Memoire Pour L'Obtention Du Mater Filière:: Mangement Logistique Et Stratégie

Royaume du Maroc
Université Abdel Malek Essaâdi

Faculté des sciences juridiques,
Economiques et sociales de Tétouan
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MATER

Filière : Mangement Logistique et Stratégie
Réorganisations des activités des flux de

réception/expédition des gares routières par le
déploiement d’une démarche Lean six sigmas Usine
Renault Tanger
Membres de Jury :
Pr. Mohammed RAJAA Professeur à la FSJES de Tétouan Président
Pr. Moad EL KHARRIM Professeur à la FSJES de Tétouan Encadrant
Pr. Jamal BERRAD Professeur à la FSJES de Tétouan Membre
Pr. ………………… Professeur à la FSJES de Tétouan
Année Universitaire : 2021-2022

Remerciements
— Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon stage et qui
m’ont aidé lors de la rédaction de ce mémoire.
— En tout premier lieu, je voudrais manifester toute ma reconnaissance à mon encadrant,
Monsieur ; EL KHARRIM Mouad, pour sa disponibilité, ses précieux conseils, ses encou-
ragements amicaux ainsi que la confiance et l’autonomie qu’il m’a accordée.
— Je voudrais remercier, mon Professeur Mr Rajaa Mohammed, Responsable du Master

Mangement logistique et stratégie, tout dábord pour lópportunité qui nous a fournis en
intégrant ce master très prometteur Ainsi pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses
efforts continue pour nous fournir les meilleurs conditions de travail.
— Je remercie également toute l’équipe pédagogique et les intervenants professionnels res-

ponsables de ma formation, pour avoir assuré la partie théorique et pratique de celle-ci.
— Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur aide dans
la réalisation de ce mémoire :
— Je remercie mon encadrant professionnel M. Hamza SEROUKH,Chef d’atelier progrès et
performance logistique, pour tous l’aide qui m’a attribuer, pour sa patience, et ses précieux
conseils durant la période de stage.
— Mr Adil Benzeroual qui m’a beaucoup appris sur les défis à relever dans le monde de l’in-
dustrie automobile. il a partagé ses connaissances et expériences dans ce milieu, tout en
m’accordant sa confiance et une large indépendance dans l’exécution de missions valori-
santes.
— Mr Ilyass Boujida , pour son encadrement au sein de léntreprise dáccueil et pour avoir
répondu à mes questions qui concernant a la fois le contenu et la forme du mémoire.
— Mr Youness Tioutiou , Mr Mohamed Amakaaz pour leur partage tout au long de la per-
iode de stage . ainsi que leur expérience personnelle. Ils ont été d’un grand soutien dans
l’élaboration de ce mémoire.
1
— Mes parents, mes amis et les personnes proches à mon cœur pour leur soutien constant et
leurs encouragements.
— Mes remerciements vont aussi aux membres du jury, qui m’ont fait l’honneur de bien
vouloir participer aux débats et à la mise en valeur de mon travail.
2
Résumé
Le présent travail est un rapport de stage de fin d’études effectué au sein de service progrès
et performance du département logistique industrielle Renault Tanger Exploitation. L’objectif
de ce travail est de concilier : Savoirs théoriques & procéduraux spécialisant l’environnement
et les caractéristiques de la logistique dans le secteur automobile, et un savoir-faire procédural
et expérientiel qui se présente sous forme de la problématique suivante : Comment réorganiser
les activités de réception/expédition à la gare-routière G4B par le déploiement d’une démarche
Lean Six-Sigma ? Pour arriver à répondre à cette question une méthodologie s’impose. Cette
dernière est divisée entre deux parties : la première est l’étude de la littérature, la deuxième et
la mise en place d’une approche Lean Six-Sigma pour mieux maitriser et améliorer la
performance logistique à la gare-routière G4B. La mise en place de cette dernière exige une
analyse descriptive de l’activité, suivie d’une 0analyse critique pour dégager les freins et les
dysfonctionnements, ce qui donne lieu à des actions d’amélioration.
3
Abstract
This work is an end-of-studies internship report carried out within the progress and per-
formance department of the Renault Tanger Exploitation industrial logistics department. The
objective of this work is to reconcile : Theoretical & procedural knowledge specializing in
the environment and the characteristics of logistics in the automotive sector, and procedural
and experiential know-how which is presented in the form of the following problem : How to
reor- ganize the reception/dispatch activities at the G4B bus station by deploying a Lean Six-
Sigma approach ? To be able to answer this question, a methodology is needed. The latter is
divided into two parts : the first is the study of the literature, the second is the implementation
of a Lean Six-Sigma approach to better control and improve logistics performance at the
G4B bus station. The implementation of the latter requires a descriptive analysis of the
activity, followed by a critical analysis to identify the obstacles and malfunctions, which gives
rise to improvement actions.
4
Sommaire
Chapitre 1 La Chaine Logistique dans le Secteur Automobile

1.1 La chaine logistique industrielle........................................................................................... 12
1.2 La logistique au cœur de la réussite des constructeurs automobiles.................................16
1.3 Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile..........................................18
1.4 L’importance de la logistique à chaque niveau de la chaîne...............................................19
1.5 Le Transport Interne : Méthode d’analyse et d’élaboration d’un plan de circulation......22
Chapitre 2 Méthodologie de Travail
2.1 Problématique....................................................................................................................... 25
2.2 Approche Lean : définition, et concept................................................................................26
2.3 Concept Lean management.................................................................................................. 30
2.4 Comment exploiter le potentiel du Lean six sigmas ?.......................................................33
Chapitre 3 Présentation de l’organisme d’accueil.

3.1 Présentation de RENAULT GROUPE................................................................................36
3.2 Alliance RENAULT – NISSAN – MUTSUBISHI..............................................................37
3.3 GROUPE RENAULT Tanger.............................................................................................. 39
3.4 Processus de fabrication....................................................................................................... 39
3.5 Département logistique industrielle.....................................................................................41
Chapitre 4 Réorganisations des Activités des Flux de Réception/Expédition des
Gares Routières par le Déploiement d’une Démarche Lean Six Sigmas.
..........................................................................................................................................................................
48
4.1 Les gares routières................................................................................................................ 49
4.2 etude des risques de projet................................................................................................... 50

4.3 La démarche suivi................................................................................................................. 50
Conclusion Générale 77
5
Sommaire
Bibliographie
....................................
79
table des matieres.......80
6
Table des figures
1.1 La forme de la chaîne logistique dans l’industrie automobile.......................................18

1.2 la logistique amont.....................................................................................................................21
1.3 Exemple plan de site..................................................................................................................25
2.1 Aspects à considérer pour mettre en œuvre le JIT..........................................................30

2.2 Roue de deming..........................................................................................................................31
3.1 Renault automobile de france.................................................................................................38

3.2 RENAULT 120 ans de succès.................................................................................................39
3.3 Filiales commerciales de Renault en europe......................................................................40
3.4 Situation géographique du groupe Renault au Maroc....................................................42
3.5 Organigramme du groupe RENAULT Tanger...............................................................43
3.6 Processus de production...............................................................................................................43
4.1 Schema d’une gare routiere....................................................................................................48

4.2 Les gares routieres entourant le montage..........................................................................49
4.3 logigramme des flux des gares routieres.............................................................................50
4.4 schema des anomalies....................................................................................................................51
4.5 diagramme SIPOC...........................................................................................................55
4.6 VSM................................................................................................................................. 57
4.7 Taux des circuits programmés et de débord......................................................................59
4.8 repartition des flux réceptionnés à G4B..............................................................................60
4.9 Répartition des flux réceptionnés à la G4B........................................................................60
4.10 Plus de camion par rapport aux images GR.......................................................................62
4.11 Saturation des zones de transit (images camion)............................................................62
4.12 Diagramme d’Ishikawa..............................................................................................................64
7
TABLE DES FIGURES
4.13 Graphe de PARETO...........................................................................................................65

4.14 Figure Taux de retard dans l’ensemble des GR Usine............................................66
4.15 horaire du temps d’arrivée des camions.....................................................................67
4.16 Decalage entre le temps de chargement et de déchargement..............................67
4.17 le nouveau logigramme des flux...................................................................................70
4.18 planification GR G4A avant.............................................................................................73
4.19 planification GR G4A après.............................................................................................73
8
Liste des tableaux
2.1 Comparaison entre entreprise traditionnelle et Lean Entreprise..................................32

2.2 Le rôle des méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean
dans l’application du management maigre..........................................................................34
2.3 Le rôle des méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean
dans l’application du management maigre « suite »........................................................34
3.1 Production mondiale du groupe Renault.............................................................................41
4.1 Type de pièce déchargées........................................................................................................50

4.2 QQOQCP...............................................................................................................................54
4.3 Charte de Projet..................................................................................................................56
4.4 Tableau de fiche incidents.......................................................................................................58
4.5 Taux des circuits programmés et de débord......................................................................59
4.6 moyenne de temps exécutée par tâche sur un cycle opératoire..................................61
4.7 Tableau d’analyse Pareto.........................................................................................................65
4.8 plan d’action pour la résolution des problèmes........................................................68
4.9 Nombre total des références par circuit..............................................................................71
4.10 nombre des réfèrences flux national...............................................................................72
4.11 nombre des réfèrences flux international....................................................................72
9
Introduction Générale
L’industrie automobile représente aujourd’hui un secteur à forte valeur ajoutée qui évolue tout
le temps et de plus en plus vite depuis ces dernières années. La durée du cycle de vie des
produits, étant de plus en plus courte, change la structure de la chaîne logistique. Les activités
industrielles se multiplient et les entreprises dénombrent de nombreux besoins en termes de
qualité et de performance industrielle sous les contraintes classiques de budget et de respect du
délai tout en assurant un coût acceptable pour le client. Les problèmes de délais ne se retrouvent
pas trop dans la phase de production -bien que le système de production utilisé en grande partie
aujourd’hui représente beaucoup de contraintes, et pour les fournisseurs et pour le constructeur-
, par contre, les constructeurs doivent appliquer leurs efforts dans les approvisionnements des
pièces et surtout dans la distribution des produits finis.
Dans une perspective de croissance économique, la consolidation d’une réelle compétitivité lo-
gistique s’avère nécessaire, vu l’impact de ce secteur sur la consécration du Maroc en destination
de choix pour les investissements créatifs d’emploi et de valeurs ajoutés, ainsi sur l’amélioration
de la compétitivité des échanges commerciaux du Maroc aussi bien intérieurs qu’extérieurs. La
logistique en tant qu’accélérateur de l’industrie automobile, est caractérisée par sa complexité
et sa diversité, en effet, ce qui fait la spécificité des constructeurs automobiles sont d’abord la
longueur de la gamme : un grand nombre de produits différents et pour chacun de multiples
variantes, chacun des produits est composé de multiples références dont il faut gérer la qualité
et l’approvisionnement.
Au Maroc, l’industrie automobile représente près de 5% du PIB industriel, et entraîne une

grande partie de l’économie marocaine, cette activité abrite près de 160 entreprises spécialisées
qui emploient quelques 51827 personnes, le secteur observe un trend haussier au niveau de
l’exportation, production et investissement.
Dans ce sens, pour confirmer sa présence à l’échelle internationale et conserver sa position

mondiale, le site de Renault au Maroc a déployé tous les moyens industriels et managériaux
1
0
LISTE DES TABLEAUX
pour assurer un tel objectif. En effet, l’usine s’est impliquée, dès le démarrage de ses activités,
dans une démarche d’amélioration du rendement des processus. L’enjeu pour ses dirigeants est
d’en faire une plateforme performante et faire face à la concurrence.
Pour aboutir à ces objectifs, la totalité des départements de l’usine de Renault Tanger ont
défini des sujets liés aux différentes fonctions de l’entreprise. Ces sujets traitent une panoplie de
problèmes à anticiper afin d’en trouver le remède. Ces problèmes n’auront leur effet qu’une fois
la cadence de production est maximale. De ce fait le progrès à petits pas ne suffise plus. Il est
donc nécessaire d’introduire une vision de la performance plus globale à l’échelle Département
ou Usine. Pour cela, il est important de déclencher une rupture sur les résultats à atteindre (ex :
les meilleurs Benchmarks directement) et sur la façon de faire pour obtenir ces résultats : viser
des résultats plus ambitieux, en accélérant l’obtention de la performance dans le temps tout en
rendant plus robuste le processus.
Pour y arriver, Renault à décider de se projeter dans une démarche basée sur les principes du
Juste à Temps (JAT) qui pourra être mise en œuvre à chaque fois qu’elle décide de faire une
rupture sur la Performance dans un secteur donné, d’où le projet Lean.
De ce fait, mon projet de fin d’étude touche un maillon très critique dans la chaine logistique
de l’entreprise. C’est la réception de la marchandise. Cette dernière consiste à transporter la
matière première du fournisseur au site par l’intermédiaire d’un transporteur au bon moment,
au bon lieu et à moindre coût. Différents intervenants, un seul objectif : garantir un service
d’approvisionnement sans rupture. Dans mon ma mission, je suis amené à analyser des causes
racines impactantes la gestion du cycle de réception au sein de l’usine en m’appuyant sur la
démarche DMAIC de résolution de problèmes.
Dans le cadre de ce projet Lean, le mien a été décidé dans une optique d’aider l’entreprise à
réorganiser les activités de réception/expédition aux gares-routières dans le but d’éliminer toutes
sources de Non-Valeur Ajoutée impactant directement ou indirectement le temps
d’écoulement Usine et de proposer des actions permettant de réduire le temps inter-
opérationnel .tout ce travail est pour le but de faciliter l’implantation du siège au sein du
montage
De ce fait, il convient de dresser un plan judicieux pour la réalisation du projet répondant à la

problématique suivante :
Comment réorganiser les activités des flux de réception/expédition des gares routières par le
déploiement d’une démarche Lean six sigmas ?
11
LISTE DES TABLEAUX
Afin d’y riposter, j’éclaircirai dans une première partie les concepts de base relatifs au thème, tout
12
LISTE DES TABLEAUX
d’abord une présentation détaillée et précise de la chaine logistique dans l’industrie automobile
sera mise en évidence, enchainée dans un second lieu par une présentation des concepts Lean, six
sigma et la démarche Lean six sigma. Le premier chapitre de la deuxième partie sera consacrée
à la présentation de l’organisme d’accueil quant au deuxième il présentera le cadre, les risques,
les objectifs, la fiche de projet et finalement la démarche suivi.
Je terminerai ce travail par une conclusion générale dans laquelle je reviendrai sur les grandes
lignes, les difficultés et limites rencontrées durant la réalisation du présent travail ainsi que les
perspectives d’avenir
13
Chapitre 1
La Chaine Logistique dans le Secteur

Automobile
L’industrie automobile présente actuellement un secteur à forte valeur ajoutée. Plusieurs acteurs
qui interagissent au sein de cette industrie : concepteurs, assembleurs, fournisseurs de pièces,
équipementiers, transporteurs, commerciaux.
L’industrie automobile indique aussi bien les équipementiers spécialisés que les constructeurs de
voitures particulières, de véhicules de loisir, ou de véhicules utilitaires et les carrossiers. Cette
activité intègre donc la filière complète, y compris moteurs et pièces mécaniques.
Dans le secteur automobile, la logistique tient une place prépondérante à tous les niveaux dès
l’étape de réception, en passant par la production jusqu’à l’expédition.
Pour mieux expliquer cette notion il est indispensable d’aborder les points suivants :
— La chaine logistique industrielle
— Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile
— L’importance de la logistique à chaque niveau de la chaîne
1.1 La chaine logistique industrielle
Le secteur automobile est défini par un contexte concurrentiel très complexe et des disparités
de croissance importantes (faible en Occident mais très forte en Asie). Le secteur est en outre
totalement mondialisé.
Dans ce contexte, la fonction logistique connait une importance particulièrement stratégique à
14
1 La Chaine Logistique dans le Secteur
Automobile
tous les niveaux 1 :
1.1.1 En amont : l’approvisionnement des pièces détachées et des composants
Les constructeurs sont généralement en contact à des équipementiers. Il convient donc de

planifier l’approvisionnement des usines des constructeurs avec les pièces produites par ces
fournisseurs. Les équipementiers et fournisseurs de pièces détachées sont obligés à travailler en
flux tiré pour répondre à l’heure de la demande des constructeurs automobiles. Là, encore une
fois, la logistique des pièces doit être en complète harmonie avec la production et la demande 2.
Le processus d’approvisionnement passe par plusieurs étapes entre la réception et le contrôle :

— La Réception
La réception est l’acte par lequel le recepteur des marchandises prend possession de ces dernières
au moment de leur livraison par le fournisseur ou un tiers désigné (transporteur). Elle est faite
par un réceptionnaire. La remise de la marchandise par le fournisseur est effectuée dans tous les
situations contre signature par le client réceptionnaire d’un bon de livraison. En norme générale,
elle matérialise le transfert de propriété et provoque le paiement de la facture commerciale selon
le bon d’achat passée avec le fournisseur.
La réception des marchandises met donc le récepteur entre acteurs responsables :
— Le transporteur 3
— Le fournisseur 4
Le réceptionnaire a pour obligation de contrôler la conformité de la marchandise livrée au mo-
ment de la livraison avant de signer le bon de livraison. Tout problème concernant la livraison
(avarie, produit restant par rapport au bon de livraison, colis endommagé.) doit être impérati-
vement indiquée sur le bon de livraison, accompagné de la signature du contrôleur.
Ce dernier doit en effet garder des réserves écrites, précises et motivées à l’arrivée sur les
documents de livraison (lettre de voiture / bordereau de livraison . . .) et en présence du
transporteur (les formules générales du type : "sauf vérification ultérieure" ou "sous réserve de
déballage" n’ont pas de valeur juridique).
Après contrôle, le réceptionnaire prend le bon de livraison et enregistre les différentes marchan-
1. (Lyonnet, Barbara Lyonnet., Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production

Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc, 2010) (LEGRAS).
Frédéric LEGRAS Associé FAQ Logistique Conseil
2. (A, 2004), 2004
3. Responsable des avaries et manquants survenus au cours du transport, à condition qu’ils soient constatés à
l’arrivée de la marchandise et en présence du chauffeur.
4. Responsable de la qualité et de la quantité des produits livrés par rapport à la commande.
15
Automobile
dises. Son travail d’une manière globale se résume à :
— Effectuer le déchargement des marchandises des camions ou d’autres moyens de transport
— Le dépotage des conteneurs, l’ouverture des caisses et des colis palettisés
— Contrôler le rangement des marchandises dans les zones de réception
— Déballer les marchandises et les acheminer aux lieux d’entreposage appropriés
— Vérifier les documents de livraison pour valider que ce qui y est inscrit correspond aux
marchandises reçues, noter les quantités manquantes, contrôler l’état des marchandises et
refuser celles qui sont non conformes
— Émettre les réserves sur les documents.
Le client doit noter toute anomalie en adressant au transporteur ou au fournisseur suivant
l’engagement de chacun, un mail, un fax ou courrier recommandé avec accusé de réception
exposant toutes les réclamations. Les coordonnées du transporteur doivent pour cela figurer sur
le bon de livraison. Ces réclamations sont transmises 24h après la livraison et avant les deux
jours suivants 5.
— Le contrôle
Le contrôle est une tâche qui consiste à vérifier si les pièces reçus sont conformes aux
descriptions émises dans la demande d’achat. Il s’applique sur l’emballage et son contenu. D’une
manière générale, le contrôle des articles est à la fois qualitatif et quantitatif.
1.1.1.1 Le contrôle quantitatif
On parle de contrôle quantitatif lorsque les vérifications se basent sur le décompte des quantités.
Selon les cas, les articles sont comptés un par un ou alors en masse. Mais dans ce dernier cas le
magasinier peut avoir recours aux appareils de mesure.
Lorsque l’article reçu est un article complexe, le décompte des quantités se fait d’abord sur
l’article même, ensuite sur ses composants.
1.1.1.2 Le contrôle qualitatif
Le contrôle qualitatif est un jugement qui touche la qualité de l’article reçu. C’est à dire, sur
son aptitude à satisfaire la nécessité d’utilisateur. Il s’applique aussi bien sur l’emballage que
sur le contenu de cet emballage. En principe, il est recommandé d’ouvrir tous les emballages
(cartons, caisses, charges palettisées . . .) afin d’en vérifier le contenu. Les critères de
vérification lors du
16
Automobile
5. (logistiqueconseil, n.d.)
17
Automobile
contrôle qualitatif sont divers et diffèrent d’un article à un autre. Ils peuvent porter sur :
— La référence du fabricant : lorsque la référence indiquée sur l’article est différente du
référence habituellement connue, des vérifications sont absolument nécessaires dans les
documents techniques. Il faut se rassurer que ce dernier est compatible. L’avis d’un
utilisateur final et la comparaison avec un article qui se trouve dans le stock pourront
aider à confirmer cette hypothèse.
— Emballage : Compte tenu de sa fonction, l’emballage d’un article apporte une certaine faci-
lité d’utilisation et de manipulation (logistique de l’emballage) et une meilleure
résistance à certaines conditions de travail. Par conséquent, il faut vérifier s’il est
suffisant.
— Couleur du contenu : D’un point de vue technique, la couleur donnée à un produit est un
élément unique lié à son utilisation ; si l’article est reçu dans une couleur différente que
d’habitude, il faut déterminer qu’il a la même fonction.
— Matériau : Le matériau utilisé pour fabriquer un article est généralement lié à ses conditions
d’utilisation et à sa résistance. En cas de doute, l’avis de l’utilisateur est de la plus haute
importance. Lorsque de tels doutes sont liés à des composants mécaniques, l’expertise d’un
technicien qualifié est fortement recommandée.
— Les dimensions : les dimensions du matériel commandé doivent être respectées. plusieurs
mesures doivent être effectuées à chaque réception.
— L’unité de livraison : il se peut que l’unité de livraison soit différente de l’unité de gestion
de l’article dans le magasin. Dans ce cas, il est primordiale de faire une conversion en
nombre équivalent d’unités de gestion avant le stockage (pour les entrées marchandises)
ou lors des préparations des commandes (pour les sorties marchandises). Cette conversion
porte le nom « allotissement » 6.
Toutefois, quand le magasinier se trouve face à une énorme quantité d’un article, le contrôle
qualitatif est applicable sur des échantillons. La réception effective des articles ainsi que les
réserves sont notés sur le bon de réception.
1.1.2 En interne : phase de Production
7
Il existe des techniques efficaces pour optimiser la circulation des flux au sein d’une usine
(matériaux, personnel, information . . .). Citons en particulier le Lay-out 8.

6. Est une démarche qui consiste à grouper des composants, des articles ou alors à fragmenter un colis reçu
de manière à obtenir des lots unitaires pour un même emplacement ou une même destination
18
Automobile
7. Michel Freyssinet - (Freyssinet, 2006)- Maxima, Paris, 2006
8. Permet de réduire les temps d’attente et les distances à parcourir
19
Automobile
1.1.3 En aval : Expédition finale des véhicules
9
Généralement, les constructeurs automobiles demandent le service des prestataires logistiques
pour faire du transport. Ils peuvent également leur confier certaines services de prestations à
effectuer sur les véhicules comme le stockage, la pose d’accessoires, la customisation intérieure,
la pose d’autocollants, le nettoyage, etc.
Par rapport au coût final d’un véhicule neuf, le transport ne que 3%. Cependant, il s’agit
d’une opération particulièrement importante au vu de la valeur perçue par le client.
La logistique véhicule a pour objectif d’assurer que le véhicule confié en sortie de l’usine soit
entretenu, transporté et livré au bon endroit, au bon moment et dans des conditions de qualité
optimales.
Pour assurer la meilleure réactivité possible, certains prestataires de logistique véhicule ont créé
des plateformes liées aux usines des fabrications automobiles. Celles-ci permettent aux usines de
travailler en flux poussés par rapport à leur prestataire.
Concernant la distribution, une catégorie des transporteurs ont décidé d’appliquer des schémas
de distribution directe, c’est-à-dire un transport sans arrêt entre la sortie usine et le concession-
naire. D’autres catégories considèrent, qu’un schéma optimisé consiste à passer par un hub ou site
logistique intermédiaire permettant d’enseigner des flux de différentes origines géographiques,
puis de livrer des lots complets sur une partie plus restreinte.
Les acteurs de la logistique véhicule doivent optimiser d’une manière continue les chemins de
distribution afin d’être compétitifs à la concurrence, efficaces et performants en termes de délais
et de qualité.
1.1.4 La prévision des ventes et de la demande
Il y a plusieurs constructeurs tels que PSA ou Renault ont préparés eux-mêmes leur
logistique de distribution avec des filiales en propre.
A partir des prévisions commerciales locales, les équipes de planification de production et de
ventes des constructeurs automobiles construisent des plannings à court terme (au jour et à la
semaine) et à moyen et long terme (au mois et à l’année). Ces prévisions sont ensuite partagées
avec leurs filiales de distribution ou prestataires logistiques pour assurer la bonne coordination
et mise à disposition des moyens de transport.
9. Distribution automobile : Les nouveaux enjeux, 2004), Le journal de la logistique numéro 19, Octobre
2004, p28 à 30
20
Automobile
Bien que les prévisions de ventes et de la demande cherchent à être le plus précises possibles,
elles restent dépendantes du comportement du marché et des aléas de production. Par la suite,
le prestataire du transport doit les analyser, programmer le schéma de transport le plus adapté
et dimensionner ainsi sa capacité de transport.
Ces différents exemples illustrent bien la position et la valeur de la logistique dans le secteur
automobile. L’ensemble des acteurs de la logistique automobile se retrouvent donc dans un milieu
concurrentiel d’envergure mondial. La clé de la réussite :
« S’adapter en continu en cherchant l’optimisation et la performance tout au long du périmètre

d’action ».
1.2 La logistique au cœur de la réussite des constructeurs automobiles
La filière automobile est caractérisée par une forte concentration et centralisation de l’activité
d’assemblage et de production alors même que les sources d’approvisionnement et les circuits de
distribution sont dispersés. Que ce soit alors dans la gestion des approvisionnements, la gestion
de la production ou l’acheminement des produits sortis d’usine jusqu’au client, la logistique est
au cœur du travail des constructeurs et de la filière.
D’autre part, la logistique automobile est extrêmement variée et étendue pour plusieurs raisons :
— Le grand nombre de pièces composant un véhicule ;
— Les nombreux fournisseurs ;
— La grande variété de produits finis ;
— Le cycle de vie des produits.
1.2.1 Une chaîne très étendue
La figure (1.1) montre succinctement la forme de la chaîne logistique dans l’industrie automo-
10
bile . Le nombre d’entités intervenant dans cette chaîne s’évalue à plusieurs milliers.Cependant
on peut voir que la chaîne est centrée sur le constructeur et que ce soit en amont ou en aval, le
réseau de fournisseurs et le réseau de distributeurs sont très vastes.
10. Cabinet de conseil spécialisé en Logistique-

http ://www.catlogistique.com/logistique_dans_l’automobile.htm-Consulté le (Cabinet de conseil spécialisé en
Logistique-, n.d.)
21
Automobile
FIGURE 1.1 – La forme de la chaîne logistique dans l’industrie automobile

source :
https ://www.google.com/url ?sa=i&url=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttps%2Fwww.theses.fr%2F2016CNAM1060.pdf&ps
1.2.2 De nombreux acteurs
1.2.2.1 Les fournisseurs et équipementiers
Les fournisseurs de rang n sont multiples et sont les fournisseurs des fournisseurs de rang n-
11
1, jusqu’aux fournisseurs de rang 1 qui sont en général des équipementiers . On parle même
aujourd’hui de fournisseurs de rang 0,5, qui sont des Co-développeurs.
Les équipementiers de rang 1 sont des multinationales qui jouent une fonction de management
du réseau des fournisseurs pour les constructeurs. Ils leurs livrent des modules et systèmes prêts
à être assemblés.
Le rôle des fournisseurs et équipementiers est donc majeur dans la production automobile et
montre la tendance à l’externalisation de l’activité des constructeurs.
1.2.2.2 les constructeurs
Le constructeur, se concentrant sur son métier de base, apporte :

• Le design du véhicule
• La motorisation
• L’assemblage et l’intégration du véhicule.
11. (Geodis dévoile le MAF automobile du futur, Stratégie Logistique numéro 54, 2003), Mars 2003, p54 à 56
22
Automobile
1.2.2.3 Les prestataires logistiques :
Ce groupe d’acteurs est composé des entreprises dont le cœur de métier est la logistique. Aupara-
vant, ces entreprises étaient essentiellement en charge du transport des composants, des modules
et des véhicules. Cependant, aujourd’hui, elles offrent aux constructeurs et aux équipementiers
leur expertise sur des problèmes industriels. Ceci est notamment dû au fait que les constructeurs
se recentrent sur leur métier de base
1.2.2.4 Les concessionnaires et agents secondaires
Ce groupe d’entités de l’industrie automobile s’apparente à la distribution des véhicules. Les

constructeurs ont toujours gardé la maîtrise de leur réseau de distribution car la voiture est un
produit qui a besoin d’une attention après-vente. En Europe, ils ont mis en place des filiales ou
des importateurs privés dans chaque pays qui ont pour rôle de vendre, mais aussi de piloter les
points de ventes propres aux constructeurs. Cependant, il existe aussi des entreprises
indépendantes sous contrat de concession.
1.3 Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile
1.3.1 Délais coût et qualité
Il y a une interdépendance entre les trois critères délais, coûts et qualité. En effet lorsqu’un
constructeur réduit les délais à tous niveaux de la chaîne, cela veut dire qu’il diminue les coûts
de stockage et les coûts de main d’œuvre. Cependant la qualité dépend quelque peu des coûts de
pièces livrées par le fournisseur etc. Ainsi, les trois variables sont des contraintes qui dépendent
l’une de l’autre et l’idéal pour un constructeur automobile est de toujours diminuer les coûts et
les délais, sans réduire la qualité.
1.3.2 La situation géographique
La tendance à externaliser ses activités et à délocaliser sa production allonge et complique le

circuit logistique. Ce problème est d’autant plus important dans la distribution des véhicules ou
l’approvisionnement en pièces.
23
Automobile
1.3.3 La spécificité du transport de véhicule
Les flux des livraisons sont complexes : les camions de transport de véhicules doivent partir
plein, d’autant plus que la réduction constante du cycle de production impose des délais de plus
en plus rapprochés. Les conséquences de ceci sont des livraisons plus fréquentes et plus faibles
en volume.
1.3.4 Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits :
Les cycles de vie des produits sont extrêmement irréguliers et par conséquent les flux logistiques
sont difficiles à gérer. Lors d’un lancement de produit, la logistique doit synchroniser les appro-
visionnements des usines, mettre en place les processus de production adéquats en fonction des
prévisions de ventes et en fonction du cycle de vie du modèle.
1.4 L’importance de la logistique à chaque niveau de la chaîne
La logistique à un tel impact sur le métier des acteurs de l’industrie automobile que les principaux
acteurs, qu’ils soient fournisseurs, constructeurs ou concessionnaires, travaillent main dans la
main avec des spécialistes de la logistique.
Les prestataires logistiques sont en général nés au sein des groupes de constructeurs qui leur ont
donné leur indépendance lorsque depuis quelques années, ils se sont recentrés sur leur métier
de base. Nous allons dans ce paragraphe découpé chaque phase du processus en commencer par
l’amont.
1.4.1 La logistique Amont : Les approvisionnements
L’Industrie Automobile évolue en permanence. Les constructeurs recherchent systématiquement

12
des nouveaux modes d’approvisionnements plus performants . L’objectif recherché est de di-
minuer les coûts externes, en agissant directement sur les prix d’achat et les transports, et les
coûts internes en simplifiant d’une part les procédures de réception et d’autre part le stockage
et l’acheminement des pièces au plus près du poste de montage.
Le juste à temps permet de faire disparaître les stocks tampons dans les usines, et donc de réduire
des coûts. Pour qu’il n’y ait pas de rupture de la chaîne, il faut donc que géographiquement,
12. Cabinet de conseil spécialisé en Logistique http ://www.cat-logistique.com/logistique_amont.htm-
24
Automobile
FIGURE 1.2 – la logistique amont

source :(logistiqueconseil, n.d.)
les fournisseurs soient proches du constructeur. Les prestataires logistiques sont aussi amenés
à changer leurs offres puisque les livraisons doivent être moins espacées dans le temps, et de
moindre importance (petits lots à hautes fréquences).
Pour réaliser ce modèle de production, les constructeurs essayent de :
1.4.1.1 Intégrer les fournisseurs au système de production
Les équipementiers de rang 1 sont au maximum intégrés au système de production et livrent

des systèmes et des modules pour diminuer le nombre de fournisseurs des constructeurs et leur
faciliter la gestion du panel.
1.4.1.2 Optimiser la localisation des fournisseurs afin d’être livrés au plus vite
Les constructeurs constituent proches de leurs usines d’assemblage Des hubs ou points de conso-
13
lidation logistiques proches des sites d’assemblage. Les hubs . Ils permettent d’optimiser la
localisation des fournisseurs et organiser l’approvisionnement des pièces.
13. Ce sont des plates formes logistiques servant à réaliser des tâches de cross-docking et de livraison en flux
tendus (collecte, organisation, tenus de stock, conditionnement et expédition).
25
Automobile
1.4.1.3 Utiliser des sites d’interfaces logistiques pour constituer un stock à proximité de
l’usine de montage
Cela concilie l’exigence d’approvisionnement en juste à temps des constructeurs avec les contraintes
des fournisseurs (gestion des capacités de production, éloignement géographique). Ceci repré-
sente un avantage certain pour les fournisseurs géographiquement éloignés.
Les différents sites d’interface logistique sont :
— Les magasins avancés de fournisseurs (MAF) ;
— Les plates-formes de groupage ;
— Les centres de préparation logistique.
1.4.2 La distribution et la sous-traitance
1.4.2.1 Apparition d’un rôle à valeur ajoutée des prestataires logistique
La distribution des véhicules de l’usine aux points de vente voit se développer la préparation
par des prestataires logistiques des véhicules avant leur livraison.
En effet, l’automobile est un produit fragile qui nécessite un transport et un traitement spécial
pour éviter qu’il se détériore.
A sa sortie d’usine, le véhicule est transféré dans un centre de livraison et d’expédition, puis il
y reçoit le conditionnement destiné à le protéger durant le transport. Ensuite, il est acheminé
par train, bateau ou camion vers des centres de stockage et de distribution régionaux. Enfin,
dépendant des commandes des concessionnaires, le véhicule est transféré par camion vers les
points de vente.
1.4.2.2 Le transport
Les flux de livraison de véhicules sont très contraints. En effet les camions de transports sont
spécifiques, ainsi que les installations de chargement et de déchargement.
Les camions doivent être pleins afin d’optimiser le coût de trajets qui comporte plusieurs étapes :
— Usine plate-forme de préparation ;
— Plate-forme centre logistique ;
— Centre concessionnaire.
On peut distinguer deux schémas de distribution que ce soit un marché de production ou
d’importation :
26
Automobile
— Du centre de production au concessionnaire. Le transporteur a la maîtrise totale du trans-
port.
— Du centre d’importation ou de production vers des centres qui redistribuent vers le terri-
toire et les concessionnaires. Les trajets sont plus longs, font intervenir plusieurs opérateurs
et modes de transport.
1.5 Le Transport Interne : Méthode d’analyse et d’élaboration d’un plan de circu-

lation
La circulation à l’intérieur de l’entreprise est plutôt assimilée à la fonction «transport et ma-

nutention», généralement considérée comme une activité auxiliaire difficilement maîtrisable en
raison du caractère aléatoire des circulations, des interférences avec les fournisseurs et livreurs,
de la variété et de la multiplicité des déplacements des chariots, des piétons, etc.
1.5.1 Qu’est-ce que la circulation en entreprise ?
La circulation en entreprise correspond à l’ensemble des déplacements des personnes (le

personnel et le public), des moyens de transports et de manutention des matières premières aux
produits finis, à l’intérieur de l’entreprise (soit à l’intérieur et à l’extérieur des bâtiments).
L’étude de la circulation à l’intérieur d’une entreprise comprend l’étude :
— Des entrées et sorties du personnel et du public ;
— Des entrées de matières premières, de produits de fabrication et de produits utiles au
fonctionnement de l’entreprise ;
— Des mouvements entre, et à l’intérieur des ateliers ;
— Des sorties de produits finis, de déchets, etc. ;
— Du déplacement du personnel et du public à l’intérieur de l’établissement ;
— Du déplacement du personnel et du public pour se rendre dans les locaux annexes.
À part les ennuis qu’une mauvaise circulation peut apporter (perte de temps, mauvaise orga-
nisation, dégradation du matériel, etc.), celle-ci peut générer des risques pour la sécurité des
employés au travers de collisions entre véhicules ou de collisions entre véhicules et piétons.
Il convient donc de mettre en place un plan de circulation, qui limite les risques de collision tout
en fluidifiant au maximum le trafic interne à l’entreprise. Il faut pour cela identifier les différents
paramètres qui influent sur la circulation et sur lesquels on pourra agir.
La Méthode d’analyse de la circulation se déroule en sept étapes :
27
Automobile
— Etablir un plan de l’entreprise.
— Recenser les moyens de transports et de déplacement (flux de circulation).
— Déterminer et tracer sur le plan les itinéraires.
— Déterminer les périodes de circulation.
— Identifier les zones de circulation à croisements multiples.
— Analyser, évaluer et mettre en place des solutions adaptées pour réduire ou éliminer les
risques liés à la circulation.
— Etablir et dessiner le plan de circulation de l’entreprise.
1.5.2 L’établissement du plan d’entreprise et Détermination des moyens de transports
1.5.2.1 Etablir un plan de l’entreprise
La première étape consiste en l’établissement d’un plan de l’entreprise. Ce plan est destiné à
recueillir le tracé des trajets effectués dans l’entreprise et servira de document de lecture et
de référence pour les étapes ultérieures. Il doit donc avoir une taille permettant une bonne
retranscription et lisibilité de l’ensemble des différentes circulations.
Ce plan de l’entreprise devra comporter les informations essentielles qui seront prises en compte
pour l’analyse des circulations :
— La nature et l’environnement immédiat ;
— Les accès à l’entreprise ;
— Les voies de circulation à l’intérieur de l’entreprise ;
— L’emplacement des installations fixes (bâtiments) et leur accès ;
— L’emplacement des installations mobiles ou « déplaçables » ;
— Les espaces de travail en fonction des activités qui s’y déroulent.
Pour une meilleure lisibilité il est possible d’utiliser une légende pour identifier les différents
éléments. On peut également utiliser un code couleur pour différencier les bâtiments en fonction
des activités ou de leur « mobilité ».
Exemple de plan de site voir figure(1.3) :
28
Automobile
FIGURE 1.3 – Exemple plan de site

Source doc interne renault
1.5.3 Recenser les moyens de transports et déplacements
Le but de cette étape est de répertorier tout ce qui est susceptible de circuler dans l’entreprise.
On recensera donc dans un tableau les différents moyens permettant le transport des marchan-
dises (véhicules lourds ou légers, chariots automoteurs, etc.) et les moyens de déplacement des
personnes (autocars, véhicules personnels, vélos, piétons, etc.)
. Les moyens de transport seront différenciés en fonction de leur type (poids lourds, utilitaires,
vélos, piétons, véhicules légers, etc.) ainsi que du motif de leurs déplacements (arrivée des em-
ployés sur le site, livraisons, visites, etc.). Plus le recensement sera précis et plus l’analyse sera
longue mais pertinente. On regroupera les moyens de transport du même type et qui ont le
même motif de circulation puis on associera à chaque groupe une couleur.
29
Chapitre 2
Méthodologie de travail
L’objectif de ce chapitre est la présentation de la problématique détaillée traitée dans ce projet

de fin d’étude, la mission qui m’a été confiée, ainsi que l’objectif à atteindre et finalement une
planification du déroulement de la réalisation du projet
2.1 Problématique
Le fil logistique de la construction automobile commence dès la commande de pièces et de

composants nécessaires à l’assemblage de véhicules ; Cependant, le temps d’acheminement des
pièces détermine l’engagement de la production.
Une entreprise, telle que Renault Tanger qui projette d’arriver à un 0 coût d’immobilisation
camion et réduire le temps d’écoulement Usine à 120 min se trouve dans l’obligation de maîtriser
sa chaîne d’approvisionnement, fiabiliser son planning gare-routière et assurer un équilibrage
charge/ressources entre Les gares-routière Usine.
Actuellement, ayant une fréquence indéniable, les anomalies des différentes Gares-routière du
montage à travers le planning GR, les opérations de manutention, de stockage ainsi que le
manque d’efficience dans les opérations d’approvisionnement constituent un travers qui impacte
négativement sur le nombre des camions immobilisés au sein du bâtiment Montage d’où l’impact
sur le temps d’écoulement Usine.
De ce fait le progrès à petits pas ne suffise plus. Il est donc nécessaire d’introduire une vision
de la performance plus globale à l’échelle Département ou Usine. Pour cela, il est important de
déclencher une rupture sur les résultats à atteindre (ex : les meilleurs Benchmarks directement)
et sur la façon de faire pour obtenir ces résultats : viser des résultats plus ambitieux, en accélérant
l’obtention de la performance dans le temps tout en rendant plus robuste le processus.
30
2 Méthodologie de travail
rupture sur la Performance dans un secteur donné, d’où le projet Lean.
— Problématique :Comment réorganiser les activités des flux de réception/expédition des
gares routières par le déploiement d’une démarche Lean six sigmas ?
Pour la rédaction de ce travail, jái suis le positionnement épistémologique interpretativiste
qui consiste à observer puis interpréter car lóbjectif de mon projet consiste à analyser la
situation du magasin puis trouver des solutions
Concernant les méthodes et les outils, jái utilisé les outils du Lean management qui vise a l
´élimination des gaspillages.
Le concept Lean est né chez Toyota au Japon, pour répondre à des problématiques de l’industrie
automobile. Par ailleurs, à la fin des années 1980, Motorola a été le pionnier en lançant un
déploiement six sigmas qui lui aurait permis d’économiser plus de deux milliards de dollars sur
une période de quatre ans.
Ces deux concepts sont de plus en plus appréciés par les grandes entreprises grâce à leur in-
fluence favorable sur la productivité et leurs résultats qualitatifs et financiers, ce qui mène par
conséquent à renforcer leur position sur le marché. Par suite de l’évolution de ces deux méthodes,
l’hybride Lean Six Sigma LSS s’est formé pour agir de manière plus complète sur l’ensemble
du système de l’entreprise, en réalisant en même temps les objectifs de ces deux concepts. En
conséquence, l’application conjointe du Lean et du Six Sigma permet à chacune de ces méthodes
de se compléter et par synergie de renforcer leur efficacité pour améliorer le fonctionnement de
l’organisation.
L’objectif de ce deuxième chapitre est de présenter dans un premier temps les racines de l’ap-
proche Lean, les deux concepts Lean management et six sigma et par la suite le déploiement de
l’approche Lean six sigma.
2.2 Approche Lean : définition, et concept
2.2.1 Définition Lean
La gestion d’entreprise dite Lean (littéralement « mince » pouvant être traduit par « entreprise
agile » ou « entreprise flexible ») lie la performance (productivité et qualité) à la souplesse
d’une entreprise qui doit être capable d’optimiser en permanence l’ensemble de ses processus.
Les tenants du Lean recherchent la performance par l’amélioration continue et l’amélioration
31
continue par l’élimination des gaspillages.

La méthodologie Lean intègre un ensemble de principes, de pratiques, d’outils et de techniques
conçu pour éradiquer les causes de mauvaise performance opérationnelle. L’objectif du Lean est
d’optimiser la qualité, les coûts, les délais et la productivité. Pour atteindre un tel objectif, il est
nécessaire d’agir sur trois sources d’inefficacité de tout système opérationnel : les gaspillages, la
variabilité et le manque de flexibilité 1
2.2.2 Concept Lean
Cette partie est dédiée pour présenter quelques concepts Lean.
2.2.2.1 L’élimination des gaspillages
Depuis sa création, l’élimination des gaspillages est au cœur de la démarche Lean. Un gaspillage
est défini comme une action ou une situation non créatrice de valeur pour le client. Ohno a
identifié sept types de gaspillages ; un huitième gaspillage a été ajouté plus récemment reposant
sur la créativité inexploitée. Parmi ces gaspillages, la surproduction est considérée par Ohno
comme le plus problématique, puisqu’elle engendre et dissimule tous les autres types de gas-
pillages Ainsi, la surproduction créée nécessairement des stocks excédentaires et cet excédent de
stocks nuit inévitablement à l’amélioration continue.
Les différents types de gaspillage

Le plus souvent, dans le contexte du concept Lean, on identifie les catégories de gaspillages
suivantes :
— La surproduction : la production trop élevée ou effectuée trop tôt par rapport aux
besoins qui entraine la nécessité de stocker, l’excès de pièces produites et la nécessité
de préparer davantage de documents
— Le temps d’attente : les files d’attente d’en cours, l’emploi inefficient du personnel, le
manque d’équilibrage des charges des machines, le temps d’attente de l’opérateur jusqu’à
la fin du travail de sa machine
— Le transport inutile : le déplacement inutile des objets, des personnes et des informations,
le transport supplémentaire pour la reprise des produits, le transport des produits dans
des endroits éloignés.
1. (Olivier, 2009) Fanny Olivier, L’approche Lean : méthodes et outils appliques aux ateliers de production
pharmaceutique, thèse de doctorat, La faculté de pharmacie de Grenoble, Grenoble ,2009
32
— Les tâches inutiles : le dépassement des spécifications du client qui provoque une augmen-
tation des coûts et le ralentissement de la fabrication ; l’emploi d’outils ou de procédures
inappropriés.
— Les stocks excessifs : le niveau élevé des stocks sans raison valable, les retards des flux
physiques et d’informations, le maintien et le contrôle des stocks
— Les mouvements inutiles : la mauvaise organisation des postes du travail qui manquent
d’ergonomie, la nécessité de chercher des pièces difficiles d’accès, les déplacements
excessifs entre les opérations, le déballage
— La fabrication de produits défectueux : les erreurs lors de la production, du travail bureau-

tique, de la distribution, les retouches, la transmission d’un élément défectueux au poste
en aval ou au client externe
— Notons qu’il existe deux autres formes de gaspillages : l’excès (muri en japonais) et
l’irrégu- larité (mura). Les gaspillages d’excès sont répartis en deux catégories : l’excès en
matériel et l’excès de personnel.
— Finalement toute découverte de gaspillage dans une activité opérationnelle signale l’exis-
tence de coûts inutiles. Par son objectif de réduction des coûts, l’élimination des gaspillages
constitue un objectif fondamental de la démarche Lean.
— Le juste à temps Pour éliminer les encours superflus de production et assurer un flux
continu des produits, l’entreprise Lean s’appuie sur un concept essentiel : le juste à temps
développé au début des années 1950 par Ohno.
La figure (2.1) présente les sept aspects à considérer pour garantir le succès du JIT
2.2.3 Le Kaizen ou l’amélioration continue
Le troisième principe du Lean est le Kaizen ou l’amélioration continue. Ce concept trouve
son origine dans deux mots japonais, kai et zen, qui signifient respectivement « changement
» et « bon ». La traduction française de Kaizen renvoie à l’amélioration continue d’un processus
donné en utilisant la participation et les suggestions des employés. L’objectif du Kaizen est
d’améliorer les processus de l’entreprise graduellement en créant le plus de valeur ajoutée
possible et en éliminant les gaspillages. Ce concept a été rendu public par le fondateur du
Kaizen Institute et l’auteur de Gemba Kaizen 2 .

1. Myriam MOKNIN, évaluation de l’effet des concepts de la production allégée dans une entreprise aéronau-
tique, Mémoire, Université de Montréal, Montréal, 2014.
33
FIGURE 2.1 – Aspects à considérer pour mettre en œuvre le JIT

source :Menard, J. (2005). Concept : le juste à temps. Récupéré sur Association-
manufacturiers et exportateurs du Québec : (Menard, 2005) (Fernandez)
L’amélioration continue a été le facteur clef de succès le plus important dans les usines du Japon.
C’est une démarche graduelle et douce qui s’oppose aux réformes brutales. Ainsi, l’approche
Kaizen repose sur la roue de Deming ou approche PDCA (Plan : Planifier, Do : Faire, Check :
Vérifier, Act : Agir).
La mise en œuvre du principe d’amélioration continue fait appel à toutes les méthodes de
résolution de problèmes mais aussi aux concepts de juste à temps, de gestion de la qualité totale
et de zéro défaut. Pour que la logique d’amélioration continue devienne un réel état d’esprit, il
est nécessaire que l’ensemble des acteurs de l’entreprise collabore et participe activement à la
démarche Lean au travers de multiples actions d’améliorations.
Pour conclure, l’ensemble des concepts Lean (élimination des gaspillages, juste à temps, qualité,
amélioration continue) sont étroitement liés. Tous ces concepts coopèrent vers l’atteinte d’un
double objectif : amélioration de la performance industrielle et réduction des coûts 3 .
2. Barbara Lyonnet., Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production Lean adapté
aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc, thèse de doctorat, l’Ecole
Polytechnique de l’Université de Savoie, Savoie, 2010.
34
FIGURE 2.2 – Roue de deming

source : Fernandez, A. (2013). Les nouveaux tableaux de bord des managers 4 e éditions.
Paris : Eyrolles.
2.3 Concept Lean management
2.3.1 Définition du concept Lean Management
Selon le concept Lean Management, l’avenir de l’entreprise dépend de sa capacité à conserver sa

clientèle et à gagner de nouveaux clients parce que les consommateurs sont normalement la seule
source de revenus de l’entreprise. Dans tous les domaines de son activité, l’entreprise doit donc
prendre en considération les exigences de ses clients par rapport à la qualité, au délai commercial
et au prix, en livrant rapidement des produits de qualité au prix que le client souhaite payer. Le
4
concept Lean , qui vise à augmenter le profit.En satisfaisant les clients, utilise ces définitions
élémentaires « la valeur ajoutée » 5 et « la non-valeur ajoutée » 6 .
En conséquence, le but du concept Lean consiste à augmenter la proportion de valeur ajoutée

dans le prix de vente du produit, et donc à réduire la non-valeur ajoutée (le gaspillage) dans
tous les domaines de l’entreprise.
Lean est également une philosophie du management qui vise à optimiser les processus et les
ressources jusqu’au niveau indispensable pour réaliser correctement les commandes. En même
temps, Lean assure la fabrication des produits qui répondent aux attentes des clients, mais plus
rapidement et à plus faible coût.
1. Drew John, MCCALLUM Blair,ROGGENHOFFER Stephan Objectif LEANS 2004

2. La valeur ajoutée (VA), en anglais « added value », représente la valeur du bien ou du service perçu par le
client. C’est parce que le produit satisfait exactement à ses besoins, que le client accepte de payer le prix réclamé.
Les opérations, telles que l’exploitation du temps, de l’espace et des ressources, augmentent la valeur ajoutée.
3. La non-valeur ajoutée (NVA), en anglais « non added value », comprend les opérations qui engagent les
ressources sans créer de valeur ajoutée. Ces opérations situées dans l’entreprise et dans la chaîne logistique sont
jugées inutiles par le client qui n’a pas envie de les payer.
35
Le Tableau suivant(2.1) présente les différences sur la gestion d’organisation dans l’approche
traditionnelle et dans une entreprise qui utilise Lean
TABLE 2.1 – Comparaison entre entreprise traditionnelle et Lean Entreprise

Source : https ://www.cegos.fr/ressources/mag/projet/agilite/approche-traditionnelle-
agilite-differences
L’objectif du Lean consiste à satisfaire les besoins des clients avec un engagement minimum
d’argent et de moyen de la production. Afin de minimaliser les coûts et les ressources, il est
recommandé d’éliminer ou réduire le gaspillage dans tous les domaines d’activité d’entreprise
grâce à la rationalisation continue de toute la société et de ses relations avec ses partenaires.
Ceci permet de diminuer le gaspillage, tout en gardant l’équilibre entre les besoins des clients
et les capacités de l’entreprise. Ainsi, l’organisation peut améliorer ses performances en termes
de productivité et de flexibilité tout en accélérant ses flux, en réduisant ses investissements, les
défauts, le stock, les moyens de transport, l’espace du magasin et l’espace de production .
Le terme Lean est composé des éléments suivants : la philosophie Lean Thinking (« manière de
penser maigre »), les techniques du management Lean Management (« management maigre »)
et les méthodes de la production Lean Manufacturing ou Lean Production (« fabrication maigre
», « production maigre » ou « production au plus juste »). Le fonctionnement efficace de tous
ces composants dépend de la mise en œuvre correcte du concept Lean.
Le Lean Thinking s’appuie sur 5 principes
— Principe n°1 : Définir les éléments qui augmentent la valeur du bien ou du service du point
36
de vue du client.
— Principe n°2 : Identifier la chaîne de la valeur ajoutée pour chaque famille de produits. La
chaîne de la valeur ajoutée représente la séquence des processus depuis les matières pre-
mières jusqu’au client final, ou depuis le concept d’un nouveau produit jusqu’au lancement
sur le marché.
— Principe n°3 : Assurer le flux ininterrompu de la valeur.

— Principe n°4 : Adapter la production aux besoins réels du client.
— Principe n°5 : Améliorer constamment pour éliminer toutes les sources de gaspillage.
L’adaptation de l’approche Lean Thinking dans l’entreprise appartient au Lean Management.
C’est une mission réservée à la direction qui doit connaitre les principes du Lean Thinking,
élaborer une culture favorable à la transformation Lean, proposer les axes d’application du Lean
Manufacturing et soutenir son fonctionnement 7 . Dans ce but, il est indispensable d’effectuer

les actions suivantes :
— Adapter des principes du Lean Thinking à son entreprise
— Réorganiser et planifier la stratégie de sa société
— Accélérer les flux de matières : la réduction du gaspillage, la standardisation et la
simpli- fication des processus et des flux .
— Créer la structure du système Lean : le système pull et l’arrangement des machines
adapté au type de produit (conception de cellule en U)
— Gérer les ressources humaines pour exploiter leurs connaissances et leur créativité inutili-
sée : le travail en équipe, l’autonomisation et la responsabilisation du personnel .
— Soutenir et améliorer constamment l’application du Lean : l’engagement de la direction,
l’amélioration continue Kaizen, la qualité totale, le contrôle à la source, l’évitement du
gaspillage.
Ensuite, avec la connaissance et l’engagement de la direction et des agents de production, la

fabrication économe selon les critères du Lean Management peut commencer.
Au-delà du Lean Thinking, du Lean Management et de la Lean Production, il existe d’autres
types de Lean destinés à des domaines d’activité particuliers, par exemple le Lean Services,
la Lean Administration.
4. The Keys to Sustaining Lean Management, The Center For Lean Business Management Wethersfield 2008
37
2.3.2 Boite à outil Lean
LesTableaux ci-dessous(2.2) (2.3), regroupe les méthodes, les techniques, les outils et les indica-
teurs du domaine du Lean selon le rôle qu’ils jouent dans l’application du management maigre.
TABLE 2.2 – Le rôle des méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean
dans l’application du management maigre
TABLE 2.3 – Le rôle des méthodes, techniques, outils et indicateurs du domaine du Lean
dans l’application du management maigre « suite »
38
2.4 Comment exploiter le potentiel du Lean six sigmas ?
Il ne s’agit pas ici de recettes toutes faites ni destinées à être suivies à la lettre, mais plutôt de re-
pères issus d’une synthèse des pratiques observées dans les organisations et ayant été considérées
comme déterminantes dans la mise en œuvre de Lean Six Sigma.
Il ne s’agit pas ici de recettes toutes faites ni destinées à être suivies à la lettre, mais plutôt de re-
pères issus d’une synthèse des pratiques observées dans les organisations et ayant été considérées
comme déterminantes dans la mise en œuvre de Lean Six Sigma.
2.4.1 Adapter Lean Six Sigma au secteur d’activité
Comme j’ai déjà évoqué, le Lean Six Sigma provient à l’origine du secteur de l’industrie. Les
organisations de ce secteur ont en quelque sorte acquis une « maturité historique » qui
favorise le déploiement de telles approches. En effet, les notions de mesure, de performance,
de gestion des stocks ou encore de retour sur investissement et de pilotage sont relativement
ancrées dans le milieu industriel. Ces notions sont encore inégalement utilisées dans le secteur
des services. De ce point de vue, la mise en place de Lean Six Sigma dans les services semble
être une gageure. Pourtant, les services, où les gaspillages variés et la complexité croissante
engendrent des coûts considérables, représentent un secteur dans lequel l’utilisation de Lean
Six Sigma peut aboutir à des économies non négligeables. C’est pour ces raisons que de
plus en plus de banques et d’assurances mettent en place des programmes inspirés du Lean
Six Sigma. Les projets vont viser à simplifier les flux administratifs, à réduire les délais, à
éliminer les tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client.
Certaines des difficultés auxquelles les équipes projet vont se confronter sont assez caractéris-
tiques des services. Ainsi, il est assez souvent nécessaire de renforcer – voire d’instaurer : une
culture de la mesure et du pilotage dans le secteur des services, qui est théoriquement un prére-
quis des projets, et qui devient dans ce cas une résultante des projets. Par ailleurs, il n’est pas
rare que les organisations de ce secteur développent des offres de plus en plus personnalisées, «
sur mesure », pour leurs clients, mais de plus en plus complexes à gérer par les employés. Les
projets Lean Six Sigma vont dans ce cas chercher à réduire cette complexité, avec pour double
objectif de faciliter le travail des collaborateurs tout en respectant les besoins des clients.
Enfin, si dans l’industrie les machines représentent à elles seules une source de variabilité consi-
dérable, c’est davantage le facteur humain qui est au cœur de nombreux processus des services.
39
Cette réalité implique que la dimension de remise en cause des pratiques et des habitudes,
ainsi que les inévitables résistances qui en découlent doivent faire l’objet d’une attention toute
particulière dans ce secteur et d’un accompagnement adéquat.
Il existe d’autres domaines où Lean Six Sigma peut paraître inattendu, bien que les enjeux des
projets puissent être colossaux : il s’agit des collectivités, services publics et gouvernementaux.
Peut-être de manière encore plus prononcée que dans les services, les résistances culturelles et
politiques sont un défi de taille à surmonter, mais la quantité de gaspillages dans les proces-
sus, la nécessité de développer une culture du client et de la mesure représentent un potentiel
d’amélioration considérable dans ces types d’organisations.
2.4.2 Adapter, personnaliser et intégrer Lean Six Sigma à la stratégie de l’organisation
À partir du moment où l’organisation décide d’employer l’approche Lean Six Sigma, il convient
de la relier clairement à la stratégie globale de l’organisation, notamment par la création d’un
programme Lean Six Sigma personnalisé.
Une des manières d’intégrer Lean Six Sigma à la stratégie de l’organisation consiste à décliner
les objectifs stratégiques en projets et actions-clés, qui vont avoir le maximum d’impact sur
les axes d’améliorations considérés comme prioritaires. Cette déclinaison opérationnelle de la
stratégie permettra en outre de communiquer la vision, planifier l’activité et ajuster la stratégie
en fonction des résultats obtenus.
Ce type d’approche représente donc une alternative intéressante à une mise en œuvre calquée
sur celles des entreprises américaines, et permet aux organisations européennes de s’approprier
Lean Six Sigma plutôt que de « subir » un déploiement inadapté à leur propre stratégie.
40
Chapitre 3
Présentation de l’organisme d’accueil
3.1 Présentation de RENAULT GROUPE
3.1.1 Histoire
L’histoire commence en 1898 lorsque les frères Renault fondent la société de construction auto-
mobile RENAULT Frères. Elle lance alors la voiturette et invente la première boîte de vitesses
à prise directe. L’entreprise se développe aussi dans le secteur militaire en produisant des ca-
mions, des chars et des moteurs d’avions. Renault implante de nombreux centres de productions
en France et à l’étranger. En 1922, Renault devient Société Anonyme des UsineRENAULT
(SAUR) et arrive progressivement en tête du marché français.voir (3.1)
Après les ravages de la seconde guerre mondiale, l’entreprise est nationalisée en 1945 et prend
le nom de Régie Nationale des Usines Renault (RNUR). Dans le cadre de la reconstruction
nationale, elle va concentrer sa production sur la 4CV. Jusqu’au milieu des années 80,
Renault diversifie ses activités dans la finance et les services. L’entreprise connaît un grand
succès avec les lancements de la R4 en 1962, de la R5 en 1972, et innove avec l’Espace en
1984. A partir de 1984, l’entreprise subit une grave crise. En 1988, après une période de
restructuration et de recentrage sur les métiers de base, Renault renoue avec les bénéfices et
le lancement de la R19 apporte un nouveau succès. En 1990, Renault reprend la forme d’une
société anonyme (Renault SA). Un accord de coopération est signé avec le groupe Volvo
pour leurs activités automobiles et poids lourds. Le projet de fusion entre les deux entreprises
sera abandonné en 1993. En mai 1992, Louis Schweitzer est nommé Président-Directeur
Général.
En 1996 1, l’Etat devient minoritaire dans le capital de Renault (46%). Renault est privatisé.
41
1. https ://www.rapport-gratuit.com/fiabilisation-du-dstr/
42
3 Présentation de l’organisme d’accueil
FIGURE 3.1 – Renault automobile de france

source :https ://hprints.com/fr/item/7496/Renault-1952-LAutomobile-de-France-
M-Pineau
En 1999, l’alliance entre Renault et Nissan est signée. En 2001, Renault et Volvo regroupent
leurs activités poids lourds pour donner naissance au 2ème groupe mondial du secteur. Entre
1990 et 2002, l’image innovante de la marque est constamment réaffirmée par le lancement
de nombreux modèles tels que : la Twingo en 1993, la Mégane Scénic en 1996, l’Advantime
en 1999, la Velsatis en 2001, puis la Mégane 2 et l’Espace 4 en 2002. L’alliance Renault-
Nissan se consolide et les synergies ne cessent de se développer. Avec les rachats de
Samsung Motors et Dacia, Renault accélère son internationalisation. Le lancement de Logan
est au cœur de la stratégie conquêtes des marchés émergents. Depuis 2005, Carlos GHOSN,
déjà président de Nissan, succède à Louis Schweitzer a la tête de Renault Il met en place le
plan Renault Contrat 2009, qui doit positionner le groupe comme le constructeur européen le
plus rentable, Renault poursuit son offensive produit avec le lancement de Nouvelle Mégane et
multiplie les initiatives en faveur du véhicule électrique.voir (3.2)
43
FIGURE 3.2 – RENAULT 120 ans de succès

source :https ://www.renaultgroup.com/groupe/histoire/les-120-ans-de-renault/
3.1.2 présence mondiale
Présent dans 118 pays, le groupe Renault est organisé en cinq grandes régions : Europe,
Eurasie, Euromed, Asie-Afrique et Amériques. Le Groupe est représenté par 4 structures d’im-
plantations : filiale commerciale, usine, centre de design ou centre d’ingénierie.
— Asie-Afrique
— Amériques
— Eurasie
— Europe
— Euromed
voir(3.3)
3.1.3 production mondiale
voir(3.1)
44
FIGURE 3.3 – Filiales commerciales de Renault en europe

source :https ://www.webmanagercenter.com/2008/09/25/47369/renault-supprime-2-000-
emplois-supplementaires-dans-19-pays-europeens/
3.2 Alliance RENAULT – NISSAN – MUTSUBISHI
RENAULT-NISSAN-MITSUBISHI (anciennement RENAULT-NISSAN) est une alliance liée

par des participations croisées. Une société de droit néerlandais, RENAULT NISSAN BV, a été
créée pour élaborer une stratégie commune et développer des synergies ; elle est détenue à parité
par RENAULT ET NISSAN. Cette alliance est née en mars 1999 à la suite d’une période de dif-
ficultés financières pour Nissan, qui a donné l’occasion à Renault de racheter une partie du
groupe Nissan et d’y placer à sa tête Carlos Ghosn dans le but de le restructurer. En 2011,
Renault-Nissan devient le troisième groupe automobile mondial, derrière Toyota et Volkswagen
AG. Régulièrement classée parmi les quatre premières places mondiales en termes de ventes,
l’alliance Renault-Nissan-Mitsubishi atteint au premier semestre 2017, la première place devant
Volkswagen AG, Toyota et General Motors. Le 19 novembre 2018, Ghosn, et Greg Kelly,
respectivement président-directeur général et directeur du développement de l’alliance, sont
arrêtés et placés en garde à vue au Japon pour fraude fiscale présumée et abus de biens
d’entreprise, suite à une dénonciation de Nissan. Le 20 novembre, le conseil d’administration de
Renault nomme Thierry Bolloré directeur général et Philippe Lagayette président du conseil
d’administration par intérim, en remplacement de Ghosn. Le 22 novembre, le conseil
d’administration de Nissan démet Carlos Ghosn et Greg Kelly de leurs fonctions, et met en
45
place un comité pour réformer
46
TABLE 3.1 – Production mondiale du groupe Renault
son système de rémunération et un autre pour proposer des candidats à la présidence du

conseil d’administration. Selon plusieurs commentateurs, la dénonciation et les mesures du
conseil d’administration de Nissan serait due à une divergence de stratégie avec Renault et
ses partisans, dont Ghosn et Kelly, qui viseraient une relation plus étroite voire une fusion
avec Nissan, alors que cette dernière y serait opposée voire chercherait à quitter l’alliance. La
mainoeuvre est notamment qualifiée de « coup d’État » et Hiroto Saikawa, directeur général
de Nissan depuis 2017, est dépeint comme un de ces principaux instigateurs. Depuis
novembre 2018 et l’affaire Carlos Ghosn, soit la publication des malversations financières de
ce dernier, l’alliance a pris un coup dans l’aile. Le nouveau conseil opérationnel, créé par un
protocole d’accord le 12 mars 2019, est composé du directeur général exécutif de
Renault,Thierry Bolloré, des PDG de Nissan et Mitsubishi, Hiroto Saikawa et Osamu Masuko,
ainsi que de Jean-Dominique Senard, président de Renault et nouvellement chargé du
partenariat franco-japonais.
3.3 GROUPE RENAULT Tanger
Le groupe Renault est implanté au Maroc dès 1928 lorsque Louis Renault a opté pour un dé-
veloppement de son site hors France. Dès lors, Le Maroc a connu la création de «l’Agence
Marocaine des Automobiles Renault AMAR », 5ans plus tard, l’AMAR a changé son nom pour
devenir « la Société Marocaine des Automobiles Renault SOMAR » puis il a pris en 1967
jusqu’à aujourd’hui le nom de «Renault Maroc ».Actuellement, Renault est considéré le
leader du marché automobile marocain Le groupe Renault français confirme également sa
confiance et son attachement au Maroc en bâtissant une vaste unité industrielle dans la région
Nord. Fruit d’un étroit partenariat entre le Royaume du Maroc, le Groupe Renault, et Veolia,
47
pour la construction de cette nouvelle usine «Renault Tanger Exploitation » qui participera
au développement
48
économique et social de la région Nord en particulier et tout le Maroc en général.
3.3.1 situation geographique
Le groupe Renault a deux filiales au Maroc : Renault-exploitation à Tanger et Renault SO-

MACA à Casablanca.voir(3.4)
FIGURE 3.4 – Situation géographique du groupe Renault au Maroc

source :https ://encrypted-tbn0.gstatic.com/images ?q=tbn :ANd9GcTIL2I0zRv-
HKIBTn00OMlVKen7irReeLy3ag&usqp=CAU
3.3.2 Organigramme
Les relations fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques qui existent entre les différents
individus de l’usine Renault Tanger, seront représentées schématiquement dans l’organigramme
suivant : (Mon projet de fin d’études s’est déroulé au sein du département logistique industrielle
DLI) voir(3.5)
3.3.3 Secteur d’activité
Produits L’usine Renault Tanger produit quatre types de véhicules qui répondent aux exigences
de la marque en termes de fiabilité, qualité et sécurité : Lodgy, , Sandero, Sandero Stepway,
renault express
49
FIGURE 3.5 – Organigramme du groupe RENAULT Tanger

source : document interne Renault
3.4 Processus de fabrication
Contrairement à la SOMACA qui a pour activité centrale le montage des parties d’un véhicule,
le processus de production au sein de Renault Tanger s’étale sur plusieurs étapes à travers une
centaine d’opérations réparties sur un ensemble de niveaux voir (3.6)
FIGURE 3.6 – Processus de production

Par ailleurs, ce processus est supporté par d’autre fonction (Maintenance, logistique,
contrôle de gestion. . .) pour assurer et améliorer son fonctionnement
50
3.4.1 L’emboutissage
A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous forme de bobines
d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour obtenir des pièces embouties. En
effet, les bobines de tôles sont livrées à l’emboutissage par voie ferrée ou par camion avant
d’être découpées en flancs puis passent sur une ligne de presses pour être embouties, détourées,
poinçonnées et calibrées. A la suite de ces opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en
tôlerie en tant que composants de la caisse (côtés de caisse, capot. . .).
3.4.2 La tôlerie
La tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces embouties pour former la carrosserie de la caisse.
Il y a deux types de pièces ; celles en tôle comme : les côtés de caisse, les pavillons, les portes,
les portes de coffres et les capots. Et celles en plastique comme les ailes. Cette opération se fait
par plusieurs technologies de soudure : la soudure par point, par laser, par flux gazeux ou le
rivetage. La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000 points
de soudure dont la majorité est réalisée par robots.
3.4.3 La peinture
La peinture se fait dans un environnement clos où la caisse nettoyée passe dans différents bains
protecteurs et subit plusieurs traitements avant de recevoir sa teinte définitive. En effet, le
département peinture a pour mission de protéger la caisse contre la corrosion et de lui donner
son aspect final. Après le traitement anticorrosion par immersion, le mastic est appliqué sur les
jonctions de tôle. Une couche d’apprêt, de base colorée et de vernis est appliquée sur la caisse
afin d’obtenir sa teinte avant l’injection de la cire dans les corps creux.
3.4.4 Le montage
Le montage est la dernière étape du processus de fabrication où la caisse peinte reçoit ses
composants intérieurs et son groupe motopropulseur (préparé dans une chaîne parallèle). Tous
les éléments mécaniques sont assemblés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, le poste
de conduite et de l’habillage intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation permettent
l’assemblage des sous éléments, comme les châssis et les roues. La finition et les retouches sont
aussi prévues lors de cette dernière phase. Ce processus s’achève par un contrôle de montage et
51
de la performance de véhicule, par les acteurs du service qualité, avant d’être prête pour livraison
aux clients. En sus, durant tout le processus, le service logistique assure toutes les opérations de
manutention, de transport et de logistique (En amont, pendant la fabrication et en avale).
3.5 Département logistique industrielle
Le DLI a pour fonction :

— De réceptionner les commandes clients (Ordres de fabrication), de mettre en fabrication les
véhicules en tenant compte des contraintes de chaque secteur (tôlerie, peinture, montage)
et de suivre individuellement l’avancement des véhicules jusqu’à leur mise à disposition du
service commercial.
— D’exprimer des commandes de prières aux fournisseurs pour satisfaire la fabrication dans
un souci de J.A.T.
— D’approvisionnement les BDC après déchargement des camions dans les règles de stockage
et de respect du FIFO.
Le D.L.I est une fonction support de la fabrication, elle gère et approvisionne les pièces connexes
nécessaires à la maintenance des installations.
3.5.1 Les métiers du DLI
3.5.1.1 La documentation
C’est l’alimentation des systèmes documentaires de gestion de production à partir des spéci-
fications des différents bureaux d’études.
3.5.1.2 Les flux véhicules
Cette fonction assure le pilotage de la fabrication des véhicules depuis la demande du client
jusqu’à la distribution commerciale.
3.5.1.3 Les flux internes
C’est la gestion des pièces de fabrication et de manutention du chargement jusqu’à la consom-

mation en bord de chaîne.
52
3.5.1.4 Les approvisionnements
C’est la mise à disposition de la chaîne de montage des bonnes pièces, en bonne quantité, au
bon endroit, au bon moment et au moindre coût.
3.5.1.5 . Les produits hors fabrication
C’est la gestion des produits hors fabrication, nécessaires au bon fonctionnement de l’usine :
matériels d’installation, équipements de protection individuelle. . .
3.5.1.6 Les flux externes
C’est la gestion des expressions de besoins chez les fournisseurs jusqu’à la réception adminis-
trative des produits.
3.5.1.7 Service de la programmation
Ce service s’occupe des tâches suivantes :

— Assurer le suivi du programme du film ;
— Dimensionner le plan de montage véhicules des usines ;
— Allouer aux usines de montage les capacités des fournisseurs ;
— Compléter et convertir les prévisions de demande de fabrication en véhicules complètement
définis ;
— Constituer les programmes prévisionnels de production détaillés des usines de montage
— Programmer à moyen terme la fabrication des véhicules
3.5.1.8 Service Transport
Pour ce service, il s’agit de gérer 2 types de transport :

— Transport amont
— Transport aval
3.5.1.9 Service organisation logistique
Ce service a comme vocation l’animation des fournisseurs et le suivi de la qualité de leur

service ainsi que leur performance logistique grâce à un outil de contrôle de ses flux entrants à
Renault tel que le système IPPRF ou un tableau de bord dédié à ce travail.
53
Chapitre 4
Réorganisations des Activités des Flux

de Réception/Expédition des Gares
Routières
L’objectif de ce chapitre est la présentation de la problématique détaillée traitée dans ce projet

de fin d’étude, la mission qui m’a été confiée, ainsi que l’objectif à atteindre et finalement une
planification du déroulement de la réalisation du projet
Le fil logistique de la construction automobile commence dès la commande de pièces et de
composants nécessaires à l’assemblage de véhicules ; Cependant, le temps d’acheminement des
pièces détermine l’engagement de la production.
Une entreprise, telle que Renault Tanger qui projette d’arriver à un 0 coût d’immobilisation
camion et réduire le temps d’écoulement Usine à 120 min se trouve dans l’obligation de maîtriser
sa chaîne d’approvisionnement, fiabiliser son planning gare-routière et assurer un équilibrage
charge/ressources entre Les gares-routière Usine.
Actuellement, ayant une fréquence indéniable, les anomalies des différentes Gares-routière
du montage à travers le planning GR, les opérations de manutention, de stockage ainsi que le
manque d’efficience dans les opérations d’approvisionnement constituent un travers qui impacte
négativement sur le nombre des camions immobilisés au sein du bâtiment Montage d’où l’impact
sur le temps d’écoulement Usine.
De ce fait le progrès à petits pas ne suffise plus. Il est donc nécessaire d’introduire une vision
de la performance plus globale à l’échelle Département ou Usine. Pour cela, il est important de
déclencher une rupture sur les résultats à atteindre (ex : les meilleurs Benchmarks directement)
et sur la façon de faire pour obtenir ces résultats : viser des résultats plus ambitieux, en accélérant
54
4 Réorganisations des Activités des Flux de Réception/Expédition des Gares Routières
l’obtention de la performance dans le temps tout en rendant plus robuste le processus.

rupture sur la Performance dans un secteur donné, d’où le projet Lean
4.1 Les gares routières
4.1.1 C’est quoi une gare routière
Une gare routière (GR) est un lieu de chargement et de déchargement de camion. Elle fait
aussi office de stockage transitoire entre le camion et le centre de préparation logistique (CPL) ou
magasin de l’usine. Les GR doivent être situés à proximité des zones de stockage et/ou des postes
de montage pour limiter le trajet de manutention et donc optimiser l’engagement opérateurs.
Ce qui va différencier une GR d’une autre, c’est sa superficie et son agencement qui va
Différer selon le fonctionnement de l’usine. Une usine possède une ou plusieurs gares routières.
Dans le cas de RENAULT Tanger, cette firme possède 17 GRs. Et pour mon projet, je me suis
focalisé sur les GRs de la zone MONTAGE, tout simplement parce qu’entre plus de 200 camions
reçu chaque jours, 170 sont réceptionnés à la zone MONTAGE
4.1.2 . Schéma générale d’une GR4.1
FIGURE 4.1 – Schema d’une gare routiere

55
4.1.3 Les gares routières dans la zone de MONTAGE
Dépendant du type de déchargement (latéral ou arrière), le type de zone de déchargement

change aussi. Au niveau des GR de la zone montage existe des zones planes pour les déchar-
gements latéraux des conteneurs bâchés et 2 zones à quai pour ceux d’arrière désignés aux
conteneurs tôlés 4.2
FIGURE 4.2 – Les gares routieres entourant le montage

Les gares routières entourant le périmètre de la zone MONTAGE sont :
56
TABLE 4.1 – Type de pièce déchargées
4.1.4 logigramme flux gares routieres
50
FIGURE 4.3 – logigramme des flux des gares routieres

4.2 etude des risques de projet
FIGURE 4.4 – schema des anomalies
4.3 La démarche suivi
La réussite de tout projet est conditionnée par le bon choix de la méthode à adopter, c’est
dans cette perspective que j’ai choisi la démarche DMAIC.
Le modèle DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes, largement utilisée
dans la démarche Lean Six Sigma. Il fournit une base de réflexion qui structure le travail d’une
équipe projet d’amélioration continue. Cet outil simple permet d’obtenir rapidement des résultats
51
probants, et repose sur 5 étapes : Defline, Mesure, Analyse, Improve et Control.

— Définir :
Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du projet, à l’identification des
questions nécessaires pour atteindre le niveau le plus pertinent.
— Mesurer :
L’objectif de la phase Mesurer consiste à rassembler les informations nécessaires pour traiter le
sujet d’une façon objective, ainsi d’identifier les zones critiques.
— Analyser :
Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du secondaire, afin de focaliser les
efforts sur les vraies causes des problèmes.
— Innover ou Améliorer :
C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus probables des problèmes.
— Contrôler :
Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des solutions mises en œuvre.
Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration très puissante, si le pro-
blème est correctement posé et les limites du sujet clairement établies. La phase Define est donc
primordiale. Elle passe entre autre par la cartographie des processus étudies.
De multiples outils issus du monde de la qualité, des statistiques ou encore de la gestion de
projets sont associés à chacune des phases du DMAIC. Les équipes projet disposent donc d’une
boîte à outils riche et diversifiée, et le rôle des experts de la méthodologie consiste en partie à les
guider dans le choix et l’utilisation appropriée de cette multitude d’outils en fonction des phases
des projets et des problématiques rencontrées.
4.3.1 Définition du périmètre du processus
Le problème des attentes usines (ATTU) qui dégradent l’état des gares routières au sein de
l’usine est grave. Effectivement sa gravité est concentrée dans le risque qu’il peut enchaîner.
Ce risque est l’arrêt de chaine. Un simple retard de déchargement peut causer un manque de
référence. Ce manque est expliqué par une rupture de stock. Ce retard engendre un retard de
préparation et un retard pour alimenter la ligne de fabrication. Conclusion la chaîne s’arrête pour
manque de référence ou le produit sort incomplet et on fait appel à tout une équipe pour suivre
ces incomplets avant l’expédition du véhicule ; ceci dit plus de charges chiffrées sur l’entreprise
52
Afin de répondre au mieux à la problématique, plusieurs types de supports et d’axes

d’inves- tigations ont été utilisés
4.3.1.1 La méthode QQOQCP
Afin de définir le problème choisi, nous avons employé la méthode QQOQCP. La solution
trouvée doit donc faciliter l’utilisation des données et le temps de recherche.voir(4.2)(4.2)
53
Question Réponse
Qui De qui s’agit-il ? Equipe :
Equipe logistique montage
Les approvisionneurs
Les réceptionnaires administratifs.
De quoi s’agit-il ? Anomalie au niveau de répartition des charges
Quoi entre GR par rapport aux ressources et
capacités allouées
Anomalies au niveau du temps d’écoulement
Anomalies au niveau de planification et
organisation des réceptions et expéditions des
flux logistiques au sein du montage.
Quelle étape du La réception des emballages pleins
processus ? L’expédition des emballages vides.
Où ? A quel endroit ? Entre le point d’entrée de l’usine et celui de
sortie
Gares-Routière Zone de réception, zone de
stockage, zone de préparation, zone de
livraison.
A quelle étape ? Réception
Quand Déchargement
Expéditions des emballages vides
A quel moment ? De la réception vers BDC.
A été détecté le Par :
Comment problème ? Observation du terrain
Une grande file d’attente camion
Encombrement zone de déchargement
La cadence des stocks, la cadence des sièges
livrés par jour
Problème d’espace
Erreur de réception.
Par quel contrôle ? Contrôle administratif au niveau du captage
ainsi qu’au niveau de la gare routière.
Pourquoi ? Traiter le problème ? Non équilibrage des Circuits
Perturbation de la planification Gare-Routière
Lissage d’activité mal fait
Erreur de réception
Non-respect du temps de
déchargement Retard dans la
réception
Mauvaise gestion des emballages vides
Améliorer le flux physique, et mettre en
œuvre une nouvelle implantation magasin et
bord de chaine avec la réalisation des
inventaires pour faciliter le travail.
TABLE 4.2 – QQOQCP
54
4.3.1.2 Processus métier du GR
A l’aide du diagramme SIPOC voir(4.5), je présenterai dans une vision macroscopique le

processus métier des GR.
FIGURE 4.5 – diagramme SIPOC
4.3.1.3 Réalisation de GENBA
« Genshi genbutsu » ou allez sur le terrain pour se rendre compte par soi-même. Ce terme
japonais cité par le fameux « Sakichi TOYODA » s’avère une pratique bien intéressante pour
comprendre ce qui se passe sur terrain.Pendant la période du 12 février au 15 février, j’ai réalisé
des GENBA sur les GR et le magasin de la zone MONTAGE et la RA. J’ai remarqué que :
— Chaque GR est destinée pour un type précis de marchandises

— Le déchargement des pièces mécaniques au niveau de G4E/G4L ne s’applique pas de la
même manière que celui des pièces selleries, SOFRA ou L3PS :
— En effet la manière déchargement des pièces mécaniques (moteurs, boites à vitesse) et
des vitres est moins délicate que celle des pièces SOFRA et L3PS vu leur masse et leur
nature fragile .
— Les GR disposent des zones de transit souvent pleines (surstock) :En observant les images
camions de la G4B, G4P, G4N de loin cela nous donne l’impression que ce sont des zones
de stockage non pas de transit
— Le cariste s’absente de son périmètre et les camions s’accumulent : Souvent le camion
arrive à bord d’une GR et trouve son cariste absent. Les causes son soit du au non
55
engagement
56
de ce dernier ou sa couverture dans d’autre postes pour corriger le manque.

— Les camions en attente parquent dans un parking près de la RA :
— Ce parking est sous la responsabilité de la douane, est les camions y parquent souvent
quand la GR n’est pas disponible. Ces camions peuvent résider jusqu’à trois jours en
attendant leur tour
— La gestion du flux SOFRA est complexe : Toute la marchandise SOFRA destinée pour
toutes les zones de l’usine se décharge dans la G4P puis livrée par bases roulantes
— Les inventaires de stock ne sont pas fiables
— Existence des stocks morts
4.3.1.4 Charte de projet voir(4.3)
TABLE 4.3 – Charte de Projet
4.3.2 Mesurer
Il s’avère nécessaire de réaliser des mesures profondes. Inopportunément j’ai trouvé des diffi-
cultés pour récolter des données fiables. Ceci est dû à :
— L’absence d’un suivi de camion par gare routière : certaines GR ne disposent pas d’une
57
traçabilité sur les camions reçus tel le G4A et la G4N, d’autres en disposent mais les
données saisies ne sont pas fiables :
— Flux d’information : celui-ci tend vers être défaillant ; l’information circulé entre la GR et
son fournisseur interne, la réception administrative (RA), n’est pas traitée comme il le faut
ni conservée communiquée auprès de ses partenaires. C’est pourquoi j’ai mené des actions
correctives pour paliers ces difficultés :
4.3.2.1 VSM
En se basant sur un questionnaire aux pilotes GR et RA, il apparait que sur le plan Macrosco-
pique, de point de vu flux physique, il existe des retards camions lors du captage, des attentes au
niveau du parking et des gares routières. Des surstocks d’emballages sont aussi visibles dans les
zones de transit que pour le magasin. De point de vu flux informatique, l’information transmise
au GPI n’est pas tout le temps fiable.(4.6)
FIGURE 4.6 – VSM

Pour creuser dans le détail des remarques indiquées sur la VSM, il s’avère nécessaire de
réaliser des mesures profondes. Inopportunément j’ai trouvé des difficultés pour récolter des
données fiables. Ceci est dû à :
— L’absence d’un suivi de camion par gare routière : certaines GR ne disposent pas d’une
traçabilité sur les camions reçus, d’autres en disposent mais les données saisies ne sont pas
fiables.
58
— Flux d’information : celui-ci tend vers être défaillant ; l’information circulé entre la GR
et son fournisseur interne, la réception administrative (RA), n’est pas traitée comme il le
faut ni conservée communiquée auprès de ses partenaires.
4.3.2.2 Indicateurs de mesure de la performance
La force de la démarche DMAIC réside dans le fait qu’elle s’appuie sur l’analyse de la
situation actuelle avant d’entamer toute action d’amélioration, et en partant de l’approche « on ne
peut améliorer ce que l’on ne mesure pas », il a été primordial d’opter pour le calcul d’un nombre
d’indicateurs reflétant au mieux les performances logistique.
Choix des indicateurs de performance Pour détecter les anomalies, il était primordial de les
quantifier pour connaitre leurs causes racines. Pour cette raison nous avons choisi de calculer un
certain nombre d’indicateurs :
— nombre de fiche incidents
Le calcul des nombres de fiches incident nous a permis de connaître la Gare-Routière qui a plus
de problèmes au niveau de chargement et de déchargement.(4.4)
TABLE 4.4 – Tableau de fiche incidents
D’après cet indicateur de Performance, les entretiens effectués avec plusieurs intervenants
et l’observation du terrain nous avons constaté que c’est au niveau de la G4B ou il y a une
grande file d’attente camion et un encombrement de la zone de déchargement ce qui impact
le temps d’écoulement Usine .de ce faits nous nous sommes focalisés principalement sur l’étude
de l’image de réception à G4B
59
4.3.2.3 Taux des circuits programmés et de débord
Ces deux indicateurs calculent le pourcentage des IT programmés et débord réceptionnés par
rapport au nombre total des IT réceptionnés. Les formules utilisées sont les suivantes
— Nombre d’IT programmés receptionnés /Nombre total des IT receptionnés
— Nombre d’IT débord/Nombre total des IT
receptionnés Les valeurs obtenues sont :(4.5)(4.7)
TABLE 4.5 – Taux des circuits programmés et de débord
FIGURE 4.7 – Taux des circuits programmés et de débord
Cet indicateur de performance nous a aidé à savoir l’écart entre les performances actuelles
(83% IT programmés) et l’objectif assigné (95% IT programmés).
4.3.2.4 Nombre d’emballages à la mauvaise place (erreur de reception)
Le traitement des réceptions faites au niveau de la gare-Routière G4B nous a permis de

connaitre(4.8) (4.9) :
-Le total des flux receptionnés a G4B destinés à Tanger 1 ;
-Le Total des flux receptionnés à G4B destinés à Tanger 2 ;
-Total des flux réceptionnés à G4B déstinés à autres Bâtiments.
60
FIGURE 4.8 – repartition des flux réceptionnés à G4B
FIGURE 4.9 – Répartition des flux réceptionnés à la G4B
11% des réceptions ne sont pas programmés pour la G4B, cette dernière est sensée recevoir
que les références qui vont être consommées à Tanger 1.
Les emballages reçu à la G4B on transitant vers d’autre Bâtiment provoquent un
croisement des flux, et un surcoût de Manutention.
4.3.2.5 Sensibiliser les caristes sur l’importance de la communication de l’information avec

leur fournisseur interne, la réception administrative (RA).
Pour cela j’ai organisé des points avec chaque cariste et je les ai animés sur place sur la
manière de traitement d’incidents, quelle fiche remplir par incident et à quelle personne
responsable l’envoyer. Après l’implantation et le suivi de ses solutions.
— Analyse de la productivité d’un cariste
Pour évaluer la productivité du cariste, j’ai réalisé des Observations de Poste de Travail (OPT).
J’ai d’abord évalué le respect du cariste à la FOS. Et puis j’ai détecté les MUDA (opérations
61
hors engagement) qui dégradent la productivité du cariste.

J’ai réalisé une étude par niveau d’engagement, sur le cariste de G4B Le tableau ci-dessous
exprime la moyenne de temps exécutée par tâche sur un cycle opératoire :
TABLE 4.6 – moyenne de temps exécutée par tâche sur un cycle opératoire
Sur une journée (1350 min), le temps gaspillé hors engagement du cariste est :
— G4B : 30 x 6 = 180 min 13.03% de sa productivité journalière
A ce qui parait, presque 14% de la productivité d’un cariste dans une GR est louée pour des
Activités qui sortent de son engagement. Le cariste de la G4B T aide le cariste du magasin
dans l’opération de rangement dans la zone de stockage à savoir que sur 2.5 camions
déchargés, un camion qui est rangé vers le magasin.
— Remarque
Un cariste de rangement vers magasin n’est pas capable de suivre le rythme du cariste GR.
Et malgré la couverture qu’assure ce dernier, les zones de transit se saturent et les camions
retournent vers le parking ou stationnent à côté des GR dans des zones interdites en attendant
qu’ils soient déchargés. Chiffrant parlant, plus de trois camions chaque jour par GR attendent
plus que 45min pour qu’ils soient déchargés, et presque un camion chaque jour retourne au
parking pour cause de saturation des zones de transit.voir(4.10)(4.11)
62
FIGURE 4.10 – Plus de camion par rapport aux images GR
FIGURE 4.11 – Saturation des zones de transit (images camion)
4.3.3 analyse des mesures
Après avoir cerné la situation initiale par la définition et l’explication du processus, il sera
question de faire une analyse de la situation observée, citer les problèmes rencontrés, et de
réaliser une étude sur l’ampleur des faits relevés par la recherche des causes racines.
63
4.3.3.1 Critique de l’organisation actuelle
Le nombre de cariste affecté n’est pas suffisant pour assurer une bonne production dans les
GR
-La RA n’est pas au courant de ce qui se passe dans les GR. En effet il n’y’a pas de moyen
pour savoir. C’est pourquoi nous allons remarquer que le flux est poussé depuis la RA vers la
GR alors qu’il doit être tiré vu que ces GR sont pilotés par un planning.
4.3.3.2 Brainwriting
6 personnes ont chacune proposé 3 idées en 5 minutes. Chaque participant reçoit un formu-
laire à trois colonnes et six lignes. Une fois le problème décrit avec précision, chacun des six
participants du groupe de travail a passé cinq minutes à écrire trois idées sur la première ligne
de son formulaire. Les trois idées sont ensuite transmises au voisin de droite, qui dispose lui
aussi de cinq minutes pour donner d’autres idées pour compléter les trois idées déjà exprimées,
etc...
D’après les entretiens effectués avec plusieurs intervenants : l’Equipe logistique montage ;
les réceptionnaires administratifs, on a pu établir la liste ci-dessous contenant la majorité des
anomalies détectées :
— Perturbation de la planification Gare-Routière
— Lissage d’activité mal fait
— Saturation des zones de transit
— Erreur de réception
— Non-respect du temps de déchargement
— Retard dans la réception
— Mauvaise gestion des emballages vides
— Retard des chauffeurs
— Stabilité de l’équipe, absentéisme.
4.3.3.3 Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme Ishikawa (cause-effets) est un outil graphique de visualisation synthétique et

de communication des causes identifiées, il peut être utilisé dans le cadre de la recherche des
causes d’un problème existant et de les structurer autour de cinq aspects différents à savoir les
64
5M.4.12
FIGURE 4.12 – Diagramme d’Ishikawa
4.3.3.4 Analyse de PARETO
Afin de dégager les anomalies les plus pertinentes et de les éradiquer, nous avons opté pour
l’analyse Pareto, qui est une méthode objective et efficace de choix basée sur la connaissance
d’une période antérieure.
Cette analyse nous a permis de classer les anomalies dans un tableau en spécifiant leurs
fréquences, ainsi le taux de criticité, s’il est faible, moyen ou fort.
— Définition des éléments à classer : Il s’agit de l’historique des incidents remontés et syn-
thétisés dans un tableau.
— Définition du critère de classement : Nombre d’incidents majeurs marqués dans la G4B.
— voir4.7
65
TABLE 4.7 – Tableau d’analyse Pareto
graphe de Pareto voir(4.13)
FIGURE 4.13 – Graphe de PARETO
D’après l’analyse Pareto, nous avons constaté qu’il existe trois problèmes majeurs :
66
— Saturation de la zone transit

— Non-respect de planification
— Attente chargement/déchargement
— Saturation de la zone transit
D’après le calcul du nombre de retard au niveau du chargement et du déchargement, nous avons
constaté que le plus grand pourcentage de retard est au niveau de la gare routière G4B, ceci est
dû au retard dans les opérations de contrôle, étiquetage et rangement sans pour autant oublié
le non équilibrage entre la charge allouée et la capacité de la gare-routière.(4.14)
FIGURE 4.14 – Figure Taux de retard dans l’ensemble des GR Usine
— Perturbation de la planification
Par l’analyse des heures planifiées pour l’arrivée des camions à la G4B, nous avons constaté
une perturbation au niveau de la planification gare-routière et un lissage d’activité mal fait
sur toute la journée, et que la plupart des camions sont planifiés entre 10H et 16H ceci est
dû à la disponibilité des fournisseurs/transporteurs et leurs proximités par rapport à l’usine.
Ainsi nous avons remarqué qu’il n’existe pas des créneaux libres pour faire face aux arrivées
non programmées comme par exemple les camions en débord. (4.15)
67
FIGURE 4.15 – horaire du temps d’arrivée des camions
— Attente chargement/déchargement
Généralement :
— Le temps que passe un camion dans l’usine ne doit pas dépasser 2 heures
— Le temps de chargement/déchargement ne doit pas dépasser 45 min.
Pour analyser le temps de chargement/déchargement nous avons fait une visite terrain pour
récupérer les informations ci-dessous (4.16)
FIGURE 4.16 – Decalage entre le temps de chargement et de déchargement
On se basant sur les résultats obtenu nous avons constaté qu’il existe des circuits qui de-
mandent moins de 45 min pour les opérations de chargement/déchargement comme il y on a
d’autres qui demandent plus de temps.
68
Le retard au niveau de chargement des emballages vides est généralement dû au non dispo-
nibilité des emballages dans les zones dédiées au chargement vu que ces derniers sont dispersés
sur plusieurs zones.
4.3.4 Amélioration du processus
Au cours de cette partie j’aborderai la quatrième étape de la démarche suivie, dans laquelle
j’annonce le plan d’action mis en œuvre pour réorganiser les activités de réception /expédition
à la gare-routière G4B
4.3.4.1 Proposition des actions
En se basant sur les défaillances critiques relevées durant l’étape de l’analyse, nous avons
proposé et mis en place des solutions susceptibles de remédier à ses complaisances.4.8
TABLE 4.8 – plan d’action pour la résolution des problèmes
69
4.3.4.2 Mise en œuvre des actions d’amélioration
— Saturation de la zone de transit à G4B

D’après les entretiens effectués avec plusieurs intervenants : l’Equipe logistique montage ; les
réceptionnaires administratifs, et l’observation du terrain nous avons constaté qu’il y a un retard
de rangement et une charge sur estimé par rapport au ressources allouées à la G4B, et donc
nous avons proposé comme solution le soulagement de l’activité sur la G4B par le transfert de
certains circuits à une autre Gare-Routière notamment la G4A
— Procédure
La nouvelle procédure sera la suivante :
Une fois le camion arrivé à la GR destinée, le chauffeur s’adresse à la zone de réception pour,
justement, effectuer sa réception. Le réceptionniste valide son arrivée. Il vérifie sur système la
commande et envoie sur système la fiche de contrôle de réception (FCR) à la console du cariste
(tablette) pour contrôler la marchandise arrivée. Celui-ci se déplace avec le camion à la GR
destinée. Une fois placé. Il demande au chauffeur d’ouvrir le conteneur. Il contrôle, décharge
et donne l’ordre de bâchage. Une fois terminé, le chauffeur part à la zone de réception pour
récupérer son tag. Le réceptionniste valide sa sortie sur système et le libère.4.17
70
FIGURE 4.17 – le nouveau logigramme des flux
On se basant sur les différentes informations collecté et après une finalisation de la base de
données principale nous avons pu établir un tableau de synthèse contenant les informations
suivantes :
— les zones de stockage on faisant distinction entre PEL et CPL
— Nature des flux on faisant distinction entre flux national et international
— Les circuits par flux
— le nombre des références
On se référant à la nature du flux et le circuit, nous avons calculé le nombre de référence par
71
zone de stockage. Par la suite nous avons sélectionné les poteaux proches de la G4A et les faire
croisées avec les circuits sujets d’un déchargement fait dans ces zones de stockage.
— Objectif
Etablir un tableau de synthèse qui illustre le nombre de référence par circuit par zone de stockage
sans pour autant oublié de préciser la nature du flux.
Ce tableau va nous permettre par la suite de visualiser le nombre total des références par
circuit, chose qui va nous aider à repérer facilement les circuits où la concentration par référence
est élevée.4.9
TABLE 4.9 – Nombre total des références par circuit
Sur la base des circuits trouvés nous avons établi des tableaux de synthèse contenant les
informations ci-dessous :
— Numéro de circuit
— Nombre de référence par zone choisi
— Nombre de référence par PEL y compris la zone choisi
— Nombre de référence par CPL
— Nombre total des références réceptionnées.
- Pour le Flux national4.10
72
TABLE 4.10 – nombre des réfèrences flux national
— Pour le Flux International4.11
TABLE 4.11 – nombre des réfèrences flux international
— objectif
Ces tableaux vont nous permettre de répondre à la question suivante : combien représente le
nombre des références stocké dans la zone choisi par rapport au nombre total des références
stockées dans le PEL et le CPL ?
Apres avoir filtré les circuits qui peuvent être transférer à la G4A on les a communiqué à
l’équipe logistique montage pour la validation, l’équipe nous a recommandé d’enlever certains
circuits tout on ajoutant d’autre.
• Objectif
73
Apres validation et à l’aide du planificateur gare-routière on a pu établir un nouveau planning

pour les réceptions et les expéditions associées à la G4A. 4.18
FIGURE 4.18 – planification GR G4A avant

source : document interne Gare routiere
FIGURE 4.19 – planification GR G4A après

74
4.3.4.3 Anomalie liées à la planification
Pour que la planification dans les gares routières soit bien respectée, le planificateur gare-
routière doit utiliser des méthodes et outils de contrôle entre autre le contrôle interne qui permet
à la fois :
— L’efficacité et l’efficience des opérations,
— La fiabilité de l’information,
— La conformité de la planification.
Notant bien qu’au niveau du suivi et l’élaboration de la planification gare-routière le planificateur
doit prendre en considération dans sa planification des aléas comme par exemple les débords,
les franco, et les dépannages. . .
4.3.4.4 Retard des chauffeurs
Dans la majorité des cas, le retard des chauffeurs peut être causé par les fournisseurs ou le
transporteur et donc le planificateur des gares routières doit chercher des solutions alternatives
pour limité la gravité de ce genre de problème comme par exemple :
— Le déchargement du camion dans une autre gare-routière, pour ne pas avoir un impact sur
les autres circuits ;
— La nécessité du suivi ;
— Se disposer toujours d’un stock de réserve pour faire face à ce genre d’aléas.
— Les erreurs d’expédition
— Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque de la société.
Il permet :
— De communiquer rapidement les indicateurs les plus critiques sur l’état du processus pour
responsabiliser les membres de l’équipe et leur permettre un meilleur contrôle.
— De privilégier les images dans le partage des nouvelles façons de faire pour favoriser leur
adoption.
— La diversification des emballages vide stockés dans la G4A retarde l’opération de leurs
chargement ce qui engendre des expéditions par erreur, le choix du management visuel
comme solution pour ce genre de problème s’est avéré nécessaire. De ce fait on a proposé
de classer les emballages par circuits. Chose qui va permettre de faciliter la communication
du processus cible et des façons de faire associées et responsabiliser les membres de
l’équipe
75
qui peuvent adapter leurs actions par eux-mêmes et au fur et à mesure selon les soins et
services requis. Donc chaque zone ou bien une partie de stockage soit coloré par une
couleur dédiée à un circuit, pour simplifier l’opération aux caristes, et la visualité pour ces
derniers.
— L’Organisation de la zone de stockage avec cette manière, facilitera l’opération pour le ca-
riste, diminuera le temps de chargement, et par conséquent évitera les erreurs d’expédition
et gardera l’emballage en bon état.
4.3.5 Contrôle des actions
Cette dernière étape de la démarche DMAIC vise à suivre l’évolution de la nouvelle situation
et de mesurer l’efficacité des solutions appliquées.
Il était difficile de mesurer la performance des solutions mise en œuvre surtout que le temps
d’écoulement usine considéré comme le premier indicateur de performance n’est pas associés à
une seul GR mais il est calculer sur la base de tous les GR de Renault.
76
Conclusion Générale
Etant un domaine en plein émergence au Maroc, qui s’inscrit dans une stratégie Nationale
de développement de la compétitivité logistique, se traduisant par le lancement de 70 zones
logistiques dispatchées sur tout le royaume, la logistique attire de plus en plus d’industriels et de
potentiels. En particulier, la logistique des véhicules tient une place prépondérante du fait qu’elle
concerne un produit cher, fragile, volumineux et qu’elle s’appuie sur de nombreuses ressources
dédiées et onéreuses.
Arrivé au terme de mon projet, je ne peux qu’affirmer, que travailler sur une thématique
concernant la logistique dans le secteur automobile en général et traitant l’impact de la
réorga- nisation des activités de réception/ expédition sur celle-ci en particulier, m’a permis
de mieux saisir la complexité du secteur de l’industrie automobile d’une part, et celle du
métier de ses acteurs, d’autre part. Il convient maintenant de dresser une synthèse globale du
travail que j’ai effectué tant sur le plan théorique que sur le plan pratique.
Ce faisant, j’ai d’abord défini, théoriquement, les concepts de base relatifs au sujet à savoir
« Réception » « Expédition » et ce afin d’arriver à appréhender leur application sur le plan
pratique, et approfondir les connaissances sur les différents aspects de la logistique dans le
secteur industriel, ensuite j’ai enchainé avec une présentation des concepts : Lean management
et six-Sigma tout en mettant l’accent sur les points à prendre en considération pour exploiter le
potentiel de la démarche Lean Six Sigma.
Achevant la partie théorique, il s’avère nécessaire de présenter l’entité d’accueil avant de

rentrer dans le vif du sujet et d’aborder la problématique.
Pour réaliser ce projet, une démarche Lean Six-Sigma a été sollicitée. Il m’a fallu, en premier
lieu de définir le périmètre du processus à savoir la définition du problème. Et de mesurer l’état
actuel par la collecte des informations nécessaires pour traiter le sujet d’une façon objective et
identifier les zones critiques.
D’analyser par la suite les dysfonctionnements on discriminant l’essentiel de l’accessoire afin de
77
remonter aux causes racines des problèmes et de discerner leurs retombées sur les performances
des opérations logistiques.
De se focaliser finalement sur les défaillances critiques relevées durant l’étape de l’analyse afin
de proposer et mettre en place des solutions susceptibles de remédier à ses complaisances. Sans
pour autant oublié l’évaluation et le suivi des résultats des solutions mises en œuvre.
Il est évident que la perfection dans un travail n’est pas toujours facile à obtenir, toutefois,
grâce à la qualité de notre formation, à l’intérêt que j’ai accordé à la réalisation des tâches qui
m’ont été confiées et aux efforts de réflexion, j’ai pu réaliser ce travail dans des conditions plus
ou moins favorables. Toutefois, ce projet n’a pas été exempté de difficultés et n’est pas épargné
de critiques. Dans ce sens, nous énumérerons les obstacles rencontrés :
Contraintes documentaires : La difficulté du thème sur lequel j’ai travaillé m’a amené à faire
plusieurs recherches bibliographiques Néanmoins, rares sont les ouvrages et les documents
rédigés en français qui portent sur la thématique choisi.
Contraintes thématiques : La complexité du thème choisi se traduit par sa référence à plusieurs
problématiques importantes, d’où la difficulté d’établir une problématique bien définie.
En dépit des difficultés rencontrées, ce stage m’a été d’une grande utilité dans la mesure où
il m’a permis d’acquérir une certaine autonomie, de nouvelles techniques pour gérer mon temps
et combattre le stress, ainsi que de confronter mes connaissances théoriques acquises au niveau
de la formation à un travail de terrain. De plus, il m’a donné l’occasion de s’ouvrir sur d’autres
domaines et métiers tout en développant une flexibilité et une réactivité dans mes relations au
sein de l’entreprise et ses équipes.
Concernant les perspectives souhaitées de ce projet, nous ambitionnons sur le plan pratique
la généralisation de cette démarche d’optimisation sur l’ensemble des gares-Routière de l’usine
Renault Tanger exploitation. Ainsi sur le plan académique ce travail peut aboutir à des recherches
sur l’intérêt qui peut avoir banalisation des outils et technique de la démarche Lean Six Sigma
sur la performance de petites et moyennes entreprises.
78
Bibliographie
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dustrie automobile. 2004.
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— Olivier, F. (2009). L’approche Lean : méthodes et outils appliques aux ateliers de
production pharmaceutique. Grenoble.
80
Table des matières
Remerciements 1
Résumé 3
Abstract 4
Sommaire 5
Table des figures 6
Liste des tableaux 8
Introduction Générale 9
Chapitre 1 La Chaine Logistique dans le Secteur Automobile 12
1.1 La chaine logistique industrielle............................................................................12
1.1.1 En amont : l’approvisionnement des pièces détachées et des composants 13
1.1.1.1 Le contrôle quantitatif.................................................................14
1.1.1.2 Le contrôle qualitatif...................................................................14
1.1.2 En interne : phase de Production..........................................................15
1.1.3 En aval : Expédition finale des véhicules..................................................16
1.1.4 La prévision des ventes et de la demande.................................................16
1.2 La logistique au cœur de la réussite des constructeurs automobiles....................17
1.2.1 Une chaîne très étendue.............................................................................17
1.2.2 De nombreux acteurs..................................................................................18
1.2.2.1 Les fournisseurs et équipementiers.............................................18
1.2.2.2 les constructeurs..........................................................................18
1.2.2.3 Les prestataires logistiques :.......................................................19
1.2.2.4 Les concessionnaires et agents secondaires................................19
1.3 Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile.............................19
1.3.1 Délais coût et qualité............................................................................19
81
1.3.2 La situation géographique..........................................................................19
1.3.3 La spécificité du transport de véhicule......................................................20
1.3.4 Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits :.................20
1.4 L’importance de la logistique à chaque niveau de la chaîne.................................20
1.4.1 La logistique Amont : Les approvisionnements........................................20
1.4.1.1 Intégrer les fournisseurs au système de production...................21
1.4.1.2 Optimiser la localisation des fournisseurs afin d’être livrés
au plus vite..................................................................................21
1.4.1.3 Utiliser des sites d’interfaces logistiques pour constituer un
stock à proximité de l’usine de montage....................................22
1.4.2 La distribution et la sous-traitance........................................................22
1.4.2.1 Apparition d’un rôle à valeur ajoutée des prestataires lo-
gistique
22
1.4.2.2 Le transport................................................................................22
1.5 Le Transport Interne : Méthode d’analyse et d’élaboration d’un plan de
circulation
23
1.5.1 Qu’est-ce que la circulation en entreprise ?...............................................23
1.5.2 L’établissement du plan d’entreprise et Détermination des moyens
de transports..........................................................................................24
1.5.2.1 Etablir un plan de l’entreprise....................................................24
1.5.3 Recenser les moyens de transports et déplacements.................................25
Chapitre 2 Méthodologie de travail 26
2.1 Problématique......................................................................................................... 26
2.2 Approche Lean : définition, et concept.................................................................27
2.2.1 Définition Lean........................................................................................... 27
2.2.2 Concept Lean.............................................................................................. 28
2.2.2.1 L’élimination des gaspillages......................................................28
2.2.3 Le Kaizen ou l’amélioration continue........................................................29
2.3 Concept Lean management.................................................................................... 31
2.3.1 Définition du concept Lean Management..................................................31
82
2.3.2 Boite à outil Lean....................................................................................... 34
2.4 Comment exploiter le potentiel du Lean six sigmas ?..........................................35

2.4.1 Adapter Lean Six Sigma au secteur d’activité..........................................35
2.4.2 Adapter, personnaliser et intégrer Lean Six Sigma à la stratégie de
l’organisation
36
Chapitre 3 Présentation de l’organisme d’accueil 37
3.1 Présentation de RENAULT GROUPE..................................................................37
3.1.1 Histoire..............................................................................................................37
3.1.2 présence mondiale......................................................................................39
3.1.3 production mondiale................................................................................... 39
3.2 Alliance RENAULT – NISSAN – MUTSUBISHI................................................40
3.3 GROUPE RENAULT Tanger................................................................................41
3.3.1 situation geographique...............................................................................42
3.3.2 Organigramme............................................................................................ 42
3.3.3 Secteur d’activité........................................................................................42
3.4 Processus de fabrication......................................................................................... 43
3.4.1 L’emboutissage.................................................................................................44
3.4.2 La tôlerie..................................................................................................... 44
3.4.3 La peinture................................................................................................. 44
3.4.4 Le montage................................................................................................. 44
3.5 Département logistique industrielle.......................................................................45
3.5.1 Les métiers du DLI..................................................................................... 45
3.5.1.1 La documentation.......................................................................45
3.5.1.2 Les flux véhicules............................................................................45
3.5.1.3 Les flux internes..........................................................................45
3.5.1.4 Les approvisionnements..............................................................46
3.5.1.5 . Les produits hors fabrication...................................................46
3.5.1.6 Les flux externes.........................................................................46
3.5.1.7 Service de la programmation......................................................46
3.5.1.8 Service Transport........................................................................46
3.5.1.9 Service organisation logistique...................................................46
83
Chapitre 4 Réorganisations des Activités des Flux de Réception/Expédition des
Gares Routières 47
4.1 Les gares routières.................................................................................................. 48

4.1.1 C’est quoi une gare routière.......................................................................48
4.1.2 . Schéma générale d’une GR4.1.................................................................48
4.1.3 Les gares routières dans la zone de MONTAGE......................................49
4.1.4 logigramme flux gares routieres................................................................50
4.2 etude des risques de projet..................................................................................... 51
4.3 La démarche suivi.................................................................................................. 51
4.3.1 Définition du périmètre du processus........................................................52
4.3.1.1 La méthode QQOQCP................................................................53
4.3.1.2 Processus métier du GR..............................................................55
4.3.1.3 Réalisation de GENBA...............................................................55
4.3.1.4 Charte de projet voir(4.3)...........................................................56
4.3.2 Mesurer.............................................................................................................56
4.3.2.1 VSM..................................................................................................57
4.3.2.2 Indicateurs de mesure de la performance...................................58
4.3.2.3 Taux des circuits programmés et de débord..............................59
4.3.2.4 Nombre d’emballages à la mauvaise place (erreur de recep-
tion)........................................................................................59
4.3.2.5 Sensibiliser les caristes sur l’importance de la communica-
tion de l’information avec leur fournisseur interne, la ré-
ception administrative (RA)...................................................60
4.3.3 analyse des mesures...................................................................................62
4.3.3.1 Critique de l’organisation actuelle..............................................63
4.3.3.2 Brainwriting................................................................................63
4.3.3.3 Diagramme d’Ishikawa...............................................................63
4.3.3.4 Analyse de PARETO..................................................................64
4.3.4 Amélioration du processus.........................................................................68
4.3.4.1 Proposition des actions...............................................................68
4.3.4.2 Mise en œuvre des actions d’amélioration.................................69
84
4.3.4.3 Anomalie liées à la planification................................................74
4.3.4.4 Retard des chauffeurs..................................................................74
4.3.5 Contrôle des actions...................................................................................75
Conclusion Générale 76
Bibliographie 78
Table des matières 80
85

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Royaume du Maroc

Université Abdel Malek Essaâdi

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MATER

Réorganisations des activités des flux de

Pr. Mohammed RAJAA Professeur à la FSJES de Tétouan Président

Pr. Moad EL KHARRIM Professeur à la FSJES de Tétouan Encadrant

Pr. Jamal BERRAD Professeur à la FSJES de Tétouan Membre

Pr. ………………… Professeur à la FSJES de Tétouan

Année Universitaire : 2021-2022

— Je voudrais remercier, mon Professeur Mr Rajaa Mohammed, Responsable du Master

— Je remercie également toute l’équipe pédagogique et les intervenants professionnels res-

Chapitre 1 La Chaine Logistique dans le Secteur Automobile

Chapitre 3 Présentation de l’organisme d’accueil.

4.2 etude des risques de projet................................................................................................... 50

1.1 La forme de la chaîne logistique dans l’industrie automobile.......................................18

2.1 Aspects à considérer pour mettre en œuvre le JIT..........................................................30

3.1 Renault automobile de france.................................................................................................38

4.1 Schema d’une gare routiere....................................................................................................48

4.13 Graphe de PARETO...........................................................................................................65

2.1 Comparaison entre entreprise traditionnelle et Lean Entreprise..................................32

3.1 Production mondiale du groupe Renault.............................................................................41

4.1 Type de pièce déchargées........................................................................................................50

Au Maroc, l’industrie automobile représente près de 5% du PIB industriel, et entraîne une

Dans ce sens, pour confirmer sa présence à l’échelle internationale et conserver sa position

De ce fait, il convient de dresser un plan judicieux pour la réalisation du projet répondant à la

La Chaine Logistique dans le Secteur

1.1 La chaine logistique industrielle

1.1.1 En amont : l’approvisionnement des pièces détachées et des composants

Les constructeurs sont généralement en contact à des équipementiers. Il convient donc de

Le processus d’approvisionnement passe par plusieurs étapes entre la réception et le contrôle :

La réception des marchandises met donc le récepteur entre acteurs responsables :

1. (Lyonnet, Barbara Lyonnet., Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production

1.1.1.1 Le contrôle quantitatif

1.1.1.2 Le contrôle qualitatif

porte le nom « allotissement » 6.

1.1.2 En interne : phase de Production

(matériaux, personnel, information . . .). Citons en particulier le Lay-out 8.

1.1.4 La prévision des ventes et de la demande

« S’adapter en continu en cherchant l’optimisation et la performance tout au long du périmètre

1.2 La logistique au cœur de la réussite des constructeurs automobiles

1.2.1 Une chaîne très étendue

10. Cabinet de conseil spécialisé en Logistique-

FIGURE 1.1 – La forme de la chaîne logistique dans l’industrie automobile

1.2.2 De nombreux acteurs

1.2.2.1 Les fournisseurs et équipementiers

1.2.2.2 les constructeurs

Le constructeur, se concentrant sur son métier de base, apporte :

1.2.2.4 Les concessionnaires et agents secondaires

Ce groupe d’entités de l’industrie automobile s’apparente à la distribution des véhicules. Les

1.3 Les contraintes logistiques spécifiques au secteur automobile

1.3.1 Délais coût et qualité

1.3.2 La situation géographique

La tendance à externaliser ses activités et à délocaliser sa production allonge et complique le

1.3.4 Des flux logistiques dépendant du cycle de vie des produits :

1.4 L’importance de la logistique à chaque niveau de la chaîne

1.4.1 La logistique Amont : Les approvisionnements

L’Industrie Automobile évolue en permanence. Les constructeurs recherchent systématiquement

FIGURE 1.2 – la logistique amont

Pour réaliser ce modèle de production, les constructeurs essayent de :