RFG 156 0203

Contrôle et confiance dans l'entreprise virtuelle
Illustrations logistiques
Hervé Fenneteau, Gérald Naro
Dans Revue française de gestion 2005/3 (no 156), pages 203 à 219
Éditions Lavoisier
ISSN 0338-4551
DOI 10.3166/rfg.156.203-219
© Lavoisier | Téléchargé le 07/06/2024 sur www.cairn.info (IP: 105.103.9.194)
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O R G A N I S AT I O N
PAR HERVÉ FENNETEAU,
GÉRALD NARO
Contrôle
et confiance
dans l’entreprise virtuelle
Illustrations logistiques

La supply chain fournit un
L
es grandes entreprises ont poursuivi ou intensifié
exemple d’entreprise
virtuelle dans laquelle
l’externalisation de leurs activités dans la période
plusieurs organisations sont récente. Ce processus ne s’applique pas seule-
aujourd’hui étroitement ment à la production et aux services traditionnels, il
impliquées dans un même
porte également sur de nouvelles fonctions, notamment
réseau de relations formant
une entité plus vaste qui les le stockage, et s’étend à des opérations de gestion telles
transcende en un tout que la planification des commandes. Certaines firmes
organisé. La qualité des sont allées très loin dans cette voie, donnant naissance à
collaborations qui
ce que l’on nomme des entreprises virtuelles qui pren-
s’instaurent au sein de cette
entité virtuelle apparaît nent la forme d’une constellation d’organisations fonc-
comme un facteur critique tionnant comme une seule et même entité (Aubert et al.,
de son efficacité. Si dans la 1999). Nike, qui sous-traite l’essentiel de sa production,
littérature, comme dans le
sens commun, la thèse d’un
est souvent présenté comme l’exemple même de ce type
antagonisme entre d’entreprise. Il existe de nombreux autres cas, mais les
confiance et contrôle est firmes purement virtuelles sont rares (Aubert et al.,
souvent avancée, les
1999). Le caractère virtuel de l’organisation provient
pratiques actuelles
développées dans la gestion souvent d’une atténuation des frontières à l’intérieur
de la supply chain tendent à d’une chaîne ou d’une constellation d’entreprises. Il
montrer que ces apparaît lorsque plusieurs acteurs juridiquement indé-
expériences de
collaboration conjuguent
pendants concourent à la réalisation d’un même objectif
intimement confiance en instaurant une division du travail spécifique et en
et contrôle.
204 Revue française de gestion
adoptant des procédures de coordination l’instauration de dispositifs de contrôle. Il

qui leur permettent d’avoir un fonctionne- peut s’agir de procédures formelles impli-
ment unifié. quant une surveillance des comportements
Le développement des chaînes logistiques ou des résultats des partenaires1. Il est éga-
multi-acteurs et le resserrement des liens en lement possible de développer des contrôles
leur sein ont donné naissance à des entre- sociaux plus ou moins « invisibles » en ins-
prises étendues qui possèdent certaines tituant, par exemple, des normes et des réfé-
caractéristiques des organisations vir- rentiels communs. La confiance s’avère par
tuelles. Différents types d’acteurs (distribu- ailleurs indispensable. Le déploiement des
teurs, transporteurs, prestataires de services entreprises virtuelles repose fréquemment
logistiques, ensembliers, fournisseurs, etc.) sur un processus d’externalisation consis-
unissent leurs efforts, échangent des infor- tant à déléguer à des partenaires des activi-
mations et ajustent leurs procédures de tra- tés qui étaient auparavant intégrées. Ces
vail. Cela se traduit par une forte interpéné- partenaires sont souvent invités à se mon-
tration de leurs activités. La collaboration trer créatifs en mettant au point des solu-
entre ces différentes entités tend souvent à tions innovantes ; ils doivent pour cela dis-
être pilotée par l’élément le plus influent de poser d’une marge de manœuvre qui leur
la chaîne (une firme de la grande distribu- permette de prendre des initiatives. Pour
tion ou un producteur de stature internatio- bénéficier pleinement des avantages résul-
nale situé en aval de la filière). Les interac- tant de cette délégation de responsabilités,

tions entre ces acteurs donnent naissance à il est nécessaire d’accorder une certaine
une organisation qui transcende les fron- autonomie aux partenaires en leur faisant
tières des firmes concernées et qui se carac- confiance.
térise par une certaine efficacité. Avec l’ap- L’organisation virtuelle est marquée par
parition de ces entités virtuelles, la une profonde dualité : elle semble en effet
concurrence n’oppose plus les distributeurs nécessiter à la fois de la confiance et du
(ou les grands producteurs) mais les contrôle (Aubert et al., 1999). Pour com-
chaînes logistiques multi-acteurs organi- prendre le fonctionnement de ce type d’or-
sées autour d’eux. ganisation, il est important d’analyser la
Les relations interorganisationnelles au sein compatibilité et les relations entre ces deux
des chaînes logistiques multi-acteurs éléments. Contrôle et confiance entretien-
constituent un facteur critique dans le pro- nent des rapports dialectiques et, entre anta-
cessus de création de valeur (Handfield et gonisme et complémentarité, divers angles
Bechtel, 2002). Les éléments de cette d’approche doivent être pris en compte
chaîne (ou certains maillons essentiels) ne pour appréhender le problème dans toute
peuvent faire partie d’une organisation vir- son étendue. Certains auteurs assimilant la
tuelle que si les buts qu’ils poursuivent sont confiance à un mode de contrôle social, il
homogènes et cohérents. Cela nécessite convient également de s’interroger pour
1. Sur la mise en œuvre d’un contrôle formel dans la gestion dynamique des supply chains, voir l’article de
N. Fabbe-Costes dans le présent dossier.
Contrôle et confiance dans l’entreprise virtuelle 205
savoir si la confiance permet réellement de confiance n’est pertinent que si le parte-

d’exercer une influence sur les partenaires. naire a la possibilité de faire défaut (par
Enfin, l’articulation entre contrôle et trahison, abandon de la relation, etc.).
confiance s’avérant complexe, il est impor- Selon Mayer et al. (1995), la confiance se
tant de définir les principales modalités de traduit par l’acceptation volontaire d’une
cette articulation. certaine vulnérabilité par rapport aux
actions du partenaire ; elle résulte du fait
I. – LE DÉBAT SUR LA RELATION que l’on s’attend à ce qu’il ait un compor-
ENTRE CONFIANCE ET CONTRÔLE : tement qui soit pour nous bénéfique, sans
ANTAGONISME OU tenir compte de notre éventuelle capacité à
COMPLÉMENTARITÉ ? le surveiller ou le contrôler.
Ces analyses révèlent que la confiance n’a
Deux conceptions des relations entre de sens que lorsque le partenaire n’est pas
confiance et contrôle s’opposent : la pre- totalement sous contrôle. Dans cette
mière approche met l’accent sur ce qui approche, c’est ce qui échappe au contrôle
oppose les deux notions, la seconde insiste qui constitue l’objet de la confiance. Les
au contraire sur leur complémentarité. Le partisans de la thèse de l’antagonisme entre
sens commun incite à privilégier la thèse confiance et contrôle considèrent ainsi que
de l’antagonisme entre contrôle et ce sont les intentions et les dispositions du
confiance. Dans les relations que l’on partenaire qui incitent à lui faire confiance,

entretient avec notre entourage, lorsque et non pas les contraintes auxquelles il peut
l’on cherche à contrôler quelqu’un, cela éventuellement être soumis. Lorsque l’on
résulte généralement du fait qu’on ne lui raisonne ainsi, le recours à la confiance et
accorde pas notre confiance. L’absence de l’utilisation du contrôle correspondent à
confiance semble nécessiter le recours au deux démarches opposées. Cette thèse
contrôle et, inversement, l’existence d’une comporte plusieurs variantes. L’adoption
confiance parfaite tendrait à rendre tout d’une approche radicale conduit à considé-
contrôle inutile. Certaines définitions clas- rer que la confiance et le contrôle sont
siques du concept de confiance permettent incompatibles. Certains auteurs s’inscri-
d’étayer cette conception. Des auteurs tels vent dans cette voie, en veillant à éviter les
que Luhmann (1979), Gambetta (1998) ou excès d’une approche trop manichéenne.
Mayer et al. (1995) se réfèrent indirecte- Ils considèrent que la confiance et le
ment à la notion de contrôle lorsqu’ils défi- contrôle constituent deux solutions alterna-
nissent la confiance. Selon Luhmann tives. Pour Aulakh et al. (1996) ou Zaheer
(1979), la confiance constitue une manière et Venkatraman (1993), la confiance consti-
particulière d’aborder le problème créé par tue un substitut du contrôle hiérarchique
la marge de liberté dont disposent les qui peut être utilisé quand ce dernier n’est
autres acteurs ; marge de liberté qui leur pas pertinent sur le plan stratégique, ou
permet d’adopter certains comportements n’est pas viable économiquement. En rai-
gênants ou hostiles, sans que l’on puisse sonnant ainsi, ces auteurs considèrent
les éviter ni même les anticiper. Gambetta implicitement que la confiance constitue un
(1988) considère que le recours à la notion mécanisme de gouvernance au même titre
que le recours au marché ou à l’autorité certains contrôles disparaissent ; lorsqu’il y

fondée sur la propriété. a une perte de confiance, des procédures de
Une variante moins radicale de cette surveillance ou de contrôle sont instaurées
approche met l’accent sur le fait que la pour y remédier. Cette conception nuancée
confiance et le contrôle varient de manière reste marquée par la référence à un antago-
inversement proportionnelle : selon Ring et nisme entre les deux notions. Elle ouvre
Van de Ven (1994), la confiance et le cependant la voie à des analyses portant sur
contrôle fondé sur l’instauration de contrats les différentes combinaisons de confiance et
formels ne sont pas totalement incompa- de contrôle que l’on peut observer dans les
tibles (ils peuvent coexister), mais ils sont entreprises étendues, au sein des chaînes
malgré tout substituables car le développe- logistiques multi-acteurs, par exemple dans
ment de l’un tend à s’effectuer au détriment la mise en œuvre d’une gestion partagée des
de l’autre. Quand la confiance se renforce, approvisionnements (voir encadré ci-après).
CONFIANCE ET CONTRÔLE DANS LA GESTION PARTAGÉE

DES APPROVISIONNEMENTS
La gestion partagée des approvisionnements (GPA) est une forme de collaboration entre
les distributeurs et leurs fournisseurs industriels qui tend à fortement se développer

actuellement. La GPA repose sur des échanges électroniques d’informations intenses
(EDI). Le distributeur, ou le prestataire de services logistiques auquel a été confiée la
gestion des entrepôts, communique quotidiennement au fournisseur des données qui
décrivent les sorties de stock pour les catégories de produit concernées. Ces informations
permettent au fournisseur d’établir des prévisions et d’élaborer une proposition de com-
mande qui est transmise à la centrale d’achat du distributeur pour validation. Les flux
sont ainsi tirés par la demande. Cette technique est bien adaptée pour les produits de
grande consommation qui font l’objet de livraisons fréquentes (une ou plusieurs fois par
semaine).
La GPA présente des avantages évidents pour le distributeur. Elle lui permet d’amélio-
rer le taux de service dans les entrepôts tout en diminuant les stocks (les livraisons ne
sont effectuées que lorsque le niveau des encours l’exige). La GPA est également béné-
fique pour les producteurs qui ne subissent plus les commandes mais contribuent à leur
définition. Grâce aux informations qui leur sont transmises, les producteurs peuvent
améliorer la planification de leurs fabrications et optimiser l’utilisation de l’outil de pro-
duction. L’augmentation de la fréquence des livraisons qui accompagne la mise en place
de la GPA leur donne en outre la possibilité de réduire leurs propres stocks. Ils en tirent
également profit sur le plan commercial car les données relatives aux sorties de stocks
dans les entrepôts du distributeur leur permettent d’obtenir une meilleure connaissance
du marché. La GPA est également avantageuse pour les transporteurs qui peuvent plus
facilement maximiser la charge des camions. Cette pratique repose sur une véritable
collaboration. Le distributeur aide les producteurs et les prestataires de services logis-

tiques à être plus efficaces en partageant avec eux des informations importantes ; il en
retire ensuite différents bénéfices.
L’instauration de la GPA suppose l’existence d’une relation de confiance. Les distribu-
teurs ont commencé par expérimenter cette technique, qui n’est pas encore généralisée,
avec de grands producteurs dotés d’un niveau d’expertise important et ayant montré dans
le passé leur volonté de coopérer. En s’engageant dans la GPA, les distributeurs s’expo-
sent à certains risques qu’ils pensent pouvoir supporter parce qu’ils se fient à leurs par-
tenaires. Ils transmettent à ces derniers des données stratégiques reflétant l’activité com-
merciale des magasins et attendent que le caractère confidentiel de ces informations soit
respecté. Ils permettent également à leurs fournisseurs de réduire leurs propres stocks,
ce qui n’a pas seulement pour effet d’améliorer l’efficacité de la chaîne logistique multi-
acteur, mais tend également à accroître sa fragilité.
Les contrôles ne sont pas absents dans les relations entre les firmes qui pratiquent la
GPA. Ils sont très intenses dans le cadre des « opérations pilotes » préparant l’introduc-
tion de cette technique dans les échanges avec un producteur. Les rencontres entre les
personnels des organisations concernées sont alors nombreuses. Ces contacts donnent au
distributeur le moyen d’évaluer de manière informelle, mais approfondie, les capacités
et les intentions du producteur. Cette surveillance s’estompe par la suite, mais le distri-

buteur exige en permanence une parfaite transparence de la part de son partenaire. Les
relations sont par ailleurs régies par des contrats qui impliquent un suivi de perfor-
mances, avec des indicateurs précis tels que le taux de service, et qui prévoient des péna-
lités en cas de non-respect des engagements.
La seconde approche s’oppose à la précé- sante. Ce sentiment de sécurité relatif au

dente en mettant l’accent sur la complé- comportement du partenaire (confidence) a
mentarité entre la confiance et le contrôle. plusieurs déterminants. Das et Teng (1998)
Cette thèse a été introduite par Das et Teng considèrent qu’il résulte à la fois de la
(1998), puis développée par d’autres confiance (trust) accordée au partenaire et
chercheurs (Castelfranchi et Falcone, 2000 ; du contrôle exercé sur celui-ci. Lorsque
Poppo et Zenger, 2002 ; Langfield-Smith et l’on raisonne ainsi, la confiance et le
Smith, 2003). Das et Teng (1998) distin- contrôle s’avèrent complémentaires ; l’un et
guent deux notions : « trust » et « confi- l’autre doivent être présents pour que l’on
dence ». La première notion renvoie à la puisse avoir la conviction que la coopéra-
confiance définie comme croyance que le tion avec le partenaire sera efficace. Dans
partenaire est animé par des motivations cette approche, la confiance et le contrôle
positives à notre égard. La seconde notion, ne sont pas équivalents sur le plan fonction-
plus large, correspond à la certitude que le nel. Leurs effets se conjuguent (tous deux
partenaire coopérera de manière satisfai- contribuent à apporter la sécurité sans
laquelle il est impossible de s’engager dans peut mettre l’accent sur l’un des deux fac-
la coopération), mais leurs apports ne sont teurs (en renforçant par exemple la
pas totalement identiques. La confiance confiance sans modifier son dispositif de
porte sur des éléments inobservables, les contrôle), elle peut également s’attacher à
motivations du partenaire. Elle incite à pen- développer simultanément la confiance et le
ser qu’il sera disposé à faire spontanément contrôle.
les efforts qui pourraient s’avérer indispen- Poursuivant dans cette voie, Langfield-
sables dans certaines circonstances (notam- Smith et Smith (2003) se sont efforcés
ment en cas de modification imprévue de d’analyser la complémentarité entre
l’environnement). Le contrôle s’applique confiance et contrôle. Ils utilisent la typolo-
principalement à ses actions et aux résultats gie des modes de contrôle de Van der
qui en découlent ; il permet d’exercer une Meer-Kooistra et Vosselman (2000) qui dis-
influence sur le partenaire et fournit des tinguent trois structures fondées respective-
garanties concernant les ressources ou les ment sur le marché, sur la bureaucratie et
compétences qu’il mettra en œuvre. sur la confiance. Langfield-Smith et Smith
Les proportions peuvent être variables, (2003) considèrent que le contrôle fondé
mais l’un et l’autre doivent être présents, le sur la confiance est adapté aux échanges
contrôle ne pouvant pas fournir tout ce dans lesquels les tâches ne sont pas pro-
qu’apporte la confiance, et inversement. grammables et les résultats difficilement
Différentes combinaisons peuvent être mesurables. Cela correspond à des transac-

envisagées : quand la confiance est limitée, tions dont le contenu est évolutif, et qui
le sentiment de sécurité peut être fort si des nécessitent le recours à des actifs spéci-
mécanismes de contrôle puissants sont ins- fiques. L’environnement dans lequel ce type
taurés ; en l’absence de tels mécanismes, le d’échange se développe est généralement
sentiment de sécurité peut également être incertain et risqué. Dans ce type de
important si la confiance est très élevée. contexte, Langfield-Smith et Smith (2003)
Toutefois, le fait que la confiance et le pensent que certaines formes de confiance
contrôle puissent être combinés de diffé- (notamment la confiance dans la bonne
rentes manières ne signifie pas qu’ils volonté du partenaire) et certains types de
varient de manière inversement proportion- contrôles (le contrôle social et le contrôle
nelle. Cela n’est pas exclu, mais l’accrois- des résultats) interagissent et combinent
sement de l’un n’entraîne pas nécessaire- leurs effets. Selon eux, la confiance et ces
ment la diminution de l’autre. Das et Teng mécanismes de contrôle fonctionnent
(1998) pensent au contraire que la ensemble et permettent conjointement l’ac-
confiance et le contrôle peuvent, dans cer- complissement du contrôle, qu’ils assimi-
tains cas, se développer parallèlement et lent à la maîtrise des risques (dissuasion des
que ce phénomène important n’a pas suffi- comportements opportunistes, préservation
samment retenu l’attention des chercheurs. de la convergence des actions, etc.).
Selon eux, l’entreprise qui souhaite bénéfi- Ces différentes approches des relations
cier d’une plus grande sécurité dans sa rela- entre confiance et contrôle présentent à la
tion avec un partenaire peut obtenir le résul- fois des avantages et des limites. La thèse
tat recherché de différentes façons : elle de l’antagonisme incite à repérer et étudier
les situations, qui ne sont pas rares, dans l’affirmative. Ces auteurs considèrent que
lesquelles la confiance et le contrôle varient les échanges peuvent être régis par trois
de manière inversement proportionnelle. mécanismes de contrôle : le prix, l’autorité
Dans sa variante la plus radicale, elle pose et la confiance. La notion de contrôle à
cependant problème car il est difficile d’ad- laquelle ils se réfèrent est très large : elle
mettre que l’un de ces éléments puisse se désigne les modes de coordination qui per-
substituer à l’autre en l’excluant totalement. mettent de réguler les interactions entre les
Reed (2001) souligne à juste titre qu’il acteurs. Lorsque l’on adopte cette
n’existe ni confiance parfaite ni contrôle approche, la confiance peut être considérée
total, aucun des deux phénomènes n’étant comme un facteur de coordination dans la
totalement absent dans les relations entre mesure où elle permet de maîtriser l’incer-
entreprises. Les partisans de la thèse oppo- titude qui s’attache au comportement des
sée ont ouvert la voie à des analyses fruc- autres acteurs et autorise à entreprendre des
tueuses qui permettent d’appréhender les actions avec eux. Mais cette approche est
formes complexes de coordination que l’on trop large. Pour appréhender les relations
rencontre dans certaines entreprises vir- entre confiance et contrôle dans les entre-
tuelles, avec la présence simultanée d’une prises virtuelles, il convient d’adopter une
confiance importante et de dispositifs de définition plus précise de la notion de
contrôle étendus. contrôle.
Plusieurs problèmes subsistent cependant. En sciences de gestion, le contrôle est l’en-

Il apparaît tout d’abord que la confiance est semble des mécanismes et processus qui
assimilée trop rapidement à un mode de permettent à une organisation de s’assurer
gouvernance ou à un mécanisme de que les décisions et comportements déve-
contrôle, et que l’influence qu’elle exerce loppés en son sein sont en cohérence avec
n’est pas suffisamment analysée. Par ses objectifs (Flamholtz, 1996 ; Merchant,
ailleurs, l’idée selon laquelle la confiance et 1998). Le contrôle vise à influencer les
le contrôle peuvent être complémentaires comportements des membres de l’organisa-
est étayée par une argumentation consis- tion afin de les orienter vers des actions
tante, mais les modalités de cette complé- compatibles avec les buts définis par les
mentarité ne sont pas décrites. Cela conduit dirigeants. Dans les relations entre les diffé-
à chercher à déterminer si la confiance peut rentes entités qui composent une entreprise
réellement être considérée comme un mode virtuelle, le contrôle interorganisationnel
de contrôle et incite à recenser les princi- vise à influencer le comportement des par-
pales modalités de l’articulation entre tenaires afin qu’ils contribuent à l’accom-
confiance et contrôle. plissement des objectifs définis conjointe-
ment. Cette définition permet de reformuler
II. – LA CONFIANCE PEUT-ELLE la question : pour déterminer si la confiance
ÊTRE CONSIDÉRÉE COMME UN constitue ou non un mécanisme de contrôle,
MÉCANISME DE CONTRÔLE ? il convient en fait de s’interroger pour
savoir s’il est possible d’exercer une
Bradach et Eccles (1989) ont été parmi les influence sur un partenaire en favorisant le
premiers à répondre à cette question par développement de la confiance dans la rela-
tion que l’on entretient avec lui. Cela Le second effet direct résulte de la nature de
conduit à étudier les effets de la confiance. la confiance, qui est un phénomène dyna-
L’entreprise peut-elle exercer une influence mique dans lequel la réciprocité joue un
directe sur un partenaire en lui accordant sa rôle important. La confiance que A accorde
confiance ? Das et Teng (1998) affirment à B tend à inciter B à se montrer également
que cela est impossible. Ces auteurs adop- confiant (ce qui a pour effet, en retour, de
tent une définition étroite de la confiance et conforter A dans son sentiment). Cela s’ex-
considèrent qu’elle correspond simplement plique de plusieurs manières. Il y a d’abord
à une perception favorable des motivations une logique de don et de contre-don : l’ac-
du partenaire. Cette perception étant un état ceptation de la confiance appelle un don de
psychologique interne inaccessible pour même nature. Il y a également le fait que la
autrui, ils en concluent que la confiance ne confiance accordée au partenaire ne peut
constitue pas un mécanisme de contrôle. être maintenue que si elle suscite une atti-
Cela est restrictif, car la confiance peut être tude analogue de la part de ce dernier (la
affichée et le comportement confiant adopté divulgation d’informations confidentielles
par une entreprise est perceptible par le par- de nature logistique, par exemple, ne peut
tenaire concerné. Cet affichage et ce com- se poursuivre que si le partenaire commu-
portement peuvent exercer des effets directs nique également des données de ce type).
sur le partenaire. Lorsque cette dynamique fonctionne, le fait
Le premier effet direct est lié aux obligations d’adopter un comportement confiant vis-à-

et aux contraintes auxquelles se trouve vis du partenaire exerce une certaine
confronté celui qui reçoit et accepte la influence sur lui car cela l’incite à avoir une
confiance. Les obligations relèvent de la attitude symétrique en faisant preuve d’ou-
morale collective qui veut que l’on honore la verture. Mais les transformations induites
confiance dont on accepte de bénéficier. Les ne sont importantes que lorsque des paliers
contraintes résultent des sanctions que peut de confiance sont franchis (prise de risque
entraîner une éventuelle trahison. Le non-res- initiale consistant à faire confiance au par-
pect de la confiance tend à provoquer la dispa- tenaire au début de l’échange, renforcement
rition définitive de celle-ci et la perte des avan- ultérieur de la confiance avec un approfon-
tages qu’elle procurait (coopération, dissement de l’autonomie accordée au par-
autonomie dans la relation, etc.). Bradach et tenaire dans l’exercice de certaines tâches,
Eccles (1989) soulignent à juste titre que etc.). Lorsque la confiance est établie et sta-
l’existence de coûts élevés de changement de bilisée, cette dynamique ne produit plus
partenaire n’empêche pas la rupture lorsque la d’effets significatifs.
confiance est trahie. Ils expliquent cela en pre- Globalement, il apparaît que les effets
nant appui sur certains travaux (Kahneman directs imputables à la confiance sont réels
et al., 1987) qui montrent que les acteurs éco- mais fragiles et de portée limitée. Ils four-
nomiques victimes de comportements qui leur nissent une certaine protection contre des
paraissent injustes cherchent souvent à répli- manquements caractérisés, mais ne permet-
quer sans tenir compte du prix à payer (le coût tent pas d’orienter l’action du partenaire
des rétorsions pouvant même paraître irration- dans une direction précise. Leur présence
nel dans certains cas). n’est pas suffisante pour que l’on puisse
considérer que la confiance constitue un mations. Coopérer, c’est travailler ensemble

véritable mécanisme de contrôle suscep- et non pas séparément, cela suppose des
tible d’être manipulé afin d’influencer le rapprochements et conduit à procéder à des
comportement du partenaire. Des effets ajustements mutuels. Lorsque certaines
indirects peuvent également se manifester. solutions techniques doivent être définies
Ces effets indirects sont liés à la mise en conjointement, par essais-erreurs, il y a une
œuvre de la coopération et au développe- certaine forme de contrôle qui s’exerce sur
ment du contrôle social au sein de l’entre- les procédés que le partenaire utilise et sur
prise virtuelle. La confiance et la coopéra- les résultats qu’il obtient. Ce contrôle est
tion sont liées. Une confiance minimale est limité, informel, il ne porte que sur une par-
nécessaire pour que la coopération puisse tie de l’activité du partenaire et ne permet
s’engager ; la réussite des premières actions pas d’imposer des directives, les solutions
communes renforce la confiance, ce qui retenues faisant l’objet de discussions ; il
incite à aller plus loin dans la collaboration. n’en reste pas moins réel (voir encadré ci-
La coopération, rendue possible par la après.
confiance, s’accompagne de contrôles La confiance est liée également aux élé-
informels. ments qui permettent d’instaurer un
En acceptant la coopération, le partenaire contrôle social. Les auteurs qui présentent
ouvre les portes de son organisation et la confiance comme un mécanisme de
révèle certains de ses comportements. Une contrôle tendent à assimiler le « contrôle

proximité s’instaure, qui est source d’infor- par la confiance » et le contrôle social (Bra-
CONTRÔLE ET CONFIANCE : LE RÔLE DE LA COMMUNICATION

INFORMELLE ENTRE PARTENAIRES
Des partenaires développent des routines de coordination lors de la résolution conjointe
de problèmes d’amélioration de la qualité ou de la recherche de gains de productivité.
Un constructeur automobile français organise un programme de rencontres d’une jour-
née chez ses fournisseurs privilégiés, en vue de rechercher conjointement des économies
potentielles et durables à partager. Ces journées constituent l’occasion d’échanges et de
travail en commun entre responsables des deux entreprises partenaires (acheteurs, direc-
teurs d’usine, ingénieurs, contremaîtres, etc.). Suite à la mise en place de clauses de
pénalités en cas d’insuffisance de réactivité de ses principaux fournisseurs, une firme
électronique a observé une forte dégradation du climat de confiance. Plusieurs actions
ont alors été entreprises : le développement en commun d’un nouveau système d’infor-
mation collaboratif, la mise en place de formations conjointes ainsi que l’organisation de
voyages permettant aux membres des différentes entreprises de se côtoyer plus souvent.
En même temps que se restaurait un climat de confiance, le partage d’information s’est
intensifié permettant un meilleur contrôle des processus transversaux aux différents
acteurs.
dach et Eccles, 1989, Van der Meer-Koois- deux parties, avec la création d’un référen-
tra et Vosselman, 2000 ; Langfield-Smith et tiel commun et l’adoption de normes parta-
Smith, 2003 ; Dekker, 2004). Cela trans- gées qui confortent le contrôle social (Das
paraît lorsqu’ils fournissent des indications et Teng, 2001). La confiance est bien liée au
sur ce qui constitue le véritable fondement dispositif de contrôle social qui assure la
du contrôle dans les dispositifs où la cohésion des couples client-fournisseur
confiance est présentée comme étant l’élé- successifs dans une chaîne logistique multi-
ment central. Bradach et Eccles (1989, acteur ; elle facilite l’instauration de ce type
p. 110) indiquent que c’est « le contexte de contrôle et se trouve renforcée par sa
social tel qu’il se manifeste dans la mise en œuvre, mais elle ne constitue pas
confiance qui constitue un […] mécanisme l’élément actif du dispositif. Dans la
de contrôle ». Van der Meer-Kooistra et logique du contrôle social, il ne s’agit pas
Vosselman (2000) précisent quant à eux que tant d’influencer le partenaire que de créer
les mécanismes utilisés dans le mode de les conditions pour que celui-ci oriente de
contrôle fondé sur la confiance sont orien- lui-même son action dans la bonne direc-
tés vers les processus et fondés sur la cul- tion. Cet effet particulier qui est recherché
ture. Les relations entre ces deux concepts alors n’est pas imputable à la confiance. Ce
(confiance et contrôle social) sont com- sont les normes et les valeurs partagées,
plexes. Das et Teng (1988) notent que les ainsi que la culture commune, qui amènent
mécanismes de contrôle social et le proces- le partenaire à s’autocontrôler et non pas la

sus de construction de la confiance tendent confiance en elle-même.
à se chevaucher. Ils reprennent la thèse de Les analyses qui précèdent montrent que,
Aulakh et al. (1996) qui ont montré que bien qu’elle ne soit pas sans effet, la
l’instauration de mécanismes de contrôle confiance ne peut pas être considérée
social tend à renforcer la confiance entre les comme un mécanisme de contrôle. Ces ana-
partenaires. Certaines composantes des dis- lyses soulignent également que la confiance
positifs de contrôle social telles que le par-
est compatible avec le contrôle social, et
tage des valeurs et la proximité culturelle
étroitement liée à celui-ci. Ce constat n’est
sont en effet considérées par de nombreux
toutefois pas suffisant pour définir l’articu-
auteurs comme des facteurs qui engendrent
la confiance (Anderson et Weitz, 1989 ; lation entre confiance et contrôle. Il
Morgan et Hunt, 1994). convient d’indiquer comment la confiance
La relation entre la confiance et les méca- peut s’avérer complémentaire des contrôles
nismes qui supportent le contrôle social formels portant sur les comportements ou
semble cependant s’apparenter à une les performances, sans négliger ce qui fait
boucle cumulative : les composantes du que, dans certaines circonstances, confiance
contrôle social accroissent la confiance qui et contrôle tendent à varier dans des pro-
à son tour renforce le dispositif de contrôle portions inverses. Il faut également parvenir
social, et ainsi de suite. On peut donc éga- à expliquer que, dans d’autres contextes, la
lement envisager la causalité dans l’autre confiance et le contrôle puissent se déve-
sens, l’existence d’une confiance mutuelle
lopper simultanément.
favorisant les rapprochements entre les
III. – LES PRINCIPALES auxquels ils ne pourraient prétendre s’ils ne

MODALITÉS DE L’ARTICULATION travaillaient pas de concert. Ces gains sont
ENTRE CONFIANCE ET CONTRÔLE souvent difficilement mesurables, mais
l’identification de bénéfices tangibles et
Trois éléments permettent d’appréhender
leur partage jouent un rôle important dans
les principales modalités de cette articu-
le maintien et le renforcement de la coopé-
lation : la distinction des différentes dimen-
ration. La volonté de préserver ces béné-
sions du contrôle, les réactions suscitées par
fices, en les augmentant éventuellement,
les pertes de contrôle associées au renforce-
motive les partenaires et les incite à conti-
ment de la confiance et la prise en compte
nuer à collaborer.
du temps. Pour orienter le comportement
Pour pouvoir repérer ces gains, les parte-
des acteurs, le contrôle nécessite la collecte
naires doivent définir des objectifs et éva-
de plusieurs types de données. Reprenant
luer les performances de leur action com-
des indications fournies par Luhmann
mune. La mise en place d’un système
(1979), Tomkins (2001) distingue deux
d’information conjoint s’impose, avec des
catégories : les informations dont l’obten-
échanges plus ou moins formalisés et un
tion est nécessaire lorsque la confiance fait
besoin de transparence. Cela est compatible
défaut (type I) et celles qui permettent de
avec une relation de confiance, car chacune
maîtriser les événements (type II). La
des deux parties peut à la fois accepter de
recherche d’informations de type I relève
s’en remettre à l’autre pour certaines tâches
de la surveillance ; elle permet de suivre

et souhaiter que les résultats des efforts
l’action du partenaire et d’engager des
conjoints soient évalués afin d’être parta-
actions correctrices quand ses comporte-
gés. La recherche d’informations destinées
ments ou ses performances s’éloignent des
à assurer la coordination technique est éga-
attentes. Lorsque la confiance atteint un
lement compatible avec la confiance car
niveau suffisamment élevé, la collecte de ce
elle correspond à une nécessité et ne consti-
type d’information peut diminuer.
tue pas une marque de méfiance (voir enca-
Dans l’analyse de Tomkins (2001), les
dré : « Contrôle, confiance et entreprise vir-
informations de type II sont celles qui sont
tuelles. Le cas du CPFR ».
nécessaires pour assurer la coordination
Dans la relation entre deux entreprises, il
technique des activités des partenaires
peut donc y avoir à la fois une confiance
(recherche de compatibilité dans les choix
forte et des contrôles importants destinés à
technologiques, planification des échanges
collecter des informations de type II. Plu-
et de la logistique, etc.). À ce volet tech-
sieurs recherches récentes, réalisées à partir
nique de la coordination, on peut ajouter ce
de cas de coopération entre clients et four-
qui a trait au partage de la valeur créée par
nisseurs portant sur la conception de sys-
les efforts conjoints réalisés dans le cadre
tèmes de coûts par activités (Dubois, 2003)
du partenariat. La coopération repose sur
ou de calcul de coûts cibles et d’ingénierie
une dynamique dans laquelle les parte-
de la valeur (Ellram, 2002 ; Cooper et
naires s’efforcent de maximiser leurs béné-
Slagmulder, 2004), abondent en ce sens.
fices cumulés en cherchant à obtenir des
Cooper et Slagmulder (2004) étudient
gains (productivité, flexibilité, innovation)
notamment trois cas de chaînes logistiques
CONTRÔLE, CONFIANCE ET ENTREPRISE VIRTUELLE

LE CAS DU CPFR
Le CPFR, ou collaborative planning forecasting and replenishment, constitue une illus-
tration de la coopération qui peut s’instaurer entre les différentes entités composant l’en-
treprise étendue autour de la maîtrise de la chaîne logistique multi-acteur. Comme son
nom l’indique, le CPFR vise à intégrer l’ensemble des activités logistiques impliquant
les différents partenaires, de l’aval vers l’amont, depuis la prévision des ventes jusqu’à
la gestion des approvisionnements, en passant par la programmation de la production et
l’optimisation des livraisons. La démarche s’appuie sur un EDI et la mise en œuvre de
différents applicatifs et progiciels intégrés.
Un distributeur français de produits surgelés communique ainsi à ses 200 fournisseurs
ses prévisions de ventes, ces derniers peuvent alors planifier leurs programmes de pro-
duction, d’approvisionnement et de stockage. En même temps, les fournisseurs sont
invités à regrouper l’ensemble du transport à destination de l’entreprise, de façon à ne
faire appel qu’à un seul transporteur dans chaque région. Un système informatique per-
met alors aux fournisseurs, comme aux transporteurs, d’optimiser leurs livraisons en
définissant le remplissage optimal du camion et la date idéale de chargement conforme
aux exigences en matière de taux de service, stock de sécurité, délai de livraisons, pré-
visions de commande, etc. Cet échange d’informations pertinentes permet aux indus-

triels d’optimiser le pilotage de leurs usines et, in fine, aux distributeurs d’atteindre un
taux de service optimal avec un niveau de stock acceptable. C’est en définitif le contrôle
de la chaîne de valeur globale qui est ainsi recherché.
S’il s’agit bien de contrôle, c’est un contrôle fondé sur le partage d’informations de
type II au sens de Tomkins (2001), en vue de l’atteinte d’objectifs communs. Cette forme
de contrôle « coopératif », fait davantage référence à l’acception anglo-saxonne du
contrôle, entendu dans le sens de « maîtrise », beaucoup plus que dans le sens de « sur-
veillance » ou « vérification », auquel fait référence la conception latine héritée du
« contre-rôle ». Or, précisément, il apparaît qu’un tel contrôle ne peut se concevoir sans
confiance. Il faut en effet que s’établisse un réel climat de confiance pour que des distri-
buteurs consentent à livrer à leurs fournisseurs leurs prévisions de ventes issues des don-
nées de sorties de caisse ; informations qu’ils considèrent bien souvent comme straté-
giques. De même les fournisseurs acceptent de diffuser leurs informations d’entrepôt et
de s’en remettre au réseau pour gérer leurs commandes et livraisons. Bien souvent, le
CPFR s’accompagne de la mise en œuvre d’une traçabilité à tous les stades de l’entre-
prise virtuelle, et là encore, l’ensemble des prestataires de la chaîne logistique doit
accepter un droit de regard de leurs partenaires sur leurs processus internes.
multi-acteurs japonaises et observent que le coopération dans la définition des coûts

partage des informations sur les coûts et la cibles et l’ingénierie de la valeur se déve-
loppent dans un climat de confiance qui sti- logies, élaboration de procédures de travail,
mule l’innovation au sein de chacune des etc.).
chaînes logistiques multi-acteurs. Leifer et Mills (1996) ont étudié ce phéno-
Il convient également de tenir compte des mène dans un contexte intra-organisation-
pertes de contrôle engendrées par certaines nel, mais certains éléments de leur analyse
initiatives destinées à développer la peuvent s’appliquer à l’entreprise virtuelle.
confiance pour bénéficier des avantages Il apparaît notamment que le surcroît d’au-
qu’elle procure. La confiance ne se décrète tonomie accordé au partenaire, bien qu’il
pas, et différentes conditions doivent être soit potentiellement avantageux, constitue
réunies pour qu’elle puisse émerger une perte de contrôle que l’entreprise va,
(convergence d’intérêts, similarité des dans un premier temps tout au moins, être
valeurs, etc.). Certaines entreprises cher- tentée de compenser par l’instauration de
chent cependant activement à nouer des nouveaux contrôles. Ces contrôles ne peu-
relations de confiance avec leurs partenaires vent pas s’appliquer aux comportements du
et à renforcer celles-ci lorsqu’elles sont ins- partenaire car cela serait contradictoire avec
taurées. La confiance présente trois avan- la volonté de lui laisser plus d’autonomie.
tages fondamentaux dont ces firmes s’effor- Ils peuvent porter sur les résultats, mais
cent de bénéficier : cela est difficile lorsque l’activité déléguée
– elle permet tout d’abord de limiter les au partenaire est caractérisée par des aléas
risques inhérents à l’échange en les rame- importants et des ambiguïtés qui limitent la

nant à un niveau acceptable qui autorise possibilité d’évaluer les performances. Du
l’engagement avec le partenaire (cela est fait de ces difficultés, les nouveaux
décisif dans la phase initiale de la relation contrôles sont souvent appliqués à des acti-
lorsque l’entreprise cherche un partenaire vités périphériques révélatrices de la
dont la réputation inspire confiance et qui volonté du partenaire de faire des efforts et
ait intérêt à collaborer avec elle) ; de se conformer aux objectifs définis en
– elle permet également de réduire les coûts commun. Cela peut se traduire notamment
de transaction, notamment ceux qui résul- par une attention particulière accordée à la
tent de l’instauration de dispositifs de sau- manière dont le partenaire accepte de
vegarde. Lorsque la confiance est suffisam- rendre des services annexes ou s’investit
ment élevée, la volonté de réduire ces coûts dans les différents échanges sociaux qui
peut inciter les entreprises à renoncer à cer- lient les deux organisations (réunions du
tains contrôles ; comité de coordination, rencontres infor-
– elle permet enfin de modifier la division melles, etc.). Lorsqu’il en est ainsi, l’ac-
du travail entre les partenaires pour obtenir croissement de la confiance (l’autonomie
plus de créativité et de flexibilité. Afin de accrue accordée au partenaire) s’accom-
permettre à son partenaire de prendre des pagne de l’instauration de nouvelles formes
initiatives bénéfiques, l’entreprise peut de contrôle avec une multiplication des
notamment lui accorder une plus grande contacts entre les personnels chargés d’as-
autonomie et lui déléguer des responsabili- surer l’interface entre les deux parties. Le
tés importantes (choix de certaines techno- développement de la confiance va alors de
pair avec le renforcement des liens sociaux Quand la confiance parvient à un stade
et du contrôle informel qui en découle. ultime, elle devient inconditionnelle. Ce
La prise en compte du temps constitue par stade n’est pas souvent atteint (dans de
ailleurs un élément décisif lorsque l’on nombreux cas, la confiance se maintient à
cherche à comprendre comment la un niveau intermédiaire et reste condition-
confiance et le contrôle s’articulent. La plu- nelle, son renouvellement étant fonction
part des auteurs s’accordent pour considé- des résultats obtenus). Lorsque la confiance
rer que la confiance se construit progressi- devient inconditionnelle, il n’y a plus de
vement. Certains chercheurs mettent surveillance directe du partenaire, mais le
l’accent sur la nécessité de distinguer deux contrôle ne disparaît pas totalement. Achrol
étapes (Tomkins, 2001 ; Dekker, 2004). (1997) a analysé cela en montrant que la
Dans les premiers temps, la confiance est confiance repose sur un acte de foi, mais
généralement imparfaite : l’entreprise se fie s’accompagne de la volonté de ne pas être
à son partenaire et accepte d’être vulnérable aveugle. Quand la confiance est incondi-
en s’en remettant à lui pour certaines opéra- tionnelle, cet auteur souligne que le
tions, mais elle est attentive aux consé- contrôle tend à prendre la forme d’un sys-
quences de ce choix et surveille le parte- tème autorégulé fondé sur des normes qui
naire. Selon Tomkins (2001), la relation favorisent la transparence, avec des
entre la confiance et le contrôle est positive échanges d’informations spontanés portant
à ce stade. Lorsque la confiance se déve- sur tous les aspects de la relation (y compris

loppe mais est encore limitée, il est néces- les performances).
saire d’intensifier la recherche d’informa- Des investigations parallèles menées par
tions afin de s’assurer que les certains chercheurs conduisent à nuancer ce
comportements du partenaire ou les résul- schéma dans lequel la relation entre la
tats de son action sont conformes aux confiance et le contrôle est d’abord positive
attentes, et qu’il est possible de continuer à avant de devenir négative. Klein Woolthuis
se fier à lui. La confiance et le contrôle sont et al. (2002) ont analysé notamment un cas
alors complémentaires. La surveillance ne dans lequel il apparaît que les partenaires
nuit pas à la confiance, elle la conforte en ont commencé par développer une relation
montrant que les anticipations qui ont de confiance fondée sur l’identification
conduit l’entreprise à s’en remettre au par- mutuelle avant de mettre en place un
tenaire étaient fondées, celui-ci s’avérant contrat formel prévoyant l’instauration de
compétent, honnête et même, dans certains contrôles précis. De manière convergente,
cas, bienveillant. Lorsque la confiance Langfiled-Smith et Smith (2003) ont étudié
devient intense, la relation s’inverse. Il n’est un cas dans lequel le partenaire a accepté de
plus nécessaire de collecter de nouvelles se prêter à des opérations de contrôle por-
informations. Les données recueillies dans tant sur ses résultats uniquement parce que
les périodes précédentes fournissent une cette demande était formulée après qu’un
connaissance suffisante du partenaire et climat de confiance, avec une communica-
certains contrôles peuvent être abandonnés. tion ouverte, ait été instauré dans la rela-
La confiance tend, en partie tout au moins, tion. Ces auteurs notent que l’introduction
à remplacer le contrôle. de contrôles serrés fondés sur la collecte de
données comptables ne nuit pas à la lable à une entreprise virtuelle. L’organisa-

confiance si celle-ci est déjà bien établie tion de plus en plus intégrée de la chaîne
lorsque les contrôles sont instaurés, et si ces logistique multi-acteur en fournit une
derniers sont élaborés conjointement par les excellente illustration. La qualité des col-
deux parties grâce à un véritable dialogue. laborations qui s’instaurent au sein de
Ils soulignent que la manière dont les cette entité virtuelle apparaît comme un
contrôles sont conçus et introduits joue un facteur déterminant dans la maîtrise d’un
rôle important, le recours à des contrôles avantage concurrentiel soutenable. Notre
unilatéraux imposés à l’autre partie s’avé- réflexion nous conduit à penser qu’une
rant incompatible avec la préservation d’un telle collaboration conjugue intimement
climat de confiance. Ces constats ne remet- contrôle et confiance.
tent pas en cause l’existence d’une relation Si la thèse de la complémentarité est bien
positive entre confiance et contrôle dans les avancée dans différentes recherches, de
premières étapes de la relation. Ils montrent nombreuses questions restent cependant en
cependant que le lien est complexe et suspens. L’étude des mécanismes qui prési-
conduisent à penser que les premières véri- dent à l’articulation entre contrôle et
fications ne peuvent être qu’extérieures, le
confiance nous semble ainsi constituer une
partenaire ne se prêtant à des contrôles
perspective de recherche particulièrement
directs effectués au sein de son organisation
fructueuse. Notamment, la question du
que lorsque la confiance mutuelle est suffi-

samment développée. temps et des phénomènes d’apprentissage,
au cours desquels contrôle et confiance
interagissent, paraît essentielle. La compré-
CONCLUSION
hension de tels mécanismes passe sans
Le développement des stratégies d’exter- doute par un recours privilégié à des études
nalisation et la multiplication des formes de cas longitudinales permettant d’étudier,
de coopération entre entreprises condui-
sur une longue période, l’historique des
sent à repenser la notion de chaîne de
relations entre des clients et leurs fournis-
valeur au-delà des frontières organisation-
seurs et, plus particulièrement, les change-
nelles. Plusieurs entreprises sont aujour-
d’hui étroitement impliquées dans un ments dans les dispositifs de contrôle, plus
même réseau de relations formant une ou moins formels, mis en place en parallèle
entité plus vaste qui, de par ses finalités, avec l’évolution des relations de confiance
les transcende en un tout organisé, assimi- entre partenaires.
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Contrôle et confiance dans l'entreprise virtuelle

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savoir si la confiance permet réellement de confiance n’est pertinent que si le parte-

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que le recours au marché ou à l’autorité certains contrôles disparaissent ; lorsqu’il y

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