Memoire

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET
DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES FINANCIERES ET COMPTABILITE
Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de master
Option : Finance d’entreprise
Le pilotage de la stratégie financière d’une

firme à travers une gestion budgétaire
Cas : Novo Nordisk
Présenté par : Encadré par :

- YEFSAH Djedjiga - Mme SI AMER Hadjira
- SALMI Malika
Membre du jury :
Président :
Examinateur :
Rapporteur :
Promotion : 2022/2023
Remerciements
Au nom d’Allah le tout puissant, un grand merci lui

revient pour nous avoir donnée la foi, la volonté, le courage et
surtout de nous avoir permis d’en arriver là.
Nous exprimons notre profonde gratitude envers notre

promotrice Mme SIAMER, et notre encadrant de stage Mr
BENNABI, nous sommes reconnaissantes envers eux pour leur
disponibilité sans faille tout au long de la rédaction et la
préparation de ce mémoire.
Leurs précieux conseils, Leur expertise et leur soutien
constant ont grandement contribué à l’aboutissement de notre
travail.
Nous tenons également à exprimer notre sincère
reconnaissance envers les membres de jury qui ont
généreusement accepté d’évaluer notre mémoire, leurs
engagements envers notre travail de recherche.
Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus
chaleureux à l’ensemble de nos enseignants qui ont contribué
à notre formation, leurs enseignements, leur passion pour leur
domaine d’expertise et leur dévouement envers notre réussite
académique ont été d’une valeur inestimable.
Nous tenons à exprimer notre immense gratitude ainsi que
notre profond respect envers tous ceux qui ont contribué à
notre parcours.
Dédicace
A ma mère ; Source d’inspiration inégalée, je dédie ce mémoire avec gratitude.

Tes valeurs de persévérance, de détermination et d’amour inconditionnel m’ont
guidée à chaque étape de ma vie, et ton soutien indéfectible a nourri chacun de
mes pas dans cette aventure. Aujourd’hui je te rends hommage, cette réussite est
la nôtre.
A mon père ; Je sais que tu aurais été fier de me voir atteindre ce moment
important dans ma vie, cette dédicace te rappelle à quel point tu as été et tu
seras toujours une source d’inspiration pour moi. Je te suis reconnaissante pour
tous les enseignements que tu m’as transmis et je dédie ce mémoire à ta
mémoire.
A mes sœurs, et frère ; Vous êtes mes meilleurs compagnons de vie. Votre
soutien, votre amour et votre présence ont été essentiels dans mon parcours
universitaire. Je suis reconnaissante de vous avoir à mes côtés et je partage ce
moment de réussite avec vous.
A mes amis (e) qui se reconnaitront ;
Vous avez été là à chaque étape de ma vie étudiante, partageant joies, défis et
rires. Vous m’avez encouragée à donner le meilleur de moi-même et à
poursuivre mes objectifs. Cette dédicace est un hommage à notre amitié sincère
et durable.
Djedjiga
Liste des abréviations
AC : Actif circulant
BFE : besoin en fond d’exploitation
CA : chiffre d’affaire
CAF : capacité d’autofinancement
CG : comptabilité générale
CMCC : crédit de mobilisation des créances commerciales
CP : capitaux propres
CR : compte de résultat
CT : court terme
DA :Dinar Algérien.
DG : direction générale
DN : dettes nettes
EBE : excédent brut d’exploitation
EBIT : Earnings before interest and taxes (Anglais) : résultat d’exploitation
EBITDA : Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization.
FinTech : finance technologie
FR : fond de roulement
HT : hors taxe
LT : long terme
MCV : marge sur coût variable
NN : Novo Nordisk
PC : passif circulant
PIB : produit intérieur brut
PME : petite et moyenne entreprise
RAMPE : réaliste, atteignable, mesurable, précise, échéancier
RCAI : résultat courant avant impôt
RCP : la rentabilité des capitaux propres

RE : la rentabilité économique
RN : résultat net
SIG : soldes intermédiaires de gestion
TB : tableau de bord
TN : trésorerie nette
TTC : toutes taxes comprises
TVA : taxe sur la valeur d’ajoutée

Sommaire
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................... 2
Chapitre I : Cadre conceptuel de la fonction et la stratégie financière

Introduction ............................................................................................................................. 7
I. Section 01 : La fonction financière ..................................................................................... 8
II. Section 02 : Le rôle de la stratégie financière dans la réalisation de la performance de la
firme ........................................................................................................................................ 21
III. Section 03 : Elaboration d’une stratégie financière ..................................................... 33
Conclusion .............................................................................................................................. 43
Chapitre II : La gestion budgétaire comme outil de pilotage
Introduction ........................................................................................................................... 45
I.Section n°01 : Le pilotage au sein d’une firme ...................................................................... 46

II. Section n°02 : La gestion budgétaire ............................................................................... 54
III. Section n° 03 : Exercice budgétaire .................................................................................. 62
. Conclusion ............................................................................................................................ 79
Chapitre III : Synergie stratégie financière et gestion budgétaire au sein de

Novo Nordisk
I.Section 01 : Présentation de l’entreprise NOVO NORDISK .............................................. 81
II. Section 02 : La stratégie financière de Novo Nordisk ....................................................... 89
I. Section 03 : Procédure et méthode d’élaboration du budget au sein de l’entreprise .......... 95
Conclusion ............................................................................................................................. 108

Conclusion générale ............................................................................................................. 110
Introduction générale
La notion de la stratégie financière a émergé au fil du temps en réponse à l’évolution de

l’économie et des besoins de l’entreprise, elle a pris de l’importance au cours du XXe siècle
avec la croissance des marchés financiers, la mondialisation des échanges, et l’essor des
entreprises multinationales.
Au fur et à mesure que les firmes se sont développées et ont cherché à maximiser la
valeur pour leurs actionnaires, la nécessité d’une planification financière à long terme est
devenue évidente. Ensuite, l’évolution de la stratégie financière a été marquée par des avancées
significatives dans les marchés financiers et les pratiques de gestion des entreprises.
Initialement axés sur la collecte des fonds, elle s’est développée pour inclure des aspects tels
que la gestion des risques, l’allocation des investissements et la structure du capital.
Outre, l’évolution de l’environnement économique a imposé de nouvelles exigences aux

entreprises en matière de développement et leur stratégie financière. Le pilotage efficace de
cette stratégie est devenu essentiel pour faire face aux défis économiques, environnementaux et
réglementaires. Tout d’abord, l’évolution de l’environnement économique, caractérisée par
une concurrence accrue, des cycles économiques volatils et des changements rapides sur les
marchés, a rendu nécessaire une approche plus proactive dans la gestion financière. Les firmes
sont obligées de s’adapter de manière rapide aux conditions changeantes et de prendre des
décisions stratégiques avisées pour maintenir leur compétitivité.
Dans ce contexte, le pilotage de la stratégie financière revêt une importance cruciale. Il

implique la définition d’objectifs financiers clairs et alignés sur la vision et les valeurs de la
firme. Cela nécessite également une planification rigoureuse des ressources financières, une
allocation optimale des investissements et une gestion proactive des risques financiers. Ce
pilotage s’appuie sur l’exploitation des indicateurs financiers pertinents qui visent à évaluer ses
performances, et qui fournissent aux dirigeants des informations essentielles à la prise de
décisions éclairées et à la mise en œuvre des mesures correctives, le cas échéant. De plus, le
pilotage de la stratégie financière nécessite une surveillance continue de l’environnement
économique, des marchés financiers et des réglementations pour ajuster la stratégie en fonction
des tendances, opportunités, changement réglementaires et risques potentiels.
Dans le contexte de l’industrie pharmaceutique, ou la recherche et le développement de

nouveaux médicaments sont couteaux et nécessitent des investissements importants, la gestion
budgétaire constitue un outil financier fondamental. Novo Nordisk, une firme danoise opérant
2
dans le secteur pharmaceutique a su maintenir sa position leader mondial, prospéré et

démarquer dans un environnement concurrentiel grâce à une gestion budgétaire rigoureuse.
Le présent travail vise à explorer la notion de stratégie financière, à souligner le

processus de mise en œuvre de la gestion budgétaire pour piloter la stratégie financière de la
firme. En se concentrant sur ce thème, notre objectif est de démontrer le rôle crucial de la
planification budgétaire pour réaliser les objectifs de la firme à court et à long terme et améliorer
sa performance.
La problématique de la recherche
Notre préoccupation à travers cette recherche est de répondre à la problématique
suivante :
1. Quel est l’impact de la planification budgétaire sur la réalisation des objectifs à court et à long
terme d’une firme et l’amélioration de sa performance financière ?
2. Quels sont les facteurs clés considérés lors de la mise en œuvre d’une gestion budgétaire
efficace pour piloter la stratégie financière d’une firme ?
Les hypothèses de recherche
Afin de répondre à notre problématique, nous avons formulé un ensemble d’hypothèses

à savoir :
H1 : La gestion budgétaire constitue un outil important pour réussir le pilotage de la stratégie

financière d’une firme.
H2 : L’implication d’une approche budgétaire flexible et adaptable facilite l’adaptation de la

firme aux changements économiques et favorise sa résilience financière.
H3 : L’engagement de Novo Nordisk envers une planification budgétaire rigoureuse et alignée

sur sa stratégie lui permet de maintenir et renforcer sa position de leader à l’échelle mondiale
et en Algérie.
L’objectif du travail
L’objectif principal de cette étude est de comprendre la relation entre la gestion

budgétaire et la stratégie financière d’une firme.
3
Les objectifs spécifiques de l’étude sont les suivants :
- Examiner le processus budgétaire et son importance dans le pilotage de la stratégie financière

d’une firme.
- Acquérir une connaissance générale de la planification budgétaire.
- Identifier les indicateurs de performance utilisés par Novo Nordisk, et analyser l’impact de la
gestion budgétaire sur ses performances.
Cette étude a suscité notre intérêt pour deux principales raisons :
- Ce thème offre un terrain de recherche riche et pertinent pour approfondir notre connaissance
en finance et gestion d’entreprise,
- La place primordiale de la gestion budgétaire dans le développement et la survie de la firme sur
le long terme.
La méthodologie de la recherche
Pour accomplir ce présent travail notre méthodologie s’est axée sur une recherche
bibliographique telle que les ouvrages, les travaux de recherche universitaire, les revues, et
l’examen d’une documentation appropriée sur internet en ce qui concerne la partie théorique de
notre travail.
Pour la partie pratique nous avons opté pour une méthode mixte :
- Une étude qualitative, qui se base sur un entretien avec le contrôleur de gestion de Novo
Nordisk Tizi-Ouzou, et les différents départements de la firme.
- Une étude quantitative à travers l’élaboration d’un exercice budgétaire, dont nous avons fait
l’analyse en nous appuyant sur le logiciel Excel.
Notre travail est composé de trois chapitres, chaque chapitre est divisé en trois sections :
1. Le premier chapitre est consacré à la fonction et la stratégie financières, nous allons débuter
par une présentation générale de la fonction financière, puis on présentera le rôle de la stratégie
financière dans la réalisation de la performance de la firme, enfin la dernière section portera sur
l’élaboration de la stratégie financière.
2. Le deuxième chapitre est réservé pour le rôle de la gestion budgétaire dans le pilotage de la
stratégie financière, dans un premier lieu nous allons nous concentrer sur la notion du pilotage,
ses outils et ses objectifs. Dans une seconde section nous allons étudier la gestion budgétaire.
En fin nous présenterons l’exercice budgétaire, et les différentes étapes de sa réalisation.
4
3. Le troisième chapitre portera sur la partie pratique de l’étude menée. Dans la première section
nous allons présenter le lieu de stage « l’entreprise Novo Nordisk », ensuite nous allons
consacrer la deuxième section pour la présentation de la stratégie financière de la firme à travers
l’analyse des questions présentées dans le guide d’entretien. Enfin, dans la dernière section,
nous discuterons sur le processus budgétaire et nous allons élaborer un exercice budgétaire
aligné sur des objectifs stratégiques fixés.
5
Chapitre I :
Cadre conceptuel de la
fonction et la stratégie
financière
Chapitre I: Cadre conceptuel de la fonction et la stratégie
financière
Introduction
La première apparition du terme « Finance » remonte à plusieurs siècles. Cependant, la

pratique et la gestion financière ont toujours existé dans divers formes telles que le prêt,
l’assurance, l’échange de devise et l’investissement, mais le terme spécifique pour désigner
l’ensemble de ces pratiques n’existait pas encore. Dans l’antiquité, les marchands utilisaient
des techniques financières pour gérer leurs activités et leurs risques. Au fur et à mesure le
commerce et les activités économiques se développaient, et le besoins de regrouper ces
activités s’est accru, et depuis le terme « finance » a commencé à apparaitre, reflétant la
reconnaissance croissante de l’importance de la gestion des ressources financières dans
l’entreprise. Aujourd’hui ce terme est développé, et couramment utilisé pour désigner
l’ensemble des activités liées à la gestion des fonds, des investissements, des risques et des
décisions financières au sein d’une firme.
L’introduction à la notion stratégie dans la gestion a débuté dans les années 1960, avec
la création du cours de politique générale à l’université de Harvard Business School. La
complexité croissante de la direction des firmes, due à l’émergence de la société de
consommation et à l’élargissement de la concurrence, a rendu essentielle une fonction
financière interne solide pour garantir la performance et la pérennité de la firme. L’évaluation
d’une firme ne peut être complète sans prendre compte de son aspect financier car pour qu’elle
puisse assurer sa survie, l’entreprise doit effectuer une planification à long terme et des
prévisions.
Dans ce chapitre nous visons à offrir une analyse approfondie du cadre conceptuel de la
fonction financière au sein de l’entreprise, en explorant ses différentes dimensions et en
mettant la lumière sur son rôle essentiel pour la réussite d’une firme. Nous étudierons en détail
la stratégie financière et son importance en tant que levier pour atteindre les objectifs
financiers de l’entreprise et maximiser sa performance économique. Nous aborderons
également l’élaboration d’une stratégie financière en mettant l’accent sur la détermination des
objectifs financiers, le choix d’une stratégie, l’allocation optimale des ressources financières
et la gestion proactive des risques financiers.
7
financière
I. Section 01 : La fonction financière
La fonction financière joue un rôle essentiel dans toute organisation, qu'il s'agisse
d'une entreprise, d'une institution financière ou d'une entité publique. Il consiste en une série
d'activités et d'outils visant à gérer les ressources financières et à prendre des décisions
éclairées pour atteindre les objectifs financiers établis. Dans cette section, nous explorerons
les différents aspects de la fonction financière, en commençant par sa définition, puis en
examinant les outils et les rôles qu'elle englobe. Nous discuterons également des objectifs et
des enjeux qui y sont associés, ainsi que de l'importance de l'analyse de l'équilibre financier
dans la prise de décision.
1. Définitions
« La fonction financière est celle qui est chargée d’analyser la situation et le
fonctionnement de l’entreprise, de gérer les flux financiers liés à son activité, et de préparer
et exécuter les décisions financières en matière de choix entre la détention des différents types
de biens »1
«Une fonction financière pour dégager les ressources nécessaires au renouvellement de

l’immobilisation(les amortissements) ou pour tenir compte de pertes probables à venir (les
provisions et les dépréciations) par l’enregistrement des charges non décaissées, qui conduit à
une rétention de bénéfice ; si une provision ou une dépréciation déduite une année (en charges)
s’avère trop importante, elle peut être reprise (en produits) l’année suivante. »2
Donc, selon l’auteur la fonction financière vise à générer les ressources nécessaires pour
le renouvèlement des immobilisations, c’est-à-dire pour couvrir les amortissements, ainsi que
pour anticiper d’éventuelles pertes futures par le biais de provisions et dépréciation. Cette
fonction est accomplie en enregistrant des charges non décaissées dans les états financiers de
l'entreprise. Cela permet de réduire le montant des bénéfices de l’entreprise, ce qui entraine une
rétention des bénéfices, cela signifie que les charges mentionnées ne nécessitent pas un
paiement en espèces immédiat. Au lieu de cela elles sont réservées aux utilisations futures. Si
1
CHIHA. K, « Gestion et stratégie financière », Edition Houma, Alger, 2006, page 10
2
Dov Ogien « Maxi fiches de la gestion financière », Dunod,Algerie, page 14
8
financière
une provision ou une dépréciation enregistrée en tant que charge dans une année s’avère être
trop élevée, il est possible de la reprendre l’année suivante.
Jean-Guy Degos « Les responsables de la fonction financière doivent gérer la

communication interne et la communication externe ».3 A travers cet extrait, la fonction
financière fait référence au département ou à l’équipe responsable de la gestion des aspects
financiers d’une entreprise. Les responsables de cette fonction sont chargés de plusieurs taches,
dont deux principales mentionnées par l’auteur Jean-Guy Degos ; La gestion interne et externe.
La gestion de la communication interne implique la transmission efficace des

informations financières au sein de l'entreprise. Cela peut comprendre la diffusion de rapports
financiers aux différentes parties prenantes internes. Les responsables de la fonction financière
doivent s'assurer que les informations financières pertinentes sont communiquées de manière
claire et précise, afin de faciliter la prise de décision éclairée et de maintenir une compréhension
commune des objectifs financiers au sein de l'organisation.
La gestion de la communication externe se réfère à l'échange d'informations financières

avec les parties prenantes externes à l'entreprise. Cela peut inclure les investisseurs, les
actionnaires, les banques, les organismes de réglementation et les fournisseurs. Les
responsables de la fonction financière jouent un rôle important dans la préparation et la
diffusion des rapports financiers externes. Ils sont également responsables de la communication
des performances financières de l'entreprise, des stratégies financières et des perspectives
futures aux parties prenantes externes, afin de maintenir la transparence et de renforcer la
confiance dans l'entreprise.
3
Jean–guy.D & Stéphane « Gestion financière de l’analyse à la stratégie », Paris 2011 Edition d’Organisation
page 7
9
financière
Figure n°01 : Les partenaires de l’entreprise
Etat
Clients
Fonction Fonction
recherche personnel Fonction
développement logistique
Fournisseur
Collectivité
s Fonction financière
. Fonction Fonction
administrativ Fonction production Actionnaire
e commerciale
Banquiers
Concurrents
Source : Jean-Guy Degos, Stéphane Griffiths, Gestion Financière de l’analyse à la

stratégie, Edition d’Organisation 2011, P.07
Ce schéma explique la relation qui existe entre la fonction financière et les autres
fonctions de la firme, ainsi que l’importance d’une bonne gestion de la communication interne
et externe de la firme ;
- La communication interne : La fonction financière interagis avec les autres fonctions de

l’entreprise pour comprendre et évaluer leurs besoins en matière de ressources et
d’investissement, en s’assurant de leur rentabilité et de leur alignement avec les objectifs fixés.
Ils jouent un rôle de conseillers éclairés, conciliant les besoins opérationnels avec les contraintes
financières. Le contrôle de la performance est également effectué a posteriori pour maintenir
des contacts réguliers avec les responsables opérationnels.
- La communication externe : Les responsables financiers établissent un plan de
financement à long terme, identifiant les besoins financiers et les ressources nécessaires. Ils
rencontrent ensuite les actionnaires, les banquiers et les intervenants sur les marchés boursiers
pour expliquer ces besoins et convaincre de la rentabilité et de la solvabilité de la firme. Ils
10
financière
présentent les documents clairs et attrayants ainsi que des prévisions convaincantes pour obtenir
des ressources financières au meilleur cout et assurer la pérennité de la firme face aux risques
financiers.
2. Les outils de la fonction financière

2.1. Les outils internes de l’entreprise
Il s’agit principalement du système d’information pour la gestion :
 La comptabilité générale
 La comptabilité analytique
 Contrôle de gestion
 Calcul des ratios
 Elaboration de tableaux de financement
 Les états financiers : le bilan, le compte de résultat et, la trésorerie.
2.2. Les outils externes de l’entreprise

Les responsables collectent des informations sur les marchés, les concurrents et sur la
situation économique générale du pays (la croissance économique, les fluctuations des
marchés financiers, l’inflation, etc.) Cette collecte se fait auprès de divers sources telles que
les branches professionnelles, les agences d’informations économiques, les médias et les
administrations économiques.
3. Le rôle de la fonction financière :

La fonction financière occupe une place cruciale au sein de l’entreprise, et cela reflète
l’importance du rôle qu’elle joue dans la gestion des ressources financières, la prise des
décisions stratégiques, la croissance et la stabilité de l’entreprise :
 La fonction financière est au service de la politique générale de l’entreprise. 4

: Elle
travaille en collaboration avec la direction pour soutenir les objectifs et la stratégie globale de
4
Jean–guy.D & Stéphane « Gestion financière de l’analyse à la stratégie », Paris 2011 Edition d’Organisation
page 4
11
financière
la firme. Elle fournit des analyses financières, des prévisions et des recommandations pour
aider à la prise de décisions. Elle est chargée de l’allocation optimale des ressources, ainsi à
favoriser la croissance et la rentabilité de l’entreprise.
 La fonction financière intervient sur les marchés financiers directement ou indirectement

5
pour collecter les fonds nécessaires à cette politique. : La fonction financière intervient
directement sur les marchés en émettant des titres financiers, tels que des actions ou
obligations ce qui permet à l’entreprise d’obtenir des fonds nécessaires au financement de ses
activités, ses projets d’investissements ou sa dette. La fonction financière intervient
indirectement en utilisant des intermédiaires financiers pour collecter des fonds auprès des
investisseurs et les mettent à la disposition des emprunteurs. La fonction financière veille à ce
que les ressources financières nécessaires soient disponibles au bon moment et au bon cout.
 La fonction financière assure la cohérence de l’ensemble en agissant sous la contrainte de

rentabilité.6 : Elle contribue à la viabilité et à la croissance financière de l’entreprise en veillant
à ce que les ressources financières soient utilisées de façon optimale et rentable.
 Par la fonction financière la firme peut organiser un contrôle sur ses activités en effectuant
des comparaisons entre le réel et le prévisionnel afin de garantir que les objectifs sont
respectés, voire dépassés.
4. Les objectifs de la fonction financière

Dans les objectifs on s’intéresse à trois notions essentielles : La rentabilité, la solvabilité
et la liquidité.
4.1. La rentabilité
C’est le rapport entre ce que l’entreprise réalise comme recettes et les dépenses(coûts )
engagés pour les obtenir, si les recettes qui sont générées par l’ activité de la firme sont
5
Jean-Guy Degos & Stéphane Griffiths op.cit page 3
6
Jean-Guy Degos & Stéphane Griffiths op.cit page 4
12
financière
supérieurs ou égaux aux dépenses donc l’entreprise est rentable. A l’inverse, elle ne sera pas
atteinte si les dépenses sont supérieures aux recettes.
La rentabilité peut se schématiser par un seuil qui s’appelle le seuil de rentabilité.

Le seuil de rentabilité : « Le niveau minimal de chiffre d’affaire à réaliser, pour dans un
premier temps arriver à couvrir l’ensemble des charges nécessaires c’est à dire pour obtenir
un résultat opérationnel égal à zéro ».7
Donc, le seuil de rentabilité détermine le montant du chiffre d’affaire dont lequel égal au
montant des charges, ce montant est appelé le point mort c'est-à-dire le montant à partir de
lequel la firme sera rentable. Pour calculer la rentabilité il faut que l’entreprise distingue entre
les charges fixes (loyer, la rémunération du personnel) et variables (la matière première).
Chiffre d’affaire-Charges variables= marge sur le cout variable (mcv)
La marge sur le cout variable (MCV) doit être suffisante pour couvrir les charges fixes par
cette formule :
MCV – Charges fixes = 0
Ensuite, déterminer le taux de marge sur les charges variables :
Le taux
seuilde
dela marge sur= les
rentabilité charges
charges variables
fixes/taux de=marges
marge sur les coûts
sur coût variables /chiffre d’affaire
variables.
Le seuil de rentabilité peut être aussi traduit comme suit : en nombre de jours de chiffre
d’affaire par rapport à la durée de l’exercice (le point mort) :
Seuil de rentabilité /chiffre d’affaire *365 jours.
Le calcul ou la mesure de la rentabilité se complète par le calcul de la rentabilité économique
et la rentabilité financière.
La rentabilité économique : Désigne la capacité de l’entreprise à créer de la richesse en
exploitant ses ressources.
RE= (résultat d’exploitation — impôts sur les bénéfices) / (capitaux propres + dette financière).
 Pour que la firme réalise une rentabilité économique positive, le bénéfice d’exploitation doit
être supérieur à zéro, et l’actif total doit être suffisamment productif pour générer les revenus.
7
Franck. Nicolas « Finance pour non financiers » Dunod. Paris .2012.page100
13
financière
La rentabilité financière : C’est la capacité de l’entreprise à créer de la valeur par rapport à

ses capitaux propres, cette rentabilité est appelée aussi la rentabilité des capitaux propres RCP.
Rentabilité financière = (résultat d’exploitation — impôts sur les bénéfices — intérêts versés aux
dettes financières) / capitaux propres.
 Pour que la firme réalise une rentabilité, son bénéfice net doit être supérieur à zéro et ses
capitaux propres doivent être suffisamment rentables pour générer des bénéfices.
 Une rentabilité financière faible signifie que la firme génère moins de bénéfice par rapport à
ses investissements en capitaux propres, donc ses activités ne sont pas rentables.
4.2 La solvabilité
Représente une information clé sur la capacité de l’entreprise à rembourser ou régler ses
engagements à l’échéance, on dit que la firme est solvable si elle détient suffisamment d’actifs
pour couvrir son passif, dans le cas contraire, l’entreprise est insolvable.
L’étude de la solvabilité permet d’offrir au tiers tel que les institutions financières, les
clients et les fournisseurs une garantie sur la capacité de l’entreprise, et pour comprendre la
solvabilité d’une firme il faut intégrer la variable du temps c'est-à-dire prendre en considération
le court terme et le long terme car la firme peut avoir une solvabilité à court terme mais gère
mal son long terme.
Ainsi pour mesurer la solvabilité il est nécessaire de se référer aux différents ratios
qui se présentent comme suit :
 Ratio de solvabilité générale : C’est un indicateur qui exprime la possibilité de

l’entreprise à rembourser ses dettes à court terme, il se calcule comme suit :
Actif à court terme / Passif à court terme.
- Solvabilité élevée : Un ratio de solvabilité générale inférieur à « 1 » indique que les ressources
globales de la firme sont supérieures à ses dettes à LT, donc, la firme dispose des ressources
suffisantes pour couvrir ses obligations financières.
- Solvabilité moyenne : Un ratio de solvabilité proche de « 1 » indique que les dettes à LT, et
les capitaux propres de la firme sont équivalents à ses actifs totaux.
14
financière
- Solvabilité faible : Un ratio de solvabilité général supérieur à « 1 » indique que les dettes à
long terme dépassent ses ressources globales, cela signifie que la firme trouve des difficultés
pour rembourser ses dettes à LT.
 Ratio d’autonomie financière : Permet à l’entreprise de se financer par ses capitaux

propres, et il se calcule comme suit :
(Capitaux propres CP / Total du bilan)*100
- Autonomie financière élevée : Une autonomie financière proche de 100%, indique que les
CP de la firme représentent une part importante des ressources financières totales, et que cette
dernière est relativement autonome financièrement avec une capacité à s’autofinancer à et
couvrir les dettes.
- Autonomie financière moyenne : Une autonomie financière comprise en 30% et 70% indique
que les CP représentent une part raisonnable des ressources financières totales et que la firme
dépend partiellement de l’endettement pour financer ses opérations.
- Autonomie financière faible : Une autonomie financière inférieure à 30% signifie que la firme
dépend fortement de l’endettement pour financer ses opérations et que les CP ne représentent
qu’une petite proportion du total des ressources financières.
 Ratio de capacité de remboursement : C’est une valeur qui se mesure en nombre d’année,
et elle correspond à la marge brut d’exploitation EBE que l’entreprise possède pour régler ses
dettes, elle se calcule comme suit :
Dettes nettes / EBE, DN/ EBE.
- Ratio de capacité de remboursement supérieur à « 1 » : Indique une capacité de

remboursement élevée, et un excédent brut d’exploitation est suffisant pour couvrir ses
charges.
- Ratio de capacité de remboursement proche de « 1 » : Traduit une capacité de remboursement
faible et un excédent d’exploitation qui est juste suffisant pour couvrir ses charges.
- Ratio de capacité de remboursement inférieur à « 1 » : Indique une capacité de
remboursement faible et un bénéfice d’exploitation qui est insuffisant pour couvrir les risques.
15
financière
4.3. La liquidité
La liquidité s’intéresse aux créanciers et particulièrement les banques, elle exprime la

capacité de l’entreprise à payer ses dettes à court terme (moins d’un an) comme le payement
des dettes fournisseur, la dette fiscale.
Elle se distingue de la solvabilité et de la liquidité d’un actif qui représente la capacité

du bien dans le temps de se transformer en valeur financière. Il existe plusieurs ratios qui
expriment la liquidité de l’entreprise selon le but recherché :
 Ratio la liquidité générale : Actifs à moins d’un an / passifs à moins d’un an.
- Un ratio de liquidité générale supérieur à « 1 » : Indique une liquidité élevé et que
l’entreprise dispose des actifs suffisants pour couvrir ses dettes à CT.
- Un ratio de liquidité générale proche de « 1 » : Indique une liquidité moyenne et que les actifs
liquides de l’entreprise sont équivalents à ses dettes à court terme.
- Un ratio de liquidité générale inférieur à « 1 » : Indique une liquidité faible et que les actifs
liquides sont insuffisants pour couvrir ses dettes à court terme.
 Ratio de la liquidité réduite : (Créances à moins d’un an + disponibilités) / Passifs à moins
d’un an. Ce ratio exclus les stocks considérant que la firme garde toujours un niveau de stock.
 Ratio de liquidité immédiate : Disponibilité/passifs moins d’un an.
- Un ratio de liquidité immédiate supérieur à « 1 » : Indique une liquidité immédiate élevée et
que la firme dispose des actifs liquides suffisants pour couvrir intégralement ses dettes à court
terme
- Un ratio de liquidité immédiate proche de « 1 » : Indique une liquidité immédiate moyenne et
que les actifs liquides de l’entreprise sont équivalents à ses dettes à court terme.
- Un ratio de liquidité immédiate inferieur à « 1 » : Indique une liquidité immédiate faible et
que les actifs liquides sont insuffisants pour couvrir ses dettes à court terme.
5. les enjeux de la fonction financière
La fonction financière dans une entreprise englobe divers enjeux évolutifs et complexes,
les dirigeants de l’entreprise doivent prendre en compte ces enjeux et faire face à tous les défis
en trouvant des alternatives qui assurent à l’entreprise un bon fonctionnement et une croissance
à long terme.
16
financière
 Adaptation à un environnement instable et réglementaire : Lorsque l’environnement

économique fait face à une instabilité croissante, des fluctuations des prix, des variations du
taux de change et une inflation volatile, l’entreprise doit se préparer à ces défis et protéger ses
intérêts, et cela par un ensemble de pratiques qu’elle doit intégrer dans sa gestion, à savoir :
- La surveillance et l’analyse constantes de l’environnement économique : Cela comprend
la veille des tendances, des politiques réglementaires et des facteurs géopolitiques. Une
compréhension approfondie des risques permet de mieux anticiper et réagir aux changements.
- Une planification financière prudente : Est importante dans un tel environnement, cela
implique d’établir des plans flexibles et des projections financières pour différentes scénarios.
Mettre en place des mesures pour réduire les risques telles que les diversifications des sources
d’approvisionnement pour réduire sa dépendance à un seul fournisseur ou marché, limitant
ainsi les effets négatifs des changements économiques.
- Gestion des liquidités : Dans un environnement volatile, il est nécessaire d’adapter une
gestion rigoureuse de la trésorerie et maintenir des réserves adéquates de liquidité pour
atténuer les risques financiers.
- Conformité réglementaire : Les responsables de l’entreprise doivent veiller à ce que
l’entreprise se conforme aux lois en vigueur et adapter ses politiques et processus en
conséquence.
- Formation et développement des compétences des parties prenantes de l’entreprise afin
de renforcer sa capacité à faire face aux défis et à saisir les opportunités qui se présentent.
 L’intégration de la technologie dans la finance : Un enjeu majeur pour la fonction
financière, connu sous le nom de FinTech, a grandement contribué à l’évolution de la gestion
des opérations financières aux seins des entreprises, et cela grâce à des algorithmes et logiciels
qui facilitent la gestion des transactions, le suivie des dépenses, la gestion des
investissements…etc.
La fonction financière doit développer une expertise technologique, et anticiper les tendances
pour rester compétitive et assurer une gestion financière efficace et sécurisée.
 Fournir une visibilité sur la rentabilité de l’entreprise : La fonction financière doit aligner
ses stratégies et ses actions sur celles définies par les dirigeants de l’entreprise, mettre en place
les outils, les processus et la stratégie nécessaire pour évaluer et améliorer la rentabilité tout en
fournissant aux dirigeants les informations nécessaires à la prise de décision éclairée, et on
17
financière
assurant les moyens financiers nécessaires pour leurs permettre d’effectuer une planification
sur leurs stratégies.
6. L’analyse de l’équilibre financier de l’entreprise
L’analyse de l’équilibre financier de l’entreprise met la lumière sur sa santé financière,

et procède à son évaluation en se basant sur des données chiffrées. Cette étude examine à la fois
le passé et le futur de la firme en utilisant des données provenant du bilan, du compte de résultat
et de l’environnement de la société, y compris son secteur d’activité et les différentes étapes de
son cycle de vie.
Pour réaliser cette analyse financière, le financier doit maitriser les états financiers pour
déterminer la situation financière et la position de son organisation. Les états financiers
permettent de comparer les performances de l’entreprise sur différents exercices comptables,
cela dégage des ratios par lequel évaluer et estimer la santé financière de l’entreprise.
6.1. Les outils d’analyse tirés du bilan

6.1.1 Les fonds de roulement (FR)
Mesurent le surplus des ressources stables sur les immobilisations dans le bilan d’une
entreprise. Ils permettent de mesurer l’équilibre entre la liquidité des actifs et l’exigibilité de
l’endettement. Selon la règle générale de l’équilibre financier, les actifs immobilisés doivent
être financés par des capitaux permanents d’une durée au moins égal à la durée de vie des
immobilisations. Cette règle vise à assurer une certaine sécurité financière.
Le calcule de fond de roulement est à partir les grands masses du bilan s’effectue en utilisant
les grandes masses du bilan :
 Par le haut du bilan :
Fonds de roulement (FR) =Ressources stables –Actifs net

immobilisés
 Par le bas du bilan :
Fonds de roulement (FR) = (Actifs circulant Trésorerie Actifs)-(Passifs circulant Trésorerie Passif).
Trois cas peuvent être interpréter par le Fonds de roulement (FR) :
18
financière
- Si le FR=0 donc l’entreprise a réalisé un équilibre financier fragile

- Si le FR>0 donc l’entreprise a réalisé un équilibre financier stable
- Si le FR< 0 donc l’entreprise a réalisé un équilibre financier instable.
6.1.2 Le besoin de fond d’exploitation BFE
C’est un besoin financier qui explique l’écart qui existe entre l’actif circulant et le passif
circulant. Autrement dit, Le BFE représente l’argent gelé par l’entreprise pour financer son
cycle d’exploitation.
BFE= Besoin de fonds de roulement (BFR) =Actif Circulant(AC) – Passif circulant(PC)
6.1.3 La trésorerie nette (TN)
La trésorerie de l’entreprise représente le montant de la disponibilité dont elle dispose

au niveau de la caisse et la banque. La trésorerie sollicite les différentes techniques bancaires
dont le but de couvrir ses dettes à l’échéance à court terme.
Trésorerie nette (TN) = Trésorerie Actif – Trésorerie Passif
Si la TN > 0 <=> FR > BFE
- Si la TN < 0 <=> FR < BFE

- Si la TN = 0 <=> FR = BFE
6.2. Les outils d’analyse tirés du compte de résultat CR
L’analyse du compte de résultat permet aux dirigeants de mesurer la performance de

leur entité en utilisant des soldes intermédiaires de gestion (SIG). Ces soldes sont calculés en
cascade, ou le calcul du second dépend du premier, et ainsi de suite.
19
financière
Les soldes intermédiaires de gestion donnent une vision détaillée de la construction du

résultat net (RN). On distingue plusieurs soldes intermédiaires de gestion important,
notamment :
 La marge brute, synthèse de la marge commerciale et de la marge de production.

 La valeur ajoutée à l'origine du PIB.
 L'excédent brut d'exploitation (EBE), proche de l'EBITDA, qui est par excellence le
résultat du processus d'exploitation avant amortissement et provisions.
 Le résultat d'exploitation, proche de l'EBIT, qui correspond à la performance de
l'entreprise sans prendre en considération sa politique de financement.
 Le résultat courant avant impôt (RCAI) : La différence entre le résultat d’exploitation et
le résultat financier, c’est le résultat avant prise en compte des impôts.
 Le résultat exceptionnel.
 Le résultat net (RN) : Correspond au résultat final de l’entreprise après déduction de
tous les impôts et charges.
L’analyse des soldes intermédiaires de gestion, permet aux dirigeants de comprendre

les différentes composantes du résultat net et d’évaluer la performance de l’entreprise à travers
ces indicateurs clés. Cela permet aux dirigeants de prendre des décisions stratégiques éclairées,
afin de maximiser la rentabilité de leur entreprise tout en veillât à son efficacité opérationnelle.
En conclusion, la fonction financière est essentielle à toute organisation. Elle gère

efficacement les ressources financières et prend des décisions stratégiques basées sur une
analyse approfondie. Les outils de la fonction financière permettent d'assurer la pérennité et
la croissance de l'entreprise. Les objectifs de la fonction financière, tels que la rentabilité, la
liquidité et la solvabilité, aident à orienter les actions pour atteindre les résultats souhaités.
Enfin, les enjeux de la fonction financière nécessitent une expertise pointue et une prise de
décision éclairée.
En somme, la fonction financière est le pilier fondamental de toute organisation

souhaitant prospérer économiquement.
20
financière
II. Section 02 : Le rôle de la stratégie financière dans la réalisation de la

performance de la firme
La stratégie et la stratégie financière jouent un rôle essentiel dans la gestion et le
développement des entreprises. Dans un environnement commercial et de plus en plus
complexe et concurrentiel, les entreprises doivent adopter des stratégies réfléchies et pertinentes
qui lui permettront d’atteindre leurs objectifs financiers et d’assurer leurs durabilité à long
terme.
La stratégie, est une discipline fondamentale d’une importance primordiale dans la gestion
de l’entreprise, elle fournit un cadre conceptuel et analytique permettant aux entreprises une prise
de décision claire pour atteindre leurs objectifs fixés, tout en identifiant les avantages
concurrentiels, l’adaptation à un environnement en constante évolution et la formulation de plans
d’action pour assurer la performance de la firme.
Dans un même environnement, les entreprises sont confrontées à des défis financiers de
plus en plus nombreux. La stratégie financière vient afin de trouver une démarche claire pour faire
face à ces défis.
1. Définitions
Si la stratégie concerne l’orientation à long terme d’une organisation, elle ne se résume pas
pour autant à une définition aussi simple. Différentes définitions de la stratégie sont présentées par
différents auteurs soulignent des éléments essentiels mais pourtant différents ;
Selon Alfred Chandler : « La détermination des buts et des objectifs à long terme d’une
entreprise et l’adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces
buts. » 8
L’auteur met l’accent sur la démarche logique dans le processus de planification, et
souligne que celle-ci permet de faire le lien entre la définition des buts et des objectifs d’une firme
ressources en vue d’atteindre ces objectifs de manière efficace.
8
A.D. Chandler, « Stratégies et structures de l’entreprise », Éditions d’Organisation, 1972
21
financière
Laurent Batsch : «la finance et la stratégie entretiennent des rapports étroits. D’une part,
la mise en œuvre de la stratégie engage des choix financiers lourds. D’autre part les choix des
politiques financières ont une porte stratégique »9.
Dans sa définition, Laurent. B, met en évidence le lien étroit qui existe entre la finance et
la stratégie de l’entreprise, et souligne deux aspects importants de cette relation.
D’abord, lorsque l’entreprise met en pratique une stratégie, elle doit prendre des décisions
financières significatives, cela signifie que la stratégie globale de l’entreprise est liée aux choix
relatifs aux investissements, au financement et à la gestion des ressources, donc :
Si l’entreprise décide de mettre en œuvre une stratégie, il est nécessaire de faire des choix
financiers, et répondre à cette problématique : Quel est le mode de financement qu’on doit
choisir dans la stratégie afin d’atteindre les objectifs fixés ?
Norbert Guedj : « La stratégie pour une entreprise consiste à allouer ses ressources au
mieux de sa finalité, de ses avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de
l’environnement.»10 l’auteur se concentre sur l’utilisation des ressources de la meilleure façon
possible pour atteindre ses objectifs et tirer parti de ses avantages concurrentiels, tout en prenant
en compte les changements de l’environnement qui l’entoure, et en faisons une analyse pour
comprendre ses forces et ses faiblesses internes, ainsi que les opportunités et les menaces externes,
qui aident à la prise de décision sur la façon d’allouer ses ressources de manière efficace et
stratégique.
Figure n°02 : Stratégie financière de l’entreprise

Investissement Ressources
financières
Opérations
Source : Dr Dominique. T Stratégie financière d’entreprise, cours EFREI 2009/2010 P03
9
Lanrent Batsch « Finance et stratégie » .Economica .page 38
10
Norbet.Guedj. « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise ».3éme
édition. Edition organisation.Paris .2001.P85
22
financière
Ce schéma met en évidence la relation entre les ressources financières, les opérations et les
investissements, il souligne l’importance de maintenir un équilibre entre les ressources financières
nécessaire pour soutenir les opérations courantes et la réaffectation des ressources financières
excédentaires vers des projets d’investissement rentables.
 Les RF : désignent les fonds disponibles pour financer les activités de la firme (Capital
propre, prêt bancaires, émission d’actions ou d’obligation, bénéfice accumulé).
 Opérations : Font référence aux activités courantes de la firme (Vente, service, achat de
MP…etc.). Ces activités gèrent des flux de trésorerie entrant et sortants qi influencent les
ressources financières de la firme.
 Les investissements : Sont les décisions prises par la firme pour allouer ses ressources
financières à des projets à long terme qui vise à générer un retour d’investissement (Achat
d’équipement, l’expansion d’installation…etc.)
2. Les sous-stratégies de la stratégie financière
La stratégie financière est un ensemble de décision que l’entité doit prendre pour fixer et
réaliser ses objectifs. Elle se caractérise par trois sous stratégie à savoir : la stratégie
d’investissement, la stratégie de financement et la stratégie de distribution de dividendes.
Par ces sous stratégies, se forme la base de l’entreprise qui lui permet de développer ses
activités, et cela par l’application des règles de bon sens et en s’inspirant des méthodes les plus
élaborées de la finance moderne. Il est essentiel de faire des investissements qui rapportent plus
qu’ils ne coûtent, il n’est non moins essentiel de les financer de manière pertinente et il faut enfin
assurer aux investisseurs une juste rémunération.11
2.1. La stratégie d’investissement
La stratégie d’investissement des firmes repose sur la recherche d’une rentabilité

supérieure au cout des capitaux, en respectant un seuil minimal acceptable. Ce seuil tient compte
les couts des capitaux propres et des dettes, et garantie une rentabilité identiques à celle
d’investissements similaires.
11
Jean Guy Degos &,Stéphane Griffiths, « Gestion financière de l’analyse à la stratégie », Edition
d’organisation 75006.Paris .2011.page 209.
23
financière
Les ressources limitées des firmes, doivent être attribuées aux projets les plus performants.
Les investissements traditionnels encouragent le développement et l’essor de l’entreprise. Certain
investissements n’apportent pas de revenus supplémentaires, mais permettent de réaliser des
économies en maintenant les couts à un faible niveau.
Une stratégie d’investissement bien conçue doit évaluer la rentabilité des projets
d’investissement et les comparer au seuil minimal acceptable pour prendre la décision de les
accepter ou non. Ce seuil doit être suffisamment élevé pour couvrir les risques et rémunérer les
couts des capitaux propres et capitaux empruntés utilisés.
En outre, il est important d’aller au-delà de l’analyse quantitative pour sélectionner les
meilleurs projets et établir une connexion entre la direction stratégique globale de la firme et
l’analyse spécifique de son investissement, cette sélection sera effectuée à l’aide des différents
critères de choix tels que la VAN, TRI, DRCI...etc.
2.2. La stratégie de financement

La stratégie en financement consiste à choisir de façon avisée entre les dettes et les capitaux
propres pour maximiser la valeur des investissements. Il est important de trouver un juste équilibre
financier entre les dettes et les capitaux propre afin de minimiser le taux de rentabilité minimum
requis pour les investissements et favoriser de nouvelles opportunités tout en augmentant la valeur
des investissements existants.
Les firmes ont deux options pour financer leurs projets : L’emprunt et l’utilisation des fonds
propres. L’emprunt, présente un avantage fiscal des intérêts déductibles, mais expose la firme à la
fragilité vis-à-vis des emprunteurs susceptibles d’acquérir le contrôle des actifs de l’entreprise. La
dette est bénéfique tant que les revenues marginales générées par les fonds empruntés dépassent
les couts marginaux.
Dans ces deux catégories de financement, il existe divers instruments de financement tels
que les prêts à court terme ou à long terme, et différentes devises telles que l’euro, le dollar
américain ou le yen japonais. La stratégie de financement doit prendre en compte ces facteurs et
fournir des informations pertinentes sur les types de financement adaptés à des situations
spécifiques.
Les firmes cherchent à aligner de manière optimale les caractéristiques de leurs instruments
financiers avec celles des actifs qu’elles souhaitent financer.
24
financière
Par conséquent, les actifs à long terme doivent être financés par des dettes à long terme, et
les actifs à court terme par des dettes à court terme. Toutefois, les entreprises qui ne respectent pas
ces principes prennent des risques importants.
2.3. La stratégie de distribution du dividende

La rémunération des propriétaires des entreprises peut être abordée par le biais de
différentes stratégies financières. Deux approches principales se distinguent :
 La réaffectation des fonds inutilisés dans de nouveaux projets d’investissement pour
accroitre la valeur du capital investi.
 La demande de retrait de ces fonds pour les investir ailleurs.
Le problème central du principe de dividende réside dans le choix entre la réaffectation et

le retrait des fonds disponibles. Dans le cas d’une petite entreprise qui dispose d’opportunités
d’investissement intéressant, les fonds disponibles sont généralement réinvestis dans l’entreprise.
Néanmoins, divers étapes de la vie d’une société peuvent influencer cette décision.
Lorsque le taux de rendement excède le taux de référence minimal, l’entreprise peut

redistribuer les excédents de liquidités aux propriétaires. Dans le cas d’une entreprise ayant recours
à l’épargne publique, les actionnaires peuvent recevoir des dividendes ou voir leur capital
remboursé par le biais d’une réduction de capital.
Ainsi, les trois composantes de la stratégie financières sont étroitement interdépendantes

et convergent vers un objectif commun, qui constitue le fondement de la stratégie financière
globale de la firme.
 L’objectif de la stratégie financière et son importance dans l’entreprise
La stratégie financière est d’une grande importance dans la gestion et la croissance d’une
entreprise. Elle est la clé principale pour une démarche juste et pour un développement sein de la
firme, elle concerne la manière d’utilisation des ressources financière pour atteindre les objectifs
de l’entreprise à long terme et maximiser sa valeur pour l’actionnaire.
La stratégie financière est un sous domaine de la stratégie globale de l’entreprise qui se distingue
à la fois par son orientation et sa méthodologie son objectif principal est l’élaboration d’une
25
financière
structure financière équilibrée et efficace des capitaux afin d’assurer le financement à court, moyen
et long terme de toutes les activités de la PME soit en création soit en extension12.
La stratégie financière vise à atteindre un nombre important d’objectifs qui varient d’une entreprise
à une autre :
 Maximiser la rentabilité
La stratégie financière poursuit la maximisation de la rentabilité de l’entreprise par le biais

de diverses mesures.
D’abord, elle permet une allocation efficace des ressources financière par l’identification
des domaines d’investissement qui offrent un bon rendement.
Ensuite, elle identifie les opportunités d’économie et améliore l’efficacité opérationnelle

pour une bonne contribution à la gestion des couts.
De plus, la mise en place d’une gestion rigoureuse des flux de trésorerie dans le but
d’accélérer les encaissements clients et exercer un contrôle sur les sorties de trésorerie.
Par ailleurs, l’optimisation de la structure du capital qui permet à l’entreprise de réduire les
charges financière liées à l’emprunt, ce qui engendre une amélioration du rendement sur les
capitaux propres.
En dernier lieu, la stratégie financière favorise l’innovation et l’expansion à travers des

investissements ciblés dans de nouveaux produits ou marchés, induisant ainsi la création de
nouvelles sources de revenus et le renforcement de la compétitivité de l’entreprise à long terme.
 Assurer la croissance durable
Gérer les risques La stratégie financière vise à soutenir la croissance de l’entreprise à long
terme. En adoptant une approche réfléchie et proactive, elle garantit une allocation optimale des
ressources qui permet d’optimiser les rendements sur investissement et réaliser une croissance
solide.
Ensuite, en adoptant une gestion des risques rigoureuse.
12
Revue : Zemmouri. A Brkour. F : « Diagnostic financier et la SF comme facteurs clés à l’amélioration de
la compétitivité des PME algériennes ». UMMTO 31/12/2022 Page 454
26
financière
Par ailleurs, la recherche d’opportunités de croissance qui une composante clé de la

stratégie financière, elle peut inclure des décisions d’investissement dans de nouveaux projets, des
fusions et acquisition, des partenariats stratégiques…etc.
Dans le cadre de la stratégie financière, une attention particulière est accordée à la gestion
des risques financiers.
Cela implique l’identification des risques potentiels qui pourraient freiner le

développement de la firme tel que la variation des taux de change, les risques liés aux crédits et
ceux associés aux marchés.
La stratégie financière met en œuvre des mesures protectives adéquates pour faire face à
ces défis potentiels et garantir la stabilité de la firme.
 Optimiser la structure du capital
La stratégie financière vise à déterminer la meilleure structure de capitale pour la firme.
Cela signifie une combinaison optimale de dettes et de fonds propres, autrement dit, trouver
un équilibre dans l’utilisation des dettes et des fonds propres pour financer les activités de la firme.
Cette structure joue un rôle majeur dans la gestion des obligations de remboursement, et
assure à l’entreprise la capacité à honorer ses engagements financiers,
Enfin, elle offre à l’entreprise une plus grande flexibilité financière pour faire face aux
fluctuations économiques et aux besoins en capitaux à court terme.
 Améliorer l’efficacité
La stratégie financière met en place des systèmes de comptabilité et de gestion financière

robustes qui permettent de surveiller les indicateurs clés de performance et d’identifier les
domaines d’amélioration qui sont nécessaires.
Elle permet, donc, à l’entreprise de prendre des décisions éclairées et de prendre des
mesures correctives lorsque cela est nécessaire.
De plus, on maximisant la rentabilité, on assurant une croissance durable, et une bonne

gestion des risques et de la trésorerie, et en optimisant la structure du capital, la stratégie financière
augmente l’efficacité globale des opérations, et donc, améliore l’efficacité de l’entreprise.
27
financière
3.Le financement à travers les ressources disponibles
3.1. Le financement interne de l’entreprise
Ce financement fait référence à l’utilisation des ressources financière propres à

l’entreprise sans faire appel au financement externe. Il consiste au non émission d’action pour
les nouveaux actionnaires donc une indépendance financière vis-à-vis de ces derniers.
3.1.1.L’autofinancement
Consiste à utiliser l’excédent monétaire annuel que l’entreprise a réalisé par son activité
pour financer ses propres besoins. D’un point de vue comptable l’autofinancement c’est la
capacité d’autofinancement (CAF) à laquelle on réduit les dividendes13.
La CAF, c’est le résultat net de l’entreprise à lequel on ajoute les charges non décaissées
et soustraire les produits non encaissés, c’est un indicateur qui permet à l’entreprise de créée la
richesse et de s’autofinancer son activité.
Les charges non décaissées : Dotations aux amortissements, provisions, valeur nette
comptable des actifs cédés, et la variation des stocks…etc.
Les produits non encaissées : Produit de cession d’immobilisation, reprise sur
amortissements et provisions…etc.
3.1.2. Cession d’éléments d’actifs
Selon l’auteur Lazary : «La cession d’éléments d’actifs permet de collecter des fonds
par la vente des investissements corporels (terrains), incorporels (fonds de commerce) et
financiers (prêts accordés), dont le but est de financer le renouvellement d’un nouveau
investissement ou la suppression d’une activité en faveur d’une autre plus importante ou bien
le financement de l’exploitation. »14
Donc, l’entreprise peut financer ses besoins par la vente de ses immobilisations afin de
réaliser ses activités.
3.1.3.Augmentation des fonds propres
Cette augmentation se réalise par ces trois alternatives :
13
Bolusset .carole, « Investissement »éd Bréal, Paris, 2007, P, 50.
14
Lazary, « Evaluation et financement d’entreprise », ED dar El Othmania »Alger, 2007, page 2
28
financière
 L’augmentation du capital par l’émission des actions payantes : L’entreprise permet

à ses actionnaires de souscrire des nouvelles actions selon leur participation dans le capital,
cette opération permet des nouveaux entrants (actionnaire), cependant, la priorité à la
souscription est réservée aux anciens actionnaires.
 L’augmentation du capital par émission des actions gratuites : Cette augmentation
se fait par l’incorporation du montant de réserves soit par totalité ou par une partie, cela
implique la nécessité d’avoir un montant de capital important dont le but est de renforcer la
crédibilité de l’entreprise ou d’éliminer un poste dans sa structure. L’objectif principal est
d’éviter la sous-évaluation de l’action.
 Les comptes courants d’associés : Sont les fonds apportés par les actionnaires pour
augmenter les fonds propres de la société, le but est de financer ses activités, c'est-à-dire c’est
un prêt accordé par les actionnaires à leur entreprise qui sera remboursé ultérieurement et qui
est classé dans le poste « Quasi-fonds propres ».
3.2.Le financement externe de l’entreprise
Ce financement est l’opposite du financement interne, il consiste à la recherche des

nouveaux capitaux apportés par des différents établissements de crédits et des bailleurs de
fonds.
Dans ce cas, l’entreprise fait appel au financement externe à cause d’une insuffisance
dans ses ressources internes.
3.2.1 Le financement indirect (emprunts et crédits bail)
C’est le financement par les emprunts indivis accordés par un préteur à l’entreprise
(emprunteur) qui doit rembourser le montant avec des intérêts soit à court terme (moins de 2
ans ) ou à moyen terme (entre 2 à 7 ans)
Ou à long terme (plus de 7 ans). Le montant de l’emprunt est conditionné par les besoins
de l’entreprise et par le préteur.
 Crédit à court terme : Ce crédit a pour but de financer les besoins de son cycle
d’exploitation et la trésorerie pour une durée généralement ne dépasse pas deux ans, il existe
différents types à savoir :
29
financière
 L’escompte commercial : « l’escompte est une opération qui consiste pour une banque à
racheter à une entreprise les effets de commerce dont elle est porteuse (le bénéficiaire final)
avant l’échéance et ce moyennant le paiement d’agios. Le cédant (le bénéficiaire du crédit) reste
garant du paiement »15
Donc, l’escompte commercial est une opération qui consiste à la vente d’une créance de
l’entreprise à une banque pour un encaissement anticipé, en contrepartie remboursement du
montant de la créance plus les frais auront lieu dans un délai qui ne dépasse pas 90 jours.
 Le crédit de mobilisation des créances commerciales(CMCC) : C’est le même

fonctionnement que l’escompte a part que il permet d’accorder un crédit, d’un groupe de
créance d’environ 10 jours d’échéance, par une banque , après avoir l’ordre de son client à
travers un bordereau qui englobe tous les créances, elle doit les collecter pour rembourser la
banque.
 La titrisation : C’est une technique financière qui permet à l’entreprise de transformer ses
actifs en titres financiers après elle les cède aux investisseurs pour collecter des fonds.
 L’affacturage (factoring) : C’est est un moyen de financement qui permet d’obtenir
rapidement une avance de trésorerie par la cession des factures en attente de règlement, ce que
l’on définit par « créances clients ». l’affacturage, offre également un service de gestion des
encaissements : Relance et recouvrement de créances non réglées. C’est une garantie contre les
impayés, appelés « assurance-crédit », qui intervient en cas de défaut de paiement d’un client.16
 La cession Daily : C’est une forme d’opérations juridique dans le cadre de vente de créances,
l’entreprise transfère la propriété de ses factures à un établissement bancaire, en contrepartie la
banque doit ouvrir un découvert autorisé par un montant présenté et elle doit percevoir une
rémunération.
 Le financement de la trésorerie : ce financement comprend :
a) Facilité de caisse : Dans le cas de décalage entre les recettes et les dépenses de
l’entreprise, cette dernière demande à sa banque assortie la facilité de caisse et la banque doit
offrir un solde négatif pour une très courte durée d’un montant qui s’estime de 60% à 70% du
chiffre d’affaire mensuel de l’entreprise.
15
CHARLES, A& REDOR, E, « Le financement des Entreprises »,1re éd ECONOMICA, 2009, page 71
16
https://bpifrance-creation.fr/encyclopedie/financements/credits-a-court-terme/laffacturage-renforcer-tresorerie-
lentreprise. ; Consulté 28/05/2023 à 15 :22
30
financière
b) Un découvert bancaire : L’entreprise demande une autorisation à sa banque pour avoir

un compte bancaire débiteur pour une courte en cas d’insuffisance de fond de roulement, le
montant de découvert bancaire se fait automatiquement par une entrée d’argent au compte
bancaire de l’entreprise.
c) Crédit de compagne : Sont des crédits octroyés par les entreprises d’activité saisonnières
lorsqu’il s’agit d’un décaissement important en début de cycle et un encaissement ultérieure
soit reparti en différentes périodes ou par une seule vente, ce mode de financement permet de
régler le décalage qui existe entre les différentes charges et produits.
d) Avance sur marchandise : La banque accorde un crédit à une entreprise afin de lui
permettre d’acquérir des marchandises et le stockage. Dans ce cas, les marchandises sont une
garantie pour la banque.
e) Crédits par signature : Un engagement contractés par une banque en faveur de son client
envers un tiers.
 Crédit à moyen terme : C’est un crédit que la banque accorde à l’entreprise pour une
échéance de 2 à 7 ans pour le financement des investissements légers, dont l’amortissement
égal à la durée de l’emprunt.
 Crédit à long terme : C’est un crédit d’une durée allant de 7 à 20 ans pour financer les
investissements de l’entreprise, généralement le montant de ces crédits peut couvrir jusqu'à
80% du montant de l’investissement. Ce genre de crédit, finance les investissements lourds
comme les constructions.
 Crédit-bail ou leasing : Au lieu d’acheter des biens d’équipement de matériels ou
d’outillage, l’entreprise procède à une location de ces biens auprès d’une banque ou un autre
établissement financier qui va se charges de l’acquisition avec une possibilité d’achat par
l’entreprise, en versant des montants à sa banque dans le cadre de location.
3.2.2Le financement direct (marché financier)
C’est un financement qui se réalise sans intermédiaire sur le marché financier et cela
par émission d’actions ou d’obligations.
Ce financement implique tout type d’investisseurs (particuliers, entreprise...) d’une

manière directe qui permet de diversifier les ressources de financement ce qui implique une
indépendance vis-à-vis des organismes de crédit.
31
financière
 L’émission des obligations : « Les obligations sont des titres de créances permettant
aux agents économiques de répondre à leurs besoin de financement à moyen-long terme »17
L’émission des obligations est un processus qui permet à une entité comme une entreprise ou
un gouvernement collecte des capitaux en émettant des titres de créance appelés des
obligations. Les obligations sont des instruments financiers qui représentent une dette
contractée par l’émetteur envers ses investisseurs, en échange de leurs investissements les
intérêts reçus périodiquement. Les émetteurs peuvent fixer les conditions d’émission
d’obligations telles que le montant nominal, le taux nominal et la durée de remboursement.
 L’émission des actions : C’est un processus par lequel l’entreprise offre aux
investisseurs la possibilité d’acheter une partie de son capital social, en échangeant des fonds.
Les actions représentent des parts de propriété dans une société et offre aux détenteurs le droit
de bénéficier des avantages de l’entreprise et de participer et influencer sur la prise de décisions.
L’objectif de l’émission des actions est de collecter des fonds pour financer la croissance de
l’entreprise et de développer ses nouveaux projets ou rembourser ses dettes.
En conclusion la stratégie financière est bien plus qu'une simple série de décisions
financières isolée. C'est un processus continu et dynamique qui englobe l'ensemble des activités
liées à la gestion des ressources financières d'une entreprise. Pour être efficace, elle requiert une
analyse approfondie, une vision à long terme et une capacité d'adaptation constante aux
évolutions du marché. Une stratégie financière solide constitue un véritable avantage
concurrentiel, contribuant à la croissance, à la rentabilité et à la pérennité de l'entreprise dans
un environnement commercial en constante évolution.
17
CHARLES, A& REDOR, E, « Le financement des Entreprises » ,1re éd ECONOMICA, 2009, P.129
32
financière
III. Section 03 : Elaboration d’une stratégie financière
Quelle que soit l’activité, quelle que soit la taille de l’entreprise, pour la développer, il
est nécessaire d’établir une stratégie financière pertinente, et commencer par se fixer des
objectifs financiers, et suivre un plan de route qui guide l’entreprise et l’emmène vers la
réalisation de la valeur, tout en s’appuyant sur une allocation optimale des ressources
financières, et procéder un une gestion rigoureuse des risques financiers.
1. Détermination des objectifs financiers

La détermination des objectifs financiers est une étape importante dans l’élaboration
d’une stratégie financière efficace et solide, et guide les actions de l’entreprise en vue
d’atteindre les résultats souhaités.
Pour procéder à la détermination des objectifs financiers, il est nécessaire à l’entreprise
de suivre un nombre d’étape clés :
 Analyse, évaluation et clarification : Cette étape permet, d’abord, de définir clairement
les aspirations financière de la firme à court, moyen et à long terme de façon spécifique et
quantifiable. Ensuite, de prioriser les objectifs en tenant compte de leurs importance et
faisabilité, ainsi que de la situation financière actuelle de l’entreprise. Enfin, elle permet
d’assurer que les objectifs définis sont alignés avec ce qui nécessaire à l’entreprise.
 Fixation des objectifs qui passent à la RAMPE : 18
 Réalistes / Atteignables : Des objectifs qui sont réalisables en tenant compte des ressources,
des compétences et des contraintes disponibles.
 Mesurables : Quantifiables et permettent de suivre un progrès réalisé.
 Précises et conformes à un
 Echéancier donné.
Cette étape assure à l’entreprise de définir des objectifs concrets, réalisables et orientés
vers les résultats, et facilite la mise en place d’actions efficaces et donne une meilleure vision
de sa progression vers l’atteinte de ces objectifs.
 Evaluation des ressources et de contrainte : Examinassions des ressources disponibles et

des contraintes potentielles de façon attentive.
18
https://www.moneysmartmanitoba.ca/fr/lessentiel-des-finances/objectifs/ Consulté le 15/05/2023 à 13 :30
33
financière
 Ressources financières : Evaluation des revenus, des économies, de l’investissement et des

actifs financiers que possède l’entreprise, ainsi que les flux de trésorerie et les sources de
financement.
 Ressources humaines : Evaluation des compétences, connaissances et les expériences des
parties prenantes aptes à la réalisation des objectifs financiers fixés, et faire appel à l’aide des
conseillers financiers dans la prise des décisions.
 Contraintes budgétaires : Il est nécessaire à l’entreprise de tenir compte des dépenses
courantes, dettes et des obligations financières, et examiner la façon dont laquelle elle affecte
la capacité de l’entreprise à allouer les ressources pour réaliser les objectifs financiers.
 Contrainte du temps : Il faut prévoir suffisamment de temps pour réaliser ses objectifs, et
respecter les échéances qui leur sont associés.
 Contraintes externes : Il faut tenir compte des facteurs externes tels que les facteurs
économiques, politiques et réglementaires qui pourraient affecter les objectifs financiers de
l’entreprise.
 Planification financière : Le plan financier contient des mesures spécifiques, détaillées et

importantes telles que les décisions stratégiques (épargne, investissement, dépenses…etc.) et
le budget réaliste. Ces mesures permettent à l’entreprise de réaliser ses aspirations financières
à long terme.
Enfin, il est essentiel à l’entreprise de faire des choix cohérents et coordonnés, et tirer les
conséquences financières de ses objectifs financiers choisis pour orienter sa stratégie.
34
financière
Figure n° 03 : Etapes de l’analyse stratégique
Analyse Choix stratégiques Option pour une

stratégique possibles stratégie
Forces Contraintes Fins

Faiblesses Opportunités Moyens
Planification
stratégique
Planification
financière
Plans financiers Budgets

à court terme financiers à court
terme
Actions
Source : Stéphane Griffiths et Jean-Guy Degos, Gestion financière, Edition

d’Organisation, 1997 P.187
2. Le choix d’une stratégie adaptée

2.1. Définir une stratégie générale :
Le choix d’une stratégie revêt une importance primordiale dans la gestion d’une
entreprise.
Bien que les données chiffrées et les analyses quantitatives fournissent une base solide
pour évaluer les performances de la firme, le choix de la stratégie est une décision qui ne se
fonde pas seulement sur ces données quantitatives, mais repose également sur une évaluation
prospective prenant en considération les aspects qualitatifs relatifs à l’avenir de la firme.
Les éléments qualitatifs permettent à l’entreprise de mesurer sa faculté à s’adapter aux
changements, à saisir les opportunités, à la prise en compte d’une stratégie optimale. Ils
comprennent différents facteurs clés :
 La culture organisationnelle de la firme,
35
financière
 Sa réputation,
 Son positionnement sur le marché,
 Sa capacité d’innovation,
 Sa connaissance des besoins clients,
 Les tendances et les évolutions anticipées dans l’environnement commercial.
Le choix d’une stratégie est le fruit d’une négociation, car il doit tenir compte des
objectifs et des aspirations de toutes les parties prenantes de la firme, ce qui favorise une grande
acceptation et une meilleure collaboration aux seins de l’entreprise.
Il est important que les dirigeants stratégiques parviennent à obtenir l’adhésion de tous
les acteurs concernés afin de garantir la mise en œuvre efficace de la stratégie et d’atteindre les
résultats souhaités, car sans adhésion de ces parties prenantes il est difficile de mobiliser les
ressources nécessaires et de faire face aux obstacles et de réaliser les changements tracés.
La mise en œuvre de la stratégie choisie va nécessiter un certain nombre de moyen et il
faudra sans doute réaménager les moyens actuels en ajouter d’autres. 19 C’est-à-dire pour choisir
une stratégie il faut mobiliser de diverses ressources existant et ajouter d’autres, comme des
investissements en équipements, en effectifs, en recherches…etc., et les soutenir
financièrement. Le choix des moyens pour atteindre les objectifs fixés constitue la politique
générale de la firme.
2.2. Définir une stratégie financière
 Il est impératif d’établir une cohérence entre la stratégie générale et la stratégie financière,
et les décisions stratégiques prises en matière de finance doivent être en harmonie avec
l’orientation globale de la firme, car l’équilibre entre ces deux aspects revêt une importance
capitale pour l’entreprise puisque elle assure une intégration fluide et efficace des
considérations financières dans l’ensemble des plans et actions mises en place.
 Le choix d’une stratégie financière implique de replacer l’entreprise sur le marché des
sources de financement, de revoir et réévaluer les relations avec les actionnaires, les banquiers
et les concurrents, cela demande de prendre des décisions stratégiques en matière de
financement à savoir l’identification des meilleures sources de capitaux, la recherche des
partenariats avec des investisseurs et institutions financières, une gestion des relations avec les
parties prenantes financières clés…etc. Cela conduit l’entreprise vers l’optimisation de ses
ressources financières à fin de renforcer sa position sur le marché.
19
Stéphane Griffiths et Jean-Guy Degos, Gestion financière, Edition d’Organisation, 1997 P.188
36
financière
 Les choix stratégiques auront des répercussions financières visibles à travers la politique
financière mise en place.
 Les décisions financières concrétisent à travers l’élaboration d’un plan de financement.
Le plan de financement est un document financier prévisionnel qui met en évidence les
besoins en ressources, les répartitions budgétaires et les projections financières, en alignement
avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il peut se présenté à travers différentes formes :
- Plan stratégique : C’est un plan à long terme, il couvre une période étendue.
- Plan opérationnel : C’est un plan à moyen terme, il couvre une période de 2 à 5ans.
- Plan de budget : C’est un plan à court terme, établie pour une période d’un an maximum.
Le choix de la forme du plan de financement est déterminé par le niveau de détail et de la

durée envisagée pour la planification financière.
3. Allocation optimale des ressources financières :

La gestion et la distribution de ressources limitées, telles que les facteurs de
production financiers est connue sous le nom d'allocation des ressources. Ce processus est
essentiel pour soutenir les objectifs et la stratégie d'une entreprise grâce à une approche
centrée sur la gestion. Son objectif principal est de maintenir l'harmonie entre la disponibilité
des actifs et les besoins en ressources de l'activité.
Pour parvenir à une allocation optimale, il faut posséder un haut niveau de
compétence en matière de planification et la capacité d'intégrer avec succès les changements
dans l'environnement environnant.
L'allocation des ressources est un aspect crucial de la gestion de projet. Cela implique
la capacité d'allouer des ressources financières et autres en fonction des priorités et des
urgences. Ceci est essentiel pour atteindre les objectifs du projet de la manière la plus optimale
et la plus efficace.
L'objectif de la mondialisation financière est de parvenir à l'allocation la plus efficace
du capital à l'échelle mondiale. Cela signifie que les pays ayant un excédent d'épargne doivent
pouvoir les investir dans les conditions les plus rémunératrices. À leur tour, les pays qui ont
besoin de financement doivent offrir une sécurité et des rendements attrayants pour attirer
l'attention de ceux qui ont la capacité de financer. Dans un marché financier libéralisé, les
capitaux disponibles doivent être dirigés vers les investissements les plus lucratifs, tels que
les pays émergents ou les secteurs à fort potentiel de croissance et de rentabilité.
37
financière
4. Gestion des risques financiers

4.1. Définitions
 La gestion des risques est une : « démarche qui consiste à identifier, prévenir et résoudre
les risques qui peuvent surgir dans le cadre des activités d'une entreprise en raison de son
organisation, de son personnel ou encore de sa politique économique »20
 Le risque financier : C’est un risque qui se réfère à la possibilité de subir des pertes ou des
fluctuations défavorables de valeur en raison d’évènements incertains touchant les marchés
financiers, les investissements ou les transactions financières. Les principaux types de risque
financier sont :
- Le risque de change,
- Le risque de contrepartie,
- Le risque de taux d’intérêt,
- Le risque de liquidité,
- Le risque pays,
- Le risque de faillite,
- Le risque politique.
 La gestion des risques financiers est une discipline qui se concentre sur l’identification
et le traitement méthodique des risques liés aux activités financières d’une organisation,
indépendamment de leur type ou leur origine. Cela fait partie intégrante de la stratégie de
l’entreprise, visant à réduire la probabilité d’échec ou d’incertitude liée à tous les facteurs qui
pourraient l’affecter.
4.2. Processus de la gestion des risques financiers
La gestion des risques financiers est essentielle pour toutes les entreprises. Malgré son
incapacité à prévoir tous les risques liés à son projet, la gestion des risques financiers peut en
détecter les plus fréquents.
Cette gestion exige une étude stratégique considérée comme centrale, elle permet
d’identifier les risques financiers auxquels la firme est confrontée. A travers ces étapes, cette
dernière peut mettre en place des actions visant à réduire voir éliminer l’impact de ces risques
qui empêchent la réalisation des objectifs fixés.
20
https://www.daf-mag.fr/Definitions-Glossaire/Gestion-risques; Consulté le 05/06/2023 à 19 :12
38
financière
 L’étape de l’étude préalable : Préciser les politiques et les objectifs de l’entreprise en

intégrant la gestion des risques financiers dans la stratégie globale de la firme ;
- Définir les objectifs à court et long terme, en tenant compte des risques potentiels ;
- Constituer un groupe de travail pour étudier les risques ;
- Fixer les champs d’analyse des risques et le délai imparti pour mener l’analyse ;
- Collection des données pour obtenir une base solide pour l’analyse.
 L’étape d’identification des risques : Elle consiste à identifier et recenser tous les risques
potentiels, cela inclut la mise en évidence des menaces, vulnérabilités et enchainement
d’événements indésirables. C’est une étape qui permet d’établir une cartographie des risques
en distinguant leur importance et en identifiant les parties prenantes concernées.
 L’étape d’évaluation des risques : Elle sert à classer et différencier les risques en fonction
de leur acceptabilité. Son objectif est l’évaluation des risques et la définition d’un seuil
acceptable, elle cherche à trouver un équilibre entre l’optimum économique et l’acceptabilité
des risques.
 L’étape de traitement des risques : Cette étape a pour objectif principal la prévention et
la réduction des risque inacceptables en mettant en place des mesures de prévention et de
protection pour assurer un niveau de sécurité maximal.
 L’étape de la définition des solutions : Lors cette étape s’effectue l’examen des
différentes options pour choisir la plus appropriée en fonction du risque identifié. Il est possible
d’envisager l’élimination ou la réduction des effets de risque, ainsi que l’adaptation du projet
en apportant des modifications pour éviter les risques.
 L’étape de la mise en œuvre des solutions : Une fois la solution est sélectionnée, il est
important de la mettre en œuvre. Cela implique de déterminer les couts associés à sa mise en
place, en tenant compte des ressources disponibles dans l’entreprise. Il est important de réduire
ces couts afin d’éviter des dépenses supplémentaires pour l’entreprise.
 L’étape du contrôle : Cette étape joue un rôle crucial, elle consiste à surveiller et suivre
régulièrement les différentes étapes du processus afin d’assurer leur fiabilité. Cela permet
également de mettre en place des solutions à moyen et long terme pour prévenir les risques
financiers.
39
financière
Figure n° 04 : Le processus de gestion des risques21

Début
Etablir le contexte
Surveiller/ Contrôler les risques

.
Echanger des informations
Communiquer les risques
Identifier les risques
Analyser les risques
Evaluer les risques
Oui
Tolérables
Non ?
Surmonter les
risques
Fin
Source: Dr. Bruno Brühwiler, Management and Quality, 3/2009
5. L’intégration du Marketing dans la stratégie financière de la firme :

5.1. Définition du marketing
KOTLER Philip et al. (1998) : « Le marketing est une fonction de l’entreprise qui vise
essentiellement à satisfaire les besoins et désirs des consommateurs, à déterminer le marché
cible qu’elle peut le mieux servir et à offrir des produits et des services appropriés. Pour ce
faire, les dirigeants doivent fixer les prix de vente de façon à rendre les produits attrayants,
connaitre la meilleure façon de les rendre accessibles, informer les consommateurs et leur
exposer les avantages des produits. »22
21
https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/savoir-pratique/finances/gestion-risques/planification-
risques/processus-gestion-risques.html ; Consulté le 6/06/2023 à 00 :00
22
KOTLER. P, DI. M, ARMSTRON « Le Marketing : de la théorie à la pratique » 2ème édition, Ed.
Gaétan Morin, Montréal, 1998
40
financière
Donc, le marketing est un ensemble d’actions menées par la firme dans le but d’accroitre
la notoriété de sa marque, ses produits et ses services. Une stratégie marketing est un processus
qui identifie les clients cibles de la firme, mesure la satisfaction des clients et évalue le potentiel
du marché.
Le marketing peut se faire de divers manières : en personne, en ligne, sur les réseaux
sociaux, par e-mail…etc. Le type de marketing à utiliser dépend du type de la firme.
5.2. L’importance de l’intégration du marketing dans la stratégie financière :

Le marketing est le processus de promotion et de vente de produits et de service aux
clients. Depuis les années 1950, l’importance du marketing a été vérifiée encore et encore à
travers le monde…Le marketing ne consiste pas seulement à faire de la publicité de votre
entreprise, il s’agit également d’établir des relations avec vos clients.23
Il existe une relation étroite entre le marketing et la stratégie financière de la firme, cette
relation réside dans le fait que le marketing crée les conditions favorables à la génération des
revenus et à la croissance de l’entreprise, tandis que la stratégie financière fournit les outils et
les mesures pour évaluer et optimiser la performance financière de ces activités. L’intégration
du marketing dans la stratégie financière permet de :
- Générer les revenus : Le marketing est essentiel pour attirer les clients et promouvoir les
produits et services de la firme et stimuler les ventes. Une stratégie marketing efficace conduit
à une croissance des revenus, qui contribue directement à la réalisation des objectifs de la firme.
- Créer de la valeur de marque : Le marketing contribue à la création d’une marque forte et
reconnaissables, ainsi augmenter la valeur perçue des produits et services de la firme. Une
marque solide peut justifier des prix plus élevés, fidéliser les clients et générer des bénéfices
plus importants.
- Anticiper les besoins des clients : Le marketing assure une écoute constante des besoins des
clients et des évolutions du marché, permettant ainsi à la firme de rester compétitive et rentable
à long terme.
- Créer une différenciation concurrentielle : Cela en mettant en valeur les avantages de la
firme, et ensuite augmenter la part du marché et la rentabilité à long terme.
23
L’importance du marketing pour les entreprises, publié le 13/04/2022 sur :
https://gaynako.com/non-classifiee/marketing-digital/limportance-du-marketing-pour-les-
entreprises/#:~:text=Sans%20marketing%2C%20personne%20ne%20conna%C3%AEtra,aidera%20%
C3%A0%20augmenter%20ses%20ventes. Consulté le 24/06/2023 à 16 :13
41
financière
- Analyser le marché, des clients et des tendances : Cela permet à la firme de prendre des
décisions financières éclairées, d’identifier de nouvelles opportunités de croissance et d’ajuster
sa stratégie financière en conséquence.
- Optimiser l’allocation des ressources financières : Cela en ciblant les segments de marché
rentables, en utilisant les canaux de marketing efficaces et en mesurant les résultats, ainsi
maximiser le retour sur investissement des dépenses marketing.
En conclusion, l’élaboration d’une stratégie financière efficace est une étape d’une
grande importance pour que l’entreprise arrive à atteindre ses objectifs financiers fixés. Une
approche réfléchie et bien planifiée permet d’optimiser les chances du succès et garantir une
gestion financière solide et durable.
42
financière
Conclusion
Enfin, la fonction financière et la stratégie financière sont des piliers indispensables pour
un bon fonctionnement de la firme.
La fonction financière joue un rôle central dans la gestion des ressources financières de
l’entreprise, et elle est responsable de la planification, le contrôle des flux financier assurant
ainsi la disponibilité des fonds nécessaire à l’atteinte des objectifs fixés.
La stratégie financière quant à elle, est un élément clé de la stratégie globale de la firme
compte tenu de son rôle de première importance au sein de l’entreprise. Elle englobe un
ensemble de responsabilités et de taches essentielles visant à gérer les ressources financière de
cette dernière. Et se traduit par l’établissant des objectifs financiers claire et la mise en œuvre
des mesures concrète à les atteindre. Elle repose sur l’alignement des décisions financières avec
des objectifs stratégiques.
La fonction financière et la stratégie financière sont étroitement liées. La première

fournis les informations, les analyses et les outils nécessaires à la prise de décision stratégique,
et fournis des rapports financiers, des indicateurs de performance et des évaluations de risque,
permettant ainsi de formuler une stratégie financière solide et adapté aux besoins de la firme.
La stratégie financière revêt une importance capitale dans la vie d’une entreprise.
Cependant, il est crucial de mettre en place un outil de pilotage adéquat pour garantir la
cohérence et l’efficacité de cette stratégie.
43
Chapitre II :
La gestion budgétaire comme outil
de pilotage
Introduction
Le pilotage de la stratégie financière revêt une importance cruciale. Il implique la

définition d’objectifs financiers clairs et alignés sur la vision et les valeurs de la firme, et
nécessite également une planification rigoureuse des ressources financières, une allocation
optimale des investissements et une gestion proactive des risques financiers.
L’environnement économique exigeant dans lequel évoluent les firmes a rendu

indispensable le développement de leur stratégie financière, nécessitant ainsi un bon pilotage.
Parmi les divers outils disponibles pour assurer ce pilotage, la gestion budgétaire qui occupe
une place centrale.
Dans ce chapitre nous nous pencherons su le pilotage au sein d’une firme, en mettons
en évidence sa définition, son schéma, son processus, ses outils et ses performances. Nous
aborderons également la gestion budgétaire et son rôle essentiel dans la réussite d’un bon
pilotage de la stratégie d’une firme en explorant ses différentes dimensions. Enfin, nous
mettrons la lumière sur les différents budgets et leur processus d’élaboration.
45
I. Section n°01 : Le pilotage au sein d’une firme
L’organisation et la gestion efficace d’une firme sont importantes pour atteindre les
objectifs fondamentaux, qui constituent le socle de son existence.Le système de pilotage se
réfère à la stratégie de la firme et se matérialise sous la forme d’un plan d’action et d’objectifs
à différents niveaux hiérarchiques au sein de la firme. Il est désormais un processus structuré
et dynamique qui englobe un éventail de pratiques, de méthodes et d’outils permettant aux
dirigeants et aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées et de mener des actions
stratégiques.
1. Définition du pilotage
Dans son ouvrage « Méthode et pratique de la performance, le pilotage par

processus et les compétences » LORINO PHILIPPE : Docteur en science de gestion,
professeur et chercheur à l’AISSEC à définis le pilotage comme suit : « Piloter : c’est
accomplir de manière continue deux fonctions complémentaires : Déployer la stratégie en
règles d’action opérationnelle (déploiement) et capitaliser les résultats et les enseignements de
l’action pour enrichir la réflexion sur les objectifs. »1
Selon K. DEMEESTER : « Piloter une entreprise c’est d’abord se référer à sa

stratégie pour traduire celle-ci dans l’action au quotidien, aux différents niveaux de
l’organisation. Mais c’est aussi contribuer à nourrir cette stratégie à partir des réalités du
terrain, afin de mieux affirmer les orientations, construire et actualiser les plans d’actions, voir
même parfois remettre en cause les orientations précédemment retenues. »2
Selon F. PEGUIRON et O. THEIRY « Piloter c’est définir, déclarer, choisir les

informations dont on a besoin pour obtenir une vue de l’état du système modélisé. »3
En combinant les différentes définitions précédentes, nous pouvons définir le pilotage comme
une démarche qui consiste à diriger, gérer et contrôler une firme à travers la mise en place des
stratégies pour atteindre les objectifs de la firme. D’une part, le déploiement de la stratégie,
c’est-à-dire la transformation de la vision du dirigeant de l’entreprise sous forme d’action
1
PHILIPPE LORINO, « METHODES ET PRATIQUE DE LA PERFORMANCE, LE PILOTAGE PAR
LE PROCESSUS ET LES COMPETENCES », 3ème édition, édition d’organisation, Page.11
2
K. DEMEESTER, P.LORINO, N.MOTTIS, « LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE ET CONTROLE DE
GESTION », 5ème édition, édition Dunod Paris, 2013, Page. 17
3
F. PEGUIRON, O. THEIRY « MODELISATION DES ACTEURS ET DES RESSOURCES » :
Application au contexte d’un sis universitaire : conférence « ISKO-France » 28-29 Avril 2005, Page.1
46
réelle qui font l’avancement de l’entreprise vers cette vision, autrement dit mettre la stratégie
de la firme en pratique. D’autre part, la capitalisation des résultats et les enseignements de
l’action, c’est-à-dire l’utilisation et l’exploitation de tout le savoir et les expériences du passé
afin d’améliorer ou ajouter une valeur à l’entité.
Le pilotage s’appuie sur trois niveaux, à savoir : Le niveau stratégique opérationnel, et

prospectif ;
a. Au niveau stratégique : Les responsables analysent la situation présente de la firme,

établient les objectifs souhaités et proposent les mesures nécessaires pour atteindre ces
objectifs.
b. Au niveau opérationnel : Les responsables soient évalués si les actions mises en œuvre
sont en mesure de nous permettre d’atteindre les objectifs fixés.
c. Au niveau prospectif : Ou l’on vérifie les conséquences des actions menées, les résultats,
et les écarts ainsi que les corrections à mettre en place.
2. Le schéma du pilotage
Le schéma du pilotage résume la situation financière, managériale, opérationnelle de la firme,

et qui est en parfaite cohérence avec sa stratégie sur les différents plans de l’entreprise.
Le schéma du pilotage répond auxquestions suivantes : 4
- Comment placer le pilotage dans l’entité ?La réponse se fait par le choix d’un pilotage
stratégique, financier, ou opérationnel
- Qui pilote quoi ? c’est définir le choix de la structure du pilotage par la détermination de
ses différents niveaux (direction, unité, département, équipe…) Ainsi que la définition des
axes de pilotage par marché, produit, client, projet …
- Quelles sont les règles appliquées pour tous les acteurs de la firme quel que soit leur
grade ou leur niveau hiérarchique ? ce sont des règles souvent énoncées dans les politiques
et les procédures de la firme, ainsi que dans les codes de conduite et les chartes d’éthique. Par
exemple : Respect des lois et des règlements, éthiques et intégrité, confidentialité, respect des
autres, sécurité.
4
Philipe LORINO « Méthodes et pratiques de la performance, le pilotage par les processus et les
compétences » 3éme édition, E. d’Organisation, … 1997, 2001, 2003, Page 36-37
47
- Quel mode de suivi et d’animation ? Il concerne les méthodes d’animation de gestion, il

est le point d’orgue du schéma de pilotage. Il veuille à assurer que la méthode choisi réalise la
satisfaction des clients et du diagnostic de la performance.
- Quelle expertise du pilotage ? Consiste à la mise en place de la fonction du pilotage de
l’entreprise selon son historique, son environnement interne et externe…
Le pilotage est un processus nécessaire et important aux seins de la firme, qui permet un bon
suivie de son état, et aide à la prise de décision.
Figure n°05 : Le cycle de pilotage de l’entreprise
Anticipation
Analyse du Mise en œuvre

passé de la stratégie
Contrôle/
adaptation
Source : Jean_mac Tariant, « Pourquoi et comment piloter son entreprise ? », Ingénierie

financière le 11/09/2018, Revue financière et stratégie.
Le cycle de pilotage est un processus continu et itératif. Chaque étape est interconnectée et
contribue à l’amélioration continue de la performance et de la prise de décision ;
1. L’étape de l’anticipation vise à évaluer les tendances, les risques et les opportunités
futures à travers une analyse approfondie de l’environnement, des concurrents et des clients,
dans le but de prendre des décisions éclairés et de définir une stratégie efficace.
2. La mise en œuvre de la stratégie consiste à planifier les actions et les ressources
nécessaire pour atteindre les objectifs fixées, mobilisant l’équipe, en allouant les budgets et
en établissant les processus appropriés.
3. Le contrôle/ adaptation implique la surveillance des progrès, la comparaison avec les
objectifs fixés et la prise d’actions correctives pour maintenir la pertinence et l’alignement
de la stratégie avec les objectifs.
48
4. L’analyse du passé consiste à recueillir des données sur les performances passées,
identifier les facteurs de réussite ou échec, et tirer des enseignements pour améliorer les
stratégies futures et prendre des décisions plus éclairées.
5. Anticipation (encore) : En fin le cycle de pilotage se boucle avec une nouvelle phase
d’anticipation. Les enseignements tirés de l’analyse du passé aident à affiner les futures
stratégies en conséquence, et à prendre des décisions plus éclairées pour les prochaines étapes.
3. Le processus du pilotage
Pour bien gérer et piloter une firme, il y’a lieu de suivre des étapes qui se réfèrent à la gestion
et à la cohérence des activités de l’entreprise, à savoir :
- La planification : Dans un premier temps, la firme doit déterminer des objectifs à

atteindre, les activés et les ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
- La mise en place des instruments de pilotage : Cette étape permet à la firme de vérifier
et contrôler l’avancement des activités planifiées, et de s’assurer que les objectifs sont atteints
dans les délais fixés.
- L’exécution : Une fois les objectifs sont déterminés, et les ressources sont disponibles, la
firme doit passer à l’action sur le terrain,afin de réaliser ses projets et atteindre ses objectifs.
- Le suivie et l’évaluation : Dans cette étape, la firme mesure et étudie ses résultats réalisés,
et effectue une comparaison entre ses prévisions et ses réalisations afin des détecter les écarts
entre les deux. Cette comparaison permet de mettre en évidence les points forts et les points
faibles de la firme, ainsi que les opportunités et les menaces qui se présentent à cette dernière.
- Les corrections : Après l’évaluation, la firme définis des écarts positifs et des écarts
négatifs, et justifie chaque écart obtenue. Dans le cas où les résultats obtenus ne sont pas
conformes aux objectifs, la firme prend la décision de chercher la source principale des failles
et procède au rajustement des plans, et propose des modifications sur les différents plans.
- La finalisation : C’est une étape qui concerne la clôture de toutes les activités, et
l’évaluation des résultats finaux par rapport aux objectifs fixés.
4. Les outils de pilotage
Selon l’auteur M. Leroy, « Les outils de pilotage au sein de l’entreprise sont important
pour l’efficacité d’une organisation et la qualité de sa gestion de trouver la meilleure
49
complémentarité et cohérence entre le différent système d’information utilisés pour le

pilotage»5
Pour un bon suivie de la firme, et afin d’assurer l’efficacité et la qualité de sa gestion,

le responsable du pilotage a besoins des informations pertinentes et réelles de la firme, afin de
se servir d’elles comme références pour la mise en place des objectifs stratégiques. Et pour
mettre ces objectifs en pratique, et piloter sa stratégie, des outils de pilotage ont été mis à la
disposition du contrôleur de gestion. Ces outils sont placés en 03 catégories, à savoir les outils
prévisionnels, les outils de suivi, et les outils d’appui. Chaque catégorie contient un ensemble
d’outils, qui sont présentés comme suit :
4.1. Les outils prévisionnels
Sont le plan et le budget, le rôle de ces instruments c’est d’étudier le futur de la firme
en terme d’opportunité de l’environnement et aussi de fixer les objectifs. Il existe trois
systèmes prévisionnels :
- Le plan stratégique et prévisionnel : Un outil que toutes les firmes utilisent (grande ou
petite / industrielle ou commerciale) qui permet aux dirigeants d’anticiper le futur de son
activité et de faire des modifications nécessaires pour s’adapter aux fluctuations futur.
- Le budget : Un moyen d’organisation financière, qui donne la possibilité de prévoir les
dépenses et les recettes pour une période donnée généralement un an. Le budget est un moyen
de référence pour mesurer la performance de la firme au cours de la période budgétaire.
Etablir un budget permet à la firmed’estimer ses besoins financiers futurs, de s’assurer que ses
ressources sont exploiter de façon efficace et bénéfique.
- Le business plan : Selon B. Bechet «Le business est un outil de gestion idéal pour
objectiver sur un projet, sa stratégie d’entreprise».6
4.2. Les outils de suivi et réalisation
Sont des moyens dont le but est de vérifier que toutes les équipes interagissent bien
entre eux et que leurs actions sont efficaces pour réaliser les objectifs fixés, parmi ces outils :
5
M. LEROY, « LE TABLEAU DE BORD AU SERVICE DE L’ENTREPRISE » Edition d’Organisation,
2001, Page.20
6
B.BECHET « CONTROLE DE GESTION BUDGETAIRE » Paru sur l’adresse http://outils-de-gestion.fr/
du 9 aout 2012 Consulté 13/05/2023 à 14 :24
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- La comptabilité générale : Un système d’organisation dont lequel toutes les opérations de

la firme sont transformées en matière d’un flux monétaire, ces opérations sont classées sous
forme des comptes ; par exemple (la classe 01 représente les capitaux, la classe 06 désigne
les charges ...etc.)
- La comptabilité analytique : Un moyen primordial pour les firmes, c’est un outil de
comptabilité de gestion qui permet de définir et calculer les différents couts de chaque service
afin de calculer le cout de revient.
- Le compte de résultat prévisionnel : Ce document a pour objectif de ressortir la
rentabilité prévisionnelle de la firme. Cette rentabilité soit acceptable par les actionnaires et
suffisante pour dégager une CAF capacité d’autofinancement nécessaire pour financer les
investissements de la firme.
- Le bilan prévisionnel : C’est un outil qui permet à la firme de vérifier et contrôler
l’équilibre financier, et il indique l’autonomie financière
NB : il existe une différence entre la comptabilité générale et l’analytique c’est que la

CG est une obligation à la firme par contre l’analytique n’est pas obligatoire.
- Le contrôle budgétaire : Sert à suivre et à vérifierque les budgets sont respectés par
exécution d’une comparaison entre le résultat réel et le résultat prévisionnel pour déterminer
les écarts et donner les interprétations de chaque écart.
- Le reporting et le tableau de bord
- Le reporting : En français c’est « communication de donnée », il est utilisé dans tous
les secteurs qui consiste à matérialiser les données c'est-à-dire une présentation chiffré
avec afin d’utiliser ces données comme un indicateur.
- Le TB, Tableau de bord : C’est un ensemble d’outils synthétiques et rapides
permettant d’avoir une vue globale sur une série de données stratégiques, il offre aux
responsables(les pilotes) une vision claire su l’impact de leurs actions, il permet aussi de
mettre les actions correctives et d’agir en cas de problème lors de la réalisation des
objectifs.
4.3. Les outils d’appui
Cette catégorie d’outils comprend des analyses cout-bénéfices, des analyses de

rentabilité, et des études de faisabilité ainsi que des simulations et des modèles prédictifs qui
fournissent des informations et des données aidant les décideurs à prendre des décisions, et à
analyser les écarts pour pouvoir apporter des corrections et agir à bon escient.
51
- Reengineering : « Reconfiguration », Un concept introduit par M.HAMMER & J.

CHAMTY, 1993 : « C’est un outil qui permet de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d’améliorer la qualité du service rendu au client. ».
Pour HAMMER M. &J. CHAMPY, 2000 : « Le Reengineering est une remise en cause
fondamentale et une redéfinition radicale des processus opératoires visant à obtenir une
amélioration spectaculaire des principales performances en matière de cout, de qualité, de
service et de rapidité. »7
- Le Benchmaking : « L’étalonnage », Selon O. AVRIL, 2009 « Le Benchmarking est un

élément important de la gestion, il est très souvent négligé, même dans les entreprise de plus
grande taille. Les entreprises si elles connaissent très bien leurs concurrents, sont très réticents
à se comparer de manière précise et régulière. On évoquera le manque de temps et
d’information disponibles : c’est souvent un prétexte. Le benchmark est une pratique de
gestion extrêmement utile, y compris en interne lorsque la société dispose de sites multiples. »
8
Il faut noter que les outils d’appuis doivent être choisis en fonction des besoins spécifiques de
la firme.
5. Les objectifs du pilotage :

Les objectifs du pilotage au sein d’une firme sont multiples et visent à guider les
actions et les décisions pour atteindre les résultats souhaités. Ces objectifs s’alignent
généralement avec la stratégie de la firme et sont crucial pour assurer une gestion efficace et
orientée vers la performance.
- Elaborer une stratégie : Le pilotage dans une firme permet d’élaborer une stratégie claire
en alignant ses activités sur ses objectifs à long terme, ce qui garantit une gestion claire des
actions futures de la firme. C’est un moyen qui permet de mettre en place une stratégie, car il
relie entre les objectifs et les ressources.
- Optimiser l’utilisation des ressources : Le pilotage est un processus qui aide à maximiser
l’utilisation des ressources de l’entreprise en s’assurant que ces dernières sont allouées de
manière pertinente et efficace aux projets les plus appropriés pour l’entreprise. C’est un
7
M. HAMMER & J. CHAMPY, “LE REENGINEERING” Edition Dunod (mars 2000)
8
O. AVRIL, « CONTROLE DE GESTION DANS LES PME + : POINTS ESSENTIELS ET
OBJECTIFS » ; paru dans le site : www.acting.finances.com , Article n° 38, Novembre 2009 Page.1 Consulté
le 09/05/2023 à 16 : 08
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moyen qui permet aux dirigeants de l’organisation d’exploiter les ressources de manière
optimale afin d’atteindre les objectifs.
- Evaluer la performance : Le pilotage permet de donner une vue globale sur la
performance de la firme et son activité, et permet de définir le positionnement de l’entreprise
sur le marché, et cela en mesurant et en suivant la performance de l’entreprise par l’utilisation
des indicateurs clés de performance pertinents. Il permet de détecter les points forts et les
faiblesses de la firme.
- Prendre des décisions éclairées : Le pilotage permet aux dirigeants des firmes de prendre
des décisions éclairées et objectives basées sur des informations et données précises et fiables.
- Anticiper les risques : Le pilotage est un moyen de prévention et d’anticipation des
risques potentiels, et maitrise l’avenir à court terme et à long terme afin de minimiser les
perturbations et maintenir la stabilité financière de la firme.
En conclusion, la fonction du pilotage dans l’entreprise permet à ses gestionnaires et

ses acteurs impliqués, car il permet de suivre et d’orienter de manière pertinente les décisions
et les choix, en vue d’obtenir les meilleurs résultats et d’atteindre les objectifs fixés dès la
première étape de l’activité.
53
II. Section n°02 : La gestion budgétaire
La réussite d’une stratégie financière d’une firme repose sur sa capacité à être pilotée
de manière efficace. Dans un environnement économique en perpétuelle évolution, les
dirigeants doivent prendre des décisions claires et stratégiques pour assurer la croissance et la
pérennité de leur firme. Pour ce faire, ils ont besoin d’outils de gestion appropriés qui leur
permettent d’avoir une vision claire de la situation financière de la firme et de prendre des
mesures adéquates pour atteindre les objectifs fixés.Parmi ces outils, la gestion budgétaire qui
constitue un levier essentiel dans le processus de pilotage.
1. Définition de la gestion budgétaire :
Il y’a plusieurs auteurs et économistes qui ont définis la gestion budgétaire, chaque
définition nous explique en quoi consiste cette nation, et quelle est son importance aux seins
d’une entreprise. Nous allons citer quatre définitions d’auteurs différents :
Selon Pierre Vernimmen : La gestion budgétaire « C’est l’ensemble des techniques

qui permettent de prévoir, organiser, coordonner et contrôler les dépenses et les recettes d’une
entreprise »9
Pour Michel Pébereau : La gestion budgétaire consiste à « Elaborer un ensemble

cohérant de prévisions, tant en termes d’activité que résultats, et de décliner ces prévisions en
objectifs à atteindre pour chaque activité, service, centre de responsabilité ou unité d’œuvre de
l’entreprise. »10
Selon Christian Hoarau : La gestion budgétaire est « Un ensemble d’outils et de

méthodes destiné à planifier, coordonner et contrôler l’ensemble des activités de l’entreprise,
de manière à satisfaire les objectifs stratégiques définis par la direction. »11
« La gestion budgétaire correspond à une vision technicienne du contrôle de gestion et

se définit comme l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des prévisions à
court terme applicable à la gestion d’une entreprise et pour les comparer aux résultats
effectivement constatés. »12
Définition de synthèse
9
Vernimmen, P., Dallocchio, M., Le Fur, Y., & Salvi, A. 2018 Page.988
10
Ebereau, M. « La banque dans tous ses états ». Odile Jacob 2008 Page.315
11
Hoarau, C. « Contrôle de gestion », 4ème édition. Dunod. 2011 Page.193
12
Claude ALAZARD, Sabrine SEPARI, « Contrôle de gestion : manuel et application », édition Dunod, 2ème
édition, Paris 2010, Page 225
54
La gestion budgétaire peut être définit comme un processus qui implique l’élaboration
d’un plan d’action chiffrées pour atteindre les objectifs fixés. Elle traduit l’engagement des
responsables de la firme à mettre en œuvre ces plans. Ce monde de gestion peut être considéré
comme outil de motivation permettant de fixer des objectifs clairs et mesurables, et comme un
outil de sanction dans la mesure où il exige le respect des normes budgétaires établies.
2. Le rôle de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est un élément important pour la réussite d’une firme, car d’une
part, elle lui permet d’étudier son environnement ainsi que son potentiel pour une meilleur
connaissance d’eux, et d’autre part, elle assure à l’entreprise un bon suivie de son état tout en
lui permettant de planifier, contrôler et de suivre ses flux financiers de manière très efficace.
Selon Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, auteurs du livre « Organisation and

Environment : Managing Differentiation and Integration » : Les budgets sont des instruments
de planification et de contrôle important dans la gestion d’entreprise. » 13 Et donc, les budgets
servent de références pour les choix stratégiques et pour la vérification des résultats, cela
explique leur importances dans la prise de décision et l’évaluation de la performance de
l’entreprise.
Pour John R. Schermerhorn et al, auteurs du livre « Management » : Les budgets

sont des outils utiles pour l’identification des problèmes de performances, la mesure des
écarts entre les résultats réels et les résultats prévus, et la mise en place de mesures correctives
pour améliorer la performance. »14
En résumé, la gestion budgétaire permet à l’entreprise de :
- Etablir des objectifs financiers pour chaque période,

- Identifier les couts et les ressources nécessaire à la réalisation de ces objectifs,
- Prendre des décisions judicieuses concernant ses dépenses et ses investissements en fonction
de ses priorités,
- Surveiller performances et évaluer sa rentabilité,
- Définir les écarts entre les prévisions et les résultats, et faire des corrections si nécessaire.
13
Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, auteurs du livre « Organisation and Environment :
ManagingDifferentiation and Integration » Harvard UniversityPress, 1967, Page.183
14
John R. Schermerhorn et al, auteurs du livre « Management »Wiley, 13ème édition, 2013, Page.468
55
3. Les objectifs de la gestion budgétaire :
« Et l’objectif essentiel de la gestion budgétaire est donc l’amélioration des

performances économiques de l’entreprise. »15 C’est-à-dire, la gestion budgétaire vise à
optimiser les performances économiques des firmes en se basant sur une planification
stratégique, en allouant efficacement les ressources, en contrôlant les couts et en prenant des
décisions éclairées. C’est un outil qui a pour objectif de permettre à la firme d’atteindre ses
objectifs financiers, d’améliorer sa rentabilité, de maximiser son bénéfice et d’assurer sa
viabilité à long terme.
La gestion budgétaire consiste à planifier, sur une période plus au moins langue, les
recettes et les dépenses prévues. C’est une méthode de gestion économique de l’entreprise qui
vise à piloter la réalisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs dans le cadre d’une
programmation à court terme.
Les objectifs recherchés sont les suivants :
 Assurer la sécurité, des prévisions à court terme et améliorer la rentabilité en augmentant le

profit grâce à un processus de pilotage entre la réalisation et la prévision.
 Favoriser l’ouverture d’esprit en encourageant les dialogues, la négociation et la formation.
 Inciter et responsabilisé les acteurs impliqués.
4. Les caractéristiques de la gestion budgétaire dans l’entreprise :
Afin que le système budgétaire soit efficace, et contribue à l’évolution d’ l’entreprise,

il y’a lieu de respecter six conditions que M. Gervais a développé dans son ouvrage
« Contrôle de gestion par système budgétaire » : 16
- Le système budgétaire, doit couvrir en principe la totalité des activités (Fonctionnelles

et opérationnelles) de la firme : Pour être efficace, la gestion budgétaire doit assurer une
coordination et une harmonisation globale des activités de la firme dans le cadres des
objectifs fixés, et donc elle doit couvrir les fonctions opérationnelles de l’entreprise telle que
les ventes, la production, et les achats, ainsi que les fonctions de soutien comme les ressources
humaines, la finance et la comptabilité.
15
Guedj N, « le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise », organisation, paris
2000, Page.246
16
GERVAIS, M « Contrôle de gestion par le système budgétaire », Vuibert, Paris, 1987, Page275
56
- Le découpage et la présentation du budget doivent se claquer sur le système

d’autorité, en tenant compte des différents niveaux hiérarchiques et de la fonction de chaque
département,afin de faciliter le contrôle de la performance et d’assurer une responsabilisation
claire et une prise de décision efficace.
- L’identification claire des responsabilités ne doit pas nuire à l’esprit d’équipe et aux
solidarités interdépartementales nécessaires : Il est important de favoriser la
communication et la collaboration entre les différents départements, cela renforce la
motivation et l’engagement des employés envers les objectifs communs de l’entreprise et
permet de les atteindre de façon efficace et coordonnée.
- Le système budgétaire doit s’inscrire dans le cadre de la politique générale de la firme :
Le système budgétaire doit être conçu pour soutenir la stratégie de la firme et la réalisation
des objectifs futurs, il est nécessaire de comprendre les besoins de la firme, ce qui implique
une collaboration étroite entre les différents départements et niveaux hiérarchiques. Cela
permet de garantir l’alignement du budget sur la stratégie globale de la firme et favorise une
prise de décision claire en matière de gestion des ressources.
- Il doit être relié à une politique de personnel dont l’orientation est conforme à la
logique budgétaire : Les pratiques de gestion des ressources humaines doivent être alignées
sur les objectifs budgétaires de la firme, en termes de recrutement, de formation, de
rémunération et de promotion du personnel.
- Les prévisions budgétaires doivent pouvoir être révisées lorsqu’apparaissent de
nouvelles informations ou modifications majeures des paramètres de budgétisation : Il
est important de vérifier de façon régulières les prévisions budgétaires lorsque des nouvelles
données ou des changements importants apparaissent, afin d’assurerl’ajustement des objectifs
et des stratégies de manière appropriée, pour l’amélioration de l’exactitude des prévision
financières et l’optimisation de la planification à court et à long terme.
5. Les étapes de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnel qui repose sur le contrôle à
posteriori des réalisations par rapport aux prévisions établies, en mettant en évidence les
écarts significatifs qui nécessitent la mise en place des mesures correctives.
57
Ainsi, la définition de la gestion budgétaire fait apparaitre trois phases dans le processus
budgétaire 17 : La prévision, la budgétisation et le contrôle.
- La prévision : Cette étape représente le point de départ essentiel de la gestion budgétaire,

elle fournit une base solide pour la planification et la prise de décision, et elle repose sur deux
aspects essentiels :
 La fixation des objectifs qui peuvent être de nature financière, tels que l’augmentation des
revenus, la réduction des couts ou l’amélioration de la rentabilité. Ils peuvent également
inclure des objectifs non-financiers comme le développement d’un nouveau produit,
l’expansion sur nouveaux marchés ou l’amélioration de la satisfaction client. Les objectifs de
la firme servent de référence pour évaluer la performance et orienter les actions à
entreprendre.
 L’établissement des prévisions est réalisé en utilisant différentes techniques de prévisions,
à savoir l’analyse des tendances historiques, l’examen des données économiques et
sectorielles, l’utilisation de modèles statistiques ainsi que l’expertise des professionnels. Ces
prévisions permettent d’estimer les résultats financiers futurs, tels que les ventes, les
dépenses, les revenus et les bénéfices…etc.
C’est grâce à cette étape que les firmes peuvent planifier, contrôler, et ajuster leurs
ressources financières de manière proactive pour atteindre leurs objectifs et assurer leur
pérennité.
- La budgétisation : C’est la deuxième phase de la gestion budgétaire, et elle s’inscrit

pleinement dans le processus de finalisation de la firme, et représente la concrétisation de sa
démarche stratégique. Généralement, effectuée de manière annuelle, cette étape repose sur un
processus itératif visant à garantir la cohérence entre les objectifs fixés et les ressources
mobilisées par les différents départements de la firme.
- Le contrôle budgétaire : C’est la comparaison permanente des résultats réels et des
résultats prévisionnels figurants au budget pour18 :
 Rechercher les causes d’écarts ;
 Informer les différents niveaux hiérarchiques ;
 Prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ;
 Apprécier l’activité des responsables budgétaires.
17
Jean MEYER, « Gestion budgétaire », édition Dunod, 8ème édition, Paris, 1979, Page 22-28
18
Gervais. M, « Contrôle de gestion et planification de l’entreprise » Economica, Paris, 1991, page30
58
Figure n°06 :La démarche de la gestion budgétaire
Budgétisation Réalisation
Mise en place des Connaissance des

budgets résultats réels
Confrontation périodique
Mise en évidence des Actions correctives

écarts Qui tendent à rapprocher
le réel des prévisions
assimilées souhaitables
Contrôle budgétaire
Contrôle budgétaire
Source : Alazard C, Contrôle de gestion, manuel et application, Dunod, Paris, 2010
6. Le budget comme outils de la gestion budgétaire

6.1. Définition et élaboration du budget
M. GERVAIS, un professeur et chercheur en contrôle de gestion, a défini le budget

comme « Un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et assignation de
responsabilité. »19
Le budget est un outil de gestion budgétaire qui consiste en une estimation détaillée
des revenus et des dépenses prévus sur une période donnée. Il permet de planifier, contrôler et
d’optimiser les ressources financières d’une firme.
GERVAIS MICHEL « Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise » 4éme édition, Paris,

19
ECONOMICA. 1991. Page17.
59
Son élaboration implique l’identification et la catégorisation minutieuse des

différentes sources de revenus comme les ventes, l’investissement …etc., ainsi que les
dépenses prévues, qu’elles soient fixes (salaires, loyers…etc.), ou variables (Matières
premières, frais du marketing…etc.).
Les pratiques de construction des budgets différents, selon les modes de gestion des
firmes. Sont distinguées : 20
- Les budgets imposés : La hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens.
- Les budgets négociés : Une procédure de navette est instaurée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont prises sur
des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec la politique
générale de la firme.
6.2. Le rôle du budget
Le budget 21
sert à décrire un plan d’action général et il doit inciter à faire des choix
aussi bien au niveau de la préparation du budget qu’au niveau de son suivie.
 Le budget joue un rôle clé en tant qu’outil de planification et de projection dans l’avenir,
il permet de définir les objectifs financiers.
 Le budget est un outil de mesure, qui évalue régulièrement si les résultats obtenus sont
conformes aux attentes fixées.
 Le budget est un outil de gestion, de coordination et de responsabilisation des équipes, en
déléguant les responsabilités et en obtenant des engagements sur les résultats à atteindre.
 Le budget est un outil d’action, il guide les décisions, du choix des objectifs aux moyens
nécessaires pour les atteindre, et garantie un suivie mensuel pour réagir aux imprévus.
6.3. Les méthodes de budgétisation :

Il existe plusieurs méthodes de budgétisation qui peuvent être utilisé pour piloter une
stratégie financière d’une firme :
- Le budget zéro : Cette méthode d’élaboration des budgets vise à éviter que les budgets
successifs ne soient que la reconduction des budgets des années précédentes. Elle s’applique à
la plupart des unités périphériques ou logistiques et vise à redéfinir les couts de structure ceux
20
ALAZARD Claude et SEPARI Sabine « Contrôle de gestion, manuel et application » 3ème édition, Paris,
Dunod 2010 Page.225
21
Désiré Marie Noëlle et HIRCH Daniel et al. « Le grand livre du contrôle de gestion » Paris, EYROLLES
60
représentés par les services généreux.22Etablir un budget en partant de zéro chaque année.
Toutes les dépenses doivent être justifiées et les nouvelles dépenses doivent être approuvées
avant d’être ajoutées au budget.
- Le budget de base : Consiste à établir un budget en fonction des dépenses et des revenus
historiques, ainsi qu’en fonction des projections pour l’avenir. Ce budget peut être utilisé pour
suivre les dépenses et les revenus au fils du temps et pour identifier l’écart par rapport aux
projections.
- Le budget flexible : Consiste à établir un budget en fonction des projections mais avec
suffisamment de marge de manœuvre pour permettre des ajustements au fil du temps en
fonction des conditions économiques changeants.
- Le budget participatif : Une méthode qui implique les employés dans sa création du
budget en leur demandant de suggérer des idées de dépenses et en leur donnant la
responsabilité de suivre les dépenses associés à leurs départements.
- Le budget de performance : Etablir des objectifs quantifiables pour chaque département ou
activité, et à établir un budget en fonction de ces objectifs. Les dépenses sont suivies pour
s’assurer qu’elles contribuent à la réalisation des objectifs.
Enfin, la gestion budgétaire est un processus d’une grande importance, il constitue un

outil de coordination et de communication entre la différente partie prenante de la firme. De
ce fait, il est considéré comme un outil de pilotage qui permet de réaliser les objectifs fixés.
22
FORGET Jack « Gestion budgétaire » Paris, édition d’organisation 2005, Page. 13
61
III. Section n° 03 : Exercice budgétaire
L’élaboration de l’exercice budgétaire dans une firme se fait de façon hiérarchique, on

commence par le budget de vente, production puis le budget d’approvisionnement, ensuite les
budgets des autres charges, le budget d’investissement, et enfin le budget de trésorerie.
1. Les différents budgets
1.1. Le budget de vente

1.1.1. Définition
C’est la première étape de la construction budgétaire. Il détermine le volume d’activité

de l’entreprise conditionnant les autres budgets.23
Selon BURLAND A, J.Y Eglem, MYKTIA.P : « Une prévision de tous les éléments
correspondants à un programme déterminé, pour une période donnée, processus de prévision à
court terme aboutissant aux budgets opérationnels et systèmes de pilotage qui découlent de
ces prévisions. »24
Le budget des ventes repose sur l’analyse des ventes passées, le marché et les objectifs
de la firme. Ce budget est élaboré en fonction de l’évolution du programme des ventes :
1.1.2. La procédure de l’élaboration des budgets de ventes

 Le programme des ventes : Il se définit sur la base des prévisions des ventes en
quantités :
- Selon la politique commercial de la firme (lancement de nouveaux produit, les compagnes
de publicités ...)
- Selon les besoins des différents destinataires par produit, par région, ou par commercial.
- Mise en œuvre des outils de statistiques à court terme par exemple : calculer la corrélation
entre le volume des ventes et le montant de publicité ou une prévision des ventes du passé.
Les différentes techniques de prévisions : On peut distinguer entre les méthodes
quantitatives et qualitatives :
23
Brigitte Doriath, « contrôle de gestion en 20 fiches »,Dunod, Paris, 2008, Page 04
24
BURLAND A, J.Y Eglem, MYKTIA.P « Dictionnaire de gestion comptabilité finance contrôle »
2ème édition FOUCHER, Vanves, 2004, Page 48
62
 Les méthodes des futuristes plus qualitatives :

- L’estimation par les opinions des vendeurs : Les vendeurs disposent d’une
connaissance approfondies sur les clients et leurs besoins ; donc ils peuvent aider les firmes à
effectuer des estimations sur les activités à venir.
- L’étude de marché : Dont le but est de prévoir le volume des ventes, les entreprises
peuvent effectuer des enquêtes sur leurs clients qui portent sur les intentions des achats, les
fréquences des achats et les quantités des achats.
- L’estimation par les experts : Les prévisions des ventes peuvent être établit par certains
experts comme les consultants externes, les fournisseurs et les distributeurs.
 Les méthodes quantitatives :Elles se reposent sur l’étude du passé, et permet de prévoir
le futur en n’étant qu’un prolongement.25 Cette estimation ne se fera qu’à partir des outils
statistiques qui sont valables qu’à court terme. Parmi ces techniques il y’a ; les
ajustements, les séries chronologiques et le lissage exponentiel.
- Les ajustements :Les ajustements sont des techniques qui s’appuient sur l’étude chiffrée
des données caractérisant les ventes passées du produit, les procédés d’ajustement peuvent
être analytiques ou mécaniques26.
 L’ajustement analytique :
La méthode des moindres carrés : La prévision des ventes par cette méthode repose sur le
trend ou la tendance d’un événement qui évolue en fonction du temps. Elle est utilisée en
deux fonctions suivantes :
L’ajustement linéaire : Le but de cette fonction est d’obtenir une droite 𝑦 = 𝑎𝑥 + 𝑏 telle
que la somme des carrés entre la droite et les différents points qui sont présentés sur la série
𝑐 (𝑥,𝑦)
statistique soit minimale avec 𝑎 = et 𝑏 = 𝑦 − 𝑎𝑥
𝜕(𝑥 2 )
 La méthode des ajustements mécaniques (moyennes mobiles) : Il s’agit de représenter

la série statistique par la substitution à la valeur observé 𝑦𝑖 , une valeur ajustée
𝑎𝑦−1+𝑏𝑦+𝑐𝑦+1
𝑦𝑖 calculée de la manière suivante : 𝑦𝑖 ′ = 𝑎+𝑏+𝑐
 « a, b, c » représentent des coefficients de pondération dont la valeur est choisi par les
statisticiens.
Après l’élaboration de la prévision des ventes qui se fait en collaboration avec le

service des études commerciales et le contrôleur de gestion, le travail permet de savoir les
possibilités commercialesde la firme,et il permet à la direction générale de fixer les objectifs
25
Alazard C.Sépari.S PAGE 257
26
Alazard C, Sépari S, « Contrôle de gestion, manuel et applications », Dunod, Paris, 2010, Page. 258.
63
de l’année prochaine et les envoyer au service commercial.En effet la réalisation du chiffre

d’affaire se passe par l’élaboration d’un plan d’action commercial qui se repose sur :
- La prévision des quantités par les différentes méthodes qualitatives et

quantitatives et à l’intérieur de l’entreprise de prévoir la capacité de productive, à l’extérieur
ce qui concerne la conjoncture et législation.
- La prévision des prix de vente : Les prix de vente peuvent être obtenus à
travers les prix actuels ou par une décision dans le cadre d’une politique commercial.
1.1.3. La structure du budget des ventes :
La structure du budget de vente peut varier d’une firme à une autre, en fonction de la nature
de l’activité, de la taille de l’entreprise et des objectifs spécifiques.
Tableau n° 1 : La structure du budget des ventes
Période 1ertrimestre 2èmetrimestre 3èmetrimestre 4èmetrimestre

Programme d’action (quantités)
Prix de vente
CA (H.T)
TVA
CA(TTC)
Source : ISABELLE DE KERVILER, LOIC DE KERVILER, « le contrôle de gestion à
la portée de tous »,3éme éd Economica, Page 62
Période : Le budget de vente est généralement établi pour une période spécifique, telle
qu’un trimestre, un semestre ou une année.
Programme d’action : Il s’agit de la quantité prévue de produits ou services que

l’entreprise s’attend à vendre pendant la période budgétaire. Cela peut être basé sur des
données historiques, des tendances du marché, des prévisions de la demande ou des objectifs
de croissance.
Prix de vente : C’est le prix unitaire auquel l’entreprise prévoit de vendre ses produits
ou services. Ce prix peut être basé sur des analyses de rentabilité, des objectifs de marge
bénéficiaires ou des stratégies de tarification spécifiques.
64
Chiffre d’affaire (HT) : Le montant total des ventes réalisées par l’entreprise, calculé
en multipliant les quantités vendues par le prix unitaire, avant l’ajout de la taxe sur la valeur
ajoutée.
TVA : Taxe sur la valeur ajoutée, est un impôt indirect prélevé sur la valeur ajouté ç
chaque étape de la chaine de production.
Chiffre d’affaire (TTC) : Le chiffre d’affaire de toutes les taxes comprises est le
montant total des ventes, y compris la TVA. Il est calculé en ajoutant la TVA au chiffre
d’affaire hors taxe.
1.2. Le budget de production

1.2.1. Définition
Le budget de production est une estimation financière prévisionnelle des couts liés à la
fabrication des biens ou à la prestation des services d’une firme.
1.2.2. Principe et méthode
Avant d’élaborer le budget de production, il nécessaire de définir un programme

deproduction qui doit tenir compte des rythmes de production, des prévisions des ventes, des
contraintes de gestion des stocks et de la capacité productive.
Le budget de production établit dans le concept de l’exercice budgétaire et la prévision, sera

valorisée par tous les moyens qui seront utilisés (la matière première, la main d’œuvre et les
frais). La méthode de la budgétisation de production se résume par le schéma suivant :
65
Figure n° 07 : La méthode de la budgétisation
Budget de vente
Contrainte du système Politique de stockage
productif.
Recherche d’un Programme de production

optimum
Coûts préétablit
Standards de production Budget de production
Régulation
Réalisations
Contrôle
Source : Brigitte Doriath, contrôle de gestion en 20 fiches, Dunod, Paris, 2008, Page 13
1.2.3. Le programme, budget et contrôle de la production

Le programme de production permet de vérifier la cohérence entre le budget des
ventes, de production et les stocks27.
Cela veut dire que la programmation de la production commence par l’établissement
de budget de vente qui définit les objectifs de vente de l’entreprise sur une période donnée, et
c’est à partir de ce dernier que les responsables de production peuvent estimer les quantités de
produits à produire afin de satisfaire la demande prévue.
27
Contrôle de gestion en 20 fiches page 14
66
Tableau n°02 : Un exemple sur un programme de production d’un produit
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Stock initial 200 300 100 500 250 150
Production
Ventes 50 70 80 25 30 20
Stock final 200 70 50 66 80 90
50 70 130 465 200 80
Source : ISABELLE DE KERVILER, LOIC DE KERVILER, « le contrôle de gestion à
la portée de tous »,3éme éd Economica
1.2.4. La recherche d’une combinaison optimale de production
La firme cherche toujours à optimiser sa production en tenant en compte des

contraintes commerciales et des contraintes de production, le but c’est de trouver une
combinaison la plus rentable. Cette démarche permet à l’organisation d’anticiper la capacité
productive disponible et de mettre en œuvre des moyens supplémentaires (formations,
investissement) :
 Programme linéaire :« La recherche d’un optimum, il se résoudre par une programmation

linéaire. C’est une forme d’une équation linéaire qui exprime les différentes contraintes
techniques et commerciales. »
 La maximisation d’une marge ou d’un résultat, par le respect d’un certain nombre de
contraintes.
 La minimisation d’un coût.
- Les contraintes techniques : elle vise à savoir la saturation des moyens matériels et
humains
- Les contraintes logiques ou formelles : Elles visent les quantités à produire.
- Les contraintes de marché : Elles sont relatives à la quantité à vendre.
- Les contraintes économiques :Elle permet de calculer la marge sur coût variable à
maximiser en fonction des quantités produites et vendues.
 La résolution du programme linéaire : Cette résolution consiste à calculer la valeur des
variables qui doivent optimiser la fonction économique, deux solutions sont possibles : la
résolution graphique et la méthode du simplex.
- La résolution graphique : Elle est utilisée pour résoudre un programme linéaire à deux
variables, et consiste à présenter graphiquement les contraintes.
67
- La méthode du simplex : Une méthode plus générale pour résoudre des programmes
linéaires avec un plus grand nombre de variables et de contraintes, elle reste l’une des
méthodes les plus efficaces pour résoudre les problèmes linéaires en pratique.
1.2.5. Les étapes de programmation linéaires

- La première étape : L’élaboration d’un programme de production pour garantir le plein
d’utilisation des capacités productive (l’équipement et la main d’œuvre).
- La deuxième étape : La recherche sur la solution optimale qui maximise la rentabilité.
1.2.6. Les types des budgets de production :
- Le budget en volume : après avoir déterminé la quantité à produire, l’entreprise doit
déterminer le budget de production en quantité uniquement mais aussi de l’établir en valeur
.La firme doit garder un stock minimum pour assurer une certaine sécurité, sachant que la
vente et la production sont liés à la relation suivante :
Production=Ventes prévues +stock final prévu-stock initial
Il faut noter que le budget de production peut être structuré par : période, usine,
service, atelier, produit et poste de travail.
- Le budget de production en valeur : C’est le chiffrage des différents services de

production (les charges). C’est un budget qui résume la quantité produite et le coût production
(l’ensemble des charges relatives à la production comme : la main d’œuvre et les autres
charges de production)
Tableau n°03 : Exemple sur le budget de production en quantité
Produits Produit A Produit B

Périodes Période 1 ... Période n Période 1 Période n
Ventes prévus
Stock initial
Stock final
Quantité de production
Source :ISABELLE DE KERVILER, LOIC DE KERVILER, « le contrôle de gestion à
68
Tableau n°04 : Exemple sur le budget de production en valeur
Période 1 Période 2 Période n

Quantité prévue de production
Matière première
Main d’œuvre directe
Charges indirectes de production
Coût de production

1.3. Le budget d’approvisionnement

1.3.1. Définition
Tout budget d’approvisionnement est complètement dépendant des techniques de

gestion des stocks28. Cela veut dire qu’il existe un lien entre la gestion des stocks et la
budgétisation des achats.Il s’agit de budgéter les entrés en fonction des sorties, en évitant le
sur-stockage et la rupture des stocks.
1.3.2. L’élaboration du budget d’approvisionnement
Le processus d’élaboration du budget d’approvisionnement s’organise en deux phases :
- La première phase : Consiste à étudier et programmer la politique d’approvisionnement

(lié à la programmation de la production et son organisation), quand ? et quelle est la
quantité à acheter ?
- La deuxième phase : Détermine la valeur du programme qui conduit à l’élaboration de ce
budget.
28
CLAUDE ALAZARD.CONTROLE DE GESTION MANUEL ET APPLICATION, 2 éme EDITION, DUNOD,
PARIS, 2010, Page 313
69
Tableau n°05 : Exemple budget d’approvisionnement
Période Janvier Février Mars Avril Mai

Date de commande 1er 20 20 20 20
Stock initial 100 300 500 150 650
Livraison 200 200 200 200 200
Consommation 50 100 300 30 250
Stock final 50 200 200 120 400

1.3.3. Les types de budget d’approvisionnement

- Le budget par période régulière : Cette prévision peut être obtenue par la méthode
graphique et par la méthode comptable.
Tableau n°06 : Exemple d’une prévision de consommation de 6 mois d’un produit :
Mois janvier Février Mars Avril Mai Juin

Quantités 500 100 250 400 150 300
Quantités cumulés 200 300 550 950 1100 1400
Stock initial au 1er janvier est de 500.
Tableau n°07 : La budgétisation par quantité :
Période Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Dat de commande 1er 20 20 20 20 20
Stock initial 100 300 500 150 650 400
Livraison 200 200 200 200 200 200
Consommation 50 100 300 30 250 50
Stock final 50 200 200 120 400 550
70
1.4. Le budget des autres charges

1.4.1. Définition
Ce budget regroupe les dépenses non liées à l’approvisionnement qui seront engagées
dans le cadre futur processus de production. Cela peut inclure les frais des personnels, les
impôts…etc. Lorsque ces charges sont soumises à la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) elles
sont prises en compte pour leurs montant toutes taxes comprises (TTC).
C’est-à-dire lors d’élaboration du budget des autres charges, il est important de

prendre en considération tous les couts associés à la production à l’exception des couts
d’approvisionnement, cela permet à la firme d’avoir une vision globale de ses dépenses et
d’anticiper les couts nécessaires pour assurer un fonctionnement efficace de son processus de
production
Tableau n°08 : Exemple budget des autres charges
Janvier Février Mars Avril Mais Juin

Salaire
Charges patronales
Loyer
Impôts
Total
Source : Consulter le lien : http://www.maxicours.com/se/cours/la-démarche-budgétaire.

Consulté le 15 :06 :2023
1.5. Le budget d’investissement

1.5.1. Définition
Le budget des investissements concerne tous les projets d’engagement de dépenses en

biens matériels et immatériels dont le cycle d’exploitation est supérieur à une année.
Un investissement peut se caractériser d’une part par l’acquisition de biens constituant

le patrimoine de l’entreprise, d’autre part par la recherche de bénéfices futurs.29
29
CAROLINE SELMER, « CONSTRUIRE ET DEFENDRE SON BUDGET », DUNOD, 2014, Page. 157
71
L’investissement construit une phase fondamentale dans la vie de l’entreprise, en lui

permettant de renouveler ou développer son activité.
1.5.2. La procédure d’élaboration du budget d’investissement
La décision d’investissement est prise par la direction générale(DG), et chaque

responsable de département doit définir ses besoins en justifiant sa demande. Avant de
procéder à l’investissement, la firme doit étudier le risque à venir, et cela en vérifiant les
points suivants :
- La validité du projet dans les différents domaines : technique, commercial et humain....

- La validité financière de chaque projet (le choix d’investissement à travers les critères de
choix).
- La vérification de la cohérence entre le plan stratégique et opérationnel avec le projet.
- La planification dans le temps(le budget d’investissement)
- Le suivi des moyens financiers engagés pour le projet (le contrôle budgétaire).
1.5.3. La budgétisation d’investissement
Selon la capacité de planification de la firme, elle effectue une prévision dans un plan
prévisionnel à 5,7 ou 10 ans, capacité est exprimée par un plan de financement.
Le plan de financement : Est un document financier prévisionnel des emplois et des

ressources de la firme à moyen terme ou à long terme, il permet d’analyser les besoins
financiers de la firme et propose des solutions pour couvrir ces besoins.
72
Tableau n° 09 : Exemple de plan de financement
Plan de financement Année1 Année 2 Année n

 Ressource :
- Fonds propres
- Capacité d’autofinancement
- Crédit à long terme
- Subvention
- Autres
Total des ressources
 Emplois :
- Investissements
- Variation du BFR
- Remboursement
- Autres besoins
- .......
Total des besoins
Excédent (+) ou Insuffisance annuel des
ressources stables .
Source : Lecture d’un polycopie de cours Belghouati Nacera page 56.
La structure du budget d’investissement : Lorsqu’il s’agit de plusieurs projets

d’investissement, il est important de les regrouper dans un budget de la manière suivante :
Tableau n°10 : Exemple budget d’investissement
Année N+1 Engagements Réceptions Règlement

Investissement 1 1 2 3 n 1 2 3 n 1 2 n
Investissement 2
Investissement n
Total
Source : Lecture d’un polycopie de cours Belghouati Nacera page 58.
La budgétisation des investissements ou des projets d’investissement est un processus

de répartition des ressources financières et temporelles pour chaque projet. Elle implique
l’estimation des couts et des bénéfices potentiels de chaque projet, ainsi que la planification
de manière à ce que les ressources soient allouées au fil du temps.
73
1.6. Le budget de trésorerie

1.6.1. Définition
Le budget de trésorerie est la transformationdes charges et des produits de tous les

budgets
Précédents en encaissements et en décaissements, notions qui privilégie l’échéance des
flux monétaires.30
Le budget de trésorerie est appelé aussi plan de trésorerie, il résume tous les flux de
trésorerie entrants et sortants d’une firme sur une période donnée généralement 12 mois.
Le suivi de ce budget peut être d’une façon périodique ou permanente.
1.6.2. L’élaboration du budget de trésorerie

La disponibilité des éléments suivants est nécessaire à l’élaboration du budget de trésorerie :
- Le bilan de l’année précédente.
- Tous les budgets approuvés de l’année en cours
- Une connaissance des modes de financements
Le budget de trésorerie est élaboré à partir des prévisions d’encaissements et de
décaissements ;
 Le budget des encaissements : Les sommes d’argents que la firme encaisse dans une
période prévisionnelle.
Grand Guillot .B & Grand Guillot. F, « L’essentiel du contrôle de gestion », 10ème édition,
30
Gualino 2018, Page 101
74
Tableau n°11 : Structure des budgets des encaissements
Encaissements d’exploitation
Ventes encaissés
Reglement Créances
Total des encaissements d’exploitation
Encaissements hors exploitation
Emprunt s
Apport en capital
Autres encaissements (produits
financier,subvention..)
Total encaissements hors exploitation
Total des encaissements
Source : Grandguillot .B et Grandguillot. F, l’essentiel du contrôle de gestion 10 éme
Gualino 2018 édition p : 108.

 Le budget des décaissements : Toutes les sommes d’argent que la firme suppose dépenser
pour une période prévisionnelle.
Tableau n°12 : La structure du budget des décaissements
Eléments Jan Fév. Mar Avr Mai

Décaissement
d’exploitation.
Achat à comptant
Paiement Frs
Salaire et charges
social
TVA à décaisser
Autre
décaissements
Total des
décaissements
d’exploitation
Décaissements hors
exploitation
Investissement
Remboursement
Dividendes
Total
décaissements
hors exploitation
Total des
décaissements
Source: Grand Guillot .B & Grand Guillot. F, « L’essentiel du contrôle de gestion », 10ème édition,
Gualino 2018, Page 110
75
1.6.3. La structure d’un budget de trésorerie

Tableau n°13 : La structure du budget de trésorerie
Eléments Jan Fev Mar ..... Mai
Solde initial
Total encaissements
Total décaissements
Solde final
Source: Grand Guillot .B & Grand Guillot. F, « L’essentiel du contrôle de gestion »,

10ème édition, Gualino 2018, Page 110
2. La procédure budgétaire
La procédure est un processus qui relie tous les départements et les leurs dirigeants, elle
implique la participation de tous les éléments de l’entreprise à la préparation du budget, et elle
comprend plusieurs étapes :
 La lettre d’orientation : C’est point de départ de la procédure budgétaire, la lettre

d’orientation est envoyé par le directeur principal de la firme (la société mère) dont laquelle
désigne les grandes lignes stratégiques (les objectifs) pour l’exercice à venir.
 Le pré-budget : Il contient les différentes instructions qui sont diffusées par la direction
générale à tous les centres de responsabilité, chaque responsable doit élaborer son budget.
 La négociation : Ces budgets seront évalués par rapport aux objectifs fixés, chaque
responsable explique son budget, le négocier, le corriger et le rectifier jusqu’à son
approbation.
 Approbation et consolidation : Une fois les budgets sont approuvés par les niveaux
hiérarchiques supérieurs, ils seront transmis à la direction générale. Cette dernière doit
effectuer une comparaison entre les objectifs fixés et le contenu financier de ces budgets afin
de donner son approbation définitive.
76
Figure n°08 : La procédure budgétaire
Lettre de Budget (objectifs, plan Budget consolidé Approbation du de

cadrage d’action, ressources, après négociation l’entreprise
Résultats attendus) Navette avec les centres de
construit par les centres responsabilité
de responsabilité Négociation
Septembre Octobre-Novembre Décembre
Source : F.GUIRAUD et P.ZARLOWSKI, « lesfondements du contrôle de gestion, Principes et

outils, Pearson, Paris, 2011, p217.
3. L’analyse des écarts entre les montants prévisionnels et les résultats réels :
3.1. Définition
Selon B. Doriath, un écart est défini comme étant « la différence entre une donnée de
référence et une donnée constatée. Ecart entre cout prévu et cout réalisé, entre quantité allouée
et quantité consommée. »31
Donc l’écart mesure la variation entre les dépenses, les revenus ou les performances réelles et
les valeurs budgétaires. Il peut être mesuré en pourcentage ou sous une autre forme de
mesure.
3.2. Le calcul de l’écart

L’écart est calculé en soustrayant les valeurs réelles des valeurs budgétaires.
L’écart = {(Valeur réelle - Valeur budgétaire)/ Valeur budgétaire}

* 100
3.3. L’interprétation des écarts

 Ecart < 0 ; un écart négatif indique que les valeurs réelles sont inférieures aux valeurs
prévisionnelles
31
BRIGITTE Doriath, « Le contrôle de gestion », 5ème édition Ed DUNOD, Paris, 2008, P72
77
 Ecart = 0 ; un écart nul indique que les valeurs réelles sont identiques aux valeurs
prévisionnelles ; il peut être considérer comme un indicateur de performance satisfaisant car les
résultats réels correspondent aux attentes.
 Ecart > 0 ; un écart positif indique que les valeurs réelles sont supérieurs aux valeurs
prévisionnelles
Enfin l’exercice budgétaire est un processus essentiel dans la gestion financière de

l’organisation d’une firme, il assure la stabilité et la croissance à long et moyen terme, et
permet de planifier les recettes et les dépenses selon les objectifs définis.
78
Conclusion
Finalement, le pilotage constitue le moteur qui guide la firme vers la réussite et la

pérennité, et cela en assurant une gestion stratégique, opérationnelle et prospective efficace, il
englobe la définition d’objectifs claires, l’utilisation des outils de suivi et contrôle adaptés, et
joue un rôle essentiel en alignant harmonieusement les actions sur une vision globale. Le
pilotage, devient ainsi un levier puissant pour la croissance et la réussite durable d’une firme,
notamment grâce à l’utilisation de la gestion budgétaire comme outil financier fondamental.
En tant qu’outil clé, la gestion budgétaire permet la planification et l’allocation efficace des
ressources, l’évaluation des performances financières, la prise de décisions informées et
l’optimisation de l’utilisation des fonds disponibles, elle joue un rôle crucial dans la
réalisation des objectifs stratégiques de la firme et dans l’optimisation de sa rentabilité
financière.
En conclusion, en combinant le pilotage et la gestion budgétaire, la firme peut mieux

anticiper les changements, ajuster ses ressources en conséquence et saisir les opportunités qui
se présentent, renforçant ainsi sa croissance, sa compétitivité et sa durée de vie à long terme.
79
Chapitre III :
Synergie stratégie financière et
gestion budgétaire au sein de Novo
Nordisk
Chapitre III :Synergie stratégie financière et gestion budgétaire au sein de
Novo Nordisk
1
I. Section 01 : Présentation de l’entreprise NOVO NORDISK
1. Présentation générale de l’entreprise
Novo Nordisk est une multinationale de soins de santé, basée au Danemark,
spécialisée dans les produits pharmaceutiques pour le traitement du diabète, de l’hémophile et
d’autres maladies chroniques.
Fondée en 1923, elle est l’un des plus grands fabriquant des produits médicaux au
monde avec des activités dans plus 170 pays.
En matière de gestion financière, Novo Nordisk est reconnue par son engagement en
faveur de la transparence, de la responsabilité et de la durabilité financière.
L’entreprise a mis en place une gestion budgétaire rigoureuse pour soutenir ses
activités de recherche et développement et d’investissement à long terme toute en veillant à ce
que ses finances restent saines et durables pour les années à venir.
En 2022, elle était classée 6ème au monde en terme de valeur de marché.
2. Logo de l’entreprise
L’emblème de l’entreprise est une image stylée d’un taureau égyptien Apis, un animal
sacré qui représente la force et la fertilité. Le taureau sacré a plusieurs significations, sa
principale est de donner naissance à des Dieux, en créant une nouvelle vie.3
Les deux nuances bleu présentes sur le logo, reflètent une entreprise stable et qui
accorde une importance pour ses clients, le bleu, est une couleur de sécurité et de protection.
Enfin, le logo est le signe de la renaissance, la croissance, et des valeurs que

l’entreprise s’efforce à mettre en pratique quotidiennement.
1
https://www.novonordisk.dz/fr/about/our-heritage.html
80
Novo Nordisk
3. L’évolution de l’entreprise Novo Nordisk 2
Un siècle d’innovation dans les soins antidiabétiques

1921 : Des chercheurs de Toronto réussissent à extraire de l’insuline du pancréas d’un chien
et analysent son effet, apportant pour la première fois de l’espoir aux personne diabétiques.
1923 : Novo Terapeutisk Laboratorium est fondé à Copenhague, au Danemark, pour produire
de l’insuline.
1941 : La société est renommée Novo Nordisk et commence a exporter son insuline à
l’étranger.
1982 : Novo Nordisk est cotée en bourse pour la première fois à la bourse de Copenhague.
1989 : La société lance l’insuline à action prolongée, qui permet aux patients diabétiques de
ne prendre qu’une seule injection par jour.
1996 : Novo Nordisk lance NovoSeven, le premier traitement contre les saignements chez les
personnes atteintes d’hémophilie.
2000 : La société fusionne avec la société pharmaceutique danoise Pharmacia & Upjohn pour
former Novo Nordisk A/S.
2012 : Novo Nordisk est classée comme l’entreprise la plus durable au monde dans le Global
100 Most Sustainable Corporation index.
2018 : Novo Nordisk annonce qu’elle investira 65 million de dollars pour construire une usine
de production d’insuline au Mali.
2020 : La société annonce qu’elle va investir 2 milliards de dollars dans la recherche et le

développement de traitement du diabète.
2021 : Novo Nordisk annonce l’acquisition de la société danoise et biotechnologies pour 1,8
milliard de dollars afin d’améliorer l’absorption de ses traitements oraux.
2
https://www.novonordisk.dz/fr/about/who-we-are.html Consulté le 03/04/2023 à 11 :50
81
Novo Nordisk
4. L’entreprise Novo Nordisk en Algérie
Novo Nordisk est présente en Algérie depuis longtemps, avec l’envoie de la première
cargaison d’insuline en 1936.
Suite à l’ouverture économique du pays, un bureau de représentation a été établi en 1992, ce

qui a permis à Novo Nordisk une présence plus formelle dans ce pays. Par la suite,
l’entreprise a procédé à la création de son entité légale en Algérie en 1994, appelée ALDAPH
(Algérie Danemark Pharmaceutique). Cette étape a permis à l’entreprise de consolider ses
opérations dans le pays et de répondre aux besoins croissants des patients atteints de diabète
en Algérie. Depuis lors, l’entreprise a connu expansion significative. Aujourd’hui, elle
emploie plus de 420 personnes, dont 160 travaillent dans l’usine de production située à Tizi
Ouzou.
Novo Nordisk, s’engage de fournir des produits de qualité et des solutions innovantes pour le
traitement du diabète et d’autres troubles métaboliques en Algérie. Cette entreprise joue un
rôle de premier plan dans la gestion de la pathologie dans le pays. Entant que partenaire de
confiance, Novo Nordisk collabore avec tous les acteurs de santé en Algérie afin d’ouvrir de
nouvelles possibilités et créer un écosystème de soins complet. Cela comprend le
développement de nouvelles thérapies et solution innovantes, ainsi que des programmes de
sensibilisation et d’éducation pour faciliter l’accès aux soins. Elle s’engage également dans la
recherche clinique sur l’insuline afin d’améliorer les résultats pour les patients et de mieux
comprendre leur réalité quotidienne pour une meilleure gestion de leur santé. Enfin, la firme
travaille en collaboration avec des sociétés scientifiques, des professionnelle de la santé et les
autorités sanitaires pour soutenir la prévention, l’éducation et révéler les défis de santé
publique en Algérie grâce à des partenariats innovants, solides et durables.
5. Novo Nordisk Tizi Ouzou
L’entreprise Novo Nordisk a établi une installation de production en Algérie, à Tizi

Ouzou LMTO, le 28/05/ 2006 à Oued Aissi. Elle emploi 234 personne sur un effectif total de
plus de 600 employés à l’échelle national. Cette installation fabrique les produits secs
« NovoFormine » et « NovoNorme » en 2020. La capacité de production actuelle de cette
usine est de 30 millions de note par an, satisfait 70% de la demande nationale pour ce
médicament.
82
Novo Nordisk
Novo Nordisk a pour ambition de conquérir le marché africain des médicaments

spécialisés en utilisant son usine d’Oued Aissi « ALDAPH-SPA », une société Algérienne
certifiée ISO et spécialisée dans l’importation, la production, la distribution et la promotion de
médicaments.
ALDAPH-SPA, est composé d’un ensemble de départements qui participe à sa bonne gestion
et son évolution en matière de production et distribution :
 Département de production : Ce département est responsable de la production des produits
Novoformine, en respectant les dossiers de fabrication, les priorités et les exigences de
production, ainsi qu’en gérant les déchets de fabrication. Voici cinq facteurs clés à prendre en
compte lors de l’élaboration d’un plan de production efficace :
- Prévision et attentes du marché : Il est important d’estimer avec précision les ventes
potentielles afin de développer un plan adapté à la demande du marché.
- Contrôle des stocks : Une gestion efficace des stocks est importante pour éviter les pénuries
ou les surstocks, ce qui peut avoir un impact sur la production et les couts.
- Disponibilité de l’équipement et des ressources humaines : Assurer la disponibilité des
équipements nécessaires et du personnel qualifié est crucial pour maintenir la production dans
les délais et répondre à la demande.
- Etape en temps standardisés : La standardisation des étapes de production et des temps
nécessaires pour chaque étape permet d’améliorer l’efficacité, la qualité et la prévisibilité du
processus de production.
- Facteurs de risque : Il est essentiel d’identifier et de gérer les facteurs de risque potentiels
tels que les retards dans la chaine d’approvisionnement, les problèmes de qualité ou les
contraintes opérationnelles, afin de minimiser les impacts négatifs sur la production.
 Département qualité : Ce département vise à améliorer le fonctionnement de la firme en
alignant sa stratégie sur les attentes des clients. Il implique tous les collaborateurs et nécessite
l’adhésion de toute la firme. Les responsables de ce département ont pour objectif d’optimiser
les processus, d’identifier les opportunités et les risques, de respecter les normes et objectifs
définis, de prendre les mesures nécessaires pour les atteindre, de maintenir la fiabilité et
l’intégrité, et de continuer à améliorer les produits, les services et les méthodes.
 Département approvisionnement : Ce département est chargé de l’organisation, de la
gestion et la coordination des flux et des stocks de matières premières au sein de la firme. Le
83
Novo Nordisk
responsable de ce département est appelé responsable des achats et de l’approvisionnement, a

pour rôle principal de superviser ces activités en se basant sur les prévisions de production.
 Département maintenance : Il englobe diverses activités telles que le dépannage, la
réparation, le réglage, la révision, le contrôle et la vérification des équipements matériels tels
que les machine, les véhicules, les objets manufacturés, etc…, ainsi que les éléments
immatériels tels que les logiciels. En plus de ces taches, ce département peut également
contribuer à des études visant à améliorer les processus industriels. Comme d’autre
département il doit tenir compte de multiples contraintes telles que la qualité, la sécurité
l’environnement et les couts.
 Département finance et contrôle
- La fonction finance, garantie à l’entreprise la capacité à répondre à ses obligations
financières à court et à long terme, donc elle lui permet de gérer de façon efficace les flux de
trésorerie, de maintenir un équilibre entre les actifs et les passifs, de suivre une politique de
crédits et de recouvrement et de prendre les mesures pour minimiser les risques financiers.
D’un autre côté, la fonction financière recherche la rentabilité de la firme, et vise la
maximisation des bénéfices et la croissance de la firme, et cela par l’analyse des couts, des
revenus, des marges bénéficiaires, des investissements et des opportunités de croissance,
- La fonction contrôle : Analyse les modèles économiques, en anticipant sa rentabilité et en
prenant les mesures nécessaires pour optimiser ses performances globales. Cela implique la
collection et l’analyse des données financière, de mettre en place des indicateurs clé de
performances (KPI) pour évaluer les résultats, de surveiller l’évolution des couts et des
revenus, et de recommander des actions correctives ou des opportunités d’améliorations.
Ce département collabore étroitement avec d’autre départements afin d’évaluer la

performance financière, identifier les domaines d’amélioration et prendre des décisions
stratégiques en matière d’investissement et de financement, et contribuer à l’atteinte des
objectifs globaux de l’entreprise.
 Département RH : Il est responsable de la gestion administrative du personnel et de

l’élaboration de plans d’action pour améliorer les conditions de travail. Il couvre plusieurs
domaines tels que la rémunération, les absences et congés, le recrutement, l’évaluation du
personnel, la gestion de carrières, la formation, les problèmes liés au travail et les institutions
représentatives. Le service RH utilise des outils et des méthodes efficaces pour assurer la
gestion du personnel.
84
Novo Nordisk
 Département gestion de projet : Le rôle de ce département consiste à organiser et atteindre

les objectifs d’un projet en utilisant des méthodes et des outils spécifiques à chaque étape, de
l’évaluation à la clôture. Le gestionnaire de projet assure la coordination des parties prenantes
et garantit le bon déroulement du projet, en gérant les impacts à court et à long terme.
Organigramme de l’entreprise Novo Nordisk Tizi-Ouzou
Direction
Production Qualité Approvisionnement Maintenance
Finance & Ressources Gestion de

Contrôle humaines projet
Source : Données internes de l’entreprise Novo Nordisk de Tizi-Ouzou, Mai 2023.
6. Présentation du rôle du contrôleur de gestion dans la firme Novo Nordisk

Le rôle du contrôleur de gestion au sein de l’entreprise Novo Nordisk revêt une
importance capitale en favorisant une gestion rigoureuse et une réactivité accrue. Il assume la
responsabilité de l’ensemble du processus de gestion, en permettant un suivi permanant, une
analyse régulière et une vérification constante des activités.
Le contrôleur de gestion joue également un rôle moteur en encouragent les
responsables à remettre en question leurs actions afin d’améliorer leurs décisions.
Les missions et les taches opérationnelles du contrôleur de gestion, sans être
exhaustives, peuvent être déclinées de la manière suivante :
85
Novo Nordisk
 La mesure, le contrôle et les préventions des résultats : Le contrôleur de gestion est chargé
d’avaleur, superviser et anticiper les performances de l’entreprise dans ses activités
quotidiennes.
 Le calcul et le pilotage des couts : Le contrôleur de gestion garantie la gestion optimale des
ressources économiques de la firme, et prend en charge les calculs de couts, mais va au-delà
en assurant une gestion stratégique de ces couts et en prenant des décisions organisationnelles
en conséquence.
 L’élaboration des prévisions et du suivi budgétaire : Il établit des prévisions et effectue un
contrôle budgétaire en analysant notamment les écarts avec les prévisions. Cette analyse
permet la prise des mesures correctives et l’assurance du suivi du budget de trésorerie.
 L’anticipation et la maitrise des risques opérationnels et financiers : Il prévoit et gère les
risques liée aux activités opérationnelles, ainsi que les conséquences financières de ces
risques.
 La coordination des activités : Le contrôleur de gestion garantie la coordination des
différentes activités au sein de la firme, en facilitant la communication et la collaboration
entre les différents départements.
 L’élaboration et la contribution à l’élaboration de rapports de gestion : Il est impliqué
dans la création de rapports de gestion, et fournit une vue d’ensemble de la performance de la
firme et de ses activités
A la fin de chaque mois, le contrôleur de gestion présente à la direction un rapport

d’exécution budgétaire, qui récapitule les résultats et l’évolution des dépenses par rapport au
budget prévu.
7. La relation du département contrôle de gestion avec les autres départements de la

firme
 La direction générale : Le département contrôle de gestion travaille en étroite collaboration
avec la direction finance et comptabilité qui se trouve au niveau du site à ALGER ; Cette
direction est responsable de l’enregistrement quotidien des opérations de la firme à partir des
pièces justificatives fournies par les différents département, ainsi que le calcul des couts. Le
service contrôle de gestion utilise les informations financières fournies par cette direction
pour mesurer, analyser et prévoir les résultats.
86
Novo Nordisk
 Le service approvisionnement : Ce service gère les achats locaux et étrangers, établit les
fiches de couts d’achat des matières premières et garantie la gestion des stocks. Il fournit des
informations majeures au service contrôle de gestion, notamment la balance des stocks c’est-
à-dire le suivie des mouvements des stocks, la consommation par référence afin de déterminer
le cout d’achat des matières premières, ainsi que l’inventaire physique des stocks en cours.
 La direction commerciale : Elle est responsable de la facturation et de la gestion des stocks
des produits finis. Le contrôle de gestion collabore avec ce service en recevant des documents
tels que le taux de réalisation des objectifs de vente et compare les ventes réalisées aux
objectifs fixés, et l’inventaire physique des produits finis pour suivre les mouvements de
stocks, et les couts de transports.
 Le service production : Une relation étroite relit le contrôle de gestion avec le service de
production qui fournit des données sur la production. A la fin de chaque mois, le contrôle de
gestion reçoit des documents tels que l’état des consommations des matières premières, l’état
des consommations des matières incorporables, l’état des consommations des suremballages,
la réalisation de production, et les taux de réalisation des objectifs de production actualisés.
En conclusion, le contrôle de gestion utilise les données fournies par les différents
départements pour mesurer les performances, analyser les couts, effectuer des prévisions et
prendre des décisions éclairées pour réaliser une bonne gestion budgétaire de la firme.
87
Novo Nordisk
II. Section 02 : La stratégie financière de Novo Nordisk

Dans cette section, nous présenterons les résultats d’une enquête réalisée à l’aide d’un
guide d’entretien, qui avait pour objectif de synthétiser la stratégie financière et les objectifs
de la firme Novo Nordisk de Tizi Ouzou. L’enquête visait à obtenir des informations clés sur
les différentes initiatives et mesures prise par la firme dans le domaine financier, ainsi que ses
objectifs à court et à long terme. En analysant ces données, nous pourrons mieux comprendre
la manière dont Novo Nordisk aborde ses opérations financières et comment elle cherche à
atteindre ses objectifs commerciaux.
Cette section fournira donc, un aperçu détaillé des principaux éléments de la stratégie
financière de la firme, ainsi que des perspectives futures et des défis potentiels auxquels elle
est confrontée.
1. Objectifs et mission de Novo Nordisk
Au cours de l’entretien, nous avons posé un nombre de questions au contrôleur de

gestion de la firme :
1.1. L’objectif stratégique principal

D’après la déclaration du contrôleur de gestion, l’objectif stratégique principal de
Novo Nordisk est de promouvoir une transformation significative afin de lutter contre le
diabète et d’autres maladies chroniques graves, notamment l’obésité et les troubles sanguins
et endocriniens rares. La firme s’engage résolument à garantir un accès abordable aux soins
du diabète pour les patients vulnérables, quel que soit leur pays de résidence.
Cette orientation stratégique témoigne que Novo Nordisk s’engage à résoudre les défis
posés par les maladies, et à les surmonter en proposant des solutions innovantes, une prise en
charge complète.
A rendre les soins abordables et accessibles aux patients vulnérables, et cela par la
mise en place des mesures stratégiques qui visent à réduire les barrières financières et
géographiques qui limitent l’accès aux soins ;
Sur le plan financier : La firme cherche à mettre en œuvre des politiques tarifaires et
des programmes de réduction des couts, afin de rendre les médicaments et les services
médicaux abordables pour les patients à faible revenu ou qui font face à des contraintes
financières, cela peut inclure des partenariats avec les compagnies d’assurances …etc.
88
Novo Nordisk
En termes d’accessibilité : La firme travaille sur l’élimination des obstacles

géographique en étendant sa présence dans des régions éloignées ou mal desservies et en
développant des partenariats stratégiques avec les établissements de santé et les professionnels
de la santé locaux.
1.2. La définition des objectifs financiers
Nous avons également interrogé le contrôleur de gestion au sujet de la méthode de

définition des objectifs financiers, et ce dernier a affirmé que : Les objectifs financiers de
Novo Nordisk sont définis en fonction des décisions stratégiques prises par la société mère et
communiquées à travers la lettre d’orientation. Le responsable financier se réfère de cette
lettre pour établir ses propres objectifs financiers en alignement avec la stratégie globale de la
firme.
La lettre d’orientation transmise par la société mère définit les orientations

stratégiques clés, les priorités commerciales et les objectifs à atteindre, elles peuvent inclure
des éléments tels que l’augmentation du chiffre d’affaire, l’amélioration de la rentabilité, la
gestion des couts …etc.
Le responsable financier procède à une analyse approfondie de la lettre d’orientation et
collabore avec les autres départements de la firme afin de saisir pleinement les objectifs
stratégiques et les conséquences financières qui en découlent. Sur cette base, il est en mesure
de déterminer les objectifs financiers précis qui soutiennent la réalisation de la stratégie
définie par la société mère. Ces objectifs financiers peuvent concerner des aspects tels que les
revenus, les marges bénéficiaires, les couts, les investissements…etc. Ils peuvent évoluer au
fil du temps en fonctions de différents facteurs (changement dans l’environnement,
nouvelles opportunités, contraintes…etc.), donc, ils sont mesurables et révisés régulièrement.
1.3. La contribution des différentes équipes à la mise en œuvre de la stratégie

financière
Suite à l’affirmation du contrôleur de gestion selon laquelle la définition des objectifs

financiers est un travail effectué par le responsable financier en collaboration avec les
différents départements et dans le but d’approfondir notre compréhension à ce sujet, nous
avons interrogé les départements sur la manière dont les équipes contribuent à la mise en
œuvre de la stratégie financière de la firme (Voir question n° 03 du guide d’entretien):
89
Novo Nordisk
Selon leurs réponse, les différentes équipes travaillent en collaboration les uns avec les
autres dans le but de mettre en œuvre la stratégie financière, et cela en alignant leurs activités
et en collaborant les objectifs financiers fixés.
- L’équipe du contrôle de gestion surveille les performances financières, analysent les données
et collabore avec les autres équipes pour évaluer les écarts et proposer des actions correctives.
- L’équipe de la finance et de la comptabilité gère les finances, assure la conformité aux
réglementations et fournit des analyses approfondies pour prendre des décisions éclairées.
- L’équipe de vente et du marketing génères les revenus, atteints les objectifs financiers et gères
la promotion des produits en collaboration avec le département financier.
- L’équipe de recherche et développement innove, évalue les couts et la rentabilité des projets
en collaboration avec le département financier.
- L’équipe des opérations et de la chaine d’approvisionnement optimise les couts, améliore
l’efficacité et garantie une gestion financière rigoureuse en collaboration avec le département
financier.
Cette coordination interfonctionnelle est essentielle pour assurer un bon pilotage de la

stratégie financière, ainsi sa réussite et la réalisation des objectifs de croissance et de
rentabilité.
2. La gestion budgétaire au sein de Novo Nordisk :
L’entreprise Novo Nordisk utilise divers outils, tels que le contrôle de gestion (gestion
budgétaire, tableaux de bord…etc.) et le concept du lean, pour piloter sa stratégie financière.
Cependant, la gestion budgétaire occupe une place primordiale en raison de sa pertinence et
son importance dans le processus de prise de décision.
2.1. Le choix de la gestion budgétaire comme outil central :

Lors de notre entretien, nous avons interrogé le responsable sur la raison pour laquelle
la gestion budgétaire avait été choisie parmi d’autre outils, et il a souligné que la gestion
budgétaire est un concept essentiel, comparable à d’autres structures telles que le contrôle de
qualité et la gestion des ressources humaines. En expliquant cela, il a mis en évidence le fait
que la gestion budgétaire joue un rôle fondamental dans la planification, le suivie et le
contrôle des ressources financières de la firme. Elle permet d’établir des objectifs financiers,
de répartir les ressources de manière appropriée, d’évaluer les performances et de prendre des
décisions éclairées. Ainsi, la gestion budgétaire est considérée comme un outil incontournable
90
Novo Nordisk
pour assurer la maitrise des couts, optimiser l’efficacité opérationnelle et atteindre les
objectifs stratégiques de la firme.
2.2. Les outils, les techniques et les logiciels utilisées dans l’élaboration et le suivie du
budget
L’élaboration et le suive du budget au sein de Novo Nordisk impliquent l’utilisation
d’outils et de techniques spécifiques ;
- Les budgets prévisionnels, les Canva de gestion des stocks, les Canva des rapports …etc.
(Voir les annexes)
- L’analyse historique des données financières, les projections et prévisions basées sur des
indicateurs clés de performances, et la prise en compte des objectifs stratégiques de la firme.
- En ce qui concerne les logiciels et les plateformes, le contrôleur de gestion a mentionné le
système ERP « SAP » qui est utilisé chez Novo Nordisk pour faciliter la gestion financière,
l’intégration des données et la génération des rapports pertinents. C’est un système qui permet
de centraliser les informations financières, de suivre les dépenses, de contrôler les budgets
alloués et d’obtenir une vision globale de la situation financière de la firme. Grace à cette
solution Novo Nordisk, optimise son processus budgétaire, assure l’exactitude des données et
favorise la prise des décisions financières éclairées.
3. Alignement des budgets avec la stratégie globale

Selon la réponse du contrôleur de gestion à notre question n°. (Voir le guide
d’entretien), Novo Nordisk parvient à aligner ses budgets financiers sur sa stratégie globale en
suivant cette approche :
- D’abord, la lettre d’orientation : Etablit les grandes lignes de la stratégie globale de la firme,
et fournit une vision claires des objectifs financiers à atteindre.
- Ensuite, la consolidation : Intervient pour regrouper les budgets des différentes entités de la
firme. Cela permet d’avoir une vue d’ensemble des ressources financières disponibles et de
mieux coordonner les activités.
- Enfin, la stratégie groupe est cascadée du niveau global aux différents sites de la firme. Cela
signifie que la stratégie est adaptée et déclinée en objectifs spécifique pour chaque site, en
harmonie avec la stratégie globale.
91
Novo Nordisk
4. Les mécanismes de suivi et d’évaluation financière
Pour assurer son suivie et l’évaluation financière de ses activités, Novo Nordisk met
en place plusieurs mécanismes qui aident à maintenir la transparence, à prendre des décisions
et à assurer une gestion financières solide de ses activités, parmi ces mécanismes :
- Le rapport mensuel de gestion : qui est un document qui fournit une analyse détaillée des
performances et des résultats d’une firme sur une base mensuelle, comparant les chiffres réels
avec les prévisions budgétaires. Le rapport de gestion, comprend des informations sur les
revenus, les dépenses, les bénéfices, les flux de trésorerie et d’autres aspects financiers
importants. Il permet de détecter les écarts entre les performances réelles et les objectifs
budgétaires et il met en évidence les domaines ou des ajustements et des mesures correctives
peuvent être nécessaires.
Le rapport mensuel de gestion, peut également inclure des analyses financières approfondies,
telles que l’analyse des tendances, l’évaluation des ratios financiers et la comparaison avec les
performances passées.
- Les différents KPIs : Sont des indicateurs clés qui mesurent la performance financière par
rapport au budget, et fournissent des indicateurs quantitatifs qui permettent d’évaluer la
progression vers les objectifs financiers et d’identifier les ajustements nécessaires.
Les indicateurs clés de performance de Novo Nordisk :
 Niveau de réalisation budgétaire : qui permet de mesurer la performance de la firme par
rapport aux prévisions financières établies.
 Des initiatives de réduction des couts : Sont mise en place en parallèle, pour optimiser les
dépense et améliorer l’efficacité financière, elles visent à identifier et mettre en œuvre des
actions concrètes pour réduire les couts opérationnels.
 Reporting mensuel au groupe : Utilisé par Novo Nordisk dans le but de gérer les écarts, il
permet de suivre les performances financières de près et d’identifier les écarts entre les
résultats réels et les prévisions. Les écarts sont ensuite classifiés en termes de timing (retard
ou avance dans les dépenses, d’économies réalisées ou de dépassements budgétaire.
 Par révisions budgétaires biannuelles (2fois par année), pour prendre en compte tout
changement dans l’environnement économique ou les objectifs stratégique de la firme, cette
révision permet d’adapter les ressources financières et d’optimiser la gestion budgétaire.
92
Novo Nordisk
5. Les facteurs de succès de la gestion budgétaire pour Novo Nordisk

Dans le cadre de notre entretien avec le contrôleur de gestion de Novo Nordisk, nous
avons obtenu des informations sur les facteurs de succès de la gestion budgétaire de la firme,
et selon ce dernier ;
- L’optimisation des ressources à travers le monde de la firme, est l’un des facteurs clés du
succès de leur gestion budgétaire. Cela implique la maximisation de l’utilisation des
ressources disponibles dans tous les pays ou la firme opère. L’objectif est de veiller à ce que
les ressources soient réparties de manière efficace et optimale, favorisant ainsi des
performances optimisées à tous les niveaux de la firme.
- L’atteinte des objectifs annuels : La gestion budgétaire de Novo Nordisk se concentre sur la
réalisation des objectifs fixés pour chaque exercice, elle joue un rôle clé dans la planification
et le suivi de la progression vers ces objectifs permettant ainsi de maintenir un alignement
stratégique et d’assurer la réalisation des résultats attendus.
- L’élargissement des investissements : Le contrôleur de gestion a souligné l’importance de
l’expansion des investissements comme un autre facteur de succès de la gestion budgétaire,
cela implique une approche proactive dans l’identification d’opportunités d’investissements
stratégiques, ainsi qu’une évaluation rigoureuse de leur rentabilité potentielle, et l’allocation
potentielle des ressources nécessaires à leur réalisation.
En conclusion, les facteurs clés de succès de Novo Nordisk reposent sur une gestion
budgétaire efficace, une allocation optimale des ressources financières, un alignement
stratégique avec les objectifs globaux et une évaluation rigoureuse des performances
financières. Grace à ces pratiques, Novo Nordisk maintient sa position leader dans le secteur
de la santé et continue à apporter des solutions innovantes pour améliorer la qualité de vie des
patients dans le monde entier.
93
Novo Nordisk
I. Section 03 : Procédure et méthode d’élaboration du budget au sein de

l’entreprise
1. Procédure d’élaboration du budget (NN) :
Au sein de l’entreprise Novo Nordisk le processus d’élaboration du budget commence le

mois de janvier de l’exercice en cours.
Dans un premier temps l’entreprise reçoit une lettre d’orientation, qui un document
important pour toutes les parties prenantes de l’entreprise puisque elle énonce la stratégie et
les objectifs de la firme pour l’année en cours.
La lettre d’orientation est généralement publiée par la société mère le début de l’année
en cours, et contient des informations sur les priorités stratégiques, les projets de recherches et
développement ainsi toutes les décisions importantes de l’entreprise.
Une fois la lettre d’orientation est reçue par la filiale, le contrôleur de gestion prépare
une note de préparation du budget qu’il communique aux différents départements afin de
recevoir leurs propositions de budget, et discuter sur l’évolution des différentes activités dans
une réunion.
Chaque responsable doit établir son budget opérationnel et le remet au contrôleur de

gestion qui va les étudier et les détailler afin de les remettre à la direction générale.
A son tour, le contrôleur de gestion donne des recommandations et des orientations

pour enfin établir un document appelé budget prévisionnel.
1.1. Les étapes nécessaires dans la procédure d’élaboration du budget

 La réception de la lettre d’orientation.
 La traduction de la lettre d’orientation dans le site level par le contrôleur de gestion.
 L’envoie des canevas aux différents départements.
 La réception des in put des différents départements.
 La session d’arbitrage.
 Consolidation.
 Soumission pour approbation finale.
 Follow up (Suivie budgétaire).
 Corrections budgétaire (Révisions).
94
Novo Nordisk
1.2. Tableau qui explique les étapes du processus :
Etape du Responsable Date de début Date de fin Résultat

processus
Etablissement Directeur 01/01/2022 15/01/2022 Objectifs clairement définis
des objectifs général pour l’année en cours
annuels
Elaboration du Direction 16/01/2022 31/01/2022 Plan stratégique détaillé pour
plan stratégique générale atteindre les objectifs
Elaborations des Responsables de 01/02/2022 28/02/2022 Budgets opérationnels
budgets département élaborés pour chaque
opérationnels département
par département
Elaboration du Contrôleur de 01/03//2022 15/03/2023 Budget prévisionnel élaboré à
budget final gestion partir des budgets
(prévisionnel) opérationnels
Révision et Direction 16/03/2022 31/03/2023 Budget final (prévisionnel)
approbation du générale approuvé pour l’année en
budget final cours
1.3. Illustration :
Etape du processus Responsable Date de début Date de fin Résultat

-Une croissance de Directeur 01/01/2022 15/01/2022 Objectifs clairement
10% des ventes ; général définis pour l’année en
- Une réduction de 5% cours
des couts de
production
-Une augmentation de
15% des
investissements en
recherche et
développement
-Lancement de Direction 16/01/2022 31/01/2022 Plan stratégique détaillé
nouveaux produits ; générale pour atteindre les
-L’optimisation des objectifs
processus de
production,
-L’expansion de la
présence de
l’entreprise sur les
marchés émergents.
-Dépenses pour le Responsables de 01/02/2022 28/02/2022 Budgets opérationnels
recrutement de département élaborés pour chaque
nouveaux chercheurs ; département
- Achats de nouveaux
équipements ;
-Réalisation d’études
95
Novo Nordisk
cliniques pour des

médicaments en
développement.
Budget final qui Contrôleur de 01/03//2022 15/03/2023 Budget global compilé à

comprend des gestion partir des budgets
prévisions de revenus opérationnels
et de dépenses pour
l’ensemble de
l’entreprise.
Après révision et Direction 16/03/2022 31/03/2023 Budget final
ajustement, budget générale (prévisionnel) approuvé
officiel de l’entreprise. pour l’année en cours
Analyse : Pour réaliser l’objectif d’une croissance de 10% des ventes, le responsable
commerciale établie un budget des ventes prévisionnel, mais avant il doit examiner les ventes
de l’année précédente, et identifier les facteurs qui ont influencé ces ventes, et estimes les
impacts futurs de ces facteurs.
Ensuite, il élabore un plan de vente pour l’année à venir en fonction de ces facteurs et
estime les revenus qui en résulteront.
Objectifs de Analyse de Stratégie de vente Planification Suivie des performances

vente marché budgétaire
-Augmenter -Evaluer les -Développer des -Allouer des -Suivre régulièrement les
les ventes de tendances actuelles partenariats avec fonds suffisants ventes et les résultats des
10% du marché des les professionnels pour soutenir les compagnes marketing pour
-Elargir la soins de santé, et de la santé, les activités de identifier les tendances et les
part du des produits hôpitaux… pour ventes du possibilités d’amélioration.
marché dans pharmaceutiques. développer la marketing de -Evaluer les commentaires
les régions -Analyser la distribution des l’entreprise… des clients pour améliorer les
du centre concurrence pour produits. -Evaluer les produits et le service de
-Renforcer la identifier les forces - Utiliser le couts associés à l’entreprise.
position de et les faiblesses de marketing digital la production et
NN autant l’entreprise, pour attirer de à la distribution
que leader du - Evaluer la nouveaux clients et des produits NN
marché des réglementation et renforcer la part de pour déterminer
soins de les politiques marché de les marges de
santé liés au gouvernementale l’entreprise. profit.
diabète. qui peuvent - Lancer des
influencer programmes de
l’entreprise. fidélisation et
d’incitation pour
encourager les bons
clients de
l’entreprise.
96
Novo Nordisk
1.4. Prévision des ventes pour l’année en cours à partir de l’année précédente :
 (Canva rapport envoyé par le contrôleur de gestion au service commercial)
Cible : 14 480 000 Da
Catégories de Vente de n-1 Croissance Ventes projetées Prix de vente Chiffre

produits attendue pour « n » d’affaire
«A» 2 619 000 10% 5 000 582 2 910 000

«B» 4 500 000 10% 8 000 625 5 000 000
«C» 5 913 000 10% 9 000 730 6 570 000

TOTAL 13 032 000 - - - 14 480 000
 Le service commercial expose son incapacité de réaliser le chiffre d’affaire demandé par le
contrôleur de gestion : 14 480 000 DA avec les prix de ventes fixés. Cependant sa capacité
avec ces prix de vente est de réaliser un chiffre d‘affaire de 9 000 000 DA.
Cela veut dire, avec ces prix il va vendre une quantité moins importante que celle prévue.
Pour pouvoir réaliser ce chiffre d’affaire le directeur commercial propose au contrôleur de

gestion de :
1. Investir 100 000 DA dans le marketing, cela permet d’augmenter le chiffre d’affaire de
500 000 DA, à savoir CA= 9 500 000 DA au lieu de 9 000 000DA. (Besoin d’une action
commerciale)
2. Réduire les prix de vente pour vendre une quantité de produit plus importante.
3. Economie d’échelle : Réduire les couts de production unitaire et augmenter la quantité de la

production.
Dans notre cas (secteur pharmaceutique), le contrôleur de gestion ne peut pas augmenter ni
baisser les prix des produits, dont il est essentiel de :
- Réduire les couts et joue sur la profitabilité, afin de gagner la part du marché.
- Augmenter la quantité des produits à vendre et cela selon l’action marketing et la lettre
d’orientation.
C’est-à-dire la firme prend la 3ème solution, (Tout se joue sur le budget de production).
97
Novo Nordisk
1.5. Le budget prévisionnel des ventes :

1.5.1. Le budget prévisionnel de vente du produit (A) :
Jan Fév. Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sep Oct Nov Dec Tota
l
Q 500 300 200 350 650 550 900 600 220 135 340 255 5000
Px 582 582 582 582 582 582 582 582 582 582 582 582 -
Vent 291000 174600 116400 203700 378300 320100 523800 349200 128040 78570 197880 148410
e
Total des ventes du produit (A) : 2.910.000,00 Da
1.5.2. Le budget prévisionnel de vente du produit (B) :

l
Q 600 600 300 560 680 800 700 900 930 550 780 600 8000
Px 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 -
Vent 375000 375000 187500 350000 425000 500000 437500 562500 581250 343750 487500 375000
e
Total des ventes du produit (B) : 5.000.000,00 Da
l
Q 900 750 650 880 750 730 655 690 820 825 800 550 9000
Px 730 730 730 730 730 730 730 730 730 730 730 730 -
Vente 657000 547500 474500 642400 547500 532900 478150 503700 598600 305250 584000 401500
1.5.3. Le budget prévisionnel de vente du produit (C) :
Total des ventes des 3 produits : 14.480.000,00 DA
Total des ventes du produit (C) :6.273.000,00 Da
98
Novo Nordisk
1.6. Le budget de production pour l’année en cours
Afin d’établir un budget de production pour la firme pour l’année « n », il est important
d’analyser le budget de production de l’année « n-1) et l’utiliser comme réfèrent, ensuite
suivre quelques étapes (Canva budgets) qui vont permettre de de collecter les données
Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aou Sep Oct Nov Déc Total
Quantités de
production :
Produit A 100 120 150 130 110 100 90 120 140 110 100 130 1 400
Produit B 80 90 110 100 85 75 70 90 100 85 80 100 1 065
Produit C 120 130 160 150 140 130 120 140 160 140 130 150 1 670
Cout de
production :
MP 5000 6000 7500 6500 5500 5000 4500 6000 7000 5500 5000 6500 70 000
MOD 3000 3500 4000 3800 3200 3000 2800 3500 3800 3200 3000 3800 40 600
Ch. Ind 1500 1800 2000 1900 1600 1500 1400 1800 2000 1600 1500 1900 20 500
Production
Cout total de 9500 11300 13500 12200 10300 9500 8700 11300 12800 10300 9500 12200 131 100
production
nécessaires à la réalisation du budget de production prévisionnel.
Source : Simulation d’un budget de production de l’entreprise Novo Nordisk (Voir les
annexes)
1.6.1. Budget de production de l’année « n-1 » :
C’est un tableau qui fournit un aperçu du volume de production et des couts associés pour
chaque mois de l’année « n-1 », il nous permet de faire une planification budgétaire pour
l’année « n »
NB : Les chiffres utilisés sont des estimations hypothétiques et ne reflètent pas les données
réelles de la firme.
 MOD : Représente toutes les personnes qui contribuent à la réalisation du produit au sein de
l’atelier.
 Ch. Ind de production : Représente toutes les autres charges qui ont relation avec la
production (loyer, l’électricité, pannes machines…etc.)
99
Novo Nordisk
1.6.2. Tableau des matières premières l’année « n » :

C’est un tableau qui permet à la firme de savoir la quantité et la valeur des matières premières
nécessaires à la production :
CONSOMMATION
MATIERE PREMIERE
Q V
PVC 20 20.000
ALUMINIUM 15 15.000
NOTICE 10 10.000
GRANULA 25 25.000
Total 70 70.000
Source : document interne de la firme Novo Nordisk
Source : Simulation d’un tableau de MP de l’entreprise Novo Nordisk (Voir les annexes)
1.6.3. Tableau qui représente toutes les charges de l’année « n »
ARTICLES BESOIN
TYPE Q P.U MONTANT
PVC 20 1000 20 000
MATIERES ALUMINIUM 15 1000 15 000
COUTS PREMIERES notice 10 1000 10 000
DIRECTS granula 25 1000 25 000
SALAIRE MOD
DIRECT - - 40 600
Total cout direct 110 600
RUBRIQUE
CHARGES OUTILLAGE 4614
COUTS INDIRECTES RUBRIQUE
INDIRECTS MAINTENANCE 945
Main d'œuvre
indirecte 8386
Total cout indirect 13 945
Source : Simulation d’un tableau de charge de l’entreprise Novo Nordisk (Voir les
annexes)
Après avoir reçu les rapports des charges des différents départements, le CG établit ce tableau
ou il a générer toutes les charges prévues pour l’année « n ».
En analysant le budget de l’année « n-1 » et le tableau ci-dessus, nous remarquons que :
100
Novo Nordisk
- Les charges directes n’ont pas été diminuées, et cela en raison de l’incapacité de la firme qui
exerce dans le secteur pharmaceutique et qui est soumise à des réglementations spécifiques au
secteur, de diminuer les couts de la matière première, ainsi que les salaires des employés.
- Dans ce cas, la firme cherche à compenser cela en réduisant les charges indirectes, donc la
firme a choisi de diminuer les couts liés à la maintenance et à l’outillage, après d’avoir
effectué une analyse approfondie pour évaluer l’impact de ces réductions des couts sur
l’ensemble de ses opérations. Il est important de réévaluer régulièrement ces décisions pour
maintenir leur viabilité et préserver la qualité, la sécurité et l’efficacité de la firme à long
terme.
- Selon le tableau précèdent, la firme doit réaliser une diminution de 5 % des couts de
production, donc cout de production = 124 545 Da au lieu de 131 100 Da
1.6.4. Le budget prévisionnel de production de l’année « n »
Donc, comme prévu, la firme doit augmenter la quantité produite de 10%, sans devoir
augmenter la quantité et les couts des matières premières, pour cela Novo Nordisk peut
envisager plusieurs approches stratégiques, à savoir :
- Améliorer l’efficacité de la chaine de production : La firme doit optimiser les flux de travail et
éliminer les obstacles de production, tout en maintenant le même niveau de la main d’œuvre
directe.
- Investir dans la technologie avancée pour automatiser certaine taches et augmenter la
productivité de ses employés, tout en conservant le même effectif.
- Améliorer la planification de la chaine d’approvisionnement : Cela en évitant les retards des
livraisons de matières premières, cela permet d’augmenter la quantité produite sans impacter
les couts ni la main-d’œuvre direct.
- En investissant dans la recherche et le développement (un des objectifs stratégiques), pour
développer des méthodes de productions efficaces et procédés novateurs, ce qui pourrait
augmenter la capacité de production sans diminuer l’effectif.
101
Novo Nordisk
Quantités de
production :
Produit A 110 132 165 143 121 110 99 132 154 121 110 143 1 540
Produit B 88 99 121 110 93.5 82.5 77 99 110 93.5 88 110 1 171.5
Produit C 132 143 176 165 154 143 132 154 176 154 143 165 1 837
Cout de
production :
MP 5000 6000 7500 6500 5500 5000 4500 6000 7000 5500 5000 6500 70 000
MOD 3000 3500 4000 3800 3200 3000 2800 3500 3800 3200 3000 3800 40 600
Ch. Ind 1500 1800 2000 1900 1600 1500 1400 1800 2000 1600 1500 1900 13 945
Production
Cout total de 9500 11300 13500 12200 10300 9500 8700 11300 12800 10300 9500 12200 124 545
production
Source : Simulation d’un budget de production prévisionnel de l’entreprise Novo
Nordisk (Voir les annexes)
1.7. Le budget d’approvisionnement prévisionnel pour l’année en cours (en valeur) :
MP 1 2300 2000 2000 1800 2300 2300 1800 2000 2300 2300 2000 1900 25 000
MP 2 1500 1600 1950 1800 1550 1500 1500 2000 3000 1550 1200 1700 20 850
MP 3 1200 2400 2050 2700 1650 1200 1200 2000 1700 1650 1800 2700 22 250
MP 5000 6000 7500 6500 5500 5000 4500 6000 7000 5500 5000 6500 70 000
Source : Elaboré par nous-même en suivant les étapes de l’exercice budgétaire ci-dessus
1.8. Le budget des autres charges
Jan Fév Mar Avr Mai Jui Juil. Aoo Sept Oct. Nov. DEC Total
Ch. 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 25000 300 000
patro
nales
Loyer 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 360 000
Impôt 12000 13000 12500 15000 15500 13000 10000 11500 20000 12000 10300 18050 162 850
s
Total 67000 68000 67500 70000 70500 68000 65000 66500 75000 67000 65300 73050 822 850
1.9. Budget d’investissement prévisionnel pour l’année « n »

- Investissement dans la technologie avancée.
- Investissement dans la recherche et le développement.
- Investissement dans le Marketing.
102
Novo Nordisk
Année N+1 Engagement Réceptions Règlements

Investissement 50 50 50 50 75 75 75 75
1 : la recherche
et le 00 00 00 00
développement
(200 000)
Investissement 11,25 11,2 11,250 11,250 12 12 12 12
N°2 : La 0 50
technologie (les
panneaux 2000 2000 2000 2000
solaires+
machine) (450
000)
InvestN°03 : Le 125 125 125 125 130 130 130 130
marketing 00 00 00 00
(500 000)
Total 186,2 186, 186,25 186,25 217 217 217 217 2000 2000 2000 2000
5 25
- Les engagements et les réceptions sur les investissements seront effectués par 4 mois.
- NB : Dans la recherche et le développement et le marketing on n’aura pas besoin d’un
financement externe par contre dans l’installation des panneaux solaire la firme doit s’endetter
(un emprunt bancaire de 800.000 ,00 DA
1.10. Budget de trésorerie prévisionnel
1.10.1. Budget prévisionnel d’encaissement
Eléments Jan Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sep Oct. Nov dec
Encaissement
D’exploitation
Vente encaissé 132300 109710 778400 119610 13508 13530 14394 1415400 130789 727570 126938 924910
Règlement créances. 0 0 0 00 00 80 0 0
Total des
encaissements
d’exploit
Encaissement hors
exploitation
Emprunt 200000 200000 200000 200000
Apport en capital - - - - - - - -
Autres - - - - - - - -
encaissements - - - - - - - -
(subvention)
Total encaissement 00 00 00 00 00 00 00 00 200000 200000 200000 200000

hors exploitation
Total des 132300 109710 778400 119610 13508 13530 14394 1415400 150789 927570 127138 11249
encaissements 0 0 0 00 00 80 0 0 10
103
Novo Nordisk
1.10.2. Budget prévisionnel de décaissement
Eléments Jan Fév Mar Avr Mai Jui Juil Aou Sep Oct Nov Dec
Décaissement
d’exploitation.
Achat à comptant 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Paiement Frs 5 6 7,5 6,5 5,5 5 4,5 6 7 5,5 5 6,5
Salaire et charges 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
social
TVA à décaisser
Autre
décaissements
Total des 30 31 32.5 31.5 30.5 30 29.5 31 32 30.5 30 31.5
décaissements
d’exploitation
Décaissements hors
exploitation
Investissement 186.25 186.25 186.25 186.25 217 217 217 217
Remboursement 2000 2000 2000 2000
Dividendes 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Total 186.25 186.25 186.25 186.25 217 217 217 217 2000 2000 2000 2000
décaissements hors
exploitation
Total des 21625 21725 21875 21775 2475 247 2465 248 2032 20305 2030 20315
décaissements
1.10.3 Le budget prévisionnel de trésorerie :

Eléments Jan Fev Mar Avr Mai Jui Jui Aou Sep Oct Nov Dec
Solde initial 30000
Total 1323000 109710 77840 119610 135080 13530 14394 14154 15078 92757 12713 1124910
encaisseme 0 0 0 0 0 80 00 90 0 80
nts
Total 21625 21725 21875 21775 24750 24700 24650 24800 20320 20305 20300 20315
décaisseme 0 0 0
nts
Solde final 140675 107537 75652 117432 132305 11060 14148 13906 13046 90727 12510 921760
5 5 5 0 0 30 00 90 0 80
104
Novo Nordisk
2. Rapprochements entre budgets réels et budgets prévisionnel de l’année « n »
Ecart en %= {(MTT Réalisés – MTT Prévus) : MTT Prévus}*100
Montants Ecart
Désignation Prévus Réalisés En valeur En %
Cout de production 124.545,00 123.496,20 1.048,80 0.84%
Les autres charges 822.850,00 822.850.00 00 00%
L’investissement 1.150.000,00 1.150.000,00 00 00%
La trésorerie 921.760,00 921.760,00 00 00%
Les ventes 14.480.000,00 14.653.760,00 173.760,00 1.2%
et les données disponibles.
 Le cout de production : Un écart positif de 0.84%.
Le cout de production est passé de 131.100,00 Da (année n-1) à 124.545,00 Da

prévisionnellement, puis à 123.496,20 Da réellement, donc cela traduit une diminution de
5.8% par rapport à l’année précédente au lieu de la diminution prévue de 5% prévue. Cette
diminution plus importante que prévue est un avantage pour la firme.
 Pour les autres charges, l’investissement, et la trésorerie, l’écart est nul ;

Les valeurs réelles sont identiques aux valeurs prévues et estimées, donc les actions menées
par la firme sont alignées avec les projections et les attentes de cette dernière.
 Autres charges : Cela signifie que la firme a dépensé exactement les mêmes montants
budgétisés, cela indique que la firme est capable de contrôler et gérer efficacement ses
dépenses, cela peut avoir un impact positif sur sa rentabilité et son résultat net.
 La trésorerie : La firme est donc, en mesure de gérer ses entrées et sortie de trésorerie
conformément aux prévisions, ce qui peut contribuer à maintenir sa situation financière stable.
 L’investissement : Un écart nul d’investissement favorise la croissance et le développement
de la firme. La firme a atteint son objectif stratégique d’investir dans les domaines prévus
dans la lettre d’orientation.
Dans l’ensemble, cet écart nul représente la bonne gestion financière et opérationnelle, et
indique que les prévisions et les budgets ont été respectés avec précision.
 Les ventes :
L’écart est positif signifie que les ventes réelles ont dépassé les prévisions, ce qui est
généralement considérée positives pour la firme. Cet écart positif est attribué à plusieurs
facteurs :
105
Novo Nordisk
- Une demande plus élevée que prévue pour les produits de la firme, et cela grâce à
l’investissement dans l’action marketing.
- Une stratégie de vente efficace, et des facteurs externes favorables (Voir au-dessus ‘éviter les
retards…etc.)
106
Novo Nordisk
Conclusion
La gestion budgétaire rigoureuse menée par Novo Nordisk, a joué un rôle important
dans l’obtention des écarts positifs et dans la réalisation des objectifs de la firme.
Les chiffres indiquent clairement que Novo Nordisk a su anticiper et prévoir de
manière précise ses ventes, ce qui a permis d’atteindre des résultats supérieurs aux attentes.
Grace à une planification financière solide et à une gestion efficace des ressources, Novo
Nordisk a pu optimiser ses opérations et maximiser ses performances.
L’écart positif entre les ventes réalisées et prévues démontre une capacité à adapter les
stratégies de vente en fonction des tendances du marché et de la demande des consommateurs.
Cela n’est que le fruit d’une bonne gestion budgétaire dans l’industrie pharmaceutique.
107
Conclusion générale
La gestion budgétaire est un processus de planification, d’allocation et de contrôle

des ressources financières, elle joue un rôle important dans le pilotage de la stratégie
financière d’une firme en lui permettant de définir clairement ses objectifs financiers, de
prendre des décisions éclairées et de mesurer sa performance.
La gestion budgétaire est étroitement liée au pilotage de la stratégie financière, car
elle fournit les outils nécessaires pour traduire les objectifs stratégiques en actions concrètes.
Elle permet de déterminer comment les ressources financières doivent être allouées aux
différents domaines d’activités, projets ou initiatives, en fonction des priorités stratégiques. La
gestion budgétaire consiste à établir un plan financier détaillé qui définit ces ressources. Elle
implique l’estimation des revenus, l’allocation des fonds aux différentes activités et projets,
ainsi que la surveillance régulière des dépenses et des résultats financiers. La gestion
budgétaire permet aussi de mesurer la progression vers les objectifs stratégiques en comparant
les performances réelles avec les objectifs fixés, et en identifiant les écarts.
Les firmes ont besoin d’une planification financière solide et efficace pour assurer
leur réussite à long terme. Une stratégie financière bien définie offre une vision claire des
objectifs à atteindre et des moyens pour y parvenir. Cependant, sans une gestion budgétaire
efficace, cette stratégie risque de rester une simple intention, sans traduction concrète ni suivi
rigoureux. La gestion budgétaire fournit le cadre pour transformer la stratégie financière en
plans d’actions concrètes, en affectant judicieusement les ressources disponibles et en
surveillant de près les performances financière pour garantir la réalisation des objectifs fixés.
Tout au long de ce mémoire, nous avons examiné en détail la gestion budgétaire,
ainsi que le rôle de cette dernière dans le pilotage de la stratégie financière de la firme. Nous
avons fourni des définitions claires de la fonction financière, la stratégie financière, le pilotage
et la gestion budgétaire, et exploré différentes approches théoriques permettant de mettre en
œuvre une gestion budgétaire rigoureuse et efficace.
D’après les résultats de notre recherche divisée en deux parties, théorie et pratique (
Un entretien s’est déroulé avec le responsable du service contrôle de gestion de la firme Novo
Nordisk de Tizi Ouzou) pour déterminer l’impact de la planification budgétaire sur la
réalisation des objectifs financiers de la firme , nous pouvons constater que l’orientation de la
firme vers une gestion budgétaire efficace a un impact significatif et positif sur la réussite et
l’atteinte des objectifs de la stratégie financière.
La partie théorique nous a permet d’établir les résultats suivants :
 Il est primordial à une firme d’établir une stratégie financière pertinente pour guider et
orienter ses activités financières : Une stratégie financière bien définie contribue à la stabilité
110
et à la croissance de la firme, en alignant les décisions financières sur les objectifs

stratégiques globaux.
 L’importance d’adapter une approche proactive du pilotage afin d’assurer le succès et la
viabilité d’une firme : Cette approche permet à la firme d’anticiper, d’identifier les
opportunités, de réagir rapidement aux défis, de maximiser la flexibilité et d’améliorer les
performances financières. Cela favorise une gestion proactive et stratégique des ressources
financières.
 La gestion budgétaire est un pilier essentiel du pilotage de la stratégie financière : Elle joue un
rôle fondamental en permettant la planification, le suivi et le contrôle des ressources
financière et de gestion des risques financiers potentiels, contribuant ainsi à la réalisation des
objectifs stratégiques de la firme.
La partie pratique nous a permet d’établir les résultats suivants :

Selon le contrôleur de gestion de la firme Novo Nordisk de Tizi Ouzou ;
 La gestion budgétaire est un outil incontournable pour assurer la maitrise des couts, optimiser
l’efficacité opérationnelle et atteindre les objectifs stratégiques de la firme.
 L’optimisation des ressources à travers le monde de la firme, l’atteinte des objectifs annuels,
et l’élargissement des investissements, constituent des facteurs de succès de la gestion
budgétaire de Novo Nordisk.
 Les facteurs clés de succès de Novo Nordisk reposent sur une gestion budgétaire efficace, une
allocation optimale des ressources financières, un alignement stratégique avec les objectifs
globaux et une évaluation rigoureuse des performances financières.
Pour conclure on peut avancer que les hypothèses de départ à savoir :

H1 : La gestion budgétaire constitue un outil important pour réussir le pilotage de la stratégie
financière d’une firme.
H2 : L’implication d’une approche budgétaire flexible et adaptable facilite l’adaptation de la
firme aux changements économiques et favorise sa résilience financière.
H3 : L’engagement de Novo Nordisk envers une planification budgétaire rigoureuse et
alignée sur sa stratégie lui permet de maintenir et renforcer sa position de leader à l’échelle
mondiale et en Algérie.
Ces hypothèses sont confirmées à travers le guide d’entretien, pour arriver à dire que
l’approche budgétaire flexible et adaptable joue un rôle essentiel pour réussir le pilotage de la
111
stratégie financière d’une firme, et qu’une gestion budgétaire stratégique est importante pour
assurer la performance et la stabilité financière d’une firme.
Enfin, notre recherche a démontré que les firmes qui accordent une attention
particulières à la gestion budgétaire ont tendance à obtenir de meilleurs résultats et à être plus
performantes dans la mise en œuvre de leur stratégie.
Cependant, il convient de souligner que notre recherche a rencontré certaines limites,
principalement liées à la disponibilité restreinte des données confidentielles. Cette contrainte a
empêché la réalisation d’une étude quantitative, nous contraignant à adopter une approche
qualitative. Pour compenser cette limitation, nous avons utilisé des simulations de budget et
de valeur afin d’expliquer le processus budgétaire et de mener une étude de cas approfondie.
112
Bibliographie
Bibliographie
1) Ouvrage
 A.D. Chandler, Stratégies et structures de l’entreprise, Éditions d’Organisation,

1972
 ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, Contrôle de gestion, manuel et application,
3ème édition, Paris, Dunod 2010.
 Bolusset .Carole, investissement, édition Bréal, Paris, 2007
 Brigitte Doriath, contrôle de gestion en 20 fiches, Dunod, Paris, 2008.
 Caroline Selmer, Construire et Défendre son budget, Dunod,Paris, 2014.
 CHARLES, A& REDOR, E, le financement des Entreprises ,1re éd
Economica,Paris,2009
 Chiha.K, Gestion et stratégie financière, Edition Houma, Alger ,2006.
 Claude ALAZARD, Sabrine SEPARI, Contrôle de gestion : manuel et application ,
édition Dunod, 2ème édition, Paris 2010.
 Désiré Marie Noëlle et HIRCH Daniel et al, Le grand livre du contrôle de
gestion, Paris, EYROLLES.
 Ebereau, M. (2008) La banque dans tous ses états. Odile Jacob.

 FORGET Jack, Gestion budgétaire, Paris, édition d’organisation 2005.
 Frank,Nicolas,Finance pour non financiers,Edition Dunod ,Paris,2012.
 GERVAIS MICHEL, Contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise, 4éme édition,
Paris, ECONOMICA. 1991
 GERVAIS, M Contrôle de gestion par le système budgétaire, Vuibert, Paris, 1987.
 Gervais. M, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, Paris,
1991.
 Guedj N, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise,
organisation, paris 2000.
 Jean MEYER, Gestion budgétaire, édition Dunod, 8ème édition, Paris, 1979.
 Jean-Guy Degos &Guy Dego, Gestion financière de l’analyse à la stratégie,
Edition d’organisation, Paris, 2011.
 John R. Schermerhorn et al, auteurs du livre, Management, Wiley, 13ème édition, 2013.
 K. DEMEESTER, P.LORINO, N.MOTTIS, LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE
ET CONTROLE DE GESTION , 5ème édition, édition Dunod Paris, 2013.
 Lanret Batsch ,Finance et Stratégie , Edition Economica ,Paris
Bibliographie
 Lazary, Evaluation et financement d’entreprise, Edition dar El Othmania »Alger, 2007

 M. Hammer & J. Champy, Le reengineering, Edition, Dunod, Paris mars 2000.
 M. LEROY, « LE TABLEAU DE BORD AU SERVICE DE L’ENTREPRISE »
Edition d’Organisation, Paris, 2001.
 Norbet ,Guedj, le contrôle de gestion pour améliorer la performance de
l’entreprise.3éme edition, Edition organisation,Paris .2001
 Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, auteurs du livre , Organisation and Environment :
Managing Differentiation and Integration , Harvard UniversityPress, 1967
 Stéphane Griffiths et Jean-Guy Degos, Gestion financière, Edition
d’Organisation, 1997.
 Vernimmen, P., Dallocchio, M., Le Fur, Y., & Salvi, A. 2018.
 ISABELLE DE KERVILER, LOIC DE KERVILER, « le contrôle de gestion à
2) Revues et articles
 O. AVRIL, « Contrôle de gestion dans les PME + : Points essentiels et
objectifs, paru dans le site : www.acting.finances.com , Article n° 38,
Novembre 2009.
 Zemmouri .A& Berkour .F, Diagnostic financier et la stratégie financière
comme facteur clés à l’amélioration de la compétitive des PME
algériennes.Ummto ,31/12/2022
3) Les sites-web

 B.BECHET « CONTROLE DE GESTION BUDGETAIRE » Paru sur l’adresse
http://outils-de-gestion.fr/ du 9 aout 2012 Consulté 13/05/2023 à 14 :24.
 Broker Affacturage « Quand faire appel à l’affacturage » (Quelles solution pour
financer et optimiser votre besoin de fonds de roulement ?) https : //bpifrance-
creation.fr/encyclopedie/financements/credits-a-court-terme/laffacturage-
renforcer-tresorerie-lentreprise. ; Consulté 28/05/2023 à 15 :22.
Bibliographie
 Moyen Smart « Financial basics » (personnel finances),

https://www.moneysmartmanitoba.ca/fr/lessentiel-des-finances/objectifs/,
consulter le16/05/2023 à 09 :18
4) Les conférences :
 F. PEGUIRON, O. THEIRY « MODELISATION DES ACTEURS ET DES
RESSOURCES » : Application au contexte d’un sis universitaire : conférence,
ISKO-France, 28-29 Avril 2005.
5) Polycopies de cours
 Belghouati Nacera, cours gestion budgétaire.

Liste des tableaux et
figures
Liste des tableaux et figures
Liste des tableaux
 Tableaux N° 01 : La structure du budget de vente. ......................................................... 64

 Tableaux N°02 : Exemple sur programme de production. ............................................. 67
 Tableaux N°03 : Exemple sur un budget de production en valeur. ................................ 68
 Tableau N°04 : Exemple sur un budget d’approvisionnement par période .................... 69
 Tableau N°05 : Exemple sur un budget d’approvisionnement par quantité ................... 70
 Tableau N°06 : Plan de financement. ............................................................................... 0
 Tableau N°07 : Le budget d’investissement. .................................................................. 70
 Tableau N°08 : La Structure du budget des encaissements ............................................ 71
 Tableau N°09 : La structure du budget des décaissements. ............................................ 73
 Tableau N°10 : Le budget de trésorerie. ......................................................................... 73
 Tableau n°11 : Structure des budgets des encaissements ................................................ 75
 Tableau n°12 : La structure du budget des décaissements ............................................... 75
 Tableau n°13 : La structure du budget de trésorerie ........................................................ 76
Liste des figures
 Figure N° 01 : Les partenaires de l’entreprise ................................................................ 10.

 Figure N° 02 : Stratégie financière de l’entreprise. ........................................................ 22
 Figure N° 03 : Etapes de l’analyse stratégique. .............................................................. 35
 Figure N°04 : Le processus de la gestion des risques. .................................................... 40
 Figure N° 05 : Le cycle de pilotage de l’entreprise. ....................................................... 48
 Figure N° 06 : La démarche de la gestion budgétaire. .................................................... 59
 Figure N°07 : La méthode de la budgétisation. .............................................................. 66
 Figure N°08 : La procédure budgétaire. ......................................................................... 86
Guide d’entretien
Partie de la stratégie
1. Quels sont les principaux objectifs stratégiques de NN ?
2. Comment les objectifs financiers sont définis ?
3. Comment ces objectifs sont alignés avec les objectifs financiers ?
4. Comment les différentes équipes de l’entreprise contribuent à la mise en œuvre de la
Stratégie financière ?
Partie du pilotage
5. Quels sont les outils que vous utilisez pour piloter votre stratégie financière ?
Partie de la gestion budgétaire
6. Pourquoi vous avez opté pour la gestion budgétaire et non pas d’autres outils ?
7. Pouvez-vous décrire le processus de la gestion budgétaire au sens de votre entreprise, de la

préparation du budget à son suivie et à son évaluation ?
8. Pouvez-vous définir les responsabilités et les rôles de différentes parties prenantes dans le
processus budgétaire.
9. Pouvez-vous expliquer les outils, les techniques pour élaborer et suivre le budget ainsi que
les logiciels et les plateformes utilisés pour cela ?
Partie de la synergie
10. Expliquez-nous comment les budgets financiers sont alignés avec la stratégie globale de
NN ?
11. Quels sont les mécanismes de suivi et d’évaluation des performances financières par
rapport au budget ?
12. Quels sont les indicateurs clé de performances utilisées ?
Partie de l’évaluation et l’amélioration
13. Quels sont les facteurs de succès de la gestion budgétaire chez NN ?

CONSOMMATION
MATIERE PREMIERE
Q V
Table des matières
Table des matières
Remerciements.
Dédicaces.
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................... 2
Chapitre I : Cadre conceptuel de la fonction et la stratégie financière

Introduction ............................................................................................................................. 7
I. Section 01 : La fonction financière .................................................................................. 8
1. Définitions .......................................................................................................................... 8
2. Les outils de la fonction financière ................................................................................... 11
2.1. Les outils internes de l’entreprise ..................................................................................... 11
2.2. Les outils externes de l’entreprise .................................................................................... 11
3. Le rôle de la fonction financière ...................................................................................... 11
4. Les objectifs de la fonction financière ............................................................................. 12
4.1. La rentabilité .................................................................................................................... 12
4.2. La solvabilité .................................................................................................................... 14
4.3. La liquidité ........................................................................................................................ 16
5. Les enjeux de la fonction financière .................................................................................... 16
6. L’analyse de l’équilibre financier de l’entreprise ................................................................ 18
6.1. Les outils d’analyse tirés du bilan ................................................................................... 18
6.1.1 Les fonds de roulement (FR) ....................................................................................... 18
6.1.2 Le besoin de fond d’exploitation BFR ......................................................................... 19
6.1.3 La trésorerie nette (TN) ................................................................................................ 19
6.2 Les outils d’analyse tirés du compte de résultat CR ....................................................... 19
II. Section 02 : Le rôle de la stratégie financière dans la réalisation de la performance de

la firme ................................................................................................................................... 21
1. Définitions ........................................................................................................................ 21
2. Les sous-stratégies de la stratégie financière ........................................................................ 23
2.1. La stratégie d’investissement ............................................................................................ 23
2.2. La stratégie de financement ......................................................................................... 24
2.3. La stratégie de distribution du dividende ..................................................................... 25
3. le financement à travers les ressources disponible .............................................................. 28
3.1Le financement interne de l’entreprise ............................................................................... 28

Table des matières
3.1.1L’autofinancement .......................................................................................................... 28
3.1.2Cession d’éléments d’actifs ............................................................................................. 28
3.1.3Augmentation des fonds propres ..................................................................................... 28

3.2Le financement externe de l’entreprise .............................................................................. 29
3.2.1 Le financement indirect (emprunts et crédits bail) ......................................................... 29
3.2.2Le financement direct (marché financier) ....................................................................... 31
III. Section 03 : Elaboration d’une stratégie financière ............................................... 33

1. Détermination des objectifs financiers ........................................................................ 33
2. Le choix d’une stratégie adaptée ........................................................................................ 35
2.1. Définir une stratégie générale .......................................................................................... 35
2.2. Définir une stratégie financière ....................................................................................... 36
3. Allocation optimale des ressources financières : ................................................................. 37
4. Gestion des risques financiers ......................................................................................... 38
4.1. Définitions ................................................................................................................... 38
4.2. Processus de la gestion des risques financiers ......................................................................
5. L’intégration du Marketing dans la stratégie financière de la firme : ............................... 40
5.1. Définition du marketing .................................................................................................... 40
5.2. L’importance de l’intégration du marketing dans la stratégie financière ........................ 41
Conclusion ............................................................................................................................... 43
Introduction ........................................................................................................................... 45
I. Section n°01 : Le pilotage au sein d’une firme ................................................................ 46

1. Définition du pilotage ....................................................................................................... 46
2. Le schéma du pilotage ......................................................................................................... 47
3. Le processus du pilotage..................................................................................................... 49
4. Les outils de pilotage .......................................................................................................... 49
4.1. Les outils prévisionnels .................................................................................................... 50
4.2. Les outils de suivi et réalisation ................................................................................... 50
4.3. Les outils d’appui .............................................................................................................. 51
5. Les objectifs du pilotage ..................................................................................................... 52
Table des matières
II. Section n°02 : La gestion budgétaire ............................................................................ 54

1. Définition de la gestion budgétaire .................................................................................... .54
2. Le rôle de la gestion budgétaire .......................................................................................... 55
3. Les objectifs de la gestion budgétaire ................................................................................. 56
4. Les caractéristiques de la gestion budgétaire dans l’entreprise .......................................... 56
5. Les étapes de la gestion budgétaire .................................................................................... 57
6. Le budget comme outils de la gestion budgétaire ............................................................ 59
6.1. Définition et élaboration du budget .................................................................................. 59
6.2. Le rôle du budget ............................................................................................................. 60
6.3. Les méthodes de budgétisation ........................................................................................ 60
III. Section n° 03 : Exercice budgétaire ............................................................................... 62

1. Les différents budgets .......................................................................................................... 62
1.1. Le budget de vente ............................................................................................................ 62

1.1.1. Définition ....................................................................................................................... 62
1.1.2. La procédure de l’élaboration des budgets de ventes .................................................. 62
1.1.3. La structure du budget des ventes .................................................................................. 64
1.2. Le budget de production ................................................................................................... 65
1.2.1. Définition ..................................................................................................................... 65
1.2.2. Principe et méthode ...................................................................................................... 65
1.2.3. Le programme, budget et contrôle de la production ..................................................... 66
1.2.4. La recherche d’une combinaison optimale de production .......................................... 67
1.2.5. Les étapes de programmation linéaires ...................................................................... 68
1.2.6. Les types des budgets de production .......................................................................... 68
1.3. Le budget d’approvisionnement ...................................................................................... 69
1.3.1. Définition ..................................................................................................................... 69
1.3.2. L’élaboration du budget d’approvisionnement ........................................................... 69
1.3.3. Les types de budget d’approvisionnement .................................................................. 70
1.4. Le budget des autres charges ....................................................................................... 71
1.4.1. Définition ..................................................................................................................... 71
1.5. Le budget d’investissement .......................................................................................... 71
1.5.1. Définition ...................................................................................................................... 71
1.5.2. La procédure d’élaboration du budget d’investissement .............................................. 72
1.5.3. La budgétisation d’investissement ............................................................................... 72
1.6. Le budget de trésorerie ................................................................................................ 74

1.6.1. Définition ..................................................................................................................... 74
1.6.2. L’élaboration du budget de trésorerie ......................................................................... 74
1.6.3. La structure d’un budget de trésorerie ......................................................................... 76
2. La procédure budgétaire ..................................................................................................... 76
Table des matières
3. L’analyse des écarts entre les montants prévisionnels et les résultats réels ....................... 77
3.1. Définition ..................................................................................................................... 77
3.2. Le calcul de l’écart ........................................................................................................... 77
3.3. L’interprétation des écarts ........................................................................................... 77
Conclusion .............................................................................................................................. 79
Chapitre III : Synergie stratégie financière et gestion budgétaire au sein de

Novo Nordisk
I. Section 01 : Présentation de l’entreprise NOVO NORDISK ......................................... 81

1. Présentation générale de l’entreprise .................................................................................. 81
2. Logo de l’entreprise ............................................................................................................ 81
3. L’évolution de l’entreprise Novo Nordisk ......................................................................... 82
4. L’entreprise Novo Nordisk en Algérie .............................................................................. 83
5. Novo Nordisk Tizi Ouzou .................................................................................................. 83
6. Présentation du rôle du contrôleur de gestion dans la firme Novo Nordisk ....................... 86
7. La relation du département contrôle de gestion avec les autres départements de la firme .87
II. Section 02 : La stratégie financière de Novo Nordisk .................................................. 89

1. Objectifs et mission de Novo Nordisk .................................................................................. 89
1.1. L’objectif stratégique principal .................................................................................. 89
1.2. La définition des objectifs financiers ......................................................................... 90
1.3. La contribution des différentes équipes à la mise en œuvre de la stratégie financière . 90
2. La gestion budgétaire au sein de Novo Nordisk ................................................................... 91
2.1. Le choix de la gestion budgétaire comme outil central ................................................. 91
2.2. Les outils, les techniques et les logiciels utilisées dans l’élaboration et le suivie du
budget .................................................................................................................................... 92
3. Alignement des budgets avec la stratégie globale ............................................................... 92
4. Les mécanismes de suivi et d’évaluation financière ............................................................ 93
5. Les facteurs de succès de la gestion budgétaire pour Novo Nordisk ................................... 94
I. Section 03 : Procédure et méthode d’élaboration du budget au sein de l’entreprise . 95
1. Procédure d’élaboration du budget (NN) ...................................................................... 95
1.1. Les étapes nécessaires dans la procédure d’élaboration du budget ................................. 95
1.2. Tableau qui explique les étapes du processus ............................................................... 96
1.3. Illustration ...................................................................................................................... 96
1.4. Prévision des ventes pour l’année en cours à partir de l’année précédente ..................... 98
1.5. Le budget prévisionnel des ventes ................................................................................ 99
Table des matières
1.5.1. Le budget prévisionnel de vente du produit (A) ............................................................. 99

1.5.2. Le budget prévisionnel de vente du produit (B) ............................................................ 99
1.5.3. Le budget prévisionnel de vente du produit (C) : ......................................................... 99
1.6. Le budget de production pour l’année en cours ........................................................ 100
1.6.1. Budget de production de l’année « n-1 » .................................................................. 100
1.6.2. Tableau des matières premières l’année « n » : .......................................................... 101
1.6.3. Tableau qui représente toutes les charges de l’année « n » ..................................... 101
1.6.4. Le budget prévisionnel de production de l’année « n »............................................. 102
1.7. Le budget d’approvisionnement prévisionnel pour l’année en cours (en valeur) ..... 103
1.8. Le budget des autres charges ......................................................................................... 103
1.9. Budget d’investissement prévisionnel pour l’année « n » ............................................. 104
1.10. Budget de trésorerie prévisionnel .............................................................................. 104
1.10.1. Budget prévisionnel d’encaissement .......................................................................... 104
1.10.2. Budget prévisionnel de décaissement ........................................................................ 105
1.10.3 Le budget prévisionnel de trésorerie ......................................................................... 105
2. Rapprochements entre budgets réels et budgets prévisionnel de l’année « n » ................ 106
Conclusion ............................................................................................................................. 108

Conclusion générale ............................................................................................................. 110
Bibliographie
Annexes
Table des matières
Résumé
Résumé
La gestion budgétaire est cruciale pour les firmes, elle permet d’évaluer et de réaliser
les objectifs stratégiques, en utilisant des budgets.
Ces budgets servent de références pour orienter les actions de la firme, et permettent de
comparer les réalisations afin d’identifier les écarts.
Dans l’industrie pharmaceutique, la gestion budgétaire joue un rôle primordial dans la
réalisation des objectifs et performances souhaitées. Novo Nordisk utilise une stratégie
financière bien pilotée pour investir dans la recherche et le développement de nouveaux
produits, optimiser les couts de production et améliorer l’efficacité opérationnelle.
Grace à sa gestion rigoureuse, cette firme est en mesure de s’adapter aux changements
de l’environnement et aux fluctuations économiques, tout en restant compétitive.
Une gestion budgétaire efficace est donc fondamentale pour assurer le succès à long
terme des firmes du secteur pharmaceutique.
Mots clés : Stratégie financière, pilotage, gestion budgétaire, budget, performance
Abstract
Budgetary management is crucial for companies as it allows them to assess and
achieve strategic objectives by utilizing budgets.
These budgets serve as references to guide the firm's actions and allow for the comparison of
achievements to identify discrepancies.
In the pharmaceutical industry, budgetary management plays a vital role in achieving
desired objectives and performance. Novo Nordisk employs a well-executed financial strategy
to invest in research and development of new products, optimize production costs, and
improve operational efficiency.
Thanks to its rigorous management, the firm is able to adapt to environmental changes
and economic fluctuations while remaining competitive.
Therefore, effective budgetary management is essential to ensure long-term success
for firms in the pharmaceutical sector.
Keywords: Financial strategy, management, budgetary management, budget, performance

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

Mémoire de fin de cycle

Le pilotage de la stratégie financière d’une

Présenté par : Encadré par :

Au nom d’Allah le tout puissant, un grand merci lui

Nous exprimons notre profonde gratitude envers notre

A ma mère ; Source d’inspiration inégalée, je dédie ce mémoire avec gratitude.

A mes amis (e) qui se reconnaitront ;

BFE : besoin en fond d’exploitation

CAF : capacité d’autofinancement

CMCC : crédit de mobilisation des créances commerciales

EBE : excédent brut d’exploitation

EBIT : Earnings before interest and taxes (Anglais) : résultat d’exploitation

EBITDA : Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization.

FinTech : finance technologie

MCV : marge sur coût variable

PIB : produit intérieur brut

PME : petite et moyenne entreprise

RAMPE : réaliste, atteignable, mesurable, précise, échéancier

RCAI : résultat courant avant impôt

RCP : la rentabilité des capitaux propres

SIG : soldes intermédiaires de gestion

TTC : toutes taxes comprises

TVA : taxe sur la valeur d’ajoutée

Introduction générale ............................................................................................................... 2

Chapitre I : Cadre conceptuel de la fonction et la stratégie financière

Chapitre II : La gestion budgétaire comme outil de pilotage

I.Section n°01 : Le pilotage au sein d’une firme ...................................................................... 46

Chapitre III : Synergie stratégie financière et gestion budgétaire au sein de

Conclusion ............................................................................................................................. 108

La notion de la stratégie financière a émergé au fil du temps en réponse à l’évolution de

Outre, l’évolution de l’environnement économique a imposé de nouvelles exigences aux

Dans ce contexte, le pilotage de la stratégie financière revêt une importance cruciale. Il

Dans le contexte de l’industrie pharmaceutique, ou la recherche et le développement de

dans le secteur pharmaceutique a su maintenir sa position leader mondial, prospéré et

Le présent travail vise à explorer la notion de stratégie financière, à souligner le

Les hypothèses de recherche

Afin de répondre à notre problématique, nous avons formulé un ensemble d’hypothèses

H1 : La gestion budgétaire constitue un outil important pour réussir le pilotage de la stratégie

H2 : L’implication d’une approche budgétaire flexible et adaptable facilite l’adaptation de la

H3 : L’engagement de Novo Nordisk envers une planification budgétaire rigoureuse et alignée

L’objectif principal de cette étude est de comprendre la relation entre la gestion

Les objectifs spécifiques de l’étude sont les suivants :

- Examiner le processus budgétaire et son importance dans le pilotage de la stratégie financière

Cette étude a suscité notre intérêt pour deux principales raisons :

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2. Les outils de la fonction financière

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2.2. Les outils externes de l’entreprise

3. Le rôle de la fonction financière :