GM GR Hse 701 - FR - 1

GUIDE ET MANUEL COMPAGNIE
GM-GR-HSE-701
Guide méthodologique de gestion de crise
REVISION DATE OBJET REDACTEUR VALIDEUR APPROBATEUR
00 28/01/2022 Création STS/HSE/GCA/GCC STS/HSE/GCA/GCC STS/HSE/GCA

Rémy FOUJOLS Eric CALONNE Vincent COMYN
Date de publication dans REFLEX : 25/02/2022

Guide et Manuel
GM-GR-HSE-701
Direction HSE Gestion de crise N° Rev. 00
Date : 28/01/2021
CONTENTS
1. Objet .............................................................................................................................................................. 5
2. Champ d’application ...................................................................................................................................... 6
3. Méthodologie des urgences et des crises ..................................................................................................... 7
3.1. Préparation aux situations d’urgence et de crise ................................................................................. 7
3.1.1. Analyse des risques et évaluation des scénarios ......................................................................... 8
3.1.2. Plans d’urgence et de gestion de crise ....................................................................................... 14
3.1.3. Organisation de la gestion de l’urgence et de crise.................................................................... 16
3.1.4. Installations et équipements des cellules d’urgence et de crise ................................................. 21
3.1.5. Formation .................................................................................................................................... 26
3.1.6. Exercices et entraînements ........................................................................................................ 28
3.1.7. Protocoles d’information et de communication ........................................................................... 31
3.2. Gestion de la crise .............................................................................................................................. 32
3.2.1. Principe et processus ................................................................................................................. 32
3.2.2. Schémas d'alerte ........................................................................................................................ 33
3.2.3. Livrets d’urgence ........................................................................................................................ 37
3.2.4. Mobilisation et désignation des membres .................................................................................. 38
3.2.5. Composition et fonctionnement de la cellule de crise (CMC – CSC) ......................................... 39
3.2.6. De l’identification des faits à la planification des actions (FISA) ................................................ 44
3.2.7. Cellules de crises à distance ...................................................................................................... 47
3.2.8. Mobilisation de ressources externes .......................................................................................... 47
3.2.9. Gestion des données .................................................................................................................. 49
3.2.10. Débriefing.................................................................................................................................... 50
3.2.11. Démobilisation ............................................................................................................................ 51
3.3. Amélioration continue et REX ............................................................................................................. 52
3.3.1. Amélioration continue ................................................................................................................. 52
3.3.2. Revue des Plans d’urgence et de crise ...................................................................................... 52
4. Termes et définitions ................................................................................................................................... 53
4.1. Sigles & Acronymes ............................................................................................................................ 53
4.2. Définitions ........................................................................................................................................... 55
5. Documents de référence ............................................................................................................................. 56
6. Bibliographie ................................................................................................................................................ 56
Confidentialité niveau 1 : usage interne à la Compagnie TotalEnergies - Tous droits réservés.

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7. Modalités de diffusion et d’entrée en vigueur .............................................................................................. 57

8. Suivi des révisions ....................................................................................................................................... 57
9. Liste des Annexes et documents complémentaires .................................................................................... 58
9.1. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche E&P ................................. 58
9.1.1. Préparation aux situations d’urgence et de crise........................................................................ 58
9.1.2. Gestion de l’urgence et de la crise ............................................................................................. 61
9.2. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche R&C ................................. 64
9.2.1. Astreintes et premières actions associées ................................................................................. 64
9.2.2. Schéma d’alerte .......................................................................................................................... 65
9.2.3. Formation .................................................................................................................................... 68
9.2.4. Exercices .................................................................................................................................... 68
9.2.5. Documentation ............................................................................................................................ 69
9.2.6. Correspondances fonctions gestion de crise / fonctions PC Ex ................................................. 69
9.2.7. Correspondances avec l’organisation IMS (pour les entités ayant déployé cette organisation) 70
9.2.8. Organisation des cellules pour les petits sites ............................................................................ 70
9.2.9. Système d’information géographique (SIG) ............................................................................... 71
9.3. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche M&S ................................. 73
9.3.2. Schéma d’alerte .......................................................................................................................... 74
9.3.3. Mobilisation des cellules de crise suivant les zones géographiques.......................................... 75
9.3.4. Salle de crise spécifique ............................................................................................................. 76
9.3.5. Recommandations pour les différents types d’exercices ........................................................... 76
9.4. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche GRP ................................. 77
9.4.1. Astreinte GRP ............................................................................................................................. 77
9.4.2. Schéma d’alerte .......................................................................................................................... 80
9.4.3. Mobilisation des Cellules de crise............................................................................................... 81
9.4.4. Contenu et élaboration du plan d’urgence .................................................................................. 82
9.5. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche TS .................................... 87
9.5.2. Schéma d’alerte .......................................................................................................................... 91
9.5.3. Salles de crises spécifiques ........................................................................................................ 95
9.6. Dispositions spécifiques applicables au domaine de la cybersécurité ............................................... 96
9.6.1. Schéma d’alerte .......................................................................................................................... 96

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9.6.2. Mobilisation ................................................................................................................................. 99

9.6.3. Installations et équipements du CERT Compagnie .................................................................. 100
9.7. Autres annexes (Fiches, Contrats, autres.) ...................................................................................... 101
9.7.1. Annexes relatives à la préparation ........................................................................................... 101
9.7.2. Annexes relatives à la méthodologie ........................................................................................ 101
9.7.3. Annexes relatives aux exercices .............................................................................................. 101
9.7.4. Annexes relatives au retour d’expérience ................................................................................ 101
9.7.5. Autres outils à disposition ......................................................................................................... 101

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Avant-propos Cette version rédigée en français est la version originale, celle-ci doit être
considérée comme la version de référence.
1. Objet
Ce guide a pour objet de déployer les exigences de la Compagnie en matière de gestion de l’urgence et de la
crise contenues dans la CR-GR-HSE-701. Il a été rédigé pour expliciter les exigences de cette Règle
Compagnie et apporter aux entités et aux filiales de la Compagnie les informations nécessaires afin d’être prêtes
à répondre à tous les types et degrés de situations d’urgence ou de crise.
Il est dédié aux personnes qui pilotent la mise en œuvre des procédures de gestion des urgences et des crises
au sein d’une entité ou d’une filiale et à celles qui préparent ou supervisent la rédaction d’un Plan d’urgence ou
de Crise.
Il existe un dispositif cohérent de gestion de crise au sein de la Compagnie.
La référence première est la Charte Sécurité Santé Environnement Qualité signée en décembre 2014 dont
l’article 8 concerne plus spécifiquement la gestion de l’urgence et de crise. Cet article est spécifiquement décliné
par deux Règles Compagnie :
• La CR-GR-HSE-801 « Gestion des événements et retour d’expérience HSE » qui régit le
traitement des accidents et incidents, en particulier les échelles de gravité pour l’appréciation
de l’impact d’un accident ou d’un incident ;
• La CR-GR-HSE-701 « Gestion des urgences et des crises » qui régit les principes généraux de
la gestion de crise, les permanences, le schéma d’alerte, la mobilisation et l’organisation de la
cellule de crise, ainsi que les exigences en matière de formation.
En outre il existe des procédures sur certains points particuliers, qui concernent par exemple la communication
en situation de crise, la mobilisation du CEDRE, d’OSRL ou de l’OSSC. Les documents associés à ce guide
sont listés au chapitre 5.
Le présent guide est, à sa date de parution, le plus récent document de cet ensemble cohérent ; il clôt un
ensemble de textes qui permettent à la gestion de crise d’être opérationnelle et abrogera le GM-GR-SEC-025
qui servait jusqu’à présent de référence dans ce domaine.
La structure de ce guide suit celle de la CR-GR-HSE-701. Les exigences de la Règle Compagnie sont encadrées
au début de chaque paragraphe.
Ce guide est spécialement destiné à l’aide méthodologique concernant la gestion de crise ; Un guide spécifique
traite le domaine de la gestion de l’urgence.
Le déploiement de la CR-GR-HSE-701 s’articule donc selon le schéma suivant :

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Remarque : ce guide s'applique uniquement à la gestion des situations d’urgence ou de crise à trois niveaux : entité et filiale,
branche, et services de suivi de crise de la Compagnie. Il ne donne aucune indication concernant les exigences d’intervention
sur site. Celles-ci sont définies site par site.
2. Champ d’application
Les recommandations et bonnes pratiques décrites dans ce guide peuvent être mises en œuvre par toutes les
Sociétés de la Compagnie1 et autres Structures2 contrôlées de la Compagnie, dans le respect de leurs règles
de décision respectives et sous réserve des dispositions légales et réglementaires applicables localement.
S'agissant des sociétés et des structures non contrôlées de la Compagnie (c'est-à-dire qui ne sont contrôlée ni
par TotalEnergies SE ni par l’une de ses filiales) les représentants de TotalEnergies SE ou de sa filiale au sein
de ces sociétés ou structures, s’efforceront de promouvoir ce guide auprès de ces dernières.
1On entend par Sociétés de la Compagnie : TotalEnergies SE ainsi que toutes ses filiales ; une filiale étant une société
dans laquelle TotalEnergies SE détient, directement ou indirectement, la majorité des droits de vote.
2 On entend par Structure contrôlée de la Compagnie toute forme de groupement, autre qu’une société, constitué en
association avec des tiers et contrôlé par une Société de la Compagnie (dont joint-ventures, GIE, partenariats…).

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3. Méthodologie des urgences et des crises
Les situations d’urgence et de crise potentiellement critiques pour le personnel, l’environnement, les parties
prenantes et les actifs peuvent être de natures et d’origines très diverses :
• Industrielles : accident, feu, explosion, pollution, fuite toxique ;
• Naturelles : séisme, ouragan ;
• Géopolitiques / sûreté : terrorisme, révolution, coup d’état, enlèvements, mouvements sociaux /
communautaires ;
• Sanitaires : pandémies, intoxications alimentaires ;
• Informatiques : pannes, cyberattaques ;
• Médiatiques.
Afin d’être toujours prêtes à réagir pour atténuer et gérer les conséquences de tout type d’urgence et de crise,
il est recommandé aux entités et filiales d'appliquer les bonnes pratiques mentionnées dans ce guide.
Il est conçu pour les aider dans leur gestion en traitant de :
• La préparation ;
• La gestion de l’intervention ;
• L’amélioration continue et le retour d'expérience (REX) ;
• Les spécificités de chaque branche en matière d’urgence et de crise ;
• Des annexes regroupant des préconisations et outils pratiques.
3.1. Préparation aux situations d’urgence et de crise

La gestion des situations d’urgence et de crise repose sur une préparation soignée en amont pour être capable
de réagir efficacement le moment venu.
Les activités de préparation sont fondées en particulier sur des analyses des risques qui permettent d’identifier
les scénarios vraisemblables d’urgence et de crise.
Ce sont ces réflexions et identifications préalables qui permettent aux entités et filiales de définir et préparer
leurs stratégies d’intervention, leurs besoins en matière organisationnelle et les ressources pour pallier les
éventuelles conséquences des scénarios. Ces éléments sont documentés dans les Plans d'urgence ou
d’intervention particuliers.
La Figure 1 décrit les éléments clés de la préparation aux situations d’urgence et de crise.

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Filiale et/ou
Branche Gestion de crise & support Organisation &
/Compagnie ressources
Formation
Exercices de
Plan Plan de Autres grande ampleur
Plan anti-pollution
d’urgence sûreté plans & tests
Locaux et
Site équipements de
cellule
et/ou Scénarios Autres d’urgence/
Scénarios d’accident
de scénarios de crise
Filiale
menaces
Documents
support &
logiciels
livrets d’urgence
Analyse des risques
Figure 1 : Éléments clés de la préparation aux situations d’urgence et de crise
3.1.1. Analyse des risques et évaluation des scénarios
3.1.1 : Analyse des risques et évaluation des scénarios *

{
Les scénarios d’urgences et de crises et leurs conséquences, identifiés dans les études ou les
évaluations de risque, sont analysés pour développer des stratégies d’intervention, une
organisation et des ressources appropriées.
L'analyse comprend les aspects juridiques et les autres obligations de conformité applicables.
* Exigence correspondante de la CR-GR-HSE-701
3.1.1.1. Analyse des aléas

Les entités et les filiales évaluent les risques de manière à identifier les scénarios d’urgence et de crise les plus
largement dimensionnants.
Types d'évaluations
De nombreuses techniques d'évaluation des risques peuvent être appliquées pour appuyer l’identification et
l'analyse des scénarios d’urgence et de crise.
• Risques technologiques : la CR-GR-HSE-301 « Gestion des risques technologiques » ainsi que les
procédures et guides associés décrivent le processus d'analyse des risques technologiques (GS-GR-
HSE-312 « Evaluation des risques technologiques »).
• Les risques technologiques liés au transport de matières dangereuse (fer, route, navire) sont également
analysés.
De la même manière, l’ensemble des typologies de risques devrait être pris en compte dans ces évaluations
pour parvenir à une cartographie complète des risques :
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• Risques naturels : ceux-ci sont généralement évoqués dans le processus d’analyse des risques
technologiques et font l’objet d’études spécifiques le cas échéant. Les risques de séismes peuvent faire
l’objet dans certains pays de législations particulières ;
• Géopolitiques / sûreté : terrorisme, révolution, coup d’état, enlèvements ;
• L’évaluation des risques de sûreté est faite suivant les principes de la CR-GR-SUR-004 et de ses guides
associés (GM-GR-SUR-004A&B). De plus, une analyse permanente de l’état des menaces dans
chaque pays est réalisée par la direction Sûreté et peut servir de complément à l’identification des
scénarios initiaux ;
• Sanitaires : virus, intoxications alimentaires ;
• Les principales problématiques potentielles de santé devraient être listées et intégrées aux plans
d’urgence en se basant notamment sur les REX connus (COVID-19, H1N1, Ebola, autres) ;
• Nb : Accès vers la base REX HSE de la Compagnie ;
• Informatiques : pannes, cyberattaques.
Les scénarios d’urgence et de crise intègrent les risques en termes de communication / réputation.
3.1.1.2. Analyse des enjeux
Outils de modélisation des conséquences
Afin d’étayer le processus d’évaluation des risques, il est recommandé d’effectuer une modélisation des
conséquences afin de pouvoir analyser les impacts du scénario et préparer des stratégies d’intervention.
Des stratégies permettant d’atténuer les impacts des pires scénarios crédibles sont définies afin d’identifier les
besoins et de mettre en adéquation les ressources nécessaires pour intervenir en cas d’urgence et de crise.
Une expertise interne ou tierce peut être demandée pour la mise en œuvre des techniques et des outils de
modélisation des conséquences, notamment :
• la modélisation du rayonnement thermique (feu / explosion) ;
• les limites inférieures et supérieures d’inflammabilité / d’explosivité (nuage gazeux) ;
• la modélisation de la trajectoire et du devenir du déversement d’hydrocarbures.
• Une modélisation des conséquences est réalisée lorsque les impacts sont susceptibles de s'étendre
au-delà des actifs.
Système d’information géographique (SIG)
Pour renforcer le plan d’urgence, il est recommandé de développer et/ou de tenir à jour les données pertinentes
et consolidées dans un système d’information géographique (SIG), proportionnellement à la taille, aux
opérations et aux risques de l’entité/filiale (Cf. Exigence 3.1.2 de la CR-GR-HSE-701)
Les données considérées comme pertinentes pour consolidation dans un SIG, sont listées ci-dessous.
Thématique Information géographique Données descriptives Documents attachés
Coordonnées de contact (adresse et

téléphonique)
Parcelle cadastrale du site et/ou Branche d’appartenance

Emplacement étendue de l’ensemble des Historique des
général infrastructures appartenant au Volume moyen du personnel incidents
site présent sur site
Activités principales

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Type d’image
Résolution géographique Rapport

Imagerie aérienne / satellitaire du
d’acquisition, si
site Système de référence disponible
Date d’acquisition
Description des activités dans les Plans d’agencement
zones détaillés par zone
Plan d’agencement 2D des
installations, incluant un zonage Catégorisation du type d’installation
Plans techniques des
par activité et, les périmètres de (pipeline, plateforme, zone de
infrastructures
Infrastructure
sécurité stockage…)
Périmètre de sécurité
Plan d’agencement des Inventaire des
Date de mise à jour
équipements de secours équipements
Topographie / bathymétrie
Géologie Source des données et année

Territoire
Hydrologie / hydrogéologie d’acquisition
Occupation du sol
Commune / ville d’appartenance

Département / région
Administrative / d’appartenance Source des données et année
Géopolitique Frontières d’acquisition
Autorités (ambassades, consulats,

préfectures, garde-côtes, …)
Réseau routier
Réseau ferroviaire
Source des données, catégorisation
Accessibilité Réseau fluvial
et année d’acquisition
Réseau maritime
Réseau aérien
Services médicaux (hôpitaux, …)

Localisation, capacités,
Services d’incendie et de secours coordonnées de contact.
Services de (sapeurs-pompiers, …)
secours d’urgence Services d’ordre public (police Source et date de mise à jour des
nationale et municipale, données.
gendarmerie, …)
Zones d’habitats sensibles Type de zone, statut de protection
Type de zone, ressource associée
Sensibilités naturelles du site Rapports
Sensibilités (eau, …)
d’étude d’état initial,
(Environnementale, Type de patrimoine, statut de
Patrimoine sensible impacte, risques
Economique, protection
disponibles pour ces
Sociétale) Zones d’exploitation économique
Type d’activité économique thématiques
à proximité du site
Zones de sensibilité sociétale Type de sensibilité

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Type de partenaire, nature de

Partenaires sociétaux
la relation avec le site
Autres sites à risque à proximité Type d’activité du site, classification
(Seveso, …) du risque -si disponible-
Température
Humidité
Statistiques mensuelles, à une
Force et direction du vent échelle au moins régionale (valeurs
Précipitation minimales, maximales, moyenne,
durées, …).
Pression
Visibilité horizontale En cours de réponse à un incident et
Climatologie
selon sa nature, les prévisions
Hauteur de neige (si applicable) climatologiques, sont également à
considérer.
Ensoleillement
Nombre des jours avec Source et date de mise à jour des
occurrence d’un phénomène données.
(neige, grêle, orages, paramètre
inférieur ou supérieur à un seuil,
…)
Zones de litiges / conflits / guerres Type de zone, description des risques
Sûreté Rapports d’études
à proximité du site pour le site
Ces données peuvent être mises à disposition sous la forme d’une application web SIG - sur site ou mutualisée
avec d’autres sites. Elles peuvent également être structurées et compilées dans une base de données
géographique (*.gdb), compatible avec le logiciel SIG disponible sur site, ou celui disponible au siège (ArcGIS
de l’éditeur ESRI). Dans tous les cas, le SIG sera intégré comme une annexe technique au plan d’urgence.
Il est également recommandé de réaliser une revue et mise à jour annuelle du SIG.
Il n’est pas obligatoire de fournir une copie du SIG, de manière systématique au siège, mais il est fortement
conseillé de prévoir le moyen de le faire. Ceci dans le cas où le siège, ou d’autres instances -comme
les directions géographiques par exemple - se retrouveraient sollicités, pour apporter un support au site.
Si de plus amples précisions s’appliquent à une branche en particulière, elles sont précisées dans l’annexe de
la branche en question.
Acquisition de données satellites
Des images satellitaires peuvent être acquises sur demande à l’équipe opérationnelle de télédétection
(EP/EXPLO/GTS/MTG/MPI/TLD). Le grand nombre de satellites d’observation (radar et optique) permet
maintenant d’imager la terre tous les jours.
Les images satellitaires permettent, entre-autres, de détecter les pollutions en mer, d’imager les sites à terre
avec une haute précision (jusqu’à 30cm de résolution spatiale) et de suivre les incidents dans le temps
(pollutions, incendies…)
Un contrat-cadre avec un fournisseur d’images satellite garantit à la Compagnie l’accès à tous les satellites
commerciaux et assure d'avoir la réponse la plus efficace en cas d'urgence.
La Compagnie peut à tout moment acquérir une image satellitaire d’une zone précise ou demander la
programmation en urgence d’un satellite en cas d’incident.

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En cas de suivi d’un incident par imagerie satellitaire, il est important d’avoir une image précédant l’incident pour
faire des comparaisons. Il est donc recommandé d’avoir une image satellitaire très haute résolution (50cm) de
chaque site qui servira de référence et pourra utilement être renouvelée tous les 3 ans.
Cartographie des parties prenantes
Conformément à l’exigence 3.3.1 de la CR-GR-HSE 412 « Gestion des parties prenantes et impacts locaux »,
dans chaque entité : « les parties prenantes sont identifiées, cartographiées et hiérarchisées selon leurs niveaux
d’attentes et leurs niveaux d’influence potentiels. Cette cartographie est tenue à jour. Un processus de dialogue
structuré est engagé et maintenu avec les parties prenantes. »
Cette cartographie, généralement établie par le correspondant de l’entité en charge des sujets sociétaux (Ex.
responsable sociétal, affaires publiques, communication, autres), devrait inclure les parties prenantes pouvant
être affectées lors d’une situation d’urgence ou de crise et celles étant impliquées dans l’intervention.
Afin de gagner en efficacité le jour de la crise, les responsables de la préparation aux situations de crise
devraient donc :
• extraire les parties prenantes pertinentes selon leur activité de la cartographie générale
• les catégoriser
• les prioriser
Un dialogue structuré devrait être engagé et maintenu avec elles en « temps de paix », notamment pour
identifier leurs attentes en temps de crise et ainsi être en mesure d’y apporter les réponses adéquates le jour
venu.
A titre d’exemple, l’extraction des parties prenantes pertinentes et leur catégorisation peut être réalisée sous un
format de ce type :
Nom et Stratégie
Priorité Echanges et
Correspondant fonction du
-Haute -Proactive commentaires
interne de la partie contact -Moyenne
Catégorie de Partie prenante
prenante -Basse -Non proactive
Organisations professionnelles
Autorités du pays du lieu de la crise
Elus locaux
Administrations locales
Administrations nationales
Autorités françaises
Partenaires sociaux locaux
ONG
Autres agences internationales
Opérateurs et associés
Autres opérateurs

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Hiérarchies branche/Compagnie
Scientifiques
Scientifiques locaux et nationaux
Représentants Compagnie
Presse locale / régionale / nationale
Autres
Cette liste comporte l’intitulé exact des fonctions et les coordonnées complètes et à jour des parties prenantes.
Il existe plusieurs catégories de parties prenantes (généralement catégorisées entre parties prenantes internes
et externes, avec pour chacune de ces deux rubriques les subdivisions suivantes : impliquées, impactées et à
informer), notamment :
• celles qui devraient être prévenues selon la réglementation (autorités locales administratives – en
France : la préfecture, la DREAL, l’inspection du travail (DIRECCTE), le ou les mairies concernées,
services d’urgence, associations chargées d’une mission de service public par exemple contrôle de la
qualité de l’air...),
• celles qui devraient être prévenues compte-tenu de leur rôle et de leur représentativité (assemblées
locales d’information et de concertation du public, associations représentantes de riverains, ONG
locales ou nationales...),
• celles qui devraient être prévenues pour faciliter la diffusion de l’information, notamment la presse
locale, régionale ou nationale
• toute partie susceptible d’être impactée directement en cas d’accident (entreprises extérieures, riverains
d’un site industriel, clients et fournisseurs...).
Afin d’aider les entités dans le déploiement de cette cartographie et la prise en compte des parties prenantes,
de nombreuses ressources sont disponibles sur le SharePoint « Societal Academy » notamment :
• l’accès aux Guides et Manuels concernant l’évaluation des risques sociétaux, le dialogue avec les
parties prenantes
• l’accès à l’outil SRM+ « Stakeholder Relationship Management » d’aide à la cartographie
• des tutoriels
Documentation des analyses des risques et des scénarios
Pour les sites de grande taille ayant un nombre de scénarios potentiels élevé, une méthodologie formelle devrait
être utilisée pour choisir les scénarios qui sont étudiés plus en détail et font l’objet d’une préparation spécifique
dans le cadre du / des plans d’urgence.
Un résumé des principales conclusions des analyses des risques et des modélisations est ajouté au Plan
d’urgence. Les scénarios clés sont décrits dans une rubrique dédiée des différents Plans d’urgence et
comportent :
• une description du scénario et du/des lieu(x) ainsi que les conséquences prévisibles (modélisations)
• le potentiel d’escalade
• les procédures associées (plans d’intervention spécifiques)
• les principales actions et responsabilités en cas d’intervention
A noter : dans certains pays, des scénarios sont obligatoirement retenus dans les plans d’urgence (cas des feux de bacs et
feux de cuvettes de rétention en France, par exemple)

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D’une manière générale, l’entité ou la filiale devrait respecter a minima les obligations règlementaires du pays
où elle est implantée.
3.1.2. Plans d’urgence et de gestion de crise
{3.1.2 : Plans d’urgence *

Les plans d'urgence sont établis en fonction des besoins de l’entité ou de la filiale, tels qu’ils sont
identifiés dans l’exigence 3.1.1.
Les plans d’urgence sont mis à la disposition de la division en charge de la gestion de crise et de
la lutte anti-pollution et d’autres équipes de support telles que définies par la Branche concernée
pour permettre un soutien en cas de crise conformément à cette règle
Les Plans d’urgence (ERP), basés sur des scénarios issus des analyses de risques, prévoient les réponses
stratégiques et tactiques nécessaires à la résolution de l’événement sur le terrain d’un point de vue technique.
Ils sont donc nécessairement associés à un plan de gestion de crise qui décrit les interactions et modes de
fonctionnement des différentes cellules, l’analyse des impacts, la cartographie et la gestion des parties
prenantes.
Un plan de crise organise la réponse globale à une situation de crise, en recensant les différents plans d’urgence
prédéfinis et en coordonnant leurs mises à jour régulières.
Le plan de crise est complété par les documents suivants :
• la liste et les coordonnées des personnes mobilisables (livret d’urgence)
• l’inventaire des moyens requis pour la gestion de crise (salle de crise, télécommunications, bases de
données…)
• les mesures organisationnelles (alerte, astreinte, mobilisation…)
• les moyens et supports de communication (cf. point 3.1.7.2 et la CR-GR-COM-003 « Principes et
exigences en matière de Communication de crise »)
Les plans d’urgence et plan de crise peuvent être fusionnés à condition de bien décrire les attributions des
différentes cellules impliquées (Cellule de Management de l’Urgence (CMU/IMT) et Cellule de Management de
Crise (CMC) : Cf. §3.1.3 en infra)
Des lignes directrices spécifiques sont établies pour certains types d’ERP :
• Plans de lutte anti-pollution GM-GR-HSE-705 ;
• Plans de sûreté CR-GR-SUR-005 ;
• Intervention pour dépollution sur fuite pipeline : GM-RC-EXP-069 ;
• Intervention et lutte contre les incendies industriels : GM-RC-HSE-059 ;
• Plans d’urgence : GM-GR-HSE-702 & GM-EP-HSE-093 (Plan d’intervention de site - EP).
Cependant, il est recommandé que tous les Plans d’urgence contiennent a minima les données suivantes :
1. objectifs, objet et périmètre du plan
2. descriptions des actifs / opérations : aperçu des installations, des opérations, des volumes et des types
de substances dangereuses manipulées - lieux/cartes des sites et périmètre d’exploitation - photos,
autres.

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3. organisation de la gestion de l’urgence et de crise : structure organisationnelle et fonctions prédéfinies

au sein des cellules d’urgence ou de crise - interaction / contact entre les cellules
4. permanence, astreinte et procédure d'alerte
5. ouverture des salles d’urgence et de crise : « first in room »
6. critères d'activation du plan et de mobilisation des équipes / cellules
7. description et utilisation des installations d’urgence et de crise
8. salles d’urgence alternatives et équipement de secours
9. principes de gestion des incidents
- briefings
- méthode FISA incorporant la méthode PEARL
- planification et suivi des actions
- gestion des victimes et des familles
10. protocoles d’information et de communication
11. débriefing et démobilisation
12. description des scénarios d’urgence
13. stratégies et ressources (basées sur les scénarios) :
- les stratégies sont identifiées et documentées dans l’ERP pour traiter les scénarios ;
- plusieurs stratégies peuvent être proposées et appliquées à un seul et même scénario ; elles
sont choisies en fonction de leur adéquation et de leur efficacité pour combattre / atténuer les
conséquences spécifiques ou potentielles d’un incident, hiérarchisées selon les méthodes
FISA-PEARL. L’ERP fournira des conseils concernant la stratégie à adopter ;
- les exigences de ressources et les sources sont identifiées à partir des stratégies définies et
documentées dans l’ERP ;
- les ressources (humaines, matérielles et logistiques) peuvent être internes à l’entité ou à la
filiale ou provenir de l’extérieur, via des contrats locaux ou des contrats-cadres signés avec la
Compagnie ;
- lors d’un exercice ou d’une véritable situation d’urgence/crise, des tactiques spécifiques sont
définies pour mieux mettre en œuvre les stratégies en fonction des priorités particulières
imposées par l’incident ;
14. cartographie des parties prenantes
15. fiches de fonction
16. exigences en matière de formation et d’exercice
17. contacts en cas d’urgence : (ces contacts peuvent être gérés via une annexe externe au Plan pour
éviter des mises à jour trop fréquentes de ce dernier)
- des livrets d’urgence (ELU) sont conservés pour la Compagnie, les branches (RC, MS, EP,
GRP) ainsi que certaines directions spécifiques. Le livret d’urgence correspondant sera
référencé dans l’ERP et des copies papier seront mises à disposition dans les salles d’urgence
et de crise ;
- la direction responsable de la gestion de crise et de la lutte anti-pollution coordonne les mises
à jour biannuelles des Livrets d’urgence, qui sont accessibles sur le SharePoint documents de
crise ;
- les entités et les filiales renseignent leurs contacts locaux en cas d’urgence et de crise :
i. les membres de l'équipe interne d’urgence et de crise et leurs représentants
ii. l'agent / responsable de permanence
iii. les sites, la/les salle(s) de contrôle, le poste de sécurité
iv. la sécurité, le service informatique, les RH
v. les représentants des entreprises extérieures
vi. les services d’urgences locaux

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vii. les autorités locales

viii. les organismes d’intervention locaux
ix. Les aides mutuelles / contrats de crise auxquelles il est prévu de faire appel
- Les formulaires :
i. les formulaires d'application de la méthode FISA sont disponibles sur le SharePoint
Espace Documentaire de Crise ;
ii. pour les filiales de l’EP, les dernières versions de tous les formulaires IMS sont
également disponibles sur le SharePoint EDC sous l'icône IMS ;
18. documents de référence ;
19. annexes techniques.
Partage des plans d’urgence (ERP)

La dernière version approuvée par l’entité ou la filiale est envoyée au département chargé de la gestion de crise
et de la lutte anti-pollution (STS/HSE/GCA/SUP). Les ERP sont téléchargés dans le dossier correspondant au
sein d’un SharePoint spécialisé. Cela permet aux cellules de suivi de crise de la branche ou de la Compagnie
d’accéder rapidement à la dernière version de l’ERP pour fournir un soutien soit lors d’une situation d’urgence
ou de crise soit lors d’un exercice de grande ampleur.
3.1.3. Organisation de la gestion de l’urgence et de crise
Les différents types et degrés de situations d’urgence et de crise sont gérés par la mise en place d’organisations
spécifiques articulées dans un schéma global, des sites jusqu’au niveau de la Compagnie.
3.1.3 : Organisation de la gestion des urgences et des crises *

{
La structure organisationnelle de gestion des urgences et des crises est mise en place.
La structure organisationnelle prédéfinie est évolutive en fonction de la nature, de la complexité, de
la durée et de l’éventuel développement de la situation d’urgence ou de crise.
Dans les pays où plusieurs entités de la Compagnie sont présentes, le Country Chair assure la
coordination et l'aide mutuelle.
Les rôles et responsabilités sont définis.
À chaque niveau (voir figure 2), le cadre organisationnel des cellules est prédéfini. Il peut être renforcé ou
simplifié en fonction de la nature, de la complexité, de la durée et du risque d'escalade de l’événement.

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Figure 2 : Schéma type de la structure organisationnelle de la gestion de l’urgence et de la crise
3.1.3.1. Équipes d’intervention en cas d’urgence sur site

La structure organisationnelle et les procédures associées sur site sont spécifiques à l’emplacement et aux
opérations prévues et ne sont pas concernées par le présent Guide. Il est primordial que des liens de
télécommunication dédiés entre l’équipe d’intervention du site et le soutien tactique IMT / CMU soient mis en
place.
3.1.3.2. Incident Management Team / Cellule de management de l’urgence – Intervention
tactique
Le premier objectif de cette cellule est de fournir un soutien tactique au site de l’événement. Un contact au sein
de la CMU/IMT (dit « liaison événement ») ayant une bonne connaissance des opérations du site est désigné
et maintient un lien d’information dédié avec le responsable de l’équipe d’intervention du site.
Les missions principales de cette équipe sont :
• Apporter une réponse opérationnelle sur le terrain (ex : POI)
• Assurer une liaison avec la CMC
• Echanger avec la CMC sur les moyens nécessaires (matériels, humains, expertises, autres.)
De même, il est essentiel que l’IMT/CMU dispose d’un dispositif de liaison défini avec la Cellule de management
de crise (CMC). Il s’agit généralement d’une personne désignée au sein de l’une des cellules pour participer
aux points de situation et aux briefings sur les événements.
Dans le cas d’une cyberattaque, le CERT est l’IMT qui dirige l’ensemble des interventions au niveau Compagnie,
branches, filiales ou entité.

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Organisation de l’IMT lorsque l’entité ou la filiale est organisée selon l’IMS :
Figure 3 : Organisation de l’IMS au sein de la structure de gestion de l’urgence et de la crise de la Compagnie.
Au sein d’une organisation IMS, l’IMT est organisée en 5 fonctions : commandement, planification, opérations,
logistique et finance. Chaque fonction contient une structure organisationnelle prédéfinie qui peut être mobilisée
et renforcée ou simplifiée en fonction de la nature et de l'étendue de la situation d’urgence ou de crise.
Pour plus d’informations sur l’organisation de l’IMS et les fiches de fonction associées, se référer au GM-GR-
HSE-702 « Gestion de l’urgence ».
Lors d’une urgence ou d’une crise complexe, à grande échelle et de longue durée, il peut être nécessaire de
fournir un support de proximité supplémentaire à l’entité afin de garantir le maintien de ses capacités
d’intervention en termes de ressources humaines. Des collaborateurs de la Compagnie, formés à l’utilisation de
l’IMS peuvent ainsi occuper des postes prédéfinis au sein de l’IMT dans de telles circonstances. Des spécialistes
techniques (par ex. lutte anti-pollution) peuvent également rejoindre l’entité ou la filiale si nécessaire.
Cellule de Management de l’Urgence (CMU)
La CMU fournit un soutien tactique au site de l’incident.
Ses fonctions clés sont :
- Directeur ;
- Directeur adjoint ;
- Liaison CMC ;
- Historien / Plan d’action ;
- Responsable logistique ;
- Experts techniques (ingénieurs des installations, lutte anti-pollution, autres) ;
- Standardiste.

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3.1.3.3. Cellule de Management de Crise - Intervention stratégique

La CMC dirige les aspects stratégiques de la situation de crise pour l’entité, notamment :
- la gestion de certaines parties prenantes ;
- la communication interne et externe locale ;
- les aspects ressources humaines ;
- les aspects juridiques/financiers ;
- la prise en compte en anticipation des impacts potentiels de la crise en cours ;
- la continuité d’activité.
Les différentes fonctions sont définies et explicitées au §3.2.5.
3.1.3.4. Cellule de Suivi de Crise
La CSC a pour objet d’apporter aide et assistance à la CMC de la filiale concernée. Elle ne se substitue en
aucun cas à cette dernière, ni en termes de commandement, ni en termes de responsabilité juridique.
Son directeur est nommé par le directeur de la branche concernée ou son délégataire.
La CSC est généralement constituée au sein de la branche d’appartenance de la filiale concernée. Elle a pour
but de mobiliser les compétences internes de la Compagnie ou externes (y compris par le biais de contrats-
cadres) pour les mettre au service de l’entité concernée par la crise.
Sa composition est identique à celle de la CMC. De la même manière un certain nombre de task-forces peuvent
y être réunies pour mettre à disposition les compétences et expériences, notamment techniques liées à la crise
en cours.
Certaines task-forces techniques sont déjà organisées et préparées pour soutenir les actions d’une cellule de
crise :
- Oil Spill Support Cell (OSSC): Cf. PSR-HSE-PROC-019 ;
- Blow Out Task Force (BOTF), spécialisée dans les interventions sur puits sous-marins ;
- CERT TotalEnergies en cas de cyberattaque.
Lorsque l’événement impacte plusieurs branches, voire la Compagnie elle-même, la CSC peut devenir une
CMC globale de niveau TotalEnergies avec un commandement adapté en conséquence.
3.1.3.5. Country Chair
En cas de crise liée aux opérations de la Compagnie : le directeur de la filiale est en charge des opérations
tandis que le Country Chair s’assure que le directeur de la filiale dispose des ressources nécessaires et, si
besoin, mobilise des ressources complémentaires au sein des autres filiales du pays. Il sert de point de contact
avec les autorités politiques nationales si le problème s’aggrave et s’étend au-delà du cadre opérationnel.
NB : Pour la France, il n’existe pas de Country Chair à proprement parler mais des représentants régionaux
(Représentants de la Compagnie dans les Territoires). Ceux-ci n’assurent pas les missions des Country Chairs
en matière de gestion de crise.

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Figure 4 : Rôle du Country Chair : incident industriel interne
Dans ce cas, le Country Chair est informé par le directeur de la CMC. Si la filiale concernée nécessite un soutien
d’intervention complémentaire :
- le Country Chair coordonne les ressources disponibles dans les autres filiales du pays ;
- le directeur de la CMC de la filiale est en liaison avec le directeur de la CSC et le Country Chair ;
- le Country Chair établit un lien avec les autorités nationales si nécessaire.
En cas de crise exogène concernant le pays tout entier (exemple : pandémie, catastrophe naturelle majeure),
le Country Chair dirige les opérations au sein du pays dans les mêmes conditions que pour une crise de sûreté
(voir ci-dessous et Figure 5).
Crise de sûreté
La sûreté est l’une des responsabilités opérationnelles du Country Chair. Les directeurs des filiales du pays sont
sous la responsabilité du Country Chair en matière de sûreté et mettent en œuvre ses décisions.
En cas de crise sûreté, le Country Chair prend la responsabilité des opérations, notamment pour la mise en
sûreté des employés et de leur famille avec l’appui de la direction de la Sûreté de la Compagnie et des directeurs
généraux des BU/LBU du pays.

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Figure 5 : Rôle du Country Chair : événement exogène (par ex. : catastrophe naturelle ou crise de sûreté)
En cas d'impacts sur plusieurs branches / filiales :

• le Country Chair organise la liaison avec les CMC des filiales respectives pour une réponse coordonnée
et une utilisation stratégique des ressources ;
• le Country Chair est en lien avec le directeur de la CSC transverse pour le soutien multibranches
Cf. Annexe 9.7.2.2 : extrait de la feuille de route du Country Chair.
3.1.4. Installations et équipements des cellules d’urgence et de crise
3.1.4 : Installations et équipements pour cellule d’urgence et de crise *

{
Les installations sont conçues de manière appropriée, dimensionnées et pré-équipées pour

accueillir les équipes d'urgence et de crise et les fonctions associées.
La localisation des installations et des équipements associés, y compris pour les salles et les
équipements de secours, est documentée dans le plan d’urgence et communiquée aux équipes
d'urgence et de crise.
À chaque niveau d’intervention (tactique, CMC et CSC), un nombre suffisant de salles de réunions et de zones
de travail pré-équipées sont mis en place, avec un affichage clair de la situation, un support technique efficace,
des outils numériques, ainsi que des dispositifs de télécommunication pour gérer et documenter les situations
d’urgence et de crise.

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Au niveau Compagnie ou branche, les installations sont uniquement dédiées aux activités de préparation et
d’intervention en cas de crise, dont la formation et les exercices. Elles sont conçues à partir de scénarios de
crises potentielles multiples ou transverses.
Il convient que les entités et les filiales consacrent certaines zones uniquement à la gestion des urgences et
des crises. Leur taille sera définie en fonction des pires scénarios documentés dans l’ERP. Si la zone dédiée
ne peut être sécurisée, l’espace pré-équipé nécessaire documenté dans l’ERP sera mobilisé si nécessaire.
Les entités et les filiales prédéfinissent et documentent les emplacements supplémentaires et alternatifs pour
les incidents à grande échelle ou en cas de perte ou d’indisponibilité des premières salles d’urgence et de crise.
3.1.4.1. Principes de conception
Les principes clés de conception des cellules d’urgence ou de crise (Poste de commandement avancé, CMU,
CMC et CSC) sont les suivants :
• un espace de travail suffisant pour tous les membres de l'équipe - en règle générale on dimensionnera
l’espace au-delà des exigences réglementaires minimum habituelles pour les postes de travail, compte-
tenu du fait que les personnes impliquées travaillent sous pression et avec de nombreuses interactions :
les flux et déplacements sont donc nombreux) ;
• des affichages muraux/écrans visibles pour soutenir l’intervention ;
• des équipements en parfait état de fonctionnement afin de permettre les communications d’urgence et
de crise et le partage d’informations entre le site de l’incident, les cellules d’urgence et de crise de la
filiale, les Cellules de Suivi de Crise de la branche/Compagnie et les organismes d’intervention externes,
les autorités et les parties prenantes ;
• un système efficace d’enregistrement des données au format numérique ;
• des espaces de réunion et des zones de travail ;
• des espaces pour les sous-cellules ou task-forces.
3.1.4.2. Critères de performances
Cinq critères de performance sont clés (Modularité - Adaptabilité - Evolutivité - Opérabilité – Sérénité) et sont
traduits dans le tableau ci-après.
Critères Attendus fonctionnels Attendus techniques
Cette duplication ne doit pas comporter les

La duplication de l’espace doit
mêmes installations mais s’appuyer sur des
Modularité être prévue en cas
outils existants. Elle impose une
d’inaccessibilité.
dématérialisation des contenus.
Toutes les salles sont équipées de tableaux

L’organisation de l’espace doit blancs à demeure (aimantés)
Adaptabilité intégrer un fonctionnement
dégradé. La salle de pilotage est équipée de tableaux
blancs type Velléda ou préformatés

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L’alimentation électrique de l’espace doit être

secourue.
L’espace doit s’adapter à la
situation rencontrée, aux besoins L’espace dispose de son propre réseau de
associés. L’évolution vers deux téléphonie interne (entre le point d’entrée -
crises majeures est intégrée. les salles - les acteurs). La cellule dispose si
besoin d’une base radio pour communiquer
avec les équipes sur site
La salle est idéalement installée sur un

plancher technique
Les connectiques sont accessibles au moyen
L’espace doit s’adapter à
de trappes
l’évolution technologique
Les arrivées (réseaux, alimentations
électriques...) sont dimensionnées de
manière à absorber une évolution du besoin.
Evolutivité
La redondance de certains outils techniques

permet de réduire/augmenter la zone
sollicitée.
L’espace doit évoluer au cours de
la gestion de crise Les installations techniques et outils
informatiques doivent tolérer l’ajout de
données/fichiers nouveaux sans contrainte
particulière.
La cellule de pilotage doit être

activable immédiatement et sans
Les outils informatiques sont idéalement
technicien
dédiés et à demeure. Sinon les membres de
Cette cellule n’est utilisée que la cellule doivent penser à apporter leurs PC
pour cette fonction. portables – avec les outils adéquats
préinstallés
Le fonctionnement est testé
Opérabilité
Les réglages réseaux et de périphériques
Cette mission de suivi devrait être
sont effectués (ex. imprimante). Les mises à
transversale et portée par un
jour informatiques sont effectuées.
service support
La discipline propre à cette cellule est
L’utilisation de la cellule est
matérialisée dans l’ameublement : aucun
favorisée afin de fiabiliser le
objet ne traîne, aucun espace ne ferme.
fonctionnement par la mise en
œuvre des outils techniques.

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L’ergonomie des sièges et meubles est

adaptée à un fonctionnement de longue
Les problèmes techniques (dont durée.
télécommunication) dans la salle Idéalement, la cellule de pilotage est
doivent être résolus rapidement insonorisée et les locaux sont climatisés.
L’espace doit être organisé de La cellule de pilotage est pourvue de fenêtre
manière à accompagner un sur l’extérieur (sans vis à vis ou avec des
fonctionnement dans la durée et capacités d’occultation).
assurer aux utilisateurs un
confort permanent Un espace café/boisson est un plus à
envisager à proximité et en dehors de la salle
de pilotage / crise
Toute entrée téléphonique doit être filtrée :

arrivée sur un standard propre à l’espace ou
le standard du site. L’espace dispose
L’espace doit être protégé de la idéalement d’un réseau de téléphonie interne
pression externe
Aucun accès à la cellule de pilotage n’est
possible pour un externe : un accès contrôlé
est mis en place.
Seules des personnes identifiées sont

Sérénité
L’espace doit être protégé de la acceptées en cellule de pilotage : les places
pression hiérarchique sont matérialisées et le nombre de sièges est
limité.
L’accès à l’ensemble de la cellule est

idéalement sécurisé par un principe de
L’espace doit préserver la badge programmable par la fonction soutien
confidentialité de l’espace. La visibilité vers l’extérieur s’il y
a des fenêtres doit pouvoir être contrôlée
(rideaux, stores)
3.1.4.3. Eléments de fiabilisation

La fiabilisation de l’espace de gestion de crise se décline à 4 niveaux :
• Le contrôle des flux ;
• La mise en œuvre de la cellule de pilotage ;
• La discipline intégrée dans le fonctionnement de l’espace en amont et durant l’événement ;
• Le fonctionnement collectif.

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Fonctions Attendus fonctionnels Attendus techniques
Structuration du réseau de
Gestion des flux de
télécommunication et des accès au réseau
communication
web.
Contrôle des flux Gestion des flux des participants. Gestion des accès.
Gestion des flux permettant le Structuration du partage de données au sein

partage d’information. de l’espace (wifi, serveur commun...)
La cellule est « sanctuarisée », les

La cellule est opérable
Mise en équipements sont visibles, la maintenance
immédiatement
œuvre de la et les tests sont planifiés.
cellule de
pilotage La cellule est opérable dans la Un responsable assure le fonctionnement
durée technique des installations.
Un service « responsable » est La priorité au fonctionnement opérationnel

désigné : il est garant de de cette cellule est actée à tous les niveaux
l’opérabilité de l’espace. de l‘organisation.
Discipline en
amont et durant La cellule de pilotage ne peut accueillir
l’événement qu’un nombre de personnes restreint.
Les fonctions sont clairement
définies. Des affichages (tableaux, plaquette de
fonction) permettent de connaître
rapidement l’organisation en place.
Les sous-cellules sont proches et peuvent

Les interactions entre cellules (s’il
Le communiquer rapidement avec la cellule de
y en a plusieurs) sont fluides
fonctionnement pilotage
collectif est
favorisé La cellule de pilotage est un L’ergonomie de la salle favorise cette
espace de collaboration collaboration
Différents modèles d’aménagement d’espaces de crise sont donnés pour exemple en Annexe 9.7.1.2, sans
forcément représenter un idéal à atteindre : il s’agit essentiellement d’illustrer les principes énoncés ci-dessus.

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3.1.5. Formation
3.1.5 : Formation *
{
Toutes les personnes susceptibles de participer à une intervention d'urgence ou de crise suivent
une formation initiale et une formation de recyclage selon leurs fonctions respectives
La formation est essentielle à la préparation des situations d’urgence et de crise.

Elle s’appuie sur des programmes de qualité, dispensés régulièrement et dûment enregistrés dans le parcours
de formation des collaborateurs concernés.
Chaque acteur des différentes cellules ou équipes de réponse doit être spécifiquement formé à ses futures
attributions lors d’une crise.
Ce guide n’a pas pour objet de décrire les formations destinées aux équipes en charge de la réponse d’urgence
sur site : les formations sont nombreuses et variées en fonction des typologies d’urgence possibles.
D’une manière générale, on se référera utilement aux tableaux de la CR-GR-HSE-601 « Compétences et
formations HSE » qui définit le socle de formation pour chaque type d’activité et de rôle.
Chaque entité/filiale devrait préciser dans ses plans d’urgence/crise les attendus et obligations en termes de
formation pour permettre à un collaborateur d’occuper une ou des fonctions dans la réponse d’urgence et de
crise. Ceci devrait donc conduire à une cohérence entre les plans de formation de l’entité/filiale et les parcours
de formation des collaborateurs tracés dans les outils RH.
L’entité/filiale veillera à enregistrer soigneusement ces données de formation, afin d’être capable de prouver à
tout moment l’état de préparation des personnes concernées.
3.1.5.1. Formation à l’intervention tactique (IMT/CMU)
En ce qui concerne la formation à l’intervention tactique et à des fonctions dans les cellules de management de
l’urgence, différents parcours sont possibles en fonction des organisations mises en place localement.
Pour les entités/filiales organisées selon la méthodologie IMS, le parcours de formation comporte 2 étapes
appelées respectivement IMS100/200 (e-learning) et IMS300 (présentiel 3 jours). En fonction de la position du
collaborateur concerné dans l’organigramme de la cellule, son parcours peut nécessiter d’effectuer les 2
formations ou seulement la 1ère partie.
Pour les d’autres entités habituées à une organisation de type GESIP (PCEx), des stages spécifiques sont
disponibles.
Pour chacune des branches ayant défini des parcours spécifiques, on trouvera des références utiles sur les
formations attendues dans les annexes 9.1 à 9.5.
Ces formations généralistes couvrent un socle commun de compétences. Il convient toutefois que l’entité/filiale
mette en place des formations plus particulières à certaines fonctions organisationnelles pour s’assurer de la
prise en main des outils locaux (présentation de la salle de crise, formation spécifique des régisseurs, autres.)
3.1.5.2. CMC & CSC
Pour les collaborateurs susceptibles d’être mobilisés dans le cadre d’une CMC ou d’une CSC pour des fonctions
de pilotage, des fonctions d’enregistrement, de support ou des fonctions permanentes, il est fortement
recommandé d’effectuer le parcours de la formation initiale GEC (3205) qui comprend le triptyque suivant :

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• Pre-Learning d’environ 3h « les fondamentaux de la gestion de crise » disponible sur la plateforme

Lizzy ;
• Stage présentiel 2 jours (comprenant un exercice de crise) ;
• Ancrage : appli sur smartphone via Click&Learn « 24h pour gérer la crise » (environ 1h) ;
• Ce stage comporte aussi un module de recyclage (présentiel – 1 jour).
De plus, certaines fonctions nécessitent une formation plus spécifique à la fonction qui sera occupée. Le tableau
suivant peut orienter les entités vers les parcours de formation adaptés :
Fonction GEC (3205) Formation spécialisée à la fonction
Directeur √ √
Directeur Adjoint √ √
Régisseur √ √
Rédacteur plan d’action √ √
Historien √ √
Secrétaire Optionnel √
√ + Gestion du stress post-traumatique +
RH Recommandé
Gestion des appels sensibles
Communication Recommandé Communication de crise pour communicants
Juriste Recommandé √
Experts * Optionnel non
Liaison événement √ non
Astreintes Recommandé √
*Pour les experts, il y a lieu de considérer le niveau d’expertise attendu, l’importance de celle-ci et la possibilité
pour un expert d’être nommé Coordinateur de Task-force (ou sous-cellule). Par ailleurs, des formations de type
recyclage et la participation à des exercices peuvent constituer un complément pertinent.
Une sensibilisation et une formation à la spécificité de la composante cybersécurité sont proposées par le
département en charge de cette thématique au niveau Compagnie (STI/SI/RMC).
3.1.5.3. Périodicité des formations
Il est important que la compétence des personnels soit maintenue dans le temps. Cela peut être assuré par
différents moyens : formation, recyclage, participation à des exercices ou des table-top. L'entité/filiale doit définir
dans le plan de formation annexé à son plan de crise ou à son plan d'urgence les périodicités de recyclage.
Il est recommandé de ne pas dépasser 5 ans entre chaque formation initiale.
Les recyclages peuvent être déclenchés à tout moment à la demande de la hiérarchie et sur des critères tels
que :
• Renouvellement des personnels (déséquilibre entre collaborateurs formés et ceux qui ne le sont pas) ;
• Evénement réel ;
• Prise de poste des hiérarchies ;
• Audit.
Les actions de formation sont utilement synchronisées avec les Exercices de Grande Ampleur de fréquence
annuelle.
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Certaines branches ont défini des règles plus précises à consulter dans les annexes 9.1 à 9.5.
3.1.5.4. Astreintes
Les personnels d’astreinte doivent recevoir une formation spécifique obligatoire (initiale et recyclage), organisée
à tous les niveaux (site, filiale, branche, Compagnie). Elle consiste en une familiarisation avec la prise
d’astreinte, la fonction de « 1er arrivé », les outils (salles de crise, moyens techniques, bases de données,
annuaires...) et les procédures de gestion de crise de l’entité considérée.
3.1.5.5. Formations spécifiques
Une formation « Media training » est nécessaire pour les porte-parole préalablement identifiés au niveau d’un
site industriel, d’une filiale (ex. directeur général), d’un pays (Country Chairs et Représentants Compagnie
territoriaux en France) [formation Compagnie, réf. 50377313].
Une formation aux aspects « Ressources Humaines » de la gestion de crise, notamment en ce qui concerne le
suivi psychologique et la gestion du stress post-traumatique et/ou la gestion des appels sensibles sont
nécessaires pour les managers RH et les correspondants santé des cellules de crise.
Toutes les informations utiles sont disponibles dans le catalogue TotalEnergies Learning Solutions et sous Lizzy.
3.1.6. Exercices et entraînements
3.1.6 : Exercices et tests *

{
Les fréquences et les types d'exercices et tests d'intervention d'urgence ou de crise sont définis
dans le plan d’urgence correspondant. Les exercices et tests sont basés sur des risques analysés
et/ou des scénarios d’accidents.
Un exercice de grande ampleur (EGA) est réalisé pour les sites exposés à des risques
technologiques ou environnementaux significatifs, au minimum une fois par an, en impliquant au
moins un site et le siège de l’entité ou de la filiale.
Les membres des équipes d'urgence et de crise participent à un exercice ou à un test au moins
tous les 3 ans.
3.1.6.1. Types et fréquences des exercices et entraînements

Le tableau ci-dessous propose des fréquences minima pour chaque type d’exercice : les entités définissent les
fréquences adaptées en fonction de leur contexte réglementaire et de leur niveau de risque. Certaines branches
ont défini des périodicités pour leurs entités propres : celles-ci peuvent être consultées dans les annexes 9.1 à
9.5.

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Fréquence
Branche ou
Type Description Site industriel
direction ou
Seveso ou Entité ou filiale
niveau
équivalent
Compagnie
Exercice efficace pour former

les personnels à leurs fonctions,
à l'aide des plans des
installations et des procédures.
Les participants sont installés
dans une salle de réunion, ou
dans la salle de crise, et un
scénario leur est présenté. Il
leur est demandé d’utiliser les
moyens mis à leur disposition
pour décrire comment ils
réagiraient dans ce scénario.
Tous les participants décrivent
leurs activités, ce qui permet le
partage d’idées. Ils peuvent
Exercice « table top » ensuite identifier les éventuelles Une fois par an Une fois par an Une fois par an
redondances entre les actions
des participants, ou les
potentielles failles dans
l’organisation.
Cet exercice est réalisé dans un
contexte de pédagogie
bienveillante. Aucun
équipement d’intervention
d’urgence ni équipe
d’intervention ne sont requis.
Cet exercice théorique dure
entre une et deux heures, en
fonction de l'objectif, du nombre
de participants et du nombre de
scénarios.
Il s’agit d’un exercice complet et

Exercice de grande complexe. Ils incluent au moins
un site et l’entité ou le siège de Une fois par an
ampleur la filiale, et peuvent faire jouer Une fois par an Une fois par an en lien avec une
(déclaré au reporting / fait l’objet d’un jusqu’à l’organisation complète BU ou une filiale
rapport et d’un REX) (y compris CSC Branche ou
Compagnie)
Test du schéma d’alerte Tester les procédures et

Une fois par Quatre fois par Une fois par
(un appel réel vaut test de l’astreinte numéros du schéma d’alerte de
mois an mois
et du schéma d’alerte) l’entité
Déploiement de moyens de
Une fois par
Entraînement sur site secours internes (incendie /
mois
S.O. S.O.
antipollution / autres)
Une fois par Selon les Selon les

Entraînement incendie semaine réglementations réglementations
Entraînement de Selon les Selon les Selon les

rassemblement/évacuation réglementations réglementations réglementations

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Fréquence
Branche ou
Type Description Site industriel
direction ou
Seveso ou Entité ou filiale
niveau
équivalent
Compagnie
Une fois par an

Exercices et entraînements
Au sens de la CR-GR-HSE-705 Une fois par an Une fois par an en lien avec une
de lutte anti-pollution filiale
Exercices et entraînements
Selon les Selon les Selon les
« sûreté » (colis suspect, réglementations réglementations réglementations
intrusion)
Exercices et entrainements
S.O. Une fois / an Une fois / an
cybermenaces
3.1.6.2. Principes relatifs au test des capacités d’intervention

Les exercices sont fondamentaux afin de veiller à ce que les membres des équipes d’intervention et de crise
connaissent leurs rôles et fonctions, soient familiers avec les outils, les systèmes et les processus et sachent
travailler en équipe.
Des périodicités adaptées devraient être définies.
En vue d’organiser des tests et exercices de qualité, se référer aux principes suivants :
• En fonction du temps, des moyens et des ressources disponibles, choisir le type d’exercice le plus
approprié : « table top », EGA, autres
• Définir précisément les objectifs recherchés et la durée de l’exercice (en tenant compte du temps de
debriefing nécessaire)
• Veiller à développer des scénarios crédibles (ne pas hésiter à évoquer les pires scénarios crédibles)
• Soigner le déroulé de l’exercice et faire appel le cas échéant à des « acteurs » pour injecter les différents
éléments du scénario au fur et à mesure
• Choisir les observateurs pertinents par rapport aux objectifs et en tenant compte des impératifs de
fréquence d’observation (liés à des règles internes. ex : pollution, IMS, autres.) : en interne, autorités,
partenaires (prendre en compte l’aide mutuelle) ; organismes d’intervention ; STS/HSE/GCA et
PSR/HSE/branche/SHI, autres. Leur fournir un protocole d’observation adapté
Pour certaines équipes / organisations, des rappels méthodologiques préalables à l’exercice peuvent être
nécessaires : il est recommandé d’adosser un EGA à un recyclage préalable pour tout ou partie des équipes.
Pour les EGA, différentes organisations peuvent être testées : site-filiale-branche / Compagnie-autorités-
organismes d’intervention, autres. Le principe de base est que l’entité doit s’entraîner avec au moins un
partenaire.
Quel que soit le type d’exercice, lors de son déroulement :
• mentionner expressément qu’il s’agit d’un exercice lors de tout appel téléphonique et a fortiori sur tout
document échangé lors de l’exercice (mail, fax...),
• suspendre immédiatement l’exercice si une situation réelle se présente pendant qu’il est en cours, afin
que les participants puissent se consacrer entièrement à la situation réelle.
L’appel aux personnes d’astreinte lors d’un exercice est une bonne pratique, qui permet de rappeler aux
différents acteurs du terrain et aux astreintes leurs rôles respectifs dans le cadre du schéma d’alerte. Il permet
également de tester la disponibilité et la réactivité des astreintes.
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En ce qui concerne la participation du personnel d’astreinte aux exercices, la bonne pratique est de prévenir à
l’avance qu’il sera sollicité, afin qu’il puisse se libérer pour prendre part à l’exercice.
Des outils ont été développés pour aider à la préparation des EGA : cf. Annexes 9.7.3
Un contrat-cadre Compagnie existe pour aider les entités à organiser des exercices de grande ampleur. Les
entités souhaitant bénéficier de ce contrat-cadre doivent se rapprocher de STS/HSE/GCA.
De même, une base de données des scénarios déjà « joués » par certaines entités de la Compagnie est
accessible via une équipe Teams « Crisis drills – Database ». Une fois le scénario choisi, STS/HSE/GCA/SUP
enverra l’ensemble des données à l’entité ayant exprimé sa demande.
3.1.7. Protocoles d’information et de communication
{3.1.7 : Protocoles d’information et de communication *

Des moyens et des procédures pour l’information et la communication dans les cas d’urgence et
de crise sont mis en place, notamment :
▪ sur site (lieu de la situation d’urgence ou de crise);
▪ entre l’équipe de gestion des urgences et des crises du site et celle de l'entité ou de la filiale ;
▪ entre l’entité ou la filiale et la Branche ou la Compagnie (assistance en cas de crise) ;
▪ avec les communautés et les parties prenantes environnantes, y compris le personnel interne,
les autorités, le public et les médias.
3.1.7.1. Moyens de télécommunication

Les plans d'urgence et de crise doivent comporter des chapitres spécifiques concernant les moyens de
télécommunication qui sont utilisés habituellement par l'entité durant la gestion des événements. Ces moyens
peuvent comporter : des moyens radio, de la téléphonie mobile ou fixe, des moyens satellite ou tout autre
dispositif technique. Il convient que ces moyens soient régulièrement testés et éprouvés afin d'en connaître la
résilience.
Les opérateurs concernés doivent être entraînés à l'utilisation de ces moyens de communication et aux
procédures spécifiques qui les encadrent. Ces entraînements et ces tests incluent le système mis en place pour
contacter les astreintes si nécessaire. Il en va de même pour la chaîne permettant la première information vers
les autorités administratives concernées ainsi que le développement du schéma d'alerte vers la branche et ou
vers la Compagnie.
Les processus de maintenance de ces réseaux et outils techniques sont documentés et régulièrement audités.
On recherchera également à garantir la sécurité des informations transmises via ces moyens de communication
pour garder un niveau de confidentialité adapté.
La mise en œuvre de moyens de télécommunications adaptés à la gestion de crise respecte les 4 principes
suivants :
• la redondance et l’indépendance permettant de ne pas dépendre d’un seul système de
télécommunication et/ou d’un seul opérateur ;
• la disponibilité des moyens de transmission « voix et données » et leur mise en œuvre initiale effective ;
• l’opérationnalité : la fréquence des tests garantissant le bon fonctionnement des équipements
(entretien) ;

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• la compatibilité par l’intégration aux solutions matérielles et réseaux du site et de la Compagnie.

La salle de crise comprend plusieurs moyens de télécommunication redondants afin de pouvoir joindre
l’ensemble des acteurs internes ou externes susceptibles d’être mobilisés en cas de crise.
Outre les moyens physiques (téléphone, lignes fixes et mobiles, systèmes satellitaires, télécopie, logiciels et
applications collaboratives sur Internet comme Teams...), la salle de crise détient les annuaires et coordonnées
de l’ensemble des acteurs de la gestion de crise et des plans de continuité d’activité (notamment à travers la
mise à disposition physique des livrets d’urgence en salle de crise).
Une ligne de conférence téléphonique prévue à l’avance est réservée auprès d’un ou de plusieurs opérateurs
téléphoniques afin de réaliser une réunion à distance dans les cas où la salle de crise est inaccessible ou bien
lorsqu’il n’est pas possible de réunir physiquement l’ensemble des acteurs de la cellule de crise.
Ce numéro est connu des personnes de permanence ou d’astreinte et la conférence téléphonique peut être
mise en service à tout moment.
Afin de disposer de moyens redondants, il est opportun de regarder les différentes solutions techniques
disponibles pour doubler les systèmes de télécommunications, et notamment les solutions de téléphonie 4G et
l’installation éventuelle de box 4G.
3.1.7.2. Communication avec les parties prenantes
Les plans d’urgence et de crise incluent des protocoles décrivant la nature et le contenu des informations
échangées entre les différentes cellules ou intervenants et celles échangées avec les parties prenantes (cf.
§3.1.1.2)
Les moyens et supports vecteurs de communication avec les parties prenantes internes et certaines parties
prenantes externes telles que les autorités, la presse, les associations et communautés environnantes, sont
également définis à l'avance suivant la CR-GR-COM-003 « Principes et exigences en matière de
Communication de crise ». Ils doivent être également testés régulièrement.
3.2. Gestion de la crise

Rappel : Ce guide est spécialement destiné à l’aide méthodologique concernant la gestion de crise ; un Guide
spécifique traite de la gestion de l’Urgence : GM-GR-HSE-702 (cf. Chapitre §1 « Objet »).
3.2.1. Principe et processus
Les entités organisent une veille permanente de leurs activités afin de donner l’alerte si un évènement grave
se produit, ou si une situation grave est anticipée ou constatée.
Lorsqu’un événement grave ayant le potentiel de devenir une situation de crise se produit, l’échelon local au
niveau approprié (site, filiale ou pays) se mobilise en cellule de management de crise (CMC).
Si la situation l’exige une cellule de suivi de crise (CSC) est mobilisée au niveau du siège de la branche/direction
ou de la Compagnie.
Pour chaque crise, un directeur de crise est nommé. Il dispose de tous les pouvoirs de gestion indépendamment
des hiérarchies habituelles et tient informée la hiérarchie concernée. Le cas échéant, la cellule de crise met en
place une prise en charge spécifique et organisée des victimes ainsi que de leurs familles et proches.
Une attention spécifique est apportée aux effets du stress et de traumatisme post-accidentel, tant au sein de la
cellule que pour les personnels impliqués directement ou indirectement sur le terrain.

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En cas de crise, l’ordre de priorité à considérer par la cellule de crise est le suivant : [moyen mnémotechnique :
PEARL]
- People : sécurité des personnes
- Environment : protection de l’environnement
- Assets : sécurité des biens
- Reputation : préservation de la réputation
- Liabilities : responsabilités et aspect légaux
Lorsque la crise est terminée, plusieurs étapes sont nécessaires afin de clore le processus (ci-dessous): le
débriefing à chaud, la démobilisation (notamment l’organisation du matériel et des documents utilisés) et enfin
le retour d’expérience.
Figure 6 : Processus de gestion de l’urgence et de la crise
3.2.2. Schémas d'alerte
3.2.1 : Schémas d'alerte *

{
Les schémas d'alerte sont documentés dans les plans d’urgence pour les canaux d’astreinte et
hiérarchiques.
Ils définissent la chaîne d’alerte depuis le lieu de la situation d’urgence ou de crise, vers les cellules
de réponse tactiques et stratégiques de la filiale, jusqu'à l’assistance de crise au niveau de la
Branche et/ou de la Compagnie.
Le canal d’astreinte est accessible et opérationnel 24 heures sur 24. Les rôles et consignes d’alerte
simultanée des contacts d’astreinte et hiérarchiques sont définis et communiqués aux personnes
concernées.
L’information sur des événements graves pouvant affecter :

• les personnels travaillant pour la Compagnie (salariés, stagiaires, prestataires, autres) ;
• les populations ;
• l’environnement ;
• les biens ;

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• ou pouvant avoir un impact sur les activités ou la réputation de la Compagnie, doivent parvenir dans les
meilleurs délais aux hiérarchies concernées afin que celles-ci puissent s’assurer que les décisions
nécessaires sont prises en temps voulu.
Les règles en matière de circuits d’information sont les suivantes :

• Tout événement grave (selon la définition de la CR-GR-HSE-801 : accidents graves = accidents de
niveau 4 et plus, et les évènements de niveau 3 en termes de conséquences médiatiques) ou ayant un
potentiel d’évolution vers ces niveaux doit être porté à la connaissance des entités hiérarchiques selon
le schéma d’alerte Compagnie (cf. Figure 7 ci-dessous) ;
• La gravité réelle et potentielle de l'événement est évaluée à partir des différentes rubriques de la matrice
de gravité issue de la CR-GR-HSE-801 (cf. §3.2.4) ;
• Le schéma d’alerte Compagnie comporte obligatoirement deux canaux d'alerte qui sont tous deux
informés en parallèle : canal d’astreinte et canal hiérarchique ;
• Pour la remontée d’information de l’alerte, un contact effectif par appel abouti est nécessaire. Les
messages laissés sur répondeur ou les courriels, SMS ou notifications de messageries ne sont pas
suffisants.

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Figure 7 : Schéma d'alerte Compagnie
Cf. Schémas d’alerte spécifiques des branches :

• EP : annexe 9.1.2.1 ;
• RC : annexe 9.2.2 ;
• MS : annexe 9.3.2 ;
• GRP : annexe 9.4.2 ;
• TS : annexe 9.5.2.

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3.2.2.1. Canal d’astreinte

Chaque branche et certaines directions de la Compagnie sont dotées d’un système d’astreinte hebdomadaire.
La personne d’astreinte est mobilisable 24h sur 24 et 7 jours sur 7.
L’information circule depuis les astreintes des entités et des branches vers l’astreinte de la Compagnie
principalement concernée selon la nature de l’événement (astreintes Compagnie HSE ou Sûreté).
L’information circule depuis les astreintes des entités/filiales vers l’astreinte Communication TotalEnergies.
Chaque branche formalise les circuits d’alerte et de remontée d’information vers ces astreintes Compagnie. Les
astreintes Compagnie HSE, Sûreté et Communication alertent ensuite leurs directions respectives et s’informent
mutuellement.
Le système d’astreinte devrait être conçu pour que la bonne exécution des actions suivantes soit garantie:
• vérification que l'information circule conformément aux règles de la Compagnie et que les interlocuteurs
compétents ont été informés ;
• information des astreintes Compagnie STS/HSE, Communication et Sûreté (qui sont susceptibles de
mobiliser des moyens supplémentaires ainsi que d'élargir le champ d'information dans la Compagnie) ;
• prise des dispositions d’urgence relatives à l'accident (mobilisation de cellule de crise le cas échéant).
Le transfert de l’astreinte comprend un rapport formalisé des évènements significatifs au titre de l’astreinte
passée.
Sur les sites, ou les entités, la procédure et les informations de contact pour alerter le personnel d’astreinte sont
définies dans le(s) plan(s) d’intervention de site et communiqués, par exemple au personnel de la salle de
contrôle. Les moyens d'alerte de la salle de contrôle / du chef de site ou du responsable des opérations sur
zone depuis le lieu de l’incident sont spécifiques à chaque site.
L’annexe 9.6 détaille les schémas d’alerte afférents aux cas liés à des cyberattaques.
3.2.2.2. Canal hiérarchique
Dans tous les cas, l'information doit parvenir au Directeur Général de la branche par sa direction géographique
ou activité.
Chaque entité ou filiale formalise ses propres canaux d'alertes depuis le site de l’incident vers la hiérarchie
concernée. L’alerte initiale du site à la hiérarchie est souvent donnée rapidement après l'alerte initiale du
personnel de permanence ou en opérations. L'alerte du site peut être alignée sur un ou plusieurs des exemples
suivants (liste non exhaustive) :
• alerte du responsable des opérations sur zone (ou équivalent) directement au responsable opérationnel
de la filiale, au directeur Exploitation, ou au responsable des actifs ;
• alerte de la salle de contrôle au chef de site, par ex. dans une raffinerie où le service de gestion de
l’urgence ou l'équipe de gestion des incidents est localisé(e).
Le directeur de la filiale signale au Country Chair qu’une situation d’urgence ou de crise est en cours et lui
indique si un support supplémentaire est nécessaire (cf. § 3.1.3.5).

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3.2.2.3. Information croisée

L’information réciproque entre les canaux hiérarchique et d’astreinte pour valider les alertes et la cohérence des
informations transmises sont deux éléments essentiels. Cela s'applique à chaque niveau: filiale, branche et
Compagnie.
3.2.2.4. Ouverture des cellules de crise – « 1er arrivé »
Les procédures de crise prévoient impérativement les missions qui sont confiées au premier arrivant dans les
salles de crise. Celui-ci doit démarrer les processus et s'assurer que le personnel nécessaire a bien été contacté.
Il rejoint les installations dans un délai raisonnable. Un temps maximum de ralliement d’1h est recommandé.
L’entité adapte ce délai en fonction de ses activités et de ses risques.
Il commence à collecter les premiers éléments issus du terrain afin de bâtir une image la plus complète et
réaliste possible de l’événement en cours. On peut se référer à la fiche de fonction type disponible en annexe
9.7.2.1.
Cette fiche de fonction doit être parfaitement connue des différents personnels amenés à prendre des astreintes
et à assurer cette fonction de premier arrivé. Ainsi il est recommandé que la formation et les exercices
régulièrement organisés intègrent des entraînements à cet aspect de la montée en puissance du dispositif.
3.2.3. Livrets d’urgence
Les entités et filiales doivent développer un annuaire, indépendant du système d’astreinte, qui contient la liste
préétablie de toutes les personnes susceptibles d’être contactées ou rappelées en cas de crise en fonction de
leurs compétences ou de leur expertise. Ces personnes sont informées préalablement de leur rôle en temps de
crise.
Ceux-ci devraient également comporter des chapitres intégrants :
• les aides mutuelles éventuellement mobilisables ;
• les contrats-cadres activables directement par l'entité ou via une « call-out authority » ;
• l'annuaire des principales parties prenantes déjà identifiées.
Ces livrets sont régulièrement revus (au moins deux fois par an) afin de vérifier la pertinence et la mise à jour
des différentes coordonnées qui sont mentionnées.
Ces livrets devraient être digitalisés et ne pas reposer uniquement sur des éditions papier, particulièrement pour
les entités où le personnel est renouvelé fréquemment.
Le plan de formation lié à la gestion de crise doit être en adéquation avec ces livrets pour que les personnes
mobilisables aient eu la formation adéquate aux fonctions pour lesquelles elles peuvent être appelées à
intervenir.
Les branches constituent ces annuaires sous forme de livrets d’urgence et les administrent, par exemple, via
l’application informatique ELU. Ils sont ensuite disponibles sous @larm.
Définitions liées au livret d’urgence :
• la permanence consiste dans le fait de devoir assurer une présence sur le lieu de travail, en dehors des
horaires habituels de travail.
- La permanence est organisée et partagée entre les membres de l’équipe : le temps passé
en permanence constitue du temps de travail effectif.
• le rappel est le fait d’être appelé pendant une période de repos en dehors du système d’astreinte.
- Le rappel, qui par définition n’est pas organisé, devrait demeurer exceptionnel.

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- Le temps d’intervention constitue du temps de travail effectif et rémunéré comme tel.

• l’astreinte : situation d’un salarié qui doit être téléphoniquement joignable à tout moment et être en
mesure d’intervenir dans un délai rapproché, défini par l’entité concernée. La période d’astreinte
dure généralement une semaine.
Il est fait appel en priorité au volontariat lors de l’établissement des listes et plannings d’astreinte. La hiérarchie
établira les plannings des astreintes en évitant également, sauf impossibilité, qu’un même salarié soit d’astreinte
successivement plusieurs semaines.
Les conditions d’indemnisation de ces différents régimes devraient être définis à l’avance, conformément aux
réglementations locales et aux dispositifs RH en vigueur.
3.2.4. Mobilisation et désignation des membres
3.2.2 : Mobilisation *
{
Les conditions et les responsabilités pour l'activation du plan d’urgence, la mobilisation des équipes
et des cellules d'intervention d'urgence et de gestion de crise appropriées sont définies dans le
plan d’urgence.
Il convient d'appliquer le principe de « sur-intervention prudente » dans le cadre de la prise de décision pour
activer les plans adaptés et mobiliser les cellules d’urgence et de crise. Les décisions seront basées sur le
potentiel d’escalade ainsi que sur les conséquences réelles de l’urgence ou de la crise en cours. En général,
il est préférable de mobiliser une équipe et de retirer les membres s’ils ne sont pas indispensables, plutôt que
de retarder l'activation et faire face à un incident qui progresse rapidement sans qu’une équipe d’intervention
ou de gestion adaptée soit mise en place
La cellule de crise est mobilisée sur décision du directeur de l’entité locale ou son délégataire (pour la cellule
de management de crise pays, site ou filiale) ou du directeur de la branche / direction ou son délégataire (pour
la cellule de suivi branche / direction ou Compagnie).
Une cellule de crise Compagnie peut être mobilisée, dans le cas d’un événement couvrant plusieurs branches
ou impactant la réputation de la Compagnie :
• Accident très critique prévu dans les plans ce crise (accident industriel, attentat, explosion…).
• Evènement inattendu ou global :
- crise dont la nature n’est pas évidente a priori ou n’est pas attribuable à une entité ou activité ;
- catastrophe naturelle ou sanitaire (pandémie, inondation, tremblement de terre, nuage de
cendres de volcan…).
Dans le cas des crises de type cyber (cf. annexe 9.6) :
• Niveaux de gravité 1&2 : le SOC est activé et gère les mesures d’urgence
• Niveau de gravité 3 : en plus du SOC, la CERT est activée et pilote les mesures d’urgence mises en
œuvre
• Niveau de gravité 4 : la CERT dirige et coordonne les actions
• Niveaux de gravité 5&6 : la CERT est complétée par une CMC (et une CSC si nécessaire)
Constitution de la cellule de crise

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Les rôles à tenir dans la cellule de crise sont prévus par les plans de crise et les procédures des branches et
entités. Les membres de la cellule de crise ont été formés à exercer leur rôle.
Lorsque la cellule est mobilisée, une notification est faite aux personnes d’astreinte, ainsi qu’au chef
d’établissement du lieu de la mobilisation, afin de mettre en place un circuit particulier pour le traitement
Figure 8 : Matrice d’évaluation des niveaux de gravité réelle et potentielle des événements HSE (CR-GR-HSE-801) : Critères
de mobilisation pour l'aide à la prise de décision
L’entité prédéfinit pour chaque niveau de gravité du tableau les principes de la mobilisation à mettre en place,
les plans qui peuvent être activés et les équipes à mobiliser. (cf. §3.1.2)
3.2.5. Composition et fonctionnement de la cellule de crise (CMC – CSC)

3.2.5.1. Composition
Les hiérarchies veillent à mettre à disposition les personnels et à les décharger de leurs missions habituelles
afin de les rendre pleinement disponibles pour la gestion de crise. Les membres des cellules de crise sont
détachés pendant la durée de la crise et rapportent au directeur de la cellule jusqu’à leur démobilisation. Ils sont
tenus à une stricte confidentialité.

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Les listes des membres des cellules de crise (siège et filiale) sont établies dès le début de la crise, avec
l’ensemble des moyens de liaison (téléphones, mails, internet et autres) et systématiquement échangées entre
les cellules.
Dans la cellule de crise, il existe 3 types de fonctions : les fonctions « organisationnelles » (Pilotage et
Administration, Support, Enregistrement), les fonctions « permanentes » (Ressources humaines, Juridique,
Communication) et les fonctions « métiers » liées aux besoins d’expertise nécessaires en fonction de la nature
de la crise. Des fiches de fonctions type sont disponibles en annexe §9.7.2.1.
Figure 9 : Organisation type d’une Cellule de crise
- Pilotage :
i. Directeur : le directeur de la cellule est désigné par le directeur de la branche ou de la BU
(CSC), ou par le Directeur de l’entité (CMC). Il dirige la cellule. Il a reçu la délégation
nécessaire pour prendre les décisions appropriées et valide les impacts budgétaires. Il
définit les orientations et la stratégie dans tous les domaines et valide le plan d’action
proposé. Il doit prendre le recul nécessaire pour assurer l’adéquation du plan d’action aux
impacts présents, à l’évolution de ceux-ci et aux parties prenantes identifiées. Il tient informé
les hiérarchies concernées.
ii. Directeur Adjoint : il dirige le travail de la cellule et en est le chef d’orchestre. Son outil de
pilotage est la matrice FISA. Il est en charge de tenir à jour le point de la situation, la
cartographie des impacts réels et potentiels et celle des parties prenantes. Il s’assure que
le plan d’action validé par le directeur est réalisé et prend les mesures nécessaires pour
que les points bloquants soient traités. Il s’assure du gréement des postes nécessaires au
sein de la cellule et propose les stratégies et les plans d’action à la validation du directeur.
Il anticipe les relèves.

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- Administration / support / enregistrement

i. Régisseur / coordinateur technique : capable de faire fonctionner les équipements de la salle
de crise, il s’assure de tous les aspects matériels propres à la cellule de crise (affichages,
supports vidéo et visioconférences, restauration, autres…). Il assure également un rôle de
méthodologiste en gestion de crise et doit être capable de conseiller / orienter les autres
membres sur ces aspects.
ii. Rédacteur du plan d’action : il est en charge de tenir en permanence à jour les tableaux de la
méthodologie FISA et plus particulièrement le plan d’action : statut des actions, nouvelles
actions, échéances… Il doit également partager régulièrement ces informations avec les
autres membres de la cellule, durant les points fixes et lors de tout changement de statut
d’une action. Généralement, le RPA assure le 1er remplissage des affiches, puis tient à jour
leur équivalent informatisé : c’est alors le Directeur Adjoint qui modifie les textes des affiches.
iii. Historien : cette fonction consiste à enregistrer les éléments clés de la crise. Ce document
(appelé chronogramme ou main courante) consigne les principales étapes de la crise, les
différents points de situation et le suivi du plan d’action. Sous la supervision du juriste lorsque
c’est possible, sa rédaction doit être la plus factuelle possible. Les actions traitées dans le
plan d’actions peuvent induire de multiples actions unitaires qui, elles, font l’objet d’un
enregistrement dans le chronogramme.
iv. Secrétariat : il est chargé de recevoir et transmettre :
1. les appels téléphoniques adressés à la cellule ;
2. les informations entrantes ;
3. les « visiteurs » (hiérarchies, autorités externes, autres.).
En coordination avec le régisseur, il traite l’ensemble de la logistique
- Liaison événement : en lien permanent avec le site concerné par la crise, il connaît généralement
très bien l’activité concernée, et particulièrement son vocabulaire, afin d’avoir une vision pertinente
de la situation, des demandes et besoins de l’entité. Il est le seul à pouvoir prendre un appel durant
un point de situation (en sortant de la salle) et à interrompre celui-ci selon l’importance et l’urgence
du sujet.
- Fonctions permanentes :
i. Communication : il conseille le directeur de crise sur la stratégie de communication à mettre
en œuvre et élabore en particulier les documents et supports de communication interne et
externe tel que défini dans la CR-GR-COM-003 « Principes et exigences en matière de
Communication de crise » et précisé dans les fiches de fonctions Communication en cellule
de crise (CMC et CSC) en annexe 9.7.2.1
ii. Juriste : il conseille le directeur de crise sur les aspects juridiques de celle-ci. Il veille
également à la qualité des supports écrits (chronogramme, plan d’action, autres.) cf. annexe
9.7.2.1
iii. Ressources Humaines :
1. Répertorient et gèrent les victimes et leurs familles ;
2. Assurent l’extraction de données RH nécessaires ;
3. Apportent leur expertise RH ;
4. Proposent le déclenchement éventuel des « contrats RH » (cf. §9.7.5.4 et 9.7.5.5) et
les gèrent.
(cf. « guide RH en gestion de crise » - Annexe 9.7.5.1)

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- Autres fonctions et task-forces :

i. En fonction de la nature de la crise et de ses impacts réels et potentiels, un certain nombre
d’autres fonctions peuvent être nécessaires au sein de la cellule : Sûreté, médecins, experts
internes ou externes, système d’information géographique, autres.
ii. Un certain nombre de task-forces peuvent être nécessaires à la résolution de la crise. Celles-ci
peuvent être présentes dans l’espace de crise ou à distance. Seuls les coordinateurs de ces
task-forces participent aux points de situation : ils animent leurs équipes, font le point des
actions réalisées ou entreprises et distribuent les actions à réaliser, puis en rendent compte lors
des points fixes.
Il est essentiel d’anticiper le gréement des fonctions dans la durée lors de la rédaction du plan de crise. De
même, la répartition des tâches entre une CMC et une CSC doit être optimisée, en particulier, pour soulager au
maximum la CMC chaque fois que cela est possible (par exemple sur un sujet technique, une assistance
juridique, une assistance RH).
3.2.5.2. Fonctionnement
Trois règles cardinales :
Le fonctionnement d’une cellule doit impérativement s’appuyer sur les 3 règles suivantes à rappeler
régulièrement :
• Validation des informations et des actions : toutes les informations doivent être vérifiées. Lorsqu’elles
ne sont pas certaines, elles doivent apparaître comme telles (en rouge dans la méthode FISA)
• Confidentialité : aucune information ne peut sortir de la cellule de crise sans l’aval du directeur de
crise ; chacun est soumis à un strict devoir de réserve et de confidentialité vis-à-vis de l’interne dans la
Compagnie comme de l’externe
• Discipline : les décisions du directeur de crise sont appliquées avec loyauté par les membres de la
cellule
Processus de pilotage :
Figure 10 : Processus de pilotage

o Ouverture de la cellule de crise
▪ Mise en œuvre technique
▪ Vérification du fonctionnement
▪ Accueil des membres et vérification des présents
▪ Distribution pour relecture des fiches de fonctions
o Briefing initial
▪ Tour de table des présents et de leurs fonctions
▪ Rappel des règles de validation, confidentialité et de discipline
▪ Application de la méthodologie FISA pour formaliser le premier plan d’action
▪ Recueil des faits

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▪ Evaluation des impacts immédiats et potentiels

▪ Cartographie des parties prenantes
▪ Définition du périmètre d’intervention de la cellule : il s’agit de déterminer qui
est en charge de quoi entre les différentes cellules : cette répartition est valable
pour la prise en charge des parties prenantes, comme pour la gestion des
impacts
▪ Définition du plan d’action (l’association d’un impact et d’une partie prenante
génère le plus souvent une action associée)
▪ Validation du premier plan d’action par le directeur de crise
▪ Enoncé par le directeur de crise de la stratégie retenue et des priorités données en
fonction des enjeux identifiés
▪ Informations à donner aux parties prenantes identifiées
▪ Détermination de l’horaire du prochain point de situation
o Mise en œuvre du plan d’action
▪ Application du plan d’action par les fonctions chargées de mettre en œuvre les actions
validées
▪ Recueil des faits nouveaux et inscription dans le tableau recueil des faits
▪ Mise à jour des impacts connus
▪ Inscription des nouveaux impacts
▪ Mise à jour du plan d’action en fonction des actions réalisées
▪ Mise à jour des parties prenantes
o Préparation du point de situation
10 minutes avant le point de situation ;
Participants : directeur, directeur adjoint, rédacteur du plan d’action et historien
▪ Faire le point sur l’évolution de la situation
▪ Evolution des faits
▪ Evolution des impacts
▪ Evolution de la cartographie des parties prenantes.
▪ Contrôler la mise à jour du plan d’action
▪ Ce qui est en cours
▪ Ce qui est réalisé
▪ Ce qui n’est pas débuté
▪ Ce qui pose problème.
o Point de situation
▪ Point de situation présidé par le directeur de crise et conduit par le directeur Adjoint :
▪ Evolution des faits
▪ Evolution des impacts
▪ Evolution des parties prenantes

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▪ Utilisation du plan d’action comme outil de pilotage

▪ Point réalisé par chaque fonction en charge des actions à réaliser selon les
thématiques à traiter
▪ Pour chaque action, le statut est mis à jour « non débutée », « en cours »,
« terminée », « pose problème »
▪ Les difficultés éventuelles rencontrées sont notées et font l’objet de réunions
spécifiques en dehors du point fixe après désignation des fonctions pertinentes
▪ Mise à jour par le directeur de crise, le cas échéant, de la stratégie et des objectifs
o Ajustement du plan d’action en fonction des orientations
o Détermination du prochain horaire du point de situation
o Mise à jour des informations à transmettre aux parties prenantes identifiées (y compris au sein
des cellules).
Le point de situation (point fixe) doit être aussi bref que possible. Dès le début, une limite de temps doit être
fixée, qui est au maximum de 30 minutes. Le point de situation suit un plan prédéterminé qui est par exemple :
situation générale, situation des personnels, situation des activités, suivi des actions par la méthodologie FISA,
répartition des missions et nouvelles mesures à prendre, date et heure du prochain point fixe.
Le point fixe doit être structuré et accompagné de toute l’information nécessaire pour une pleine compréhension
et visualisation opérationnelle de la situation (cartes, plans, SIG, photos, autres.)
En fin de point fixe, une revue des actions à mener est effectuée.
Entre deux points fixes, chaque fonction remplit la mission qui lui a été confiée jusqu’au point fixe suivant.
En cas de mobilisation d’une CSC en soutien d’une CMC
Une réunion préalable de la CSC doit être tenue avant le contact effectif avec la CMC. Il s’agit de vérifier que
toutes les personnes à mobiliser ont été prévenues et se tiennent prêtes à apporter l’aide nécessaire.
Cette réunion préalable traite de tous les sujets (logistiques, organisation, autres) avant le contact avec la CMC.
Les sujets à traiter avec la CMC sont regroupées et hiérarchisées.
Document de synthèse
Pour les crises à cinétique rapide et de durée relativement courte, le plan d’action sert de compte-rendu. Pour
les crises longues et complexes, une synthèse régulière est produite à un rythme déterminé par le directeur de
crise pour diffusion aux personnes habilitées.
3.2.6. De l’identification des faits à la planification des actions (FISA)
3.2.3 : Traitement des urgences et des crises - Planification des actions *

{
La méthodologie FISA (Facts, Impacts, Stakeholders, Action Plan : recueil des faits, cartographie
des impacts, liste des parties prenantes, plan d’actions), y compris PEARL (People, Environment,
Assets, Reputation, Liabilities : personnes, environnement, actifs, réputation, juridique), ainsi qu’un

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processus de planification formel sont utilisés pour systématiquement développer, mettre en

œuvre, suivre et documenter les plans d'action d'interventions d’urgence et de crise.
La Compagnie a déployé une méthodologie de gestion de crise, nommée FISA.

Cette méthode répond à la définition de la gestion de crise et permet aux organisations de structurer leur plan
d’action en fonction de la sévérité des impacts et des attentes des parties prenantes. La méthodologie FISA se
divise en quatre étapes (Facts, Impacts, Stakeholders, Actions)
Figure 11 : Processus simplifié FISA (Cf. Tableaux FISA en Annexe 9.7.2.5)
Etape 1 : Recueillir les faits

Cette étape consiste à recueillir toutes les informations vérifiées et validées à partir des questions suivantes :
qui?, quoi?, quand?, où?, comment?, quels sont les effets?, quelles sont les mesures prises?
Les réponses obtenues sont intégrées dans un schéma dans le but de les partager avec l’ensemble des
membres de la cellule de crise.
Ce schéma est complété au fur et à mesure de l’évolution de la situation.
Étape 2 : Cartographier les impacts
À partir des éléments recueillis dans l’étape précédente, une cartographie est élaborée en prenant en compte
les impacts de l’évènement portant sur tout ou partie des 5 rubriques de la méthode PEARL : People
(Personnes), Environment (Environnement), Assets (Installations et biens), Reputation (Réputation), Liabilities
(Responsabilités). Ces impacts peuvent être « réels », c’est-à-dire déjà avérés, ou « potentiels », c’est-à-dire
susceptibles de se produire dans les heures / jours qui viennent. Il convient d’y anticiper les pires
scénarios possibles pour préparer dès que possible des stratégies de réponse appropriées.
Étape 3 : Cartographier les parties prenantes
À partir des caractéristiques de l’évènement, une cartographie des parties prenantes est réalisée. On entend
par « parties prenantes » les personnes physiques et morales, internes ou externes, identifiées ou non en amont

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de l’incident et qui nécessitent de la part de la cellule de crise une prise en compte (alerte, information,
demandes, revendications...). (cf. 3.1.1.2)
Il est nécessaire de mettre en place une organisation cohérente pour relayer si besoin les messages de la cellule
de crise aux parties prenantes de la Compagnie.
• Constituer une liste consolidée des parties prenantes (« stakeholders »)
La liste est dynamique et remise à jour régulièrement.
Pour chaque partie prenante il y a un contact interne clairement identifié : le « relais interne »
• Le rôle des relais internes (« stakeholder owner ») est double :
- tenir informées leurs parties prenantes des évolutions de la situation et des actions de la Compagnie
pour la gestion de la situation,
- tenir informées les cellules de crise concernées de la date et de la nature des échanges.
Étape 4 : Élaborer le plan d’actions
On entend par plan d’actions les réponses apportées par une cellule de crise dans le but de prendre en compte
les impacts et les parties prenantes.
Ces réponses sont organisées en thématiques (ou rubriques). Chaque rubrique est composée d’actions visant
à apporter une réponse organisée pour chaque impact et/ou chaque partie prenante identifiée. Pour chaque
action décidée, une fonction est désignée, une échéance est fixée et un processus de suivi et de contrôle mis
en place.
Une action ne peut avoir que 4 statuts : « non débutée », « en cours », « terminée », « pose problème ».
Le suivi des rubriques est réalisé tout au long de la gestion de crise. Le plan d’actions est également utilisé lors
des points de situation (ou point fixe) où toutes les thématiques sont passées en revue une à une dans le but
de vérifier la pertinence et l’adéquation des mesures prises.
La méthode FISA est appliquée à l’ensemble des niveaux des cellules de crise mobilisées : tactique (CMU/IMT),
stratégique (CMC) et de suivi de crise (CSC).
Les relations de chaque cellule avec les parties prenantes sont alors établies. Les cellules tactiques, de réponse
directe à l’incident vont avant tout échanger avec les autres acteurs de réponse à l’urgence tels que les services
de secours internes ou externes, les services médicaux internes ou externes, les forces de l’ordre, ou encore la
sécurité civile. Les cellules locales (CMC) vont entrer en contact avec les parties prenantes locales : autorités
et administrations de tutelle, collectivités territoriales, communes, autres. Les cellules de suivi (CSC), mobilisées
au niveau d’une branche, d’une BU ou de la Compagnie, vont quant à elles interagir avec les parties prenantes
nationales ou internationales (Ministères, hauts fonctionnaires, entreprises partenaires, autres).
L’identification du périmètre de compétence d’une cellule vis-à-vis des parties prenantes est l’une des
composantes-clé de la méthodologie FISA. En effet, lors de l’identification des parties prenantes, les membres
de la cellule devraient systématiquement désigner les parties prenantes dont la gestion leur incombe.
Le logiciel KRISIS permet de digitaliser cette méthodologie. En effet, ce logiciel permet de reprendre les 4
tableaux FISA : Organigramme des faits, Cartographie des Impacts, Cartographie des Parties prenantes et Plan
d’Action. Pour ce dernier, le logiciel permet notamment de numéroter l’action, de l’attribuer, de lui fixer une
échéance et de renseigner son statut.
Ce logiciel peut être déployé dans l’ensemble des entités et filiales via un contrat cadre Compagnie et avec
l’appui des départements de STS/HSE/GCA.

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3.2.7. Cellules de crises à distance

Afin de tenir compte :
• des cas dans lesquels il s'avère impossible de rejoindre les structures physiques de gestion de crise ;
• du retour d'expérience de la crise COVID-19 ;
• de la distancialisation de plus en plus fréquente des cellules d'expertise, des équipes sous TeaMS en
environnement LIFT, spécifiquement structurées pour la gestion de crise ont été développées
dénommées eCSC, eCMC et eIMT.
Si la méthodologie de gestion de crise utilisée ne change pas en cas de gestion à distance, il est en effet
nécessaire de digitaliser les outils et de structurer cet espace virtuel d'une manière aussi proche que possible
de la réalité physique des salles de crise.
Il est recommandé de favoriser une structure « hybride », dans laquelle les fonctions de pilotage,
d’administration / support / enregistrement, sont physiquement présentes dans l’espace de gestion de crise,
alors que les autres fonctions ou task-force sont gréées à distance : cette organisation permet de conserver une
unicité de commandement et de stratégie, ainsi que d’optimiser la tenue du plan d’action et les enregistrements
du chronogramme indispensables au suivi efficace des événements et de la réalisation des actions.
Trois modèles d'équipe Team de crise ont été développés :
• modèle CSC (FR & ENG) à destination des équipes de gestion de crise Corporate et branches
• modèle CMC (FR & ENG) à destination des équipes de gestion de crise des entités et filiales
• modèle IMT pour les entités/filiales concernées
Ces modèles sont duplicables pour permettre leur création, en anticipation comme lors du démarrage d’une
crise. L’archivage final est également automatisé pour permettre une conservation optimale des contenus, pour
constitution du dossier qui servira au REX et à d’éventuels développements juridiques.
Les entités/filiales souhaitant se doter de ces « salles de crise digitales » peuvent se rapprocher de
STS/HSE/GCA ou de leur entité HSE de branche pour obtenir les informations techniques et les conseils de
prise en main nécessaires.
Une fois créée, cette équipe appartient entièrement à l’entité/filiale qui l’administre librement, à la fois en termes
de droits d’accès, de contenus et d’utilisation.
3.2.8. Mobilisation de ressources externes
3.2.4 : Traitement des urgences et des crises - mobilisation des ressources

{
externes *
Des accords sont mis en place pour la mobilisation de ressources locales et/ou régionales
spécifiques en rapport avec les scénarios d’urgence et de crise définis.
Des call-out authorities sont identifiés et désignés pour mobiliser des ressources prévues par les
accords-cadres de la Compagnie.
Pour toute situation d’urgence ou de crise d’un niveau de gravité d’au moins 4 voire 3 (cf. Figure 8), il est
probable que des ressources externes soient nécessaires pour traiter l’événement.

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Les besoins en ressources externes aux niveaux des entités et filiales sont définis en fonction de l'analyse des
scénarios et des impacts potentiels. Des accords formels avec des entreprises extérieures locales/régionales
sont mis en place et les ressources disponibles ainsi que les informations de contact/activation sont
documentées.
Il est recommandé que les entités ou filiales mettent en place des protocoles d'aide mutuelle avec les partenaires
et/ou les autres opérateurs pour le partage ou le regroupement des ressources.
3.2.8.1. « Call-out authorities » pour les ressources contractées par la Compagnie
La Compagnie a établi des accords de mobilisation des ressources pour soutenir ses entités et filiales à travers
le monde. Trois accords couvrent :
• les ressources anti-pollution (expertise et équipements) avec Oil Spill Response Ltd (OSRL) et le Centre
de documentation, de recherche et d’expérimentation sur les pollutions accidentelles des eaux
(CEDRE) ;
• le soutien psychologique via EUTELMED (cf. annexe 9.7.5.4) ;
• l'assistance après sinistre et les centres d'appels pour les familles des victimes avec KENYON
International (cf. annexe 9.7.5.5).
Les « call-out authorities » sont désignées par l’entité ou la filiale. La liste des « call-out authorities » est gérée
par STS/HSE/GCA et partagée avec les parties contractantes concernées (quand cela est pertinent et selon la
nature des contrats-cadre).
Seule une « call-out authority » peut formellement mobiliser les ressources stipulées dans les accords après
avoir été contactée par l’entité ou la filiale.
Une lettre d’information (quand cela est pertinent) est adressée aux « call-out authorities » afin de détailler leur
rôle et leurs actions dans la mobilisation de ressources externes et de certaines ressources internes.
La responsabilité de la gestion ainsi que les coûts de réponse à l’événement sont du ressort de l’entité
demandeuse. Des obligations spécifiques s’appliquent aux deux parties selon le type d’organisme de réponse
mobilisé.
En complément, certaines directions de la Compagnie (juridique et communication notamment) disposent
également de contrats-cadre pouvant être activés si nécessaire pour assurer des prestations.
3.2.8.2. Gestion des ressources
Lors d’une urgence ou d’une crise à grande échelle, complexe et de longue durée, la nécessité de déployer des
ressources peut survenir rapidement et de manière significative. La gestion efficace et productive de plusieurs
équipes d'intervention à différents endroits et des outils, équipements et services associés est essentielle. Une
organisation, un déploiement et un suivi des ressources adaptés permettront de mettre en place une intervention
efficace et d'éviter des coûts et des délais excessifs et non contrôlés ainsi qu’une répétition des tâches.
Les responsabilités sont définies pour la gestion des ressources :
• identification des besoins en ressources humaines et matérielles ;
• obtention des ressources humaines et matérielles ;
• pointage à l'entrée / sortie, suivi de l’utilisation et de l’emplacement des ressources humaines et
matérielles ;
• démobilisation des ressources humaines et matérielles ;
• enregistrement des données associées aux éléments ci-dessus.
Pour les entités et les filiales utilisant l’IMS, les détails du processus, les formulaires et les responsabilités
associés à la gestion des ressources sont décrits dans le GM-GR-HSE-702 et dans le livret IMS300.

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3.2.8.3. Aide mutuelle / aide à un tiers / contractualisation

Des contrats ou conventions peuvent être passés avec des tiers pour fixer les modalités d’une aide mutuelle en
cas de situation d’urgence ou de crise.
Il est recommandé de formaliser ces contrats avant la situation de crise et d’associer les ressources des
départements juridiques des branches ou entités pour s’assurer de leur pertinence et de leur efficacité.
De même, il est possible pour des entités ou filiales de la Compagnie d’apporter de l’assistance à des tiers si
ces derniers sont touchés par des situations d’urgence ou de crise. Néanmoins, il est nécessaire de
contractualiser cette assistance afin de s’assurer que tous les aspects et incertitudes liées à cette intervention
sont couverts (blessés, actions inadéquates…).
Pour cela, des modèles de contrats utilisables « en urgence » sont disponibles via le SharePoint Espace
Documentaire de Crise, dans la rubrique « Métiers – Juridique ». Ces contrats sont disponibles en annexe
9.7.5.3.
Les modèles disponibles sont :
• principes contractuels en matière d’assistance dans les situations d’urgence ;
• modèle de convention d’assistance mutuelle en cas de situation d’urgence avec détachement de
personnel ;
• modèle de convention d’assistance mutuelle en cas de situation d’urgence sans détachement de
personnel ;
• modèle d’accord de novation en cas de situation d’urgence ;
• modèle d’engagement de confidentialité du personnel détaché ;
• modèle de contrat d’assistance à un tiers en cas de situation d’urgence ;
• modèle de lettre contractuelle d’assistance à un tiers en cas de situation d’urgence.
3.2.9. Gestion des données
3.2.5 : Traitement des urgences et des crises – Gestion des données *

{
Un système robuste d’enregistrement et de conservation de la documentation (ex. :

chronogrammes, plans d'actions, journaux d’activités, formulaires, correspondance écrite) est mis
en place.
Il est mis à disposition pour le retour d’expérience (REX), et à des fins juridiques et d'enquête
pendant ou après une urgence ou une crise.
L'enregistrement des données est un point clé de la gestion de crise et de ses suites.
Les suites (y compris judiciaires) d’une crise font appel aux documents et données collectées durant celle-ci.
Il est donc recommandé de prévoir et développer un système efficace pour collecter, et sauvegarder
efficacement l'ensemble des enregistrements et des documents qui ont servi lors de la crise.
Le chronogramme, qui devrait être rempli avec discernement et rigueur pendant le déroulement de la crise, fait
partie intégrante de ce système d'enregistrement robuste.

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Les éléments devraient être collectés et sauvegardés sur des supports permettant à la fois la sécurisation des
données (en fonction de la classification DICP des données, particulièrement sur le critère « C » de
confidentialité (cf. DIR-GR-SUR-010 « Protection de l’information »), et la pérennité de l’accès à celle-ci (la
durée est à déterminer en fonction des indications de la Politique de Classement des Documents
(potentiellement 60 ans dans le cas des crises).
Il est recommandé de doubler les supports d’enregistrement pour éviter la perte de données due aux aléas,
notamment techniques.
Les entités privilégient l’usage des outils fournis par la Compagnie et veillent en cas de développement d’outils
spécifiques à en garantir la pérennité dans le temps. Elles sont libres du choix de ces outils, dans la mesure où
l’objectif de qualité et de conservation est atteint.
Pour information, un outil informatisé de chronogramme (SAGEC) supporté par la Compagnie est disponible
pour les entités souhaitant, soit l’utiliser (quand cela est techniquement et financièrement possible), soit en
découvrir les fonctionnalités pour s’en inspirer dans le cadre de leurs activités propres.
Cet outil permet à la fois de tenir à jour les événements et d’enregistrer toutes les pièces constitutives. Il est
également collaboratif et accessible via Internet (hors du réseau Compagnie), moyennant une procédure
d’authentification.
Pour le plan d’action, cf. §3.2.6.
3.2.10. Débriefing
3.2.6 : Débriefing *
{
Une fois la situation d'urgence ou de crise terminée, ou après un exercice ou un test, un débriefing
est réalisé et enregistré
Les membres de la cellule de crise se réunissent et effectuent à chaud un débriefing de la gestion de la crise,
en veillant à examiner les points suivants :
• fonctionnement de l’alerte
• mobilisation de la cellule
• organisation de la cellule et moyens mis en œuvre
• aspects techniques de résolution de la crise, et intervention des différents experts
• actions mises en œuvre par les fonctions permanentes (Juridique, RH, Communication)
• points marquants de la gestion de crise (points forts et points d’amélioration)
Les points sont notés et serviront à alimenter le rapport de clôture, dans lequel figureront un retour d’expérience
et les plans d’actions qui seront à mettre en œuvre.
Des exemples de formulaires types utilisés pour réaliser des debriefings à chaud sont disponibles en annexe
9.7.4.

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3.2.11. Démobilisation
3.2.7 : Démobilisation *
{
Le responsable sur site, le responsable tactique (« directeur IMT / CMU ») et les responsables des
cellules stratégique (« directeur CMC ») et de suivi (« directeur CSC ») lancent la démobilisation de
leur personnel respectif et les réaffectent à leurs activités normales.
Pour un accident de grande ampleur et complexe, un plan de démobilisation formel est nécessaire
pour une démobilisation contrôlée et progressive des ressources et des personnels.
Les données, équipements et autres éléments de preuve sont conservés à des fins d'enquête.
Lorsque la situation ne nécessite plus une organisation en cellule de crise, le directeur de cellule prend la
décision de démobiliser.
La démobilisation signifie :
• le retour des personnes mobilisées à leurs fonctions habituelles et à l’autorité de leur
hiérarchie/organisation d’appartenance ;
• la mise en commun et le recueil de l’ensemble des documents relatifs à la crise (chronologie, échanges
de correspondances, documents de communication, décisions prises et datées).
Ces documents sont ensuite triés selon la politique de conservation des documents (PCD) pour être soit détruits,
soit conservés et classés.
La démobilisation signifie la clôture de la crise et l’arrêt du suivi des événements sous forme de chronogramme
et de plan d’action. Cette phase intervient lorsque l’évolution des événements, des impacts et des parties
prenantes ne justifie plus le maintien d’une cellule de crise constituée. Cette démobilisation est actée lors d’un
point formel de situation et portée à la connaissance des différentes parties prenantes (internes et externes).
Après la démobilisation de la cellule, un dispositif clairement identifié subsiste généralement pour suivre
l’exécution des actions résiduelles jusqu’à leur achèvement, et en particulier :
• suivi RH et santé des familles ;
• communication ;
• enquêtes ;
• réparations, indemnisations ;
• suivi des plans d’actions consignés dans le rapport de clôture.
Lorsqu’une crise est clôturée, tous les documents afférents sont rassemblés et triés suivant la politique de
conservation des documents (PCD). Ils peuvent être soit :
• conservés avec des dispositifs sécurisés : il est recommandé de doubler les dispositifs de sauvegarde
(s’adresser au service spécialisé interne à la Compagnie pour l’archivage – Etrace - on peut aussi
utiliser par exemple : un coffre-fort pour les documents papier, des disques durs sécurisés pour les
données informatiques en plus des sauvegardes sur les réseaux) ;
• ou s’ils ne sont pas vitaux ou si une obligation réglementaire ne demande pas de les conserver, les
documents non-archivés sont détruits (broyage efficace, blanchiment informatique).
La salle de crise devrait être laissée propre et remise en ordre, les tableaux sont vierges.

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3.3. Amélioration continue et REX

3.3.1. Amélioration continue
{3.3.1 : Amélioration continue *

À la suite d'un exercice, d’un test ou d’une situation d’urgence ou de crise, les actions correctives
et d'amélioration identifiées sont, le cas échéant, documentées dans un rapport.
Un plan d'action est développé et toutes les actions sont enregistrées et suivies dans les outils de
reporting respectifs.
Lorsque des leçons importantes peuvent être partagées, un REX ou une Alerte sécurité est
produit(e)
Lorsqu’une situation ou une difficulté nouvelle est rencontrée et qu’on peut en déduire des leçons, un retour
d’expérience est organisé afin de tirer les enseignements de la crise, tant en matière de pratiques managériales
qu’en matière de gestion de crise. Le retour d’expérience est réalisé ou est lancé lors du débriefing. Ses
conclusions sont consignées dans un rapport de clôture.
Le rapport de clôture précise en particulier les moyens à mobiliser pour le suivi ou la mise en œuvre des plans
d’actions identifiés :
• plan d’actions ;
• ressources budgétaires ;
• aspects techniques.
Le retour d’expérience sera effectué et partagé suivant les méthodologies et exigences de la CR-GR-HSE-801.
Des exemples de questionnaires de REX sont disponibles en annexe 9.7.4.
3.3.2. Revue des Plans d’urgence et de crise
{3.3.2 : Revue du plan d’urgence *

Les plans d’urgence sont revus au moins une fois tous les 5 ans ou lorsqu’une des situations
suivantes se produit :
▪ changement d'installations, d'opérations, d'environnement, de procédés, ou de types et de
volumes des substances dangereuses manipulées ayant un impact sur les scénarios et les
conséquences d’une urgence ou d'une crise ;
▪ changements organisationnels pouvant avoir un impact sur la capacité de réaction en situation
de crise ou d’urgence ;
▪ retour d'information significatif d'un exercice, d’un test ou d'un accident
▪ recommandations d'un REX interne, d'un évènement à haut potentiel (high potential incident :
HIPO) d'une Alerte sécurité, ou des enseignements externes ;
▪ changements dans les règles ou règlementations applicables
La CR-GR-HSE-302 définit les règles et méthodes liées à la gestion du changement.

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4. Termes et définitions
4.1. Sigles & Acronymes

ACP Advanced Command Post – Poste de Commandement Avancé
BOTF Blow-Out Task Force : Organisation de réponse d’urgence de l’EP concernant les
problématiques de puits sous-marins
CEDRE Centre de documentation, de recherche et d’expérimentation sur les pollutions
accidentelles des eaux
CERT Computer Emergency Response Team – Cellule centrale de réponse d’urgence Cyber
CMC Cellule de Management de Crise
CMU Cellule de Mangement de l’Urgence (= EMC : Emergency Management Cell)
CSC Cellule de Suivi de Crise
EGA Exercice de Grande Ampleur
ERP Emergency Response Plans – Plans d’urgence
FISA Facts, Impacts, Stakeholders, Action plan : Méthodologie utilisée en gestion de crise
FOST Fast Oil Spill Team : Equipe de réponse d’urgence antipollution (interne Compagnie)
GEC Gestion Et Communication de crise : Formation gestion de crise
ICP Incident Command Post (IMS)
IMS Incident Management System - Outil systématique utilisé pour le commandement, la
maîtrise et la coordination des interventions d'urgence au niveau tactique. Un système
IMS permet aux organisations de travailler ensemble en utilisant une terminologie et des
procédures opérationnelles communes contrôlant le personnel, les installations, le
matériel et les communications sur un même lieu d’accident. Il facilite une réponse
cohérente à tout accident en utilisant une structure organisationnelle commune qui peut
être étendue et sous-traitée de manière logique en fonction du niveau de réponse
nécessaire.
IMT Incident Management Team (IMS)
IST Incident Support Team (IMS)
KRISIS Application informatisée pour utiliser la méthodologie FISA
PEARL Personnel, Environnement, Activités, Réputation, Légal : Détermination des impacts réels
et potentiels de la crise dans la méthodologie FISA
POI Plan d’Opération Interne : Plan d’urgence obligatoire réglementairement dans certains
sites (France)
PSI Plan de surveillance et d’Intervention (plan d’urgence pipeline)
PUM – PLA Plan d’Urgence Maritime – Plan de Lutte Antipollution
ORSEC-PPI Organisation de la Réponse de SEcurité Civile – Plan Particulier d’Intervention ; Plan
d’urgence élaboré par l’administration pour protéger les personnes, l’environnement et les
biens en cas d’accident industriel (France)
OSCP Oil Spill Contingency Plan : Plan de lute antipollution

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OSRL Oil Spill Response Ltd : Organisation internationale permettant la mobilisation de

matériels antipollution
OSSC Oil Spill Support Cell : Organisation interne à la Compagnie permettant la mobilisation
d’experts antipollution
SDIS Service Départemental d’Incendie et de Secours (France)
SAGEC Application informatisée de gestion du chronogramme de crise
SIG Système d’information géographique
SOC Security Operations Center - plateforme permettant la supervision et l’administration de la
sécurité du système d'information

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4.2. Définitions
Tous les mots du document à définir dans ce paragraphe seront soulignés en pointillés dans le document.
Call-out authorities En revanche, une crise est toujours une urgence

pour laquelle :
Toute personne habilitée (c’est-à-dire, disposant
des pouvoirs exécutifs nécessaires) à mobiliser - il n’existe pas de savoir-faire immédiatement
les accords-cadres de la Compagnie (ex. : Oil Spill disponible au sein de la Compagnie ;
Response Ltd. (OSRL), Centre de documentation, - et/ou aucune équipe spécialisée n’est prête à
de recherche et d’expérimentation sur les intervenir ;
pollutions accidentelles des eaux (CEDRE) - et/ou il n’y a pas de procédure prévue pour le
Crise cas d’espèce ;
Dans ce guide, une crise est une situation - et/ou les entités concernées ne sont pas
d'urgence, à caractère industriel ou non, de préparées.
niveau de gravité réelle supérieur ou égal à 4 (3 Dans une situation de crise, la cellule de gestion
médiatique) ou susceptible d’évoluer vers l’un de de crise est une organisation spécifique qui se
ces niveaux et possédant au moins l'une des met en place pour faire face à un événement non
caractéristiques supplémentaires suivantes : ou mal maîtrisé, brutal, aux conséquences -
▪ la nécessité de mobiliser une structure réelles ou potentielles - très graves
transversale afin de garder le contrôle, Exercice
rassembler expertises et instances de décision ;
Application pratique du plan d’urgence ou de crise
▪ l'incertitude et la criticité de développements
se déroulant dans un environnement réaliste en
possible.
temps réel, avec ou sans déploiement réels du
Urgence personnel et d'équipements. Cela demande, en
général, une planification exhaustive et nécessite
Situation qui impose de prendre un ensemble
des notifications bien à l’avance
d’actions ou de décisions rapides face à un
accident ou un évènement (ex. : mise en sécurité Exercice de Grande Ampleur (EGA)
des installations, soin aux blessés, évacuations).
L’exercice de grande ampleur (EGA) est un
L’urgence est traitée par des services spécialisés exercice, faisant l’objet d’un reporting annuel, qui
(pompiers, premiers secours, service médical ou se déroule, soit avec mobilisation d'acteurs
de sécurité par exemple). externes au site ou à la filiale (par exemple avec
les autorités ou les services d'urgence externes),
Urgence & crise
soit en liaison avec une autre entité de la
La situation de crise est identifiée par son Compagnie (par exemple une filiale avec le siège)
caractère critique, les incertitudes quant à son
Test
développement et à son issue, les participants
étant soumis à de fortes pressions internes et « Déroulé » ou « mise en pratique » d'une
externes, et à un déferlement d’informations procédure associée au plan d’urgence tel que des
souvent divergentes avec mise en cause des exercices d'évacuation ou de lutte contre
responsables. l’incendie. Les tests sont inopinés et effectués dans
Comment savoir si on est face à une crise ? Une des conditions variables et défavorables (ex. :
situation d’urgence n’implique pas forcément une différentes heures de la journée, différentes
crise. conditions météorologiques, différentes périodes
de l'année ou en l'absence de personnel clé).

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5. Documents de référence
Référence Titre – Documents TotalEnergies

CH-GR-HSE-001 Charte Sécurité Santé Environnement Qualité
CR-GR-HSE-301 Management du risque technologique
CR-GR-HSE-302 Gestion du changement
CR-GR-HSE-412 Gestion des parties prenantes et impacts locaux
CR-GR-HSE-601 Compétences et formations HSE
CR-GR-HSE-701 Gestion des urgences et des crises
CR-GR-HSE-801 Gestion des évènements et retour d’expérience HSE
CR-GR-SUR-004 Evaluation des risques de sûreté
CR-GR-SUR-005 Plans de sûreté
Responsable géoinformation en filiale, hub et groupe projet : nomination et
CR-EP-GSR-100
responsabilités
CR-RC-HSE-001 Information et gestion de crise
CR-GR-COM-003 Communication de crise
DIR-GR-SUR-010 Protection de l’information
FCT-HQ-HSE-410 E&P Duty Manager
GM-EP-HSE-091 Guide Plan d'Urgence Filiale
GM-EP-HSE-093 Guide Plan d'Intervention de Site
GM-GR-HSE-702 Guide méthodologique de gestion des urgences
GM-GR-HSE-705 Réponse aux pollutions accidentelles des eaux de surface
GM-GR-SUR-004A&B Méthode d’évaluation des risques de sûreté
GM-RC-EXP-069 Intervention pour dépollution à la suite d’une fuite de pipeline
GM-RC-HSE-059 Bonnes pratiques pour l’intervention et la lutte contre les incendies industriels
GS-GR-HSE-312 Analyse des risques technologiques
PSR-HSE-PROC-019 Mise en place et fonctionnement de l’Oil Spill Support Cell (OSSC)
6. Bibliographie
SharePoint Espace Documentaire de Crise (EDC)

https://espacedocumentairecrise.corp.local/SitePages/Accueil.aspx
L’accès au SharePoint est restreint : une habilitation est à obtenir auprès de STS/HSE/GCA
Ce SharePoint EDC comporte 9 menus principaux :

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• Organisation de crise Corporate ;

• Gouvernance : COPIL et Groupes de travail associés ;
• Espace de gestion de crise siège (tour Coupole) ;
• Méthodologie et outils de gestion de crise ;
• Formations ;
• Espace métiers (Communication / Ressources humaines / Juridique) ;
• Espaces branches ;
• IMS ;
• Préparation à la lutte antipollution.
Adresse générique de support pour les outils (ELU, @larm, SAGEC, Krisis, SharePoint)
Une boîte mail générique est associée à la suite logicielle de crise gérée par STS/HSE/GCA. Elle permet la
remontée des questions, éventuelles anomalies et demandes de renseignements des utilisateurs.
[email protected]
Toutefois, pour les cas urgents ou critiques, le contact direct avec STS/HSE/GCA doit être privilégié.
Sharepoint Societal Academy

https://totalworkplace.sharepoint.com/sites/Societalacademy
7. Modalités de diffusion et d’entrée en vigueur
Ce document est publié sur REFLEX qui est disponible sur l’intranet WAT (La Compagnie / Référentiels et
publications du Compagnie ou WAT / Pratique / Les Référentiels).
8. Suivi des révisions
REV. DATE OBJET REDACTEUR VERIFICATEUR APPROBATEUR
00 28/01/22 Création STS/HSE/GCA/GCC STS/HSE/GCA/GCC STS/HSE/GCA

Rémy FOUJOLS Eric CALONNE Vincent COMYN

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9. Liste des Annexes et documents complémentaires
Les annexes 9.1 à 9.5 ont été rédigées par les correspondants des Branches concernées avec le support de
STS/HSE/GCA/SUP. Se référer à ces entités pour toute question concernant ces paragraphes.
Référence Titre
9.1 ANNEXE 1 Dispositions spécifiques applicables à la branche E&P
9.2 ANNEXE 2 Dispositions spécifiques applicables à la branche RC
9.3 ANNEXE 3 Dispositions spécifiques applicables à la branche M&S
9.4 ANNEXE 4 Dispositions spécifiques applicables à la branche GRP
9.5 ANNEXE 5 Dispositions spécifiques applicables à la branche TS
9.6 ANNEXE 6 Dispositions spécifiques applicables au domaine de la cybersécurité
9.7 ANNEXE 7 Autres éléments
9.1. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche E&P

9.1.1. Préparation aux situations d’urgence et de crise
9.1.1.1. Plan d’urgence filiale
Le GM-EP-HSE-091 Guide Plan d'Urgence Filiale définit les recommandations de l’EP concernant le contenu
minimum, la structure et la présentation des Plans d’Urgence Filiale, afin d’en assurer la cohérence entre les
filiales.
De plus, une trame de Plan d’urgence intégrant l’IMS est disponible auprès de STS/HSE/GCA/SUP de manière
à aider les filiales dans la mise à jour de leur Plan d’Urgence en version IMS et pour la première rédaction de
leur Plan d’Urgence en version IMS.
Le GM-EP-HSE-091 sera remplacé par le GM-GR-HSE-702 Gestion de l’urgence. Ce dernier décrira
également la préparation des Plans d’Urgence en version IMS.
1.1.1.1 Plans d’urgence sites
Le GM-EP-HSE-093 « Guide pour l'élaboration d'un « Plan d’Intervention de Site » » définit les
recommandations générales de l’EP concernant le contenu minimum, la structure, et la présentation des Plans
d’Intervention de Site, afin de garantir leur cohérence dans toutes les filiales.
1.1.1.2 Système d’information géographique (SIG)
Les recommandations générales en matière de données pertinentes, à consolider dans un système
d’information géographique (SIG) pour renfoncer le plan d’urgence, s’appliquent entièrement à la branche
Exploration et Production, quelle que soit l’entité. La liste des données pertinentes (cf. §3.1.1.2) est pour la
branche Exploration et Production, le minimum requis à intégrer dans le SIG et doit être complété, par les
études OSCP.
Toute unité de la branche Exploration-Production placée sous la responsabilité d’un Directeur Général nommé
par le Directeur Général Exploration-Production est considérée ci-après comme une entité. La branche elle-
même, un hub, une filiale, tout site d’Exploration-Production, un groupe projet sont, par exemple, des entités.
Organisation SIG HSE de l’entité

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La règle CR-EP-GSR-100 fourni un cadre de référence pour la nomination du responsable de Géoinformation

en filiale, hub et groupe projet. En complément à cette règle et, dans le cadre de la gestion d’urgence/crise, le
Directeur Général de l’entité en question et le responsable Géoinformation, devront identifier le
« Correspondant SIG HSE ».
Le « Correspondant SIG HSE » de l’entité aura pour mission de :
• Être le point focal pour la gestion des données SIG HSE ;
• Gérer la collecte et structuration des données SIG pertinentes pour renfoncer le plan d’urgence, en
conformité avec le référentiel Exploration-Production, applicable à chaque thématique (Infrastructure
…) ;
• Vérifier la véracité des informations techniques, géographiques et descriptives, renseignées dans le
SIG ;
• S’assurer du maintien à jour du SIG ;
• Assurer l’interfaçage entre son entité et le siège, pour ce qui concerne le partage des données SIG. Il
convient de rappeler que ces données permettront à la CSC, d’évaluer l’environnement local de l’entité
concernée, lorsqu’une situation d’urgence/crise se présente ;
• Supporter son entité dans la préparation du SIG pour la gestion de crise/urgence ;
• Participer aux exercices de crise en y apportant un support SIG ;
Interface entité - siège
Les entités Exploration-Production doivent transmettre les données pertinentes SIG au siège, en conformité
avec le calendrier de validation ou de mise à jour de celles-ci. Si aucun calendrier propre à l’entité n’est fixé,
ce partage des données est à réaliser au cours du 3ème trimestre, sur la base d’une fréquence annuelle.
Concernant les moyens de mise à disposition du SIG de l’entité vers le siège, plusieurs options sont
envisageables :
• Partage du SIG via des applications web-SIG disponibles au siège, en garantissant l’accès pour les
comptes utilisateur de l’équipe HSE SIG du siège, ainsi que pour les comptes utilisateur génériques
de la cellule de crise siège ;
• Partage des services des cartes (MapServices, WMS, …) dûment inventoriés et accompagnés des
coordonnées de connexion. Cela s’applique aussi bien aux services des cartes publiés par l’entité
qu’aux services des cartes externes ;
• Partage des connecteurs base de données (SDE), incluant notice d’utilisation et inventaire.
Résilience
Dans le but de renforcer la résilience, il est nécessaire de prévoir des moyens informatiques SIG
complémentaires, ainsi qu’une sauvegarde des données SIG pertinentes pour la gestion de crise. Si une crise
arrive en simultané de conditions IT dégradées, le support SIG pour la gestion de crise, pourra ainsi être
assuré.
Il est recommandé à l’entité de se munir des moyens informatiques SIG indépendants du réseau
TotalEnergies. Exemples de ces moyens :
• Au moins une licence locale du logiciel SIG desktop ;
• Au moins un compte utilisateur « éditeur » sur la plateforme « ArcGIS Online for Total ».
Concernant les données pertinentes SIG, une copie en format File Geodatabase (FGDB), dûment
accompagnée des documents de carte (MXD), doit être sauvegardée dans un moyen électronique en lieu sûr,
accessible à la cellule de crise de l’entité. Ce dossier devra être mis à disposition du siège également.

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9.1.1.2. Exercices et entrainements en filiale

Les exercices ont plusieurs objectifs :
• Tester les procédures, puis les mettre à jour au regard des retours d’expérience ;
• Entraîner et aguerrir les personnes à la gestion de l’urgence et des crises ;
• Vérifier l’adéquation entre l’organisation du site/filiale et les besoins liés aux scénarii identifiés.
Il est, dans ce cadre, important d’établir une fréquence d’exercice assez soutenue afin que l’organisation et
les procédures soient maitrisées dans l’objectif d’améliorer la prise en charge d’un évènement réel.
Des exercices réguliers sont effectués afin d'impliquer un nombre maximum de personnes dans une variété
de scénarii de crise.
Les différents types d'exercices peuvent être classés en 3 catégories distinctes en fonction des objectifs à
atteindre.
• « Table / Table Top » : exercice impliquant uniquement les participants de la CMU ou de l’ICP
(organisation IMS), sans aucun déploiement sur site. Toutes les actions sont simulées.
• « Exercice à échelle moyenne / medium scale exercise » : impliquant la CMU ou l’ICP ainsi que l'ACP.
L'objectif de ce type d'exercice est de tester l'interaction entre l'ACP et la CMU ou l’ICP. Les
équipements et les ressources peuvent être déployés sur site et sont définis au préalable dans des
conventions d'exercices. Les membres de la CMC peuvent également être mobilisés.
• « Exercice de grande ampleur / Large scale exercise » : impliquant tous les niveaux de management
de l’urgence et de la crise : ACP, CMU / ICP, CMC et CSC.
• Un programme d'exercices est préparé en début d'année et comprend un exercice CMU/ICP par mois
(fréquence indicative, à adapter par la filiale) comprenant :
• Un exercice par an et par asset de production,
• Un exercice impliquant un asset de forage,
• Un exercice onshore,
• Un exercice onshore impliquant les services généraux.
De plus, d’après l’Exigence 3.4.1: « exercices de réponse antipollution » de la CR-GR-HSE-705, lorsqu’un
plan de réponse antipollution est requis, des exercices de réponse antipollution sont planifiés et menés à
minima chaque année (sur la base de scénarios du plan de réponse antipollution) et comprennent le
déploiement des équipements d’intervention, détenus par l’entité ou la filiale.
9.1.1.3. Système d’astreinte en filiale

• Duty System
Chaque filiale devra organiser un système d’astreinte ayant pour objectif de mobiliser rapidement
une équipe de personnes formées et compétentes afin de résoudre un évènement. Chaque
personne identifiée sera intégrée dans la liste de diffusion du Duty Roster.
Les personnes en astreinte devront pouvoir rejoindre la CMU / ICP en moins d’1 heure.
Ce système comprendra un Duty Officer d’astreinte dont la périodicité sera définie par le
management de la filiale.
• Duty Officer (« DO »)
Le Duty Officer est le point de contact en cas d’incident 24h/24, 7 jours sur 7.
En fonction de la nature et de la gravité de l’incident, le Duty Officer relaie l’alerte au Directeur
concerné. C’est ce dernier qui décidera de l’activation d’une cellule CMU / ICP et en informera le
Duty Officer.

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En cas d’activation d’une CMU / ICP, le Duty Officer se déplacera physiquement en cellule et
mobilisera l’équipe.
Chaque DO devant être joignable H24 durant son astreinte, il est nécessaire de prévoir des moyens
de rappel redondant.
• Sensibilisation / Formation
Chaque nouveau membre de l’ICP / CMU et CMC suit une sensibilisation au Plan d’Urgence de la
filiale et visite les salles de l’ICP / CMU et de la CMC. Un exemplaire de l’AERP filiale est remis
aux membres afin d’en prendre connaissance.
Le Duty Officer est formé à la mise en place et à l’utilisation des équipements de l’ICP / CMU lors
de leur prise de poste ainsi que lors des passations d’astreinte.
9.1.1.4. Système d’astreinte au siège de l’EP

La FCT-HQ-HSE-410 “E&P Duty Manager” définit les rôles et responsabilités du directeur de permanence de
la branche EP.
Directeur de permanence de l’EP
Rôle / Nomination / Prérequis / Calendrier
Le rôle de directeur de permanence de l’EP est d’assurer la permanence de l’EP en répondant à tout appel
reçu sur le téléphone de permanence de l’EP et, si cela est nécessaire, de relayer l’alerte et d’intervenir dans
la mobilisation de la Cellule de Suivi de Crise.
La fonction est assurée par l’un des représentants de la branche EP à Paris pendant une période d’une
semaine, du vendredi au vendredi suivant à midi.
Après validation par sa hiérarchie, le directeur de permanence de l’EP est nommé par le directeur
DG/STS/HSE/EP. La liste des directeurs de permanence de l’EP est tenue et mise à jour par STS/HSE/EP.
Avant d’assurer ses fonctions, le directeur de permanence de l’EP doit suivre une session de briefing sur
l’organisation et la conduite de la permanence délivrée par STS/HSE/GCA.
Un planning de rotation des directeurs de permanence de l’EP est émis par DG/STS/HSE. En cas d’absence
imprévue du directeur de permanence (mission, maladie, autres) il est de sa responsabilité de trouver un
remplaçant et d’informer STS/HSE/EP and STS/HSE/GCA.
9.1.2. Gestion de l’urgence et de la crise

9.1.2.1. Schéma d’alerte filiale
Un schéma d’alerte est défini dans le Plan d’Urgence de la filiale. Il décrit le processus à suivre entre la
survenue de l’incident, l’information du Duty Officer, ainsi que les phases de décision de mobilisation de l’ICP
/ CMU et CMC par les Directeurs concernés.
9.1.2.2. Schéma d’alerte EP (conformément à la procédure FCT-HQ-HSE-410 rév4)

(Conformément à la procédure FCT-HQ-HSE-410 rév4 – E&P Duty Manager)
Phase initiale de l’alerte :
Au niveau filiale :

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En cas d’événements de gravité de 4 et plus (et de 3 et plus en termes d’impact médiatique), le directeur de
la filiale concernée doit :
- Alerter la DIG correspondante ;
- Alerter le Country Chair (si ce n’est pas lui-même) ;
- Alerter l’astreinte Communications TotalEnergies ;
- Alerter le directeur de permanence de l’EP.
Au niveau siège de l’EP :
En cas d’événements de gravité de 4 et plus (et de 3 et plus en termes d’impact médiatique), le Directeur de
Permanence de l’EP doit :
- Alerter la DIG correspondante ;
- Alerter le Senior Vice-Président HSE de l’EP ;
- Alerter l’astreinte Compagnie STS/HSE et/ ou l’astreinte Compagnie Sûreté.
Phase secondaire de l’alerte :
Une fois alertés par le DG de la filiale et/ou le directeur de permanence de l’EP, les différents membres du
schéma d’alerte ci-dessous vont échanger entre eux et se coordonner pour décider de la mobilisation de la
CSC.

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9.1.2.3. Livret d’urgence EP

Le livret d’urgence EP, géré par STS/HSE/GCA/SUP et EP/SHI, constitue un annuaire complet des personnes
susceptibles d’être appelées en renfort du système d’astreinte, en fonction de leurs compétences spécifiques
et en cas de mobilisation d’une CSC.
Les filiales sont tenues de fournir les informations nécessaires à la mise à jour de ce livret.
9.1.2.4. Mobilisation de la Cellule de Management d’Urgence (ICP/CMU)

Le GM-EP-HSE-091 Guide pour l'élaboration d'un « Plan d'Urgence Filiale », qui sera remplacé par le GM-
GR-HSE-702 “Gestion de l’urgence”, décrit les fonctions de l’ICP / CMU.
La fonction principale de l’Incident Command Post ou Cellule de Management de l’Urgence CMU est la
fonction Tactique. Elle est en charge du management opérationnel pour la situation d’urgence, en complément
de la réponse apportée sur site, et de la mobilisation des moyens de secours complémentaires si besoin.
Ses principaux objectifs sont :
• Apporter du support au site dans :
- la mobilisation et la coordination des moyens/ressources externes pour le Site ;
- anticiper les événements et proposer un plan d’action prenant en compte les différents scénarios
possibles ;
- informer régulièrement le site des actions entreprises au niveau Filiale.
• Gérer un événement impactant plusieurs Sites
• Informer la CMC de l’évolution de la situation, présenter les actions entreprises et les stratégies
opérationnelles.
9.1.2.5. Mobilisation de la Cellule de Crise (CMC ou CSC)

La décision de mobiliser une CMC (niveau stratégique) revient au Directeur Général de la Filiale, avec le
conseil du niveau tactique déjà mobilisé (Incident Commander / directeur de la CMU).

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9.2. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche R&C

Les entités/filiales disposent de leurs propres procédures concernant la gestion, l’alerte, la mobilisation et les
missions de leurs astreintes. Chacune est en charge de la faire connaitre aux personnes susceptibles d’en
faire partie et d’en vérifier la bonne application.
9.2.1. Astreintes et premières actions associées
9.2.1.1. Objectifs
L’astreinte est une astreinte Corporate branche. Elle doit :
• Recevoir et transmettre (24h/24, 7j/7), après évaluation selon la CR-RC-HSE-001, les appels qui
arrivent sur le téléphone d’astreinte (prendre en charge les appels du RC et donner le Numéro
d’astreinte de la branche concernée en cas d’appel d’un site non RC) ;
• Assurer la mobilisation de la CMC, dans la limite d’1h et tenir la fonction de 1er arrivé dans la CMC.
9.2.1.2. Prise d‘astreinte

Vous devez vous rendre au secrétariat ci-dessous le vendredi matin entre 11h00 et 12h00 :
• Coupole 28G86 : Assistantes RBE ;
• Bruxelles : Assistantes HSE/RC .
Vous recevrez une mallette. Cette dernière contient à minima :
• Le livret d’urgence du RC ;
• Le Manuel de Gestion de crise du RC ;
• La liste TotalEnergies des cadres d’astreinte ;
• Le planning d’astreinte du RC ;
• Un document à remplir en cas d’appel ;
• Un iPAD avec son chargeur.
L’application @larm RC regroupe toutes ces fonctionnalités - elle permet notamment d’avoir accès au livret
d’urgence et de déclarer les événements à la hiérarchie
Les appels d’astreinte seront automatiquement transférés sur vos téléphones professionnels, il n’y a aucune
manipulation à prévoir.
En cas d’appel sur le numéro d’astreinte, le contenu de la mallette virtuelle sera aussi automatiquement
transféré par mail sur votre boite mail professionnelle.
Cette mallette d’astreinte virtuelle se trouve aussi sur l’iPAD d’astreinte.
Le numéro d’astreinte est le +32 473 54 00 37
9.2.1.3. Cas d’appels possibles

Vous serez appelé pour des évènements classés avec une gravité minimum de 4 (ou 3 pour l’impact média)
par :
• Les raffineries ;
• Les usines pétrochimiques ;
• Les opérateurs de transport (barge, route, bateau, pipe, train) ;
• Les filiales (TPRI, RPO Asie-Pac, HUTCHINSON, RETIA) ;
• Les sites pour lequel RC est assistant technique (SIR, PETROCENEDO, NATREF) ;
• Les sites Cray Valley hors USA ;

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• Le CEA, BPP et Novogy aux US (BioFuels) ;

• D'autres sites TotalEnergies non RC que vous redirigerez vers la bonne branche.
Et pour des exercices…
Si un tel appel devait vous parvenir, vous devez remplir le document contenu dans la mallette et référer au
directeur HSE RC, HSE/RC/SHI et au directeur de la Business Unit concernée.
9.2.1.4. Conduite à tenir en cas d’appel

Si la gravité le justifie et si vous êtes appelés par :
• Une raffinerie ou un site pétrochimique (yc QAPCO, QATOFIN et Jubail): contacter le directeur de la
BU ;
• Un transporteur (barge, bateau, train, pipe), confirmer la gravité et la propriété avec l’un des référents
transport listés dans le livret d’Urgence puis contacter le responsable de l’affrêtement ;
• Une filiale (RPA, Hutchinson…) : contacter le directeur de la filiale ;
• Une usine Cray Valley : contacter le référent Cray Valley listé dans le livret d’urgence ;
• les raffineries SIR, NATREF : contacter l’astreinte Marketing et Services ;
• Les pipelines autour de Rouen opérés par ONDEO pour compte RETIA : contacter RETIA ;
• Pour les BioFuel (CEA, BPP et Novogy) : contacter le référent Biofuel listé dans le livret d’urgence ;
• Pour d’autres appels ne concernant pas RC : contacter l’astreinte de la branche concernée (cf liste
d’astreinte TotalEnergies).
Et dans tous les cas le directeur HSE/RC et HSE/RC/SHI.
S’il s’agit d’exercice, sans demande explicite et justifiée de l’appelant, on ne retransmet pas l’appel aux
directeurs.
9.2.2. Schéma d’alerte

9.2.2.1. Livret d’urgence
Ce livret, géré par STS/HSE/GCA/SUP et HSE/RC, constitue un annuaire complet des personnes susceptibles
d’être appelées en renfort du système d’astreinte, en fonction de leurs compétences spécifiques et en cas de
mobilisation d’une CSC. Ces données sont accessibles via l’application Edition des Livrets d’Urgence
(https://elu.total.com) et l’application mobile @larm RC.
9.2.2.2. Alerte
Indépendamment de l’ouverture ou non d’une CMC, tout évènement grave (de niveau 4 à 6, ainsi que les
évènements de niveau 3 médiatique et/ou matériel/production) doit être porté immédiatement à la
connaissance des entités concernées selon le processus d’alerte ci-dessous :

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La branche Raffinage-Chimie dispose d’un cadre d’astreinte :

• Joignable 24h/24 7j/7 ;
• Capable de rejoindre, d’ouvrir (ou de faire ouvrir) la salle de crise en 1h maximum ;

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• Apte à remonter les informations vers les astreintes Compagnie HSE et Sûreté, voire l’astreinte
Communication TotalEnergies si cela n’a pas été fait par l’entité concernée par l’événement ;
• Apte à mobiliser les équipes de gestion de crise du RC (pour le compte du directeur HSE RC).
Le premier responsable témoin d’une situation potentiellement grave (de niveau 4, voire ≥ 3 médiatique ou
économique) informe rapidement et au minimum :
• La hiérarchie au sein de l’entité concernée ;
• Les directions HSE et Communication de l’entité.
Le directeur de l’entité ou son représentant appelle :

• Le cadre d’astreinte Raffinage-Chimie ;
• Le directeur HSE RC ;
• Le directeur de la Business Unit concernée ;
• La direction de la Filiale (si elle existe) du pays où se trouve le site ou dans lequel s’est produit
l’évènement
• L’astreinte Communication TotalEnergies
Tout évènement ne nécessite pas forcément l’activation d’une cellule de crise.
A l’issue du processus d’alerte, le directeur de la Business Unit concernée et le directeur HSE RC ou
HSE/RC/SHI (STS/HSE/RC) ou leurs suppléants (voir nota ci-dessous) apprécient ensemble la situation et
décident s’il y a lieu d’ouvrir une cellule de crise au siège.
Si cette cellule est activée, ils en nomment le directeur (selon la liste « directeur CSC » du livret d’urgence
Raffinage-Chimie). En fonction des circonstances de l’évènement et de l’existence ou non d’une CMC
localement, le périmètre et champ d’intervention de la CSC mise en place peuvent être adaptés.
Le directeur de la CSC dispose de tous les pouvoirs de gestion indépendamment des hiérarchies habituelles.
Lorsqu’il n’est pas possible de connaître immédiatement les conséquences des faits connus, ou si une crise
est à redouter dans un délai proche, il peut être nécessaire de réunir tout ou partie d’une cellule de crise (pré-
mobilisation) pour vérifier les faits, évaluer la situation et prendre des dispositions préparatoires.
Nota : Intérim - chaque directeur de BU et le directeur HSE RC doivent désigner le ou les suppléants portant
la responsabilité de décision durant les périodes où ils se déclareraient indisponibles (déplacement, congés,
autres.).
9.2.2.3. Responsabilités
Après décision de mobilisation, selon la typologie de l’incident, la cellule de crise est activée à Paris.
Si le cadre d’astreinte est rattaché à Bruxelles ou à Feluy, il aura la possibilité d’ouvrir une cellule à Bruxelles
pour recueillir les premiers éléments, avant d’en transmettre la gestion dès que l’équipe sera gréée à Paris.
La salle de Bruxelles évoluera alors en cellule d’expertise regroupant des ressources nécessaires pour gérer
la crise.
9.2.2.4. Planification des actions

La méthodologie FISA (Facts, Impacts, Stakeholders, Action Plan : recueil des faits, cartographie des impacts,
liste des parties prenantes, plan d’actions), y compris PEARL (People, Environment, Assets, Reputation,
Liabilities : personnes, environnement, activités, réputation, responsabilités), ainsi qu’un processus de

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planification formel sont utilisés pour systématiquement développer, mettre en œuvre, suivre et documenter
les plans d'action d'interventions d’urgence et de crise.
La mise en place de la méthode FISA est à prévoir pour les prochaines révisions de plans d’urgence. Une
formation initiale doit être organisée pour toutes les personnes qui devront utiliser cette méthode.
La méthode FISA sera insérée dans les méthodologies actuellement utilisées par les différents sites
industriels.
9.2.3. Formation
Chaque direction du RC, nécessitant selon son analyse des risques de disposer d’une cellule de crise, s’assure
que toutes les personnes susceptibles d’être appelées à y participer sont formées à la gestion de crise
(formation initiale et recyclage), selon les missions qu’elles auraient à remplir.
La liste des personnes formées est tenue à jour par le département formation de chacune des entités et par
RC/RHC/FOR (avec l’appui de DG/STS/HSE/GCA/SUP) pour la CSC siège.
Pour le siège, des parcours de formation sont mis en place au niveau de la branche et de la Compagnie :
• tronc commun : « Refresher GEC » dont utilisation de la méthode FISA : 1 jour ;
• spécialisation juriste : « le juriste de crise » dispensée par le service juridique RC/SG/JUR : 1 jour ;
• spécialisation communiquant : « communication de crise pour communiquant » : 1,5 jours ;
• spécialisation « Direction de cellule de crise » : stage ‘GEC’: 2 jours + formation spécifique directeur
de crise (3h).
Pour les personnes amenées à prendre l’astreinte siège, des formations spécifiques sont dispensées par
STS/HSE/GCA/SUP et HSE/RC/SHI avant la première astreinte.
Pour toutes les personnes concernées, un recyclage « Gestion de crise » est demandé tous les 5 ans; la
mobilisation pour une crise réelle ou un exercice de grande ampleur vaut recyclage.
Pour les sites industriels et les filiales, il est conseillé de faire participer les membres des équipes de crise aux
stages définis dans le tableau du §3.1.5.2
• Formations propres des entités organisées sur site par les prestataires référencés et agréés (par ex.
GESIP formation gestion de crise et/ou PC Ex)
9.2.4. Exercices
Des exercices de gestion de crise sont régulièrement organisés ; les personnes mentionnées dans le livret
d’urgence sont sollicitées selon le scénario de l’exercice.
Les exercices sont à l’initiative des entités, qui doivent effectuer a minima un exercice par an.
L’équipe STS/HSE/GCA/SUP vient en appui aux BU, LBU, entités et filiales qui le souhaiteraient, pour la
préparation de leurs exercices.
Elle a par ailleurs un rôle de suivi de la réalisation effective des exercices par les entités et de bilan de leur
efficacité.
Un exercice de grande ampleur (EGA) par an minimum sera organisé soit par l’entité elle-même, soit par le
département STS/HSE/GCA/SUP, en coordination avec celui d’une entité ou en simultané avec un exercice
de transporteur, afin de tester la coordination des différentes cellules de crise des uns et des autres.
Seront comptés comme EGA :

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• Un exercice PPI pour les sites industriels ;

• Un exercice multi-branches ;
• Un exercice avec des entreprises contractées ou des sapeurs-pompiers ;
• Un exercice entité impliquant également le siège RC.
Le correspondant gestion de crise de la branche (STS/HSE/GCA/SUP) sera informé de la réalisation de ces
exercices.
9.2.5. Documentation
L’ensemble des fiches-missions est disponible dans les salles de crise sous forme de feuillets plastifiés.
Un dossier complet relatif au fonctionnement des équipements est disponible dans la salle.
Au niveau du siège RC, un dossier est constitué pour chaque site opéré. Ils sont à disposition dans les salles
de crise (tour Coupole à Paris et à Bruxelles) et sous format électronique dans le SharePoint Espace
Documentaire de Crise, rubrique HSE/Gestion de crise. Ce dossier comprend a minima le POI ainsi que, si
existants, le ou les PSI, le PUM ainsi que tous autres plans d’urgence susceptibles d’être utiles en CMC siège
ou en CSC.
Pour les événements de transports, toute information utile en gestion de crise doit être immédiatement rendue
accessible (contrats, incoterms, données transporteurs et parties prenantes associées…).
SIG : des recommandations sur la constitution et la mise à disposition des SIG sont précisées dans le corps
du GM : Cf. § 3.1.1.2
Situation tactique : l’outil SITAC peut être utilisé avec profit pour modéliser la situation tactique de l’intervention
ou de la crise en cours. Des informations spécifiques sur ce point sont disponibles auprès de
STS/HSE/GCA/SUP.
9.2.6. Correspondances fonctions gestion de crise / fonctions PC Ex

L’organisation des PC Exploitant (issue du guide méthodologique du GESIP) est largement utilisée dans le
RC.
Le PC Ex est une organisation hybride entre gestion de crise et gestion de l’urgence. Le tableau synthétique
ci-dessous donne une correspondance entre les différentes fonctions
Il est recommandé de disposer de 2 salles distinctes pour armer une cellule « stratégie » (équivalente à une
CMC) et une Cellule « tactique » (équivalente à une CMU).
Fonctions principales
Fonction gestion de crise
généralement présentes Formation préconisée
associée (CMC)
dans les PC EX
Fonctions Main Courante Historien Formation spécifique fonction

permanentes (1 dans chaque cellule) Rédacteur de plan d’action Formation spécifique fonction
partagées Régisseur salles Formation spécifique fonction
Secrétaire (standard) Secrétaire (standard) Formation spécifique fonction
Directeur des Opérations
Stratégie Directeur de Crise GEC 3205
Internes

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(crise) Communication de crise pour

Communication Communication
communicant
Appels sensibles
RH Prévention stress post-
traumatique
Juriste N/A sites
Chef PC Ex Directeur Adjoint GEC 3205
Liaison événement / Expert
Tactique Exploitation Recyclage GEC
technique métier
(urgence)
Sécurité / Environnement Expert HSE Recyclage GEC
Logistique Task Force dédiée Recyclage GEC
9.2.7. Correspondances avec l’organisation IMS (pour les entités ayant déployé cette
organisation)
9.2.8. Organisation des cellules pour les petits sites

Les sites industriels de petite taille ne sont souvent pas gréés pour permettre d’armer un PC Exploitant (niveau
tactique) et une CMC (niveau stratégique).
Il est demandé à ces sites de s’organiser pour gérer l’aspect opérationnel de l’événement et de définir un
contact identifié pour faire le lien avec la CMC qui sera entièrement gérée par la branche RC.

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(NB : le guide GESIP n°96-02 ; version la plus récente à ce jour : 2012) peut être utilisé par les entités qui
n’ont de structure définie à ce jour.
De préférence, le directeur adjoint du site (ou son suppléant) aura la responsabilité de la gestion opérationnelle
de l’événement ; le directeur du site (ou son suppléant) sera la liaison privilégiée avec la CMC.
9.2.9. Système d’information géographique (SIG)

Les recommandations générales en matière des données pertinentes à consolider dans un système
d’information géographique (SIG) pour renfoncer le plan d’urgence, s’appliquent entièrement à la branche RC.
En complément de ces informations, les données suivantes - inspirées du guide GESIP n° 2006/02 (rev 2016)
et des éléments nécessaires pour réaliser une étude de danger -, devront également être considérées :
o Le tracé des canalisations spécifie :
- la catégorie du fluide transporté : gaz naturel ou assimilé, hydrocarbure, produit chimique ;
- la nature du fluide : Désignation exacte du produit suivant actes administratifs si elle est
uniforme sur l’ensemble du réseau ;
- l’Etat du produit : gazeux, liquide, liquéfié ou supercritique, s’il est uniforme sur l’ensemble du
réseau ;
- le matériau, diamètre et épaisseur de canalisation ;
- si la canalisation est enterrée ou aérienne.
o La localisation des principaux accessoires et installations annexes. Type d’installations
concernées :
- Station de pompage ou de compression ;
- Station de réchauffage, de filtrage, de mélange, d'odorisation ou de détente ;
- Station de mesurage des quantités transportées ou de contrôle de la qualité du produit ;
- Vannes en ligne de sectionnement ou de dérivation ;
- Poste de livraison ou terminal ;
- Tout autre élément susceptible de contenir le produit transporté sous pression et contribuant,
de façon directe ou indirecte, au transport de ce produit ;
- Installations d’interconnexion avec d’autres canalisations de transport, conduites directes ou
réseaux de distribution.
o L’emprise du réseau (zone tampon) : la surface regroupant l’ensemble des points situés à au plus 50
mètres, +/- 10 mètres, du réseau du transporteur ;
o Tracés des canalisations de tiers à proximité immédiate ou croisées
o Les données relatives aux réparations affectant le tube constituant la canalisation
- Selon les guides GESIP 2007-04 et 2007-05.
- Excluent les réparations de type « remplacement de tubes » ou « modification de tracé ».
Celles-ci constituent la mise à jour de la base des données de traces de la canalisation.
o Le tracé des zones d’effets des phénomènes accidentels définies par l’étude de dangers,
- Bandes d’effets pertinentes au regard l’étude de dangers du réseau établie selon le guide
GESIP 2008-01 : bandes IRE, PEL et ELS pour les scénarios majorant et réduit.
o Equipement de protection et mesures compensatoires (physiques) appliquées pour réduire le risque

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- Selon les guides GESIP 2008-01 et 2008-02.

o Gaine de passage et réseau routier
o Les zones de servitudes d’utilités publiques mentionnées au b de l’article R.555-30 du code de
l’environnement,
o Les établissements recevant du public (ERP), bâtiments et immeubles de grande hauteur (IGH)
- Les ERP de plus de 100 personnes interceptant la bande des effets létaux significatifs du
scénario de référence défini dans l’étude de dangers,
- Les ERP de catégorie 1 à 3 et tous les IGH interceptant la bande des premiers effets létaux
du scénario de référence défini dans l’étude de dangers.
o Les caractéristiques de population (densité estimée ou enquête de population)
o Les caractéristiques de construction
o Les modes d’occupation des sols (zones urbaines, industrielles et rurales)
o Localisation de captages d’eau et l'aire d'alimentation du captage (AAC).

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9.3. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche M&S

Les entités/filiales disposent de leurs propres procédures concernant la gestion, l’alerte, la mobilisation et les
missions de leurs astreintes. Chacune est en charge de la faire connaitre aux personnes susceptibles d’en
faire partie et d’en vérifier la bonne application.

9.3.1.1. Rôle de l’astreinte
Être accessible et opérationnelle 24h/24, 7j/7
• Être capable d’évaluer la gravité de l’événement remonté ;
• Relayer l’alerte si nécessaire ;
• Communiquer avec les interlocuteurs qui décident de la mobilisation d’une cellule de crise ;
• Assurer, si demandé, la mobilisation d’une cellule de crise ;
• Pouvoir atteindre l’espace de gestion de crise en 1h.
9.3.1.2. Prise d’astreinte

• Le vendredi matin : prendre rendez-vous avec le collaborateur qui termine sa semaine d’astreinte
• Contenu de la mallette d’astreinte :
o Téléphone mobile ;
o iPad d’astreinte ;
o Procédures d’astreinte Compagnie et MS ;
o Rapport d’événement ;
o Livret d’urgence MS ;
o Liste des astreintes et permanences Compagnie et branches.
Vérifier le niveau de batterie, le volume de la sonnerie puis faire un test de réception.
9.3.1.3. Sollicitation de l’astreinte

• Appels entrants :
o Evénement évalué de gravité rouge par la zone ou la filiale
o Appelant :
▪ Astreintes zone (AFR, AME, APMO) ;
▪ Astreintes BU Lub & Spé ;
▪ Filiales EUR ;
▪ Site SMR (CRES) ;
▪ Entités hors MS à rediriger ;
▪ Manager HSE zone ;
▪ Directeur zone.
o Vérifier le nom de l’interlocuteur et ses coordonnées
o S’assurer qu’il ne s’agit pas d’un exercice
o Compléter un rapport d’incident
• Appels sortants (appels aboutis → ni SMS, ni messages vocaux)

o Valider l’alerte :
▪ Directeur zone

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▪ Manager HSE zone (hors SMR)

o Alerter le directeur HSE MS
o Si la gravité rouge est confirmée avec le directeur HSE, le directeur zone et le manager HSE zone :
▪ Alerter le DG MS ;
▪ Alerter l’astreinte STS / HSE ;
▪ Se mettre à disposition pour contacter d’autres interlocuteurs si besoin ;
▪ Si la mobilisation d’une cellule de suivi de crise a été demandée, participer à la mobilisation ;
▪ Sinon, reprendre la veille.
9.3.1.4. Processus de mobilisation de la Cellule
o Si l’ordre de mobilisation a été émis par le DGMS ou le directeur HSE MS
o Contacter, à l’aide du livret d’urgence :
▪ Le régisseur d’astreinte : support logistique pour la salle de crise de Coupole ;
▪ Les autres membres de la cellule sur ordre du directeur de la cellule (désigné par DGMS ou Dir
HSE MS) ;
▪ Participer au démarrage de la cellule ;
▪ Prendre son PC et son badge ;
▪ Se rendre à l’entrée de Coupole ;
▪ Aller au poste de garde (-1) : récupérer des clefs et une mallette de badges ;
▪ Monter à l’espace de gestion de crise accompagné par un pompier ;
▪ S’assurer de l’accès des membres mobilisés à l’espace de gestion de crise ;
▪ Commencer l’inscription des faits connus.
o Une fois la cellule amorcée :
o Si vous êtes mobilisé par le directeur de la cellule : prendre le rôle attribué
o Sinon, reprendre la veille
9.3.1.5. Sortie de la semaine d’astreinte
o Lister les sollicitations de la semaine et les rapports d’incident associés :
▪ Evénements terminés ou en cours ;
▪ Exercices et tests.
o Envoyer le tout à :
▪ Compte générique [email protected] ;
▪ Directeur HSE MS ;
▪ HSE/MS/SHI.
o S’assurer que la mallette est complète et le téléphone mobile chargé
o Prendre rendez-vous avec la personne suivante sur la liste d’astreinte – le vendredi matin

Le schéma d’alerte comporte obligatoirement deux canaux qui doivent être tous deux informés en parallèle :
• Le canal d’astreinte ou de permanence.
- L’information circule depuis les astreintes ou permanences des entités des directions
opérationnelles vers l’astreinte de la Compagnie principalement concernée selon la nature de
l’événement (astreintes HSE ou Sûreté)
- L’information circule depuis les astreintes des entités concernées par l’événement vers l’astreinte
Communication TotalEnergies.
• Le canal hiérarchique : directeur activité ou géographique.
- Dans tous les cas, l'information doit parvenir au directeur général de la branche par sa direction
opérationnelle ou entité.

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- Pour la remontée d’information de l’alerte, un contact effectif est nécessaire, de préférence par téléphone ou
tout autre moyen permettant une identification et un réel échange. Les messages laissés sur répondeur ou les
messages électroniques ne sont pas suffisants.
9.3.3. Mobilisation des cellules de crise suivant les zones géographiques

Afrique : mobilisation d’une Cellule de crise Afrique renforcée par des expertises MS et Compagnie -->
Coupole
APMO : mobilisation d’une Cellule de crise APM à Singapour et CSC si nécessaire MS ou Compagnie à
Coupole
Europe : mobilisation via l’astreinte MS des fonctions métier. Les fonctions organisationnelles de la cellule de
crise seront gréées par des personnels MS siège et Compagnie --> Coupole
• Particularité France : CSC au SPAZIO.

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AME : mobilisation d’une Cellule de crise Amérique à Saint Domingue renforcée par des expertises MS et
Compagnie. Les cellules d’expertise sont tenues, soit totalement de façon distancialisée via Teams, soit
physiquement à l’espace de gestion de crise de la tour Coupole.
LUB et SPE : mobilisation selon le métier de l’équipe concernée au SPAZIO et renforcée si nécessaire par
des experts MS et Compagnie au Spazio.
SMR : mobilisation via l’astreinte MS des fonctions métier. Les fonctions organisationnelles de la cellule de
crise seront gréées par des personnels MS siège et Compagnie --> Coupole.
9.3.4. Salle de crise spécifique
9.3.5. Recommandations pour les différents types d’exercices

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9.4. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche GRP

9.4.1. Astreinte GRP
La direction STS/HSE/GRP est responsable de la nomination des personnes d'astreinte au niveau de la
branche.
9.4.1.1. Formations préalables
L’intégration dans la liste des personnels d’astreinte implique la participation aux formations préalables
suivantes. Ces formations sont coanimées par HSE/GCA et HSE/GRP.
• “Astreinte - Premier arrivé” : Cette formation comprend une visite de l’Espace de Gestion de Crise de
Coupole ;
• GEC : cette formation est dispensée aux personnes ayant une fonction identifiée dans la cellule de
crise (identifiée dans ELU) ;
• Fonctions directeurs et directeurs Adjoints : une formation spécifique leur est proposée sur demande ;
• Fonctions historien/rédacteur du plan d’action : une formation spécifique est proposée sur demande.
Le suivi des formations est assuré par STS/HSE/GRP et STS/HSE/GCA/SUP
Une mise à niveau est recommandée tous les 5 ans – la participation à un exercice de crise vaut mise à
niveau. De plus, la participation régulière à des exercices de crise est vivement recommandée.
9.4.1.2. Contenu de la mallette d’astreinte

La personne d'astreinte a la responsabilité de s’assurer de la bonne mise à jour de la documentation de la
mallette d’astreinte, et de la présence et du bon fonctionnement du téléphone et de la tablette d’astreinte.
• Téléphone portable d’astreinte
L’astreinte de la branche GRP est dotée d’un téléphone portable. Le numéro d’appel qui est communiqué
aux entités susceptibles de faire appel à l’astreinte est le +33 6 25 50 47 88.
• Contenu de la mallette d’astreinte
La mallette contient les documents suivants :
General - On-call Service Main Tasks
Procedures: - Règle Compagnie CR-GR-HSE-701 - Crisis
management
- GM-GR-HSE-701 : Bonnes pratiques de
Gestion de Crise
- Procédure d’utilisation du téléphone et de
l’iPad d’astreinte
Duty Contacts : - Weekly duties list
- Livret d’urgence GRP
- Call-out Authorities
Duty Documents: - Incident report
- Severity Matrix
- Alert Diagram
• Mallette “virtuelle”
Les documents ci-dessus sont également transmis à l’astreinteur sous format électronique.

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Une tablette contenant toutes les informations et les applicatifs nécessaires est incluse dans la mallette.
• Documents à mettre à jour dans la mallette par la personne d’astreinte
La personne d’astreinte reçoit directement ces documents dans sa boîte email professionnelle, et peut les
imprimer ou les télécharger dans son téléphone afin de pouvoir y accéder sans délai.
Document Emetteur Mise à jour
Liste des permanences et astreintes HSE/GCA Hebdomadaire jeudi
Compagnie et filiales
Liste des navires de petcoke, soufre, GRP/GAZ/TRD Hebdomadaire vendredi soir
pellets de bois affrétés par GAZ/TRD
Liste des navires de GNL affrétés par GRP/GAZ/LNG Hebdomadaire vendredi soir
GRP/GAZ/LNG
Liste des navires de GPL affrétés par GRP/GAZ/TRD/CH- Hebdomadaire vendredi soir
CSSA LPG TOTSA (Trading GPL –
Genève)
Cahier de bord de l’astreinte GRP HSE/GRP A remplir par l’astreinte
descendante
• Documents de références à mettre à jour à chaque modification par STS/HSE/GRP

Document Emetteur
Consigne d’astreinte HSE/GRP
Schéma d’alerte HSE/GRP
Utilisation du téléphone et de l’iPad HSE/GRP
d’astreinte
Livret d’urgence GRP HSE/GCA/SUP &
HSE/GRP
Directive Compagnie Communication de HSE/CGA
Crise
Liste des Call Out Authorities GRP HSE/GRP
En cas de possibilité de pollution, tel que le déversement d’hydrocarbures, se référer à la liste des “call-out
autorithies” qui ont autorité pour mobiliser les ressources externes et certaines ressources internes à la
Compagnie (CEDRE, FOST, OSRL).
Pour GRP, les « call out authorities » sont notamment les directeurs Trading, LNG, REN, PGE et HSE/GRP
L’expertise antipollution Compagnie (HSE/GCA/SUP) peut naturellement être sollicité.
9.4.1.3. Prise de fonction

Il est impératif d’assurer la continuité de la fonction d’astreinte en toutes circonstances. Le transfert
de la mallette et du téléphone d’astreinte doit s’effectuer en main propre (sauf situation particulière
validée par STS/HSE. Ex. COVID).
La prise de la mallette s’effectue directement entre astreintes sortantes et entrantes, chaque vendredi à
10 heures. L’astreinte entrante récupère également chaque vendredi soir sur sa boîte mail la liste des navires
affrétés pour le GNL, le petcoke, le GPL, le Soufre et les wood pellets. Elle a la responsabilité de remettre la
mallette de la main à la main à la personne d’astreinte suivante, à 10 heures le vendredi suivant, sauf accord
préalable.
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A la prise de fonction, la personne d'astreinte entrante réalise les actions suivantes :

• vérification de la présence de l’ensemble des documents ;
• prise de connaissance des derniers évènements portés sur le cahier de bord ;
• prise de connaissance des consignes particulières (exemple : accident en cours, situation dégradée) ;
• vérification du portable d’astreinte (fonctionnement du téléphone, appel de vérification, transfert
d’appel vers numéro personnel, batterie chargée, autres.) ;
• vérification de la présence de la tablette et de son chargeur/câble et de leur bon état d’utilisation ;
• Mise à jour des documents cités ci-dessus.
9.4.1.4. Missions de l'astreinte

Être d'astreinte impose:
• d’être joignable 24h/24 durant la période d’astreinte sur le téléphone portable d’astreinte ;
• de pouvoir accéder à la Tour Coupole, ou à une salle de repli en cas d'indisponibilité de l’Espace de
Gestion de Crise, dans l’heure qui suit l’appel et muni de son ordinateur portable, afin d’activer
une CSC.
La mission principale consiste en :
• une prise d’information lors du premier appel. Cette prise d’information est effectuée à l’aide de la
fiche « message standard à remplir par l’astreinte GRP ». Pour des raisons juridiques, il est
indispensable de noter a minima le jour, l’heure de l’appel, son origine ainsi que la nature de
l’événement
• une retransmission de l’information par un appel abouti (pas de SMS ni de message vocal) aux
directeurs STS/HSE/GRP et Opérationnels concernés selon le schéma d’alerte défini au § 9.4.2
9.4.1.5. Fin de l’astreinte

La personne d'astreinte doit :
• inscrire tout évènement survenu au cours de la période dans le cahier de bord délivré à cet effet,
même s’il s’agit d’un exercice ou de réception de spams ;
• envoyer un email à son successeur pour lui faire un rapport des évènements survenus en mettant en
copie la direction STS/HSE/GRP et le(s) directeur(s) opérationnel(s) concerné(s) ;
• signer les informations portées sur le cahier de bord ;
• restituer l’ensemble de la documentation dans la mallette d’astreinte ainsi que le téléphone portable
d’astreinte.

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9.4.2.1. Principe
A réception de l’appel, l’astreinte prend connaissance de l’incident, appelle la direction STS/HSE/GRP (quelle
que soit la gravité de l’évènement), l’astreinte Communication TotalEnergies et s’assure que la Direction
opérationnelle correspondante est bien informée.
Si le directeur HSE ne peut être joint, l’astreinte appellera ses backups en respectant l’ordre indiqué dans la
section du livret d’urgence (ou @larm).
Si la direction opérationnelle ne peut être jointe, l’astreinte appellera ses backups en respectant l’ordre indiqué
dans la section du livret d’urgence (ou @larm).
En fonction de la nature de l’événement, la Direction STS/HSE/GRP appellera ou fera appeler les astreintes
Compagnie (STS/HSE et Sûreté) et le Directeur de GRP.
9.4.2.2. Cas particulier des activités shipping de LNG

La Direction LNG OPS a mis en place son propre système d’astreinte, qui intervient en premier niveau en cas
d’incident shipping LNG.
• Les appels d’urgence sont destinés à l’équipe d’astreinte « LNG OPS » qui contactera d’une part le
« Management GNL », puis, d’autre part à l’astreinte GRP.

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Dans tous les cas, l’astreinte LNG OPS envoie un Call Report Slip par voie électronique à l’adresse g-gp-cmc-
[email protected] ainsi qu’aux représentants de la liste STS/HSE/GRP.
Lorsque l’astreinte GRP contacte le Directeur STS/HSE/GRP, ils évaluent ensemble le niveau de gravité réel
ou potentiel de l’incident sur la base du « call report slip », et (le cas échéant) des informations recueillies
spécifiquement auprès de l’appelant.
La cellule de crise de Genève, qui porte la gestion de crise opérationnelle, est mobilisée sur décision du
Management GRP/LNG et STS/HSE/GRP.
9.4.2.3. Cas particulier des activités LPG et transport soufre (route/rail/barge/navire)

• C’est le call center externe, CARECHEM 24h/24 qui appellera l’astreinte TGPL pour le transport par
barges/route et rail,
• C’est le call center externe, GMSL 24h/24 qui appellera l’astreinte TGPL pour le transport maritime.
Dans les deux cas, l’astreinte TGPL appelle l’astreinte GRP et la direction opérationnelle correspondante et
envoie un Call Report Slip par voie électronique à l’adresse [email protected] ainsi qu’aux
représentants de la liste STS/HSE/GRP.
Lorsque l’astreinte GRP contacte le directeur PSR/HSE/GRP, ils évaluent ensemble le niveau de gravité réel
ou potentiel de l’incident sur la base du « call report slip », et (le cas échéant) des informations recueillies
spécifiquement auprès de l’appelant.
La cellule de crise de Genève, qui porte la gestion de crise opérationnelle, est mobilisée sur décision du
Management GRP/TRD et PSR/HSE/GRP.
9.4.2.4. Cas particulier des exercices et tests

Chaque appel et document échangé doit mentionner clairement qu’il s’agit d’un test ou d’un exercice. En
cas d’exercice ou de test, l’astreinte appellera la direction STS/HSE/GRP et cette dernière décidera s’il
convient de poursuivre le schéma d’alerte ou de l’arrêter.
Dans le cas d’un simple test de ligne, l’astreinte GRP pourra contacter le Directeur STS/HSE/GRP par simple
SMS.
9.4.3. Mobilisation des Cellules de crise

La décision de mobilisation de la cellule de suivi de crise (CSC) s’effectue à la suite de l’évaluation de la
situation par le directeur STS/HSE/GRP et le directeur opérationnel (ou leurs suppléants le cas échéant).
L’astreinte contacte les personnes qui peuvent assurer une fonction en cellule de crise pour leur signifier leur
mobilisation. Afin de l’aider dans cette tâche, il est vivement recommandé de commencer par l’astreinte
“Régisseur”. Elle pourra être assistée dans cette action par l’interlocuteur de la Direction HSE. L’outil @larm
pourra être utilisé à cet effet, permettant de lancer rapidement la notification avant le départ pour l’ouverture
de la cellule.
Les coordonnées des personnes mobilisables répertoriées par fonction sont disponibles dans le livret
d’urgence GRP.
L’outil @larm permet d’automatiser la mobilisation de la cellule de crise.

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9.4.4. Contenu et élaboration du plan d’urgence

9.4.4.1. Domaine d’application
Ces recommandations s’appliquent à toutes les Sociétés de TotalEnergies SE et structures contrôlées par
TotalEnergies SE dans le périmètre de Gas, Renewables & Power, quelles que soient leur localisation
géographique et leur dimension.
S’agissant des structures de Gas, Renewables & Power non contrôlées par TotalEnergies SE, les présentes
recommandations sont également applicables à toute situation de crise susceptible d’impliquer une entité de
GRP, ses collaborateurs, des entreprises extérieures sous contrat, ou des tiers (par exemple lors de transport
sur le domaine public ou du fait de produit commercialisé par une entité de GRP).
Il est de la responsabilité de chaque directeur d’entité de mettre en place un « système de management de
l’urgence » cohérent et adapté au contexte organisationnel et opérationnel.
La législation nationale applicable à l’entité est prioritaire sur l’ensemble des recommandations. Les
recommandations plus contraignantes que la réglementation s’appliquent néanmoins.
Chaque directeur d’entité est responsable de l’élaboration d’un plan d’urgence.
9.4.4.2. Objectifs
Les objectifs du plan d’urgence sont de définir :
• La structure organisationnelle appropriée pour gérer les opérations de secours, ainsi que les
ressources humaines et matérielles nécessaires au fonctionnement de cette structure ;
• Les procédures d’alerte et de mobilisation de cette structure, ainsi que les modes de communication
avec les autres organisations ou interlocuteurs impliqués ;
• Des fiches de fonctions qui, conformément à la structure organisationnelle adoptée, décrivent le rôle
et les tâches principales de chaque acteur ;
• Des réponses « types » décrivant de façon explicite et pratique les mesures – et tout particulièrement
les actions initiales – à mettre en œuvre selon la nature de l’événement ;
• Les moyens requis et le cas échéant les modalités de leur mobilisation ;
• L’organisation des exercices destinés à tester les procédures.
Le plan d’urgence permet de traiter toutes les situations d’urgence, y compris en situation dégradée (ex : perte
d’une partie des moyens de protection collective). Ceci est possible grâce :
• aux compétences internes et externes ;
• à une redondance des équipements critiques ;
• à des moyens de communication indépendants ;
• à des principes de management en situation dégradée ;
• à des exercices pouvant inclure des défaillances du matériel d’intervention.
9.4.4.3. Données à prendre en compte dans l’élaboration

L’élaboration du plan d’urgence est réalisée en prenant en compte :

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• Des exigences réglementaires à respecter, notamment en matière d’interfaces et de coordination avec

les moyens de secours extérieurs, les autorités et les organismes locaux ;
• Du contexte géographique, environnemental et sociétal du site ;
• Des particularités des installations et des procédés industriels mis en œuvre, ainsi que la nature des
opérations conduites ou susceptibles de l’être.
Les données utilisées à cette fin sont :
• La liste des employés, contractés et visiteurs présents sur les différents sites de la filiale ;
• Les analyses de risques technologiques et professionnels ;
• Les évaluations des risques sanitaires (ex : pandémie, …) ;
• Les études d’impact environnemental ;
• Les évaluations des risques sûreté définis dans le rapport de sûreté du site ;
• Les données météorologiques et climatologiques : approche historique avec identification des
catastrophes naturelles ayant eu lieu au cours des 100 dernières années ;
• La cartographie des parties prenantes et la base de données de contacts ;
• La cartographie du site (base SIG par exemple).
L’ensemble de ces données permet de lister les scénarios à intégrer au plan d’urgence.
Le responsable de l’entité prévoit l’organisation permettant la réalisation du plan d’urgence et sa validation. Le
plan d’urgence définit également les mesures qui sont, de façon non limitative :
• L’organisation de la cellule de gestion de crise de l’entité (filiale ou site) et les fonctions des différents
membres ;
• Les locaux de la cellule de crise ;
• Le système d’alarme en cas d’urgence, déclenché en interne afin d’informer le site de l’existence d’une
situation d’urgence (ex : boîtier d’alarme incendie) ;
• Le système d’alerte interne et externe, à destination du personnel travaillant dans le site (employés,
sous-traitants, visiteurs…) et des communautés avoisinantes et des administrations ou services de
secours publics (ex : sirène) incluant le système d’évacuation du personnel (éclairage de secours,
cheminement, point de rassemblement…) ;
• Y compris les modalités d’activation du schéma d’alerte de la branche GRP afin qu’elle puisse prendre
les dispositions nécessaires (information holding, mobilisation d’une CSC) ;
• Les systèmes de lutte fixes ou mobiles (incendie, urgence médicale, barrages antipollution…) ;
• Les modalités de gestion :
• des victimes et des familles ;
• de la communication ;
• des délais ;
• médicale (la liste des centres hospitaliers).
• Les équipements de protection individuelle utilisables et appropriés en cas de situations d’urgence ;

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• La phase d’élaboration du plan d’urgence doit vérifier que ces mesures sont adéquates à la situation
d’urgence (quantité disponible, temps de réponse, coût, limites d’utilisation des moyens…). Les
équipements listés précédemment sont inclus dans le plan de maintenance mis en place par l’entité.
9.4.4.4. Structure
Un plan d’urgence est un plan opérationnel et spécifique au site qui est utilisé en situation d’urgence. Sa
rédaction est donc concise et précise. C’est un document technique, connu, qui doit être rapidement et
facilement applicable, en apportant des solutions concrètes à chaque type de situation identifiée.
Le plan d’urgence s’appuie sur des ressources matérielles identifiées, opérationnelles à tout moment ou
mobilisables dans des délais connus et maîtrisés.
9.4.4.5. Diffusion
Le dossier plan d’urgence est confidentiel.
Le responsable d’entité est chargé de diffuser le plan d’urgence aux autorités selon la réglementation locale
et aux partenaires industriels dans le cadre du protocole d’aide mutuelle.
A chaque mise à jour, une version électronique est diffusée à STS/HSE/GRP.
9.4.4.6. Locaux de gestion des situations d’urgence

La cellule de crise est située dans les locaux préalablement sélectionnés en fonction des critères ci-dessous,
et dispose des outils et moyens nécessaires à la gestion du sinistre. Le poste de commandement répond aux
critères suivants :
• Implantation en un lieu sûr, c’est-à-dire en dehors des zones de risques les plus importants
• Une salle de secours, pour le cas où le PC principal ne serait pas ou plus opérationnel,
• Dotation d’équipements de communication suffisants comprenant toutes les communications, que ce
soit avec les équipes d’intervention, les administrations, les entreprises voisines, les services
extérieurs et les liaisons internes du site (évacuation), ou avec la branche Gas, Renewables & Power,
• Dotation d’une documentation appropriée telle que le plan d’urgence et un annuaire à jour, ainsi que
toute autre source d’information primordiale (ex : plans, fiches de données de sécurité…).
9.4.4.7. Formation
Chaque entité de GRP s’assure que tous les membres susceptibles de participer à une cellule de crise sont
formés à la gestion de crise (formation initiale et recyclage) selon les missions qu’ils auraient à remplir et sont
régulièrement entrainés par des exercices.
Pour le personnel ayant un rôle dans le plan d’urgence, chaque entité évalue les besoins en matière de :
• Formation générale à la gestion d’urgence et de crise ;
• Formation spécifique couvrant les particularités du plan d’urgence de la filiale ;
• Entraînement basé sur les simulations et exercices.

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Tout employé doit connaitre les risques et le plan d’urgence du site ainsi que les actions à mettre en œuvre
en cas de besoin en fonction du rôle qu’il a à tenir (évacuation, intervention, cellule de crise…).
Afin d’assurer une mise en place efficace du plan d’urgence, le responsable de l’entité évalue les besoins en
formation. Il détermine les interventions réalisables par ses employés et leur assure des formations pour
acquérir les compétences et connaissances nécessaires à la réalisation de leurs missions en toute sécurité.
La procédure d’accueil des nouveaux arrivants, des entreprises extérieures et des visiteurs comprend une
formation sur le plan d’urgence du site, et présente en particulier l’alerte, les différentes alarmes, le
rassemblement, l’évacuation, ainsi que la conduite à adopter dans ces situations.
9.4.4.8. Communication et information

L’information et la communication font partie, avec d’autres activités, du programme de gestion des parties
prenantes du site. Celui-ci, en fonction des scenarii (ou scénarios) du plan d’urgence, identifie notamment ses
besoins en :
• Information des services de secours externes - si la réglementation ne le prévoit pas, le site fournit
aux services de secours externes les résultats de l’évaluation des risques et les recommandations
liées à leur intervention tels que définis dans le plan d’urgence
• Information des entreprises voisines
• Information des élus, associations et de la presse locale – un dialogue régulier est mis en place afin
de les sensibiliser aux risques présentés par le site et aux moyens de prévention/protection mis en
place, notamment le plan d’urgence
• Information des populations locales - c le site met à disposition des riverains l’information sur les
activités du site et en particulier la nature du signal d’alerte et de la conduite à tenir en cas d’incident
(site web, brochures, affiches… selon les pratiques locales)
• Les principes et exigences en matière de communication de crise sont décrits dans la CR-GR-COM-
003.
9.4.4.9. Exercices
Les exercices ont pour but de mettre en situation une organisation et des individus afin d’évaluer et d’améliorer
la capacité d’une équipe à réagir collectivement face à une situation de crise.
Les exercices sont basés sur les scénarios du plan d’urgence à une fréquence définie par rapport aux risques
propres de l’entité. Leur objectif est de vérifier ou tester un ou plusieurs des éléments suivants :
• Efficacité de la stratégie ;
• Efficacité de l’alerte et des moyens de communication ;
• Cohérence et adéquation du plan d’urgence ;
• Vérification de l’organisation et de la connaissance du rôle de chaque participant (évacuation, direction
des secours, intervenants…) ;
• Disponibilité et efficacité des différents EPI ;
• Disponibilité, délai de mise en œuvre, bon fonctionnement et adéquation au risque des moyens de
secours recensés dans le plan d’urgence.

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Toute entité présentant un scénario de crise avec des effets potentiels importants doit organiser au
minimum un exercice de grande ampleur (EGA) par an.
Cet EGA s’attachera à mettre en œuvre l’ensemble des mesures organisationnelles prévues par l'entité pour
faire face à une situation d’urgence : mobilisation de la cellule de crise de l’entité, test du schéma d’alerte de
la Branche GRP, voire implication des différents acteurs locaux susceptibles d’être mobilisés lors d’une
situation d’urgence (secours, pompiers, administration...).
Les EGA font l'objet d'un reporting annuel.
9.4.4.10. Activation du plan d’urgence

Le plan d’urgence est activé par le responsable d’entité ou son représentant. A cette fin, une organisation
(astreinte…) doit être mise en place afin que celui-ci puisse être activé 24h/24 et 7j/7 en cas de besoin.
Une fois le plan d’urgence activé, la cellule de crise du site est mobilisée le plus rapidement possible.
Elle doit immédiatement :
• Evaluer la situation d’urgence ;
• Sécuriser le périmètre si applicable ;
• Informer l’astreinte Gas, Renewables & Power en fonction des conséquences réelles et potentielles
de la situation d’urgence conformément à la consigne d’astreinte (Cf. § 3.2.2) ;
• Notifier ou déclarer la situation aux autorités selon les obligations légales du site. Les listes avec
le nom de l’autorité, les numéros de téléphone, les noms et fonctions de la personne à contacter, ainsi
que le moyen et le délai admis de communication sont définies dans le plan d’urgence ;
• Agir en interaction avec la CSC de GRP si celle-ci est mobilisée ;
• Envisager une stratégie et des mesures appropriées à partir des scénarios prévus dans le plan
d’urgence et d’une analyse rigoureuse des difficultés techniques rencontrées, de la situation globale
et de ses évolutions possibles. Ce point inclut :
o Le déploiement des moyens de première intervention en attendant l’arrivée des secours
extérieurs ;
o La direction de l’équipe médicale et des secours extérieurs ;
o La mise en sécurité des installations pour prévenir tout risque de sur accident).
• La mise en place d’une logistique lorsque la situation d’urgence se prolonge (salles de repos,
ressources, intendance...). Communiquer avec l’ensemble des interlocuteurs potentiels : familles de
victimes, médias locaux, entreprises impliquées et partenaires divers basés dans la région, siège
GRP… La branche GRP et la Compagnie viennent en support au travers de la CSC ;
• Constituer ou rassembler les documents pouvant s’avérer utiles dans le cadre des différents dossiers
instruits : enquêtes officielles, demandes d’indemnisations… ;
• Organiser l’évacuation des installations, le cas échéant. ;
• Lorsqu’il n’est pas possible immédiatement de connaître les conséquences ou si une crise est à
redouter dans un délai proche, il peut être nécessaire de réunir tout ou partie d’une cellule de crise
(pré-mobilisation) pour vérifier les faits, évaluer la situation et prendre des dispositions préparatoires.

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9.5. Dispositions spécifiques applicables aux filiales et entités de la branche TS

9.5.1.1. Opérations commerciales (Trading)
L’étape d’alerte débute dès lors qu’un membre des équipes Trading reçoit une notification concernant un
incident en cours. Les équipes Trading initialisent l’intervention d’urgence en déclenchant l’alerte. L’étape
d’alerte se termine lorsque le directeur de la CSC est joint et est informé de l’incident. Le directeur de la CSC
peut alors décider de mobiliser une cellule de crise.
Le numéro suivant peut être composé à tout moment afin de joindre un responsable des Opérations
commerciales (Trading Operations). Ce numéro est acheminé vers le centre d’appels NCEC, qui détient une
liste de contact des managers du Trading.
NUMERO D’ASTREINTE DES

OPERATIONS COMMERCIALES TS
(24/24)
+ 41 ( 22 ) 9 202 202
Cette procédure doit être utilisée en cas d’accident grave, de menace de pollution ou de tout événement qui
pourrait devenir grave et justifie un plan de communication adapté et un management au niveau de la Branche
TS.
Organisation de
Officier principal Remplaçant n°1 Remplaçant n°2
l’alerte
Responsable des
Opérateur Opérateur en charge de
Opérateur de renfort Operations Bruts ou
commercial l’opération concernée
Produits
Coordonnateur de Responsable des

Coordonnateur de Directeur général
l’affrètement des Operations Bruts ou
l’affrètement des barges Midstream
barges Produits
Responsable des
Responsable des
Operations Bruts ou Directeur général des
Manager Operations Bruts ou
Produits Opérations commerciales
Produits
Directeurs généraux
Vice-président des
Directeur CSC des Opérations
Opérations commerciales Administration SVP
commerciales
et logistiques
Informations requises dans l’objet lors de l’envoi ou de la diffusion d’un message :
• Type d’incident,

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• Nom du navire ou de la barge (référence de contrôle) ou nom du dépôt / nom et numéro du lieu de
stockage ou de transport,
• Référence Medissys.
Diffusion principale *
Type d’incident
(d’après la Carte de Contact d’Urgence)
- Expert technique maritime
Navire non affrété par la Branche - Vice-président des Opérations et de la Logistique
(CIF / Achats CFR...) - Juridique
- Assurances DARAG
- Coordonnateur de l’affrètement des barges / Expert technique
barge
Barge
- Vice-président Opérations et de la logistique
- Assurances DARAG
- Vice-président des Opérations et de la Logistique
Tout autre événement ou
- Juridique
autres Moyens de transport
- Assurances DARAG
* Les principaux destinataires décideront eux-mêmes de transmettre l’information à un niveau hiérarchique
supérieur s’ils le jugent nécessaire.
Les opérations commerciales TS disposent de deux adresses e-mail dédiées à la gestion de crise :
Pour tous les incidents impliquant des barges Pour tous les autres incidents
[email protected] [email protected]
Tout message envoyé à ces adresses e-mail sera automatiquement transmis aux boîtes mails personnelles
des collaborateurs nécessaires. Cela garantit que toutes les informations concernant une crise sont partagées
avec les personnels essentiels, même s’ils ne sont pas (encore) impliqués dans la cellule de crise.
L’utilisation de ces adresses e-mail permet l’archivage de tous les messages concernant un incident.
Remarques sur les différentes procédures d’alerte :
1) Veuillez noter :
En cas d’incident où le navire est affrété par la Compagnie, l’adresse dts. [email protected] doit être
utilisée.
2) Veuillez noter :
En cas d’incident lié à un navire ou à une barge affrétée par ou exploitée par GAS Trading / Operations à
Genève par TOTSA, un autre plan d’intervention d’urgence s’applique
3) Veuillez noter :
En cas d’incident lié à un navire ou à une barge affrétée ou exploitée par ATMI et pour les dépôts opérés
par ATMI, un autre plan d’intervention d’urgence s’applique

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4) Veuillez noter :
En cas d’incident relatif à un emplacement de stockage lié à TSSA au sein de la Compagnie, la CMC des
Trading fournira un soutien à TSSA.
(Voir pour rappel le schéma d’alerte TSSA)
Les lignes d’appels d’urgence disponibles pour les rapports d’incident ou pour toute autre demande de soutien
après les heures de bureau du Trading sont décrites ci-dessous. La ligne de Support de Management et la
Barging Redline ont des numéros suisses locaux qui peuvent rediriger 2 appels en même temps vers le
fournisseur de services.
Barging Redline
Numéro Description Traduction Fournisseur
Disponible 24h/24 et 7j/7 pour les opérateurs de • Anglais Ricardo -NCEC

barges afin de rapporter les incidents de barges
• Néerlandais
+41 22 798 00 66 affrétées. Ce numéro est transcrit dans les
conditions d’affrètement et les termes des • Allemand
contrats d’affrètement.
• Français
Ligne de support de gestion
Numéro Description Traduction Fournisseur
Ligne 24/7 pour la déclaration des incidents et • Anglais Ricardo -NCEC

le soutien opérationnel. Ce numéro est
+41 22 9 202 202 • Mandarin
mentionné dans le contrat TOTSA,
instructions documentaires.
Service de gestion des FDS des produits pétroliers
Numéros Description Traduction Fournisseur
UE : +44 1235 239 670 Numéro d’aide 24h/24 • Langues de l’UE Ricardo -
et 7j/7 mentionné sur Carechem 24
Arabe : +44 1235 239 671 • Arabe
les produits TS SDS.
Asie-Pacifique : +65 3158 1074 • Langues asiatiques
République Populaire de Chine
Chine : +86 532 8388 9090
États-Unis et Canada : +1 215 207 0061
Service de gestion des FDS des produits pétroliers

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Numéros Description Traduction Fournisseur
UE : +44 1235 239 670

Arabe : +44 1235 239 671 • Langues de l’UE
Numéro d’aide 24h/24
Ricardo -
Asie-Pacifique : +65 3158 1074 et 7j/7 mentionné sur • Arabe
Carechem 24
Pautreshem FDS.
États-Unis et Canada : +1 215 207 0061 • Langues asiatiques
Chine (+86) 0532-83889090
Pour chaque appel reçu sur ces lignes, le fournisseur de services fournit un rapport d’appel. Ces appels sont
stockés dans la Base de Données de Gestion de Crise TOTSA. Cette base de données rassemble également
les horaires des appels.
9.5.1.2. Transport maritime (Shipping)
L’information initiale est généralement obtenue par un appel sur la ligne d’urgence de la division Transport
Maritime (Shipping Division), conformément aux chartes CSSA. La division Transport Maritime (Shipping
Division) – qui ne contrôle pas l’origine de l’appel – pourra également être alertée directement par le navire ou
ses opérateurs techniques. Cet appel est ainsi le plus souvent reçu par l’opérateur maritime du navire ou le
département Vetting. Cette personne contacte ensuite l’agent ou l’opérateur d’astreinte.
NUMERO DE TELEPHONE D’URGENCE (24/7)

+ 41 (22) 723 22 33
En utilisant ce numéro, l’un des opérateurs

d’astreinte peut être contacté à tout moment, grâce à un prestataire qui contactera ensuite l’un des trois
officiers de permanence.
L’information initiale est rassemblée par l’interlocuteur téléphonique, en utilisant le formulaire d’information.
Organisation de
l’alerte Agent principal Remplaçant n°1 Remplaçant n°2
Opérateur Selon la liste du

Selon la liste du registre de Selon la liste du registre de
d’astreinte registre de
permanence permanence
permanence
Officier des
Agent de Responsable adjoint Responsable adjoint des
opérations
permanence TRS/MFA Opérations Maritimes
maritimes
Directeur de la Responsable adjoint

Manager Shipping Agent Vetting
CSC Shipping TRS/MFA

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9.5.2.1. Évaluation de la gravité d’un incident pour la branche TS
L’agent d’astreinte/Crude/le Chef de produit recueille toutes les informations disponibles sur l’incident. Il évalue
la gravité de l’incident.
Les checklists « Incident de barge » et « Incident de cargaison » fournissent un guide à cette fin, dans le cas
d’un incident de ce type.
S’il le juge nécessaire, l’agent communiquera immédiatement avec le directeur de la CSC. Ensemble, ils
évalueront la situation afin de décider s’il y a lieu de mobiliser une CSC Shipping. Cet arrangement est souple
et, en fonction de la gravité, permet de lever l’alerte, de se mettre en situation de veille ou de surveillance ou
encore de mobiliser immédiatement une CSC Shipping.
9.5.2.2. Schéma d’alerte pour les opérations commerciales (Trading)

Le processus de mobilisation d’une CSC Trading est décrit dans le schéma ci-dessous.

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* Le schéma ci-dessus présente les différentes équipes et / ou les personnes qui pourraient avoir besoin
d’être notifiées, leur notification dépend de l’événement réel et des informations connues sur l’événement
au cours de la phase d’alerte.

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9.5.2.3. Schéma d’alerte du transport maritime (Shipping)
La situation nécessite l’activation immédiate de la Cellule de Suivi de Crise à Paris (La Défense) et à Genève.
Les membres de la CSC Shipping sont mobilisés par le directeur adjoint de la CSC. Le directeur adjoint de la
CSC a à sa disposition le Manuel d’urgence et la carte d’urgence de la branche TS. Le personnel du bureau
local du Shipping peut être également être mobilisé si la localisation de l’événement l’exige.
Une adresse e-mail a été spécialement mise en place pour la surveillance d’un incident afin de :
• Conserver une copie des messages liés à l’incident ;
• Tenir informés les supérieurs hiérarchique et le personnel de la CSC ainsi que les personnels
susceptibles d’être mobilisés par courrier à leur adresse e-mail personnelle.
[email protected]
Pour toutes les autres coordonnées, consultez le manuel d’urgence TS.
La composition de la CSC Shipping est définie au cas par cas par son directeur en fonction de la nature et
de la gravité de l’incident. L’organisation peut évoluer au fil du temps. Les membres et leurs suppléants
prédéterminés figurent dans le manuel d’urgence. Selon leur poste, ils peuvent être localisés à Paris (La
Défense), Genève ou dans un bureau local (par exemple. Singapour).
• Directeur adjoint de la CSC Shipping ;
• Expert juridique ;
• Historien ;
• Historien-assistant et Secrétariat ;
• Support technique Shipping ;
• Représentant local (dont TTA ELTF) ;

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• Affréteur au Voyage ;
• Affréteur au Temps ;
• Opérateurs maritimes ;
• Opérations de frêt de brut ou produits ;
• Assurances ;
• Réponse environnement/pollution ;
• Communication ;
• Ressources humaines, Gestion des victimes, Santé ;
• Administrateur de la CSC de Genève ;
• Coordinateur technique.
Coordonnateur de l’ELTF TTA :
Il a été reconnu que la filiale de TS de Singapour (TTA) doit être préparée à apporter un soutien en cas
d’incidents survenant à Singapour ou ailleurs en Asie-Pacifique (AP). La cellule de crise locale agit à titre de
Task Force Liaison événement (ELTF) au sein de TTA. Elle a été conçue pour s’intégrer à l’organisation
d’urgence de TS-Shipping.
L’ELTF peut avoir une fonction de Task Force Déléguée locale le lieu de l’événement et est organisée avec
les ressources disponibles de TTA.
Genève
En cas d’événement Shipping dans la zone AP, la Task Force Liaison Evenement (ELTF) est mobilisée
au Bureau de Singapour pour soutenir la CSC sous l’autorité du directeur de la CSC à Paris / Genève. L’ELTF
agit en tant que Task Force Déléguée locale sur le lieu de l’incident.
L’ELTF comprend un coordonnateur et plusieurs experts techniques ainsi que des employés pour s’occuper
de fonctions d’historien ou secrétaire.
Les principales tâches de la Task Force Déléguée Locale (y compris TTA ELTF) seront les suivantes :
• Configurer un centre de commandement avancé si nécessaire ;
• Coordonner et transmettre les informations entre le Siège et le terrain ;
• Assurer la liaison avec les autorités du ou des pays concernés.
Incident de déversement d’hydrocarbures aux États-Unis : dans le cas particulier d’un déversement ou
d’une menace de déversement dans un port des États-Unis ou dans la zone économique exclusive des États-
Unis pour lequel CSSA, en tant qu’affréteur, peut être impliqué en vertu des lois ou régulations («Pollution

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Laws») des États-Unis (loi fédérale ou d’Etat), le directeur de la CSC peut décider de nommer un conseiller
expert spécialisé dans la prévention et l’intervention pour les déversements d’hydrocarbures aux États-Unis
afin de représenter la CSSA localement. Les services de ces compagnies peuvent être obtenus sur demande
par l’intermédiaire du bureau Shipping à Houston (agent de contrôle ou affréteur).
9.5.3. Salles de crises spécifiques

Deux salles sont réservées pour être utilisées par la CSC Shipping.
L’une est située à Paris, dans la tour Coupole, salle n° 19D51. Elle dispose d’un système d’accès sécurisé.
La liste des personnes autorisées à accéder à cette salle est gérée par TS/AG/RH. Cette salle a une capacité
maximale de 14 personnes et est associée à une salle support située en 19D55. Si cette salle n’est pas
disponible, la salle 19E02, équipée d’un système de visioconférence et connectée au réseau Trading &
Shipping / Shipping, est identifiée comme une salle back-up.
La deuxième salle de crise est située à Genève, WTC 1, salle 10. Elle dispose d’un système d’accès sécurisé.
Cette salle a une capacité de 12 personnes.
Ces salles sont équipées d’équipements informatiques, d’un système de visioconférence et de conférences
téléphoniques, notamment pour permettre des réunions de coordination conjointes avec les membres de la
CSC basés à Paris et à Genève.
Les équipements informatiques et audiovisuels de ces salles sont testés périodiquement par les services
informatiques du Shipping, situés à Paris et Genève et sont maintenus opérationnelles. Un registre de
maintenance est tenu à jour.
Des tableaux sont affichés dans la salle de la CSC pour informer les membres de la CSC des éléments
suivants :
• Caractéristiques des navires et des marchandises ;
• Situation/position géographique ;
• Identification des parties prenantes (armateur / affréteur / propriétaire de cargaison...) ;
• Données techniques ;
• Données environnementales ;
• Données juridiques ;
• Détails de communication.
Un manuel d’utilisation de cet équipement ainsi que les procédures et les outils nécessaires au fonctionnement
de la CSC sont disponibles dans ces salles et sont régulièrement examinés. TOTSA Trading Operations
dispose d’une base de données dédiée qui est la référence concernant les informations disponibles
concernant la gestion de crises.
Cette base de données comprend notamment les éléments suivants :
• Manuels de crise ;
• Formation et exercices ;
• Rapports d’incident ;
• Rex.

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9.6. Dispositions spécifiques applicables au domaine de la cybersécurité

9.6.1.1. Impact de l’événement initial
Une situation d’urgence ou de crise cybersécurité, induite par un événement initial cybersécurité ou suspecté
comme tel, peut :
• avoir un impact Métier ou IT déjà matérialisé, comme par exemple dans le cas d’un ransomware,
• être susceptible d’avoir un impact Métier ou IT, comme par exemple la compromission d’un compte
d’administrateur informatique ou la cyberattaque d’un prestataire informatique.
Les schémas d’alerte sont donc adaptés en fonction de chaque contexte.
9.6.1.2. Cas d’un impact Métier et IT déjà matérialisé

Dans le cadre d’un événement initial ayant un impact Métier ou IT matérialisé et dont la gravité est supérieure
ou égale à 4, le schéma d’alerte s’appuie sur le canal d’astreinte ou le canal hiérarchique classique tel qu’il a
été défini pour des situations d’urgence ou de crise non-cybersécurité.
En complément, les différentes astreintes remontent l’alerte au niveau de l’Astreinte Compagnie qui alerte
l’Astreinte Compagnie Cybersécurité.
L’Astreinte Compagnie Cybersécurité alerte le CISO Compagnie qui mobilise le CERT Compagnie.
Le CERT Compagnie assure la réponse tactique et dirige l’ensemble des actions en lien avec la réponse à
incident cybersécurité. Cette réponse à incident s’appuie sur un « Security Incident Response Plan » :
• Analyse ;
• Confinement ;
• Eradication ;
• Retour à la normale ;
• Post-Incident.

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Date : 28/01/2022
Cas d’un événement initial Filiale
Cas d’un événement initial Branche

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Cas d’un événement initial Compagnie
9.6.1.3. Cas d’un impact Métier et IT potentiel

Dans le cadre d’un événement initial ayant un impact Métier ou IT susceptible de se produire, le schéma
d’alerte s’appuie sur le Security Operations Center Compagnie (SOC Compagnie) et la filière cybersécurité.
Un événement initial cybersécurité peut être détecté par le SOC Compagnie ou par une partie prenante de la
filière Cybersécurité au niveau Site, Filiale ou Branche. Dans ce contexte, l’Astreinte Cybersécurité Compagnie
est alertée.
Cet événement initial n’a pas encore induit d’impact Métier ou IT dont la gravité est supérieure ou égale à 4
mais est considéré comme étant un événement initial susceptible d’induire une situation d’urgence et de crise.
L’Astreinte Compagnie Cybersécurité alerte le CISO Compagnie qui mobilise le CERT Compagnie.
Le CERT Compagnie assure la réponse tactique et dirige l’ensemble des actions en lien avec la réponse à
incident cybersécurité. Cette réponse à incident s’appuie sur un « Security Incident Response Plan » :
• Analyse ;
• Confinement ;
• Eradication ;
• Retour à la normale ;
• Post-Incident.
Dans le cadre de la réponse tactique, les actions décidés par le CERT peuvent amener une situation dont la
gravité est supérieure ou égale à 4 d’un point vue Métier ou IT. Il peut s’agir de l’isolation du système
d’information, de l’isolation de l’Internet ou de l’arrêt d’un système d’information.
À tout moment, le CISO Compagnie peut en urgence isoler ou arrêter des systèmes d’information pour
protéger la Compagnie.
En fonction du contexte, le schéma d’alerte basculera sur le schéma d’alerte où un impact Métier ou IT est
déjà matérialisé.

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Cas d’un événement initial cybersécurité
9.6.2. Mobilisation
L’échelon adapté (Filiale, Branche ou Compagnie) se mobilise en cellule de management de crise (CMC). Si
la situation l’exige une cellule de suivi de crise (CSC) est mobilisée au niveau du siège de la Branche ou de la
Direction ou de la Compagnie.
Le CISO Compagnie rejoint la CMC et/ou CSC en fonction des besoins.
Le Responsable de la Réponse à Incident Cybersécurité du CERT assure la liaison avec la CMC et/ou CSC.
Le CERT assure la réponse tactique et dirige l’ensemble des actions, en lien avec la réponse à incident
cybersécurité, au niveau Filiale, Branche et Compagnie avec les différentes équipes Cybersécurité et les
équipes IT.
À tout moment, le CISO Compagnie peut, en urgence, isoler ou arrêter des systèmes d’information
pour protéger la Compagnie.

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9.6.3. Installations et équipements du CERT Compagnie

Le CERT Compagnie dispose d’installations et de moyens propres pour assurer la réponse à incident
cybersécurité.
Des locaux dédiés ainsi que des infrastructures et logiciels informatiques sont en permanence réservés à cet
effet.

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9.7. Autres annexes (Fiches, Contrats, autres.)

9.7.1. Annexes relatives à la préparation
9.7.1.1. Auto-évaluation de préparation à la gestion des crises
9.7.1.2. Modèles de salles de crises
9.7.1.3. Audit d’une salle de crise
9.7.2. Annexes relatives à la méthodologie
9.7.2.1. Fiches de fonction

9.7.2.2. Extrait de la Feuille de route du Country Chair
9.7.2.3. Exemple d’organigramme de cellule de crise
9.7.2.4. Fiche émission/réception des appels
9.7.2.5. Histogramme/Chronogramme simplifié
9.7.2.6. Panneaux FISA
9.7.3. Annexes relatives aux exercices
9.7.3.1. Guide de préparation d’un EGA

9.7.3.2. Fiche d’observation d’un EGA
9.7.3.3. Outil d’évaluation d’un exercice de crise
9.7.4. Annexes relatives au retour d’expérience
9.7.4.1. Exemple de questionnaire de Retour d’EXpérience

9.7.4.2. Questionnaire de REX RH
9.7.5. Autres outils à disposition
9.7.5.1. Guide RH en Gestion de crise

9.7.5.2. Tableau de suivi des victimes
9.7.5.3. Contrats juridiques pré-rédigés
9.7.5.4. Procédure d’activation Assistance psychologique de crise EUTELMED
9.7.5.5. Procédure d’activation Assistance « post-sinistre » KENYON INTERNATIONAL
Fin du document.
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GUIDE ET MANUEL COMPAGNIE

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REVISION DATE OBJET REDACTEUR VALIDEUR APPROBATEUR

00 28/01/2022 Création STS/HSE/GCA/GCC STS/HSE/GCA/GCC STS/HSE/GCA

Date de publication dans REFLEX : 25/02/2022

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7. Modalités de diffusion et d’entrée en vigueur .............................................................................................. 57

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9.6.2. Mobilisation ................................................................................................................................. 99

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3. Méthodologie des urgences et des crises

3.1. Préparation aux situations d’urgence et de crise

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Figure 1 : Éléments clés de la préparation aux situations d’urgence et de crise

3.1.1. Analyse des risques et évaluation des scénarios

3.1.1 : Analyse des risques et évaluation des scénarios *

3.1.1.1. Analyse des aléas

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Thématique Information géographique Données descriptives Documents attachés

Coordonnées de contact (adresse et

Parcelle cadastrale du site et/ou Branche d’appartenance

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Résolution géographique Rapport

Géologie Source des données et année

Commune / ville d’appartenance

Autorités (ambassades, consulats,

Services médicaux (hôpitaux, …)

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Type de partenaire, nature de

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Autorités du pays du lieu de la crise

Partenaires sociaux locaux

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Presse locale / régionale / nationale

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3.1.2. Plans d’urgence et de gestion de crise

{3.1.2 : Plans d’urgence *

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3. organisation de la gestion de l’urgence et de crise : structure organisationnelle et fonctions prédéfinies

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vii. les autorités locales

Partage des plans d’urgence (ERP)