’un des outils les plus utilisés en contrôle de gestion qui
contribue à la performance de l’entreprise. À travers ce travail, on a assigné de mettre en
évidence l’importance de cette pratique et son apport à l’amélioration de la performance des
entreprises.
Dans ce sens, un cadre conceptuel et théorique a été mobilisé portant sur le concept du
contrôle de gestion, de la gestion budgétaire, et de la performance qui constituent les principaux
axes de notre travail. Ensuite, nous avons effectué une étude empirique menée sur le terrain en
vue de répondre à notre problématique, cette étude a été réalisée à travers un questionnaire
administré auprès de 15 entreprises marocaines .les résultats ont montré que la majorité des
entreprises participant à notre enquête déclarent que la gestion budgétaire contribue
effectivement à l’amélioration de leur performance, mais cette performance n’est pas globale il
permet d’atteindre juste la performance financière.
Mots clés : contrôle de gestion, gestion budgétaire, performance
Abstract
The management of the company has become the heart of the concerns of managers,
which is why they find themselves in the need to master the tools to measure and manage
performance.
Budget management is one of the most widely used tools in management control that
contributes to the performance of the company. Through this work, it was assigned to highlight
the importance of this practice and its contribution to improving the performance of companies.
To this end, a conceptual and theoretical framework has been mobilized on the concepts
of management control, budget management and performance, which constitute the main axes
of our work. Then, we carried out an empirical study conducted on the ground in order to answer
our problem, this study was carried out through a questionnaire administered to 15 Moroccan
companies.The results showed that the majority of the companies participating in our survey
declare that budget management effectively contributes to improving the performance of their
companies, but this performance is not global it allows to achieve just the financial
performance.
Keywords : management control, budget management, performance
 Remerciements
Avant de présenter mon rapport de projet de fin d'études, je tiens à remercier vivement
tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet.

Je tiens particulièrement à adresser mes sincères remerciements à notre encadrant

monsieur Charba Abdelkader, professeur chercheur à la faculté des sciences juridiques
économiques et sociales de Meknès, d’avoir accepté de diriger ce travail, pour sa disponibilité,
son aide, ainsi que ses conseils lors de la rédaction de ce mémoire.
Je souhaite également à exprimer mon vif remerciement à monsieur Bouayad Abdelrhani
le doyen de la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Meknès, le corps
administratif et professoral, pour les conseils, les directives et les encouragements qu'il nous a
prodigué tout au long de notre formation.
Enfin, je tiens à remercier tous les responsables des entreprises qui ont participé favorablement
à enrichir ce travail en remplissant le questionnaire qui leurs a été adressé.
 Sommaire

Introduction générale…………………………………………………………………………...1

Chapitre 1 : Le cadre théorique et conceptuel du contrôle de gestion………………...................3

Section 1 : Les fondements de base du contrôle de gestion……………………………………3

Section 2 : L’organisation et le contrôle de gestion……………………………………............11

Section 3 : Les outils et les méthodes du contrôle de gestion ………………………………….17

Chapitre 2 : La gestion budgétaire au service de la performance ……………………………..26

Section 1 : Généralités sur la gestion budgétaire …………………………………………….26

Section 2 : Le processus budgétaire…………………………………………………………...33

Section 3 : La gestion budgétaire et la performance de l’entreprise…………………………..43

Chapitre 3 : Étude empirique sur la pratique de la gestion budgétaire et son impact sur la
performance : cas des entreprises Marocaines ………………………………………………..50

Section 1 : Objectifs et méthodologie de recherche…………………………………………..50

Section 2 : Analyse et discussion des résultats………………………………………………..51

Conclusion générale…………………………………………………………………………..65
Table des abréviations

GRH : Gestion des Ressources Humaines

BBZ : Budgétisation à Base Zéro

SA : Société Anonyme

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SNC : Société en Nom Collectif

 Introduction générale
De nos jours, les entreprises se trouvent dans un contexte concurrentiel qui se caractérise
par l’incertitude, la turbulence, la complexité, le changement de l'environnement économique,
la diversité des entreprises, et la rapidité croissante des évolutions technologiques, ce qui leurs
impose la mise en place d'instruments de pilotage permettant de préserver leurs part de marché,
et surtout pour assurer leurs pérennité.

A ce titre le contrôle de gestion est considéré comme outil d'aide au pilotage qui contribue
à la réactivité de l'entreprise en optimisant l'efficacité , l'efficience et la qualité de service d'une
entité, il permet aussi la maîtrise de la gestion ,la coordination des différents actions ,et la
convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation .

De même, le suivi des réalisations, l’aide à la décision et l'adoption des mesures

correctives font partie de ses objectifs.

Pour ce faire, le contrôle de gestion déploie plusieurs outils notamment la gestion

budgétaire qui occupe une place centrale au sein de ce système. Elle peut être défini comme «
une gestion qui conduit la mise en place d'un réseau de budget couvrant toutes les activités de
l'entreprise ,ces programmes d'actions chiffrés sont appelés à servir d'outils de pilotage s'il
leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué
par la mise en évidence d'écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de divergences
et initier des actions correctives1 .» La gestion budgétaire permet donc une bonne visibilité pour
l'entreprise.

La gestion budgétaire en effet est considérée comme un outil de pilotage indispensable

au service de la performance des entreprises. Cette performance est associée à trois notions
fondamentales : l’efficacité qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs.
Efficience qui met en relation les résultats obtenus et les moyens engagés.la pertinence qui
mesure l’adéquation entre les objectifs et les moyens mobilisés. L’amélioration de cette
performance est devenue le cœur des préoccupations des dirigeants.

Ce présent mémoire cherche d'abord à porter une vue d'ensemble sur la gestion
budgétaire, ensuite à montrer l'apport de cette dernière à l'amélioration de la performance de
l’entreprise,

1
Alazard C et Sèparai S, (2010), contrôle de gestion, édition, Dunod, paris, p 218

1
 Et en dernier lieu à connaître la place qu'occupe cette pratique au sein des entreprises
marocaines et son impact sur leur performance.

Dans le cadre de notre recherche, nous tenterons d'apporter des éléments de réponse sur
la problématique suivante :

Comment la pratique de la gestion budgétaire contribue-t-elle à l'amélioration de la

performance des entreprises ?

Cette problématique de recherche peut se décliner en plusieurs interrogations :

Quelle est la place occupée par la gestion budgétaire au sein d’une entreprise ?

La gestion budgétaire influence-t-elle la performance d’une entreprise ? Et quel type de

performance ?

Méthodologie de la recherche :

Pour mener à bien notre travail, la démarche méthodologique s'articule autour de deux
phases :

- la recherche documentaire : nous a permis de cerner notre problématique ,de fixer les objectifs
de notre recherche, et de prendre connaissance des aspects théoriques liés , notamment à la
notion du contrôle de gestion, de la gestion budgétaire, et de la performance ,qui constituent les
principaux axes de notre travail . Cette recherche est faite par la consultation des ouvrages,
d'articles scientifiques, des mémoires, et des sites officiels.

- L’étude empirique visant à analyser la pratique de la gestion budgétaire au sein des entreprises
marocaines

Plan de travail :

Notre plan de travail se compose de trois chapitres :

Le premier mettre l'accent sur le cadre théorique et conceptuel du contrôle de gestion.

Le deuxième porte sur la généralité de la gestion budgétaire et démontre l’apport de cette

dernière à l'amélioration de la performance.

Le troisième chapitre est consacré à l'étude empirique menée auprès d'un échantillon de 15
entreprises afin de connaître la place qu'occupe la gestion budgétaire au sein de ces entreprises
et son impact sur leur performance.

2
Chapitre 1 : Le cadre théorique et conceptuel du contrôle de gestion
Pour survivre aux changements rapides de l'environnement, les entreprises doivent réagir,
Cela signifie la maîtrise de la gestion d'une part et la prise de décision opportune et appropriée.
D'autre part sa gestion consiste entre autres à optimiser l'allocation de ressources limitées
(humaines, financières, techniques, etc.) afin d'en tirer le meilleur profit.

Afin d'assurer le contrôle de la gestion de l'entreprise, un choix s'impose. En effet, le

contrôle de gestion permet aux managers de maintenir et améliorer la gestion de leurs activités
afin d'atteindre les objectifs qui leur sont assignés.

Cependant, le contrôle de gestion a beaucoup évolué ces dernières années, ce qui lui a
permis de s'enrichir et de devenir un outil important pour toute entreprise désireuse d'améliorer
ses performances.

Dans ce chapitre, nous tenterons de mettre l'accent sur les concepts de base du contrôle
de gestion en trois grandes parties : D'abord, dans une première partie, nous aborderons les
généralités du contrôle de gestion, tout en présentant son évolution historique, les différentes
définitions retenues par certains auteurs, sa mission, son champ d’application, et ses objectifs.

Nous présenterons ensuite la place du contrôle de gestion dans une organisation dans une
seconde partie en mettent l’accent sur son rôle dans la communication et l'animation de l’entité.
Enfin nous présenterons les différents outils et méthodes du contrôle de gestion dans la dernière
partie.

Section 1 : Les fondements de base du contrôle de gestion

La discipline du contrôle de gestion est née dans l'essor de la révolution industrielle au
XIXe siècle, dans le processus d'application de la division du travail et de l'attribution des tâches
dans les entreprises avec le taylorisme. A cette époque, on ne parlait que de la comptabilité
industrielle.
Son évolution est due à l'évolution de la comptabilité de gestion et de sa forme initiale
(classique), qui permet uniquement à ses utilisateurs d'évaluer le coût de leur production et ainsi
de pouvoir comparer leurs prix avec des concurrents.

Par la suite, ce modèle conceptuel a connu une évolution majeure liée à la pratique car
son application dans le domaine de la gestion constitue un outil de gestion de la performance
qui permet à une organisation de piloter la réalisation progressive de ses objectifs de
performance.

3
 Dans cette section, nous nous interrogerons d'abord sur son évolution et les différentes
définitions de la discipline, ensuite, nous présenterons les missions du contrôle de gestion et
son champ d’application et finalement on va montrer les objectifs du contrôle de gestion

1-Aperçu historique et définition du contrôle de gestion

Pour comprendre le contrôle de gestion, nous rappellerons son évolution avant d'aborder
quelques éléments de base et sa définition.

1-1 Aperçu historique du contrôle de gestion

Le concept de contrôle de gestion a quelque peu évolué au fil du temps, en partie en raison
des changements dans les conditions générales de gestion et des changements importants dans
les normes environnementales, culturelles et sociales. «Le contrôle des activités et le domaine
du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt corrélés à la phase d’industrialisation de la
fin du XIXe siècle et surtout au début du XXe siècle2.»
Avec l'expansion et la diversification des unités de production, la première évolution dans
les enjeux et le champ d'analyse du contrôle de gestion s'est produite. Il est devenu nécessaire
de déléguer des taches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants. Ainsi,
par l'analyse des coûts, l'entreprise établit des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les
réalisations et mesurer les écarts dans le cadre du contrôle budgétaire, Ensuite, la mesure des
produits et services évoluent dans un environnement turbulent caractérisé par l’incertitude et
l’asymétrie d’informations, ce qui impose aux managers de rechercher les moyens afin
d’assurer un bon contrôle pour l'aide à la décision et atteindre les objectifs globaux de
l’organisation.

Face à un environnement économique changeant, qui nécessite une plus grande

réactivité, la maîtrise des coûts au sein d'une entreprise devient indispensable.

« La connaissance des coûts et de leur évolution, et les systèmes informatiques qui leur
sont associés, sont des outils d'aide à la décision indispensables à tout manager exerçant ses
fonctions3. »

Jusqu'au début des années 1970, les modèles de contrôle de gestion existants reposaient
sur le processus de planification, de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire, divisé

2
Alazard C et Separi S, (2010), contrôle de gestion, manuel et application ,2 édition, Dunod, paris, p 5
3
Mendoza C et cauvin E et Delmond M et Dobler M et Malleret V, (2004), coûts et décisions, édition gualino,
paris, p 11, in Elbaqqaly A, (2017), thèse : L’apport du contrôle de gestion sociale à la performance des
entreprises, p 50

4
verticalement en une hiérarchie de centres de responsabilité et un système de pilotage axé sur
le couple objectifs-moyens.

Ce modèle, qui a prévalu depuis, a été conçu dans le cadre d'une gestion à l’essor du
taylorisme, fondée sur trois principes : stabilité dans le temps, parfaite information des
managers et recherche de la minimisation des coûts.

À partir des années 1970, des troubles à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation ont
forcé des questions sur les objectifs, les outils et les utilisations de ce modèle. En conséquence,
de nombreuses pressions et évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques ont
conduit à l'émergence de contrôles de gestion avec des objectifs, des approches et des outils
diversifiés plus larges.

À partir des années 1980, on assiste à de nouvelles structures organisationnelles dans les
entreprises, et les contrôles de gestion ont commencé à placer sur ces structures des mécanismes
d'orientation similaires aux structures traditionnelles des centres de responsabilité :
identification des gestionnaires, fixation des objectifs, définition des mesures de performance,
construction des budgets, formulation de plans d'actions.

Le contrôle de gestion moderne ne se contente plus de s'assurer que les ressources de

contrôle sont allouées et utilisées pour atteindre les objectifs, ils s'inscrivent désormais dans un
processus d'amélioration continue.

1-2 Approche conceptuelle du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a de nombreuses définitions. Chacun d'eux a développé un aspect
spécifique de cette discipline en pleine évolution.

Auparavant, il était considéré comme un contrôle sur l'utilisation des ressources allouées
aux différents services ou départements d'une organisation. Aujourd'hui, il est considéré comme
un système fondamental de pilotage de la performance, Cependant, on peut évoquer certaines
définitions :

Le plan comptable français définit le contrôle de gestion comme « un ensemble d'actions

prises pour fournir aux différents managers des données périodiques caractérisant le
fonctionnement de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévisionnelles

5
peut inciter les managers à déclencher des déclencheurs rapides, si nécessaire. Action
corrective appropriée4.»

Selon Anthony R.N qui est considéré comme le père fondateur du contrôle de gestion, il
définit le contrôle de gestion comme suit : « le contrôle de gestion est le processus pour lequel
les dirigeants s’assurent que les ressource sont obtenues est utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les
objectifs de l’organisation5.»Dans cette définition l'accent est mis sur :

- Le contrôle de l'allocation optimale des ressources de l'entreprise (financières,

technologiques, humaines, etc.).

- La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les objectifs fixés.

- La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport entre résultats et

moyens engagés.

En 1988, Il ajoute une autre définition : « le contrôle de gestion est un processus par
lequel les dirigeants influencent d’autre membre de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies6.» Donc on passe d’une gestion optimale des ressources à une notion managériale
essentielle du contrôle de gestion : il s'agit alors d'orienter le comportement des membres de
l'organisation vers l'accomplissement des buts stratégiques.
En outre Henri Bouquin situe le contrôle de gestion comme « interface entre le contrôle
stratégique et le contrôle d’exécution (ou opérationnel). L’ensemble des dispositifs et processus
qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes7. »

Selon cette définition, le contrôle de gestion peut être pensé comme un processus
permettant aux managers de s'assurer de la cohérence des choix stratégiques et des actions en
cours.

En essayant de synthétiser ces définitions, on peut dire que le contrôle de gestion est
un processus qui permet à l’entreprise de se doter d’objectifs à long, moyen, et court termes
s’assurer de leur mis en œuvre compatible à la stratégie adoptée en se basant sur un ensemble
de techniques et d’outils favorisant le rôle de conseil et de pilotage de l’organisation.

4
Doriath B, (2008), contrôle de gestion, édition, dunod, paris, p1
5
Anthony R.N,(1965) ,planing and control systems, a framework for analysis,division of research,harvard
university,boston,p17, in Mykita P et Tuszynski J,(2002),contrôle de gestion ,édition Foucher,paris,p8
6
Anthony R.N,(1988),the management control Function,the harvard business school press ,boston,p10 ,in
Mykita P et Tuszynski J,(2002),contrôle de gestion ,édition Foucher,paris,p9
7
Bouquin H, (1991), contrôle de gestion, édition PUF, paris, P 17

6
2-Champs d’application et les missions du contrôle de gestion

2-1 Généralité sur le champ d’application du contrôle de gestion

La maîtrise de la performance nécessite de nombreuses interactions entre les différentes
fonctions dans l'entreprise telles que la direction générales, la direction financière et la direction
des ressources humaines.

2-1-1 Le contrôle de gestion et stratégie

La stratégie est déterminée par la direction générale. Cette dernière précise vers quelle
direction l'entreprise doit se diriger à long terme.
La formulation d'une stratégie est un préalable indispensable à la mise en place d'un
contrôle de gestion dans ce cadre Le contrôle de gestion s’intervient à deux niveaux :
En amont, clarifier les options stratégiques, par exemple, il est courant de faire appel à un
service de contrôle de gestion pour analyser le business plan de l'entreprise cible lors de
l'acquisition d'une entreprise.
En aval, s'assurer que la stratégie est bien mise en œuvre dans toute l'entreprise.

2-1-2 le contrôle de gestion et finance

La fonction financière gère l'ensemble des transactions réalisées avec les établissements
financiers et avec les marchés financiers, selon la taille des entreprises. Les financiers cherchent
des financements à moindre coûts et des investissements créateurs de valeur pour les
actionnaires. Les exigences des actionnaires en matière de performance influencent le système
de contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion et la finance sont deux disciplines non seulement tournées vers le
passé mais également vers l'avenir. En particulier l'étude de la rentabilité des investissements
de toute nature est menée conjointement par le contrôle de gestion. La première fonction
sélectionne, conçoit le modèle et les critères de choix à appliquer (valeur actuelle, taux interne
de rentabilité, etc.) tandis que la seconde fonction assiste les opérationnels pour la prévision et
la sélection des données pertinentes. Enfin «l'ensemble de la démarche prévisionnelle (plans
stratégique et

opérationnel, budget) réalisée par le contrôle de gestion a un impact non négligeable en

matière de communication financière de l’entreprise8 .»

8
Burlaud A et Langlois G et Bringer M et Bonnier C, (2010),DCG11 : Contrôle de gestion, édition Foucher, p19

7
2-1-3 Le contrôle de gestion et GRH
Le contrôle de gestion interfère avec la fonction des ressources humaines, principalement
quant à l'organisation de entreprise et à la rémunération du personnel. En effet le contrôle de
gestion intervient dans le découpage de l'entreprise en entités plus ou moins autonomes. Il
mesure la performance des activités de l'entreprise et aussi celle des responsables de ces
activités.
L'évaluation de la performance des responsables doit être ; en théorie, associée à la
réalisation d'un objectif préalablement assigné et négocié. Toutefois, en pratique, le respect du
budget est souvent utilisé pour apprécier cette performance.

2-2 les missions du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion reçoit pour mission d’assister les décideurs dans leurs choix
organisationnels en leur permettant d’assurer la stabilité interne de leur organisation tout en
l’inscrivant au mieux dans la dynamique de son environnement .c’est donc «un processus global
aidant la direction générale à maitriser le temps et l’incertitude en lui apportant les informations
nécessaires l’assurant que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience9.»

Dans ce cadre, le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches, on peut les classer en
quatre catégories :

9
Dumas G et larue D,(2005),contrôle de gestion, édition lexis nexi ,paris,p21

8
 Figure 1: les missions du contrôleur de gestion

Planifier
*Connaitre l’environnement et anticiper l’évolution
*Traduire les objectifs stratégiques en terme économique

Responsabiliser
Mesurer
*Sensibiliser les opérationnels aux
* Définir les modalités de suivi
préoccupations de gestion
*Mesurer les performances et
s’assurer de la mise en pratique *Définir les actions dont les
des orientations stratégiques acteurs ont la maitriser et allouer
les moyens correspondants

Animer
*Garantir l’adéquation entre les processus de gestion et une organisation
toujours changeante
*Mettre à disposition des outils de pilotage

3-Objectifs du contrôle de gestion

Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion au sein de deux dimensions
inséparables : la première est de nature technico- économique où le contrôle de gestion a pour
objectifs d'aider à la décision et d'évaluer les performances. La deuxième est de portée
managériale, où le contrôle de gestion a pour objectifs d'aligner la stratégie, de favoriser
l'exercice des responsabilités, et d'orienter les comportements.

3-1 Les objectifs de dimension technico- économique

Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économie, efficiente et efficace
des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de :

9
*Aider à la décision

le contrôle de gestion, en déployant ses outils et méthodes de gestion apporte son

expertise dans la modélisation de problèmes complexes comme le calcul des écarts entre les
coûts réels et les coûts préétablis élaborés à partir des prévisions budgétaires et des standards
de production, permet d'identifier des causes des dérives des coûts par rapport aux prévisions
et ainsi, de prendre des décisions visant à corriger les dysfonctionnements.

*Evaluer les performances

Le contrôle de gestion apporte son expertise dans la mesure des performances par des
indicateurs chiffrés, comme dans le pilotage ou le management des performances. Il permet aux
managers de guider le système dont ils ont la responsabilité, ils disposent pour cela d’outils de
suivi des performances (Exemple : le contrôle budgétaire).

Le pilotage s’inscrit généralement dans une logique de régulation où il s’agit de comparer,

régulièrement, les états observés du système à des objectifs, des normes ou des standards, et
d’apporter des mesures correctrices en cas de dérives.

3-2 Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel, c’est une fonction
considérée comme stratégique dans l’entreprise, il a pour objectifs :

*D’aligner la stratégie

Le contrôle de gestion permet de traduire les buts stratégiques de l’entreprise en objectifs

stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance. Et de
décliner ces objectifs à tous les niveaux décisionnels de responsabilité (schéma ci-dessous).

Figure 2: Le redéploiement de la stratégie via le contrôle de gestion

Stratégie

Le contrôle de gestion

Actions

10
* Favoriser l’exercice des responsabilités

Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilités. Il permet la

délégation de la responsabilité et favorise son exercice en toute autonomie de décision, en
mettant à la disposition des managers, responsables, tout un ensemble d’outils et de dispositifs.

*D’orienter les comportements

Le contrôle de gestion garantit la cohésion organisationnelle et la coordination entre
unités de l’entreprise en orientant les comportements vers l’accomplissement des buts
organisationnels.

Pour conclure, le contrôle de gestion reste un outil important permettant la maîtrise de

la gestion, la coordination des différentes actions, et la convergence des objectifs de chaque
responsable opérationnel avec ceux de l'organisation. De même, le suivi des réalisations, l'aide
à la décision et l'adoption de mesures correctives font partie de ses objectifs. Il est un dispositif
d’aide au pilotage qui contribue à la réactivité de l’entreprise en optimisant l’efficacité,
l’efficience et la qualité de service d’une entité.

Section 2 : l’organisation et le contrôle de gestion

Dans cette section, nous présenterons d’abord l’organisation du contrôle de gestion en
centres de responsabilité, en suite on va traiter la place du contrôle de gestion au sien de
l’organisation. Finalement nous montrons le rôle du contrôle de gestion dans l’animation et la
communication d’une organisation.

1-L’organisation du contrôle de gestion en centres de responsabilité

Le contrôle de gestion structure l’organisation en centres de responsabilité.
1-1 La notion de centre de responsabilité

« Un centre de responsabilité est une partie, fraction ou subdivision d’une organisation

regroupée autour d’un responsable qui dispose de moyens et d’une autonomie de gestion pour
atteindre les objectifs qui lui ont été assigné (production, coût, profit, etc.)10 . », Autrement dit
un centre de responsabilité est un sous-système de l’organisation, qui transforme des ressources
(inputs) pour obtenir des biens ou services (outputs). Les biens ou services obtenus peuvent être
livrés soit à d'autres centres de responsabilité moyennant ou non la fracturation d'un prix (prix

10
Vidal O et Plot-vicard E , (2016),les essentiels du sup ; contrôle de gestion, édition Vuibert,p34

11
de cession interne), soit aux clients externes. Un centre de responsabilité est donc producteur
de revenus et créateur de valeur (schéma : ci-dessous).

Figure 3: Centre de responsabilité

Autres
Biens ou centres de
Ressources Centre de
services responsabilité
(inputs) responsabilité
(outputs)
Client final

Coût Valeur Revenus

Source : www.slidelplayer.fr consulté le 10/04/2022

1-2 Les différents types de centres de responsabilité

Plusieurs types de centres de responsabilité structurent le contrôle de gestion. Il est
possible de les classer selon l'étendue et le degré de responsabilité accordés à leur responsable
et notamment, en fonction des variables sur lesquelles il dispose d'une véritable capacité
d'action : les coûts, les recettes, les bénéfices, la rentabilité des investissements, etc. et sur
lesquelles d'ailleurs, on évalue la performance du centre "principe de contrôlabilité". Ce
principe stipule en effet, que le contrôleur de gestion doit faire porter la responsabilité d'un
manager uniquement sur des variables sur lesquelles il peut agir. Comme par exemple :

- Contrôler le responsable d'un atelier de fabrication sur la consommation des coûts de

fabrication

- Contrôler le responsable d'un magasin de ventes sur le chiffre d'affaires réalisé. On

distingue généralement quatre types de centres de responsabilité :

1-2-1 Les centres de coûts

Ce sont des centres dont le responsable ne peut maîtriser sauf les consommations de
ressources, c'est à dire des coûts. Deux types de centres de coûts existent : les centres de coûts
productifs caractérisés par des outputs tangibles (exemple : un atelier de fabrication) et les
centres de coûts discrétionnaires caractérisés par des outputs de nature immatérielle (exemple :
une direction des ressources humaines).

12
 1-2-2 Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires
Ce sont des centres évalués sur les quantités vendues et les prix pratiqués. Un responsable
régional des ventes, par exemple, s’engage sur un budget des ventes.

Cependant, le fait d’avoir un objectif exprimé en chiffre d’affaires peut avoir des effets
pervers. Pour augmenter le chiffre d’affaires, le vendeur peut agir sur les prix en accordant des
remises excessives : l’augmentation des ventes se fera au détriment de la rentabilité de
l’entreprise. Il peut également faire prendre un risque financier à son entreprise (risque de défaut
de paiement) en négligeant de vérifier la solvabilité du client.

1-2-3 Les centres de profit

Dans un centre de profit, le responsable est comptable à la fois des charges et des produits,

Il est jugé sur le niveau de résultat ou de marge qu’il génère. Le contrôle portant sur le résultat
permet de contrecarrer les effets pervers évoqués plus haut. Ainsi les vendeurs seront jugés sur
la marge réalisée (chiffre d’affaires net diminué des coûts commerciaux). Le responsable d’un
centre de profit doit avoir les qualités d’un manager capable de se conduire en entrepreneur et
d’intégrer tous les aspects de la gestion, dans une optique de maximisation du résultat.

1-2-4 Les centres d’investissement

« Un centre d’investissement suppose une délégation de pouvoir ne se limitant pas à la
simple exploitation (charge et produits), mais élargie au problème de l’investissement en
immobilisation. Généralement, l’organisation en centre d’investissement ne concerne que les
très grandes entreprises ou groupes ou les divisions et les filiales sont érigées en centre
d’investissement11 .» L’objectif d’une telle formule est de maximiser la rentabilité du capital
investi.

Pour conclure, le fait de diviser l’entreprise en centre de responsabilité présente plusieurs

Avantages :

- C’est un outil d’animation et de motivation des acteurs par la déclination des objectifs
communs en objectifs par centre.
- C’est un outil de décentralisation qui permet d’introduire de la souplesse dans
l’organisation et d’augmenter la rapidité des réactions.

11
Hemmi M et Marghich A, (2016), contrôle de gestion, édition El maarif al jadida, p 249

13
2-La place du contrôle de gestion dans l’organisation
« Il n’y a pas des règles et de normes pour positionner les contrôleurs de gestion dans
l’organigramme d’une organisation, puisque de nombreux facteurs de contingence, liés à la
taille, à la nature de pouvoir, à l’activité, conditionnent sa place12.»En générale, les entreprises
attribuent trois places différentes pour le contrôle de gestion ; le rattachement à la direction
générale, au directeur financier, ou bien il peut être placé au même niveau que d’autre direction.

2-1 Rattachement à la direction générale

C’est un signal fort pour lier Contrôle gestion et stratégie et donner un pouvoir et une
légitimité certaine. Dans cette situation le contrôle de gestion a un poids important du fait de
son rattachement direct à la direction générale, il reçoit des informations de tout premier ordre
sur les orientations que la direction générale souhaite donner à l’entreprise et aux activités. C’est
le modèle le plus apte à garantir au système de contrôle de gestion une forte indépendance de
jugement et d’analyse sur la marche de l’entreprise. Ce mode de rattachement peut être présenté
par le schéma suivant :

Figure 4: Rattachement au directeur général

Direction
générale

Contrôle
de gestion

Division 1 Division n

Source : magotteau E, (2001), contrôle de gestion, édition ellipses, paris, p 470

2-2 Rattachement au directeur financier

Cette position illustre une certaine dépendance du contrôleur de gestion au directeur
financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services et restreindre son terrain
à un domaine plus strictement financier, privilégiant des informations comptables au détriment
des informations plus opérationnelles (qualité, délai, volume, etc.).Le schéma suivant illustre
ce mode de rattachement :

12
Alazard.C et separi.S,(2010),op.cit.p30

14
Figure 5: Rattachement au directeur financier

Direction
générale

Division
Division Division Direction
Approvisionne-
Production Commerciale administrative
ments

Contrôle de
gestion

Source : magotteau. E, op.cit. p 471

2-3 Rattachement au même niveau que d’autre direction

Cette position accorde une place égale à toutes les directions en dessous de la direction
générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les directions et accorder au contrôleur un
pouvoir identique à celui des autres directeurs. Le schéma suivant propose une représentation
graphique de ce mode de rattachement

Figure 6: Rattachement en râteau

Direction
générale

Contrôle de
Administration Finance Technique Commerciale
gestion

Source : Buin X et Simon F-X, (2009), les nouveaux visages du contrôle de gestion, édition
dunod, paris, p51

15
3- Le rôle du contrôle de gestion dans la communication et l’animation
d’une organisation :
Le contrôle de gestion joue un rôle important dans la communication et l’animation d’une
organisation.

3-1 Le contrôle de gestion, fonction de communication

« Le contrôle de gestion est la fonction qui lie la direction générale aux managers
opérationnels, à travers la circulation d’informations. C’est une fonction pivot 13
.» C’est donc
une fonction de communication, qui est assurée par :

-un processus d’élaboration budgétaire

- un suivi périodique des réalisations
- une analyse des écarts et explication des résultats
- des réunions périodiques entre : contrôleur de gestion et dirigeant / contrôleur de gestion et
opérationnels
- un échange d’informations via des tableaux de bord

3-2 Le contrôle de gestion, fonction d’animation

Par le biais du budget, à la fois orientation de l’activité des membres de l’entreprise et
source d’informations sur les résultats de chacun, le contrôleur de gestion a un rôle d’animation
des managers et de leurs équipes, notamment par :

- une communication verticale (présentation des objectifs)

- une communication horizontale (explication des résultats)
- un feed-back (analyse des résultats et adaptations)
-un partage des « bonnes pratiques » (les benchmark)

Le contrôle de gestion est donc un véritable réceptacle d’informations, il est au centre de

tous les flux d’informations de l’organisation. Il reçoit, traite, analyse, explique et transmet à
d’autres les informations reçues. Sa place dans l’organisation est donc essentielle et elle est
maintenant devenue incontournable.

13
Loroy M, (2018), contrôle de gestion, l’essentiel en fiches, édtion,dunod,p7

16
Section 3 : Les outils et les méthodes du contrôle de gestion
Afin d'assurer l'efficacité et la qualité de sa gestion et de participer à la bonne marche de
l'entreprise, le contrôleur de gestion a besoin d’avoir une bonne compréhension des
performances réelles et de référence de l'entreprise concernée. Pour pouvoir établir les écarts
existants et apporter les actions correctives appropriées, divers outils de collecte, de traitement
et d'interprétation de données informatives sont mis en place. Dans cette section on va d’abord
mettre l’accent sur le principal outil qui est le budget, ensuite nous présenterons les tableaux de
bord, finalement on va discuter d’autres outils du contrôle de gestion.

1-Les budgets
Les budgets s’étendent à toute l’organisation et les liens qui existent entre eux assurent
la cohérence sur le court terme de l’ensemble. Le réseau des budgets rend possible la
consolidation des actions chiffrées et la présentation de documents de synthèse prévisionnel en
cohérence avec le plan opérationnel. Dans cette partie nous définirons d’abord le concept de
budget, puis nous présenterons ses différents types, finalement on va montrer l’articulation entre
les différents types du budget.

1-1 Définition et typologie du budget

1-1-1 Définition du budget

«Le budget est un programme à court terme détaillé, coordonner et valorisé, permettant
d’atteindre grâce à des moyens antérieurement définis .les objectifs issus de la stratégie de
l’entreprise14.»

Selon H. Bouquin « les budgets sont l’expression comptable et financière des plans
d’actions retenus pour que les objectifs visée et les moyens disponibles sur le court terme
convergent vers les buts à long terme de l’organisation15 .»

Pour D. Leclère un budget « représente la traduction ou le chiffrage en unités monétaires

de la mise en œuvre d’un programme16. »

D’après ces définitions du budget, on peut constater que ce dernier peut être défini comme
la traduction chiffrée des programmes d’actions des différents centres de responsabilité de
l’entreprise découlant des objectifs fixées par la direction générale.

14
Abou El Jaouad M,(2006),gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion ,édition maghrébine,casablanca,p9
15
Bouquin H, (1992), la maitrise des budgets dans l’entreprise, édition EDICEF, p9
16
Leclère D, (1994), gestion bugétaire,édition Eyrolles,p16

17
 1-1-2 Typologies des budgets
Les budgets peuvent être classés en deux grandes catégories : les budgets déterminants
et les budgets résultants.

1-1-2-1 Les budgets déterminants (ou opérationnels)

Les budgets déterminants sont liés au cycle d’exploitation de l’entreprise. Ils concernent
les ventes et la production.

A- le budget de vente : Ce budget constitue le premier budget à établir « c’est la clé de voûte
de l’ensemble budgétaire17. »Il peut être défini comme une prévision qui consiste à estimer les
ventes futures de l’entreprise en quantité et en valeurs.

B- le budget de production : Est la représentation finale et chiffrée de l’activité de production

.Son élaboration revient à chercher l’optimisation de la capacité de production.

1-1-2-2 Les budgets résultants

«Les budgets résultants traduisent les implications des ventes et de production au niveau
du fonctionnement des différents départements, services, ateliers, etc. 18.»Ils sont au nombre de
quatre, on trouve :

A- Budget d’approvisionnement : Ce budget permet d’assurer la disponibilité de l’ensemble

des éléments à consommer en quantité voulue, à un prix optimum et dans un délai maitrisé.il
découle directement du programme de production (ou de vente pour une entreprise
commerciale).ses composants sont : les achats, les stocks et la gestion administrative de la
fonction approvisionnements.

B- les budgets des frais généraux : Ils sont sans rapport direct avec l’activité, ils concernent
essentiellement les fonctions d’administration (direction générale, financière, ect.)

C-budget d’investissement : Ce budget résultant traduit les implications des ventes et de

production en matière d’investissement. Il retrace l’ensemble des décisions relatives à tous
projets d’investissement.

D- les états financiers prévisionnels : Ils résument l’impact de la mise en œuvre des budgets
fonctionnels : le budget de trésorerie essentiellement, et par analogie, les documents
prévisionnels de synthèse à savoir le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel.

17
Marghich A et hemmi M,op.cit,p246
18
Ibid, p311

18
Les documents de synthèse traduisent donc les conséquences financières de l’ensemble des
autres budgets.

1-2 L’articulation entre les différents budgets

Les budgets sont liés les unes aux autres et il n’est pas donc pas question de les établir
sans tenir compte de leur états de dépendance. Cette articulation est représentée par le schéma
suivant.

Figure 7: L’articulation des différents budgets

Source : Leclère D, (1994), gestion budgétaire, édition Eyrolles, p26 disponible sur
www.oreilly.com consulté le 15/04/2022

19
 Toute démarche s’inscrit dans un cadre plus vaste qui est la mise en œuvre de la stratégie
à moyens et long terme de l’entreprise, exprimée par son plan stratégique (1).

À plus court terme, toute la mécanique budgétaire part de l’évaluation de l’évolution de

l’environnement pour l’année à venir, et plus précisément de l’évolution du marché. Ce sont
donc en fait les commerciaux qui ont l’initiative, par le biais de l’étude de marche (2).

La note annuelle d’orientation (3) réalise donc une synthèse entre les aspirations à long
terme et l’opportunité à court terme, il permet de fixer les grandes lignes des orientations
budgétaires.

Ces orientations se concrétisent par le programme des ventes (4), d’où déroulent le
programme de production (5), puis le programme des approvisionnements(6).

Parallèlement, l’évolution de la situation peut faire naitre le besoin de nouveaux

investissement, par exemple pour faire face à l’accroissement programmé de la production, ou
au contraire la nécessite de restructurer si l’on anticipe une réduction au niveau d’activité, et
donc de désinvestir .les décisions correspondantes se traduisent par l’établissement
ou l’actualisation du plan d’investissement (7).

À partir des programmes d’activité, on va alors pouvoir chiffrer les budgets fonctionnels :
budget des services commerciaux (8), budgets des unités de production (ateliers, usines…) (9),
et budget des achats (10),et les budgets des services généraux (service administratifs par
exemple) (11).

Parallèlement à ce cheminement caractérisant les aspects opérationnels de la démarche

budgétaire, il faut se préoccuper également des aspects financiers : le programme d’activité
détermine la variation prévisionnelle de BFR (besoin en fond de roulement) (12), qui est un
élément déterminant à prendre en considération pour établir le plan de financement (13).

Tous les éléments précédents concernant l’exploitation doivent être centralisés et

regroupés par nature (au sens de la comptabilité générale) pour obtenir les produits
prévisionnels (14) et les charges prévisionnelles (15) afin de pouvoir établir le compte de
résultat prévisionnel(16). La prise en compte des décalages dans le temps liés aux flux de
règlement permet d’établir le budget de trésorerie (17).une synthèse générale peut alors
s’effectuer au niveau du bilan prévisionnel (18).

20
 Cette articulation des différents documents prévisionnels est présentée ici de façon
logique. Or dans la réalité, la procédure budgétaire ne peut pas suivre rigoureusement cet ordre
chronologique, dans la mesure où il peut exister de nombreux interactions ou itérations.

Pour conclure, les budgets sont liés les unes aux autres et il n’est pas donc pas question
de les établir sans tenir compte de leur état de dépendance.

2- Les tableaux de bord

Afin de piloter l’organisation, les dirigeants et responsable ont besoin à temps des
informations fiables et pertinentes leur permettant d’évaluer les résultats de leurs décidions
passées et de suivre l’avancement des actions en cours. Pour répondre à ses besoins il est
nécessaire de mettre en place un outil indispensable qui est le tableau de bord. Nous avons
assigné à cette partie trois principaux objectifs. Tout d’abord nous définirons le tableau de bord
et nous présenterons ses principaux objectifs .ensuite, nous discuterons les niveaux de tableau
de bord. Enfin nous verrons les principales phases de construction des tableaux de bord.

2-1 Définition et objectifs de tableau de bord

Le tableau de bord fournit un système d’information permettant de connaître, en
permanence et le plus possible, les données indispensables pour contrôler la marche de
l’entreprise à court terme et faciliter l’exercice des responsabilités.

2-1-1 Définition de tableau de bord

«Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la
même équipe ou le même responsable pour aider à décider, coordonner, et à contrôler les
actions d’u service. C’est un instrument de communication et de décision qui permet au
contrôleur de gestion d’attirer l‘attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin
de l’améliorer19.»

Selon M. LEROY, le tableau de bord « est une présentation synthétique et périodique des
indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation des objectifs de
son unité de gestion et d’en rendre compte20.»

Le tableau de bord est donc un tableau de synthèse qui représente périodiquement une
série des indicateurs clés destinées au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité.

19
Horngren C et Bhimani A et Datar S et Foster G, (2010),contrôle de gestion et gestion budgétaire ,édition
Nouveaux Horizons,paris,93

20
Leroy M, (1998), Le Tableau de Bord au service de l’entreprise , édition d’Organisation, paris ,p 14

21
2-1-2 Les objectifs de tableaux de tableau de bord
Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et
d’évaluation. Cependant, le système d’information qu’il constitue en fait aussi un outil de
communication aussi qu’une aide à la décision .ses principaux objectifs se présentent comme
suit :

- Évaluation de la performance : Dans un contexte décentralisé, il est indispensable de

vérifier que la délégation d’autorité a bien été employée pour atteindre les objectifs fixes. Le
tableau de bord permet de rende compte du degré de réalisation de l’objectif.

- Favoriser la communication interne : Lors de l’élaboration de tableaux de bord, les

responsables communiquent constamment avec :

* Leur hiérarchie pour justifier de l’état de certains indicateurs de performance et pour

partager des risques et des difficultés.

*D’autres responsables de centre de responsabilité pour améliorer les points

transversaux, ou pour identifier certaines bonnes pratiques.

- permettre une réaction rapidité : Les tableaux de bord sont conçus pour permettre une
action rapide. Ils communiquent les donnes indispensables au contrôle à court terme de la
marche de l’entreprise. Ils sont établis dans les délais très brefs et avec une périodicité élevée,
ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions correctives voir d’anticiper
l’évènement avant toute conséquence comptable.

2-2 Les niveaux de tableau de bord

En réalité il existe divers types de tableaux de bord selon le domaine dans lequel on se
trouve. Généralement, on peut distinguer trois types de tableaux :

2-2-1 Tableau de bord de gestion

Ce type de tableau présente les principaux indicateurs qu'un dirigeant doit savoir maîtriser
et lui permettre de piloter les activités de l'entreprise. Ce tableau de gestion est établi de manière
assez régulière, c’est-à-dire toutes les semaines ou tous les mois pour permettre une réactivité
à toute épreuve. Il s’agit d’un outil de pilotage à moyen terme.

2-2-2 Tableau de bord stratégique

C'est un tableau de bord stratégique regroupant les données essentielles au contrôle de la
mise en œuvre de la stratégie .Il s'agit d'un tableau équilibré entre des objectifs à court terme et

22
long terme , entre des mesures financière et non financiers , entre des indications stratégiques
et des indicateurs historique, et entre des perspectives de performance internes et externes.

2-2-3 Tableau de bord opérationnel

Ils communiquent aux responsables des centres de responsabilité les données
indispensables au contrôle à court terme de la marche de leur activité. Ce sont de véritables
outils d'autocontrôle des entités décentralisées.
Il existe autant de tableaux de bord différents que de fonctions distinctes ou de niveaux
hiérarchiques apparents. Au niveau d'un centre de responsabilité, il est possible d'avoir plusieurs
tableaux de bord. Cette pluralité des tableaux de bord est liée à leur périodicité (tableau par
jours, par semaine, par moi…).

De ce qui precéde on peut conclure que le tableau de bord est un véritable outil d’aide au
pilotage de l’entreprise dans la mesure où il permet :
- De contrôler en permanent les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire.

- Diagnostiquer les points faibles et de faire apparaitre les anomalies qui peuvent influencer les
résultats de l’entreprise.

- Favoriser la communication et l’échange d’information entre les différents niveaux

hiérarchiques.

- Donner aux dirigeants des informations sur les points clés de leur gestion ce qui implique une
sélection parfaite des indicateurs.

3-Les autres outils du contrôle de gestion

Dans cette partie nous présenterons d’autres outils du contrôle de gestion à savoir la
comptabilité générale, la comptabilité de gestion et le reporting.

3-1 La comptabilité générale

La comptabilité générale peut être définie comme un système de traitement de
l’information financière permettant de rassembler, de suivre et d’enregistrer ,en unité
monétaire, les opérations de l’entreprise en vue d’obtenir les document de synthèse utilisables
et interprétables pour les dirigeants de l’entreprise et pour les tiers afin de leur faciliter la prise
de décision économique .Elle constitue la première source d’information de l’entreprise de sorte
qu’elle permet :

23
 - De constater les produits et les charges que l’entreprise génère au cours d’un exercice
et de déterminer le résultat qui en découle (Compte de résultats et de charges).

- De dresser, à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimoniale (bilan) et

éventuellement d’en étudier l’évolution (tableau de financement).

Par ces différents aspects, elle forme un outil d’analyse non négligeable pour le contrôle
de gestion et un outil de base pour le pilotage d’une entreprise.

3–2 La comptabilité de gestion

La comptabilité de gestion permet de rapprocher chaque produit de ses coûts et diviser
les résultats par centre de décision permettant un meilleur pilotage .C’est par la comptabilité de
gestion que les performances d’une entreprise peuvent être mises en œuvre (par produit, par
fonction ou par département.).Cet outil offre plusieurs avantages. D’une part elle permet de
connaitre les coûts des différents fonctions assumer par l’entreprise ,de déterminer les bases
d’évaluation de certain éléments de bilan et d’expliquer les résultats en calculant les coûts des
produits pour les comparer au prix de vente correspondant .D’autre part elle permet d’établir
des prévisions des charges et des produits, d’en constater la réalisation et expliquer les écarts
qui en résulte. Alors la comptabilité de gestion est un outil indispensable du contrôle de gestion.

3-3 - Le roporting
Le roporting consiste à faire remonter les informations de gestion essentielles vers les
échelons supérieurs de l’entreprise jusqu’à la direction générale, il désigne à la fois :

- L’opération qui conduit au cheminent des données le long de l’organe hiérarchique

- « Les informations de synthèse sous diverses formes qui ont pour objectif d’informer
périodiquement la hiérarchie de la situation et des performances des centres de
responsabilités21.»

Le reporting est donc un outil de contrôle composé d'un ensemble d'indicateurs de

résultat qui sont établis à postériori et exécutés sur une base régulière pour informer la hiérarchie
de la performance du centre de responsabilisation. Il existe généralement deux types de
reporting, D'une part, le reporting interne, qui est généralement assurer par le contrôle de
gestion, il a pour objectif la collecte d’informations sur les segments d’activité et la mise sous

21
Dumas G et larue D, op.cit, p375

24
tension des managers, d’autre part le reporting externe, il est destiné essentiellement aux tiers
de l’entreprise (banquiers, actionnaires, etc.).

Ce chapitre nous a permet de bien comprendre l’indissociabilité du contrôle de gestion

pour un bon fonctionnement de l’organisation, du fait qu’il représente un outil permettant
d’accomplir plusieurs taches à savoir : assurer le suivi et le pilotage de l’activité, collecter et
diffuser l’information, conseiller et aider à la prise de décision.

En effet le contrôle de gestion est un processus qui permet à l’entreprise de se doter

d’objectifs à long, moyen, et court termes et de s’assurer de leur mis en œuvre compatible à la
stratégie adoptée en se basant sur un ensemble de techniques et d’outils favorisant le rôle de
conseil et de pilotage de l’organisation. Parmi ces outils on trouve Le budget qui représente la
traduction ou le chiffrage en unité monétaire de la mise en œuvre d’un programme.
L’élaboration de ce budget nécessite la mise en place d’un mode de gestion qui appelé la
gestion budgétaire. Pour mieux comprendre tous les aspects de cette pratique, nous allons y
apporter plus d’éclaircissement dans le prochain chapitre.

25
Chapitre 2 : la gestion budgétaire au service de la performance
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience conformément aux objectifs
de l’organisation. Autrement dit le contrôle de gestion est un processus pour le pilotage de la
performance à travers l’ensemble des outils adoptés par le contrôleur de gestion parmi ces outils
qui nous intéressent et qui fait l’objet de notre recherche c’est la gestion budgétaire qui reste un
mode de gestion qui englobe tous les aspects de l’entreprise dans un ensemble cohérent de
prévisions chiffrées (budgets). Cette gestion qui permet le suivi de l’activité de l’entreprise en
comparant son activité effective à l’activité prévue élaborée par la gestion budgétaire et
prévisionnelle, ce qui doit conduire à l’action corrective dans un objectif d’améliorer la
performance. Dans ce deuxième chapitre, nous présenterons, dans une première section les
généralités de la gestion budgétaire. La seconde section sera consacrée à la présentation des
méthodes et des étapes d’élaboration des budgets. La troisième section montrera l’apport de
la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Section 1 : Généralités sur la gestion budgétaire

Afin de mieux cerner la portée de la gestion budgétaire, nous allons évoquer dans cette
section les origines historiques de la gestion budgétaire, ses différentes définitions, son
importance et finalement nous allons étudier les principaux objectifs de la gestion budgétaire.

1- Les origines historiques de la gestion budgétaire

1-1 L’origine du budget

« Le terme budget vient d’un mot de l’ancien français, la « bougette », ou « petite bouge
», la « bouge » désignait au Moyen Âge le coffre ou le sac permettant au voyageur d’emporter
avec lui marchandises ou effets personnels22. »

Aujourd’hui, c’est plutôt de bagage que nous parlons « un long voyage ne s’improvise
pas, il faut prévoir, programmer les étapes à l’auberge, et disposer de la somme nécessaire
pour couvrir les dépenses. La bougette est là pour cela. Quel plus beau symbole trouver pour
la gestion prévisionnelle 23! »

Le terme budget a ensuite été repris par les Anglais, pour signifier la somme d’argent
allouée à une entité administrative (ministre) pour que celle-ci puisse fonctionner et mettre en

22
Leclère D,(2012),l’essentiel de la gestion budgétaire ,édition EYROLLES,paris,p7
23
Bendriouch A,(2008),système budgétaire pour le contrôle de gestion, édition COGEFOS,p12

26
œuvre les décisions du Parlement. Chaque entité administrative dispose d’une assez grande
autonomie de décision, mais dans le cadre d’une enveloppe budgétaire permettant d’effectuer
un contrôle a priori .Aucune dépense ne pourra être engagée si elle n’a pas été prévue dans le
cadre du budget. Alors, Le budget devient un terme de droit public, et la procédure budgétaire
un des fondements des institutions parlementaires.

Notant que ce mécanisme d’allocation budgétaire permet à l’Etat de résoudre un délicat

problème de gestion : «comment décentraliser tout en gardant le contrôle ? Le vote de budget
permet d’arrêter les dépenses et les recettes ; une dépense ne peut être engagée que si elle a
été prévue dans le cadre d’une ligne budgétaire24. » Puis cette technique budgétaire a transféré
du secteur public au secteur privé en raison de plusieurs facteurs, notamment organisationnels
et économiques, que nous expliquerons dans le paragraphe suivant.

1-2 Les facteurs d’émergence de La gestion budgétaire dans le secteur privé

Un grande Nombre de chercheurs se sont interrogés aux conditions de cette émergence.
Il semble résulter d’une combinaison de plusieurs facteurs, principalement ceux
organisationnels et économiques.

1-2-1 Les facteurs organisationnels

«Au début du XXe siècle, nous allons assister au développement d’un phénomène de
l’émergence d’organisations économiques de grande taille25», la forte diversification de leur
activités ce qui a conduit à l’apparition de la structure divisionnaire, dont la logique de la gestion
est très différente de celle de l’entreprise individuelle ce qui a complexifié d’avantage le
contrôle organisationnel.

Selon Nicolas Bernard, « un historien du système budgétaire, le contrôle budgétaire est

apparu à cette époque à peu près simultanément aux Etats Unis, en grande Bretagne et en
France, il s’est d’abord implanté dans les grandes entreprises qui, du fait de leur taille,
connaissent des problèmes identiques à ceux des administrations en ce qui concerne la
décentralisation, la coordination et le contrôle26 ». La croissance de la taille des entreprises
américaines et l’évolution de leur structure vers une configuration décisionnelle a généré un
besoin de contrôler les divisions décentralisés .Cependant pour les entreprises européennes,

24
Bendriouch A ,op.cit.p13
25
Leclère, D,op.cit. p8
26
Berland N, (1999), L'histoire du contrôle budgétaire en France, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion,
Université Paris-Dauphine, p92, in Bendriouch A,(2008),système budgétaire pour le contrôle de gestion, édition
COGEFOS,p14

27
c’est la mise en place d’un contrôle budgétaire et la création des centre de responsabilités qui
ont conduit aux transformations organisationnelles. Le budget a donc été pour certains la
conséquence et pour d’autre la condition nécessaire de la mise en place d’une structure
divisionnelle, il est préférable par conséquent de parler plutôt d’une adéquation entre les
premières cas d’utilisations de la gestion budgétaire d’une part et la structure divisionnelle
d’autre part.

1-2-2 Les facteurs économiques

Selon Berland, « Le contexte économique joue un rôle particulier dans le développement
du contrôle budgétaire en conditionnant la performance de l’outil de gestion27. ». En effet, la
croissance d’après-guerre et le marché structurellement caractérisé par une demande supérieure
à l’offre permettaient des prévisions assez précises de l’évolution de l’environnement. Ces
caractéristiques garantissaient une certaine fiabilité du budget ainsi qu’une crédibilité.

Selon Edwards, « le développement de la technique budgétaire dans l’industrie

métallurgique en Grande-Bretagne s’est déroulé dans un contexte économique difficile après
la Première guerre mondiale : forte concurrence, pression sur les prix venant de l’Étranger,
surcapacité de production, etc. Dans ces conditions le calcul des coûts et des bénéfices
s’imposait pour pouvoir fixer les prix et les marges et améliorer l’efficience des entreprises28 .»

Pour le cas de la France, Alcouffe et al. Remarquent également que « la prévisibilité de

l’environnement économique, monopoles, forte croissance, développement des outils de
planification stratégique…) a facilité la mise en place du contrôle budgétaire29 ». De même,
selon N. Berland , « la technique budgétaire n’atteint sa maturité et sa généralisation en
France que pendant la période d’après-guerre quand la croissance soutenue et l’expansion de
la demande permettent la prévision assez précise des paramètres de l’environnement et la

27
Berland N, (1999), L'histoire du contrôle budgétaire en France, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion,
Université Paris-Dauphine, p92, in Komarev I,(2007) , La place des budgets dans le dispositif de contrôle de
gestion : une approche contingente , Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Montesquieu -
Bordeaux IV,p42
28
Edwards J.R et Boyns T et Matthews M, (2002), Standard costing and budgetary control in the British iron and
steel industry. A study of accounting change, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 15, N° 1,
pp :12-45 in Komarev I,(2007) , La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche
contingente , Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Montesquieu - Bordeaux IV,p 59
29
Alcouffe S et Berland N. et Levant Y, (2003), Les facteurs de diffusion des innovations managériales en
comptabilité et contrôle de gestion: une étude comparative, Comptabilité, Contrôle, Audit, Numéro spécial - Mai,
pp : 7-26. Komarev I,(2007) , La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une approche
contingente , Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Montesquieu - Bordeaux IV,p59

28
concentration des efforts sur l’optimisation des processus internes 30
.» Il faudrait cependant
nuancer cette conclusion avec la remarque de T. Boyns, « que certaines des entreprises
britanniques utilisant le contrôle budgétaire, après avoir compris leur incapacité de prévoir
avec précision les caractéristiques futures du marché, ont commencé à utiliser les budgets pour
simuler les états futurs possibles de l’environnement et à imaginer des différents plans d’action
en conséquence31 » Dans des environnements fortement instables, la fonction de planification
de la technique budgétaire peut donc s’avérer plus importante que celle du contrôle.

De tous ce qui précède on peut dire que la gestion budgétaire est pensée pour les
organisations publiques dans un premier temps, puis il a été adopté dans les entreprises privées
suite à un enchevêtrement de facteurs économiques et organisationnels. L’influence des facteurs
organisationnels (croissance et complexification des structures, besoin de contrôle du
management délégué, besoin d’instruments de prévision et de gestion) reste la plus évidente.

2- Définition et importance de la gestion budgétaire

Le plan comptable général français définit la gestion budgétaire comme étant « un
mode de gestion consistant à traduire en programme d’action chiffrés appelés budget les
décisions prises par la direction avec la participation des responsables32. ». Dans cette partie
on va présenter les différentes définitions de la gestion budgétaire données par de nombreux
auteurs et par la suite nous allons montrer l’importance de cet instrument.

30
Berland N, (1999), L’histoire du contrôle budgétaire en France, Thèse de Doctorat, Université Paris IX –
Dauphine, paris in Komarev I,(2007) , La place des budgets dans le dispositif de contrôle de gestion : une
approche contingente , Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Montesquieu - Bordeaux IV,p60
31
BOYNS T. (1998), Budgets and budgetary control in British businesses to c.1945, Accounting, Business and
Financial History, Vol. 8, N° 3, pp : 261-301 in Komarev I, (2007) , La place des budgets dans le dispositif de
contrôle de gestion : une approche contingente , Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université
Montesquieu - Bordeaux IV,60
32
Hemmi M et Marghich A, (2016), contrôle de gestion, édition el maarif al jadida, rabat, p239

29
2-1 Approche conceptuelle de la gestion budgétaire

De nombreuses définitions ont été formulées par les auteurs, nous allons citer quelques-
unes :

Selon Forget J, la gestion budgétaire est « l’ensemble des techniques mises en œuvre pour
établir des prévisions applicables à la gestion d’une entreprise et pour comparer aux résultats
effectivement constates33.»

Les deux auteurs Alazars C et Sèparai S, ont défini ce mode de gestion comme : « Une
gestion qui conduit la mise en place d'un réseau de budget couvrant toutes les activités de
l'entreprise. Ces programmes d'actions chiffrés sont appelés à servir d'outils de pilotage s'il
leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont le cœur est constitué
par la mise en évidence d'écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes de divergences
et initier des actions correctrices34 .»

Pour Hamini, la gestion budgétaire est « un mode de gestion qui englobe tous les aspects
de l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévision chiffrées (les budgets) 35
.»

D’après ces définitions on peut conclure que la gestion budgétaire est un ensemble de
techniques qui visent à établir des prévisions chiffrées (budgets) applicable à la gestion d’une
entreprise dans le but de permettre un contrôle budgétaire qui consiste à faire la comparaison
systématique des prévisions et les réalisations afin de ressortir des écarts et d’apporter des
corrections aux insuffisances en vue d’améliorer les performance de l’entreprise .

2-2 L’importance de la gestion budgétaire.

Le recours de plus en plus fréquent que les entreprises font à la technique de budgétisation
s’explique par deux raisons :

La première raison concerne l’évolution de la fonction direction. En effet, placés à des

postes décisifs de responsabilité et d’action, les dirigeant d’entreprise doivent réunir toute à la
fois des qualités de tacticien et de stratégie ; leur efficacité s’estime en fonction de leur capacités
de discerner les difficultés à concevoir des solutions nouvelles et rapides ,à motiver les
collaborateurs ,à développer la communication horizontale et verticale, pour ce faire, ils ont
besoin d’un cadre de référence et d’un modèle synthétique de fonctionnement de l’entreprise

33
Forget J, (2005), gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, édition d’organisation,
paris ,9
34
Alazard C et Sèparai S, (2010), contrôle de gestion, édition, Dunod, paris, p 218
35
Hamini A, (2001), gestion budgétaire et compatibilité prévisionnelle, édition BERTI, p5

30
apte à préciser si les actions engagées correspondent aux objectifs fixés .devant ces impositions
la gestion budgétaire constitue ce système de pilotage et se révèle être capable de
faciliter l’estimation des risques prévisibles aussi que la préparation des décisions
opérationnelles.

La deuxième raison est liée à l’évolution actuelle de la situation économique et de

l’environnement concurrentiels de l’entreprise. « Sous les pressions de l’environnement, les
entreprises et leur dirigeants sont contraints de trouver et d’appliquer des solutions correctes
aux problèmes de gaspillages des ressources humaines ,techniques et financiers .l’une de ces
solutions consiste en le respect d’une très grande rigueur dans la gestion courante de
l’exploitation 36 .»

3- Les objectifs de la gestion budgétaire

Le rôle du budget dépasse le simple chiffrage des prévisions d’un centre de responsabilité,
il constitue une norme selon laquelle on peut se référer afin d’assurer que les ressources sont
bien attribués et consommés d’autre part il peut être considérer comme un outil de délégation
et motivation.

3-1 Le budget comme un instrument d’aide à la décision.

« L’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix en
identifiant les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des
résultats de l’entreprise 37 ».De surcroît, la gestion budgétaire oblige la direction à préciser ses
objectifs à long et moyen terme par des programmes et plans d’investissement et de
financement. Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la
décision dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme.

Les entreprises réagissent fréquemment, d’une manière improvisée, aux changements de

leur environnement, faute d’avoir prévu et organisé leur conduite face à des changements
prévisibles.

La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises quelques soit la dimension de leur
affaires, la possibilité de provoquer et de maitriser le changement au lieu de subir, en procédant
successivement :

-À la détection des principaux problèmes à résoudre.

36
Abou el Jaouad M, op.cit, p11
37
Leclére D, (1994),gestion budgétaire ,édition Eyrolls,p9

31
 -Au choix d’un avenir désiré.

-À l’étude des lignes d’actions possibles et aux choix des meilleurs d’entre-elle.

-À l’étude de solutions de remplacement éventuelles.

3-2 Le budget comme instrument de motivation et de communication

La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle entraîne, aboutit à une
meilleure synergie et permet aussi aux responsables des centres de responsabilité de connaitre
les objectifs de la direction générale et d’en déduire leurs propres objectifs et pour la direction
générale d’être informée des possibilités d’actions des centres de responsabilités et d’en tenir
compte pour l’élaboration de ses budgets. Cependant, La procédure d’établissement des budgets
joue un rôle très important sur le plan psychologie de relations entre les différents acteurs
associés au fonctionnement interne de l’entreprise.

3-3 Le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence

La gestion budgétaire apparait comme un instrument de cohérence d’une part entre les
différentes activités de l’entreprise, dont elle permet de coordonner les plans d’action en vue de
la réalisation des objectifs généraux prédéterminés. Et d’autre part entre les différentes étapes
de la préparation des décisions.

La gestion budgétaire aide à l’intégration des différents partenaires de l’entreprise car si

le budget définitif reflète les budgets poursuivis par la direction générale, son élaboration et
plus encore son exécution exige une décentralisation et une délégation à différentes échelons
d’un nombre important de responsabilités.

3-4 Le budget comme instrument de contrôle et de maitrise de gestion

« La décentralisation et la délégation du pouvoir supposent en retour que la direction
puisse s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs poursuivre 38
». En effet, en
fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies des comptes établis, le
gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions et le cas échéant les actions correctives. Les
responsables sont souvent en situation d’informations imparfaite par conséquent les décisions
prises ne seront pas optimales les effectifs peuvent s’écarter des objectifs il est donc nécessaire
de mettre en place des procédures de contrôle par rétroaction des écarts entre prévision et
réalisation, en vue d’éviter les dérapages.

38
Abou el jaouad M ,(2006),gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion ,édition Maghrèbine,casablanca,p13

32
 La budgétisation répond à deux finalités primordiales :

-Elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de
l’entreprise .le budget rassemble à un contrat passé entre l’entreprise et ses actionnaires .ces
derniers attendent le niveau de rentabilité qui leur a été proposé par la direction, lors de
présentation du budget.

-Elle permet de présenter la situation et la structure financière de l’entreprise .le budget

fournit à la direction un document permettant de voir et prévoir les actions à mener pour
atteindre les objectifs fixés.

La gestion budgétaire permet donc de réduire les aléas, de prévoir les solutions de
prospérité futures et d’envisager de ce fait des projets d’exploitation ou au contraire, de sonder
les situations de crise afin de planifier à distance les solutions adéquates pour sortir l’entreprise
de sa régression et préparer sa relance vers nouvelle croissance.

Section 2 : Le processus budgétaire

Le processus d'élaboration des budgets diffère d’une entreprise à l'autre, en effet, il existe
plusieurs façons de préparer le budget d'une organisation ; Cela dépend du style de
management, de la structure de l'organisation ainsi que du degré de développement du système
d'information. En d’autres termes, il est pratiquement impossible de trouver dans le monde des
affaires deux organisations qui ont des procédures de budgétisation identiques en tous points.

Cette section sera consacrer à présenter dans un première lieu les différents méthodes
d’élaboration des budgets, et dans un deuxième lieu la procédure budgétaire, et finalement les
principaux aspects relatifs au contrôle budgétaire.

1- Les méthodes d'élaboration des budgets

Il existe plusieurs méthodes d’élaboration des budgets, nous allons identifier trois
méthodes principales :

1-1 La budgétisation à base zéro (BBZ)

«La méthode du budget Base zéro est une méthode de budgétisation qui exige de chaque
responsable de justifier son budget sur la base de sa contribution aux objectifs de l'organisation
sans référence aux acquis du passé39.»

39
Bendriouch A, op.cit, p 99

33
 Cette méthode de Budgétisation est basée sur une analyse des frais par centre d'activités,
eux même analysés par activité élémentaire on module de décision impliquant un responsable
unique.

Chaque responsable concerné établit pour chaque module de décision des propositions
budgétaire sur la base des objectifs à atteindre qui doivent être assorties de plusieurs
alternatives.

1-1-1 Principe de la méthode

La procédure du budget base zèro (en anglais zéro Base Budgeting) est basée sur le
principe que rien n’est jamais acquis. La reconduction d'un budget d'une année sur l'autre est
donc exclue par principe. Pour préparer son budget, chaque gestionnaire et décideur doit donc
justifier, dans le délai et sans tenir compte de ce qui se faisait, tous les postes du budget dont il
a la responsabilité et donner la preuve de la nécessité d'effectuer telle ou telle dépense.

1-1-2 Appréciation de la méthode de budgétisation à base zéro.

Nous présenterons les avantages et les inconvénients de cette méthode dans le tableau
suivant :

Tableau 1: Appréciation de la méthode de budgétisation à base zéro.

Avantages Limites

- une meilleur maîtrise des dépenses - lourdeur de sa mise en œuvre.

- outil d'amélioration de performance de - stressante.
gestion et d'aide à la décision. -nécessite une définition stricte des taches de
-permet d'une bonne répartition des tâches et chaque responsable en vue d'une bonne
ainsi une allocation optimale des ressources. imputation des charges.

34
1-2 La Budgétisation par département
« Cette méthode est basée sur une analyse des frais selon l'organigramme générale de
l’organisation40.» C'est une approche « Top - down », dans laquelle les propositions et décisions
budgétaires viennent d’en haut, imposé par la direction générale de façon unilatérale, et relayés
par la hiérarchie.

La méthode est utilisée principalement dans les administrations généralement par

département ministériel ; mais on la rencontre aussi dans beaucoup d'organisation, notamment
les grandes entreprises n'ayant pas de la délégation de pouvoir.

1-2-1 Principe de la méthode

C'est une méthode empruntée aux pratiques de l'administration. Elle consiste à fixer pour
chaque département une enveloppe budgétaire annuelle à ne dépasser sous aucun prétexte. On
reconnaît ici dans le budget un instrument au service de la bureaucratie, la direction utilise le
pouvoir de l'argent pour asseoir son contrôle sur l'organisation. On peut donc dire que cette
méthode ne répond pas à des considérations de développement ou de performance, mais plutôt
à des impératifs de rationalisation des dépenses pour sortir d'une passe difficile, ou atteindre un
résultat imposé d'en haut. Elle relève d'une logique bureaucratie dans laquelle le budget est
utilisé surtout comme instrument de contrôle financier des dépenses, cependant, les principaux
avantages et inconvénients de cette méthode se présentent comme suit :

1-2-2 Avantages et limites de la méthode de Budgétisation par département

Nous présenterons les avantages et les inconvénients de cette méthode dans le tableau
suivant

Tableau 2: Avantages et limites de la méthode de Budgétisation par département

Avantages Limites
-Elle permet de rationaliser de façon -Elle n'encourage pas l'initiative et la
autoritaire les dépenses participation de responsables
-Elle ne tient pas compte en première lieu le
développement et la performance de gestion.

40
ibid, p 116

35
1-3 La budgétisation par centre de responsabilité
C'est une méthode de budgétisation participative par centre de responsabilité. C'est une
approche « Botton- up », les budgets étant proposés à partir du bas de l’échelle hiérarchique par
les opérationnels sur la base des objectifs fixés par la direction générale.

Elle est utilisée dans les entreprises bien structurées, pratiquant la direction participative
par objectif avec délégation de responsabilités, et disposant d'une fonction contrôle de gestion.

1-3-1 Principe de la méthode

Comme son nom l’indique, cette méthode consiste à préparer le budget par centre de
responsabilité chaque responsable prépare et propose un budget pour son unité sur la base des
objectif globaux fixes pour l'entreprise. Les budgets ainsi proposés sont ensuite négociés avec
la direction et arrêtés d'un commun accord. Une fois arrêtés, ils deviennent une sorte de contrat
entre les deux parties :

-D'un côté le responsable de centre qui s'engage à réaliser les objectifs fixés
conformément aux objectifs globaux de l'entreprise.

- De l'autre coté la direction s'engage à mettre à sa disposition les moyens convenus dans
le cadre du budget arrêté pour atteindre ces objectifs.

1-3-2 L'appréciation de la méthode de budgétisation par centre de

responsabilité.
Nous présenterons les avantages et les inconvénients de cette méthode dans le tableau suivant :

Tableau 3: L'appréciation de la méthode de budgétisation par centre de responsabilité.

Avantages Limites
-la préparation du terrain à une véritable -La méthode réclame un temps relativement
décentralisation et délégation de pouvoir, long pour arrêter des budgets et peut s'avérer
indispensable à l'amélioration des couteuse pour l'organisation.
performances de la gestion. -Peut parfois mener à une sur estimation des
-les budgets apparaissent comme un dépenses pour évider les contraintes
chiffrage détaillé par centre des moyens, budgétaires.
humains matériels et financiers nécessaire
pour réaliser les objectifs, et partant la
stratégie de l'entreprise.
On peut conclure que la méthode utilisant l‘approche participative est celle qui permet
d’améliorer la performance de l’entreprise.
36
2-la procédure budgétaire
« La procédure Budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de
l'entreprise41 .»

Selon l'hypothèse d'un exercice comptable et budgétaire calqué sur l'année civile, le
scénario classique, pour une entreprise pratiquant une décentralisation raisonnable des
responsabilités, se présente comme suit :

Figure 8: le cycle Budgétaire

1 er janvier : début de mise en œuvre du budget

Décembre : budget définitif

Novembre : navette budgétaire en cours d’année :

Suivi budgétaire

Octobre : premières esquisses

Septembre : note d’orientation

Fin juin : situation intermédiaire (Rapport semestriel)

source : léclére D ,op.cit p13

D'après léclére. D les principales étapes pour la construction d'un Budget sont :

41
- Hemmi M et Marghich A,op.cit , p 245

37
2-1 La diffusion de la note d'orientation générale (lettre de cadrage)
La diffusion de la stratégie et du plan opérationnel est réalisée via une note d'orientation.
Cette note est un document confidentiel de quelques pages destiné aux cadres dirigeants
responsable des principales fonctions de l'entreprise.

« Elle définit en quelque sorte ˝ la philosophie ˝ de la direction pour l'année à venir, et

fixe les grandes orientations en accord avec le contenu du plan stratégique, en tenant compte
des infléchissements nécessaires en fonction de l'évolution de l’environnement42.»

Cette note est d'une importance considérable, car elle permet de faire le lieu entre la
gestion stratégique et la gestion quotidienne de l'entreprise. Elle fixe le cadre dans lequel les
différents responsables vont pouvoir situer leur action et exercer leur autonomie de gestion en
fonction du degré de délégation de responsabilité dont ils jouissent. On trouve généralement
dans cette note :

- Une analyse de la situation économique d'ensemble.

- Une anticipation de la valeur de certaines variables aux quelles chaque service devra se
référer pour établir ses précisions Budgétaires, si l'on veut assurer la compatibilité et
l'articulation de ces différents prévisions ;

- Des indicateurs sur les grandes orientations stratégiques retenues (secteur d'activité à
développer, ou au contraire à restructurer, par exemple.)

- Un certain nombre d'objectifs cohérents avec les orientations stratégiques, exprimés en

termes de chiffre d'affaires ou de rentabilité qui devront ensuite être déclinés dans les différents
budgets.

2-2 L’établissement décentralisé des éléments de la première esquisse

budgétaire
En fonction des grandes orientations définis par la direction, chaque unité décentralisée
(département, fonction, service) établit de façon décentralisée son propre budget.

En effet, ce sont les opérationnels qui détiennent les informations commerciales ou

technique nécessaires à l'établissement des budgets.

42
Léclere D,op.cit,p14

38
2-3 L'harmonisation des budgets et la procédure de navette
Les différents budgets établis de façon décentralisée ne constituent que des esquisses qui
doivent être harmonisées. Il est en effet assez rare que les budgets réalisés lors des premières
itérations réussissent à établir un équilibre satisfaisant tous les acteurs, les différents
responsables peuvent avoir des positions divergents, voir même conflictuelles sur de nombreux
problèmes ayant une incidence sur l'établissement des budgets. D'autre part l'addition des
prévisions de dépenses des différents services ou départements peut donner une résultante
incompatible avec certaines contraintes globales, notamment en matière de trésorerie ou de
financement.

Il faut donc définir une procédure permettant de réduire les incohérences, de trouver des
compromis de réaliser des arbitrages. Cette procédure repose sur le principe de la navette
budgétaire, qui en général se déroule dans le courant de mois de novembre. Les projets de
budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination
animée par la direction financière ou le contrôle de gestion.

Si des modifications doivent être apportées, une nouvelle proposition budgétaire sera
alors transmise et soumise à approbation. On voit donc que la procédure d'établissement des
budgets est une procédure itérative.

2-4 Le budget définitif

Après quelques itérations, on devrait converger vers un projet globalement acceptable par
ce que respectant les différentes contraintes, et satisfaisant à la fois les responsables
fonctionnels et la direction générale. Notons que l'intérêt bien compris de chaque responsable
est en effet d'arriver rapidement à un compromis, afin d'éviter de se voir imposer un arbitrage
autoritaire de la direction générale pouvant être moins favorable.

Alors les budgets sont établis et définitivement arrêtés après de sérieuses études et
simulations visant l'usage efficace et efficient des ressources mises à disposition de l'entreprise.

2-5 Le suivi budgétaire

Ce suivi est indissociable de la gestion budgétaire. Après l'établissement du budget
définitif, on entre dans l'exercice budgétaire. Le budget est mis en œuvre, et périodiquement,
en principe tous les mois, le contrôle de gestion calcule et analyse les écarts entre les prévisions
budgétaires et les performances effectives enregistrées par le système comptable.

39
 Le but du contrôle budgétaire est d'organiser un système d'alerte permettant aux
responsables d'être informés le plus rapidement possible d'un risque de dérapage par rapport
aux provisions afin de pouvoir réagir par les mesures correctrices nécessaires.

3-le contrôle budgétaire ou suivi budgétaire

Le contrôle des budgets est la phase ultime du processus budgétaire, appelé
communément contrôle budgétaire. Cette phase est très importante et d’un grand intérêt dans
la mesure où elle permet de comparer périodiquement les réalisations avec les prévisions afin
de mettre en évidence des écarts qui doivent appeler à des actions correctives.

Dans cette partie nous allons traiter les principaux aspects relatifs au contrôle budgétaire
à savoir les types de contrôle budgétaire, le calcul et l’analyse des écarts et la mise en œuvre
des actions correctives.

3-1 Les types du contrôle budgétaire

La procédure de contrôle budgétaire fait partie intégrante de la procédure d’ensemble de
la gestion budgétaire mis en place dans l’organisation. Dans la pratique, on a trois types de
contrôle des budgets :

-Un contrôle à priori (avant l’engagement des dépenses)

-Un contrôle pendant l’exécution des budgets (périodiquement et régulièrement au cours

de l’exercice budgétaire)

-Un contrôle à posteriori (généralement à la fin de l’exercice budgétaire pour évaluer la

performance)

3-1-1 Le contrôle du budget à priori

C’est un contrôle qui est effectué avant que la dépense ne soit effectivement engagée. Il
peut être fait au moment du besoin, notamment à l’émission du bon engagement de dépense ou
demande d’achat.

A cet effet, la procédure de contrôle budgétaire doit instaurer des documents internes pour
exprimer le besoin avant contact de fournisseur et passation de la commande.

Ces documents internes permettent de s’assurer, grâce à la vigilance du contrôle de

gestion, que seules les dépenses prévues au budget peuvent être exécutées normalement sans
autorisation de la direction. Toutes les autres dépenses non prévues au budget, notamment celles

40
qui dépassent un certain seuil que la procédure budgétaire aura défini, doivent faire l’objet
d’une demande de justification argumentée à la direction générale.

Le contrôle de gestion est le garant du respect du budget. La procédure du contrôle

budgétaire lui donne en général la faculté de viser tous les bons de dépenses qui dépassent un
certain montant avant transmission au service approvisionnement pour passation de commande.

Cependant, tout dépassement de budget au niveau d’un centre est discuté, pour en
expliquer le pourquoi et en évaluer l’impact pour l’organisation, avant la soumettre à
l’autorisation de la direction.

3-1-2Le contrôle pendant l’exécution du budget

Ce contrôle est fait de façon régulière, généralement chaque mois, tout au long de l’année
budgétaire, il se fait dans le cadre de réunions de contrôle budgétaire sur la base des calculs est
des analyses des écarts.

A cet effet, la procédure budgétaire prévoit généralement des documents de contrôle

budgétaire qui permettent de formaliser et standardiser la forme de présentation des chiffres et
des écarts, et elle prévoit également les différents types d’écarts à calculer et leurs seuils de
signification. C’est-à-dire le seuil à partir duquel chacun des écarts mérite d’être discuté pendant
la réunion de contrôle budgétaire.

Enfin, pour qu’il soit efficace, le contrôle budgétaire doit être fait à temps, afin de pouvoir
prendre des décisions correctives et les mettre en œuvre sans qu’il ne soit trop tard pour
redresser la situation.

3-1-3Le contrôle du budget à posteriori

Ce type de contrôle est fait au moins une fois par an, parfois à l’occasion de la préparation
du budget de l’année suivante, mais souvent à la fin de l’année, une fois que la réalisation du
budget est bouclée. Le contrôle du budget à posteriori est l’occasion de tirer les conclusions qui
s’imposent au sujet de la réalisation du budget annuel. Ce contrôle est utilisé souvent comme
base de décision pour :

-Évaluer la performance annuelle des responsables et arrêter les primes ou intéressement

annuels.

Arrêter des objectifs et des budgets réalistes pour l’année suivante. Les écarts et erreurs
enregistrées dans un budget doivent servir de leçon pour améliorer la précision et la pertinence
des budgets suivants.

41
 3-2 Le calcul et l’analyse des écarts sur budgets
En contrôle budgétaire, un écart résulte de la comparaison ente les éléments réels et les
éléments budgétés. Cet écart peut provenir des recettes (écarts sur les ventes ou sur les revenus
de façon générale), des dépenses (écarts sur les coûts) ou des deux à la fois (les écarts sue les
marges ou sur les résultats), nous présenterons par le schéma suivant :

Figure 9: Schéma relatif aux écarts sur les résultats

Ecart sur Prix = (Pr-Pp) ×Qr

Ecart sur Chiffre
d’affaires
Ecart sur quantité = (Qr-Qp)×Pp
Ecart sur MP

Ecart/quantité =
Ecart sur
(Qr- Qp) ×Pp
résultat
Ecart/Coût=
Ecart sur charges (Cr-Cp) × Qr
Ecart sur charges directes
Ecart sur main d’œuvre

Ecart/volume horaire =
(Hr-Hp) ×Taux prévu
Ecart sur charges Ecart/Taux horaire=
indirectes (Taux réel – taux prévu)
×Heures réelles

Ecart/Budget = dépenses Ecart/activité = Budget Ecart/ rendement = coût préétablie

réelles – Budget flexible flexible – coût préétabli adapté à l’activité réelle – coût
adapté à l’Activité réelle préétabli imputé à la production
réelle

MP : matière première

Qr : quantité réelle Pr : prix réel Hr : nombre d’heures réel

Qp : quantité prévue Pp : prix prévu Hp ; nombre d’heures prévu

Après avoir analysé les différents écarts, le résultat peut être favorables et dans ce cas on
doit s’appuyer sur les éléments qui ont permette ce résultat, cependant, lorsque le résultat est
défavorable il faut détecter les origines et les causes de cette dégradation afin de prendre

42
des mesures correctives , si les écarts sont détectés sur une opération avant son achèvement,
des mesures sont prises immédiatement pour corriger les dérives de façon à s’écarter les mois
possible du résultat initialement budgété. C’est ce qu’on appelle le contrôle anticipé. Si les
écarts ne sont connus qu’après l’achèvement de l’opération, des mesures sont prises pour agir
sur les réalisations ultérieures. C’est ce qu’on appelle le contrôle a posteriori.

Section 3 : La gestion budgétaire et la performance de l’entreprise.

La performance constitue un des fondements majeurs des recherches effectuées en
science de gestion .la finalité de ces recherches étant l’amélioration des performances des
organisations.

Afin d’améliorer cette performance, les responsables doivent déployer des méthodes et
des outils de pilotage, notamment la gestion budgétaire. Dans cette section on va d’abord définir
le concept de performance .puis, nous allons présenter les différents types de performance .Et
en fin, on va montrer l’apport de la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance de
l’entreprise.

1-Définition de la performance de l’entreprise

Bien que le concept de performance soit largement développé dans la littérature, il
demeure difficile d’en donner une définition simple du fait de ses multiples dimensions et du
fait de la perception de cette notion qui peut changer selon les auteurs.

« Étymologiquement, le concept de performance vient de l’ancien français performer qui

signifiait accomplir, exécuter, c’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tache,
des résultats obtenus et le succès dont on peut se prévaloir43. »

En outre, Olivier Meier, il affirme que « la performance d’une entreprise est le résultat
obtenu par cette dernière au sein de son environnement concurrentiel, lui permettant
d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capacité à influencer les autre firme
de secteur44.»

Lebas a présenté une définition de la performance à appliquer au domaine de la gestion

en présentant ce qu’il a appelé les caractères communs de la performance :

-« Accomplir, réaliser une activité dans un but déterminé,

43
Hemmi M et marghich A ,op.cit,p397
44
Issor Z, (2017),la performance de l’entreprise :un concept complexe aux multiple dimensions, revue
projectique,N°17,p :93-103 www.cairn.info consulté le 10/04/2022

43
 -Réalisation d’un résultat,

-Comparaison d’un résultat par rapport à une référence interne ou externe,

-Aptitude à réaliser ou à accomplir un résultat (potentiel de réalisation),

-Appliquer des concepts de progrès continus dans un but de compétition,
-Mesurer par un chiffre ou une expression communicable45. »
Généralement les auteurs définissent la performance comme l’association de deux
termes : efficacité et efficience. En précisant que la performance se situe dans le triptyque :
objectifs-moyens ou ressources-résultats.
Ils sont regroupés à ce qu’on appelle le triangle de la performance qui se présente comme
suit :

Figure 10: le triangle de la performance

Objectifs

Pertinence efficacité

Performance

Moyens résultats
Efficience

Source : www.cours-bts-gpme.fr consulté le 20/04/2022

Ce triangle de la performance exprime les liens entre les objectifs, les moyens, et les
résultats .on retiendra donc les trois notions suivantes :

Efficacité : Elle consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des
objectifs. Autrement dit elle définit la relation entre les objectifs et leurs degrés de réalisation.

45
Lebas M , 1995, le concept de performance, revue travail ,N°34, ,p :137-149 in Hemmi M et Marghich
A,(2016),contrôle de gestion ,édition EL Maarif AL Jadida,rabat,p

44
 Efficience : Elle correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en
relation avec les résultats. En effet l’efficience met en rapport les résultats obtenus et les moyens
engagés

Pertinence : Elle mesure l’adéquation entre les objectifs et les moyens mobilisés.

De manière générale, la performance désigne la réalisation des objectifs

organisationnels. L’atteinte de ces objectifs peut se traduire à un sens restreint, par le résultat et
l’aboutissement quelle qu’en soit sa valeur ou au sens large du processus, comme l’action qui
mène au succès. A l’évidence, la performance est multidimensionnelle, à l’instar des objectifs
organisationnels à atteindre; elle est subjective et dépend des acteurs et des entreprises ciblés.
Le sens de ce mot est donc très large de contexte et permet donc une infinité d’interprétations

2- Les différents types de performance

« Appréhendée d’une manière générale sur un plan strictement financier, la performance
de l’entreprise a été aspects progressivement élargie au cours du vingtième siècle pour
considérer d’autres aspects tels que les économiques, financières, sociaux et46.»Parmi ces
aspects, il est possible de distinguer :

2-1 La performance financière

Elle se mesure par des ratios permettant de décomposer la rentabilité des capitaux
investis. Pendant longtemps, cette performance fut considérée comme l’unique représentant de
la performance globale de l’entreprise. On a estimé qu’elle reflète l’efficacité et l’efficience de
l’utilisation des moyens humains, matériels et financiers de l’entreprise. Cette primauté de
l’utilisation est justifiée par le fait que les critères retenus, qui sont principalement la rentabilité
et l’effet de levier, constituent à la fois des moyens de contrôle et de communication avec les
partenaires externes.

2-2 La performance économique

Elle concerne la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de l’entreprise.
Elle représente également la valeur ajoutée engendrée par l’entreprise. D’après Marmuse.C , «
la performance économique peut être appréhendée par une analyse quantitative et ce à partir

46
Hemmi M et marghich A,op.cit,p397

45
de l’analyse du compte de résultat 47.» On calcule, à titre d’exemple, le rendement de l’actif, la
valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation.

Marchesnay .M, précise que la performance économique implique « l’obtention du coût

de production le plus bas, la meilleure qualité, le revenu le plus élevé et éventuellement une
combinaison des trois48 ». La performance économique peut être calculée qualitativement. Il
s’agit de l’analyse de la réalisation des objectifs, de l’évaluation du niveau de qualité des
produits de l’entreprise, etc. A ce titre, Kalika .M , « propose quatre indicateurs d’efficacité
économique : le degré d’atteinte des objectifs, la place de l’entreprise dans son secteur,
l’évolution de cette place dans le secteur et la qualité des produits et services49. »

2-3 La performance sociale

Selon Marchesnay, elle renvoie « au rapport entre l’effort social global que fournissent
une organisation et l’attitude de ses salariés. Il l’a définie comme étant l’ensemble des actions
qui assurent aux membres d’une organisation le niveau de satisfaction qu’il juge être
convenable»50. La performance sociale est celle qui aménage des degrés de liberté individuelles
et collectives sans nuire à l’efficacité globale et en d’adaptant en permanence aux désirs parfois
mouvants des individus. Plusieurs critères permettent de l’appréhender ; on en cite l’importance
des conflits et des crises sociales, le turnover, l’absentéisme, la participation aux décisions etc.
Kalika propose quatre indicateurs de l’efficacité sociale : le climat social de l’entreprise, la
satisfaction des salariés, la nature des relations sociales et l’activité sociale du comité
d’entreprise.

2-4 La performance organisationnelle

Pour Kalika M, la performance organisationnelle renvoie « à la manière avec laquelle
l’entreprise exploite ses propres atouts et réduit ses insuffisances pour garantir l’atteinte de
ses objectifs 51». Kalika considère quatre aspects de l’efficacité organisationnelle :

 Le respect de la structure formelle.

47
Marmuse C (1997), La performance, édition Economica in Issor Z, (2017),la performance de l’entreprise :un
concept complexe aux multiple dimensions, revue projectique,N°17,p :93-103 www.cairn.info consulté le
28/04/2022
48
Marchesnay M, (1991), Economie d’entreprise. Edition Eyrolles, paris,p65
49
Kalika M, (1988), Structures d’entreprise: réalités, déterminants et performances, édition Economica,paris
p78
50
Marchesnay M, op.cit,p70
51
Kalika M,op.cit,p81

46
  La relation entre les services : La différence entre les objectifs distincts de toutes les
unités de l’entreprise pourrait dans certains cas générer des conflits. Le rôle de la direction
devrait en partie consister à limiter et à résoudre ces conflits et ce grâce à la coordination et à
l’intégration.

 La qualité de circulation de l’information.

 La flexibilité de la structure est relative à la capacité de l’organisation à se remettre en

cause pour s’adapter à l’évolution de son environnement, voire même l’anticiper52. »

3- l’apport de la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance de

l’entreprise
Un budget est une prévision chiffrée détaillée et périodique (généralement un mois), il
constitue un engagement et donc un outil d’amélioration de la performance, donc il doit être ni
sous-estimé ni sur estimé. Bien que la gestion budgétaire reste l’un des outils les plus importants
dans le contrôle de gestion, est considéré comme un outil de remise en cause et d’amélioration
de la performance car il permet un suivi périodique des réalisations en se référant aux normes
établies c’est les budgets. D’autre part le budget est un outil d’anticipation vue son rôle de
stabilisateur dans la mesure où celui-ci encadre l’action des opérationnels de l’entreprise
limitant ainsi les perturbations de l’environnement. De plus, le budget est un mode d’affectation
des ressources de l’entreprise aux différents centres de responsabilité en fonction des objectifs
assignés par la direction générale. Cependant, préalablement à cette affectation de ressources,
le budget permet de préciser les différentes missions des services afin que la cohérence de leurs
actions respectives soit totale. Le budget assure donc la coordination et la communication entre
toutes les divisions de l’entreprise. De tous ce qui précède on peut dire que la gestion budgétaire
est un mode de gestion et de mesure de la performance car il repose sur un modèle représentatif
des activités futures de l’entreprise, ce modèle exprime tout simplement la détermination des
moyens nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnelles et par conséquent ceux
stratégiques, ce travail permet donc aux responsables d’assurer que les ressources sont bien
attribués et utilisé selon les normes fixés, donc la gestion budgétaire est indispensable pour
effectuer ce qu’on appel le contrôle budgétaire dont la mesure où il permet une comparaison
périodique des prévisions budgétaire (élaboré par la gestion budgétaire) avec les constations
en vue de procéder à l’analyse des écarts et prendre des mesures correctives ce qui va conduire

52
Ibid,p82

47
à l’amélioration de la performance financière de l’organisation car le système budgétaire est
constitué de budgets qui sont liés, autrement dit ils constituent un ensemble cohérent qui traduit
les grandes orientations stratégique de l’entreprise et sa politique générale. On peut résumer
l’intervention de la gestion budgétaire en trois niveaux :

Prévisions : en se basant sur les objectifs élaborés par le top management.

Budgétisation : prévision chiffrées annuelles, par fonction ou centres de responsabilité.

Contrôle : confrontation périodique des réalisations avec les prévisions.

Le processus budgétaire a un aspect fort de motivation pour les responsables du fait qu’il
permet la décentralisation et la délégation du pouvoir. Cela accorde une autorité à ces derniers
dans la prise de décisions, et donc il fait naitre une motivation au sein de l’entreprise, ce qui
contribue considérablement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et à être ainsi efficace
(atteindre ses objectifs) et efficiente (atteindre ses objectifs à moindre coûts). En outre, Le
contrôle budgétaire informe les responsables sur la bonne ou la mauvaise exécution des budgets,
il permet donc l’évaluation de la performance des acteurs et le degré de réalisation de l’objectif
fondamental de l’entreprise.

Bien que l’objectif de chaque organisation est d’atteindre une performance durable, cela
suppose donc la construction d’un système de mesure de la performance au niveau de toute
l’entité, dans ce cadre la gestion budgétaire s’interviennent par une planification et suivi détaillé
de la consommation des ressources. Cependant, depuis longtemps la performance des
organisations est assigné à la réduction et la maitrise des coûts, aujourd’hui les entreprises
tendent vers des stratégies qui visent les volumes vendus si bien que le pilier central de la
performance réside dans la maitrise des prix des produits, ce qui impose une maitrise des coûts
en interne de l’entité ce qui est offert par la gestion budgétaire à travers la planification et le
chiffrage et l’analyse ex post des résultats à l’aide des données standards, cette dynamique
assure donc la régulation et l’apprentissage.

La performance reste un concept élargit qui englobe plusieurs dimensions, cependant, il

convient de préciser que la gestion budgétaire aide à atteindre une performance financière, en
effet le pilotage de la performance fait appel à une dynamique de base du contrôle de gestion
résumer en deux grands phase, une phase de planification qui sert à préparer l’action et les
objectifs tout en anticipant les moyens nécessaires pour les atteindre sans qu’elles seront ni
insuffisantes ni excessives, et une deuxième phase de mesure et analyse des résultats, toutefois,
la performance peut se dégrader de celle qu’on a prévue si les plans d’actions ne sont pas

48
correctement établit donc un suivi des résultats réelles est indispensable avec une comparaison
régulière. Donc sans une organisation préalable de l’action (la budgétisation) la performance
attendue peut être grignotée. La question majeure est donc est ce que la gestion budgétaire
permet aujourd’hui aux organisations d’atteindre une performance globale et durable qui
contient l’ensemble de ses dimensions ? La réponse est non, bien que la gestion budgétaire
permet de mesurer et d’atteindre juste une seule dimension de la performance qui est la
performance financière, cette focalisation sur le critère financier se trouve inadaptée avec la
notion actuelle de la performance qui est devenue multicritères, donc on peut dire que la gestion
budgétaire classique n’est plus adaptés à une économie globale dans laquelle tous les
paramètres sont dans une fluctuation continue, la gestion budgétaire classique limite les
managers dans une vision du passé et les empêchent de se tourner vers le futur.

Pour conclure nous peuvent dire que la gestion budgétaire constitue un instrument
indispensable pour l’entreprise dans la mesure où elle permet de fournir aux responsables des
outils leurs permettant de s’assurer que leurs ressources sont gérées avec efficacité et efficience
dans l’accomplissement des objectifs stratégiques. Elle représente un système de pilotage où
les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire .ce dernier a pour
objectif d’organiser un système d’alerte permettant aux responsables d’être informés le plus
possible d’un risque de dérapage par rapport aux prévisions afin de pouvoir réagir par les
mesures correctrices nécessaires.

49
Chapitre 3 : Étude empirique sur la pratique de la gestion budgétaire et son
impact sur la performance : cas des entreprises Marocaines
Le présent chapitre a pour objectif d’étudier d’une manière quantitative et chiffrés les
impacts de la pratique de la gestion budgétaire au sein des entreprises afin d’apprécier la
contribution de ce dernier à la performance des entreprises, ce chapitre sera divisé en deux
grandes sections, une première section dont laquelle on va présenter la méthodologie du travail
et l’échantillon étudié, une deuxième qui aura pour objectif de présenter les résultats collectés
auprès de l’échantillon étudié avec un commentaire sur chaque interrogation, et finalement on
va analyser et discuté les résultats obtenus afin d’apporter un jugement finale sur notre
problématique.

Section 1 : Objectifs et méthodologie de recherche

1- Objectifs de l’étude
Dans le cadre de notre recherche portent sur la gestion budgétaire comme outil du
contrôle de gestion et sa contribution à la performance des entreprises, on a décidé d’effectuer
un travail quantitatif afin de répondre à notre problématique. L’objectif de ce travail est de
présenté de manière chiffrés des statistiques concernant les entreprises qui pratiquent la gestion
budgétaire, autrement dit on cherche à identifier l’impact de la gestion budgétaire sur la
performance des entreprises, donc, dans quelle mesure la gestion budgétaire contribue à la
performance des entreprises ?

2- Méthodologie de recherche
Ce travail est réalisé sur un échantillon de 15 entreprises marocaines de différentes
tailles opèrent dans différents secteurs d’activités en vue d’avoir des véritables réponses tirées
directement auprès de ces acteurs concernés afin de mesurer l’importance de la pratique de la
gestion budgétaire chez eux, en effet, on a opté pour un questionnaire(voir annexe page p70 )
composé de 4 grandes axes avec 25 questions en vue d’apprécier cette pratique dans la réalité
au sein des organisations, le premier axe est consacré à l’identification de l’entreprise ( nom,
taille, secteur d’activité, style de management adopté ), un deuxième axe réserver à la pratique
du contrôle de gestion dans ces différentes entreprises, un troisième axe pour étudier la pratique
de la gestion budgétaire et finalement un dernier axe pour apprécier le degré de contribution de
la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance des entreprises ce qui va nous conduire
par conséquent à tirer des conclusions en ce qui concerne notre recherche. Les questions sont
choisies de manière spécifique visent à apprécier et déterminer l’impact de la gestion budgétaire

50
sur la performance des entreprises et qui font l’objet d’une réponse de la part des responsables
des différents entreprises.

Section 2 : Analyse et discussion des résultats

Dans cette section, nous allons procéder à l’analyse et l’interprétation des résultats de
notre étude qui concerne notre échantillon dans le but d’évaluer l’impact de la gestion
budgétaire sur la performance des entreprises marocaines. Dans cette optique, l’analyse des
résultats des réponses recueillis sont organisées comme suit :

-Un premier paragraphe est consacré à l’analyse des résultats obtenus auprès des
entreprises enquêtées.

-Un deuxième paragraphe est lié à la présentation d’une synthèse de notre investigation.

1-Analyse et interprétation des résultats :

1-1 Identification des entreprises enquêtées

Figure 11:Représentation graphique de la taille des entreprises enquêtées

la taille de l'entreprise
Petite Moyenne Grande

42% 33%

25%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :Après avoir collecté les informations sur les 15 entreprises en ce qui concerne
leurs tailles, on peut constater que 33% des entreprises participant à l’enquête sont des entités
de petite taille, 25% sont de taille moyenne, alors que 42% soit la majorité des entreprises sont
des entreprises de grande taille.

51
Figure 12: Représentation graphique de la forme juridique des entreprises enquêtées

Forme juridique de l'entreprise

SA SARL SNC

17% 8%

75%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : La majorité des entreprises participant à notre étude sont des organisations qui
prennent la forme juridique « SARL », avec 17% « SNC » et 8% « SA »

Figure 13: Représentation graphique du style de management adopté

le style de management adopté

Directif participatif

25%

75%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : 75% des entreprises participant à l’étude optent pour le style du management
directif qui correspond à un management plutôt entreprenant et engagé, hors que 25% optent
pour le style participatif qui vise à améliorer le rendement des employés de l’entreprise en les
faire intégrant dans la prise des décisions.

52
1-2 La pratique du contrôle de gestion
Figure 14:Représentation graphique de l’existence de service de contrôle de gestion au
sein des entreprises enquêtées

disposez-vous un service du contrôle de

gestion
Oui Non

42%
58%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : 58% parmi les entreprises pratiquent le contrôle de gestion au sein de leur
organisation, hors que 42% ne disposent un service du contrôle de gestion, cela veut dire que
notre analyse par la suite sera concentré beaucoup plus sur ces entreprises qui pratiquent le
contrôle de gestion ce qui va nous aider à dégager une analyse plus fiable en ce qui concerne
notre problématique. Cependant, il convient de noter que la majorité des entreprises rattachent
le service du contrôle de gestion à la direction générale avec un pourcentage faible en ce qui
concerne les organisation qui accordent le service du contrôle de gestion à la direction
financière ou bien reste un service indépendant.

Figure 15:Représentation graphique du rôle du contrôle de gestion dans les entreprises

Le rôle du contrôle de gestion au sein de votre

entreprise
Aider à la prise de décision Aligner la stratégie de l'entrerise
Favorise l'exercice des résponsabilité évaluer la performance de l'entreprise
10%
10%
20% 60%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

53
Commentaire :Cette question a pour objectif de déterminer le rôle majeur de la fonction du
contrôle de gestion au sein de l’entreprise, cependant l’étude a montré que 60% des entreprises
pratiquent le contrôle de gestion afin de les aider à la prise de décision ce qui facilite la prise
des actions de la part des responsable. En outre, on peut remarquer dans d’autres entreprises
que le contrôle de gestion leur permettraient de favorisé l’exercice des responsabilités,
d’évaluer la performance de l’entreprise et d’aligner la stratégie de l’entreprise c’est-à-dire
s’assurer du déploiement des orientations stratégiques de l’entreprise.

Figure 16:Représentation graphique des outils du contrôle de gestion utilisés par les
entreprises

les outils du contrôle de gestion les plus utilisés

Comptabilié génerale Comptabilité de gestion La gestion budgétaire
les tableaux de bord le reporting

10%
14% 29%

33% 14%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :La présente question aura pour objectif de déterminer les outils les plus utilisés
et les plus fréquents dans la pratique du contrôle de gestion au sein des entreprises, en effet,
l’étude a montré que parmi les outils les plus utilisés on trouve la gestion budgétaire qui permet
aux entreprises de chiffrés et programmés leurs actions et objectifs stratégiques à côté de la
comptabilité générale comme outils très utilisés pour exercer les fonctions du contrôle de
gestion, dans l’autre côté, on trouve d’autre outils fréquemment utilisés dans la pratique du
contrôle de gestion comme la comptabilité de gestion, le reporting et les tableaux de bord.

54
1-3 La pratique de la gestion budgétaire au sein des entreprises enquêtées
Figure 17:Représentation graphique de la pratique de la gestion budgétaire au sein des
entreprises enquêtées

Pratiquez-vous la gestion budgétaire

Oui Non

10%

90%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : L’enquête a montré que 90% des entreprises participant à l’étude pratiquent
effectivement la gestion budgétaire au sein de leurs organisations ce qui montre l’importance
de cette méthode vue ses avantages, en revanche 10% parmi les entreprises étudiées déclarent
qu’ils n’utilisent pas la gestion budgétaire au sein de leur organisations.

Figure 18:Représentation graphique des objectifs recherchés de la gestion budgétaire

les objectifs de la pratique de la gestion

budgétaire
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Anticiper les maitrise de la organiser et la mise en evaluer la Motivier et
besoins gestion coordonner les œuvre de la performance de résponsabiliser
financiers divers activités stratégie chaque centre les managers
de opérationnels
résponsabilité

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

55
Commentaire :Comme on a déjà précisé dans la partie théorique la pratique de la gestion
budgétaire a beaucoup d’avantages pour les entreprises, ladite question a pour objectif
d’apprécier ces différents avantages présentés aux entreprises, en effet, on peut constater que
ces avantages se manifestant dans la maitrise de gestion grâce au chiffrage et programmation
des actions sur différents plans ce qui permet d’anticiper les besoins financiers et prendre des
mesures correctives ce qui permet par conséquent d’assurer la flexibilité organisationnels,
cependant, la gestion budgétaire a pour objectif aussi d’assurer le déploiement des orientations
stratégiques des entreprises , d’organiser et coordonner les activités car la gestion budgétaire
permet une collaboration entre les différents responsables opérationnels, et finalement il permet
d’évaluer la performance de chaque centre de responsabilité grâce aux budgets préalablement
définis qui représentent des prévisions ou bien des données préétablie sur lesquelles on peut se
baser pour effectuer une comparaison avec les réalisation de chaque centre.

Figure 19:Représentation graphique de la méthode de préparation de budget pratiqué

par les entreprises

la méthode de préparation des budgets

Bottom-Up Top-down

17%

83%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :Dans la pratique de la gestion budgétaire il existe deux méthodes pour élaborer
les budgets, on distingue entre la méthode Top-down et la méthode Bottom-Up, en effet, on peut
constater que la majorité des entreprises optent pour la deuxième méthode (Bottom-up) qui
stipule que les budgets sont établies par les responsables opérationnels et envoyés au Top
management pour la validation, en revanche de la première méthode (Top-Down) qui reste
rarement utilisé dont laquelle les budgets sont préparer par la direction générale et imposé aux
managers. De notre part, il est recommandé d’utiliser la méthode Bottom-Up pour bénéficier de
la proximité des responsables opérationnels du terrain grâce à la prise de connaissance des
besoins et des informations internes.

56
Figure 20:Représentation graphique de la participation des responsables à l’élaboration
des budgets

La contribution des responsables à

l'élaboration des budgets est-elle importante
Oui Non

9%

91%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : L’étude à montrer que la majorité des entreprises appartenant à notre

échantillon déclarent que leur responsable participe pleinement dans l’élaboration des budgets,
hors que 9% indiquent que les responsables ont moins d’influence sur l’élaboration des budgets.

Figure 21:Représentation graphique des fonctions d’activité recouvrent par les budgets

les fonctions d'activité recouverent par les

budgets
les ventes la production l'approvisionnement l'investissement

26% 35%

26% 13%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :Au niveau de la gestion budgétaire on distingue entre 4 types de budgets à

savoir, le budget des ventes qui reste le premier budget à élaborer dans le processus budgétaire
car il constitue la pierre angulaire des autres budgets, le budget d’investissement, le budget
d’approvisionnement et le budget de production, cependant on peut constater que la gestion
budgétaire recouvre une grande partie du budget de vente des entreprise, chose qui est normale
vue l’importance de ce dernier dans la mesure où il permet de déterminer le niveau des autres
budgets grâce à l’identification du chiffre d’affaires de l’entreprise ce qui facilite par

57
conséquent la préparation des autres budgets notamment le budget d’investissement et
d’approvisionnement.

Figure 22: Représentation graphique de l’utilisation du suivi budgétaire par les entreprises

Réaliser vous un suivi budgétaire

Oui Non

23%

77%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :77% des entreprises qui adoptent la gestion budgétaire comme outil de pilotage
de leur performance, complètent ce travail par un suivi et contrôle des écarts afin de déterminer
les points de défaillance pour prendre des actions correctives, hors que 23% n’adoptent pas un
suivi budgétaire chose qui pose plusieurs point d’interrogations sur l’objectif du processus
budgétaire sans avoir profité de l’identification des écarts. On peut donc dire que la majorité
des entreprises accordent une importance au suivi budgétaire .

Figure 23:Représentation graphique de la fréquence de calcul des écarts

fréquence de calcul des écarts

Mensuel Hebdoamdaire Trimestrielle semestrielle
0%

42%
58%

0%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

58
Commentaire : L’enquête a bien montré que 58% et 42% des entreprises adoptent un contrôle
des écarts de fréquence mensuelle et trimestriel chose qui est tout à fait normal afin de prendre
les actions correctives le plus tôt possible.

Figure 24:Représentation graphique des résultats de la question suivante : est-ce que la

préparation des budgets est un long processus ?

la préparation des budgets est un long

processus

Oui
33%
Non
67%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :67% des entreprises ne affirment pas que le processus budgétaire comme étant
un long et lourd processus, ceci peut être justifié par la disposition de certains logiciels qui
facilite les taches de préparation des budgets, en revanche, 33% des entreprises indiquent que
le processus budgétaire comme étant un long processus et très lourd.

Figure 25:Représentation graphique de l’utilisation d’un logiciel de gestion budgétaire

par les entreprises

disposez-vous d'un logiciel de gestion

budgétaire
Oui Non

41%
59%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

59
Commentaire : L’enquête a montré que 59% des entreprises adoptent des logiciels de gestion
budgétaire, on trouve parmi ces logiciels fréquemment utilisés L’ERP, LIAMSI, SAP, hors que
41% des entreprises de notre échantillon étudié n’utilisent aucun logiciel, ce qui justifie leur
déclaration que le processus budgétaire comme étant long.

1-4 La contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration de la

performance de l’entreprise
Figure 26:Représentation graphique des critères de mesure de la performance utilisés
dans les entreprises enquêtées

les critéres de mesure de la performance

utilisés dans votre entreprise
efficacité efficience pertinence rentabilité

28%
48%

19%
5%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : La performance reste le résultat d’une combinaison entre l’efficacité,

l’efficience, la pertinence, et la rentabilité, la performance d’aujourd’hui est multicritère, ce
faisant, l’entreprise doit s’adapter sur plusieurs plans pour atteindre une performance complète.
En effet, les entreprise peuvent se baser sur certains critères afin d’évaluer leurs performance,
notamment, la rentabilité c'est-à-dire le rendement de l’activité de l’entreprise, l’efficacité due
à la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs fixés, l’efficience c'est-à-dire la capacité de
l’entreprise à atteindre ses objectifs avec une optimisation des ressources, et finalement la
pertinence c'est-à-dire assurer une adéquation entre les objectifs fixés et les moyens.

60
Figure 27:Représentation graphique de l’importance de la gestion budgétaire dans les
entreprises

l'importance de la gestion budgétaire dans

votre entreprise
sans importance assez important très important

10%

15%

75%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :La présente question a pour objectif d’apprécier le degré d’importance de la

pratique de la gestion budgétaire au sein des entreprise afin de déterminer le poids et la valeur
de cette outil, cependant, on a constaté que 75% des entreprises déclarent l’importance de la
gestion budgétaire au niveau de leur organisation comme un outil favorisant le suivi et le
contrôle budgétaire, hors que 15% des entreprise considèrent la pratique de la gestion
budgétaire comme assez importante, alors que 10% des entreprises déclarent la non importance
de cette outil.

Figure 28:Représentation graphique des résultats de la question suivante : pouvez-vous

abandonnez la gestion budgétaire

Pouvez vous abondonnez la gestion

budgétaire
Non Oui

10%

90%

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire : 90% des entreprises bénéficient effectivement de cette pratique déclarent leur
maintien de la gestion budgétaire au sein de leur organisations vue ses avantages et apports
61
bénéfiques pour eux, en revanche, 10% des entreprises déclarent qu’ils sont prêt d’abandonner
cette pratique malgré ces avantages pour eux

Figure 29:Représentation graphique de la contribution de la gestion budgétaire à

l’amélioration de la performance des entreprises enquêtées

la pratique de la gestion budgétaire

contribue à l'amélioration de la perfomance
de votre entreprise
100

80

60
la pratique de la gestion
budgétaire contribue à la
40
perfomance de votre entreprise

20

0
Oui Non

Source : Etabli par nous-même à l’aide du logiciel bureautique « Excel »

Commentaire :Cette question est très importante car il permet de répondre à notre
problématique de ce chapitre qui consiste à mesurer le degré d’importance et de contribution
de la pratique de la gestion budgétaire à la performance des entreprises, en effet, 90% des
entreprises participant à notre enquête déclarent que la gestion budgétaire contribue
effectivement à la performance de leurs entreprises, mais cette performance n’est pas globale il
permet d’atteindre juste une dimension de la performance d’aujourd’hui à savoir le performance
financière, en outre, 10% des entreprises indiquent que la gestion budgétaire ne contribue pas à
la performance de leur entreprises.

62
2-Synthèse de l’étude
Comme il est déjà noté notre étude a pour objectif d’apprécier le degré de contribution de
la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance des entreprises, en effet, notre étude a
montré que la majorité des entreprises qui pratiquent la gestion budgétaire opèrent dans les
secteurs industriels et commerciaux avec une grande concentration sur les budgets de ventes et
d’investissement vue leur importance au sein des entreprises, bien que la majorité des
entreprises participant à l’enquête et qui utilisent la gestion budgétaire sont des entreprises de
grandes tailles chose qui est tout à fait normale vue leur capacités matérielles et humaines qui
leur imposent d’adopter plusieurs outils pour piloter leur performance et assurer une flexibilité
organisationnelle, cependant, l’enquête à permet de tirer les conclusions suivantes, la majorités
des entreprises représentant notre échantillon déclarent que la gestion budgétaire contribue
vraiment à l’amélioration de leur performance, d’autre part, cette performance reste limitée car
comme il est déjà précisé la performance d’aujourd’hui est multidimensionnelles hors que la
gestion budgétaire permet d’aider à atteindre juste une seule dimension de la performance à
savoir la performance financière, toutefois, une entreprise performante c’est une entreprise qui
est considérer comme capable à atteindre ses objectifs c'est-à-dire efficace, et qui sait comment
optimiser les ressources pour atteindre ses objectifs c'est-à-dire efficiente, cependant la gestion
budgétaire permet de faciliter l’obtention de ces deux piliers de la performance dans la mesure
où elle permet à l’entreprise de s’adapter sur le plan organisationnel grâce à l’analyse du
potentiel des ventes et des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs stratégique de
l’organisation, l’intervention de la gestion budgétaire comme acteur majeur dans l’amélioration
de la performance de m’entreprise se manifeste dans le chiffrage et programmation des
orientations stratégiques de l’organisation ce qui permet par conséquent de s’assurer du
déploiement stratégique sur le plans opérationnel, d’autre part, la gestion budgétaire est
considérer comme une gestion prévisionnelle car il permet d’établir des prévisions considèrent
comme « une norme », qui seront comparer par la suit avec les réalisations de chaque centre de
responsabilité, cette action est effectué entre le contrôleur de gestion et le responsable de chaque
centre, par exemple pour le centre du chiffre d’affaires on procéder à une comparaison entre le
budget de vente préalablement définit dans le cadre du processus budgétaire avec les ventes
réellement constaté dans le centre, ce qui permet par conséquent de s’interroger sur les
différents déviations constatés au sein du centre et prendre les actions correctives nécessaires
afin d’améliorer la performance du centre, ce travail sera effectué pour chaque centre entre le
contrôleur de gestion et le responsable de chaque centre.

63
 Ce chapitre présente les résultats de notre étude menée auprès de 15 entreprises
marocaines, ces résultats confirment que la gestion budgétaire est un outil important pour toute
entreprise désireuse d’améliorer ses performances et précisément sa performance financière.

64
Conclusion générale
Le but de ce mémoire était de mettre en évidence l’importance de la gestion budgétaire
et son apport à l’amélioration de la performance des entreprises et donc de répondre à la
problématique suivant : comment la gestion budgétaire contribue-t-elle à l’amélioration de la
performance des entreprises ?

Après avoir présenté le cadre théorique et conceptuel de notre thème et après l’analyse
des résultats de notre enquête portant sur l’importance qu’accordent les entreprises
marocaines à la gestion budgétaire et l’apport de cette dernière à l’amélioration de leurs
performances ,on peut conclure que la gestion budgétaire reste l’un des outils les plus
important du contrôle de gestion, elle a un rôle primordial dans l’amélioration de l’entreprise
par ce qu’elle a pour fonction d’anticiper et de stabiliser l’avenir , dans la mesure où elle
permet d’encadrer l’action des opérationnels de l’entreprise en limitant ainsi les perturbations
de l’environnement. De plus, la gestion budgétaire, particulièrement le budget est un mode
d’affectation des ressources de l’entreprise aux différents centres de responsabilité en fonction
des objectifs assignés par la direction générale. Cependant, préalablement à cette affectation
de ressources, le budget permet de préciser les différentes missions des services afin que la
cohérence de leurs actions respectives soit totale. Le budget assure donc la coordination et la
communication entre toutes les divisions de l’entreprise.

Le processus budgétaire a un aspect fort de motivation pour les responsables du fait

qu’il permet la décentralisation et la délégation du pouvoir. Cela accorde une autorité à ces
derniers dans la prise de décisions, et donc il fait naitre une motivation au sein de l’entreprise,
ce qui contribue considérablement à l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et à être ainsi
efficace (atteindre ses objectifs) et efficiente (atteindre ses objectifs à moindre coûts). En
outre, le contrôle budgétaire, qui constitue la dernière phase de la gestion budgétaire qui pour
objectif d’organiser un système d’alerte permettant aux responsables d’être informés le plus
possible d’un risque de dérapage par rapport aux prévisions afin de pouvoir réagir par les
mesures nécessaires .

En effet la gestion budgétaire constitue un instrument indispensable pour l’entreprise

dans la mesure où il permet une meilleure visibilité pour l’entreprise et donc une meilleure
performance.

65
 Enfin, il est important de rappeler que le petit nombre d’entreprises sondées, qui
constitue notre échantillon représente une limite statistique, qui ne permet pas de la
généralisation à l’ensemble des entreprises.

Dans le cadre d’une recherche ultérieure et pour parer aux limites de cette recherche,
nous penserons qu’il serait judicieux de refaire la même étude sur un échantillon plus large.

66
 Annexe

Questionnaire

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire de master en finance, audit et contrôle de

gestion, sous le thème de recherche " la contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration
de la performance des entreprises", nous vous prions de contribuer à l’enrichissement de cette
étude en remplissant le questionnaire suivant. Nous vous remercions d’avance pour le temps
que vous nous consacrez.

Axe 1 : l’identification de l’entreprise

1- quel est le nom social de votre entreprise ?

……………………………………………………………………………..

2-quel est le siège social de votre entreprise ?

………………………………………………………................................

3- quelle est la taille de votre entreprise ?

Petite moyenne grande

4- quelle est la forme juridique de votre entreprise ?

SA SARL SNC SCS Enterprise individuelle

Autres à préciser …………………………………………………….

5- quel est votre secteur d’activité ?

………………………………………………………………………………

6- quel est le style de management de votre société ?

Management participatif

Management directif

Axe 2 : la pratique du contrôle de gestion

7- Existe-t-il dans votre société un service du contrôle de gestion ?

Oui NON

67
8- Si oui, précisez-vous la position hiérarchique de ce service dans votre entreprise

Rattachement à la direction générale

Rattachement au directeur financier

Rattachement au même niveau que d’autre direction

Service Indépendant

9- la fonction "contrôle de gestion "a été mise en place pour :

Aider à la prise de décision

D’aligner la stratégie de l’entreprise

Favorise l’exercice des responsabilités

Evaluer la performance de l’entreprise

10- quels sont les outils du contrôle de gestion utilisés au sien de votre entreprise

Comptabilité générale

Comptabilité de gestion

La gestion budgétaire

Les tableaux de bord

Le reporting

Autres à préciser …………………………

Axe 3 : la pratique de la gestion budgétaire

11- Pratiquez-vous la gestion budgétaire?

Oui Non

12- si non, pour quoi

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

68
13-quels sont les objectifs recherchés par la pratique de la gestion budgétaire ?

Anticiper les besoins financiers

Maitrise de la gestion

Organiser et coordonner les diverses activités

La mise en œuvre de la stratégie

Evaluer la performance de chaque centre de responsabilité

Motiver et responsabiliser les managers opérationnels

14-dans votre entreprise les budgets sont préparés de la manière :

Top-down (les budgets sont préparés par la direction générale et imposés aux managers)

Bottom-up (les budgets sont établis par les responsables opérationnels et envoyés à la
direction générale pour validation)

15- la contribution des responsables à l’élaboration des budgets est-elle importante ?

Oui Non

16-les budgets recouvrent-ils toutes les fonctions de l’activité de votre entreprise ?

Les ventes

La production (cas d’une entreprise industrielle)

L’approvisionnement

L’investissement

17-realisez-vous un suivi budgétaire (ou contrôle budgétaire)

Oui Non

18-si oui, quelle est la fréquence de calcule des écarts budgétaires ?

Hebdomadaire

Mensuel

Trimestriel

Semestrielle

Annuel

69
19-En cas d’écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions, cela donne –t-il lieu à :

Des discussions entre la hiérarchie et les responsables opérationnels

Une analyse des causes de non performance

Mettre en œuvre des actions correctives

20-peut-on juger la préparation du budget comme étant un long processus ?

Oui Non

21- disposez-vous d’un logiciel de gestion budgétaire ?

Oui Non

Si oui, lequel ? …………………………………………………………….

Axe 3 : la contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration de la

performance de l’entreprise
22-quels sont les critères de mesure de la performance utilisés dans votre entreprise ?

Efficacité

Efficience

Pertinence

Rentabilité

23-qul est le poids de la gestion budgétaire et son importance dans votre entreprise ?

Sans importance peu importance

Assez important très important

24- selon vous la pratique de la gestion budgétaire contribue-t-elle à l’amélioration de la

performance de votre entreprise ?

Oui Non

Si oui quel type de performance ?…………………………………….

25-pouvez-vous abandonnez l’utilisation de la gestion budgétaire ?

Non Oui

70
 Liste des figures
Figure 1: les missions du contrôleur de gestion ......................................................................... 9
Figure 2: Le redéploiement de la stratégie via le contrôle de gestion ...................................... 10
Figure 3: Centre de responsabilité ............................................................................................ 12
Figure 4: Rattachement au directeur général .......................................................................... 14
Figure 5: Rattachement au directeur financier ......................................................................... 15
Figure 6: Rattachement en râteau ............................................................................................. 15
Figure 7: L’articulation des différents budgets ........................................................................ 19
Figure 8: le cycle Budgétaire ................................................................................................... 37
Figure 9: Schéma relatif aux écarts sur les résultats ............................................................... 42
Figure 10: le triangle de la performance ................................................................................ 44
Figure 11:représentation graphique de la taille des entreprises enquêtées ............................... 51
Figure 12: La représentation graphique de la forme juridique des entreprises enquêtées ....... 52
Figure 13: Représentation graphique du style de management adopté .................................... 52
Figure 14:Représentation graphique de l’existence de service de contrôle de gestion au sein des
entreprises enquêtées ................................................................................................................ 53
Figure 15:Représentation graphique du rôle du contrôle de gestion dans les entreprises ........ 53
Figure 16:Représentation graphique des outils du contrôle de gestion utilisés par les entreprises
enquêtées .................................................................................................................................. 54
Figure 17:Représentation graphique de la pratique de la gestion budgétaire au sein des
entreprises enquêtées ................................................................................................................ 55
Figure 18:Représentation graphique des objectifs recherchés de la gestion budgétaire .......... 55
Figure 19:Représentation graphique de la méthode de préparation de budget pratiqué par les
entreprises ................................................................................................................................. 56
Figure 20:Représentation graphique de la participation des responsables à l’élaboration des
budgets ..................................................................................................................................... 57
Figure 21:représentation graphique des fonctions d’activité recouvrent par les budgets ........ 57
Figure 22: Représentation graphique de l’utilisation du suivi budgétaire par les entreprises .. 58
Figure 23:Représentation graphique de la fréquence de calcul des écarts ............................... 58
Figure 24:Représentation graphique des résultats de la question suivante : est-ce que la
préparation des budgets est un long processus ? ..................................................................... 59
Figure 25:Représentation graphique de l’utilisation d’un logiciel de gestion budgétaire par les
entreprises ................................................................................................................................. 59

71
Figure 26:Représentation graphique des critères de mesure de la performance utilisés dans les
entreprises enquêtées ................................................................................................................ 60
Figure 27:Représentation graphique de l’importance de la gestion budgétaire dans les
entreprises ................................................................................................................................. 61
Figure 28:Représentation graphique des résultats de la question suivante : pouvez-vous
abandonnez la gestion budgétaire ........................................................................................... 61
Figure 29:Représentation graphique de la contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration
de la performance des entreprises enquêtées ............................................................................ 62

72
 Liste des tableaux
Tableau 1: Appréciation de la méthode de budgétisation à base zéro. ............................................... 34
Tableau 2: Avantages et limites de la méthode de Budgétisation par département ................. 35
Tableau 3: L'appréciation de la méthode de budgétisation par centre de responsabilité. .................. 36

73
 Bibliographie

Ouvrages :
Abou El Jaouad M, (2006), gestion budgétaire pivot du contrôle de gestion, édition maghrébine,
Casablanca
Alazard C et Sépari S, (2010), contrôle de gestion, manuel et application ,2 édition, Dunod,
paris
Anthony R.N,(1965) ,planing and control systems, a framework for analysis,division of
research,harvard university,boston
Anthony R.N,(1988),the management control Function,the harvard business school press
,boston
Bendriouch A,(2008),système budgétaire pour le contrôle de gestion, édition COGEFOS
Bouquin H, (1991), contrôle de gestion, édition PUF, paris
Bouquin H, (1992), la maitrise des budgets dans l’entreprise, édition EDICEF
Buin X et Simon F-X,(2009) ,les nouveaux visages du contrôle de gestion,édition dunod,paris
Burlaud A et Langlois G et Bringer M et Bonnier C, (2010), DCG11 : Contrôle de gestion,
édition Foucher
Doriath B, (2008), contrôle de gestion, édition, dunod, paris
Dumas G et larue D,(2005),contrôle de gestion, édition lexis nexi ,paris
Forget J, (2005), gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l’entreprise, édition
d’organisation, paris
Hamini A, (2001), gestion budgétaire et compatibilité prévisionnelle, édition BERTI

Hemmi M et Marghich A, (2016), contrôle de gestion, édition El maarif al jadida

Horngren C et Bhimani A et Datar S et Foster G, (2010), contrôle de gestion et gestion
budgétaire, édition Nouveaux Horizons, paris
Kalika M, (1988), Structures d’entreprise: réalités, déterminants et performances, édition
Economica, paris
Leclère D, (1994), gestion bugétaire,édition Eyrolles
Leclère D,(2012),l’essentiel de la gestion budgétaire ,édition EYROLLES,paris
Leroy M, (1998), Le Tableau de Bord au service de l’entreprise, édition d’Organisation, paris
Loroy M, (2018), contrôle de gestion, l’essentiel en fiches, édtion, dunod
Marchesnay M, (1991), Economie d’entreprise. Edition Eyrolles, paris
magotteau E, (2001), contrôle de gestion, édition ellipses, paris

74
Marmuse C (1997), La performance, édition Economica
Mendoza C et cauvin E et Delmond M et Dobler M et Malleret V, (2004), coûts et décisions,
édition gualino, paris
Mykita P et Tuszynski J,(2002),contrôle de gestion ,édition Foucher,paris

Vidal O et Plot-vicard E, (2016), les essentiels du sup ; contrôle de gestion, édition Vuibert

Thèses et mémoires :
Berland N, (1999), L'histoire du contrôle budgétaire en France, thèse de doctorat en sciences
de gestion, Université Paris-Dauphine

Elbaqqaly A, (2017), L’apport du contrôle de gestion à la performance des entreprises, thèse

de doctorat en science de gestion, l’université François – Rabelais de Tours

Haddad C, (2016), la contribution de la gestion budgétaire à la performance de l’entreprise,

mémoire de master en science de gestion, l’université A-Mira de Bejaïa

Articles :
Issor Z, (2017), la performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiple
dimensions, revue projectique, N°17, pp : 93-103

Webographie :

www.cairn.info

www.cours-bts-gpme.fr

www.oreilly.com

75
 Table des matières

Résumé…………………………………………………………………………………………I

Remerciements……………………………………………………………………………..….II

Sommaire……………………………………………………………………………………..III

Table des abréviations………………………………………………………………………..IV

Introduction générale…………………………………………………………………………..1

Chapitre 1 : Le cadre théorique et conceptuel du contrôle de gestion ....................................... 3

Section 1 : les fondements de base du contrôle de gestion ..................................................... 3
1-Aperçu historique et définition du contrôle de gestion .................................................... 4
1-1 Aperçu historique du contrôle de gestion ................................................................. 4
1-2 Approche conceptuelle du contrôle de gestion ......................................................... 5
2-Champs d’application et les missions du contrôle de gestion ......................................... 7
2-1 Généralité sur le champ d’application du contrôle de gestion .................................. 7
2-1-1 Le contrôle de gestion et stratégie………………………………………………7

2-1-2 Le contrôle de gestion et finance……………………………………………..…7

2-1-3 Le contrôle de gestion et GRH………………………………………………….8

2-2 Les missions du contrôle de gestion ......................................................................... 8

3-Objectifs du contrôle de gestion ...................................................................................... 9
2-1 Les objectifs de dimension technico- économique ................................................... 9
2-2 Les objectifs de dimension managériale et organisationnelle ................................ 10
Section 2 : l’organisation et le contrôle de gestion ............................................................... 11
1-L’organisation du contrôle de gestion en centres de responsabilité .............................. 11
1-1 La notion de centre de responsabilité …………………………………………….11
1-2 Les différents types de centres de responsabilité .................................................... 12
1-2-1 Les centres de coûts ............................................................................................. 12
1-2-2 Les centres de revenus ou de chiffre d'affaires .................................................... 12
1-2-3 Les centres de profit ............................................................................................ 13
1-2-4 Les centres d’investissement ............................................................................... 13
2-La place du contrôle de gestion dans l’organisation...................................................... 14
2-1 Rattachement à la direction générale ...................................................................... 14

76
 2-2 Rattachement au directeur financier ....................................................................... 14
2-3 Rattachement au même niveau que d’autre direction ............................................. 15
3- Le rôle du contrôle de gestion dans la communication et l’animation d’une
organisation ……………………………………………………………………………...16
3-1 Le contrôle de gestion, fonction de communication .............................................. 16
3-2 Le contrôle de gestion, fonction d’animation ......................................................... 16
Section 3 : Les outils et les méthodes du contrôle de gestion .............................................. 17
1-Les budgets ................................................................................................................... 17
1-1Définition et typologie du budget ............................................................................ 17
1-1-1 Définition du budget……………………..…………………………………….17

1-1-2 typologies des budgets…………………….…………………………………..18

1-1-2-1 Les budgets déterminants…………….…………………………………….18

1-1-2-2 Les budgets résultants…………..……………………………………..……18

1-2 L’articulation entre les différents budgets .............................................................. 19

2- Les tableaux de bord ..................................................................................................... 21
2-1 Définition et objectifs de tableau de bord ............................................................... 21
2-1-1 Définition de tableau de bord…………...……………………………………..21

2-1-2 Les objectifs de tableau de bord………………...……………………………..22

2-2 Les niveaux de tableau de bord .............................................................................. 22

2-2-1 Tableau de bord de gestion……………………..……………………………...22

2-2-2 Tableau de bord stratégique……………………………………………….…..22

2-2-3 Tableau de bord opérationnel……………...…………………………………..23

3-Les autres outils du contrôle de gestion ......................................................................... 23

3-1- La comptabilité générale........................................................................................ 23
3–2 La comptabilité de gestion .................................................................................... 24
3-3 - Le roporting .......................................................................................................... 24
Chapitre 2 : la gestion budgétaire au service de la performance .............................................. 26
Section 1 : Généralités sur la gestion budgétaire .................................................................. 26
1- Les origines historiques de la gestion budgétaire ......................................................... 26
1-1 L’origine du budget ................................................................................................. 26
1-2 Les facteurs d’émergence de La gestion budgétaire dans le secteur privé ............. 27

77
 1-2-1 Les facteurs organisationnels……………………………………………...…..27

1-2-1 Les facteurs économiques…………………………………………………..…28

2- Définition et importance de la gestion budgétaire ....................................................... 29

2-1 Approche conceptuelle de la gestion budgétaire..................................................... 29
2-2 L’importance de la gestion budgétaire. ................................................................... 30
3- Les objectifs de la gestion budgétaire ........................................................................... 31
3-1 Le budget comme un instrument d’aide à la décision. ............................................ 31
3-2 Le budget comme instrument de motivation et de communication ...................... 321
3-3 Le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence ......................... 32
3-4 Le budget comme instrument de contrôle et de maitrise de gestion ....................... 32
Section 2 : le processus budgétaire ....................................................................................... 33
1- Les méthodes d'élaboration des budgets ....................................................................... 33
1-1 La budgétisation à base zéro (BBZ) ........................................................................ 33
1-1-1 Principe de la méthode…...……………………………………………………34

1-1-2 Appréciation de la méthode de budgétisation à base zéro……………………..34

1-2 La Budgétisation par département .......................................................................... 35

1-2-1 Príncipe de la méthode ……..……………………………………………..…..34

1-2-2 Avantages et limites de la méthode de budgétisation par département………...35

1-3- La budgétisation par centre de responsabilité...................................................... 365

1-3-1 Principe de la méthode………………………………………………………..35

1-3-2 Avantages et limites de la méthode de budgétisation par centre de

responsabilité…………………………………………………………………………………36

2-la procédure budgétaire................................................................................................ 376

2-1La diffusion de la note d'orientation générale (lettre de cadrage) .......................... 387
2-2L’établissement décentralisé des éléments de la première esquisse budgétaire ...... 38
2-3 L'harmonisation des budgets et la procédure de navette ....................................... 398
2-4Le budget définitif.................................................................................................... 39
2-5Le suivi budgétaire ................................................................................................... 39
3-le contrôle budgétaire ou suivi budgétaire ..................................................................... 39
3-1 Les types du contrôle budgétaire ............................................................................ 40
3-1-1 Le contrôle du budget à priori…………………………………………………40

78
 3-1-2 Le contrôle pendant l'exécution du budget……………………………………..40

3-1-3 Le contrôle du budget à posteriori………………………………………………41

3-2 le calcul et l’analyse des écarts sur budgets ............................................................ 41

Section 3 : La gestion budgétaire et la performance de l’entreprise..................................... 43
1-Définition de la performance de l’entreprise ................................................................. 43
2- Les différents types de performance ............................................................................ 45
2-1 La performance financière ...................................................................................... 45
2-2 La performance économique.................................................................................. 45
2-3 La performance sociale ........................................................................................... 46
2-4 La performance organisationnelle........................................................................... 46
3- L’apport de la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance de l’entreprise . 47
Chapitre 3 : Étude empirique sur la pratique de la gestion budgétaire et son impact sur la
performance : cas des entreprises Marocaines ......................................................................... 50
Section 1 : Objectifs et méthodologie de recherche ............................................................. 50
1- Objectifs de l’étude ....................................................................................................... 50
2- Méthodologie de recherche........................................................................................... 50
Section 2 : Analyse et discussion des résultats : ................................................................... 51
1-Analyse et interprétation des résultats : ......................................................................... 51
1-1 Identification des entreprises enquêtées .................................................................. 51
1-2 La pratique du contrôle de gestion ......................................................................... 53
1-3 La pratique de la gestion budgétaire au sein des entreprises enquêtées................. 55
1-4 La contribution de la gestion budgétaire à l’amélioration de la performance de
l’entreprise ..................................................................................................................... 60
2-Synthèse de l’étude ........................................................................................................ 63
Conclusion générale………..…………………………………………………………………65

Annexe…………………………………………………………………………..……………67

Liste des figures………………………………………………………………………………71

Liste des tableaux……………………………………….…………………………………….73

Bibliographie……………………………………………………………………………….…74

Table des matières…………………………………………….………………………………75

79