LE PROJET D’ÉTABLISSEMENT

HOSPITALIER
Elaboré par: Mme OUAHBI Nawal
Responsable de l’unité de recherche scientifique à l’ISPITS d’Oujda

01 novembre 2022
LE PROJET D’ÉTABLISSEMENT
HOSPITALIER
Elaboré par: Mme OUAHBI Nawal
Responsable de l’unité de recherche scientifique à l’ISPITS d’Oujda

01 novembre 2022
LE PROJET, C’EST QUOI?

Le projet est un processus unique qui consiste en un

ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées,
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts
et de ressources (OMS).
 Le projet
comme
un contrat : Un
Le projet engagement Le projet
comme une comme un
démarche mode de
spécifique : fonctionnement
Phases : Moyens pour
organisées objectifs

Le projet
Le projet
Projets comme comme un
une culture système :
pour le inputs ,
management
par projet Le projet comme processus et
moyen d’action:
outputs
mobilisation de
ressources,
responsabilisation,
Changement
PHASES DE GESTION DE PROJET

LE DÉCOUPAGE EN PHASE:

1. Conception
2. Planification
3. Exécution
4. Clôture
PHASES DE GESTION DE PROJET

1-Phase d’élaboration 2- Phase de planification 3-Phase d’exécution 4-Phase de clôture

Conception ------------> Planification -> Réalisation -> Terminaison

Le projet amont Le projet de réalisation L’évaluation du projet

La validation du projet L’exécution du projet La préparation du future

lancement

terminaison
Planification
idée

conception
réalisation

Développement de l’idée Planification Retour d’expérience

Faisabilité et risque Suivi et contrôle Mémoire
Environnement du projet Mesures correctives
Gestion de l’équipe
RÉFLEXION:

QUELS SONT LES POINTS

ESSENTIELS A RESPECTER DANS LE
DÉROULEMENT D’UN PROJET?
 Quoi ?

Contenu
Objectif

Combien ? Quand ?

Coûts Délais
LES 9 PRINCIPAUX RISQUES
 Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des
responsabilités

 Dysfonctionnement des mécanismes de décision

 Absence de gestion des priorités

 Mauvais management de l ’équipe projet

 Conflits entre parties prenantes

 Ambiguïté des objectifs

 Imprécision des tâches

 Mauvaise définition des ressources

 Pas de capitalisation du savoir-faire

LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE
Projet stratégique
LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE
 Une stratégie est un processus itératif qui commence
par une compréhension de l’endroit où vous êtes et la
vision de ce que vous voulez être ou de la direction que
vous souhaitez prendre.

 Le processus peut être décliné en trois grands chapitres :

1. Une phase d’analyse et de réflexion stratégique

2. Une phase de planification

3. Une phase de mise en œuvre et de pilotage

PROJET STRATÉGIQUE : MÉTHODOLOGIE
LES ÉTAPES DE PRÉPARATION
I-LA REFLEXION STRATEGIQUE
 Étape 1 : Analyser l’environnement extérieur (menaces et
opportunités)
 Étape 2 : Analyser vos ressources internes (forces et faiblesses)

 Étape 3 : Faire la liste de vos parties prenantes (stackeholders)

II-LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE

 Étape 4 : Définir les axes stratégiques sur la base de la réflexion

 Étape 5 : Rédiger les plans d’action

III-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE

 Étape 6 : Mettre en œuvre, piloter

 Étape 7 : Communiquer le projet d’établissement et les résultats

obtenus
PROJET STRATÉGIQUE : MÉTHODOLOGIE
I - LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE
Étape 1 : Analyser l’environnement
extérieur (menaces et opportunités)

Étape 2 : Analyser vos ressources

internes, votre capacité de production et
les pratiques professionnelles (forces et
faiblesses)

Étape 3 : Faire la liste de vos

parties prenantes (stackeholders)
puis définir et sélectionner des
stratégies
 PROJET STRATÉGIQUE : MÉTHODOLOGIE
II-LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE:
Étape 4 : Définir les axes stratégiques sur la base de la
réflexion
 Définition et sélection des stratégies

 Séances d’arbitrage et de choix

 Etablir des priorités sur les projets à mener sur 5 ans

 Echelonner les projets dans le temps.

Étape 5 : Rédiger les plans d’action

 Décliner les axes stratégiques en plans d’action réalistes

 Identifier les chefs de projets

 Etablir le projet d’investissement en lien avec les axes stratégiques

retenus.
PROJET STRATÉGIQUE : MÉTHODOLOGIE
III-MISE EN OEUVRE STRATÉGIQUE

Étape 6 : Mettre en œuvre, piloter

 Créer des tableaux de bords de suivi du projet d’établissement

 Définir la structure de suivi du projet d’établissement

 Suivre l’évolution de la mise en œuvre

 Evaluer les résultats

Étape 7 : Communiquer

 Communiquer l’avancement

 Montrer les résultats

 PEH
LE PROJET D’ÉTABLISSEMENT
HOSPITALIER
UN PEH N’EST PAS ……….
 Un projet concurrentiel
Le projet par rapport aux autres
du directeur Un catalogue d’objectifs établissements de santé
irréalistes

Une compilation
Un projet Un ouvrage de projets de
inflationniste confidentiel réservé à services
un petit nombre
UN PEH EST…….
PEH EST UN GUIDE POUR L’ACTION

 Contrainte imposée par le RI

 Cadre de référence

 missions, orientations et valeurs de

l’établissement

 Base pour la gestion de l’établissement

(finance, ressources)

 Base à la pratique professionnelle

 PEH: BASE RÈGLEMENTAIRE
 « Chaque centre hospitalier doit préparer un document dénommé

projet d'établissement hospitalier qui définit, pour une durée

déterminée, les objectifs généraux de l'établissement, dans le domaine
médical et des soins infirmiers, de la formation, de la gestion et du système
d'information….

 ….Le projet d'établissement hospitalier est établi par le directeur du

centre hospitalier. Il est approuvé et rendu applicable par décision du
ministre de la santé après avis de ses représentants locaux dans le ressort
territorial d'implantation de l'hôpital ou du centre hospitalier ».

Art. 8 du D.O.H
BASE RÈGLEMENTAIRE
« L'allocation des ressources aux hôpitaux s'effectue sur la base de
budgets programmes établis pour une période pluriannuelle
définissant les objectifs, les moyens et les résultats attendus.

Le budget programme est établi par référence au projet

d'établissement hospitalier dûment approuvé par le ministre de la
santé ».

Art. 9 du D.O.H
LE PEH
RÉPONSE À TROIS GRANDES QUESTIONS:
1. Que sommes nous ?
 Diagnostic de l’existant

2. Que devons nous être à moyen terme ?

 Objectifs à atteindre

3. Comment y parvenir ?
 Plan d’action
1. Un outil de planification stratégique
 Définir une vision claire et partagée;

 Comprendre l'environnement actuel; le remettre en

question;

 Maîtriser la mission et les objectifs de l’hôpital

 Maîtriser les moyens et les ressources

 Assurer un développement harmonieux de l’hôpital

2. Une initiation au management par
projet
 Le management par projet = Équipe qui a 3
soucis

 Trilogie des projets:

 Temps: échéances (Rigueur),

 Résultats (Efficacité),

 Coût (Efficience)
 PEH, C’EST QUOI ?
3. Une démarche de communication et de
concertation
 Comité de pilotage /cellule permanente /Groupes de travail

 Améliorer le dialogue et concilier les logiques soignante et

gestionnaire

 Échange (concertation/validation)

 Identification à l’hôpital (culture organisationnelle, le projet des professionnels

de l’hôpital: Notre projet, notre hôpital)

 Document d’information pour les usagers et les partenaires.

 Permet à l’établissement de se positionner par rapport aux professionnels et

aux autorités de tutelle mais aussi par rapport aux usagers et aux
partenaires extérieurs.
PEH, C’EST QUOI ?

4. Un moyen d’organisation de l’offre de soins

 Connaissance des clientèles et de leurs besoins

 Maîtrise des stratégies et protocoles de prise en

charge

 Intégration des différents soucis professionnels

LE PEH, C’EST QUOI ?

5. Un support « administratif et/ou juridique » de référence

pour:
 Développer des alliances avec RSSP, le secteur privé, …

 Externaliser certains services (sous-traitance)

 Négocier des ententes avec la tutelle (Budget programme…)

 Mobiliser des ressources additionnelles

 Partenariats avec les collectivités (CR) ou des ONG

6. Un moyen de transition vers l’autonomie

Décentralisation de la fonction de planification

LE PEH, C’EST QUOI ?

7. Un document de politique hospitalière

 Priorités et orientations de l’hôpital

 Organisation de l’offre de soins

 Plans de mobilisation des ressources

 Rôle des différents acteurs

 LE PEH, C’EST QUOI ?
8- UN PROJET CENTRÉ SUR LE PATIENT

• Privilégie une prise en charge globale du patient;

• L’organisation des soins doit lui apporter une
satisfaction optimale et assurer une continuité de
la prise en charge en amont et en aval de
l’hospitalisation.
• La prise en compte des objectifs du SROS et des
priorités nationales et régionales de santé.
LE PEH EST:
1. Un outil de planification stratégique

2. Une initiation au management par projet

3. Une démarche de communication et de

concertation

4. Un moyen d’organisation de l’offre de soins

5. Un référentiel « administratif et/ou juridique »

6. Un moyen de transition vers l’autonomie

7. Un document de politique hospitalière

8- Un projet centré sur le patient

PRESUPPOSITIONS DE BASE

1. Considérer l’Hôpital comme une organisation

2. Maîtriser le processus de planification

stratégique

3. Contextualiser la démarche

4. Disposer d’une certaine autonomie de décision

5. Changer de mentalité
PRÉALABLE 1: HÔPITAL = ORGANISATION
 Hôpital = Organisation

 Mais Hôpital # Entreprise :

 Centré sur Mission d’utilité: soins

 Dualité organisationnelle (Professionnels VS

Gestionnaires)
 PRÉALABLE 2: DÉMARCHE DE LA PLANIFICATION
STRATÉGIQUE

1ere Étape Analyse Analyse de

Analyse Organisationnelle l’environnement
stratégique (Diagnostic Interne) (Diagnostic externe)

Options et choix stratégiques

2eme Étape
Formulation Formulation de la stratégie
stratégique

Programme d’actions
PRÉALABLE 3: CONTEXTUALISER LA DÉMARCHE

 L’ensemble des informations qui caractérisent un

projet et lui donnent de la profondeur

 Analyser le contexte; analyse de la situation

 Cadre réglementaire et institutionnel

PRÉALABLE 4: DISPOSER D’UNE MARGE
D’AUTONOMIE

Niveau d’autonomie:
 Identifier les besoins et Définir ses priorités

 Allouer les ressources

 Passer des marchés

 Autoriser les dépenses

 Contrôler le fonctionnement

PEH correspond à une « décentralisation » de

la fonction de planification
PRÉALABLE 5: CHANGER DE MENTALITÉ
 Réaliser un PEH est une transgression dans la culture du
Fonctionnariat

 Le PEH n’est pas l’affaire de l’administration centrale : Le PEH est

un projet hospitalier (avec ses professionnels, ses
administrateurs et ses techniciens)

 Le PEH est un projet de changement

 Développement de nouvelles activités et de nouveaux outils de

gestion

 Introduction de nouvelles modalités de communication

(concertation)

 Nouvelle relation avec le central…

 C’EST POUR CELA QUE

LE PEH EST CONSIDÉRÉ COMME LE PRINCIPAL

LEVIER DE LA RÉFORME HOSPITALIÈRE

MÉTHODOLOGIE
DE DÉVELOPPEMENT
DU PEH
DÉMARCHE DE PRÉPARATION DU PEH

1ère étape • Analyse des données externes et

premier axes stratégiques
2ème étape • Rédaction des projets de département

3ème étape • Validation des projets et premier tri

• Valider les options stratégiques avec le

4ème étape comité de pilotage
• Synthèse et rédaction du projet
5ème étape d’établissement

6ème étape • Valider le projet avec les départements

• Préparation des plans d’action

7ème étape spécifiques
• Rédaction finale et présentation au
8ème étape Comité de pilotage
METHODOLOGIE DE DEVELOPPEMENT DES PROJETS D’ÉTABLISSEMENT HOSPITALIERS

Étape I: Mission de l’hôpital

Définition? Fonctions ? Statut ?
Étape II: Diagnostic hospitalier
Morbidité /Attractivité / Niveau de ressources / Performance/ Analyse stratégique
Étape III: Formulation du projet d’établissement
7 sous-projets stratégiques

Projet managérial Projet médical

Projet d’investissement et Projet de soins
Maintenance
Projet informatique Projet social
Plan de financement
Étape IV: Modalités de mise
en œuvre

Étape V: Plan d’exécution

ETAPE I
LES 12 FONCTIONS DE L’HÔPITAL
Mission
Mission
Développement
de soins professionnel

1. Diagnostic 4. Enseignement
2. Traitement 5. Recherche
3. Hôtellerie 6. Expertise

10. Achat
7. Service public 11. Gestion des
8. Appui au RESSP productions
9. Assistance 12. Direction

Mission de Mission économique et

santé publique managériale
STATUT ET VOCATION DE L’HÔPITAL

 Régie / SEGMA / CHEEPA ?

 Provincial / Régional / National ?

 Général / Spécialisé ?

 Soins de 1er niveau, 2eme niveau ou 3ème

niveau?
 Obligations réglementaires ?

 Obligations redditionnelles ?

 Niveau d’autonomie ?

 Système d’incitation ?
ETAPE II
 PRINCIPALES ANALYSES

1. Analyse de la demande de soins et de

l’attractivité

2. Analyse de la performance

Cadre d’analyse (Matrice)

3. Analyse stratégique

FFOM (Matrice)

4. Analyse du niveau de ressources

ETAPE II: DIAGNOSTIC HOSPITALIER
1. ANALYSE DE LA MORBIDITÉ ET DE L’ATTRACTIVITÉ

▪ Connaître les populations (Utilisateurs

potentiels)
➢ Données démographiques
➢ Données socioéconomiques
✓ Comportement (Perception/Recours)
✓ Solvabilité (Revenu/Couverture )

▪ Connaître les besoins de santé

➢ Données épidémiologiques
✓ Contexte endémo-épidémique
✓ Transition

▪ Connaître la Demande et le bassin

d’attraction (Morbidité hospitalière)
2. ANALYSE DU NIVEAU DE RESSOURCES

 Infrastructure
 Lits et plateau technique
 Ressources humaines
 Médecins
 Infirmiers, soignants Positionnement
Provincial
 Techniciens (Labo/Radio/BO…)
Régional
 Administratifs National
 Ressources financières
 Subvention
 Recettes propres
3. ANALYSE DE LA PERFORMANCE HOSPITALIÈRE
FONCTIONS ATTRIBUTS DE PERFORMANCE

Production Efficacité Productivité

Soins
Urgence
CSE
Hospitalisation
Diagnostic
Imagerie
Laboratoire
Hôtellerie
Séjour
Finance
Facturation
Recouvrement
Recettes propres
CADRE D’ANALYSE DE LA PERFORMANCE HOSPITALIERE

Intrants Extrants
Processus Résultats
ou ressources ou produits
Missions

Contexte Diagnostic Soins

•Population / Aire géogr efficaces
•Mortalité/Morbidité Soins et
•Richesse/Couverture traitement Usagers
•Politique sanitaire satisfaits
•Enjeux et opportunités Chaînes de Séjours
Ressources Production Équilibre
•Infrastructure Recettes budgétaire
•Compétences Dépenses
•Budget
Fonctionnalité
Responsabilité Actes sociale
•Statut Administratifs
•Obligations/Incitation
Objectifs
4. ANALYSE STRATÉGIQUE: MATRICE FFOM

Diagnostic interne
Forces Faiblesses
Diagnostic externe
Internes (F) internes (f)

Opportunités Saisir les Opportunités Saisir les opportunités

pour transformer les forces pour surmonter ses
externes en “excellences”ou pour faiblesses ou pour changer
(O) développer de nouvelles d’activités (mise à plat)
activités
Menaces Sur quelles forces faut-il Faut-il renoncer ?
s’appuyer pour réduire les Chercher des alliances ?
Externes menaces ? s’engager à réduire la
(M) Transformer les menaces vulnérabilité à
en opportunités l’environnement ?
5. DIAGNOSTIC DE L’ÉTAT DE
L’INFRASTRUCTURE PHYSIQUE

 Diagnostic de l’état des bâtiments:

Age , Consistance du
bâtiment,Architecture,fonctionnalité,….
 Diagnostic des Equipements :
Nature,niveau de
technologie,maintenance, utilisation…
ETAPE III
LES PROJETS COMPOSANTS LE PEH

Projet médical

Projet Projet de soins

managérial

Composition
du PEH

Projet du système
d’information
Projet social
Projet
d’investissement et
maintenance
Projet médical Projet managérial
•Définir les besoins futurs des services •Choix stratégiques
•Objectifs de soins •Pôles d’excellence
•Protocoles thérapeutiques •Politique GRH
•Segmentation des services •Politique de GRF
•Évaluation des compétences
Projet d’investissement et
Projet de soins Maintenance:
•Organisation des soins • investissement
•Qualité des soins • la maintenance et la rénovation
•Hygiène hospitalière du parc d’équipement.
•Évaluation des compétences

Projet du système d’information

Projet social
• l’informatisation de la gestion • Conditions de travail du personnel
• Schéma d’Information et • Mesures pour mieux-être du personnel
d’Informatisation (SII)
PROJET MANAGÉRIAL
 Quel hôpital on veut pour notre province/
préfecture/Région?
 Précision des fonctions (déclinaison)
 Nomenclature des services
 Segmentation privilégiées:
 Départementalisation
 Services ambulatoires : urgence Hosp du jour

 Services médico-techniques: cadre normatif des équipements

 Services de soutien
 Externalisation / Marché cadre…
 Hygiène hospitalière: Niveau d’exigence

 Comment comptons-nous renforcer les compétences des

RH et les conditions de travail ?
 Comment pourrons-nous pallier à nos faiblesses (voir
diagnostic hospitalier) / Opportunités ?
 Priorités (Nationales/Régionales/Locales)
LE PROJET MÉDICAL
 Objectifs de soins et services

 Organisation de l’offre de soins (Produits, Services,

Compétences…)

 Répartition des lits et organisation du circuit des

patients

 Organisation des services médico-techniques : BO,

Labo , Imagerie, Pharmacie,

 Evaluation des compétences professionnelles

LE PROJET DE SOINS
 Organisation des soins

 Qualité des soins

 Renforcement des compétences

 Il doit définir l’organisation des tâches afin de mettre en

adéquation les besoins de soins des usagers et les moyens
existants (personnel, matériel, locaux).

 Il sous-tend la mise en place d’outils (par exemple dossiers

patients) et la description de procédures et protocoles afin de
garantir des soins de qualité, réfléchis et individualisés.

 Les protocoles et les transmissions sont historiquement décrits

dans le projet de soins.
LE PROJET D’INVESTISSEMENT ET DE
MAINTENANCE
 Le Projet d’Investissement et de Maintenance
découle des autres volets du PEH et non l’inverse.

 Il doit répondre, d’une part aux besoins pour

mettre en place la stratégie et d’autre part la
maintenance et la rénovation du parc d’équipement.
LE PROJET DU SYSTÈME D’INFORMATION

 Il concerne notamment l’informatisation de la

gestion (administrative et des patients) et définit
un Schéma d’Information et d’Informatisation (SII)
en termes de fonctionnalités, de logiciels et de
moyens.

 Ce projet, dépend dans une large mesure des

services centraux (DIM)
LE PROJET SOCIAL

 Leprojet social prend en compte

notamment les conditions de travail du
personnel et l’ensemble des mesures
contribuant au mieux-être des salariés.
LES RESPONSABLES DES PROJETS
ETAPE IV
CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE

 Obligations de résultats

 Obligations de moyens

 Système d’évaluation/ Tutelle

 Modalités de suivi

 Système d’incitation
CONDITIONS DE SUCCES

Leadership et communication
Consultation élargie
Implication et participation des intervenants clés de
l’organisation
Dialogue franc et ouvert
Respect mutuel
Vision organisationnelle aux plans clinique et managérial
Cohérence étroite entre les sous projets
Maintien d’un momentum
PMR
Projet médical régional
PEH PMR
Projet Programme
Un outil (Document) de planification instrument (document) de pilotage
stratégique de l’hôpital régional
Définit les axes stratégiques Définit les objectifs et les résultats
attendus
Un moyen pour accroître l ’autonomie Un moyen pour mutualisation des
des établissements Ressources
Établi par le directeur du centre Le pilotage de l’élaboration du PMR sera
hospitalier et son équipe. Il est approuvé assuré par la Direction du CHU
et rendu applicable par décision du Si pas de CHU, l’élaboration sera faite
ministre de la santé par la DRS
Un document administratif/ juridique
de référence
Contenu : 7 projet (3 principaux dont le Filière de soins autour du projet médical
PM est le socle)
Art 8 et 9 du Décret n° 2-06-656 du (13 Circulaire ministérielle N°084 du
avril 2007) relatif à l'organisation 25/12/2019 (pas de force réglementaire)
hospitalière. Repris par l’article 35 du D
N°2-14-562 (2015)
Durée 3 à 5 ans Durée n’est pas déterminée
RÉFÉRENCES
 Ministère de la santé. DHSA. MANUEL
D’ÉLABORATION D’UN PROJET
D’ETABLISSEMENT HOSPITALIER AU MAROC.
Edition 2016
 décret N° 2.06.656 du 13 Avril 2007; Relatif à
l’organisation hospitalière.
 Ministère de la santé. Règlement intérieur des
hôpitaux. 2010