Chapitre 6 Gestion

Cours imprimé Pr Y.
REGAD
Ecole Nationale des

Sciences Appliquées
Gestion Et Analyse de Projet

Chapitre 6 :Analyse et Conduite d’un projet
Pr. REGAD Youssef ensao ump

Département de Mécanique et Maths
[email protected] y
Année universitaire 2023-2024
2ème Année Cycle Ingénieur
Filière Génie Civil
UMP – ENSA d’OUJDA Pr. Y. REGAD | 4ème Année Génie Civil | Gestion Et Analyse de projet
1
Chapitre
6 Analyse et Conduite
d’un projet
1. Valorisation d’un projet
2. Configuration les postes/ressources
3. Décisions de Capacité/Budget
4. Affectation par la programmation
dynamique
UMP – ENSA d’OUJDA Pr. Y. REGAD | 4ème Année Génie Civil | Gestion Et Analyse de projet 2
4GC/ GAP 1
Cours imprimé Pr Y.REGAD
Le suivi des coûts

L’enjeu économique d’un projet est de respecter, à terme; c’est-à-dire à
la livraison du projet, l’engagement économique pris par la direction
de l’entreprise lors de la signature du contrat.
Pour le chef de projet, cet engagement économique se traduira, au
quotidien, par une action de contrôle et de maîtrise des coûts du projet.
Cet engagement économique peut subir des évolutions au cours de la
réalisation du projet, dans les deux cas principaux suivants :
Ø si des modifications d’ordre technique réclamées par le client ont un
impact sur les coûts initiaux du projet (les surcoûts sont alors à la
charge du client) ;
Ø si des aléas techniques rencontrés par l’entreprise, au cours du
déroulement du projet, ont un impact sur les coûts initiaux du projet
(les surcoûts sont à la charge de l’entreprise).
Le suivi des coûts

L’organigramme technique, qui décompose le projet,
permet aussi de bâtir un organigramme de gestion (OG)
qui indiquera les allocations budgétaires par entité
responsable. Ces entités ont un objectif de budget plafond
à maîtriser et rendront compte, périodiquement, de
l’avancement des dépenses réalisées et à venir à travers un
tableau de bord.
4GC/ GAP 2
La courbe en S
La courbe des dépenses d’un projet a une allure caractéristique en
forme de S. Cette allure correspond à trois grandes phases du
projet :
v la phase de démarrage (phase 1) : c’est la phase de mise en

place des équipes de projet ;
v la phase de croissance (phase 2) : dans cette phase, on atteint les

ressources maximum du projet ;
v la phase de décélération (phase 3) : c’est la phase de diminution

des ressources au cours de laquelle les équipes quittent
progressivement le projet.
4GC/ GAP 3
Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet
1) la courbe prévisionnelle de réalisation ;

2) la courbe réelle de réalisation ;
3) la courbe d’avancement physique.
Ces trois courbes caractéristiques permettent,

à un instant donné, de fournir l’état des
dépenses d’un projet en tenant compte de son
avancement, et de pouvoir répondre aux
questions suivantes :
ü Quelles sont les dépenses initialement

prévues ?
ü Quelles sont les dépenses effectivement
engagées ?
ü Quelles sont les dépenses qui auraient dû
être engagées ?
• La courbe prévisionnelle de réalisation

au démarrage du projet (courbe 1)
CBTP : Coût budgété du travail prévu

(budget encouru).
Cette courbe conduit au Budget à date (BD)

et à la date contractuelle de fin de projet (Jc).
Elle caractérise les dépenses initialement

prévues pour réaliser l’ensemble du projet.
4GC/ GAP 4
• La courbe réelle de réalisation (courbe 2)
CRTE : Coût réel du travail effectué (coût

encouru).
Cette courbe conduit, au jour d’analyse J, au

coût prévisionnel (CP) et à la date
prévisionnelle d’achèvement (Jp).
Elle caractérise les dépenses engagées au jour

d’analyse J.
• La courbe de l’avancement physique

(courbe 3)
CBTE : Coût budgété du travail effectué

(valeur budgétaire du travail réalisé).
Cette courbe représente les dépenses qui

auraient dû être engagées pour le travail
réalisé au jour d’analyse J.
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En abscisse :
J0 : date contractuelle de début du projet ;
Jc : date contractuelle de fin du projet ;
Jp : date prévisionnelle d’achèvement estimée au jour J ;
J : analyse des coûts au jour J.
En ordonnée :
C : valeur budgétaire du travail réalisé dans les
conditions conduisant au budget à date (BD) ;
B : budget encouru au jour J ;
D : coût encouru ;
BD : budget à date ;
CP : coût prévisionnel de l’affaire complète, réévalué au
jour J.
Interprétation :
D-C : représente le surcoût (dépenses engagées
– dépenses qui auraient dû être engagées pour
le travail réalisé) ;
J-R : le retard au jour j ;
D-O : le coût encouru ;
CP-D : le reste à encourir ;
CP-BD : l’écart de coût final prévisionnel au
jour j ;
JP-JC : le retard final prévisionnel au jour j.
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La rentabilité d’un projet

But : Déterminer si les avantages du projet sont supérieurs à ses coûts
Comment y arriver ? :
ü Choisir une technique d’analyse financière appropriée;
ü Déterminer la valeur des paramètres : durée de l’analyse,
coefficient d’actualisation;
ü Effectuer les calculs nécessaires et les analyses de sensibilité au
besoin
ü Formuler une conclusion basée sur une interprétation correcte des
résultats
La rentabilité financière ou économique d’un projet : est une mesure
objective de comparaison de ses avantages financiers ou
économiques, de ses coûts initiaux et de ses coûts récursifs
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4GC/ GAP 6
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Un avantage procuré par un projet est une amélioration de la situation financière ou du
bien-être économique des bénéficiaires, amélioration obtenue par l’exploitation des livrables
du projet
Avantages financiers : Avantages mesurables directement en valeur monétaire :

q Augmentation des revenues de l’entreprise;
q Économie en coûts d’exploitation à court terme
q Meilleure positionnement concurrentiel
Avantages économiques : Avantages associés à la mission de l’organisme :

q Réduction de congestion dans la circulation routière
q Amélioration des soins de santé dans une région
q Accessibilité améliorée à l’enseignement
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La rentabilité d’un projet : Flux monétaires

L’analyse détaillée des flux monétaires est une technique d’analyse
financière qui sert principalement à vérifier si les flux monétaires
positifs générés au cours des ans sont suffisants pour face à toutes les
charges financières annuelles, y compris le service de la dette relative
au projet , mais aussi les taxes, les intérêts, les impôts, les
amortissements, etc..
Les flux monétaires d’un projet :
La plupart des projets requièrent un investissement initial et
produisent des revenus par la suite; ces projets peuvent être décrits
comme une succession de flux monétaires :
• Flux négatif : Injection des capitaux pour la réalisation du projet;
• Flux positif : Revenus qu’on prévoit tirer du projet;
• Durée de vie : Période durant laquelle les flux monétaires doivent être
considérés.
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La rentabilité d’un projet : Flux monétaires
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4GC/ GAP 14
La rentabilité d’un projet : autres analyse

Le calcul de la période de récupération est une technique d’analyse
financière qui détermine rapidement le temps nécessaire pour que
l’accumulation des flux monétaires nets annuels soient égalent à
l’investissement.
Le calcul de la valeur actualisée nette (VAN) est une technique

d’analyse financière qui compare les flux monétaires positifs et
négatifs en tenant compte explicitement de leurs étalement dans le
temps respectifs et de degré d’incertitude des avantages et de celui
des risques du projet.
On va voir la formule VAN à la fin de ce chapitre.
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La rentabilité d’un projet : autres analyse
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Partie
Configuration des ressources :
Pour optimiser le temps de projet
➠ minimiser le coût de la réalisation
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Configuration les postes/ressources

Idée : Pour adapter les postes aux ressources disponibles ou
l’inverse selon les exigences financières du porteur de projet
(MO).
Exemple : ressources humaines limitées pour un projet donné
(5 ingénieurs) et des dizaines tâches à faire.
La résolution de ce problème sera basée sur la configuration
d’un centre de production dans une industrie quelconque .
Décision de configuration du centre de production :

Déterminer comment les différents équipements et postes de
travail doivent être disposés.
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4GC/ GAP 16
A titre d’exemple, on peut citer les tunnels de lavage de voitures (car-

wash).
Le problème principal réside dans l’équilibrage de la chaîne : il faut que
les différentes opérations prennent le même temps car la chaîne tourne à
la vitesse de l’opérateur le plus lent. Un projet est dit parfaitement
équilibré si chaque poste de travail (ressource) est occupé à 100 %.
Problème principal :
l’équilibrage de la chaîne : il faut que les
différents opérations prennent le même temps car
le projet tourne à la vitesse de l’acteur (ressource)
le plus lent.
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Illustrons ceci sur l’exemple suivant : Un appareil électroménager est constitué de

11 composants, notés B1 à B11, de 3 sous-ensembles notés SA1 à SA3. Le tableau
suivant fournit les tâches, leurs durées et leurs préalables.
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4GC/ GAP 17

Remarquez que la somme des temps des différentes tâches est de 100 minutes. On peut tracer un
graphe de préséance qui n’est rien d’autre que le graphe de la méthode du potentiel (sans le nœud de
départ et sans le nœud d’arrivé). On a le graphe suivant où chaque tâche est représentée par son label
et sa durée.
Poste 2
Poste 1 C, 5
Poste 3
E, 15
D, 2 F, 7
A, 2 B, 7 H, 4
N, 15
G, 6 I, 9
Poste 5
Poste 4 J, 10
L, 8 M, 6
K, 4
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Une affectation possible :
La figure présente également une affectation possible des tâches à

cinq postes. Le temps total payé pour le montage d’un article est donc
de :
Or, le temps réellement utile est de 100 minutes, soit la somme des
temps des différentes tâches. Il y a donc un temps mort de 10 minutes,
ce qui correspond à un pourcentage de temps mort de :
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4GC/ GAP 18
Qualité de la solution :
Une mesure de la qualité de la solution est précisément ce rapport du temps mort
sur le temps total de montage.
Définition : On appelle retard d’équilibre le pourcentage de temps
mort. Il se calcule par la formule suivante :
Avec :
n = nombre de postes de travail,
c = temps d’un cycle,
T = somme des temps individuels.
Remarquons qu’ici on n’a pas atteint l’objectif d’un équilibrage parfait qui impliquerait de
construire 3 articles par heure avec un temps de cycle de 20 minutes. Remarquons qu’il n’est pas
toujours possible d’atteindre l’équilibre parfait de la chaîne puisque les tâches ne sont pas divisibles
à l’infini. Ici, on peut voir, en examinant toutes les possibilités de compléter le dernier poste qui doit
contenir la tâche N, qu’aucune de ces possibilités ne permet d’avoir un poste à 20 minutes.
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Résolution du problème d’équilibre de la chaîne :

Voyons maintenant comment résoudre le problème. Trouver l’affectation qui
minimise le retard d’équilibre est un problème en nombres entiers particulièrement
difficile à résoudre. Une heuristique qui permet de trouver rapidement une solution
(sans garantie qu’elle soit optimale) est la suivante.
On se fixe une durée maximum pour chaque poste de travail. Ici fixons-
nous une durée maximum de 19 minutes. On va alors remplir ces
postes de la manière suivante :
Pas 1. Attribuer un score à chaque tâche et classer les tâches par score
1 décroissant. Ici, on utilise comme score 1 la duré de la tâche. On
obtient :
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Résolution du problème d’équilibre de la chaîne :

Pas 2. Mettre à jour S, l’ensemble des tâches disponibles, c’est-à-dire
les tâches dont tous les prédécesseurs immédiats sont affectés. Au
début, ce sont celles sans prédécesseur :
Pas 3. Affecter la tâche avec le score le plus élevé dans le premier

poste où la capacité et les contraintes de préséance sont respectées :
Aller en au Pas 2.
On remplit alors progressivement le tableau suivant.

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Application à l’exemple :
Le détail des itérations est repris ci-dessous :
40
4GC/ GAP 20
Heuristique de score 2
On voit que la solution n’est pas d’une très grande qualité. On peut
utiliser plutôt un second score qui consiste à additionner à la durée de la
tâche, celles de toutes les tâches qui la suivent. Ainsi, à la durée de la
tâche A, on ajoute le temps des tâches F, B, I, M, H et N. Le calcul du
second score donne les résultats suivants :
Le classement des tâches suivant ce second score est le suivant :
41
Partie
Analyse financière d’un projet:
Exemple l’application VAN
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Décisions de capacité / Budget

Nous allons illustrer les décisions de choix d’une capacité sur l’exemple d’une
boulangerie industrielle qui fournit les supermarchés de sa région. Les données
numériques sont les suivantes :
43
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4GC/ GAP 22
Données numériques :
45
Les différents choix possibles peuvent être utilement illustrés sur un

arbre de décision tel que celui de la figure suivante. Un carré
représente une décision. Un cercle représente un état du monde. Pour le
choix d’une capacité, on va sélectionner la capacité d’espérance de
valeur actualisée nette la plus élevée.
46
4GC/ GAP 23
Définition : On appelle valeur actualisée nette, la somme

actualisée des profits futurs moins l’investissement initial.
t : désigne la période en cours, t=0 étant le moment de la prise de décision,

n : désigne la dernière période, dite horizon,
Bt : est le flux net de trésorerie pour la période t : recettes moins dépenses.
i : est le taux d'actualisation choisi.
47
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4GC/ GAP 24
Considérons le cas 1 : la construction initiale de 5 000 en cas de

demande forte. Les flux nets de trésorerie, notés FNt pour l’année t,
sont illustrés pour ce cas à la figure. La VAN se calcule donc comme
suit :
49
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4GC/ GAP 25
Considérons maintenant le cas 4 : la construction initiale de 2 000

augmentée de 3 000 au bout d’un an, en cas de demande forte.
L’investissement initial de 2 000 rapporte 16 000 $ durant 20 ans et
l’investissement de début de 2ème année rapporte un supplément de
profit de 24 000 durant 19 ans (voir figure). La VAN au temps 1 de
l’investissement supplémentaire se calcule comme suit :
Appliquons la formule à la somme

des facteurs d’actualisation :
51
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4GC/ GAP 26
Les espérances de VAN dans chacun des deux cas d’investissement initial :
En conclusion, il vaut mieux construire une petite capacité et étendre

après un an si nécessaire. Remarquons que le résultat dépend
crucialement de la probabilité de succès du produit.
53
Fin de Module
54
4GC/ GAP 27

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1. Valorisation d’un projet

Le suivi des coûts

1. Valorisation d’un projet

Le suivi des coûts

1. Valorisation d’un projet

v la phase de démarrage (phase 1) : c’est la phase de mise en

v la phase de croissance (phase 2) : dans cette phase, on atteint les

v la phase de décélération (phase 3) : c’est la phase de diminution

1. Valorisation d’un projet

1. Valorisation d’un projet

Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet

1) la courbe prévisionnelle de réalisation ;

Ces trois courbes caractéristiques permettent,

ü Quelles sont les dépenses initialement

1. Valorisation d’un projet

Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet

• La courbe prévisionnelle de réalisation

CBTP : Coût budgété du travail prévu

Cette courbe conduit au Budget à date (BD)

Elle caractérise les dépenses initialement

1. Valorisation d’un projet

Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet

• La courbe réelle de réalisation (courbe 2)

CRTE : Coût réel du travail effectué (coût

Cette courbe conduit, au jour d’analyse J, au

Elle caractérise les dépenses engagées au jour

1. Valorisation d’un projet

Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet

• La courbe de l’avancement physique

CBTE : Coût budgété du travail effectué

Cette courbe représente les dépenses qui

1. Valorisation d’un projet

Les trois courbes du suivi budgétaire d’un projet

1. Valorisation d’un projet

La rentabilité d’un projet

1. Valorisation d’un projet

La rentabilité d’un projet

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La rentabilité d’un projet

Avantages financiers : Avantages mesurables directement en valeur monétaire :

Avantages économiques : Avantages associés à la mission de l’organisme :

1. Valorisation d’un projet

La rentabilité d’un projet

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La rentabilité d’un projet

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La rentabilité d’un projet

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La rentabilité d’un projet

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La rentabilité d’un projet

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