1

Dédicaces :

Je dédie cet effort à :

Mes très chers parents en reconnaissance de tant de

sacrifices consentis pour moi. En témoignage de tant de

soins et d’amour déployés pour mon éducation, mon

instruction et mon bien-être.

Mes très chères, sœur et frère, votre soutien moral

émerveillé par votre grande affection m’est d’un précieux

atout dont je ne peux me passer.

Mes chers amis Je vous saurais gré de votre gentillesse et

bienveillance

2
 Contexte générale

Ce mémoire entre dans le cadre de l’obtention du diplôme de master spécialisé à

l’université Abdelmalek Essaadi, en management des ressources humaines. Il
étudiera l’impact de la formation continue et ses conséquences sur le développement
des compétences du personnel, pour cela j’ai réalisé comme exemple la société qui
se passe de présentation, l’office chérifien de phosphate de Khouribga.

Il est important de se former en RH tout au long de sa carrière puisque la raison

évidente consiste à approfondir ses compétences et développer de nouvelles
aptitudes professionnelles. La formation continue est une solution pour actualiser les
compétences et en acquérir de nouvelles. La formation est considérée comme un
solide support pour réaliser des objectifs et des projets stratégiques grâce à un
développement des compétences utiles à une société.

Cette étude se veut être une contribution devant permettre de mettre en relief les
différent cotés que la formation traite et accroit les compétences de ses salariés afin
d’avoir un personnel qualifié et bien motivé.

3
 Résumé
Aujourd'hui les entreprises évoluent dans une économie mondialisée qui donne tout
son sens à la concurrence. Elles sont en perpétuelle recherche d'un avantage
compétitif crée par les compétences de leurs personnels. Dans ce contexte, les
entreprises placent le développement des compétences, et donc la formation continue,
au cœur de leur stratégie.

L’engagement des collaborateurs en formation continue devient alors une priorité pour
ces entreprises consciente des mutations socio-économiques actuelles.

L'objet de ce mémoire est de comprendre le fonctionnement de la formation au sein

des entreprises et de savoir sa relation avec le développement de compétences.

4
 Abstract

Nowadays, companies operate in a globalized economy which gives full attention to

the competition. They are in perpetual search for a competitive advantage created by
their staff skills.
In this context, companies are placing skills development, and therefore continuing
education, at the heart of their strategy. The commitment of employees in continuous
training therefore becomes a priority for these companies aware of current socio-
economic changes.
The purpose of this project is to understand the function of training education within
companies and its relation with skills’ development.

5
Remerciement :

« La façon de remercier dépend de ce que l’on reçoit »

A l’issue de ce modeste travail, je tiens à exprimer mes sincères

remerciements au premier lieu à :

-La direction de l’Office Chérifien de Phosphate pour m’accorder cette occasion

de stage pour améliorer la chance pour l’accès au marché de travail.

Monsieur Hamich Mhamed le coordinateur du master Management des

Ressources Humaines et l’encadrante Madame Ahaouray Soumaya pour leurs

suivis et leurs responsabilités afin d’assurer une formation de qualité

Mon parrain de stage, Monsieur Rachid Taib El Idrissi, pour le suivi et

l’orientation.

Le personnel du bureau développement humain au sein du groupe OCP

Khouribga, Mr. Ouazize Adil, Qorchi Abdelhadi, Mme Hassna, Mme.Rachida

pour leurs soutiens et leurs accueils. Et tous les agents du département pour

l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport et pour

l’effort qu’ils ont déployé pour m’aider à réussir le stage.

Membres du jury qui m’ont honoré en acceptant ce travail, trouvant ici le

témoignage de ma profonde reconnaissance.

6
Liste des abréviations :
SD : Schéma directeur

RH : ressources humaines

DIF : droit individuel à la formation

CPF : compte personnel de formation

OPCA : organisme paritaire collecteurs agréés

RNCP : répertoire national des certifications professionnelles

CIF : compte individuel de formation

VAE : validation des acquis de l’expérience

OCP : office chérifien de phosphate

GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et compétences

HC : hors cadre

OE : ouvriers/employé

TAMCA : technicien, agent de maitrise, cadre administratif

CCI : centre de compétences industriel

7
 Liste des tableaux

Tableau 1 Approches de la compétence .................................................................. 28

Tableau 2 les composantes de la compétence......................................................... 31
Tableau 3 fiche signalétique OCP ............................................................................ 43
Tableau 4 activité 1 .................................................................................................. 52
Tableau 5 activité 2 .................................................................................................. 52
Tableau 6 activité 3 .................................................................................................. 53
Tableau 7activité 4 ................................................................................................... 53
Tableau 8 activité 5 .................................................................................................. 54
Tableau 9activité 6 ................................................................................................... 54
Tableau 10 déroulement de la formation ................................................................. 56
Tableau 11bénéfice de la formation ......................................................................... 59
Tableau 12 mobilités OCP ........................................................................................ 60
Tableau 13 processus de formation ........................................................................ 61

8
 Liste des figures
Figure 1 déroulement du bilan de compétence ......................................................... 32
Figure 2 leviers du développement de compétences ............................................... 37
Figure 3organigramme OCP..................................................................................... 44
Figure 4 organigramme site Khouribga .................................................................... 45
Figure 5 direction des ressources humaines OCP ................................................... 47

9
Sommaire :

Introduction générale
Partie I : cadre théorique et conceptuel de la formation et développement de
compétences
Chapitre I : fondements théoriques et conceptuel de la formation au sein des
entreprises
Section 1 : la formation au sein des entreprises
Section 2 : le plan de la formation
Chapitre II : le développement de compétences
Section 1 : fondements théoriques et conceptuel du développement de compétences
Section 2 : Impact de la formation sur le développement de compétences
Partie II : cadre pratique de la formation au sein du groupe OCP
Chapitre I : la formation au sein du groupe OCP
Section 1 : généralités sur le groupe OCP
Section 2 : le développement de compétences au sein du groupe et le processus de
formation
Chapitre II : enquête réalisée au sein du groupe OCP
Conclusion générale
Table de matière
Bibliographie

10
Introduction générale
La formation continue représente un investissement stratégique et un axe de
développement privilégié pour améliorer et faire acquérir les qualifications et les
compétences aux travailleurs, capital précieux et principale richesse de l’entreprise.

La formation est un levier essentiel pour le développement des ressources

humaines, c'est également un outil stratégique de gestion de ressources humaines,
qui permet de préparer et d'accompagner le changement qui s'opèrent dans un
environnement mouvant et complexe. Composante essentielle de la Gestion des
ressources humaines (GRH), la Formation continue devrait permettre à côté des
autres composantes, l'adaptation des hommes aux emplois et aux fonctions de
développement de l'administration. Elle contribue également à l'épanouissement des
agents dans les différents domaines de leurs activités. Elle permet la mobilité et la
promotion de ces agents. Elle améliore la communication interne et constitue un
domaine privilégié de concertation et de détection des problèmes.

C'est à ce titre que les ressources humaines prennent un caractère de permanence

et deviennent un enjeu de stratégie et de développement de l'entreprise qui essaie
perpétuellement d'adapter son personnel à l'évolution technologique en faisant
recours à la formation, qui, considérée l'un des outils de gestion des ressources
humaines les plus efficaces, qui permet ainsi aux entreprises d'avoir un potentiel
humain efficace.

Problématique :

Avec les évolutions technologiques et techniques qui provoquent un accroissement

des besoins en ressources humaines hautement qualifiées, et l'évolution des modes
de production qui ont rendu l'adaptation au changement indispensable dans la
plupart des emplois, la formation est devenue un investissement stratégique pour
toute entreprise.

Qu’est-ce que la formation ?

Qu’est-ce que le processus de formation ?

11
La formation développe elle les compétences, ou paralyse l’innovation et la curiosité
chez les formés ? Cas de l’OCP Khouribga

A l’issue de ces problématiques, on peut extraire les hypothèses suivantes :

H1 : la formation continue comme moyen de développement de compétences

H2 : la formation continue comme accompagnement de la valorisation des

compétences.

H3 : la formation continue comme élément majeur à la performance générale

Afin de répondre à cette problématique, nous allons tout d’abord traiter les
principales définitions qui leurs ont été attribuées par les auteurs et les théories sur
lesquelles sont fondés. Ensuite on va entamer la partie pratique pour concrétiser tous
ce qu’on a vu à la partie théorique par un questionnaire destiner aux employés du
Groupe OCP. Ainsi, la première partie de ce travail est consacré au cadre théorique
et conceptuel de la formation dont lequel on va aborder la définition des différentes
auteures, et le plan d’élaboration de cette dernière. Ensuite on va entamer le terme
de compétence, ses composantes, et son bilan. Pour arriver enfin à déterminer la
relation entre ces deux pratiques. Ensuite, on va enchainer par une deuxième partie
consacré au cadre pratique de notre travail sur les pratiques RH au sein de l’OCP, à
savoir la formation et le développement des compétences. Notamment la
présentation du Groupe OCP dans sa globalité et ses pratiques.

12
Partie I : Le cadre théorique et conceptuel de la

formation et le développement des compétences

13
Chapitre I : Fondements théoriques et
conceptuels de la formation au sein des
entreprises

Section I : formation au sein des entreprises

Généralités sur la formation continue

1.1 Les approches théoriques de la formation

La formation continue est un investissement nécessaire pour permettre aux

entreprises d’être compétitives. En effet, l’accroissement des qualifications et
l’adaptabilité permanente des salariés sont fondamentales pour anticiper ou suivre
les évolutions technologiques, mais aussi faire face à la concurrence. De plus, la
formation constitue un élément de cohésion et motivation du personnel.

Pour les salariés, la formation est un tremplin, soit pour accéder à un niveau
supérieur de qualification, et donc progresser en obtenant une promotion, soit pour
changer de métier (reconversion), ou pour s’adapter aux évolutions du métier et donc
le conserver.

L’encyclopédie de gestion définit la formation comme suit : « la formation est le

moyen de produire des compétences. Dans ce sens, elle peut être considérée
comme une fonction de production »1.

Cette définition met l’accent sur le lien qui existe entre action de formation et
présence de compétence. En effet, la formation est considérée comme l’un des
instruments qui, par ailleurs, est devenue indispensable et stratégique pour assurer
la disponibilité des compétences au niveau de l’entreprise.

En parlant de la formation, Bertrand Schwartz donne une définition plus

opérationnelle : « elle doit permettre à l’individu de trouver des solutions aux
questions qu’il se pose dans les situations de travail et de provoquer un changement
dont il est conscient »2. En effet, la formation a pour avantage de bousculer nos

1
Encyclopédie de gestion et du management, Le Duff. R, Dalloz. ED, 1999
2
Schwartz. B, 2001
14
représentations mentales et de pouvoir imaginer une situation ou un problème sous
de nouveaux angles et par conséquent de nouvelles solutions apparaitront. Ceci
n’arrive pas de manière linéaire ou mécanique mais par un processus
d’apprentissage qui déborde du cadre de la formation pour embrasser
l’environnement global de l’apprenant (situation du travail, engagement cognitif,
travail en équipe).

Fabre définit la formation par la présence de quatre logiques : une logique de

changement qui résulte de l’implication cognitive, relationnelle et effective de
l’apprenant, et qui se traduit, bien sûr, par des changements dans la personne au
plan comportemental, cognitif et de représentation des choses. Deuxièmement, il y a
présence d’une logique de centration sur l’apprenant pour pouvoir élaborer un
programme de formation bien adapté à la situation de l’apprenant (niveau initial de
formation, l’objectif de formation, la capacité d’absorption des informations)3.

Marie-Dominique Pujol confirme bien que «la formation doit permettre aussi de faire
progresser chaque collaborateur sur le plan professionnel, lui donner une grande
mobilité en interne et éviter les reclassements difficiles en cas d'obligation de le
licencier »4.

1.2 Financement de la formation

Les entreprises assurent plus de la moitié du financement de la formation, elles

consacrent un pourcentage à leur masse salariale au financement de sessions de
formation dans le cadre du plan de formation. Ce pourcentage est fixé par la loi, mais
une grande majorité d’entreprise dépasse largement ce minimum légal.

Le reste du financement de la formation est assuré par l’état et les régions, quelques
unions et les salariés eux même.

Il existe plusieurs organismes qui finance la formation continue, chaque entreprise a

ses propres collaborateurs. Ici des exemples des organisations qui financent les
formations dans les sociétés.

3
Mémoire master, « L’impact de la formation sur le développement des compétences »,
univ. Bejaia 2014
4
Université Sultan moulay Sliman, mémoire, « la formation, outils de développement de
compétences »
15
- CPF : compte personnel de formation, est une solution de financement à la
condition d’avoir déjà pu cotiser des heures de formation dans son précédent
parcours professionnel.
- CFA : centre de formation d’apprentie : un établissement de formation géré par un
organisme gestionnaire. Sa convention passe soit par l’état, dans le cas de
recrutement national (CFA national), soit par la région dans tous les autres cas
(CFA régionaux)
- URSSAF : union de recouvrement des cotisations de sécurité sociale et
d’allocations familiales.
- OPCA et OPACIF : OPACIF organisme paritaire agréé au titre du congé
individuel de formation

▪ OPCA : organisme paritaire collecteur agréé. En 2019, il est devenu

OPCO (operateurs de compétences), il gère l’emploi, la formation,
l’apprentissage et métiers de branche. Il gère les fonds pour financer les
formations. C’est comme une tirelire pour les salariés des entreprises
cotisantes.
Missions :
-collecter les cotisations (obligatoire, conventionnel ou
volontaire),
-financer le comte personnel de formation (sauf s’il existe un
accord d’entreprise),
-garantir la qualité des formations financées,
-contribuer au financement des formations des salariés,
-être l’interlocuteur privilégié des employeurs (sur la formation
professionnelle) …

▪ OPACIF : gère les fonds en financement pour les formations en CIF, les
congés bilans de compétences et les congés VAE (pour les salariés du
secteur privé). Le service RH vous indiquera l’OPACIF que vous
dépendez.

16
 1.3 Modalités de la formation

- Le CIF (congé individuel de formation) au cours duquel le salarié perçoit toute

ou partie de sa rémunération et suit la formation de son choix
- Le DIF (droit individuel à la formation) qui correspond à un crédit d’heures
constitué par le salarié chaque année (20h/an) qu’il peut utiliser en adressant
une demande à son employeur pour se former
- La VAE (validation des acquis de l’expérience) qui permet de reconnaitre
l’expérience professionnelle d’un salarie et de lui valider tout ou partie d’un
diplôme au titre de cette expérience acquise au fil des années.

Enjeux et objectifs liés aux entreprises

Selon J.M. Peretti 1998 : « La formation est considérée comme un ensemble

d'actions, de moyens, de méthodes et de supports planifiés à l'aide desquels les
salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs attitudes, leurs
compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et
ceux qu'ils leurs sont personnels, pour s'adapter à leur environnement et accomplir
leurs taches actuelles et futures. »5

La formation continue désigne les moyens pédagogiques offerts aux salariés, pour
qu'ils développent leurs synergies, leurs comportements, leurs compétences au
travail.

Les actions proposées renforcent les aptitudes et les vocations techniques et

opérationnelles, elles enrichissent l'aptitude et la personnalité en aidant a évolué vers
des nouveaux rôles.

Enjeux de la formation

D’un point de vue stratégique

Des caractéristiques culturelles spécifiques, valeurs, croyances, mythes...etc., règles

vécues en commun par les membres lui permettent de s'adapter à son
environnement et favoriser son intégration interne.

5
Œuvre « Ressources Humaines et gestion di personne » J.M.Peretti

17
II est de l'intérêt de l'entreprise que le salarié soit imprégné de la culture d'entreprise
par le biais de la formation.

La formation est constamment présentée dans les projets d'investissement, le plus

souvent elle sert comme un instrument d'aide au développement. Elle n'a de sens
que si elle est étroitement intégrée à la stratégie mise en œuvre pour maintenir le
cap de la compétitivité. Cependant, la formation doit constituer un investissement au
service de la stratégie de l’entreprise.6 Ainsi, l'entreprise intègre la formation dans les
grandes orientations stratégiques, tant pour acquérir une culture d'entreprise que
pour faciliter la réalisation des projets d'investissement.

D’un point de vue du processus de la gestion d’une organisation

Les trois grands processus de la gestion, à savoir la finalisation, l'organisation et

l'animation semblent influencés par la formation continue des effectifs.

Pour le premier processus, de finalisation, l'atteinte des orientations générales de

l'organisation n'est réalisée qu'avec une performance acquise des participants. Elie
Cohen dit que : « mieux on est formé, plus on est performant », et sur sa contribution
au processus d'organisation, l'auteur démontre aussi l'apport de la formation en ce
sens par trois missions spécifiques7

❖ La formation continue assure le découpage de l'entreprise en organes

auxquels sont assignés des missions spécifiques et des moyens susceptibles
d'en permettre l'exécution.
❖ Définie l'articulation entre ces différents organes grâce à la mise en place des
relations hiérarchique ou fonctionnelle et des procédures qui règlent leurs
rapports mutuels.
❖ Consiste en la distribution des membres de l'entreprise entre les organes en
leurs attribuant de façon plus aux moins explicite une place, un rôle et un
statut.

6
R. Sanitsaulieu 1994
7
Elie Cohen 1997

18
C'est ainsi que la formation d'après l'auteur contribue à l’accord et communication
des conditions dans lesquelles les membres de l'organisation occupent leurs places
et avec lesquelles ils sont motivés et sensibilisés.

Au sujet de sa contribution au dernier processus suscité, la formation constitue un

dispositif de communication interne tel que8

❖ Elle tend à valoriser les membres présents dans l'organisation et le potentiel

humain déjà en place.
❖ Elle facilite la conciliation entre l'acquisition des compétences nouvelles et leur
application à la réalité même de l'entreprise favorisant ainsi un processus
d'appropriation
❖ Elle fournit des occasions permettant de « capitaliser » des compétences
diffusées au sein de l'entreprise et contribue ainsi à la structuration d'une part
essentielle des actifs immatériels accumulés par l'organisation.

D’un point de vue social

La formation a d'abord une finalité humaine de transmission et de développement

d'une personnalité qui se forme9.

Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constatées au sein d'une
entreprise. La plupart du temps ils constituent des goulots d'étranglement qui
réduisent la production ou la vente et influent considérablement sur la rentabilité
potentielle. L'apport d'un hiérarchique opérationnel attentif s'avère précieux pour
impulser une action de formation qui peut être si l'observation est exhaustive. Un
correctif à l'anomalie constatée.

Forte de ses vertus mobilisatrices, la formation est perçue aussi comme un signe de
stabilité, de sécurité et comme une promesse de promotion, ce qui fait d'elle l'outil
par excellence de la gestion des itinéraires d'emplois et de gestion de carrière.

8
Zemmouri El Zennad 2001
9
Cristal Valiez 1997

19
À ce propos, l'intégration d'une gestion individuelle prévisionnelle affinera la
profitabilité de la formation, ceci pour la préparation des esprits à des éventuels
changements, de poste ou de promotion, afin de maîtriser au mieux le facteur temps,
surtout pour les cadres performants dont le processus d'acquisition de leurs services
tend à être lents et exige une prospection très fine des propositions. ( Zemouri El
Zenad 2005)

Sur ce point, la formation contribue donc à la résolution des anomalies aussi qu'à la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Les objectifs de la formation

En addition de ses enjeux, la formation à plusieurs objectifs qui se résume en deux

axes :
Pour l’organisation

Accroître la compétitivité de l'organisation, par renforcement du potentiel technique et

par ajustement des savoirs ou du savoir-faire des salariés, ce premier objectif permet
l'actualisation des rôles professionnels dans les postes de travail.
Développer les compétences à l'occasion d'une embauche, puis d'une mutation
interne ou d'une promotion.
Prévoir des circuits progressifs de montée en connaissance pour adapter
globalement les qualifications aux besoins de l'organisation.
Mettre l'accent sur les catégories du personnel moins qualifiées, sur l'insertion des
jeunes, sur les contraintes de reconversion et sur les problèmes liés à certaines
phases de la carrière individuelle « crise de maturité »
Associer la formation à la communication pour construire un climat de grande
concertation.
Montrer l'organisation dans sa globalité, en expliquant ses diverses articulations,
apprendre à maîtriser certains outils d'analyse et d'action pour favoriser l'action
collective.
Faire progresser l'encadrement dans ses compétences intellectuelles, sa culture, ses
aptitudes à manager.

Préparer les prévisions pour le long terme afin de faire face à toute perturbation qui peut
affecter le fonctionnement de l'organisation

20
 Pour les individus :

Avoir une meilleure maîtrise de son métier

Se préparer à des changements professionnels et des mutations internes.
Mieux comprendre l'organisation où l'on travail.
Développer un savoir-faire dans le domaine des relations, la gestion et du
management.
Se Permettre de se retrouver avec des collègues et des amis dans un
fonctionnement convivial et faire connaissances avec des personnes
nouvelles dans des espaces extérieurs au vécu professionnel.
Se former dans les semaines où l'individu veut avoir des connaissances qui
peuvent même être sans rapport direct avec le travail

Fonctionnement de la formation sur les différents plans de l’entreprise

La formation est un levier essentiel pour le développement des ressources

humaines. C'est également un outil stratégique de gestion de ressources humaines,
qui permet de préparer et d'accompagner le changement qui s'opèrent dans un
environnement mouvant et complexe.

Composante essentielle de la Gestion des ressources humaines, la formation

continue devrait permettre à côté des autres composantes, l'adaptation des hommes
aux emplois et aux fonctions de développement de l'administration.

Elle contribue également à l'épanouissement des agents dans les différents

domaines de leurs activités
• Sur le plan stratégique

La formation continue permet de :

- Donner une perspective stratégique

- Créer un espace de vérité et de liberté

- Outil de la qualité

21
 • Sur le plan social :

- Le confort social et une expérience de vie

- Les relations de travail

- Elle peut être une récompense, un moyen de régulation sociale et une ressource de
tout projet de changement.

• Sur le plan économique :

Que l'on se place dans une économie de production ou dans une économie de
marché, la formation continue :

- Intervient dans tout le processus en tant qu'investissement. Elle joue un rôle

essentiel dans la
- Rationalise de l'allocation des ressources, la réduction des coûts, la rigueur
budgétaire,
- Accompagne des projets, améliore de la productivité et lutte contre la non qualité.

La formation a besoin constamment de s'ajuster à une complexité socio-économique

mouvante, si non vouloir valoriser l'Homme en tant que ferment du progrès social qui
est lié à son pouvoir de comprendre et d'agir.

Si actuellement, et partout, on peut légitimement penser que la formation n'a pas

atteint le seuil de développement nécessaire à sa véritable intégration dans la
croissance économique, c'est parce qu'il a un problème de méthodologie de gestion
de projets articulant au mieux le développement et la formation par une recherche
d'optimisation des ressources intellectuelles

• Sur le plan politique :

La formation continue contribue :

- Au développement du système de gouvernance, et permet des contingences pour

la gestion quotidienne.

- A la promotion de la citoyenneté

22
- Elle constitue une ressource pour des projets, et un gisement de progrès.

- Son développement est un signe politique valorisant.

- Sans une simultanéité et une globalité dans l'approche des réponses formatives, il
faut s'attendre à des décalages d'appréciations et de réactions entre les
responsables politiques, les spécialistes, les entrepreneurs, les formateurs et
l'appareil institutionnel de la formation.

Section II : Le plan de la formation

Elaboration de plan de formation

Le plan de formation se compose de 5 étapes principales :

➢ Élaboration d’un plan de formation qui contient l’ensemble des objectifs et

moyens permettant l’acquisition et le développement des compétences des
salariés. Il contient, en plus des objectifs généraux et spécifiques assignés à la
formation (…), un calendrier de réalisation, des programmes et modalités de mise
en œuvre, les catégories et métiers concernés, le budget détaillé et enfin les
modalités d’évaluation. Le plan de formation et piloté par le responsable de
formation et/ou le DRH

➢ Identification des besoins de formation en les repérant à travers les résultats mis
en lumière par la GPEC de l’entreprise, en rapport à l’écart entre l’état des
ressources humaines actuelles et les compétences requises dans une période
choisie. En plus, il y a lieu de mener une enquête à l’intérieur de l’entreprise qui
recense les besoins de formation individuels. Ce travail doit être mené par le
responsable de formation en collaboration avec le DRH, le directeur général et les
chefs de service. (Citeau.J.P, 2001)10.

➢ La formalisation du plan de formation, une fois les objectifs de formation identifiés

10
Mémoire « conditions de travail et climat sociale au sein des entreprises algerienne,

23
 à tous les niveaux, il est temps de définir les actions, les moyens matériels,
humaines financières à mobiliser. L’entreprise a le choix entre une formation
interne ou externe. Le plan de formation sera finalisé dans un document écris qui
sera présenté aux différents acteurs concernés par la gestion de la formation
dans l’entreprise pour être discuté. Ce document servira à l’avancement et la
réalisation des objectifs et résultats auxquels on a abouti au terme d programme
de formation.
- Formation interne : centre appartenant à l’entreprise et aux
cadres, servant de former les salariés pendant l’année.
- Formation externe : formation au dehors liée à l’entreprise par
une convention assurée par un organisme de formation extérieur
dans laquelle on explicite les clauses du contrat

➢ Le suivi et l’exécution du plan de formation. Afin d’assurer les actions de

formation programmées, il faut prendre en compte la gestion administrative
continue du plan de formation (volet comptable et réglementaire, convocation …).
Il faut veiller à ce que ces actions de formation ne gâtent pas à la bonne marche
de l’entreprise en évitant quelques obstacles, tel que l’absence longue d’un
salarié ou cadre, laisser partir un grand nombre de salariés en même temps pour
se former …

➢ Vu l’importance prise par la formation continue dans les entreprises et les

sommes alloués à sa gestion et à la réalisation de ses objectifs. On fait, de plus
en plus appel à des outils digitaux pour optimiser les budgets de formation. Et en
final arrive l’évaluation de la formation.

Les niveaux de l’évaluation des actions de formation

24
Le premier niveau s’appelle « évaluation à chaud » : Elle vise à mesurer l’efficacité
pédagogique de la formation. Pour ce faire, on utilise en générale un questionnaire
où il est question de « prendre le pouls » (être attentif) sur l’appréciation immédiate,
leur satisfaction ou insatisfaction, problèmes rencontrés, relation avec les formateurs
et le respect du cahier des charges…etc.

Le deuxième niveau on l’appelle « évaluation à froid ou déferré ». Elle est réalisée

après quelques semaines de la fin du stage, séminaire ou autres formes de
formation. Cette évaluation vise essentiellement à apprécier le plus objectivement
possible le transfert de connaissance dans les situations de travail. On effectue cette
évaluation par plusieurs moyens, l’observation directe des comportements au travail,
observation des résultats sur le travail des salariés formés…etc.

Le troisième niveau ou l’évaluation globale dans lequel se mesure réellement

l’efficacité de la formation et c’est aussi à ce niveau que se joue véritablement la
légitimité de la fonction formation (pour qu’elle n’apparaisse pas comme fonction
sociale et culturelle sans lien avec la création de valeur pour l’entreprise) car elle vise
à mesurer en particulier « le dividende formation » à travers la tentative de mesure
du retour sur investissement. Elle est réalisée en général quelque mois après la
sortie de formation (ou encore une année). En plus de l’audit formation, on utilise
deux types d’indicateurs en plus de l’audit formation, les indicateurs de progrès, Les
indicateurs de performances11.

Chapitre II : Le développement de compétences

11
Œuvre « manuel d’audit de management des ressources humaines » Meignant, 2001
25
Actuellement, toutes les entreprises sont engagées dans une course à la
performance, pour conserver, voire gagner de nouvelles parts de marché, et ceci
dans un environnement où l’incertitude règne en permanence. En effet, depuis une
dizaine d’années on est entré dans une nouvelle ère économique, caractérisée par
de nouvelles exigences en termes de réactivité, de qualité, et dont l’un des enjeux
fondamentaux réside dans la capacité de l’entreprise à s’adapter avec cet
environnement en mutation continue. Cette notion de compétence qui s’est imposée
ces dernières années dans le champ de la gestion des ressources humaines est
considérée par de nombreux chercheurs comme étant la réponse adéquate aux
questions posées par l’entreprise, et les salariés entre autres, dans un contexte
économique en mutation. Dans ce contexte, l’acquisition et le développement des
compétences représentent un enjeu majeur pour l’entreprise, et également pour le
salarié, qui ont un intérêt commun à s’investir dans des démarches de formation et
d’apprentissage afin de développer leurs patrimoines de compétences. Même si
l’entreprise à un rôle très important à jouer dans le processus de développement des
compétences, il reste à s’interroger sur la façon dont elle peut s’y prendre.

Section 1 : fondements théoriques et conceptuels du développement

des compétences

Depuis de nombreuses années, la compétence professionnelle prend une place de

premier plan dans les préoccupations des organisations (entreprise, association,
organisme public ou privé …) et des individus. Tous (organisations et individus)
considèrent que la compétence peut être une ressource-clé dans l’obtention de la
performance et constitue un avantage compétitif. En effet pour faire face aux
exigences croissantes de qualité, de réactivité et d’innovation, les procédures ne
suffisent plus, elles peuvent même devenir improductives. Cela suppose que l’on
puisse compter sur le professionnalisme des acteurs de l’organisation. En effet face
à des évènements imprévus, face à l’inédit, ils devront élaborer et mettre en œuvre
des réponses appropriées, prendre des initiatives pertinentes, construire des
compétences adéquates.

26
 Cadre conceptuel du développement de compétences

Le terme de compétence fait partie du sens commun dans les organisations. Selon le
Dictionnaire des ressources humaines cité par PERETTI « la compétence rassemble
trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances), un savoir-faire
(expérience) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou
mobilisables qu'un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est
confiée »12.

La compétence est un savoir-agir complexe qui prend appui sur la mobilisation et la

combinaison efficace d’une variété de ressources internes et externes à l’intérieur
d’une famille de situations. (Tardif, 2006). La compétence d’un individu est la somme
de ses connaissances théoriques, pratiques et ses aptitudes cognitives et
attitudinales manifestées dans des situations diverses de travail. 19 Selon Philipe
Zarifian « La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité des personnes
au sein des situations qu'elles prennent en charge »13.

Cependant, il y a des chercheurs comme Le Boterf qui s’oppose à cette définition qui
est, selon lui, une définition statique et qui n’a pas évolué malgré l’évolution des
organisations et de leur environnement. Il trouve que la notion de compétence n’a
pas une seule définition, cette dernière est liée au type d’organisation et au type de
structure, en d’autres termes, la définition de la compétence peut varier selon les
organisations et les situations de travail. (Le Boterf, 2003)

Les approches théoriques du développement des compétences

Le terme de compétence fait partie du sens commun dans les organisations. Selon le
Dictionnaire des ressources humaines cité par PERETTI « la compétence rassemble
trois types de savoir : un savoir théorique (connaissances), un savoir-faire
(expérience) et un savoir-être (une dimension comportementale) mobilisés ou
mobilisables qu'un salarié met en œuvre pour mener à bien la mission qui lui est
confiée ». (Peretti, 2001). La compétence est un savoir-agir complexe qui prend appui
sur la mobilisation et la combinaison efficace d’une variété de ressources internes et

12
PERETTI, 2001
13
Revue de Lires, « stratégie, réorganisations et compétences à la Poste ZARIFIAN.P, 2005
27
externes à l’intérieur d’une famille de situations. (Tardif, 2006). La compétence d’un
individu est la somme de ses connaissances théoriques, pratiques et ses aptitudes
cognitives et attitudinales manifestées dans des situations diverses de travail.

Selon Philipe ZARIFIAN « La compétence est la prise d'initiative et de responsabilité

des personnes au sein des situations qu'elles prennent en charge ».

Selon Dominique Lamaute et Bernard Turgeon : « Le développement des

compétences est un ensemble de programmes comprenant diverses activités
d’apprentissage visant l’acquisition des connaissances, des habiletés et des
comportements qui permettront à un employé de s’adapter à son environnement de
travail et de contribuer à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Afin d’être
efficace, le développement doit être planifié et permettre à l’entreprise et à l’employé
de combler leurs besoins ».14

Tableau 1 Approches de la compétence

Approches Les principaux acteurs Spécificités

compétences
Psychologie David Mc, Celland Bouatziz, La compétence fait référence à des
Bernard attitudes, des traits de la personnalité et
des connaissances
Sociologie Witroski, Zariffian, Stoqbants La compétence se situe à l’intérieur des
trois champs : la formation, l’expérience,
le parcours de socialisation
Education Malgalaire La compétence est la capacité à faire
usage des savoirs
Stratégie gestion Hamel, Prahald, Le Bortef, La compétence comme source de
GRH Martinet, Silem l’avantage compétitif / création de la
valeur ajoutée. La compétence comme
savoir agir face à des situations
problèmes en respectant des critères de
performance.

14
Lamaute. D, Turgeon. B
28
 Objectifs et formes de la formation continue

3.1 Développer les compétences pour une carrière réussie

Le développement de compétences désigne l’ensemble des outils utilisés au but de

l’amélioration de l’efficacité professionnelle. Il consiste à assimiler des savoirs faire et
savoirs être utiles dans le cadre professionnel. Il s’agit de perfectionner les
connaissances nécessaires à la bonne tenue du poste.

Le développement de compétences peut se faire via différents biais, formation

professionnelle, conférences, coaching, forums, événements ...

Le développement de compétences concerne l’ensemble des professionnels, mais

aussi les sans-emplois.

C’est une stratégie pour les entreprises qui cherchent à capitaliser leurs savoirs
interne et optimiser leurs performances globales.

Le développement de compétences augmente l’efficacité et la motivation des

collaborateurs. Ainsi que le collectif est impacté positivement (en développant
l'individu le collectif se développe en général)

Le développement de compétences vise à :

• Améliorer l'efficacité professionnelle : gestion de temps, de stress, conduits de

réunions...

• Améliorer la maitrise des langues

• Développer les compétences managériales : management d'équipe, leadership,

gestion des conflits...

• Maintenir à jour les compétences techniques.

•Se préparer pour une inspection d'un audit de certification …

3.2 Les parties qui nécessitent développer les compétences

La formation consiste à combler l’écart qui pourrait exister entre la situation de

compétence actuelle et celle souhaitée. Pour cela, la GPEC aide à mieux identifier le

29
déficit de compétences à partir du répertoire des activités et des compétences suite à
un diagnostic de ces écarts. Ces écarts quantitatifs et qualitatifs constituent les
besoins en formation

3.3 Les principales formes de développement de compétences

Coaching : vise à encadrer et orienter dans le cadre d'une mission à accomplir à

court terme. Il permet de développer les compétences exigées dans le cadre de la
fonction. Il aide à gagner la confiance en soi et augmente l'autonomie en sein
d'entreprise

Cours magistral : il expose les notions que seront amenés à être mises en
application dans le cadre professionnel. il offre l'occasion aux participants d'interagir
pour une meilleure assimilation des connaissances.

Étude de cas : elle permet la mise en application des concepts clés dans le cadre de
cas concrets généralement tirés de la vie réelle.

Formation à distance : c’est une alternative à la formation en présentiel. Elle

représente une solution moins contraignante, mais exige une excellente
autodiscipline.

Conférences et salons : ils permettent de mettre à jours des connaissances, et

avoir un point de vue d'experts dans leurs domaines …

Les composantes de la compétence et le bilan général

Une compétence est l’ensemble complexe de savoirs, de savoir-faire et de savoir-

être qui doivent être mobilisés lors de la représentation des situations, de la
planification et de la réalisation des actions nécessaires à la réussite de la tâche.15

Dans ce qui suit, on va entamer les composantes des compétences et le bilan

15
BRIEN. R, 1993
30
 général :

4.1 Les composantes de la compétence

La compétence est constituée de quatre processus cognitifs(conscients) liés qui sont

activés lors de la planification et l’exécution de tâches professionnelles.

Selon Elizabeth LECOEUR, les principales composantes de la compétence, sont :

Le savoir ; L’aptitude ; La motivation ; Le contexte

Tableau 2 les composantes de la compétence

Composant Définition

Savoir « Ensemble de connaissances plus au moins systématisées acquises par

une activité mental » (Millet. J-G, 2005). Exemple : S’assurer de la
compréhension de son message par le (ou les) interlocuteur(s) en
effectuant des synthèses partielles régulières afin de fixer les points clés
de la négociation.

Aptitude Ensemble de ressource intellectuelle et des caractéristiques personnelles

mobilisées en situation professionnelle pour atteindre les résultats
attendus. Elles se développent tout au long de l’histoire de l’individu. Elles
sont acquises avant et pendant l’occupation d’un poste et dans
l’organisation à laquelle l’individu appartient. Exemple : Resistance :
aptitude à faire face aux épreuves, aux échecs, à dépasser les
découragements et à orienter rapidement son action de manière positive.

Motivation « Processus qui active, oriente, dynamique et maintient le comportement

des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » (P-Roussel, 2000).

Contexte Environnement de travail du professionnel en action. L’organisation du

travail, les procédures, les fonctions, le climat, les modes de
relation…sont autant de variables qui influencent la mise en œuvre de la
compétence.

4.2 Le déroulement du bilan des compétences

31
Le bilan de compétences permet de faire le point sur les compétences, aptitudes et
motivations d'un salarié. Il définit un projet professionnel ou de formation.

Réalisé par un prestataire extérieur, selon des étapes précises, il est à l'initiative du
salarié ou de l'employeur. C'est un outil intéressant de gestion des ressources
humaines, car proposer des actions de formation aux salariés est un bon moyen de
fidéliser son personnel. Il peut déboucher sur une envie de se perfectionner, de
progresser, de prendre de nouvelles responsabilités.

Selon André Guittet, Le bilan comprend plusieurs étapes reposant sur une phrase
préliminaire, une phase d'investigation et une phase de conclusion

D’abord, dans la phase préliminaire le salarié confirme son engagement dans sa

démarche, défini et analyse la nature de ses besoins et est informé des conditions de
déroulement du bilan, ainsi que des méthodes et techniques mises en œuvre pour
l'établir.

Ensuite, la phase d’investigation, qui permet d'effectuer une analyse de ses

motivations ainsi que de ses intérêts professionnels et personnels. Cette étape lui
permet également d'identifier ses compétences et aptitudes et, le cas échéant,
Phase préliminaire
-analyser la demande et le contexte
-confirmer l’engagement dans la démarche
-rappeler les conditions de déroulement, méthodes et
techniques utilisés
Phase d’investigation
Figure 1 déroulement du bilan de compétence
-analyser le parcours professionnel
-identifier les compétences
-explorer les valeurs, motivations, aspirations des salariés
-élaborer des projets professionnels et étudier leur
faisabilité.

Phase de conclusion
-formaliser les projets professionnels
-analyser les atouts et points de vigilance repérés
-élaborer un plan d’action
-finaliser, avec le consultant, le document de synthèse
détaillé du bilan de compétences

d'évaluer ses connaissances générales. Exceptionnellement, des actions effectuées

32
au cours de cette phase peuvent être exercées en groupe à condition de ne pas
porter atteinte au respect de la vie privée des bénéficiaires.

Enfin, le bilan se termine par la phase de conclusion, au sein de laquelle des

entretiens personnalisés sont réalisés avec le salarié. Celui-ci se voit alors
communiquer les résultats détaillés de la phase d'investigation. Cette phase lui
permet de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation d'un
projet professionnel et, éventuellement, d'un projet de formation, ainsi que de prévoir
les principales étapes de la mise en œuvre de ce projet16.

Section II : Impact de la formation sur le développement de

compétences

Le développement des compétences peut se faire via différents biais, via la formation
professionnelle, mais aussi les conférences, le coaching, les forums professionnels,
les salons, les évènements formels ou informels ainsi que dans toutes les situations
propices aux échanges de bonnes pratiques. En investissant dans le développement
des compétences, en partie à travers son plan de formation, l’entreprise augmente
son efficacité et la motivation de ses collaborateurs. Ainsi, en misant sur l’individu, le
collectif est impacté positivement17.

Dans cette section, on va projeter la relation entre la formation et le développement

de compétences, ainsi que de répondre aux hypothèses citées à l’introduction

Fondements théoriques de la formation continue liés au développement de

compétences

Une revue des différentes recherches et études parcourus dans le domaine de la

formation fait apparaitre que la problématique du développement des compétences
est généralement abordée selon deux approches : La première envisage le
développement des compétences professionnelles comme un processus et tente

16
« Dynamique de communication dans les groupes » André
Guittet, 2003
17
Revue des sciences de gestion « changement organisationnelle et évolution des
compétences Mamlouk. Z, 2007
33
d’appréhender la structure dynamique de formation et de transformation des
compétences. Autrement dit, il s’agit de comprendre comment se développent et se
produisent les compétences au sein d’une combinaison complexe constituée de
l’environnement et du système relationnel dans lesquelles sont placés les acteurs,
comprendre comment s’organiser les compétences produites dans le travail ainsi les
mécanismes et les ressorts de leur évolution.

1.1 Le lien théorique de corrélation du développement de compétences

et la formation

La plupart des études s’appuient sur l’analyse de l’activité du sujet comme le

souligne seule « une analyse de l’activité tout en situation de production que de
formation permet de rendre compte du développement des compétences car en tout
état de cause, c’est aussi dans les rapports du sujet à sa propre activité que se
forment et se transforment les compétences »18.

Les auteurs ne se demandent plus comment se produisent et se forment les

compétences professionnelles pour une bonne performance, mais se concentrent
aux situations qui favorisent la production des compétences et aux facteurs et
conditions qui influencent cette évolution.

SEGUENI. F et AISSAT LEGHIMA. A, « Formation et compétence », les

compétences ne sont pas une donnée stable, une fois acquise elle ne subira aucune
modification.

L’arrivée de nouvelles technologies sur le marché peut faire en sorte que les
compétences perdent de leur pertinence et que les connaissances deviennent
obsolètes. La politique de formation a pour objectif de combler les lacunes des
employés en termes de connaissance en les enrichissant et les mettant à jour, En
effet, tous les savoirs nouveaux, actualisés et utiles sont toujours acquise via la
formation19.

1.2 La formation continue comme outil de développement de

compétences

18
Yves Clot, 1995, « le travail sans hommes »
19
Leghima. A, 2000
34
La philosophie de la formation continue comme développement des compétences
consiste en des actions organisées en fonction des besoins identifiés, puis
consolidées dans le plan de formation. La formation ne peut être dissociée de la
culture de l'entreprise, car au-delà de l'acquisition de connaissances, elle influe
directement sur le comportement, les attitudes et les relations des personnes entre
elles, qu'elles soient verticales, horizontales ou transversales20.

La formation continue a pour but de développer les compétences du personnel, elle

contribue à l’apprentissage et l’exploitation des capacités personnelles pour une
meilleure dynamisation sociale.

La mission de la formation dans le développement de compétences

Être en formation dans le cadre du plan de développement des compétences est

assimilé à l'exécution normale du contrat de travail : le salarié doit donc suivre avec
assiduité la formation et ne peut s'opposer à la décision éventuelle de l'employeur de
le réintégrer à son poste de travail avant la fin de la formation

2.1 Conception du plan de formation pour développer les compétences

La compétence s'inscrit dans une culture. La culture est un soubassement

caractéristique et relativement stable alors que la compétence fait appel à des
notions de créativité, d'initiative, d'incertitude et de complexité. Lorsqu'une entreprise
a défini son projet, la formation devient l'élément fédérateur pour décliner les
différentes orientations du projet d'entreprise. Si la culture de l'entreprise est très
orientée sur la concertation, l'analyse des besoins devra se faire de façon concertée.
Si la culture vise à une autonomie et à un partage des responsabilités, la formation
devra prendre cette valeur comme élément de base pour organiser les actions.

Gestion des ressources humaines et communication en Afrique, BRUNETEAUX.J-

20

B, 2007
35
De même si la culture de l'entreprise sert à développer le travail en équipe, les
méthodes pédagogiques devront développer le travail en groupe21.

On peut dire d’après JP Citeau que le plan de formation se construit sur la base de la
valorisation des compétences. Pour cela, l’entreprise doit :

✓ Identifier les actions de formation à mettre en œuvre

✓ Programmer la réalisation de ces actions
✓ Communiquer les actions achevées

Le plan de formation doit être réalisé suite aux besoins de l’entreprise

(accompagnement des performances, projets et parcours.)

2.2 Individualisation des parcours de formation

Il est considéré une bête noire pour les entreprises, puisque personne n’est prêt à
tenter à l'aventure.

Les initiatives d'individualisation sont nombreuses, on peut citer par exemple :

o Le e-learning : c’est une alternative à la formation en salle. Il permet

l'évaluation préalable des acquis, adaptation en temps et la mesure finale de
la progression réalisée.
o Le tutorat : il a fait une preuve pour l'apprentissage des pratiques

o Le coaching : permet aux managers de concevoir des réponses appropriées

au contexte et à leurs personnalités …

Ces exemples montrent que malgré les fortes contraintes, l'individualisation permet
un bon apprentissage, et confirme les savoirs et pratiques à travailler

21
Citeau. J.P, 2001
36
 2.3 Les leviers du développement de compétences
Figure 2 leviers du développement de compétences

Formation action : c’est un processus éducatif où le participant étudie ses

transfert d'expertise
pratique

apprentissage

savoir
pratique formation

formation action

aptitude
coaching
pratique

savoir apprentissage

formation action
pratique
changement
professionnel

propres actions ou expériences sous le questionnement itératif d'un

accompagnateur professionnel ou tuteur afin d'en améliorer la performance
[Wikipédia]
Savoirs : Ensemble cohérent de connaissances acquises au contact de la réalité

37
 ou par l'étude
Pratique : (savoir-faire) Compétence acquise par l'expérience dans les problèmes
pratiques, dans l'exercice d'un métier
Aptitude : Capacité de quelqu'un dans tel ou tel domaine (savoir conduire et une
aptitude, mais conduire une formule3 nécessite de la compétence).
Coaching : le développement des potentiels et du savoir-faire dans le cadre
d'objectifs professionnels

Afin de tendre vers encore plus d’efficacité, les responsables formation et des
ressources humaines doivent proposer un processus d’évaluation et une
cartographie des compétences. L’objectif est d’intégrer la formation dans un système
de gestion des talents : évaluation de la performance, définition du chemin de
carrières… De cette manière, la crédibilité et la pertinence des programmes
d’apprentissage s’améliorent considérablement22.

Il est très important, pour les entreprises, de chercher à faire acquérir et à développer
les compétences quelle que soit, individuelles ou collectives, qu’elles jugent
nécessaires à leurs développements et à leurs adaptations. Et aussi les
compétences permettent ainsi aux entreprises d’acquérir une meilleure performance
pour faire face aux évaluations de son environnement.

Aujourd’hui, pour pouvoir faire face à la concurrence, les entreprises ont besoin de
compétences de leur ressource humaine.

Le développement des compétences des salariés dans le but d’accroitre la

compétitivité de l’entreprise, d’une part, et de garantir l’employabilité des salariés
d’une autre part, est l’une des préoccupations de la gestion des ressources
humaines ces dernières années.

En conclusion, La formation est devenue une exigence incontournable, elle n’est pas
seulement l’acquisition de connaissances mais aussi la modification d’un
comportement devant des situations nouvelles qui conduisent à améliorer ses

Etude Building capabilities for performance, McKinsey.com (Janvier 2015)

22

McKinsey, 2015
38
connaissances. Donc elle est indispensable pour l’entreprise, mais elle est
également une nécessité au niveau de chaque individu. En vue de cette importance
les entreprises doivent réfléchir à une véritable gestion d’une formation efficace.

39
Partie II : Le cadre pratique de la formation dans
les grandes entreprises.

40
Chapitre 1 : la formation continue au sein du
groupe OCP

Section I : Présentation du groupe OCP

Généralités sur le groupe OCP

1.1 Historique

L’Office chérifien des phosphates OCP a été créée le 7 aout 1920 sous la forme d’un
organisme d’état, mais étant donné le caractère de ses activités commerciales et
industrielles, le législateur a tenu à le doter, dès sa création d’une organisation lui
permettant d’agir avec le dynamisme et la même souplesse que les entreprises
privées internationales, dans le monde. L’année 1912 fut l’année de la découverte du
phosphate au Maroc et cela dans les régions des Ouled Abdoune (Khouribga) après
une prospection géologique entamée au début du siècle, l’exploitation du gisement
ne s’est mise en œuvre qu’après la fin de la 1ère Guerre Mondiale. En 1965, avec la
mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe devient également exportateur
des produits dérivés. En 1998, il franchit une nouvelle étape en lançant la fabrication
et l’exportation d’acide phosphorique purifié. Parallèlement, de nombreux
partenariats sont développés avec des opérateurs industriels du secteur, au Maroc et
à l’étranger.

1.2 Statut juridique

L’OCP a été fondé sous la forme d’un organisme d’état. Etant donné le caractère
commercial et industriel de ses activités, le législateur a tenu à le doter d’une
organisation. Dite « Société Anonyme » lui permettant d’agir avec la même
dynamique et la même souplesse que les puissantes entreprises privées avec
lesquelles il est en concurrence.

➢ Fonctionnement : Il fonctionne ainsi comme une société, dont l’actionnaire

unique est l’état Marocain, dirigée par un président directeur général nommé par
Dahir. Quant au contrôle, il est exercé par un conseil d’administration.

41
➢ Gestion financière : En ce qui concerne la gestion financière, elle est
entièrement indépendante de celle de l’état. L’OCP établit son bilan, son compte
d’exploitation et ses revenus comme toute entreprise privée. De plus, l’OCP est
inscrit au registre du commerce et soumit sur le plan fiscal aux mêmes obligations
que n’importe qu’elle entreprise privée (droits de douane, taxe à l’exploitation,
impôts sur les bénéfices…). Chaque année, il participe au budget de l’état par le
versement d’une partie de ces dividendes.
➢ Le groupe OCP est composé de plusieurs directions caractérisées par une forme
qui consiste à regrouper les taches par fonction au sein d’une section autonome.
➢ En vue de répondre aux besoins du marché, l’OCP a opté pour une politique
d’intégration de plusieurs entités spécialisées sous forme de filiale dans le
processus d’exploitation et de valorisation du phosphate. C’est ainsi que l’OCP à
partir de 1975 est devenue le Groupe OCP

1.3 Activités du groupe OCP

Les activités du groupe OCP sont essentiellement la prospection, l’extraction, le

traitement et la commercialisation des phosphates :
 Prospection : Consiste à creuser des puits pour délimiter le gisement, s’informer
sur les puissances des couches et leurs teneurs.
 Extraction : C’est une opération très importante dans l’exploitation du phosphate,
elle est assurée par l’extraction à ciel ouvert.
 Traitement : Cette étape consiste à sécher et calciner les phosphates bruts pour
en éliminer les impuretés et l’humidité. Les phosphates obtenus sont alors prêts à la
commercialisation et la valorisation.
 Valorisation : Consiste à transformer le phosphate en produits chimiques
principalement en acide phosphorique et sulfurique (produits dérivés) ou sous forme
d’engrais (produits finis).

42
 Commercialisation : pour satisfaire les besoins des clients, le groupe OCP fait
appel à quatre ports situés dans différentes régions du royaume et se trouvant près
des principaux gisements :
 Port de Casablanca pour le phosphate provenant de Khouribga ;
 JORF LASFAR pour les produits dérives à JORF LASFAR et le phosphate de
Khouribga
 Safi pour le phosphate en provenance de Youssoufia et les produits fabriqués à
Safi ;
 Port de LAAYOUNE se charge d’exporter le phosphate de BOUCRAA.

1.4 Fiche signalétique et organigramme générale :

Fiche signalétique
Tableau 3 fiche signalétique OCP

Raison sociale Groupe OCP-SA

Siège social N°2 rue El Abtal Hay Erraha Casablanca

Date de création OCP : 1920

Groupe OCP : 1975
Président directeur général Moustapha Terrab
Registre de commerce 40327
Réserves de phosphate ¾ des réserves mondiales
Production Phosphate et dérivés (acide phosphorique et
engrais)
Site de production -Phosphate : Khouribga, Ben-Guerir, Youssoufia,
Boukraa-Laayoun
-Dérivés : Safi, Jorf Lasfar
Porte d’embarquement Casablanca, Jorf Lasfar, Laayoun
Effectifs 19874 dont 856 ingénieurs et équivalent
Production marchande de phosphate 27.5 milliards de dirham
Chiffre d’affaire à l’export 26 milliards de dirham
Taux de valorisation en production 49%
dérivés
Parts de marché à l’international -phosphate : 43.5%
-acide phosphorique : 47.2%
-engrais : 9.5%
Part du groupe OCP dans le total des 17%
exportations marocaines

43
 Organigramme générale du groupe OCP :
Figure :

PDG
Moustapha Terrab

Secrétaria générale Cabinet du PDG

Mohamed El Kadiri Meryem Chami

Direction Stratégie,
DirectionAudit et Plannification et
Controle Partenariat
Mbarek Karoua Mohamed El Kadiri

Pole finance et support

Pole capital Humain Pole commercial Pole industriel
de gestion
Mohamed El Kadiri
Mohamed Mohamed El Hajjouji
Amar Drissi
Ibnabdeljalil

direction Business direction de la Direction de Direction PMO Projets

Steering communication l'environnement Sociaux et
Immobiliers
Soufianr El Kassi Talal Zouaoui Taha Balafrej Nawal Bouchama

Figure 3organigramme OCP

44
 Organigramme site de Khouribga

Figure 4 organigramme site Khouribga

45
La Direction de Production de Site de Khouribga « IDK » a pour mission principale
l’accomplissement de certaines tâches liées à l’activité phosphatique, il s’agit de
l’extraction du phosphate, son traitement et son chargement soit pour être transformé
en divers produits dans des usines des industries chimiques, soit pour être exporté à
l’étrange

❖ Direction Production Minière : Cette direction a pour mission l’extraction du

phosphate des mines découvertes. L’extraction s’effectue dans les secteurs
suivants : SIDI DAOUI ; SIDI CHENNANE, division lahlalssa, division
développement des installations fixes, division approvisionnements, division
approvisionnements, division maintenance, division méthodes et planning et
division MEA.
❖ Direction Traitement et Embarquement C’est une direction chargée de traiter le
phosphate extrait ; cette phase comprend le lavage du phosphate, son séchage
et sa calcination ou son enrichissement. Elle possède plusieurs divisions : division
BENI IDIR, division COZ, division maintenance, Usine DAOUI, division Laverie
MEA, division approvisionnements, division méthode et planning, Ces usines sont
implantées près des gisements afin de minimiser le coût de production.
❖ Direction du port de Casablanca Cette direction inclut les divisions suivantes :
division exploitation, division maintenance, division gestion du personnel.
❖ Direction moyens Généraux La direction moyens généraux inclut les divisions
Eau et Electricité ; Génie Civil et Entretien Patrimoine ; ateliers centraux et
Garage.
❖ La direction des ressources humaines Cette direction a pour mission la gestion
des infrastructures sociales et services généraux, plus management des
ressources humaines, paie et reporting.

46
 3. La direction des ressources humaines

3.1 Organigramme

Direction des ressources humaines de Khouribga

Figure 5 direction des ressources humaines OCP

47
 3.2 Service d’affectation

Le service Développement Ressources Humains (IDK/RG/D) gère la mobilité et le

développement (l’avancement, la formation et les mouvements) du personnel. Le
service est considéré comme une ressource d’information (analysée et étudiée)
collectée auprès des directions du site de Khouribga. Il fournit en tout moment à la
direction générale les statistiques concernant le personnel, tel que les états de
mouvement du personnel (Départ : mutations, décès, retraites et Arrivée : Formation,
embauche, mutations, réintégration …), les états des heures supplémentaires
effectués, les états des effectifs inscrits …etc.

Les sections du service ressources humaines Khouribga :

➢ Secrétariat :
C'est un bureau rattaché directement au chef du Service. Il s'accrut essentiellement
de l'exécution de différentes tâches liées au travail de ce service, les activités du
secrétariat se manifestent dans les points suivants :

- Etablir le pointage journalier et mensuel du personnel

- Prévisions annuelles des fournitures de bureau qui concerne tout le service

- Répondre aux appels téléphoniques et prendre note en cas d'absence du chef

- Classer les copies du courrier dans des chronos, par ordre numérique et
chronologique

- La circulation et le traitement des documents d'informations

- La distribution du courrier vers les services concernés, on distingue deux formes de

courrier

48
- Courrier arrivée :

Quotidiennement, la section secrétariat reçoit du courrier, ce dernier est mis dans

des grands cartables.

Ce type de courrier passe par les étapes suivantes :

- Le contrôle et la vérification

- L'enregistrement dans un registre

- La présentation dans des parapheurs, pour signature du chef de service et la

diffusion.

- Courrier départ :

Ce courrier est enregistré dans des registres réservés pour le courrier de départ, il
passe par plusieurs étapes :

- Envoi du courrier à la frappe après avoir pris une référence et un numéro

d'ordre

- Réception du courrier du service paie et gestion (bulletins, états de

remboursements des frais médicaux …) et l'envoyer vers les services
concernés pour vérification et contrôle

- Collationnement du courrier et présentation pour signature

- Transmission du courrier interne vers les secrétariats des différents services

et les antennes

- Transmission du courrier hors zone et hors division vers le bureau d'ordre

pour expédition.

En outre la mise à jour du courrier dans des registres facilite :

- Le groupement et la sauvegarde des renseignements

- La vérification

49
 ➢ Section GPEC
-Veiller au respect des procédures d’avancement et de mobilité

- Analyser l’adéquation entre les profils concernés par la mobilité et la situation

projetée.

➢ Section recrutement et mobilité

Assurer la mise en œuvre des opérations de recrutement et de mobilité au sein
d’IDK :

- Concrétiser les plans de recrutement projetés par l’entreprise

- Veiller au bon déroulement des processus de recrutement et d’intégration des

nouvelles recrues

- Superviser et réaliser les schémas de mobilité

➢ Section Management de la formation

Identification des besoins et l’organisation de la formation en collaboration avec
l’université et les autre DRH site pour les agents OE et TAMCA et avec CHC pour le
personnel HC

➢ Cas avancement au mérite

L'avancement au mérite se traduit par le passage d'une classe à la classe
immédiatement supérieure. Pour être candidat potentiel à l'avancement au mérite,
l'agent doit remplir les conditions exigées en matière :

- d'assiduité

- de notation au mérite

- d'ancienneté dans la classe.

Pour bénéficier de cet avancement, le candidat potentiel doit être proposé par la
hiérarchie selon les quotas par niveau attribué à chaque service. Une harmonisation
de ces propositions est effectuée au niveau des entités et des Directions (Groupe de
Péréquation) concernées.

50
Le service développement du personnel a pour mission de suivi des états suivants :

• Le traitement des dossiers de pension

-Prévision les départs à la retraite ; l’âge (60ans), les jours (9000j)

- Informe les agents concernés.

- La lettre des pièces signées+ dossier

- Envoi le dossier de pension + les fiches à la caisse interne de retraite (CIR/CD/I)

- Etablir les relevés de cessions

- Radiation sur le plan informatique

- Calcule et saisie de l’allocation forfaitaire de départ à la retraite (AFDR)

- Liquidation financière

• Le comité de statut et du personnel (CSP)

Au sein de l’OCP il y’a 3 CSP, pour chacune, en trouve 16 représentants de

personnel (8 titulaires et 8 suppliants), et chaque représentant a le droit de 15h de
détachement par mois en lui permettant de régler les problèmes individuels de
personnel, Lorsque le problème est collectif, l’ensemble des représentants
organisent des réunions avec les représentants de la direction afin de résoudre ces
problèmes.

Cette section s'occupe aussi de l'élaboration des taches suivantes :

-Réembauche et réintégration

-Les secours financiers

-Mouvement du personnel

-Suivie de la visite systématique

-Suivie des heures supplémentaires

-Décoration et pèlerinage.

-Séminaires et formation continue

-Reconversion et recasements …

51
 3.3. Les taches réalisées au sein du département

Tableau 4 activité 1

Fiche d’activité 1
Nature de l’activité : communication des informations avec l’ensemble des services et sections

Déroulement :
Courriel arrivé :
-réception et vérification des documents avant signature du cahier de la
transmission.
-enregistrement (date et numéro de matricule)
-présentation au chef du service pour visa.
-dispatching après visa et annotation du chef.
-suivi des correspondances nécessitant une réponse
Courriel départ :
-contrôle et visa du chef
-envoi de la correspondance

Résultat : Amélioration d’esprit du contrôle de suivi et de la responsabilité

Tableau 5 activité 2

Fiche d’activité 2

Nature de l’activité : Saisie des attestations de travail

Objectif : Traiter les demandes des agents

Déroulement :

-réception des demandes des agents.

-consultation de fichier de l’agent sur l’état après saisie du matricule
-établissement du model de l’attestation pour signature
-transmission de l’attestation au service d’activité de l’agent.

Résultat : améliorer l’esprit d’analyse de suivi et du contrôle

52
Tableau 6 activité 3

Fiche d’activité 3

Nature de l’activité : la saisie des états des frais médicaux

Déroulement :

-classement des feuilles de soin par personne en charge (agent, conjointe ou enfants)
-classement de feuilles de soin par nature (dentaire, maladie chronique, lunettes …)
-suivi du recasement (0 1 2 3… 9)
-consultation de l’état sur le logiciel du service
-vérification des montants, matricules …
-classement des feuilles de soin dans les dossiers des agents

Résultat : amélioration d’esprit de contrôle et de la responsabilité

Tableau 7activité 4

Fiche d’activité 4 :
Nature de l’activité : programme de concours
Déroulement :

-collecte des demandes de promotion

-traitement des candidats selon les critères de l’administration
-préparation des concours en collaboration avec les services appropriés
-test professionnel à l’examen de titularisation DRH/GP (gestion prévisionnelle)
-communication des résultats avec la direction des services ressources humaines.

Résultat : maitrise des services recasement et reconversion

53
Tableau 8 activité 5

Fiche d’activité 5

Nature de l’activité : assister au traitement des dossiers pensions

Objectif : assurer le suivi des retraités

Déroulement :

-aviser les intéressés par une lettre sur les pièces à fournir
-réception et contrôle des pièces signées
-vérification et traitement des fichiers et concession de pension
-transmission des dossiers traités à la caisse interne de retraite, et classer les documents
dans des parapheur

Résultat : améliorer l’esprit d’analyse, de suivi et du contrôle.

Tableau 9 activité 6

Fiche d’activité 6

Nature de l’activité : préparation des plans de formation

Taches :

-le programme MAIDEF formation haute maitrise

-contact avec le CCI (centre de compétences industriel)
-formations de durées 2-6jours

Résultat : apprentissage des étapes et processus de formation

54
 Formation diplômante et cycle long en entreprises au Maroc (formation
hors cadre, TAMCA et haute maitrise) :

• Règles générales :

+formations validées par le directeur

+ce type de formation n’ouvre pas automatiquement à une promotion

• Critères d’éligibilité :

+plus 4ans d’ancienneté au sein de l’entreprise

+ne pas bénéficier ce cet avantage pendant 10ans

• Quota :

Le nombre d’agents qui bénéficient de la participation de l’OCP est sur la base

de 2% de l’effectif du personnel hors cadre et TAMCA haute maitrise

• Participation OCP au remboursement :

+contribution de 70%, plafonné à 100 000dh

+frais de déplacement remboursés a 1 déplacement/ semaine

• Processus de traitement des candidatures :

Création d’une commission pour l’examen et la pré-validation des

candidatures.

- Directeur exécutif du pole capital humain : pour hors cadre,

TAMCA haute maitrise de Casablanca.
- Directeur exécutif industriel : TAMCA haute maitrise du site.

55
 • Etapes de déroulement du traitement des demandes de formation diplômantes et
cycle longs au sein du groupe OCP

Tableau 10 déroulement de la formation

Entité Etapes Date

Institut des savoirs OCP -recevoir les demandes Décembre N-1 → Mai N
-remplissaient de la demande

Institut des savoirs OCP -vérifier les critères d’éligibilité Décembre N-1 → Mai N
-avis sur le dossier au regard de son
programme annuel
-contrôle du dossier pour la tenue de la
réunion

Commission -apprécier les candidatures Juin N

-formuler des recommandations

Institut des savoirs OCP Soumettre les dossiers à l’approbation Juin N

du DEX CH

Institut des savoirs OCP Communiquer les résultats aux agents Fin Juin N
CH

Entité CH -préparer les contrats de formation Juin → Juillet N

-inviter les candidats pour la signature de
l’engagement

Institut des savoirs OCP Procède à l’inscription des agents auprès Juin → Juillet N
des établissements

56
• Financement de la formation au sein du groupe :

L’organisation des commissions est assurée par la DRH sites :

0 30k 50k 75k 100k +100k Mt de financement

Durée d’engagement
1an 2ans 3ans 4ans 5ans et +

57
Section II : développement de compétences au sein du groupe OPC et
le processus de formation

Le développement de compétences

1.1 Importance et objectifs du développement de compétences dans le

groupe OCP

Persuadé que la principale richesse de l'entreprise est d'abord ses ressources

humaines, le groupe OCP a toujours placé le développement des compétences de
son personnel au centre de la politique générale de l'entreprise, ne ménageant
aucun effort pour répondre au niveau à ses attentes socioprofessionnelles,
notamment en termes d'investissement dans la formation, d'évolution de carrière et
de mobilité fonctionnelle. C'est dans ce cadre, et à l'occasion de la mise en place
progressive de la nouvelle organisation du groupe décidée par le directeur général,
qu'une nouvelle impulsion vient d'être donné au système d'évolution de carrière des
agents atteignant le groupe professionnel de la classification du personnel OE et
TAMCA les nouvelles dispositions, qui seront mises place en faveur des agents,
constituent une avancée majeure dans la consolidation du système de promotion
interne du groupe.

Cette évolution positive va permettre aux agents concernés d'évoluer au sien des
structures de l'entreprise vers de nouvelles responsabilités. Les possibilités de
développer son expertise métiers et de changer de postes de responsabilités seront
ainsi renforcées ouvrant également aux collaborateurs la perspective de pouvoir
gérer un plan de carrière, tout en valorisant leurs compétences professionnelles et en
se révélant dans un environnement professionnel. Ces mesures s'inscrivent dans
une dynamique appelant davantage de mobilisation et d'implication pour un
engagement plus fort dans la culture de la performance économique et la
capitalisation des expériences, visant une meilleure contribution ou développement
de l’entreprise. Le dispositif, qui sera mis en œuvre à la constitution de
l'aboutissement des efforts de réflexion déployés par les différentes entités
concernées, il doit permettre d'atteindre les objectifs suivants :

58
Tableau 11bénéfice de la formation

Pour l’entreprise Pour l’agent

Développer le capital humain Acquérir de nouveau savoir-faire

Dégager des synergies Enrichir et valoriser les compétences
Offrir des perspectives d’évolution plus adaptées. professionnelles
S’investir davantage dans la gestion du parcours
professionnel.

1.2 Les moyens de développement de compétences

La gestion de carrière s’intègre au cycle complet de management des ressources

humaines. Le gestionnaire de carrière a sous sa responsabilité de multiples volets
liés à la gestion du capital humain tels que le recrutement, la formation et la mobilité
interne des salariés.

La gestion de carrière permet de concevoir et de mettre en œuvre des parcours

personnalisés pour les salariés. Ainsi, la gestion de carrière en entreprise se doit
d’être anticipative et proactive pour répondre au mieux aux besoins actuels et futurs
de l’entreprise, tout en tenant compte des forces et des intérêts des collaborateurs.
De ce fait, c’est une véritable opportunité pour eux puisqu’elle s’effectue par les
moyens de la formation, la promotion ...

La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui

règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement
dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation
jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de
l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier
plan dans les organisations. Elle est déterminante pour l'apprentissage (y compris
chez les nourrissons) et génère la productivité dans de nombreuses activités
personnelles ou professionnelles.

59
La promotion désigne le fait d'obtenir un nouveau poste, de nouvelles
responsabilités. Le plus souvent une promotion est accompagnée d'une
augmentation de salaire ou d'avantages divers

Enrichissement des tâches, il y a enrichissement des tâches lorsqu’un employé se

voit accorder de nouvelles responsabilités ou de nouvelles tâches qui lui permettent
de développer ses compétences ou ses capacités. Par exemple, un caissier ou une
caissière dans une épicerie pourrait apprendre à préparer l’horaire de travail
hebdomadaire. De cette façon, il ou elle en sait davantage sur l’établissement de
l’horaire et a l’occasion d’utiliser différents documents liés au travail. C’est un moyen
efficace d’aider les employés à améliorer leurs compétences essentielles. En outre, il
donne de bons résultats sans exiger beaucoup de ressources23.

La mobilité professionnelle se résume en la possibilité pour un collaborateur de

changer de poste au sein du groupe. Cette mobilité se réalise en deux types :

Tableau 12 mobilités OCP

Mobilité interne Mobilité externe

Mobilité fonctionnelle (changement de poste ou Changement d’entreprise ou d’établissement
d’affectation) Mobilité sectorielle (changement de branche
Mobilité hiérarchique (dans la fonction publique : professionnelle)
changement de grade) Mobilité socioprofessionnelle (changement de
métier ou de statut)

23
Herzberg. F, 1968
60
 Le processus de formation au sein du groupe OCP

Tableau 13 processus de formation

Service Processus Commentaires

IDK/RG/M Identifier les besoins en -diffusion aux différents services d’un

formation modèle de liste des participants proposés
-réception des modèles par thèmes et par
service

IDKRG/M Etablir le plan de charge -regrouper les demandes de formation par

thème de formation
-établir une synthèse de l’effectif par service
et par thème de formation

IDK/RG/M Adresser le plan de charge au

centre de formation

IDK/RF Etablir les convocations

IDK/RG/M Saisir les données sur une Les données :

application Acces -le thème
-le participant et sa matricule
-date de début et fin de formation

IDK/RG/M Envoyer les convocations aux Par courriel normal

agents concernés

IDK/RG/M Etablir le bilan de réalisation -l’effectif convoqués

-l’effectif présent

IDK/RG/M L’analyse de taux de présence Identification des causes d’absence

IDK/RG/F L’évaluation Fiche d’évaluation

61
Chapitre II : présentation de l’enquête et
discussion des résultats
Cette section étudie un cas pratique dans lequel nous avons présenté les politiques
de la formation et du développement de compétences au sein du groupe OCP.

Pour cela, et pour concrétiser les différentes pratiques, nous allons enchainer par
une enquête destinée aux collaborateurs OCP pour détecter leurs connaissances en
matière de la formation et le développement de compétences.

Méthodologie de l’enquête et élaboration du processus de travail

Dans le cadre de notre projet de fin d’étude, nous avons élaboré une enquête sous
forme d’un questionnaire sur la formation et le développement des compétences
destiné aux collaborateurs de l’OCP. Vu que le Groupe a différents sites au Maroc
nous avons limité cette étude seulement au site de Khouribga. On a pris un
échantillon de 30 collaborateurs TAMCA et haute maitrise de différents départements
du groupe OCP.

Ce questionnaire a pour objet d’avoir une idée générale sur la formation d’un point
de vue de la part des formés.

62
 Enquête

• Sexe de l’échantillon :
sexe
Sexe Nombre Taux

H 25 83%

F 5 17%
H F

• Age de l’échantillon :
age
Age Nombre Taux
20-35 12 40%
36-50 10 33%
51 + 8 27%
Commentaire : la catégorie la plus
jeune constitue la majorité des salariés 20-25 26-50 50 +

• Les catégories de l’échantillon :

catégorie
Catégorie Nombre Taux %
OE 13 43
TAMCA 17 57

Commentaire :

57% des agents TAMCA et 43 des OE OE TAMCA

63
• Les entités de l’échantillon :
Entité Nombre Taux %
IDK/RG/D 8 27
IDK/RG/A 10 33 les entités
IDK/RS/I 5 17
IDK/RC/C 3 10
IDK/SGI/PC/K 4 13

Commentaire :

L’entité IDK/RG/A du département

Management RH et paie constitue la majorité
des collaborateurs à répondre à ce
questionnaire (33 salariés). Suivie par le
service IDK/RG/D du département des
relations sociales /extérieur et
communication interne (27 salariés).
IDK/RG/D IDK/RG/A IDK/RS/I
Tandis que le service IDK/RC/C du IDK/RC/C IDK/SGI/PC/K

département Reporting, contrôle,

coordination et administration SI présente la
minorité par un effectif de 3
• Action de formation

action de formation
Action de Nombre Tau x%
formation
Oui 28 93
Non 2 7

Commentaire :

La plupart des salariés bénéficie des formations

au sein du groupe OCP

0 5 10 15 20 25 30

64
• Type de formation :

Type de formation Nombre Taux %

type de formation
Formations pour acquérir 15 49
de nouvelles
20
compétences 18
16
Formations pour acquérir 9 30 14
12
de nouvelles 10
compétences 8
6
4
Formations pour 5 16 2
0
développement
personnel

Formation promotion 1 5

Commentaire :

Au niveau de type de formation, en premier lieu on

trouve, la formation pour acquérir de nouvelles
compétences qui représente 49%, en deuxième lieu,
la formation pour développer les compétences
actuelles qui enregistre 30%, en troisième lieu, la
formation pour le développement personnel qui
enregistre 16%, et en dernier lieu, la formation
promotion (5%)

65
 • Initiative de formation :
Initiative de formation Nombre Taux
Suite à une demande 6 19 initiative de formation
personnelle
Proposée par le service 7 28
personnel (service formation) suite à une évolution
Emane du supérieur 14 40 personnelle
hiérarchique
Suite à une évolution annuelle 3 14
emane du supérieur
Commentaire : hiérarchique

40% des formations, au niveau du groupe OCP,

émanent du supérieur hiérarchique. 28% des
proposée par le service de
formations sont proposées par le service formation. formation
19% à leur demande personnelle alors que
l’évaluation annuelle représente seulement 14%.

suite à une demande

personnelle

0 5 10 15

66
 • Objectif de formation :
Objectif de formation Nombre Taux %
Un enrichissement des taches 8 31
Une promotion 4 10 objectif de la formation
Une adaptation au poste 12 37
Plus de responsabilité 6 22

Commentaire : plus de responsabilité

En générale, l’objectif principal de la formation est

l’adaptation au poste qui enregistre 37%, en suite,
l’enrichissement des taches avec 31%, en troisièmes une adaptation au poste
lieu, plus de responsabilités et la promotion qui
représente 22% et 10% respectivement

une promotion

une enrichissement des

taches

0 5 10 15

• Lieu et formateurs :
Lieu et formateurs Nombre Taux
% lieu et formateurs
Internes par un formateur 21 70 25
21
interne 20
Interne par un formateur externe 7 23
15
Externes 2 7
10 7

5 3,5
Commentaire
0
Les formations sont souvent organisées à l’interne
internes par internes par Category 3
de l’entreprise par un formateur interne qui un formateur une
représente 70%, parfois, à l’interne par un interne formateur
formateur externe (23%) et rarement à l’externe. externe

67
 • La durée moyenne de formation :
La durée Nombre Taux %
moyenne de durée moyenne de
formation formation
1 jour 6 21
2 jours 5 18
10
3jours 10 36
3jours + 7 25 7
6
5
Commentaire :

La durée moyenne de formation est globalement 3

1JOUR 2JOURS 3JOURS PLUS DE
jours (36%), en deuxième lieu les formations de plus
3JOURS
de 3 jours (25%), Enfin, il y’a des formations qui dure
1 jour à 2 jours qui représentent 21% et 18%
respectivement

• La satisfaction de la durée de formation :

la durée
La durée Nombre Taux % 12

10
Non satisfait 10 35 8

6
Moyennement 12 38
4
satisfait
2
Satisfait 8 27
0

Très satisfait 0 0

68
• La satisfaction du lieu

Le lieu Nombre Taux %

Non satisfait 7 28
Moyennement 8 32
satisfait
Satisfait 9 36
Très satisfait 1 4

nonsatisfait moyennement satisfait

satisfait très satisfait

• Le formateur :
la satisfaction des formateurs
Le formateur Nombre Taux %

Non satisfait 4 13 très satisfait

Moyennement 12 42
satisfait
Satisfait 12 42 satisfait

Très satisfait 2 4

moyennement satisfait

Commentaire :

En générale, le personnel est satisfait par

rapport au lieu, le programme et le
non satisfait
formateur, et au niveau de la durée, la
plupart du personnel est moyennement
satisfait et d’autres non satisfont.
0 5 10 15

69
 • La satisfaction de la formation continue :

La satisfaction Nombre Taux %

Oui 10 33

Non 20 67

• Formation comme seul moyen du développement des compétences

taux

Commentaire :

85,9% des collaborateurs

pensent que la formation est
le seul moyen de
l’amélioration des
compétences. Contre 14,1%
croient qu’il ya d’autres
moyens.
OUI NON

70
 • Autres moyens de développement de compétences

On remarque qu’il y a d’autres moyens pour le développement des compétences à

savoir : La gestion de carrière, la promotion, la mobilité, la reconversion,
l’enrichissement des taches, la motivation, la rémunération et le coaching.

Les problèmes rencontrés par les formés :

Les problèmes rencontrés Nombre Taux %

Durée insuffisante 14 46
Lieu non adéquat 4 15
Formateurs non compétent 1 4
Programme ou contenu non intéressant 1 4
Périodes non appropriées 2 4
Méthodes pédagogiques inappropriées 1 4
Absence de suivi et d’évaluation de la formation 3 12
Absence de moyens ou de conditions 2 8
Composition du groupe hétérogène 2 4

71
 16
14
12
10
8
6
4
2
0

Commentaire :

Globalement, le personnel n’est pas satisfait par les actions de formation à cause des problèmes
suivants : la durée insuffisante, le lieu non adéquat, l’absence de suivi et d’évaluation de formation et
les moyens ou de conditions.

Analyse générale et recommandations

3.1 Analyse générale :

Principalement, la majorité de personnel à l’OCP bénéficie des actions de formation

pour acquérir des nouvelles compétences afin de répondre au besoin de poste de
travail, et pour améliorer leurs compétences actuelles. La formation est émanée
souvent du supérieur hiérarchique, car le chef de service doit donner son avis
favorable ou défavorable, et signer la demande de formation et la convocation. La
plupart du temps, la formation est organisée dans le centre de formation par un
formateur interne et parfois externe si le formateur interne n’est pas capable de
donner une formation sur un thème précis, aussi, dans le tas (le lieu de travail) dans
le cas de la formation d’embauche, et il y’a des formations organisées à l’externe
dans des écoles ou des cabinets ...

La durée moyenne de formation est de 3 jours ou plus, par rapport aux thèmes de
formation. Par exemple : la formation d’embauche (> 6mois), la formation promotion

72
(2ans) ... En principe, le personnel n’est pas satisfait à cause de la durée de
formation qui est insuffisante, aussi, le lieu non adéquat, l’absence de suivi et de
l’évaluation de formation, principalement à froid.

Les résultats obtenus de l’enquête que nous avons menée nous permettent de
formuler quelques suggestions qui pourraient faire l’objet de réflexion à l’effet
d’apporter un plus en matière de formation de la ressource humaine.

Ces suggestions peuvent se présenter comme suit :

➢ Diversifier les types de formations ;

➢ Mettre en place un système d’évaluation pendant et après la formation en vue de

Connaître l’impact de la formation sur l’entreprise et le personnel.

➢ Généraliser le système d’évaluation pour l’ensemble du personnel.

➢ S’assurer de l’utilisation efficace du savoir et savoir-faire acquis par le personnel

après la formation. En guise de conclusion et selon les résultats de l’étude qu’on a
menée sur les pratiques : formation et le développement des compétences au sein
de l’OCP et d’après les réponses recueillis des interviews menées, nous avons
constaté que l’investissement en formation implique automatiquement un
développement des compétences. La formation se trouve au cœur des enjeux de la
productivité, de l’innovation technologique, de la valorisation du travail humain et de
l’intégration professionnelle des individus. Elle rend indispensable l’aménagement
des performances des systèmes et impose le renforcement significatif de la capacité
d’intégration des systèmes de formation. De ceci et d’après les résultats de notre
étude, nous pouvons conclure en disant que les pratiques GRH est en phase
transitoire, vers de nouvelles pratiques favorisants la performance de l’entreprise.
Ainsi on a confirmé la première Hypothèse (H1) de notre étude : la formation comme
étant un moyen de développement des compétences. Ainsi que la formation comme
un accompagnement de la valorisation des compétences (H2), enfin, la relation
existante entre ces deux pratiques contribue à la performance générale de
l’entreprise et l’augmentation de la productivité (H2 et H3)

73
 3.2 Recommandations

D’après l’enquête, on remarque qu’il y a une absence de l’évaluation de formation

principalement à froid. Au niveau de l’OCP, il y a seulement l’évaluation à chaud
dans le dernier jour de formation sous forme d’une fiche d’évaluation.

Pour cela, une recommandation peut être utile au niveau de l’évaluation à froid, c’est
d’élaborer deux autres fiches à froid, l’une destinée au formé pour évaluer les
compétences requises de la formation sur le long terme, l’autre fiche destinée au
chef de service

En addition, il est préférable de bien cibler les besoins de formation pour mieux
comprendre les exigences du poste et de formuler des objectifs de formation
réalistes et bien ciblés

74
 Conclusion générale
La formation continue est désormais un outil de management, une composante de la
gestion stratégique des ressources humaines. Ces avantages sont considérables et
touchent différents plans. La formation continue devrait être consacrée comme un
droit, une obligation et une exigence. Ce qui ne peut se réaliser qu'à travers la
révision des textes qui sont à l'heure actuelle vétustes et épars. Aussi en matière de
gestion des ressources humaines, les responsables de formation ne sont pas pour la
plupart, suffisamment préparés pour mener à bien le management de formation
continue, avec toutes exigences qu'elle requiert comme activités d'apprentissage
d'adultes. Le développement de la formation continue est tributaire du
développement de l'ingénierie de la formation continue. Celle-ci assurerait la
professionnalisation de cette activité. L'évaluation des actions de formation continue
n'est pas une pratique généralisée, notamment l'évaluation à chaud. Le
développement de la formation des formateurs, l'élaboration des cahiers des
charges, et la précision des conditions d'achats développera cette activité et
assurera la qualité des prestations. Développer et promouvoir des nouvelles formules
de formation continue, qui permettrait de répondre d'une manière souple et adaptée
aux besoins en formation du personnel de l'administration publique dans leur
diversité et leur ampleur. Aussi, l'inter-ministérialité des actions de formation ne
permettrait-elle pas de faire des économies d'échelles, de fédérer les ressources et
de foisonner les expériences.

75
Bibliographie

-J.M. Peretti, Ressources Humaines et gestion du personnel, 2eme édition,

Vuibert Paris

-Meignant, A manager la formation, édition d’organisation, Paris 1997

-R. Sanitsaulieu, l’effet de formation sur l’entreprise, édition Esprit ,PARIS

1994

-Zemmouri El Zennad, université de Bejaia

-Œuvre Mme. N. Motii et Mr. Khalid Benamer (pharmacien responsable et

responsable production)

- Pierre Laourt, Gestion des ressources humaines, édition, Eyrolles, Paris 1991

-Zarifian. P, 2005, le modèle de compétences

-Le Bortef 2003, relation entre modèles mentaux des entrepreneurs et la

performance organisationnelle

-Gilbert. P, Parlier. M, 1992, sociologie des outils de gestion

- Dominique Lamaute et Bernard Turgeon, De la supervision à la gestion des

ressources humaines, 1960

- Wright, I., Bengtsson, C., Frankenberg, K., 1994. Aspects of psychological

work environment and health among male and female white-collar and blue-
collar workers in a big Swedish industry. Journal of Organizational Behavior

- Perrot S. (2005), L’engagement au travail : analyse psychométrique de

l’échelle de Kanungo, Revue de Gestion des Ressources Humaines

- Lévy-Leboyer, C., 2001. La motivation dans l’entreprise. Editions

d’Organisation, Paris.

- Fourgous, J.M., Iturralde, B. (1991), Mesurer et améliorer le climat social

dans l’entreprise. Les Editions d’Organisation, Paris.

76
- L'Impact de La Formation Professionnelle Continue Sur Le Développement
Des Compétences Chez Les Salariés de SONATRACH DRGB

-Emploi Québec, guide de gestion des ressources humaines

-« Management de compétence dans une entreprise publique » université

Kinshasa, 2007

77
Webographie

- https://www.mmsp.gov.ma/uploads/file/FORMATION_CONTINUE_DANS_AP.pdf

-http://ressources.aunege.fr/nuxeo/site/esupversions/26ccdf83-080a-475a-b7a5-
3d0f305b7f64/M1_RH/data/PMEELP0022/Etude_cas_Formation.pdf.

-https://www.elisabeth-dorbes.com/blog/formation-et-developpement-des-
competences/?fbclid=IwAR0-
BRTerPH8kOqpEPUDvBc51bjZ8QgJ38opo5Wi8XVkZP_pQgFcTGGGBYQ

-https://www.technocompetences.qc.ca/wp-
content/uploads/2018/11/2016_MoisdelaGRH_Fascicule3Laformationetledveloppem
entdescomptences_TECHNOComp%C3%A9tences.pdf?fbclid=IwAR0UxFhiU8norpT
CdTY3rk4patNvcz9rQW005kAp663oB4oMUhbeUS4V9ug

-https://www.ocpgroup.ma/sites/default/files/2018-
10/Rapport_Annuel_OCP_2014.pdf?fbclid=IwAR0N8J-
JDi4PSpZPA3KiL8UzHYckaTLItjKosDnB574fv09vVWrRAJjW6xg

-http://docplayer.fr/43001034-Solange-ramond-mots-cles-competence-s-du-
professeur-determination-des-indicateurs-echelle-de-niveaux-de-competences.html

78
Annexe
Questionnaire

• Quel est votre sexe ?

• Quelle catégorie d’âge appartenez-vous ?
• Vous êtes un agent TAMCA ou OE ?
• Quelle entité appartenez-vous au sein du groupe OCP ?
• Est-ce que vous avez bénéficié d’une formation ces dernières années
• Quel était votre objectif pour intégrer cette formation ?
• Quel était l’initiative de votre formation ?
• L’objectif principal pour assister à la formation ?
• Etes-vous satisfait du lieu de formation ?
• Quel est la durée moyenne de formation ?
• Etes-vous satisfait de la durée de formation ?
• Etes-vous satisfait du lieu de formation ?
• Est-ce que les formateurs étaient capables et maitrisent bien leurs
programmes ?
• Etes-vous satisfait de la formation ?
• Pensez-vous que la formation est le seul moyen de développement de
compétences ?
• Quels sont les problèmes rencontrés par les collaborateurs ?

79
Table de matière :
Contents

Dédicace……………………………………………………………………………………………………………………………….………2

Contexte générale………………………………………………………………………………………………………………………..3

Résumé………………………………………………………………………………………………………………………………………..4

Abstract………………………………………………………………………………………………………………………………………..5

Remerciement………………………………………………………………………………………………………………………………6

Liste des abréviations……………………………………………………………………………………………………………………7

Liste des tableaux…………………………………………………………………………………………………………………………8

Liste des figures……………………………………………………………………………………………………………………………9

Sommaire………………………………………………………………………………………………………………………………….10

Introduction générale………………………………………………………………………………………………………………..11

Partie 1 : cadre théorique et conceptuel de la formation et le développement de compétences

Chapitre I : fondements théoriques de la formation au sein des grandes entreprises au Maroc.

Section I : formation au sein des entreprises ........................................................................................ 14

1. Généralités sur la formation continue ...................................................................................... 14
1.1 Les approches théoriques de la formation........................................................................ 14
1.2 Financement de la formation ............................................................................................ 15
1.3 Modalités de la formation ................................................................................................. 17
2. Enjeux et objectifs liés aux entreprises ..................................................................................... 17
3. Fonctionnement de la formation sur les différents plans de l’entreprise ................................ 21
Section II : Le plan de la formation ........................................................................................................ 23
1. Elaboration de plan de formation ............................................................................................. 23
2. Les niveaux de l’évaluation des actions de formation .............................................................. 24
chapitre II: le développement de compétences

Section 1 : fondements théoriques et conceptuels du développement des compétences .................. 26

1. Cadre conceptuel du développement de compétences ........................................................... 27
2. Les approches théoriques du développement des compétences ............................................. 27
3. Objectifs et formes de la formation continue ........................................................................... 29
3.1 Développer les compétences pour une carrière réussie ................................................... 29
3.2 Les parties qui nécessitent développer les compétences ................................................. 29
3.3 Les principales formes de développement de compétences ............................................ 30

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 4. Les composantes de la compétence et le bilan général............................................................ 30
4.1 Les composantes de la compétence ................................................................................. 31
4.2 Le déroulement du bilan des compétences ...................................................................... 31
Section II : Impact de la formation sur le développement de compétences ........................................ 33
1. Fondements théoriques de la formation continue liés au développement de compétences .. 33
1.1 Le lien théorique de corrélation du développement de compétences et la formation .... 34
1.2 La formation continue comme outil de développement de compétences ....................... 34
2. La mission de la formation dans le développement de compétences ...................................... 35
2.1 Conception du plan de formation pour développer les compétences ............................. 35
2.2 Individualisation des parcours de formation..................................................................... 36
2.3 Les leviers du développement de compétences ............................................................... 37
Partie pratique: Cadre pratique de la formation au sein du groupe OCP

Section I : Présentation du groupe OCP ................................................................................................ 41

1. Généralités sur le groupe OCP .................................................................................................. 41
1.1 Historique .......................................................................................................................... 41
1.2 Statut juridique .................................................................................................................. 41
1.3 Activités du groupe OCP .................................................................................................... 42
1.4 Fiche signalétique et organigramme générale : ................................................................ 43
2. Organigramme site de Khouribga ............................................................................................. 45
3. La direction des ressources humaines .......................................................................................... 47
4. Formation diplômante et cycle long en entreprises au Maroc (formation hors cadre, TAMCA
et haute maitrise) : ............................................................................................................................ 55
Section II : développement de compétences au sein du groupe OPC et le processus de formation ... 58
1. Le développement de compétences ......................................................................................... 58
1.1 Importance et objectifs du développement de compétences dans le groupe OCP ......... 58
1.2 Les moyens de développement de compétences ............................................................. 59
2. Le processus de formation au sein du groupe OCP................................................................... 61
Chapitre II: Présentation de l'enquête et discussion des résultats

1. Méthodologie de l’enquête et élaboration du processus de travail ......................................... 62

2. Enquête ..................................................................................................................................... 63
3. Analyse générale et recommandations..................................................................................... 72
Conclusion générale

Bibliographie

Webographie

Table de matière

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