Les ressources constituent l’ensemble des moyens nécessaires pour réaliser la

transformation des matières premières et composants en produits finis livrés aux clients.
Suivant le type d’entreprise, ces ressources comprennent de la main-d’œuvre, des
équipements, des outillages, des véhicules de transport, des bâtiments, etc.
Les décisions concernant les ressources sont importantes. En effet, les quantités de
ressources disponibles conditionnent la quantité maximale de flux qu’il est possible de
traiter : c’est ce qu’on appelle la capacité de ces ressources. Il va donc falloir vérifier si
cette capacité correspond bien aux objectifs de ventes en termes de flux. Il s’agit là du
concept d’équilibre entre charge de travail associée au flux et capacité des ressources.
La recherche de cet équilibre est importante à la fois pour la rentabilité de l’entreprise (un
excès de ressources est générateur de coûts inutiles) et pour sa capacité à répondre à la
demande du marché (une insuffisance de ressources peut empêcher de livrer les clients
dans les délais convenus).

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La capacité est une mesure de l'aptitude d'une ressource à traiter un flux. Une bonne
image d'une capacité est fournie par le débit d'une route : 3 000 véhicules à l'heure, pour
une autoroute, par exemple. On retrouve une notion équivalente dans tout système
logistique : 600 clients à l'heure pour un restaurant fast-food, 120 dossiers par jour pour
une agence de prêts immobiliers, 6 copies corrigées par heure pour un professeur, etc.
Le concept de capacité résulte :
de la durée de disponibilité de la ressource par période calendaire (la journée, la
semaine, le mois, etc.),
du choix d'une unité de mesure qui permet d'additionner les débits de produits
éventuellement différents, étant entendus que si les produits sont assez semblables, une
seule unité physique convient.

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La capacité effective (ou capacité pratique) d’une ressource peut être inférieure à la
capacité théorique, ou nominale, pour de nombreuses raisons : la machine doit être
arrêtée pour un entretien préventif, pour réparer une panne mineure ou majeure,
l’opérateur est absent ou une partie des pièces produites est défectueuse. La mesure de
l’efficience est faite par le Taux de Rendement Global ou TRG. Le TRG d’une ressource
mesure le rapport entre le temps réellement utilisé par cette ressource pour réaliser des
produits (de bonne qualité) et le temps disponible (autrement dit la capacité de production
nominale).
Les pannes constituent bien entendu une première source de perte de capacité. Ensuite,
dans le cas, très fréquent, où une même ressource traite plusieurs flux de produits, il
existe souvent une perte de temps au passage de l’un à l’autre. Par exemple, si la
ressource est une machine, il faut l’arrêter, changer l’outillage, modifier le réglage,
préparer une autre matière. Cette perte de capacité incite les entreprises à organiser le
flux sous forme d’une suite de lots homogènes plus importants, encore dénommés
campagnes de production.
Le TRS (TAUX DE RENDENDEMENT SYNTHETIQUE) = Temps utile / Temps employé
DANS LA FIGURE D / B
Le Taux de rendement global est défini par le TRS multiplié par le taux de charge (temps de
travail sur temps d'ouverture de l'atelier)

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La charge mesure la quantité de flux requise pour satisfaire la demande. C'est donc une
mesure de débit demandé. Les concepts de capacité et de charge se correspondent,
comme ceux de l'offre et de la demande. Il est recommandé de les exprimer dans les
mêmes unités.
Une compagnie d'aviation possède une capacité de transport de 20 000 passagers par
jour. La charge à transporter le 14 avril a été de 17 000 passagers. Toute sa capacité n'a
pas été utilisée. La mesure de la charge pose le même problème de choix d'unité que
celle de la capacité : si la demande est homogène, on choisit, en général, une unité
physique simple.
Par exemple, la charge d'un atelier qui fabrique des chaussures est de 42 000 paires
pour le mois de mars. En revanche, si la demande est hétérogène, il faut choisir une unité
de mesure plus abstraite.
Par exemple, la charge d'un atelier d'usinage est de 2 400 heures d'usinage pour le mois
de juin. Cela signifie que les ordres des clients, transformés en heures de travail par le
biais des gammes de fabrication, représentent une durée de travail de 2 400 heures. Si
l'usine possède 15 machines, chaque machine réalise en juin (2 400/15) soit 160 heures
de travail (en moyenne théorique car, en pratique, compte tenu des spécificités du
matériel, certaines machines ont plus de travail que d'autres).
Par exemple, un centre d'usinage travaillant en 3 équipes offre une capacité de 111
heures par semaine (3 x 37 heures). Pour que cette unité de mesure soit utilisable, il faut
que les commandes des clients soient elles-mêmes converties en heures. On voit que le
centre d'usinage est chargé pendant 105 heures dans la semaine. Sa capacité étant de
111 heures, il reste 6 heures théoriquement disponible.

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Dans l’industrie et dans les services, c’est la fonction Méthodes qui étudie et implémente
les processus de fabrication ou de service.
Lorsque l’on définit les caractéristiques d’une opération de transformation, on doit
indiquer trois temps :
Un temps fixe que l’on nomme temps de réglage, temps de changement d’outil ou de
série, temps de préparation. Cela recouvre la préparation de tout ce qui est nécessaire
pour la réalisation : approvisionnement de matières, mis en place d’un outillage, réglage,
montée en température… dépendant de la nature de l’opération. Qu’on lance la
fabrication d’une ou de 1000 pièces, on n’échappe pas à cette activité qui peut être
réalisée par du personnel spécialisé (régleurs) ou par les opérateurs de production eux-
mêmes.
Le temps opératoire est un temps unitaire de réalisation d’une pièce donc le temps
opératoire total est proportionnel à la quantité fabriquée : on suppose que réaliser 100
pièces prend 10 fois plus de temps que de réaliser 10 pièces. Il peut être exprimé en
temps par pièce ou en cadence (nombre de pièces par unité de temps).
Le temps de transfert permet de prendre en compte le fait que les opérations successives
ne peuvent s’enchaîner parfaitement et qu’il faut prévoir un certain battement entre leurs
réalisations.
Notons que, pour certaines opérations, il n’existe qu’un temps fixe, indépendant de la
quantité fabriquée (dans certaines limites). C’est, par exemple, le cas d’opération de
traitement thermique : que l’on mette une ou dix pièces dans un four, le temps de
traitement sera le même.

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Il faut cependant distinguer la capacité théorique et la capacité réelle. La capacité
théorique est celle que l'on peut faire au maximum sur un poste de charge par période de
référence.
Exemple :
Une machine à commande numérique dans un atelier a une capacité théorique de
35h/semaine.
La capacité réelle est celle qui est prise en compte lors de l'élaboration du planning dans
le cas d'un ordonnancement centralisé. Elle correspond à ce que l'on peut réellement
réaliser sur un poste de charge compte tenu des aléas possibles, (pannes, rebuts,
absence des opérateurs...).
La machine à commande numérique de l'exemple précédent a un taux d'aléa de 10%, et
sa capacité réelle est de 31,5h /semaine.

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Le temps de fabrication d’un lot est de 50 / 20 soit 2,5 heures.
Le temps total pour obtenir un lot est égal au temps de changement de fabrication + le
temps de fabrication soir 2,5 + 1 soit 3,5 heures.
Le taux de rendement global est de 2,5 / 3,5 soit 71,42 %,
La perte relative de capacité est de 100 – 71,42 soit 28,58 %.

Si on lance des lots de 500 unités, le temps de fabrication serait de 25 heures,

Le temps total pour obtenir un lot est égal au temps de changement de fabrication + le
temps de fabrication soir 25 + 1 soit 26 heures.
Le taux de rendement global est de 25 / 26 soit 96 %,
La perte relative de capacité est de 100 – 96 soit 4 %.

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Pour concevoir les gammes opératoires, il faut évaluer les temps standard des opérations. Les
deux méthodes les plus utilisées en organisation scientifique du travail pour évaluer le temps
standard d’une opération sont le chronométrage et la méthode des temps prédéterminés.
Chronométrage : Cette méthode, qui ne convient que dans le cas où les opérations sont mises
en œuvre, consiste simplement à chronométrer le temps de chacune des opérations. Cette
approche directe doit tenir compte du fait que des aléas ou des perturbations peuvent faire varier
les temps opératoires mesurés autour de leur valeur moyenne réelle.
Méthode des temps standards élémentaires : Lorsqu’un nouveau produit est en phase
d’étude, les opérations n’existent pas encore. Pour évaluer de manière prévisionnelle les temps
opératoires correspondant à ce futur produit, on recourt à la méthode des temps prédéterminés.
Le principe de cette méthode est de considérer chaque mouvement comme la répétition
combinée de quelques gestes élémentaires. Si l’on identifie ceux-ci et que l’on évalue leur durée
de façon standard, le temps d’une opération peut être obtenu en additionnant les temps
correspondant aux gestes élémentaires qui la composent.
La méthode la plus utilisée est la méthode MTM (Motion Time Measurement), qui retient dix
mouvements de base : Atteindre, Saisir, Mouvoir, Tourner, Mouvement de manivelle, Appliquer
une pression, Positionner (et son contraire), Lâcher, auxquels s’ajoutent les mouvements
visuels, les mouvements du corps et des membres supérieurs. La mesure par chronométrage de
ces éléments de base a fourni des temps standard, universels, exprimés en 100 000e d’heure
(cmh), regroupés dans des tables qui représentent le fondement même de la méthode.
Taux d'activité : Les temps obtenus par ces méthodes dépendent étroitement de l’habileté et de
la rapidité des opérateurs par rapport à une performance moyenne. Il faut donc pondérer les
résultats par un taux d’activité, qui est un coefficient défini à partir d’une allure moyenne de
référence. Ainsi, l’allure standard correspond au rythme d’un individu moyen, qui par définition a
un taux d’activité de 100 %. Un opérateur plus rapide aura un taux d’activité supérieur à 100 %,
alors qu’un débutant aura un taux nettement inférieur.

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Lorsque des tâches identiques sont répétées, un phénomène important prend place :
l’apprentissage. Le temps nécessaire pour réaliser une opération manuelle diminue en
fonction du nombre de réalisations de la tâche. Ces gains sont d’autant plus
considérables que la tâche en question est complexe et longue. Le schéma montre
l’évolution des temps opératoires pour un article produit sur une ligne de fabrication en
fonction du nombre cumulé de pièces réalisées.
En général, la réduction de temps à chaque nouvelle réalisation devient de plus en plus
faible au fur et à mesure que le nombre total de répétitions augmente. Il a été constaté
empiriquement qu’une bonne approximation du processus d’apprentissage consiste à
supposer qu’à chaque doublement du nombre de réalisations le temps opératoire baisse
d’un pourcentage constant, appelé « pourcentage d’apprentissage ». Ce phénomène
apparaît aussi bien à un niveau organisationnel global qu’au niveau d’un poste particulier.
Ainsi, on peut observer qu’à long terme un constructeur d’avion améliorera
progressivement le processus de développement d’un nouvel appareil et qu’à court terme
sur un poste particulier, pour une opération donnée, le temps nécessaire diminuera
progressivement.

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Capacité en machines heures machine = 8*5 = 40h
Charge en heures machine = 100*0.25 = 25h
Rapport charge/capacité heures machine = 25/40 = 62.5%

Capacité en heures de MOD : 64h

Charge en heures de MOD : 50h
Rapport charge/capacité heures de MOD : 83%

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Exemple : si une usine dispose de deux machines identiques, pouvant travailler chacun
35 heures par mois, elle atteint une capacité de 2 x 35 = 70 heures/mois.
De même, une usine de 200 ouvriers travaillant 35 heures/semaine dispose d’une
capacité théorique de 7 000 heures de main-d’œuvre par semaine.

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Lorsque plusieurs processus sont mis en œuvre dans un flux de production, le flux
réalisable est limité par la capacité de l’un des processus : c’est la capacité la plus faible
qui détermine celle de l’ensemble (comme dans un système hydraulique). On dit qu’il y a
une ressource contraignante ou ressource goulet par rapport au flux à réaliser.
Pour un flux objectif, les processus du réseau peuvent donc être séparés en deux
familles : les processus non-goulets et les processus goulets. Nous allons examiner les
relations entre ces deux types de ressources. Afin de les illustrer, on considère un réseau
à deux processus.
Notons G le processus goulet par rapport à la demande du marché. Pour ce processus,
la demande correspond à une charge de travail de 200 heures par mois. De plus,
supposons que cette demande corresponde exactement à la capacité disponible de ce
processus (soit 200 heures/mois).
Soit NG le processus non-goulet pour lequel la demande du marché induit une charge de
travail de 150 heures par mois. On suppose que NG a une capacité de 200 heures. Nous
pouvons maintenant examiner les trois relations différentes entre les ressources goulets
et non-goulets qui composent la structure fondamentale de tout système de production.

Vidéo : Qu'est-ce qu'un goulot ?

https://www.youtube.com/v/q9dfQ6575CM

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 1er cas : G précède NG dans le flux
G alimente NG. NG ne peut travailler à pleine capacité car il ne reçoit pas assez de
composants

2eme cas : NG précède G

Si l’on fait travailler NG à pleine capacité, il se constituera un stock infini.
La production de NG doit donc être limitée à ce que consomme G.

Exemple :

M1 M2
Cadence : Cadence : Capacité : 30 / h
30 / h 45 / h

M1 M2
Cadence : Cadence : Capacité : 45 / h
60 / h 45 / h

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G et NG produisent des pièces qui doivent être assemblées et alimentent un poste de
montage non goulet. À nouveau, on peut utiliser la ressource G à 100 %. Toutefois, si l’on
active la ressource NG au-delà de 75 %, on va fabriquer des composants qui attendront
devant le poste d’assemblage. Là encore, NG ne devrait pas être utilisée à plus de 75 %
de son temps.

M1
Cadence :
30 / h
M3 Capacité : 30 / h
Cadence :
45 / h
M2
Cadence :
60 / h

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Le méchant peut produire à la cadence de 30/h donc, comme il faut 3 C3 dans un C2, il
peut alimenter le mal-rasé pour un flux de 10/h.
La mal-rasé peut produire des C1 à la cadence de 20/h mais ne reçoit des composants
que pour 10/h. Il travaillera donc à 50% de sa capacité.
Le poste d’assemblage du moustachu a besoin de 2 C1 et de 2 C2 pour sortir un PF.
Il reçoit 2 C1 à la cadence de 5/h et 2 C2 à la cadence de 7,5/h.
Donc le flux de production en sortie sera de 5/h,
Cela correspond à la consommation de 10 C2.
Le TRG de Toto sera donc de 10/15 soit 66%.

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La généralisation de la notion de ressource goulet se retrouve dans les concepts d’OPT
(Optimized Production Technology). Conçue et développée par E. Goldratt dans les
années 1980, cette méthode se présente comme une nouvelle vision de la planification
visant à utiliser au mieux les capacités de production ; elle a fait l’objet de plusieurs
applications, en particulier aux États-Unis, dans le domaine de l’automobile.
La première étape de la méthode consiste à définir un graphe complet du processus de
transformation qui représente les relations entre les produits fabriqués et les ressources
nécessaires. Par ressources on entend ici aussi bien les matières premières que la main-
d’œuvre, les machines, les outillages, les engins de manutention, etc.
Dans une seconde étape, l’utilisateur différencie deux types de ressources : les
ressources goulets ou critiques qui limitent la production et les ressources non-goulets
qui présentent une surcapacité.

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La philosophie de la méthode OPT peut se résumer par l’application de six règles :
1- Il faut équilibrer les flux et non les capacités. En effet, si un lot présente un certain
retard, dû par exemple aux variations de temps opératoire autour de la valeur
moyenne, celui-ci se propage tout au long de la chaîne de fabrication, même si
chaque poste respecte la cadence prévue. Il ne sert à rien d’égaliser les capacités
des différentes ressources, le retard demeure.
2- Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel
mais par d’autres contraintes du système.
3- L’utilisation optimale d’une ressource ne correspond pas nécessairement à la
saturation de sa capacité.
4- Une heure gagnée sur une ressource goulet se traduit par une capacité
supplémentaire d’une heure pour tout le système de production. Inversement, une
heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour la capacité globale su
système.
5- Une heure économisée sur une ressource non critique n’apporte rien sur le plan
logistique.
6- Les ressources goulets déterminent le débit de sortie et les niveaux de stock. Il
s’avère donc totalement inutile de lancer en production une quantité supérieure à la
capacité de celles-ci, car on crée ainsi des en-cours supplémentaires.

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