Guide Pratique Du CDG

Royaum e du Mar oc
Mise en œuv
Minist ère de l’Economie et des Finances
Ro yau m e d u Mar o c Financé par l’Union européenne

Royaume du Maroc Mise en œuvre par
Ro y au m e d u M ar o c
Mise en œuvre par
inist èr e de l’Econom ie et des Finances
Minist èr e de l’Econom ie et des Finances
nne
o Royaum
Royaume du M
Mise en place d’un dispositif harmonisé de contrôle de

gestion au sein des départements ministériels marocains
Guide pratique du contrôle de gestion
Version du 09/02/2024
1
SOMMAIRE
Introduction : Comment utiliser ce guide ?

Partie 1. Les caractéristiques du contrôle de gestion public
Fiche 1. Le contrôle de gestion : L’articulation entre les niveaux stratégiques et les niveaux
opérationnels………………………………………………………………………………………………………………..p.5
Fiche 2. Le contrôle de gestion et les autres dispositifs de contrôle et d’évaluation…………………..p.8
Fiche 3. La structure du contrôle de gestion et les référents……………………………………………………..p.11
Fiche 4. Les compétences indispensables du contrôleur de gestion……………………………………………p.14
Fiche 5. Les étapes essentielles pour amorcer une démarche de contrôle de gestion …………..…..p.17
Partie 2. Les outils et la pratique

Fiche 6. Définir les objectifs et les indicateurs…………………………………………………………………………..p.21
Fiche 7. Elaborer des tableaux de bord……………………………………………………………………………………..p.29
Fiche 8. Recourir aux outils statistiques…………………………………………………………………………………….p.37
Fiche 9. S’appuyer sur les systèmes d’information et fiabiliser les données……………………..……….p.43
Fiche 10. Mener des études coûts……………………………………………………………………………………………….p.50
Fiche 11. Réaliser un benchmarking…………………………………………………………………………………………….p.54
Fiche 12. Concourir à l’élaboration du PdP…… …………………………………………..………………………..….….p.58
Fiche 13. Consolider les états de synthèse et produire le RdP…………………………………………….……....p.62
Fiche 14. Analyser les écarts………………………………………………………………………………………………………..p.65
Fiche 15. Participer au dialogue de gestion………………………………………………………………………………….p.70
Fiche 16. Organiser le reporting …………………………………………………………….……………………………………p.73
Glossaire………………………………………………………………………………………………………………………………………..p.78
Liste des sigles et abréviations……………………………………………………………………………………………………….p.84
Annexes…………………………………………………………………………………………………………………………………………p.85
Bibliographie………………………………………………………………………………………………………………………………….p.89
2
Comment utiliser le guide pratique du contrôle de gestion
1- Les objectifs du guide pratique du contrôle de gestion

Le déploiement harmonisé du contrôle de gestion au sein de l’administration marocaine suppose de
mettre à disposition des contrôleurs de gestion en particulier, mais également de l’ensemble des
acteurs impliqués dans la démarche de performance, un guide à vocation opérationnelle couvrant les
aspects organisationnels, méthodologiques et pratiques de ce dispositif d’aide à la décision et au
pilotage.
Les principaux objectifs sous-jacents à la rédaction de guide sont les suivants :
▪ Mettre en pratique les dispositions du décret N° 2-22-580 du 3 mars 2023 relatif à la mise en
place d’un dispositif de contrôle de gestion au sein des départements ministériels ;
▪ Compléter les guides et référentiels déjà existants, bâtis dans le cadre du projet PAGODA ;
▪ Offrir aux contrôleurs de gestion une palette d’outils et de méthodes pouvant être mobilisés
selon les orientations retenues par chaque département ministériel (DM)1 ;
▪ Mutualiser les bonnes pratiques dans l’optique de la diffusion d’une culture partagée à travers
la présentation d’exemples et d’outils réalisés en propre par les départements ministériels
marocains.
La rédaction de ce guide est la résultante d’un travail conjoint entre des contrôleurs de gestion d’ores
et déjà en place et aguerris et des experts sollicités par la Direction du Budget du MEF et l’institution
Expertise France.
2- Les fiches pratiques et leur contenu

Le guide est conçu sous une forme « modulaire » et est constitué de 16 fiches thématiques
susceptibles d’être actualisées dans le temps en fonction des avancées constatées dans la mise en
œuvre du contrôle de gestion au sein des départements ministériels et de l’évolution des expertises.
Chaque fiche est donc, en elle-même, autonome et peut être appréhendée indépendamment des
autres. De ce fait, quelques redondances très marginales peuvent apparaître dans les propos.
Afin d’en faciliter la lecture, toutes les fiches sont structurées selon les mêmes rubriques :
✓ Pourquoi cette fiche ? – Les finalités
✓ Ce qu’il faut savoir ! - Les points clés
✓ Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre
✓ Ce qu’il faut absolument retenir ! – les points de vigilance
✓ Sur quoi s’appuyer ! – Les exemples et les illustrations
1
Par souci de simplification, le terme de département ministériel sera abrégé en « DM » dans la suite du guide
3
3- L’utilisation du guide suivant les acteurs concernés
Le guide s’adresse à une diversité de lecteurs et d’utilisateurs potentiels, en fonction de leur place dans
la mise en œuvre et l’animation du dispositif de contrôle de gestion :
✓ Les contrôleurs de gestion aguerris, responsables ou agents appartenant aux structures centrales
de contrôle de gestion, y trouveront la présentation de pratiques récentes, d’outils techniques et
innovants nécessitant la maîtrise des « fondamentaux » du contrôle de gestion.
✓ Les contrôleurs de gestion nouvellement recrutés au sein des structures centrales pourront
disposer d’une boite à outils complète du contrôle de gestion permettant une progression et une
chronologie logique des apprentissages.
✓ Les référents du contrôle de gestion dans les directions trouveront dans le guide les moyens de
répondre d’une part, aux attentes des responsables de programme en termes de suivi de la
performance et de production de tableaux de bord ad-hoc et, d’autre part, aux sollicitations de la
structure centrale de contrôle de gestion pour assurer un reporting d’ensemble au sein du
département ministériel.
✓ Les directeurs et responsables de service prendront connaissance des éléments essentiels
constitutifs de la fonction de contrôle de gestion et seront en mesure de formuler leurs besoins en
termes de pilotage et de suivi de la performance auprès des contrôleurs de gestion et des référents.
En fonction de leurs rôles dans la mise en œuvre du dispositif, chaque acteur concourant au contrôle
de gestion peut, de manière préférentielle et en fonction de son expertise préalable, consulter les
fiches indiquées par un code couleur dans le tableau détaillé ci-dessous :
N° Responsables Contrôleurs Directeurs et

fiches
Intitulé de la fiche de structure de gestion
Référents
responsables
Le contrôle de gestion : L’articulation entre les
F1 niveaux stratégique et opérationnel
Le contrôle de gestion et les autres dispositifs
F2 de contrôle et d’évaluation
La structure du contrôle de gestion et les
F3 référents
Les compétences indispensables du contrôleur
F4 de gestion
Les étapes essentielles pour amorcer une
F5 démarche de contrôle de gestion
F6 Définir les objectifs et les indicateurs
F7 Elaborer des tableaux de bord
F8 Recourir aux outils statistiques

S’appuyer sur les systèmes d’information et
F9 fiabiliser les données
F10 Mener des études coûts
F11 Réaliser un benchmarking
F12 Concourir à l’élaboration du PdP
F13 Consolider les informations et rédiger le RdP
F14 Analyser les écarts
F15 Participer au dialogue de gestion

Organiser le reporting et produire les états de
F16 synthèse
4
Le contrôle de gestion :
Fiche N°1
L’articulation entre les niveaux stratégiques et opérationnels
V. 9 février 2024
Pourquoi cette fiche ! - Ses finalités
• Définir un système d’aide au pilotage et à la prise décision conforme aux dispositions du décret
n° 2-22-580 du 10 chaabane 1444 (3 mars 2023) relatif à la mise en place du dispositif de contrôle
de gestion au sein des départements ministériels
• Articuler les orientations issues des stratégies des DM avec les objectifs des programmes
budgétaires et la gestion opérationnelle : Projet de performance (PdP), Plan d’action
stratégique ministériel (PAS) et plan d’action opérationnel (PAO)
• Mettre en cohérence les divers objectifs, stratégiques et opérationnels, contenus dans les
différents documents supports : coordination par la structure centrale de contrôle de gestion, en
collaboration avec le secrétariat général et les responsables de programmes
• Communiquer les objectifs auprès de tous les acteurs impliqués dans la performance pour
emporter leur adhésion et faciliter leur compréhension
• Différencier les objectifs stratégiques et les objectifs opérationnels2
Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre

• Recenser l’ensemble des documents ayant donné lieu à la définition d’objectifs stratégiques et
opérationnels (PAS, PAO, PdP)
• Identifier les acteurs concernés par ces démarches et leur niveau d’intervention
2Les objectifs stratégiques orientent les politiques publiques et les actions à long terme dans le cadre d’un environnement
mouvant. Les objectifs opérationnels dictent les pratiques au quotidien et orientent le fonctionnement et les activités des
services.
5
Ministère en Responsable Structure
Les documents Pluriannualité / Secrétaire Référents du
charge du de centrale de DAF
supports annualité Général CDG
budget Programme CDG
Projet stratégique Pluriannuel
Projet de
Annuel
performance
Plan d’action
Pluriannuel
opérationnel
Rapport de
Annuel
Performance
Audit de
Annuel
Performance
Les cases grisées traduisent les différents niveaux d’implication des acteurs
• Veiller pour les contrôleurs de gestion à la coordination de la démarche « de mise en ligne des
objectifs »
• Réaliser une cartographie des outils (Base de données, tableaux de bord …/…) destinée à
collecter les informations utiles pour assurer le pilotage des objectifs
• Mettre en place une boucle de validation avec le Top management et les responsables de
programme pour s’assurer de la prise en compte par le contrôle de gestion des deux niveaux
stratégiques et opérationnels
Ce qu’il faut absolument retenir ! – les points de vigilance

• Disposer de l’appui du Top management (SG, RPROG, Directeurs métiers et support) pour
positionner le contrôle de gestion comme cheville ouvrière de l’articulation entre les niveaux
stratégiques et opérationnels
• Formaliser un processus stable et itératif qui permet une harmonisation co-construite des
objectifs, des indicateurs, des actions et des outils déployés au sein des DM
• Adapter le calendrier des plans d’action avec la Programmation Budgétaire Triennale consacrée
par la LOF
Sur quoi s’appuyer ! – Les exemples et les illustrations
• A titre d’illustration, on peut s’appuyer sur l’articulation entre la Loi cadre 51.17 relative au
système d’éducation de formation et de recherche scientifique adoptée le 1er aout 2019, et sa
prise en compte dans le cadre des projets de performance du ministère de l’Education Nationale
du préscolaire et des sports.
• L'enjeu de cette loi cadre est de mettre en œuvre les leviers de la vision stratégique de la réforme
du système éducatif marocain à horizon 2015/2030. La finalité de cette mise en application est
d'instaurer une école de l'équité, de l'égalité des chances, de la qualité, de la promotion
individuelle et du progrès de la société.
• Ainsi, la retranscription de cette loi cadre apparait dans la présentation des programmes LOF du
département ministériel : programmes 900, 901, 902 et 912. Le programme 830 est quant à lui
un programme support assurant l’équilibre de gestion du système.
6
Exemple : Processus d’élaboration du plan d’action : (DM de l’Agriculture, 2023)
Exemple : Méthode de sélection des actions prioritaires en croisant PdP et plan

d’action opérationnel (PAO) (DM du Tourisme, 2023)
7
Le contrôle de gestion et les autres dispositifs
Fiche N°2
de contrôle et d’évaluation
V. 9 février 2024
• Différencier le contrôle de gestion d’autres formes de contrôle et d’évaluation qui viennent
compléter la démarche d’appréciation de la performance au sein des administrations
• Connaître les concepts et les définitions usuelles en ce domaine
• Considérer le contrôle de gestion comme une fonction de management indispensable dans le
pilotage des organisations
Ce qu’il faut savoir ! - Les points clés

Le contrôle de gestion fait partie d’un ensemble de méthodes, de processus et d’activités visant à améliorer
la performance des services dans le secteur public.
Orientation du
Temporalité Critères de contrôle Principaux outils
contrôle
Pertinence, efficacité, Tableaux de bord,

Contrôle de Interne
Au quotidien efficience, qualité de analyse des coûts,
gestion
service benchmarking
Analyse documentaire
Inspection Interne Ponctuelle Régularité, conformité
et entretiens
Analyse documentaire,
entretiens,
Conformité,
Audit Externe Ponctuelle questionnaires, analyse
efficience, efficacité
de données, preuves et
rapport d’audit
Cartographie des
Conformité, analyse
processus/procédures,
Contrôle de risques et
Interne Au quotidien cartographie des
interne probabilité de
risques, cotation et
survenance/gravité
plans d’action
Conformité et Analyse documentaire
Audit interne Interne Ponctuelle efficacité du dispositif et entretiens, preuves
du contrôle interne d’audit
Pertinence, efficience, Etude d’impact, analyse
Evaluation
Dans la durée efficacité, utilité, de causalité, entretiens
des politiques Externe
de la politique impact, durabilité, et enquêtes, focus
publiques3
capacité groupes
L’ensemble des définitions précises relatives à ces différentes méthodes de contrôle et d’évaluation de la performance
est renvoyé en annexe 1 du présent guide.
3
Constitutionnellement l’évaluation des politiques publiques au Maroc est placée sous la responsabilité du
Parlement et de la Cour des comptes
8
Il existe des zones de complémentarité et d’interaction plus ou moins prononcées entre le contrôle de gestion et les
autres formes de contrôle et d’appréciation de la performance, comme l’illustre le schéma ci-dessous :
• Prendre l’attache des entités en charge du contrôle interne et de l’audit pour bien déterminer les
périmètres et les prérogatives réciproques
• S’appuyer sur les rapports d’audit de performance de l’Inspection Générale des Finances, de la Cour
des comptes et des inspections générales ministérielles
• Rédiger une charte du contrôle de gestion4 pour afficher les engagements, les droits et devoirs de
chaque acteur dans l’analyse de la performance des programmes :
La charte du contrôle de gestion5 recouvre les points suivants :
• Les missions du contrôle de gestion et son périmètre de compétence ;
• L’organisation du contrôle de gestion et les attributions principales de la structure
centrale de contrôle de gestion et des référents ;
• Les outils du contrôle de gestion privilégiés par le département ministériel et leurs
rythmes d’implémentation ;
• Les pouvoirs et les devoirs des entités dédiées au contrôle de gestion à l’égard des
responsables de programmes et des directions qui leur sont rattachées et, de manière
réciproque, les devoirs et pouvoirs des directions envers les structures et les référents du
contrôle de gestion.
• Mutualiser les informations et les données relatives à l’alimentation des indicateurs
• Partager les risques de gestion et la nature de leurs impacts
4
La charte du contrôle de gestion s’inscrit en complément de la charte de gestion ministérielle prévue au titre
du déploiement de la LOF.
5
Un exemple type de charte du contrôle de gestion est joint en annexe de ce guide.
9
Ce qu’il faut absolument retenir ! – Les points de vigilance
• Affirmer la singularité du contrôle de gestion par rapport au contrôle interne et à l’audit
• Capitaliser pour le contrôle de gestion les apports et résultats issus des autres activités de contrôle
et d’évaluation
• Travailler en collaboration, et non pas en opposition, entre acteurs de l’évaluation de la performance
publique
Exemple : objectifs et structure de la charte de contrôle de gestion (DAAG/MEF, 2023)
10
Fiche N°3 La structure de contrôle de gestion et les référents
V. 9 février 2024
• Incarner la fonction de contrôle de gestion en administration centrale, au sein des services
déconcentrés et institutions
• Instituer, selon l’article 4 du décret, une structure centrale du contrôle de gestion au sein de chaque
ministère
• Positionner la structure de contrôle de gestion dans l’organigramme ministériel lui assurant
reconnaissance et légitimité.
• Définir précisément, en adaptation à chaque DM, les missions et les rôles d’une structure centrale et
des référents du contrôle de gestion, prévus par l’article 5 du décret du 3 mars 2023, positionnés au
sein des programmes/directions
• Retenir une composition de la structure centrale de contrôle de gestion associant des expertises
complémentaires au titre des missions qui lui sont confiées

1. Positionner la structure centrale de contrôle de gestion auprès du secrétaire général de manière ou
de la DAF, ou éventuellement au sein d’une direction métier/support. Le rattachement préférentiel
de la structure centrale de contrôle de gestion se situe au niveau du secrétariat général du ministère.
Toutefois, tout autre schéma organisationnel peut être retenu si, au regard de l’état des lieux initial,
il a fait preuve de son efficacité (application du principe de « ne pas changer un modèle qui marche »)
2. S’assurer d’une délimitation claire et effective des rôles entre structures de contrôle de gestion, de
contrôle interne et d’audit. La structure centrale de contrôle de gestion est légitime à demander et
obtenir toute l’information de gestion utile au pilotage et au suivi de la performance du ministère,
sur le plan stratégique et opérationnel. L’information de gestion s’entend comme l’information liée à
l’activité des directions et aux projets dont elles ont la charge. Ces informations sont, à la fois, de
nature budgétaire et de nature technique
3. Désigner un responsable de la structure centrale de contrôle de gestion et des agents disposant
d’expertises et de formations adaptées au contexte des organisations publiques et de la
réglementation des finances publiques
4. Arrêter une liste de référents nommés par les responsables de programme (article 5 du décret), au
sein des directions métiers et support, correspondants privilégiés de la structure centrale de contrôle
de gestion
Les Directions d’administration centrale qui ne sont pas responsables de programmes peuvent aussi,
de façon volontaire, désigner des référents en contrôle de gestion dès lors qu’elles ont un intérêt à le
faire en termes d’appui à la définition de la performance, à son pilotage et à son suivi
Il est possible, également, et selon les ressources humaines disponibles, de mutualiser cette fonction
de référents en contrôle de gestion entre plusieurs directions d’administration centrale, responsables
de programmes ou non.
Les référents en contrôle de gestion ne sont pas désignés en fonction d’un grade, d’une qualité ou
d’un niveau d’exercice de l’autorité hiérarchique (chef de division ou chef de service). Ils sont désignés
en fonction d’un niveau de compétence et d’expertise technique pour répondre directement, et sans
11
passer par la validation préalable de la voie hiérarchique, aux demandes d’information formulées par
la structure centrale du contrôle de gestion.
En tout état de cause, les référents doivent s’adresser aux membres de la structure centrale de
contrôle de gestion pour faire valider la structure et la pertinence des outils qu’ils mettent en œuvre
pour garantir la performance des programmes.
5. Appliquer, voire compléter et/ou ajuster, des missions et des activités assignées de la structure
centrale et des référents, conformément aux dispositions du décret du 3 mars 2023
6. Viser à la convergence des méthodes et des systèmes de mesure développés par la structure centrale
et les directions grâce à l’appui des référents du contrôle de gestion
7. Fixer les règles d’échange entre l’entité centrale de contrôle de gestion et les référents à travers une
procédure qui devra spécifier :
• Les documents à échanger avec les référents ;
• Les données, les fichiers informatiques et les bases à alimenter ;
• La chronologie et l’organisation des réunions de travail et de reporting.
8. Identifier des relais, des contrôleurs de gestion, au sein des services déconcentrés et fixer des
modalités d’échange
12
Le schéma suivant pourrait être proposé dans l’hypothèse où l’entité centrale dispose de référents du contrôle de gestion auprès de la
direction. La nature des liens fonctionnels et hiérarchiques sera définie en fonction de la maturité du dispositif de contrôle de gestion
au sein du ministère. Il est préférable en effet que les établissements sous tutelle comme les services déconcentrés ou les délégations
entretiennent un lien privilégié avec le ou leurs programme(s) de rattachement et donc des référents identifiés. Toutefois, des modèles
de pilotage et de remontée d’informations peuvent être élaborés à l’initiative de la structure centrale de contrôle de gestion.

• Un soutien actif du Top management pour la détermination du rôle de la structure centrale
• Un contrôle de gestion qui est le reflet du mode de gouvernance et des missions et de l’organisation
propres à chaque ministère
• La mise en cohérence des missions de la structure centrale de contrôle de gestion avec les expertises
qui la composent et des recrutements envisagés
• Une architecture du système de contrôle de gestion qui anticipe les besoins d’échanges
d’informations selon un schéma prédéfini (SI intégré)
Exemple : Organisation du contrôle de gestion (DM de l’Agriculture, 2023)
13
Fiche N°4 Les compétences indispensables du contrôleur de gestion
V. 9 février 2024

• S’assurer de l’existence des compétences nécessaires des contrôleurs de gestion et des référents
pour déployer les méthodes, les outils et les techniques du contrôle de gestion
• Préciser les activités opérationnelles des contrôleurs de gestion et référents au regard des missions
et rôles détaillés aux articles 4 et 5 du décret du 3 mars 2023
• S’assurer que les contrôleurs de gestion disposent d’une connaissance suffisante des règles de la
gestion publique
• Proposer des formations aux contrôleurs de gestion orientées sur la démarche de performance et
l’acquisition des compétences opérationnelles
• Impulser des méthodes de travail modernisées : connaissance des SI, dématérialisation des
échanges, maîtrise des outils bureautiques, des requêteurs et des applications de gestion de projet,
benchmarking
1. Définir des profils et des fiches métiers6 adaptés aux besoins de la structure centrale de contrôle de
gestion
2. Procéder à un bilan de compétences sommaire lors des recrutements et affectations pour envisager
des besoins spécifiques de professionnalisation, en complément d’un socle de savoirs indispensables
3. Répartir les activités des agents composant la structure en fonction de leur formation et de leurs
savoir-faire particuliers
4. Etablir les besoins de formation pouvant s’inscrire dans le cadre d’un plan interministériel (élaboré
par le comité interministériel de la formation continue – projet MTNRA) ou de la dispensation de
formation ad-hoc
5. Organiser un dispositif, des parcours, de montée en compétences s’appuyant sur de la formation
(présentielle, distancielle, e-learning) du tutorat, du mentorat et transferts de bonnes pratiques en
tenant compte du positionnement des contrôleurs de gestion et référents
6. Participer à l’élaboration du plan de formation ministériel et de la pédagogie associée (programmes,
cas appliqués).
Ce qu’il faut absolument retenir ! - Les points de vigilance

• Les expertises et les techniques s’acquièrent progressivement en fonction de l’antériorité et de
l’expérience de chacun
• Garantir l’acquisition d’un socle robuste et commun de connaissances et d’expertises relationnelles
et techniques en matière de contrôle de gestion
• Renforcer la culture de gestion publique
• Proposer en permanence un cycle de prise de poste et de perfectionnement
6
Voir à ce titre les trois fiches métiers élaborées dans le cadre de la mission d’assistance au développement
harmonisé du contrôle de gestion respectant le format interministériel arrêté par le MTNRA (REC).
14
La combinaison nécessaire de compétences des contrôleurs de gestion :
Parmi l’ensemble des compétences détaillées dans les fiches métiers de contrôleur de gestion intégrées dans
le REC du MTNRA, les points suivants méritent d'être soulignés :
Les savoirs :
- Bonne connaissance de l’environnement et des métiers du ministère
- Maîtrise des règles de la gestion et des finances publiques (statut et réglementation)
- Connaissance et pratique approfondie du contrôle de gestion et des démarches de performance
- Connaissance en comptabilité budgétaire et générale, notamment en vue de la mise en œuvre de la
comptabilité analytique
- Connaissances en analyse économique et financière et de conduite de projets
- Animation d’équipe et présentation des résultats
- Connaissance des systèmes d’information de gestion et des techniques de traitement des données
Les savoir-être :
- Autonomie
- Rigueur
- Intégrité
- Esprit d'équipe
- Qualités relationnelles et sens du contact
Les savoir-faire :
- Expérience
- Capacité d’analyse, de conception et de proposition
- Sens et expérience du management
- Sens des délais et de l'anticipation
- Qualités rédactionnelles
- Esprit de synthèse
15
• Exemple de trois parcours types de formation : stage de sensibilisation et de perfectionnement.
(Les thèmes et les publics seront ajustés dans le cadre des actions interministérielles de formation)
16
Les 10 étapes essentielles
Fiche N°5
pour amorcer une démarche de contrôle de gestion
V.9 février 2024

• Permettre au Top management d’identifier les étapes-clés de déploiement du contrôle de gestion et
de disposer d’une chronologie indicative d’implantation de l’organisation support et des outils de
pilotage
• Proposer un schéma indicatif et homogène d’implantation du contrôle de gestion pour tous les
départements ministériels
• Doter les structures de contrôle de gestion d’une feuille de route et d’un plan d’action afin de
sensibiliser et mobiliser les acteurs des programmes et directions impliqués dans le dispositif

Plusieurs étapes, certaines pouvant être menées en parallèle, sont à envisager :
1- Choisir le pilote du projet d’implantation du contrôle de gestion
En accord avec le secrétaire général et/ou le Top management, celui-ci peut être un chef de service,
voire de division, susceptible d’occuper à terme le poste de responsable de la structure centrale de
contrôle de gestion. Il peut s’agir également d’un responsable impliqué dans la gestion comptable et
budgétaire des programmes ou travaillant dans une direction de la stratégie.
2- Instituer une équipe projet multifonctionnelle

L’équipe projet peut selon les cas être composée du DAF et des chefs de service du budget et/ou de
la comptabilité, de représentants de la DSI et des directions des études, de la statistique ou de la
stratégie. Il est aussi envisageable de solliciter des représentants des directions pilotant les
programmes budgétaires ainsi que les « point focaux » désignés dans le cadre de la mise en place de
la LOF.
3- Procéder à un état des lieux de l’existant en matière de contrôle de gestion

Il importe que l’équipe projet puisse recenser les travaux menés en lien avec le contrôle de gestion
depuis une dizaine d’années et notamment après la publication du décret de 2005 instituant des
entités en charge de l’audit et du contrôle de gestion au sein des ministères.
Il s’agira de colliger les tableaux de bord établis dans les directions, d’en évaluer la pertinence et la
qualité mais aussi les tableaux de suivi budgétaire. On portera une attention aux analyses de coûts et
aux études visant à accroître la performance de l’administration. On repèrera également les
personnels disposant, au regard de leur formation initiale, de compétences en matière de contrôle de
gestion.
4- Retenir le modèle organisationnel de déploiement

Le groupe de travail et de réflexion (équipe projet) proposera le positionnement, la composition et le
rôle de la structure centrale de contrôle de gestion. Il s’agira de choisir le rattachement le plus
opportun en fonction des enjeux, du contexte, des missions et de l’organigramme préexistant du
département ministériel.
La mise en place de la structure centrale supposera dans la plupart des cas de reconsidérer
l’organigramme du ministère et donc la publication d’un nouveau décret d’organisation.
La nomination de référents compétents par les RProg doit être envisagée à ce stade.
17
Enfin, un document de type RACI ou guide de procédure (traduisant le Qui fait quoi ?) doit être rédigé
pour répartir les compétences entre la structure de contrôle de gestion, les DAF et les directions en
vue de l’élaboration des PdP et RdP.
5- Rédiger la Charte de contrôle de gestion

La rédaction de la « Charte du contrôle de gestion » s’inscrit dans la complémentarité de l’affichage
des missions du contrôle de gestion inscrites dans la Charte de gestion budgétaire. Elle sanctuarise les
droits et les devoirs réciproques de la structure de contrôle de gestion et des directions, au titre du
pilotage et de l’implantation d’outils d’analyse de la performance.
6- Fixer le périmètre des analyses et des restitutions attendues en matière de performance

Le groupe de projet, avec l’implication du responsable du contrôle de gestion si celui-ci a été désigné
et/ou recruté à ce moment-là, précisera les axes d’analyse prioritaire de la performance qui se
traduiront par l’établissement d’une feuille de route assortie d’une dizaine d’actions concrètes et
opérationnelles.
Il peut s’agir notamment d’assurer la « mise en ligne » des objectifs et indicateurs contenus dans les
plans d’action stratégiques, les plans d’action opérationnels et les projets de performance (PdP).
Certains projets sensibles peuvent aussi demander une attention particulière à travers l’élaboration
d’un tableau de bord spécifique.
Le choix peut amener une focalisation, dans un premier temps, du dispositif de contrôle de gestion
sur les fonctions supports et/ou les activités de métiers nécessaire à l’optimisation des programmes.
7- Définir la chronologie d’implantation des outils d’aide au pilotage

Il est impossible de mettre en application concomitamment tous les outils usuels du contrôle de
gestion lors du lancement du dispositif. Aussi, il est préférable sur la base du diagnostic initial et de la
feuille de route de prévoir l’élaboration de quelques tableaux de bord : un par programme budgétaire
par exemple et un de synthèse utile au Secrétaire général et/ou au DAF pour la mise en perspective
des résultats constatés en infra-annuel.
La mise en place d’analyse de coûts pourra intervenir en retenant un ou deux objets de coûts (projets,
actions, équipement …/…) alimentés à partir de la comptabilité budgétaire « retraitée ».
8- Mener des actions de sensibilisation au niveau central, voire déconcentré, compléter par des actions
de formation pour les acteurs « au cœur » du dispositif
Dès la rédaction de la Charte du contrôle de gestion, il peut s’avérer utile de réunir les différents
acteurs du ministère partie prenante de la performance pour les sensibiliser aux enjeux et rôle du
contrôle de gestion et les inciter à participer au dispositif en insistant sur la nécessaire qualité « à la
source » des informations transmises qui servent à alimenter les indicateurs.
Il est également envisageable pour un public plus restreint (contrôleurs de gestion, référents, chefs
de services et responsables de projets) de prévoir des formations ad-hoc adaptées au contexte du
ministère, à ses missions et aux objectifs stratégiques repris dans les PdP.
9- Réaliser des prototypes de tableaux de bord et/ou d’analyse des coûts en collégialité avec les
utilisateurs et destinataires finaux
L’élaboration des outils peut s’appuyer sur les outils déjà existants en recherchant à les améliorer si
nécessaire. Le travail de création peut être mené en associant aux contrôleurs de gestion en poste les
référents et professionnels-métiers. Ce partage d’expérience sera le gage d’une plus forte implication
dans le traitement de la données et l’acceptation des outils.
Une phase de test s’avèrera utile après alimentation chiffrée d’une première version, sur deux ou
trois périodes d’analyse (mois ou trimestre).
10- Instituer un schéma de reporting infra-annuel venant s’intercaler avec le calendrier de dialogue de
gestion budgétaire
18
Le choix de la périodicité de communication des résultats issus des outils déployés par le contrôle de
gestion, comme la nature des supports de reporting et le recensement des acteurs/destinataires
concernés s’avèrera essentiel en parallèle de l’implantation des premiers outils. Des recalages dans la
démarche de reporting pourront avoir lieu par la suite.

• La phase d’émergence du plan de déploiement ministériel du contrôle de gestion peut
raisonnablement s’étendre sur un an.
• La nomination d’une équipe projet et d’un chef de projet est le gage d’une plus forte implication de
tous les acteurs dans la mise en place du dispositif de contrôle de gestion.
• La phase de sensibilisation doit s’appuyer sur des référentiels (charte du contrôle de gestion,
implantation de la structure centrale, choix des référents …/…) préexistants et sur la présentation
d’outils, même en gestation, appliqués aux contexte et périmètre de la performance du département
ministériel considéré.
Exemple : « Plaidoyer du contrôle de gestion : les 7 actions » (ministère de la santé

et de la protection (MSPS), présenté lors du séminaire du 21 mars 2023)
Mise en place
Définition des d’un plan de
périmètres communicatio Mise en place Elaboration
DAF, audit n et de Etablissement d’un plan de d’un tableau
interne et CDG sensibilisation d’une formation de bord
Elaboration d’un
cartographie SI schéma interne
organisationnel Action
Action Action
Action 3 7
2 Action
1 Action Action
4 6
5
9-Besoins
1-Description/Intérêts
2-Rattachement
8-Feuille de
route
2- Durée du projet
Plaidoyer d’implantation
7-Périmètres
6-Actions 5- Contexte / 4-Equipe Projet

d’accompagn justifications
ent réalisées du projet
19
Exemple : Calendrier-type de lancement du dispositif de contrôle de gestion sur une année
(YMAGO Conseil, 2024)
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

1. Choisir le pilote de projet
2. Instituer l'équipe projet
3. Procéder à l'état des lieux
4. Retenir le modèle organisationnel
5. Rédiger la charte de CDG
6. Fixer les pétimètres d'analyse
7. Définir la chronologie d'implantation des outils
8. Monter des actions de sensibilisation
9. Réaliser des prototypes et tester les outils
10. Instituer un schéma de reporting
20
Fiche N°6 Définir les objectifs et les indicateurs
V. 9 février 2024
• Classer les objectifs selon une typologie relevant de la démarche de performance et du déploiement
du contrôle de gestion : efficacité socio-économique, efficience, qualité du service
• Mettre en application l’article 39 de la LOF qui précise que les objectifs de performance des
programmes sont définis « en fonction des finalités d’intérêt général »
• Différencier les objectifs et les indicateurs pris en compte dans les programmes de performance et
ceux définis au titre d’un contrôle de gestion opérationnel
• Donner du sens et de la perspective temporelle à la performance à travers l’affichage d’objectifs
précis et assortis de cibles quantifiées
• Être en mesure de suivre en infra-annuel la progression vers l’objectif grâce à des indicateurs
synthétiques et pertinents
• Ne pas confondre les finalités, les objectifs et les indicateurs

Au moment de la définition des objectifs, les questions qui prévalent sont celles qui permettent de clarifier
ce dont on veut rendre compte ? Pour quoi faire ? Comment leur donner du sens ? Quelle trajectoire vers
les cibles ?
Deux types d’approche dans la définition des objectifs et indicateurs peuvent être retenues :
1. La définition des objectifs et d’indicateurs dans le cadre de la préparation des projets d’actions
stratégiques et des PdP ;
2. La définition d’objectifs et d’indicateurs dans le cadre de l’élaboration des plans d’action et de
l’ancrage opérationnel du contrôle de gestion
La préparation des projets stratégiques et des PdP
1. Amorcer un dialogue approfondi entre les responsables de programmes, la structure centrale du

contrôle de gestion et les référents du contrôle de gestion placés sous l’autorité directe des
responsables de programmes ou au sein des directions et services.
2. Un objectif de performance est nécessairement assorti de cibles quantifiées. Il convient autant que
faire se peut de limiter l’usage des verbes d’appréciation, tels que « Améliorer », « Optimiser »,
« Assurer », « Rationaliser » …/… Un objectif s’exprime avec un verbe d’action, qui permet la fixation
d’une échéance pour atteindre la performance recherchée (la trajectoire) : à titre d’exemple, il
convient de retenir des verbes traduisant une démarche opérationnelle : « Densifier », « Implanter »,
« Elargir », « Développer » …
3. Envisager la possibilité de décliner de manière infra-annuelle l’atteinte des objectifs de performance

fixés dans les PdP, soit mensuelle, soit trimestrielle. Les objectifs doivent être mis sous monitoring,
afin de faciliter la mise en place d’actions correctives rapides, permettant, le cas échéant, de redresser
la trajectoire de performance.
4. Compte tenu du nombre limité d’objectifs dans chaque programme, les PdP ne peuvent pas résumer
à eux seuls toute l’application de la stratégie. Ils s’attachent aux grandes orientations.
21
5. Sélectionner les indicateurs les plus pertinents, en nombre limité, susceptibles de couvrir l’objectif.
« Un indicateur ne peut pas à lui seul capturer toutes les informations relatives à l’atteinte d’un
objectif. Il faut donc choisir les indicateurs les plus appropriés, en acceptant le fait qu’un indicateur ne
donne qu’une image partielle, une indication sur l’atteinte du résultat. Les indicateurs sont à choisir
en fonction de leur qualité, de leur spécification et des conditions d’acquisition des informations
requises. » (Guide de la performance, MEF).
➢ D’une manière générale, un objectif que ce soit pour un objectif stratégique ou opérationnel doit
souscrire à six caractéristiques. Il doit être :
- Spécifique : Il exprime de façon précise la performance que l’on cherche à améliorer et

identifie clairement l’objet de la performance ;
- Mesurable : L’objectif est quantifié et s’exprime selon une unité de mesure. Il s’agit de
préférence d’un ratio ou d’un résultat comparé pour mesurer un progrès par rapport à
une situation de départ et d’apprécier ainsi la portée de l’effort produit et la pertinence
des actions mises en œuvre.
- Ambitieux et Atteignable : L’objectif doit prendre en compte les capacités des services,
les moyens dont il dispose et s’inscrire dans une trajectoire lisible, acceptable et motivante
pour rechercher l’adhésion de tous à son atteinte.
- Réaliste : L’objectif poursuivi est ancré dans le réel au-delà d’une rédaction trop
conceptuelle. Il apparait plausible et réalisable pour les différentes parties prenantes
- Temporalisé : L’objectif est borné dans le temps. Son atteinte peut s’inscrire dans une
trajectoire pluriannuelle et une cible évolutive au fur et à mesure des avancées des travaux
pour accroitre le niveau d’ambition.
- Ecologique : L’objectif est en adéquation avec les valeurs prônées et doit respecter
l’équilibre souhaité.
Pour les objectifs de programmes budgétaires, la théorie de gestion propose deux autres
caractéristiques susceptibles d’être prises en compte :
- Fédérateur : Traduit le niveau d’engagement et d’adhésion de l’ensemble des acteurs
impliqués et concernés par l’atteinte de l’objectif ; ceux qui l’élaborent, les bénéficiaires
finaux de la politique, ceux à qui il est rendu compte. L’objectif est porteur de valeurs.
- Contributif/Constructif : Caractérise un objectif qui s’insère dans une approche globale en
lien étroit avec la vision et la stratégie du département ministériel.
Au moment de la fixation d’un objectif, une grille d’analyse multicritères reprenant ces 8 items peut
être appliquée pour vérifier sa solidité et sa compréhension.
➢ Un indicateur est à la fois un instrument d’analyse (signifiant, illustratif et représentatif) qui

« donne du sens » et un instrument de mesure chiffré qui dispose de toutes les qualités requises
(fidélité, précision, etc.) pour évaluer l’atteinte des objectifs.
Au final, pour s’assurer de la cohérence entre les objectifs et les indicateurs dans le cadre de l’élaboration
des PdP, la méthode suivante peut être retenue :
✓ Méthode 1. Le croisement direct entre objectifs/indicateurs

C’est la démarche la plus courante (élaboration des PdP) qui consiste à rechercher une relation
« biunivoque » directe entre l’objectif et les indicateurs qui l’illustrent. Il convient d’obtenir
l’adéquation la plus satisfaisante entre des objectifs du programme et les indicateurs d’efficience, de
qualité, d’impact, d’activité et de moyens.
22
Deux méthodes complémentaires d’aide à la définition des indicateurs peuvent être retenues :
✓ Méthode 2. La méthode des « facteurs-clés »

L’objectif de cette méthode est de rechercher et hiérarchiser les indicateurs récurrents et permanents
qui visent à optimiser un processus et/ou le fonctionnement général d’une organisation. Il s’agit
d’identifier les points-clés invariants, les composantes principales relevant du champ d’application du
tableau de bord, soit :
- Pour un processus : l’enchaînement des principales phases, ou des activités ;
- Pour un projet : la planification des actions et des moyens associés ;
- Pour une fonction de gestion : (RH, finances, communication, gestion immobilière, …).
✓ Méthode 3. La méthode matricielle :

Elle repose d’une part sur l’hypothèse qu’un même indicateur est susceptible de couvrir et d’aider à
la compréhension de plusieurs objectifs à la fois. D’autre part, le niveau de couverture de l’objectif
par les indicateurs peut être d’une intensité variable (un lien plus ou moins étroit).
Cette méthode amène à effectuer une cotation de la capacité de chaque indicateur à alimenter la
compréhension d’un ou plusieurs objectifs (+++/ ++/+).
23
Renseigner pour chaque indicateur inclus dans le PdP et/ou les tableaux de bord construits dans le
cadre du contrôle de gestion une fiche indicateur (voir exemples ci-dessous) :
FICHE SIGNALETIQUE D’UN INDICATEUR

Le nom de l’indicateur doit être facilement compréhensible.
Il faut veiller à l’articulation du nom avec la formule de calcul
Intitulé de l’indicateur : les indicateurs comportant les termes “taux” ou “part”
doivent effectivement renvoyer à des ratios dans la formule
de calcul.
Programme Nom du programme auquel il se rattache
Objectif du département Nom de l’objectif auquel il se rattache

ministériel ou de l'institution
Il est essentiel d’attribuer un code à chaque indicateur afin de
l’identifier sans ambiguïté.
Code Il faut veiller à la cohérence de la codification des indicateurs.
Les codes des indicateurs doivent être construits en fonction
de leur rattachement aux programmes et aux objectifs
Maître d’ouvrage de Nom du responsable du programme

l’indicateur
Service utilisateur de Nom du service utilisateur de l’indicateur pour le pilotage de

l’indicateur l’action publique rattaché au responsable du programme
Unité de mesure %, Montant, Nombre ….

Fréquence de calcul et de
Périodicité de la mesure parution de l’indicateur
Mention des 3 dernières
Description de l’indicateur Dernières valeurs connues valeurs connues et les années
correspondantes
Sensibilité au genre Oui ou non
Lorsqu’il s’agit d’un ratio,

Nature des données de base distinguer entre le numérateur
et le dénominateur et les
expliquer
Mode d’obtention des
données de base servant au
calcul :
- Système automatisé de
Elaboration de l’indicateur gestion et d’information
Mode de collecte des données de (préciser lequel et les
base modalités de saisie) ;
- Comptages manuels
(préciser les modalités);
- Enquêtes (préciser les
modalités).
(Mettre dans une annexe les
documents internes qui
définissent la procédure de
collecte).
Préciser le service responsable
de la production des données ;
le cas échéant, préciser le nom
Services ou organismes
responsables de la collecte des ou le type d’organisme
données de base extérieur produisant les
données, préciser les
modalités de choix de
l’organisme, le service
responsable du choix et du
24
contrôle du travail réalisé par
l’organisme en question
Nom du service responsable de

Service responsable de la la centralisation des données
synthèse des données collectées et de la production
de l’indicateur
Nom de la structure
Validation de l’indicateur responsable de la validation de
l’indicateur
Façon dont est calculé
Elaboration de l’indicateur l’indicateur à partir des
Précisions méthodologiques données de base (ex : formule
paramétrique), en distinguant
dans le cas d’un ratio, le
numérateur et le dénominateur
Modalités de Durée, règles et responsables

conservation de la conservation des données
des données, en prévision de base
d’un audit
Modalités d’interprétation Si nécessaire, préciser la
signification, les modalités de
lecture et de compréhension de
l'indicateur
Modalités d’interprétation de Sens d'évolution souhaitée A la hausse / à la baisse

l’indicateur Préciser les limites et les biais
connus de l’indicateur et
Limites et biais
justifier le choix de l’indicateur
malgré ses limites
Préciser si la donnée est déjà
Date de livraison de disponible depuis l’année X ou
Plan de construction ou l’indicateur si elle va être délivrée à l’année
Y
d'amélioration de l'indicateur
Décrire les travaux prévus et
Plan d’amélioration ou de leurs échéances en vue de
construction de l’indicateur construire ou d’améliorer le
dispositif de collecte de
l'indicateur
Cette rubrique permet de communiquer toute autre
information utile pour la bonne compréhension de l’indicateur.
Commentaire Elle peut, par exemple, expliquer comment comprendre les
valeurs de l’indicateur et son évolution ou encore préciser si
l’évolution d’un ratio est liée à celle du numérateur ou du
dénominateur et ce que cela implique. Il faut également
expliciter les actions prévues pour atteindre les résultats
attendus de l’indicateur, notamment ceux en matière de
promotion de l’égalité entre les femmes et les hommes.

• Abandonner tout objectif pour lesquels les indicateurs ne paraissent pas adaptés et/ou sont pas
renseignés à un coût raisonnable
• S’assurer que les objectifs de performance présentent un caractère pérenne et s’inscrivent dans la
temporalité des plans d’action stratégique.
25
• Retenir que l’efficacité et l’impact d’une politique publique ne peut souvent être évalué que dans la
durée au-delà d’une restitution encadrée par l’annualité budgétaire.
• Trouver un bon arbitrage entre la stabilité nécessaire des indicateurs (principe de stabilité de la
méthode de mesure) dans le temps et l’obligation de les reconsidérer au vu des résultats.
• Evaluer dans la durée l’adéquation des objectifs aux attentes évolutives des bénéficiaires finaux
(citoyens, usagers, contribuables) : critères d’adaptation des politiques publiques
Exemple : La chaîne de valeur de l’action publique et des indicateurs de performance

(DM de l’Agriculture du Maroc, 2022)
26
Exemple : Les objectifs inclus dans les PdP des programmes (DM de l’Industrie et DM
de la Culture, 2024)
Exemple : Un objectif et un indicateur de niveau stratégique

illustrés par le taux de mortalité maternelle (MSPS, 2020)
27
Exemple : Expression quantifiée et temporalisée d’un objectif (Ministère du travail et de
l’insertion professionnelle, 2020)
Exemple : Indicateurs de performance (Programme support P130 de la DAAG/MEF, 2023)
28
Fiche N°7 Elaborer des tableaux de bord
V. 9 février 2024
Le Tableau de bord est un outil d’aide au pilotage concernant tous les niveaux de responsabilité des acteurs
impliqués dans le suivi de la performance. C’est un instrument « sur mesure » adapté aux caractéristiques de
l’organisation, du programme, de la fonction ou du projet. Il contient :
• Un nombre limité d’indicateurs orientés vers l’atteinte d’objectifs prédéfinis et quantifiés ;
• Des indicateurs sur lesquels le responsable dispose d’une réelle marge de manœuvre à court terme ;
• Des alertes par rapport à des cibles et des trajectoires de performance ;
A travers le croisement essentiel du chiffre, de la représentation graphique et du commentaire, il associe une
dimension rétrospective (taux de réalisation d’un objectif) et prospective (tendance d’évolution d’un phénomène).
Pour les contrôleurs de gestion il s’agit de :
1. Partager une méthodologie d’élaboration commune et acceptée par l’ensemble des acteurs au sein du
ministère : le tableau de bord n’est pas l’affaire d’une personne voire d’une seule structure tant dans son
élaboration que dans son alimentation et analyse.
2. S’assurer que les objectifs sont bien apparents : Des séries de tableaux chiffrés, sans rattachement clair
à l’objectif poursuivi, ne constitueront jamais un tableau de bord.
3. Adopter un suivi périodique (mensuel, trimestriel, semestriel, annuel) cohérent avec le phénomène
analysé, permettant de comparer la situation constatée avec une période antérieure, une cible, une
autre entité ou une référence normée : Cela permet de différencier le tableau de bord d’un bilan, d’un
compte rendu annuel ou d’un « point de situation ».
4. S’assurer de la fiabilité des données et de la capacité à alimenter le tableau de bord avec des indicateurs
produits à « un coût raisonnable ».
5. Intégrer le tableau de bord dans le processus de reporting et de communication entre les contrôleurs de
gestion et les différents destinataires pour action et information.
6. Harmoniser les pratiques avec les contrôleurs de gestion des différents départements ministériels.

On distingue généralement trois grandes catégories de tableaux de bord :
1. Les tableaux de bord de gestion et opérationnels s’appliquent à une organisation (une direction, un
service, un établissement public, un territoire), à un programme ou un projet, à une fonction de
management particulière (Ressources humaines, Finances, Achat/marchés, logistique, communication
…/…)
2. Les tableaux de bord de gouvernance assurent la convergence, au niveau central (SG par exemple) des
informations essentielles émanant des divers tableaux de gestion. Il vise à l’intégration des fonctions de
29
management afin de donner une visibilité d’ensemble au Top Management. Ils contiennent des indicateurs
stables dans la durée.
3. Les tableaux de bord stratégiques sont en lien direct avec la « vision », le projet global de gouvernance et
la nécessité, pour le Top management, d’ajustement rapide de la stratégie en fonction de facteurs
conjoncturels ou structurels, internes à l’organisation. Il intègre généralement une sélection d’indicateurs
directement en lien avec les ambitions mais aussi les principaux risques, fragilités et dysfonctionnements
constatés à court terme, et donc nécessitant une prise de décision immédiate (réactivité), voire un recalage
des orientations stratégiques.
Différentes approches des tableaux de bord stratégiques peuvent être retenues.
✓ La plus connue est celle de la Balanced Scorecard (BSC).
Elle repose sur :

• L’identification préalable d’une vision et d’objectifs stratégiques adaptés à l’organisation
• La définition de 4 cadrans de performance interdépendants : la performance budgétaire et
financière, la réponse aux attentes des usagers/citoyens, l’optimisation des processus de gestion,
l’organisation apprenante
• Les cadrans apportent des réponses à différents acteurs internes et externes :
- « Les décisionnaires » ou les contribuables pour la composante budgétaire et financière
- L’usager, l’ayant droit, le justiciable pour la composante « client »
- Le manager, les responsables de service, les gestionnaires pour la composante processus
- La direction, les agents pour la composante organisation apprenante
30
✓ Une autre approche se fonde sur la mise en perspective de 4 cadrans, quatre domaines, illustrant
la performance d’une organisation et sa capacité à atteindre des objectifs :
- La performance de gestion à travers un nombre très limité d’indicateurs
- La maîtrise des risques-clés dans toutes leurs composantes
- Les innovations et les projets stratégiques
- L’adhésion aux valeurs et le développement d’un culture interne managériale
• La méthode OVAR (Objectifs, Variables d’Action et Responsabilités) :

Elle consiste à fixer des objectifs en les associant à des variables d’action et à identifier des responsables
pour mener les actions. En pratique, la méthode OVAR est un outil de pilotage qui contribue à l’élaboration
des stratégies, la mise en place de tableaux de bord ainsi qu’à la mesure de la performance.
31
Comment s’y prendre ! - La démarche et les étapes de mise en œuvre
1. Choisir, pour le contrôleur de gestion, le type de tableau de bord adapté au champ de performance et aux
phénomènes étudiés
2. Adopter un format et une représentation graphique favorisant la lisibilité et à la compréhension :

- Une lecture facile (découpage du tableau par titre, libellés indicateurs clairs, données repérables,
couleurs -si possible- aidant à la lecture)
- Une architecture et un positionnement logique des données
- Peu d'informations sur un même graphique ou dans un même tableau
- Pas plus de 4 informations stratégiques par page
- Une partie « commentaires » et une partie « actions à mener »
3. Elaborer une maquette documentée de chiffres afin de s’assurer de la possibilité d’alimentation du tableau
de bord : le chiffre, le graphique et le commentaire
4. Présenter la maquette aux principaux destinataires pour action et/ou information
5. Définir le processus de recueil de données, d’accès aux bases de données et systèmes d’information :
alimentation régulière et standardisée du tableau de bord
LE SUPPORT
Emploi rural/Bénéficiaires
janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre total
1 Tanger-Tétouan-Al Hoceïma T 4 2 6 8 10 4 4 18 19 29 14 10 128
2 L'Oriental T 9 2 6 8 10 4 4 18 30 42 24 121 278
3 Fès-Meknès T 4 2 6 8 13 4 11 18 30 42 24 2 164
4 Rabat-Salé-Kénitra T 24 2 6 8 10 4 4 18 30 42 24 2 174
5 Béni Mellal-Khénifra T 33 2 7 12 7 11 4 18 30 42 24 2 192
6 Casablanca-Settat T 23 2 6 8 10 4 4 12 30 42 24 2 167
7 Marrakech-Safi T 12 6 8 10 4 4 18 30 42 55 68 80 337
8 Drâa-Tafilalet T 11 6 8 13 4 11 18 30 42 52 62 73 329
9 Souss-Massa T 36 8 9 14 1 12 25 30 42 55 68 80 380
10 Guelmim-Oued Noun T 13 10 10 16 1 15 31 47 63 79 95 111 489
11 Laâyoune-Sakia El Hamra T 13 11 11 18 1 17 36 55 74 93 112 131 572
12 Dakhla-Oued Ed-Dahab T 44 13 11 20 1 20 42 64 85 107 129 150 686
H 105 32 47 75 34 60 101 174 260 339 329 426 1982
TOTAL F 121 34 47 70 33 49 100 184 257 340 337 338 1909
G 226 66 94 144 67 110 201 357 517 679 667 764 3891
Ecosystèmes régionaux de l'emploi / Espaces Emploi Jeunes crées

janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre total
Tanger-Tétouan-Al Hoceïma H 1 1 3 4 5 2 2 9 15 21 12 1 76
1 Tanger-Tétouan-Al Hoceïma F 3 1 3 4 5 2 2 9 4 8 2 9 52
Tanger-Tétouan-Al Hoceïma T 4 2 6 8 10 4 4 18 19 29 14 10 128
L'Oriental H 0
2 L'Oriental F 0
L'Oriental T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Fès-Meknès H 14 14
3 Fès-Meknès F 0
Fès-Meknès T 4 2 6 8 10 4 4 18 19 29 14 10 128
Rabat-Salé-Kénitra H 10 10
4 Rabat-Salé-Kénitra F 0
Rabat-Salé-Kénitra T 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Béni Mellal-Khénifra H 12 15 27
5 Béni Mellal-Khénifra F 0
Béni Mellal-Khénifra T 0 12 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 27
Casablanca-Settat H 0
6 Casablanca-Settat F 0
Casablanca-Settat T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Marrakech-Safi H 15 12 27
7 Marrakech-Safi F 0
Marrakech-Safi T 0 0 0 0 15 0 12 0 0 0 0 0 27
Drâa-Tafilalet H 14 14
8 Drâa-Tafilalet F 0
Drâa-Tafilalet T 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 14
Souss-Massa H 16 16
9 Souss-Massa F 0
Souss-Massa T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 16 16
Guelmim-Oued Noun H 0
10 Guelmim-Oued Noun F 0
Guelmim-Oued Noun T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Laâyoune-Sakia El Hamra H 0
11 Laâyoune-Sakia El Hamra F 0
Laâyoune-Sakia El Hamra T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dakhla-Oued Ed-Dahab H 0
12
Dakhla-Oued Ed-Dahab F 0
12 Dakhla-Oued Ed-Dahab T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
H 1 37 3 4 20 2 28 9 15 36 12 17 184
TOTAL F 3 1 3 4 5 2 2 9 4 8 2 9 52
G 4 100 18 24 75 12 90 54 57 132 42 78 694
32
6. Tester la maquette de tableau de bord sur 3 périodes d’édition
7. Recueillir les avis et ajuster le tableau de bord avant toute généralisation

• Impliquer les parties prenantes décisionnaires et opérationnelles
• Ne pas confondre le tableau de bord avec une étude statistique, un compte rendu d’activité, un rapport
d’inspection ou un rapport comptable
• Contrôler régulièrement la fiabilité des données intégrées dans le tableau de bord (par échantillonnage)
• Interroger les responsables opérationnels lors de la constatation de dérives ou écarts important avant toute
diffusion des messages
• S’assurer d’une cohérence dans l’interprétation des résultats par les différentes parties prenantes :
contrôleur de gestion, Top management, acteurs opérationnels
• Envisager une partie concernant les mesures correctrices ou les actions à mener entre la parution de deux
tableaux de bord successifs
33
Quelques exemples de tableaux de bord de gestion et opérationnels
Exemple : Tableau de bord budgétaire (DAAG/MEF, 2023)
Exemple : Extrait du tableau de bord de Monsieur le Ministre (MLM)

(ministère de l’Industrie et du Commerce, 2023)
34
65% 65%
32,2% 35%
60% 60%
28,3% 21,3%
55% 50%
22,6% 18,5%
50% 40%
14,3% 16,7%
45% 35%
10,9% 14,9%
30% 30%
8,7% 12,8%
20% 20%
6,3% 9,6%
10% 15%
3,8% 3,3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Taux d'assainissement des reports
Taux d'émission sur crédits neufs cible
cible
Taux d'émission sur crédits neufs
La tendance de la fonction La tendance de la fonction
Exemple : Extrait tableau de bord de gouvernance des fonctions supports (DAAG/MEF, 2020)
Commentaires :
2.1 : l'écart de 33% est significatif. Des marchés sont en cours de régularisation; ils ramèneront le taux à 68%.
2.2 : l'écart des émissions est important. Le risque de reconstitution du report des crédits est alarmant.
1. Budget et comptabilité ( source GID) 2. Achat (source application achat)
1.1 la programmation budgétaire 2.1. L'exécution de la dépense

Objectif : Améliorer la capacité de maîtrise de la programmation budgétaire Objectif : Respecter la planification initiale des achats
2.1.1. Evolution d'exécution du plan

2.1.2. Evolution des prestations hors PPM
1.1.2 Evolution des virements des crédits de annuel des marchés (PPM)
1.1.1 Evolution des virements des crédits (HPPM) par mode de passation ( cible : 10%)
d'investissement fonctionnement 45%
48% 40% 40%
50% 11% 100%
35%
99% 38%
40% 10% 94% 30% 35%
32% 74%
7% 25%
30%
20% 5% 20%
46% 69% 18%
20% 15%
49%
20% 2% 5% 10%
10% 15% 4% 14%
3% 29% 5%
5% 10% 9%
1% 2% 0%
0% 0% 0%
Taux de virement
Taux de virement cible Taux de virement Taux de virement cible Appel d'offre
Bon de commande
La tendance de la fonction La tendance de la fonction Réalisation Programmation Poly. (Bon de commande)
Commentaires :
1.1 : l'écart est très important; il est dû à la construction d'un nouveau bâtiment administratif.
Commentaires :
1.2 : l'écart est important mais le taux de 11% est acceptable.
1.1 : Il faut accélérer le rythme d'exécution des dépenses constaté au 2ème trimestre.
1.2 : la cible de 10% escomptée est largement dépassée notamment pour les BC.
1.2. l'exécution budgétaire

Objectif : Apurer le report des crédits 2.2. L'exécution de la dépense
Objectif : réduire l'infructuosité à un niveau accepté
1.2.1 Effort d'assainissement des reports des 1.2.2 Evolution des émissions des crédits
crédits
2.2.1 Evolution de l'infructuosité : cible 5%
80% 90%
47,2% 56,6% 37%
70% 70% 37%
32,9% 38,5%
29%
65% 65% 26%
32,2% 35% 27%
60% 60%
28,3% 21,3%
55% 50% 17% 12% 12%
22,6% 18,5% 10% 11% 11% 11%
9%
50% 40%
14,3% 16,7% 7%
45% 35%
10,9% 14,9%
30% 30%
8,7% 12,8%
20% 20% Infuctueux Log. (Infuctueux)
6,3% 9,6%
10% 15%
3,8% 3,3% La tendance de la fonction Commentaires :
2.1 : la baisse est significative. mais la cible n'est pas atteinte.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Taux d'émission sur crédits neufs cible
cible
Taux d'émission sur crédits neufs
Commentaires :
2.1 : l'écart de 33% est significatif. Des marchés sont en cours de régularisation; ils ramèneront le taux à 68%.
2.2 : l'écart des émissions est important. Le risque de reconstitution du report des crédits est alarmant.
2. Achat (source application achat)
2.1. L'exécution de la dépense

Objectif : Respecter la planification initiale des achats
annuel des marchés (PPM)

Exemple : Déclinaison des objectifs et complémentarité des tableaux de
2.1.1. Evolution d'exécution du plan
2.1.2. Evolution des prestations hors PPM
(HPPM) par mode de passation ( cible : 10%)
bord stratégiques, opérationnels, budgétaires (MENPS, 2023)

100%
45%
40% 40%
35%
99% 38%
94% 30% 35%
74%
25%
69% 20%
46% 18%
49% 15%
10%
4% 14%
29% 5% 9%
0%
0%
Appel d'offre
Bon de commande
Réalisation Programmation Poly. (Bon de commande)
Commentaires :
1.1 : Il faut accélérer le rythme d'exécution des dépenses constaté au 2ème trimestre.
1.2 : la cible de 10% escomptée est largement dépassée notamment pour les BC.
2.2. L'exécution de la dépense

Objectif : réduire l'infructuosité à un niveau accepté
2.2.1 Evolution de l'infructuosité : cible 5%
37%
37%
29%
26%
27%
17% 12% 12%

10% 11% 11% 11%
9%
7%
Infuctueux Log. (Infuctueux)
La tendance de la fonction Commentaires :

2.1 : la baisse est significative. mais la cible n'est pas atteinte.
35
Exemple : Une carte stratégique d’une université et extraits d’indicateurs associés
(YMAGO Conseil, 2010)
36
Fiche N°8 Recourir aux outils statistiques
V. 9 février 2024
Le recours à des méthodes de traitements statistiques relativement simples permet de :
• Exploiter les données qui seront intégrées dans les tableaux de bord sous la forme de
moyenne, de fréquence, d’écart à la cible et en comparaison avec d’autres structures
analogues
• Mener des analyses prospectives sous la forme de tendances, linéaires ou saisonnalisées,
et de procéder à des projections « en fin d’exercice »
• Envisager des phénomènes de corrélation entre plusieurs indicateurs afin d’apprécier leur
qualité (lien entre le numérateur et le dénominateur d’un ratio) et mieux appréhender les
évolutions et les impacts croisés entre deux variables (taux absentéisme et niveaux
d’activité par exemple)
• Corriger des valeurs/saisies erronées dans les bases de données : fiabilisation des
informations

Plusieurs types de traitements, parmi les plus fréquents, sont envisageables :
1. Les prérequis pour traiter des statistiques
• Connaissances de base en statistique (au moins une bonne connaissance des statistiques
descriptives)
• Expérience de la manipulation des bases de données et l’utilisation d’un tableur Excel
• Être en mesure de comprendre la structure des fichiers et d’accéder aux données du
système d’exploitation.
• Existence d’un système de collecte de données périodiques.
2. La correction d’une base de données et son exploitation sous la forme de tableaux croisés
dynamiques
Préalablement à l’exploitation et l’analyse d’une base de données, le contrôleur de gestion

peut recourir à l’utilisation de calculs statistiques pour repérer les valeurs :
- Aberrantes (valeur résultant d’une erreur manifeste de saisie incluant une rupture
dans l’affichage des résultats de l’indicateur) ;
- Incohérentes (somme des % dépassant les 100 % pour la répartition des effectifs) ;
- Limites (une valeur extrême tirant la moyenne vers le haut) dans une base de données
qui risquent d’engendrer des erreurs dans les résultats et de fausser l’établissement
de comparaisons à la cible de performance.
- Erratiques (variant de manière significative d’une période à l’autre) et non renseignées
(faussant une analyse de série).
Afin de valider la base de données, les conseils suivants sont à retenir :
• Ne pas laisser de lignes ou de colonnes vierges ;
• Ne pas couper la base de données en sous-ensembles « plus ou moins homogènes » ;
37
• Ne pas fusionner les cellules (notamment les titres ou des données de plusieurs
colonnes) ;
• Eviter les calculs intermédiaires (somme, %, moyenne, etc.) ;
• Disposer de données chronologiques « homogènes » (« sans trous ») ;
• Privilégier des données rattachées à des répertoires permettant l’utilisation de filtres
et de tableaux croisés dynamiques ;
• Fixer les règles de saisie : absence de valeur ≠ « 0 » (zéro) ;
• Rejeter tous commentaires dans les cellules d’un tableau quantitatif.
3. L’écart à une valeur cible de performance
Ce type de calcul élémentaire consiste à comparer en % la valeur constatée de l’indicateur à une

période donnée avec la valeur cible retenue à cette même période et/ou au « final » (à trois ans
par exemple)
Dans l’exemple ci-dessous, on constate que 3 ans après le lancement du programme FMAP (Fonds
de Modernisation de l’Administration Publique), 37,5 % des projets envisagés ont été lancés pour
un montant représentant 48 % de l’enveloppe totale de crédits allouée. Plus du tiers (36,6%)
restait encore à l’étude début 2021.
Compte d'affectation spécial: Fonds de Modernisation de l'Administration Publique Situation 2020/2018

Nb. % Montant en Dhs % OBJECTIF
Nombre de projets 112 53 429 966,00
sélectionnées
Soutenir les actions visant la réforme de ce secteur, en finançant des
31 27,7% 16 200 600,00 30,3% projets de modernisation des départements ministériels, dans la limite
Projets réalisés de 30 à 50% de la valeur globale du projet
Projets en cours de 11 9,8% 9 532 486,00 17,8% Etat d'avancement des projets
réalisation
Projets en cours
Projets en cours de d'étude 41
29 25,9% 15 570 880,00 29,1% Projets en cours de
financements
financements 29
Projets en cours Projets en cours de 11
41 36,6% 12 126 000,00 22,7% réalisation
d'étude 31
Projets réalisés
0
112 100,0% 53 429 966,00 100,0%
Total
4. Le calcul de moyenne arithmétique et moyenne pondérée
Le calcul de la moyenne arithmétique correspond à la somme des valeurs observées divisée

par le nombre d’observations sur une période donnée (moyenne annuelle sur 12 mois) ou
en comparaison avec les valeurs de structures analogues (moyenne de la consommation
budgétaire en CE/CP des AREF ou des universités par exemple).
Un point de vigilance consiste à ne surtout pas établir une moyenne arithmétique annuelle
des valeurs observées par période (la moyenne annuelle des montants des bons de
commandes émis n’est pas égale à la moyenne des valeurs trimestrielles observées, période
au cours desquelles le nombre de commandes a été différent) : Dans ce cas il convient
d’établir une moyenne pondérée par les actes de gestion et les activités.
38
Dans l’exemple présenté ci-dessous, la moyenne simple des délais de traitement (8,26) est
incorrecte, la moyenne annuelle pondérée s’établissant à 8,04 jours. La cible de performance
était fixée à 8 jours. Cependant la situation de ce service déconcentré accueillant les usagers
n’est pas bonne (malgré la moyenne annuelle de 8,04). En effet l’objectif de management
est de satisfaire chaque mois à cette valeur qui traduit la qualité de service. Or 5 mois sur
12, le service n’a pas été en mesure de répondre à cet objectif.
Tau
Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Moyenne Médiane ecart type dispe
Delai traitement type A (Heures) 2,74 4,1 7,46 11,96 10,41 4,78 5,79 2,99 7,97 9,55 15,81 15,54 8,26 7,72 4,52 0,
Nb dossiers type A 2831 2899 3665 3485 3424 3964 2841 2909 2889 2649 2222 2643 3035,08 2894,00 496,56 0,
Nb dossiers type B 7663 7346 9045 6998 6454 7676 7602 6956 6819 6085 5906 6714 7105,33 6977,00 846,18 0,
classement hiérarchisé Nov Déc Oct Janv Juil Sept Févr Août Mai Avr Mars Juin
Nb dossiers type A 2222 2643 2649 2831 2841 2889 2899 2909 3424 3485 3665 3964
Min mediane moyenne Max
2894 3035
Calcul de la moyenne pondérée sur les dossiers de type A total

(Ni x Xi) 7756,94 11885,9 27341 41681 35644 18948 16449 8697,9 23025 25298 35130 41072 292928,72
Ni 2831 2899 3665 3485 3424 3964 2841 2909 2889 2649 2222 2643 36421
Moyenne pondérée : 8,04
5. Le calcul de la médiane
La médiane est la valeur qui divise un échantillon en deux parties égales : 50% des
observations se situent au-dessus de la médiane et 50% se situent en dessous. Elle complète
utilement l’observation de la moyenne en introduisant une approche de dispersion. On peut
approfondir l’analyse en calculant des quartiles qui séparent l’échantillon en 4 parties
égales : 25% entre le minimum observé et le quartile 1, 25% entre le quartile 1 et la
médiane, 25% entre la médiane et le quartile 3, 25% entre le quartile 3 et le maximum.
L’exemple ci-dessous émanant du ministère de l’agriculture exprime la dispersion du niveau

d’exécution des projets et actions des sous ordonnateurs du ministère.
Constats :
• L’effectif concerné par l’analyse est de 144 structures

▪ La capacité moyenne d’exécution des projets et actions est
de 72%
▪ 75% des structures ont une capacité d’exécution qui
dépassent 56% des crédits ouverts (dont 25% dépassent
92% des CP mobilisés)
▪ Le taux de dispersion est de 6 % reflétant une capacité
d’exécution homogène entre les différentes structures
6. Le taux de dispersion
Il est fréquent de recourir à un indicateur très utile pour analyser des séries : le taux de
dispersion. Celui-ci se calcule aisément avec les fonctions statistiques du tableur Excel et
correspond à la valeur de l’écart-type / moyenne.
Il traduit la plus ou moins forte concentration des valeurs par rapport à la moyenne.
Statistiquement la « zone » comprise entre « valeur de la moyenne + un écart-type et la
moyenne – l’écart-type » détermine un « champ de normalité statistique » ; deux
observations sur 3 devant être comprises dans cet intervalle.
39
Dans l’exemple présenté ci-dessous, on constate que 4 services (A, B, C, D) présentent des
taux d’absentéisme particulièrement élevés > à 12 % (soit moyenne + écart-type). A l’inverse
3 services, sur les 16, ont des taux d’absentéisme très bas (< à 8%) en comparaison avec les
autres structures.
7. L’identification de tendance d’évolution d’un indicateur et les projections fin d’exercice
En matière de contrôle de gestion, les calculs de tendances peuvent être intégrés dans les
tableaux de bord pour :
- Analyser de manière rétrospective l’évolution d’un indicateur ;
- Repérer des effets de saisonnalité et affecter des valeurs intermédiaires aux
indicateurs sortant d’une logique de linéarité (calcul en 12ème mensuel par
exemple) ;
- Extrapoler au-delà des valeurs constatées les évolutions futures ;
- Effectuer des projections à fin d’exercice.
8. La relation croisée entre deux indicateurs
Il est souvent intéressant de vérifier le lien existant entre deux variables (numérateur et
dénominateur) constitutives d’un ratio associé à un indicateur.
Il est préférable en effet que le lien existe pour être certain que l’indicateur ait un sens.
C’est le principe même des « déterminants de la dépense ». S’il peut exister un lien entre le
nombre de contrôles routiers et la diminution de l’accidentologie ou entre le nombre de
dépistages précoces des cancers (programme 703) et la mortalité en oncologie, tel n’est pas
forcément le cas entre le montant des dépenses d’entretien ou énergétiques et les m²
occupés par un service administratif (la fréquentation, les heures de travail ont sans doute
un impact plus fort sur la consommation d’énergie que les m² occupés).
Pour déterminer la force du lien potentiel entre deux variables, il est possible de recourir
au calcul du coefficient de corrélation à partir des fonctions statistiques incluses dans Excel.
40
Ce qu’il faut absolument retenir ! – les points de vigilance
• Toujours vérifier la qualité des données de travail et procéder à des « redressements »
éventuels ;
• Disposer de séries homogènes
• Etablir des calculs de projection pour renforcer la « capacité prédictive » du contrôle de
gestion : éventuellement avec des projections hautes et des projections basses
• Constituer pour le contrôleur de gestion sa « propre base de données de travail » à partir
d’extractions et de requêtes sur les applications existantes
• Proposer des « notes méthodologiques » succinctes d’explication sur les traitements
statistiques, incluant les hypothèses
• Prendre en considération que les évolutions dans les résultats ne sont « jamais égales par
ailleurs » et résultent fréquemment d’un changement de direction, d’inflexion dans le
mode de management, dans les niveaux d’implication des agents.
Exemple : Evolution tendancielle des dépenses de nettoyage en fonction du nombre

de magistrats et fonctionnaires au ministère de la Justice du Maroc
(ministère de la Justice - données effacées pour cause de confidentialité) :
41
Exemple : Tableau de données démontrant la corrélation entre les infractions et les
contrôles routiers (avec indicateur de taux de dispersion) : Les infractions
augmentent lorsque les contrôles routiers diminuent (YMAGO Conseil)
42
Fiche N°9 S’appuyer sur les systèmes d’information et fiabiliser les données
V. 9 Février 2024
Les systèmes d’information (SI) sont une ressource et un outil incontournable du contrôle de gestion. Savoir
les exploiter est indispensable pour que la conduite de ses missions soit la plus efficace possible.
L’article 3 du décret insiste sur le fait que le dispositif de contrôle de gestion repose sur un système intégré
d’information pour renseigner les outils de pilotage. ;
Les SI permettent en effet :

• D’identifier les sources d’information pertinentes
• D’accéder aux données et informations nécessaires à la production d’indicateurs, d’analyse et de
tableaux de bord
• D’extraire et traiter les informations
• D’élaborer, partager et stocker des tableaux de bord
• De garantir la fiabilité, qualité et homogénéité dans le temps, des données, indicateurs et tableaux de
bord
• D’ancrer et pérenniser la démarche induite par le contrôle de gestion
Un préalable indispensable consiste tant pour les producteurs de l’information que pour les contrôleurs de
gestion de s’assurer de la sincérité et de la fiabilité des données recueillies. Cette démarche contingente tout le
dispositif d’élaboration des outils de renseignement des indicateurs, et par la même, de l’objectivité des résultats
constatés au titre de la performance des programmes.
A) S’appuyer sur les systèmes d’information
Deux types de SI sont particulièrement utiles au contrôle de gestion :

• Les applicatifs métiers servent à gérer un processus métier (préparer et exécuter un budget, suivre la
mise en œuvre de projets, suivre la gestion de fonds attribués etc…). Ils constituent des sources
d’information très importantes pour les opérationnels et le contrôle de gestion.
• Les systèmes d’information décisionnels permettent la récupération des données, leur traitement et
leur mise en forme (datavisualisation). Ils permettent d’établir et de partager des tableaux de bord de
manière autonome et rapide (accès à la donnée et mise en forme simple) sans passer par un tableur de
type Excel dont le maintien est difficile dans la durée. Ils constituent un outil métier pour le contrôle de
gestion.
43
La bonne utilisation des systèmes d’information par le contrôle de gestion repose sur trois piliers :
1. La connaissance des SI existants (applicatifs métiers et décisionnels) et la possibilité d’avoir des droits
d’accès pour les contrôleurs de gestion à :
• L’application GID, après autorisation des comptables représentants de la Trésorerie Générale du
Royaume, pour obtenir des informations concernant les consommations de crédits ;
• L’application E-budget 2 tant au stade de l’alimentation des informations concernant la
performance des programmes que des résultats observés afin d’élaborer les RdP.
2. La capacité à utiliser au mieux les possibilités des SI en matière d’extraction, de traitement et mise en
forme des données et indicateurs.
3. La contribution à leur évolution, telle la participation à l’élaboration d’un cahier des charges fonctionnel,
en vue de la création et de l’évolution des SI vers un système décisionnel généralisé, couvrant les
dimensions de la performance, tant au sein de chaque ministère qu’en interministériel.
Avant de disposer d’un système d’information intégré dont l’élaboration et le développement effectif prend du
temps et qui ne peut être opérationnel à court terme, les contrôleurs de gestion et les référents, en lien avec les
Directions des systèmes d’information (DSI), mettent en œuvre tous les moyens nécessaires pour constituer les
bases de données utiles à leur exercice.
La construction de bases de données spécifiques, ou l’intégration des bases de données existantes, pour le
contrôle de gestion est une étape essentielle et préalable à la production des indicateurs ou à la réalisation des
études budgétaires et de coûts.
Trois possibilités s’offrent, dans ce cas, aux contrôleurs de gestion et référents :

• La base est construite spécifiquement par le contrôleur de gestion qui saisit lui-même des données
communiquées par les agents pour alimenter des indicateurs utiles à la compréhension d’un
phénomène.
• La base est alimentée à partir de requêtes établies sur des bases de données existantes, avec
exportation des informations dans des outils bureautiques de type tableurs (Excel ou Power BI par
exemple).
• Le contrôleur de gestion dispose d’un droit d’accès direct à certaines bases de données (saisie et
restitution), ou SI métiers de taille importante7(Data Warehouse) et peut opérer des traitements ad
hoc (à partir de Data Mart).
B) Fiabiliser les données
L’absence de fiabilité et de sincérité des données utilisées, notamment pour l’alimentation des tableaux
de bord ou les analyses de coûts (unités d’œuvre de déversement par exemple), est un risque majeur que
doit détecter le contrôle interne et dont le traitement relève de prime abord des agents qui produisent et
communiquent l’information à la source. Cela concerne donc, a priori, le contrôle interne de premier
niveau.
Cependant les contrôleurs de gestion, à l’intersection des systèmes d’information, sont parmi les
principaux utilisateurs des données qui vont être utiles au pilotage, transmises et commentées aux
échelons décisionnaires. A ce titre comme le prévoit l’article 3 du décret, les contrôleurs de gestion et
référents doivent mettre en place des processus de fiabilisation des informations.
7
MISAGRI du ministère de l’Agriculture par Exemple
44
Ce processus est permanent dans le principe, en ce sens que le contrôleur de gestion doit toujours
s’interroger sur la qualité intrinsèque de l’information qu’il exploite et interroger le producteur de la
donnée lorsque qu’un doute persiste. Dans ce cadre, plusieurs possibilités s’offrent aux contrôleurs de
gestion :
• Rester vigilant sur des données insuffisamment sourcées
• Procéder à l’examen méthodique des bases de données auxquelles il a recours
• Mener des études ponctuelles, sur échantillon, en cours d’année budgétaire, sur des données
relatives à l’alimentation des indicateurs afin de s’assurer de leur sincérité (pour des indicateurs
particulièrement stratégiques et/ou lorsque les valeurs semblent en distorsion très favorable ou
défavorable avec la cible de performance envisagée)
Les points suivants doivent être en priorité traités par les contrôleurs de gestion et les référents :
• Vérification du lien étroit entre les données saisies et les phénomènes étudiés
• Analyse de la cohérence entre les valeurs des données communiquées et celles connues
antérieurement ou observées par ailleurs (autres ministères, services déconcentrés, établissements
aux mêmes missions et même organisation)
• Détection des erreurs manifestes de saisie : non-respect des règles de codage, non-valeur
renseignée, virgule mal positionnée, autres
• Repérage de données atypiques, impossibles ou incohérentes : valeurs extrêmes, recours aux
bornes de normalité statistique, résultat contre-intuitif
• Prise en compte de valeurs conjoncturelles affectant l’analyse chronologique et tendancielle des
résultats
Si des erreurs, incohérences ou imprécisions sont détectées, le contrôleur de gestion aura à :

• Demander des informations complémentaires aux producteurs de la donnée ;
• Solliciter la suppression de données erronées ou impossibles ;
• Procéder par lui-même à certains retraitements des données conjoncturelles incorporées dans les
modèles de projections prévisionnelles.

Trois axes d’action distincts et complémentaires sont à conduire par le contrôle de gestion en matière de SI :
• Connaître les SI et identifier les sources de données

• Utiliser au mieux les possibilités offertes par les SI existants
• Contribuer au Développement des SI
A. CONNAITRE LES SYSTEMES D’INFORMATION ET IDENTIFIER LES SOURCES DE DONNEES
Objectif : Identifier les informations et outils disponibles. Identifier les informations et outils manquants.
Quand se lancer dans cette démarche ? : Selon les disponibilités du contrôle de gestion et priorités de
l’administration de rattachement (lors de la prise de fonction, progressivement, en continu, à l’occasion de
l’élaboration d’un schéma directeur des SI …).
Etapes de mise en œuvre :
45
1. Rencontrer la direction des systèmes d’information : Demander la cartographie des systèmes
d’information (représentation de l’ensemble des systèmes d’information existants) et des projets en
cours.
2. Rencontrer les directions et services : Leur demander une présentation de leurs SI métiers, des
informations qui y figurent. Leur demander ce qui leur manque éventuellement en termes
d’informations et d’outils pour piloter leur activité.
3. Etablir la liste des données et informations disponibles pour la production et la mise en forme d’indicateurs,
repérer et compléter les informations manquantes.
B. UTILISER AU MIEUX LES POSSIBILITES OFFERTES PAR LES SI EXISTANTS
Objectif : Exploiter les informations et outils à disposition en matière d’information disponible, d’extraction,
traitement et mise en forme des données et indicateurs. Eviter les ressaisies et mise en place de systèmes
parallèles.
Quand se lancer dans cette démarche ?

A l’occasion de chaque nouvelle production du contrôle de gestion (analyse ponctuelle, tableau de bord,
chiffrage d’un indicateur).
Etapes de mise en œuvre :

1. Identifier les données et informations nécessaires pour chiffrer l’indicateur, produire l’analyse ou le
tableau de bord : De quelles informations ai-je besoin ?
2. Localiser les données : Les données sont-elles disponibles et figurent-elles dans un ou plusieurs systèmes
d’information existants ?
3. Comprendre et apprécier les données : Que signifient ces données exactement ? (De quelle réalité
parlent-elles ?), comment sont-elles mises à jour dans le système d’information ? Par qui ? A quelle
fréquence ? Les données sont-elles fiables ?
4. Accéder aux données, les extraire des systèmes d’information : Est-il possible d’accéder à ces données ?
Est-il possible de les importer dans un autre système sans faire des ressaisies ? Est-il nécessaire de faire
appel à la direction des systèmes d’information pour cela ?
5. Traiter la donnée, procéder aux calculs nécessaires : Quels sont les calculs nécessaires pour obtenir les
indicateurs souhaités (somme, cumul, moyenne, pourcentage, etc…) ? Y-a-t-il un système d’information
qui permet de le faire (outil de business intelligence : BI) ? Quel système est le plus pertinent pour faire
les traitements souhaités ?
6. Mettre en forme les données, produire des tableaux de bord : Comment représenter ces informations
pour qu’elles soient claires et comprises rapidement (définir la « maquette du tableau de bord). Y-a-t-il
un système d’information qui me permet de le faire ? Est-il possible de stocker et mettre à jours les
états ?
7. Définir les modalités de diffusion et de partage des tableaux de bord produits : Qui peut accéder à ce
tableau de bord ? A quelle fréquence ?
8. Documenter les étapes pour gagner du temps lors de la mise à jour du tableau de bord défini.
C. CONTRIBUER A L’EVOLUTION DES SYSTEMES D’INFORMATION
Objectif : Intégrer les données nécessaires dans des SI, les sécuriser, mettre en place des outils décisionnels
adaptés aux besoins de pilotage.
46
Quand se lancer dans cette démarche ?
• Quand il y a une nécessité de suivre des indicateurs qui ne figurent pas dans les SI existants.
• Quand des tableaux de bord doivent être produits et mis à jour de manière récurrente.
• Lors du lancement d’un projet SI.
• Lors de la définition d’un schéma directeur des systèmes d’information.
Les étapes de mise en œuvre

1. Identifier les évolutions à effectuer (intégration de nouvelles données, mise en place d’un nouvel outil
etc…).
2. Formuler son besoin : Rédiger un cahier des charges fonctionnel (description précise du besoin, étape
par étape).
3. Transmettre son besoin à la direction des systèmes d’information.
4. Participer à la mise en œuvre et au suivi des évolutions (participation au comité de pilotage des projets
lancés).

• Le contrôle de gestion doit avoir accès à l’ensemble des systèmes d’information de son administration
de rattachement.
• Identifier les sources de données et utiliser les possibilités offertes par les SI existants permet de gagner
du temps et d’améliorer l’efficacité dans la production des tableaux de bord et le chiffrage des
indicateurs.
Intégrer au maximum la production et mise à jour de tableaux de bord dans des SI autres qu’Excel garantit leur
pérenne et fiabilité
47
Exemple : Cahier des charges (ministère de la Transition Numérique et de la

Réforme Administrative, 2023)
Exemple : Définition des besoins fonctionnels (SISSIP) en vue de la production

des indicateurs de performance (DM de l’Agriculture, 2023)
48
Exemple : Maquette de système d’information du contrôle de gestion
(MTNRA, 2023)
49
Fiche N° 10 Mener des études de coûts
V. 9 février 2024
Les principaux enjeux et objectifs associés aux études de coûts sont nombreux :
✓ En appui à la prise de décision et à la restitution

• Répondre aux dispositions de l’article 31 de la LOF indiquant la possibilité de réaliser des
analyses de coûts par projet
• Mesurer l’efficience, composante essentielle de la performance
• Connaître le coût complet d’un service, d’une organisation, d’une prestation délivrée, d’un
dispositif d’intervention …/…
• Viser à la maîtrise des éléments de coûts constitutifs d’un coût complet
• Envisager un système de tarification
• Choisir les prestations à « pousser », « à freiner », voire « à supprimer » en fonction du
rapport qualité/coûts ;
• Envisager les élasticités coûts/valeur des activités inscrites dans un processus
• Poser la question de l’externalisation : « faire » ou « faire faire »
• Accompagner les procédures de choix en matière d’investissement public (Valeur actuelle
nette socio-économique)
✓ En appui à la qualité budgétaire et comptable (lors de sa mise en œuvre) :

• Appuyer la programmation budgétaire
• Intégrer les encours et les effets report de CE/CP
• Evaluer le coût des immobilisations ou ouvrages réalisés par l'organisme par ses propres
moyens
• Evaluer précisément les stocks à leurs différents stades d'élaboration.
Les analyses de coûts recouvrent un ensemble de méthodes qui consistent à affecter les charges et les
produits par destinations (sur des objets de coût), soit :
- En totalité (coût complet) ou partiellement (comptabilité de contribution et direct costing)
- De manière ponctuelle sur un périmètre restreint ou à partir d’un système standardisé de
comptabilité analytique.
Les analyses de coûts peuvent être réalisées sur la base de la comptabilité budgétaire à condition d’opérer
un certain nombre de retraitements concernant le financement des investissements constatés
annuellement.

Les analyses de coûts visent à permettre l’interprétation économique des différentes composantes des
coûts et à en expliquer le comportement au regard d’éléments de mesure de la réalisation des activités et
de la performance. Prévues au titre de l’article 31 de la LOF, elles s’inscrivent dans un cadre annuel et
pluriannuel mais peuvent aussi être réalisées ponctuellement sur des objets de coûts déterminés (un
projet, un plan de formation, un équipement public, une prestation délivrée ou encore un processus
administratif).
50
Les efforts de maîtrise de la dépense publique et la résorption d’éventuels dérapages de consommations
de ressources dans les actions et projets menés doivent pouvoir s’appuyer sur des études rigoureuses et
objectives.
Il est donc utile que les administrations publiques se dotent des outils et méthodes d’analyse des coûts, et
passent, par conséquent, d'un pilotage budgétaire à court terme à une gestion stratégique financière et
des coûts à moyen et long terme.
• Dans un premier temps, les études de coûts peuvent se satisfaire de la prise en compte de données
budgétaires, de recettes et de dépenses (comptabilité de caisse) dans le cadre d’une
« comptabilité budgétaire par destination ». Mais nécessairement se pose la question de la prise
en compte dans la durée des dépenses d’investissement, dont l’imputation en totalité l’année de
leur liquidation fausserait l’analyse.
• Les études des coûts ne doivent pas s’arrêter à la mesure, à l’affectation et à l’analyse de la dépense
budgétaire par destination. Par la suite, il sera temps, dans le cadre du développement du contrôle
de gestion, de mettre en place un système de comptabilité analytique formalisé qui s’appuiera
sur la comptabilité générale après son parachèvement au Maroc.
Pour rendre les coûts comparables dans le temps et mesurer leurs évolutions, il est nécessaire de disposer
de systèmes analytiques robustes qui respectent le principe de permanence de la méthode de calcul. Une
attention particulière doit donc être portée par les contrôleurs de gestion aux règles d’imputation,
d’affectation et de déversement, mais aussi aux retraitements comptables initiaux pour rendre crédible les
coûts calculés.
Comment s’y prendre ! - La démarche et les étapes de mise en œuvre
1. Identifier les objectifs attendus de la mise en place des analyses de coûts et éventuellement fixer
les enjeux décisionnels pour leur déploiement.
2. Identifier clairement les « objets de coûts » pivots de l’analyse
3. Arrêter le périmètre budgétaire et comptable (dépenses de fonctionnement, de personnel,
d’investissement après retraitement) considéré
4. Choisir le modèle d’analyse de coûts et/ou de comptabilité analytique
5. Procéder à des retraitements budgétaires et comptables (coût harmonisés/moyens par catégorie

d’emplois, estimation de la valeur et de la durée des amortissements, estimation des encours réels
en fonction des charges à payer …/…)
51
6. Déterminer quel est le « grain » et les unités d’œuvre de répartition des dépenses (% de
répartition indirecte)
7. Elaborer « l’ossature analytique » : axes analytiques, arborescence des objets de coût
8. Définir le cahier des charges du système de comptabilité par destination : collecte de
l’information, détermination des dépenses/charges et recettes/produits pris en compte,
périodicité des calculs, codification des demandes d’achat et des fiches d’engagement, calcul de
liquidation …/…
9. Désigner les acteurs qui vont, de la collecte de l’information technico-comptable à l’exploitation
des résultats, participer à l’analyse des couts
10. Prévoir les modalités d’utilisation des résultats obtenus et de prise de décision associée
11. Démarrer par des analyses de coûts pertinentes et simples (autant que possible), sur un périmètre
restreint, pour susciter l’intérêt de l’outil auprès des managers du département.
12. Tester le modèle d’analyse de coûts sur la base d’un prototype, établi sur tableur par exemple
13. Former les acteurs de premier rang et sensibiliser l’ensemble des personnels des services
14. Ajuster le modèle et passer à son « industrialisation »

• Mieux connaître les coûts ne doit pas se traduire pour un manager par l’unique justification des
moyens utilisés, mais plutôt de veiller à leur maîtrise
• Les responsables des directions et services doivent disposer des marges décisionnelles adaptées
pour pouvoir agir sur le montant des coûts qui leur sont imputés ; cet exercice devra s’inscrire dans
une logique de maîtrise globale des coûts de la structure (équivalent à la dimension « efficience »
de la performance), en privilégiant l’affectation de coûts directs maitrisables plutôt que le
déversement de charges indirectes sur lesquelles il n’y a pas d’emprise immédiate pour les
gestionnaires des services.
• Communiquer sur les éléments positifs que peuvent attendre les managers de l’étude des coûts,
pour éviter que cette dernière ne soit vécue comme une contrainte.
• Démontrer aux managers que les résultats obtenus de l’analyse des couts sont pris en compte pour
la prise de décisions et de mesure de la performance.

Les domaines d'application de cette démarche d’analyse de coûts sont très variés :
- Réalisation d'un équipement, mener une analyse en coût global (investissement et
fonctionnement) ;
- Valider un scenario de faire ou faire faire, ou de ne pas faire ;
- Décision de remplacement d’un équipement ;
- Évaluation d'actions d'amélioration relatives à une activité donnée ;
- Evaluation du coût d’un dispositif de soutien en matière de santé, de protection sociale,
d’éducation …/…
- Estimer le coût d’un diplôme, de la formation professionnelle ;
- Le coût d’un processus support : recrutement RH, passation des marchés, émission d’un bon de
commande de faible montant, campagne de communication et/ou de prévention ;
- Un projet d’informatisation, de développement d’une application ;
- Amélioration des conditions de travail …/….
52
MODALITES D’APPLICATION DES METHODES COURANTES DE COMPTABILITE ANALYTIQUE
Modèle de contribution Modèle en sections Modèle par activité (ABC)
homogènes
• Déterminer les prestations à • Identifier les objets de coûts • Identifier les produits ou
calculer finaux et les structurer (en prestations finales
• Délimiter les coûts fixes et les axes analytiques) délivrées (objets de coûts
coûts variables • Réaliser un découpage finaux)
• Déterminer la qualité d’activités structurel de l’organisation, • Définir la liste des activités
réalisés puis le coût variable en identifiant les centres menées en distinguant les
unitaire d’analyse principaux activités opérationnelles
• Déterminer le coût de revient de la (métiers) et auxiliaires des activités supports (en
prestation (supports) lien avec les agents)
• Calcul du point mort et du seuil de • Affecter directement les • Affecter les ressources sur
rentabilité : coûts directs aux objets de les activités, à partir
Q = CF / (p – v), avec coûts finaux (à partir d’unités d’inducteurs de coûts
Q = quantité d’équilibre d’œuvre) • Réaliser un traitement
CF = charges fixes • Affecter les autres coûts aux particulier des charges de
P = prix et v = coût variable unitaire centres d’analyse personnel (temps passés
• Traiter les prestations sur les différentes
réciproques entre centres activités)
d’analyse auxiliaires • Ventiler le coût des
• Ventiler le coût des centres activités support sur les
d’analyse auxiliaire sur les activités opérationnelles
centres d’analyse principaux • Ventiler les coûts finaux
(à partir d’unités d’œuvre) (direct et indirects) des
• Déverser le coût final des activités opérationnelles
centres d’analyse principaux sur les objets de coûts
sur les objets de coûts finaux finaux
(à partir d’unités d’œuvres)
Exemple : Grille d’analyse des coûts (Haut-Commissariat au Plan, 2023)
53
Fiche N°11 Réaliser un benchmark
V. 9 février 2024
Pour un contrôleur de gestion, les intérêts du benchmarking sont divers :
• Se comparer avec d’autres organisations publiques et privées pour s’améliorer, rechercher des
bonnes idées et des bonnes pratiques de performance
• Identifier ses forces et ses faiblesses (pour capitaliser sur ses points forts, combler ses points faibles)
par rapport à des valeurs de référence
• Identifier les bonnes pratiques qu'il s'agira de déployer en interne
• Envisager la refondation des objectifs et l’identification de nouveaux indicateurs afin de piloter
différemment la démarche de performance
• Trouver des sources d’économies et maîtriser la dépense publique en vue de mieux répondre aux
attentes des « clients publics »
• Instaurer une dynamique de changement dans les « façons de faire » à partir de référentiels externes

Le benchmarking consiste à étudier et à analyser les techniques de gestion et les méthodes d'organisation
d'autres organisations publiques et privées afin de s'en inspirer et d'en tirer le meilleur. Il s'agit d'un processus
continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et de mise en œuvre des meilleures pratiques pour
améliorer les performances des processus dans une organisation. Cette comparaison peut avoir pour objet une
organisation, un processus, un dispositif ou une prestation (traitement de dossiers, allocation d’aides ou de
subventions, processus support, processus de contrôle…/…).
Traduisant le passage d’une culture administrative à une culture de gestion et de la performance, le
benchmarking dans les administrations publiques s'inscrit dans une tendance appelée le « New Public
Management » (NPM). Ce mouvement des années 1980-90 était notamment motivé par la volonté de réduire
les dépenses publiques et de faire face à une certaine crise de légitimité des administrations.
Les champs d’application sont également multiples :
• L’analyse des modes d’organisation et de fonctionnement des organismes
• L’audit des processus de management et de gestion
• La budgétisation à partir d’inducteurs et du coût des inducteurs
• L’implantation de nouveaux dispositifs
• Les études de coûts sectoriels, l'usage d'outils de type comptabilité analytique, les études de
productivité
• Les contrôles sur l’utilisation des aides nationales et internationales
• Les études coûts/avantages de l’externalisation public/privé …/….
Différents types de benchmarking sont usuellement retenus :
• Concurrentiel : comparaison avec des structures similaires en termes de taille, Budget, secteur, etc.
• Générique (au sein d’une administration disposant des mêmes missions) : le plus répandu et procurant
les résultats les plus complets en particulier en termes d’idées nouvelles.
• Interne : répandu dans les grands groupes entre filiales ou dans les grandes administrations entre
départements sans les barrières de confidentialité.
54
• Fonctionnel : le benchmarking fonctionnel se concentre sur une fonction précise (finance, RH,
communication...) au sein de l’organisation. L'analyse consiste à comparer le service en question avec
des organismes plus performants, du même secteur.
Quelques questions courantes posées par la démarche de benchmarking

• Les périmètres d’analyse sont-ils réellement comparables ?
• Les outils de mesures sont-ils les mêmes quels que soient les participants au benchmark ?
• L’accès à l’information est-il aisé et les données sont-elles fiables et transposables ?
• L’ajustement des objectifs/indicateurs et des pratiques est-il vraiment envisageable ?

1. Préparation du benchmark :
• Réaliser un SWOT interne : Déterminer et analyser ses forces, faiblesses, menaces et opportunités
afin de déterminer les points à étalonner et le périmètre d’étude.
• Définir le périmètre d’étude : Quel est l’objet retenu pour l’analyse ? Quel est l’élément qui pose
problème, qui témoigne d’un dysfonctionnement, qui est perfectible ?
• Identifier à qui se comparer : Choisir la (ou les) organisation(s) comparative(s). Quel organisme
démontre a priori une forte performance dans le périmètre d’étude ? Dresser la liste des
« concurrents » / organismes pairs comparables qui sont cohérents avec le périmètre d’étude.
• Sélectionner les méthodes de collecte des informations : Dans la mesure du possible, il est important
de recueillir des données chiffrées. Un benchmarking nécessite des informations de type quantitatif,
pour pouvoir comparer de manière plus juste.
2. Analyse des cibles :
• Rechercher les données de comparaison par tous moyens (documents administratifs, internet,
revues professionnelles, colloques, questionnaires élaborés sur mesure …/…)
• Constituer la base de données à partir d’un nombre limité de variables et indicateurs
• Déterminer les écarts de performance et leurs causes : Analyser les résultats des pairs et les
comparer avec celles de l'organisme en question. Dans l’analyse, il est important de chercher les
raisons de ces écarts.
• Fixer les seuils de performance à atteindre : Grâce aux informations récoltées, envisager de
nouveaux objectifs et indicateurs génériques à atteindre.
3. Communication et intégration des résultats en interne :
• Présentation collective des résultats
• Déclinaison opérationnelle des impacts et changements escomptés aux niveaux des directions et
services
• Définir des objectifs fonctionnels : Partir des objectifs globaux pour définir des objectifs/indicateurs
opérationnels concrets pour les collaborateurs concernés.
4. Mise en œuvre des actions d’amélioration :
• Elaborer le plan d’action (pour atteindre ces objectifs opérationnels fixés) : Méthode QQOQCP (Qui-
Quoi-Où-Quand-Comment-Pourquoi) pour ne rien oublier.
• Mettre en œuvre le plan d’action : Lancer les opérations et les piloter à travers un tableau de bord et
autres outils de pilotage.
5. Amélioration continue (si on considère l’exercice comme une partie intégrante du système de
pilotage) :
• Réévaluer les références : Le benchmarking est un processus continu, qu’il faut faire vivre au fur et à
mesure.
55
Ce qu’il faut absolument retenir ! : Les points de vigilance :
Les facteurs clés de succès :
• Implication de la direction dans le processus de comparaison : « comparaison n’est pas raison ! »
• Choix d’un domaine, d’un objet, de benchmark pertinent (impact sur la satisfaction client et les pratiques
de gestion)
• Obtention d’informations utiles, fiables et à jour. Ce processus continu de gestion de l’information s’appelle
la veille.
• Sélection d’une dizaine d’indicateurs « critiques » : la mesure de la performance est une phase clé pour
s’assurer de la bonne avancée des actions.
• Recherche de l’adhésion et de l’implication du personnel comme facteurs essentiels pour la réussite du
projet de changement au regard du benchmark
• Mettre en avant l’avantage du benchmarking pour toutes les organisations y concourant en vue de créer
une émulation et de mettre en application les meilleures pratiques (enrichissement conjoint)
• Eviter l’effet « hit-parade » et classement hiérarchisé
• Etablissement d’un parangonnage des universités métropolitaines et ultramarines sur la base d’une
quinzaine d’indicateurs de structure
56
• L’analyse des responsabilités aux étapes de la dépense entre Ecoles d’ingénieurs
Pour les dépenses de fonctionnement et

d'investissement
Etab EH Etab GE Etab TO Etab SU
Services métiers (réalise Service métiers (réalise et Service métiers (réalise mais Service métiers (réalise et
Expression du besoin/demande d'achat et valide) valide) ne valide pas) valide)
Direction financière Direction financière Services métiers DAAF
Création EJ
Direction financière Direction financière Services métiers DAAF

Validation EJ
Direction financière Services métiers Services métiers Services métiers

Envoie commande au fournisseur
Services métiers (réalise Service métiers (réalise et Service métiers (réalise mais Service métiers (réalise et
Réception/attestation SF et valide) valide) ne valide pas) valide)
Services métiers Services métiers Services métiers DAAF et services métiers
Constatation SF
Direction financière Direction financière Direction financière DAAF
Certification SF
Service facturier Service facturier Service facturier Service facturier

Réception facture

Liquidation DP

Validation DP
EH GE TO SU
57
Fiche N°12 Participer à l’élaboration du PdP
V. 9 février 2024
• Préciser le rôle et les responsabilités des contrôleurs de gestion lors de l’élaboration du projet de
performance
• Affirmer la place du contrôle de gestion dans la déclinaison de la stratégie en objectifs affichés dans le
cadre de la procédure budgétaire
• Implanter le système de suivi des indicateurs de performance en cours d’exécution budgétaire
L’article 7 du décret n°2-22- 580 du 10 Chaabane 1444 (3 mars 2023) relatif à la mise en place du dispositif
de contrôle de gestion précise que la fonction de contrôle de gestion :
• Vient en appui du responsable de programme, sur la dimension « performance », pour l’aider à
définir les objectifs de performance, les indicateurs chiffrés associés et les cibles de
performance à atteindre ;
• Met à la disposition du responsable de programme toutes les informations nécessaires à
l’identification des déterminants de la dépense, de façon à favoriser l’adéquation de l’allocation
des ressources budgétaires aux actions à réaliser, sur la dimension « budgétisation.
Ainsi, la fonction « Contrôle de gestion » contribue à alimenter le PdP, mais n’endosse pas la responsabilité
de sa rédaction qui reste à la charge des responsables de programme.
La charte du contrôle de gestion ministérielle peut définir de façon plus précise les apports du contrôle de
gestion sur le processus d’élaboration du PdP.
1. La contribution de la fonction contrôle de gestion à l’élaboration du PdP

Sur la dimension « Performance » :
• Appuyer les responsables de programme dans la formulation des objectifs de chaque
programme pour assurer leur mise en cohérence avec la stratégie ministérielle.
• Procéder à une revue périodique des indicateurs et les ajuster, le cas échéant. Aucun indicateur
ne devrait être retenu et présenté dans le PdP comme indicateur de performance s’il ne peut
être alimenté par une information de gestion disponible, documenté et fiable, à même de
rendre compte de manière sincère de la trajectoire de performance du programme.
Cela suppose, d’une part, que le contrôle de gestion accompagne chaque responsable de
programme pour faire le point sur la capacité réelle à renseigner les indicateurs existants dans
le PdP et, d’autre part, de faire le choix de l’information à créer et à structurer pour alimenter
de manière durable des indicateurs.
Sur la dimension « Budgétisation » :
• Préciser les éléments déterminants de la dépense pour permettre l’ajustement de la
budgétisation aux besoins prévisionnels et sortir d’une simple logique de reconduction
mécanique des crédits d’une année budgétaire sur l’autre.
58
• Apporter des focus sur des dépenses sensibles (loi de Pareto, dite des 80/20) en adéquation
avec les objectifs du PdP.
• Surveiller la consommation des crédits directement en lien avec la mission et les objectifs du
programme.
2. La participation de la fonction contrôle de gestion aux instances de pilotage budgétaire

ministériel.
Le responsable de la structure centrale du contrôle de gestion doit participer à toutes les instances de
dialogue de gestion fixée par la LOF et son décret d’application, de même qu’aux instances de pilotage
de la performance instituées au sein du ministère, et ce tout au long du cycle budgétaire, qu’il s’agisse
de la programmation budgétaire triennale ou de la préparation du PLF soit :
• Les comités LOF, aux côtés du Secrétaire Général du ministère et des Responsables de
Programmes, mis en place au sein du ministère pour les travaux relatifs à la PBT (Trimestre 1)
et à la préparation du PLF (soit juin/juillet pour l’élaboration du cadre général du PLF et
aout/septembre pour la présentation du PLF au Parlement).
• Les autres instances de dialogue de gestion stratégique et opérationnel (par exemple : comités
de performance et de budgétisation, réunions de directions), notamment dans le cadre de la
préparation du budget N+1, en apportant toute l’information utile quant à l’ajustement de la
stratégie du ministère et des objectifs du PdP.
La structure centrale de contrôle de gestion procédera, en amont de ces instances, au recensement

des informations émanant des différents RProg par le biais des référents du contrôle de gestion. Elle
veillera à la pertinence des évolutions proposées dans l’expression des objectifs et des indicateurs.
Elle doit être en mesure de « challenger » les cibles et les trajectoires de performance en fonction de
l’analyse des résultats antérieurs.
3. La saisie les données des PdP dans e-Budget2

Il appartient plus particulièrement aux contrôleurs de gestion de la structure centrale de saisir de
performance des PdP dans l’application e-budget2, les DAF se réservant la saisie des données
budgétaires qui seront reprise dans GID. Toutefois, cette action peut relever de la DAF si la procédure
interne au ministère le précise.
A terme, l’application e-budget2 devrait pouvoir évoluer pour permettre la saisie infra-annuelle des
données de performance et faciliter le suivi périodique des indicateurs.
4. La formalisation des tableaux d’exécution du programme en choisissant une périodicité adaptée

aux indicateurs suivis et participer aux réunions de reporting
La contribution du contrôle de gestion à l’élaboration du PdP suppose la mise en place d’un reporting
infra-annuel. Sur la base de tableaux de bord de suivi, les contrôleurs de gestion, en lien étroit avec les
référents consolident, à dates fixes, les informations remontant des directions et des programmes quant
à l’exécution des plans d’action opérationnels. Ils participent régulièrement aux réunions de reporting
et du Comité budgétaire ministériel. Ils alertent en cas de dérives importantes constatées en vue de la
prise de décision et de mesures correctives.
59
5. Le contrôle de gestion éclaire également l’actualisation de la programmation initiale :
• Pour intégrer des dépenses nouvelles, non programmées, qui seront financées par
redéploiement de crédits sur la base des plans d’activités réalisés (y compris, le cas échéant,
entre régions, sur autorisation du ministre en charge du budget) ;
• Pour tenir compte d’aléas de gestion, de l’évolution des calendriers de réalisations des projets
et de l’ajustement de la stratégie ministérielle.

• Le contrôle de gestion n’a pas pour mission de rédiger le PdP mais il contribue à sa rédaction. De ce fait, il
doit être associé comme partie prenante au cycle budgétaire, dans les instances de dialogue de gestion
stratégique et opérationnel, mise en place pour la préparation du PdP.
• Le contrôle de gestion est une fonction majeure d’accompagnement à la définition des objectifs et des
indicateurs de performance du PdP, ainsi que dans la définition des déterminants de la dépense.
• Le contrôle de gestion doit prévoir le rythme des échanges et des rencontres propres à suivre la mise en
œuvre du PdP, sur un cycle infra-annuel.
Exemple : Schéma de la procédure PdP / RdP (ministère de l’Enseignement

Supérieur, de la Recherche Scientifique et de l’Innovation, 2023)
60
Exemple : Procédure d’élaboration du PdP (ministère de l’Inclusion
économique, de la petite entreprise, de l'emploi et des compétences, 2022)
Exemple de calendrier de gestion
Année N-1 Année N

T4 T1 T2 T3 T4
Oct. Nov. Déc. Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Oct. Nov. Déc.
31/07 :
15/05 : . Commissions des
Présentation du
15/03 : Circulaire Commissions finances du
Circulaire chef de budget
Dépôt PLF Chef de interminsitérielles Parlement : cadre
Dates contraignantes (LOF, décret) Vote LFI Gouvernement commissions Dépôt PLF : 20/10 Vote LFI
: 20/10 Gouvernement de général du PLF et
préparation PLF parlementaires :
relative à la PBT programmation et exécution
1et au 30/09
de performance budgétaire année N
. Transmission RdP
1. Calendrier budgétaire
Restitution des données
RPROG, Directions et CDG
d'exécution
Analyse exécution Préparation RdP n-1 RPROG, Directions et CDG
N-1
Validation interne RdP n-1 30/06
Transmission RdP à la DB 30/07
Allocation des crédits SG,
Mise à disposition des crédits RPROG, CDG,

budgétaires
Gestion N Comités LOF RPROG, RPROG, RPROG,
Comptes-rendus de gestion au RPROG, CDG, RPROG, CDG, Directions et

RPROG 15/04 15/09
Conférence de performance et Ajustement stratégie ministérielle et articulation RPROG, CDG, DB

de budgétisation avec PdP : SG, RPROG, CDG
15/05
Préparation PdP RPROG, CDG
Préparation N+1 SG,RPROG, CDG

Validation interne Pdp
20/08
Commission sectorielle projet RPRO

de budget et PdP pour
validation par la DB Sept
61
Fiche N°13 Consolider les états de synthèse et produire le RdP
V. 9 février 2024
• Préciser le rôle des contrôleurs de gestion lors de l’élaboration du rapport de performance (RdP)
• Disposer, au cours du cycle d’exécution budgétaire, d’une information fiable concernant l’atteinte des
objectifs et l’exécution des crédits d’engagement et des crédits de paiement
• Identifier les trajectoires de performance sur un rythme infra-annuel et contribuer à mettre en place
des plans d’actions correctifs
• Utiliser les informations et commentaires recueillis lors du reporting infra-annuel (tableaux de bord)
pour faciliter la rédaction du RdP
L’article 4 du décret n°2-22- 580 du 10 Chaabane 1444 (3 mars 2023) relatif à la mise en place du dispositif
de contrôle de gestion précise que la structure centrale du contrôle de gestion a la charge de « consolider
les états de synthèse et le rapport de performance du département ministériel prévu par l’article 66 de la loi
organique susvisée n° 130-13 relative à la loi de finances ». Il s’agit donc d’un acteur-clé du dispositif de
rédaction du RdP.
La rédaction du RdP est l’aboutissement d’un processus qui démarre dès l’allocation des crédits aux
directions et services, dès lors que l’on entre dans le cycle infra-annuel de la gestion budgétaire et qui
correspond au suivi de l’exécution budgétaire. C’est l’ensemble du travail de reporting réalisé en cours
d’année, tel qu’il est précisé dans le décret précité, qui permettra, en fin de cycle, la production du RdP.
Consolider le reporting infra-annuel est donc une action majeure à la restitution finale de l’information de
performance et de consommation budgétaire devant le Parlement, à l’occasion de la présentation de la loi
de règlement.
1. La structuration du reporting infra-annuel
Il appartient à la structure centrale de contrôle de gestion d’organiser la forme, le fond et le calendrier de
reporting infra-annuel en prenant appui sur le questionnement suivant :
- Quelles informations font l’objet du reporting ?
- Qui en sont les destinataires ?
- Quel en est le rythme ?
- Quelle en est la forme ?
En ce qui concerne le RdP, il est entendu que le reporting est celui de la performance et des données
d’exécution budgétaire des programmes, dont les destinataires sont le Secrétaire Général du ministère et
les responsables de programme, sur un rythme calendaire pertinent au regard du niveau stratégique de
l’information, qui peut être fixer à deux ou trois fois par an (à chaque quadrimestre ou semestre, par
exemple). Cela n’exclut pas d’autres reporting opérationnels auprès des directions du ministère sur un
rythme plus soutenu (tous les mois, par exemple), qui peuvent être réalisé par les référents contrôle de
gestion placés en leur sein et sous la coordination et les directives de la structure centrale.
Les apports du contrôle de gestion à la dimension budgétaire sont :

- La fixation de saisonnalité de reporting sur un calendrier de gestion ministériel
- La focalisation sur des dépenses sensibles (loi de Pareto, dite des 80/20) en adéquation avec les
objectifs
62
- La surveillance de la consommation des crédits directement en lien avec la mission et les objectifs
du programme.
- La prises en compte des aléas de gestion, l’évolution des calendriers de réalisations des projets et
de l’ajustement de la stratégie ministérielle.
2. Le dialogue avec les acteurs partenaires de la structure centrale de contrôle de gestion

Ce reporting infra-annuel, qui concourt à l’établissement du RdP, a pour finalité d’étayer les démarches
d’actualisation de la programmation initiale. La structure centrale doit interroger, soit directement, soit
en prenant appui sur le réseau des référents, les responsables d’actions et la Direction en charge des
affaires budgétaires au sein du ministère sur les écarts constatés entre la consommation des crédits et
l’état d’avancement des différents projets (en retard, différés, abandonnés …/…).
Dans le cadre de l’analyse des écarts, le contrôle de gestion vérifie la correspondance du taux de
réalisation budgétaire en fin d’année avec les cycles d’activités des services et les ressources engagées.
Il permet ainsi l’ajustement des trajectoires de performance des responsables budgétaires de tous
niveaux (administrations centrales, services déconcentrés et institutions rattachées).
3. La formalisation des comptes rendus de gestion
Dans le cadre du dialogue de gestion, la structure centrale du contrôle de gestion participe, en lien étroit
avec la DAF, à l’élaboration des comptes-rendus de gestion, dont le contenu et la nature des informations
à restituer seront fixés collégialement. Les maquettes permettant la restitution des données seront
élaborées à date fixe.
Conformément à l’article 9 du décret, les référents du contrôle de gestion produisent des rapports
réguliers au cours de l’exercice budgétaire, et participent au choix des actions correctives.
4. La consolidation des informations du rapport de performance (RdP) et les états de synthèse
Le décret relatif au contrôle de gestion prévoit que le responsable de la structure centrale du contrôle
de gestion consolide les informations à la fois budgétaires et relatives à la dimension performance. Il est
ainsi en mesure de commenter les écarts constatés au titre de l’exécution budgétaire résultant du non-
respect de la programmation initiale des activités et d’autres facteurs endogènes et exogènes qu’il
convient d’expliciter. L’atteinte des objectifs peut pâtir de ces situations.
L’objet est bien de mettre en évidence les trois dimensions du contrôle de gestion : efficacité, efficience
et qualité de service rendu.
5. Le suivi des recommandations de l’IGF dans le rapport d’audit de performance
Les contrôleurs de gestion sont les mieux à même de suivre l’application par les services des
recommandations formulées par l’IGF dans les rapports d’audit de performance.
Un tableau de bord spécifique peut être élaboré à cet effet.
Ce suivi sera réalisé en lien avec les responsables concernés et les référents du contrôle de gestion.

• Formaliser un système de reporting stable permettant la comparaison dans le temps
• Faire valider les éléments de constat contenus dans le RdP par les acteurs responsables des résultats
constatés (Responsables de programme, Secrétaires généraux des départements ministériels, DAF, …)
63
Exemple : Schéma de la procédure PdP / RdP (ministère de l’Enseignement

Supérieur, de la Recherche Scientifique et de l’Innovation, 2023)
Exemple : Schéma d’organisation du reporting infra-annuel (ministère de

l’Équipement et de l’eau, 2023)
64
Fiche N°14 Analyser les écarts
V. 9 février 2024
L’analyse des écarts est une pratique essentielle du contrôle de gestion qui vise à :
• Identifier les écarts budgétaires entre les prévisions et les réalisations et mesurer en pourcentage les
écarts dans l’atteinte des cibles d’objectifs de performance
• Rechercher les facteurs à l’origine de ces écarts : Effet Activité, Effet Prix ou Coût unitaire, Effet
Consommation de ressources ou de facteurs de production, Effet Délais
• Evaluer l’impact de ces facteurs sur la non-atteinte potentielle des objectifs de performance ;
• Envisager les mesures correctrices en coopération avec les responsables de service à l’origine des
dérives.
L’analyse des écarts peut également porter sur l’identification des retards pris dans la mise en œuvre des projets
et l’application des actions associées aux politiques publiques.

1. Définir le périmètre sur lequel on va mener l’analyse des écarts : un programme, un service, un
établissement, un projet
2. Identifier les « facteurs de production » (les moyens matériels et les ressources humaines, le budget,
les coûts unitaires des ressources) pris en compte dans l’analyse
3. Définir les unités d’œuvre exprimant :
- Le volume d’activité (nombre de dossiers, formations réalisées, personnes reçues à l’accueil,
contentieux, marchés publics …/…) ;
- Les moyens (nombre d’agents, temps de travail par dossiers, coûts moyens de gestion administratifs
associant les achats et les salaires, …/…)
- Les coûts et les prix (salaires en Dh, montant unitaire des achats, taux horaires de prestation …/…)
4. Reconstituer la prévision budgétaire à partir des valeurs standards initiales
BP = Volume d’activité (Vp) x Quantités de moyens (Qp) X Coûts unitaires des moyens (Cp)
5. Reprendre la structure, socle, de prévisions et introduire les valeurs constatées/réalisées
BR = Volume d’activité réalisé (Vr) x Quantité de moyens consommés (Qr) X Coûts constatés (Cr)
6. Réaliser les calculs d’écarts et mesurer leurs poids budgétaires (incidence) relatifs à partir des formules
suivantes
Ecart budgétaire : EB = (Vr x Qr x Cr) – (Vp x Qp x Cp)
Ecart « effet activité » : EA = (Vr – Vp) x Qp x Cp
Ecart global sur facteurs standards : EGF = ((Qr x Cr) – (Qp x Cp)) x Vr
Ecart strict sur coûts : EC = (Cr – Cp) x Qr x Vr
Ecart sur quantités de moyens : EQ = (Qr – Qp) x Cp x Vr
7. Compléter l’analyse économique par la prise en compte des causes endogènes (maîtrisables) et
exogènes/externes
65
• Standardiser l’analyse des écarts à partir de formules préformatées dans le tableur Excel
• Envisager éventuellement de différencier la part fixe de la part variable des dotations budgétaires allouées
et consommées
• Insister sur la dimension managériale et le pilotage des activités pour expliquer les causes de dérive dans la
consommation des ressources
• Isoler les facteurs internes maîtrisables, des aléas externes (hausse des prix de certains biens et services,
absences et arrêt de maladie, nouvelle réglementation …/…)
• Toujours associer les responsables du programme et des activités à l’analyse des causes et à la recherche de
solutions
Exemple : Analyse des écarts sur des dossiers contentieux administratifs (YMAGO Conseil)
L’exemple présenté ci-après illustre l’analyse des écarts réalisée au sein d’un service juridique traitant de
contentieux administratifs. En apparence, le budget initial n’a été dépassé que de 1/1 000, soit un très faible
écart global. En revanche, on constate que la prévision d’activité n’a pas été du tout respectée avec 780 dossiers
traités au lieu des 900 prévus sur l’année.
De même, le temps passé à en moyenne été allongé de 10 % et le coût unitaire salarial s’est accru de 5% compte
tenu de la modification de la répartition par grades des effectifs ayant traité les contentieux.
66
On constate que la baisse d’activité a compensé « budgétairement » le dérapage sur les facteurs de production
(14 508 dh) et que c’est l’écart sur les quantités en temps de travail qui est le plus préjudiciable (9 360 dh).
Cependant, l’analyse économique n’est pas suffisante.

Il conviendrait de rechercher des explications dans la nature des dossiers traités par rapport à ceux prévus
initialement (peut-être plus complexes et plus chronophages). En outre, les flux de contentieux se sont peut-
être accrus sans que l’on affecte plus d’agents à leur prise en charge. Le stock de dossiers en attente a pu
également augmenter. Dans ce cas la surconsommation de facteurs trouve une justification.
A l’inverse, le contrôleur de gestion peut constater que les flux de dossiers se tarissent et que pour masquer
cette baisse les agents passent plus de temps par dossier qui de surcroit sont moins complexes. Dans ce second
cas, il conviendra de s’assurer que la baisse en volume est structurelle ou non, d’ajuster les effectifs en
conséquence et de revoir les méthodes de travail avec les responsables de la direction juridique.
67
Exemple : Tableau de suivi des écarts de réalisation et de décalages temporels
dans la mise en œuvre des politiques publiques de protection sociale et de santé
au Maroc (MSPS, 2019)
68
Exemple : Analyse des écarts de performance des régions (DM de l’agriculture, 2022)
79%
69% Région 7
% EMISSIONS/ TOTAL CP
Région 11
Région 3
Région 1
59% Région 12 Région 5
Région 2 Région 4
Région 6
49%
Région 10
Région 9
39%
80% 85% 90% 95% 100% 105%
% ENGAGEMENT/ TOTAL CP
69
Fiche N°15 Participer au dialogue de gestion
V. 9 février 2024
Le contrôleur de gestion dans le processus de dialogue de gestion :
• Participe au dialogue de gestion selon les termes de l’article 8 du décret du 3 mars 2023
• Coorganise le calendrier et les modalités de production/restitution de l’information
• Contribue à la formalisation des échanges d’informations
• Contribue à l’actualisation des projets et actions nécessaires à l’atteinte de la performance
1. Le dialogue de gestion comme processus
• Le dialogue de gestion est à la fois une démarche verticale et horizontale.

C’est un processus d’échange vertical, ascendant et descendant, entre d’une part, le responsable de
programme et, d’autre part, les responsables des directions et services centraux et déconcentrés qui
concourent à la mise en œuvre du programme. Il a pour but d’assurer l’adéquation des ressources
budgétaires allouées aux Régions, projets et actions. Il prend appui, pour cela, sur le contrôle de
gestion.
Le dialogue de gestion est une démarche « horizontale » c’est-à-dire un échange entre le responsable
et le DAF.
• Le dialogue de gestion est à la fois un dialogue stratégique et un dialogue budgétaire. C’est un temps
d’échange formalisé qui permet de préciser la stratégie ministérielle, de fiabiliser la programmation
budgétaire et de s’engager dans une démarche de performance déclinée à l’échelle opérationnelle.
• Il permet enfin d’actualiser les projets et actions des services en cohérence avec le programme
budgétaire.
• Le dialogue de gestion repose sur des engagements réciproques des acteurs qui y prennent part :
responsable de programme et responsables de services. Le contrôleur de gestion contribue à la
définition des engagements et à leur formalisation.
2. Le calendrier du dialogue de gestion
Le calendrier et les documents à produire au titre du dialogue de gestion s’articulent, au moins, autour de
deux rendez-vous annuels :
• Une première étape de dialogue de gestion, au cours du premier trimestre de l’année budgétaire,
pour :
- Prendre en compte la programmation budgétaire triennale (PBT)
- Préciser l’allocation budgétaire au niveau le plus fin de la nomenclature budgétaire ;
- Préciser le niveau de performance opérationnel attendu de chacun des sous-ordonnateurs
engagés : responsables de Directions/services, sous-ordonnateur en région, etc.
- Détailler l’état prévisionnel de réalisations des projets et activités des services et identification
des nouveaux projets ou actions à réaliser.
70
Il s’agit d’une phase de dialogue de gestion descendante, du responsable du programme vers les
directions et services. Un cadre général et un plafond de dépenses sont fixés par le responsable de
programme. Ces éléments de cadrage sont communiqués aux responsables budgétaires métiers. La
programmation à leur niveau est réalisée en fonction de ces éléments de cadrage.
• Une deuxième phase sur le second semestre et dans le contexte de finalisation du projet de loi de
finances, pour :
- Assurer une remontée d’informations d’exécution et de performance du premier semestre et
prévoir l’atterrissage budgétaire de fin d’exercice ;
- Recenser les besoins budgétaires de l’année suivante, qui seront arbitrés par le responsable
de programme en fonction de l’évolution de la performance.
Il s’agit d’une phase de dialogue de gestion ascendante, pour laquelle les services métiers planifient
leur besoin en fonction de leurs prévisions d’exécution et de leurs prévisions d’activité pour
l’exercice suivant. Les responsables des directions et services collectent, consolident et valident leurs
demandes budgétaires auprès du responsable de programme, qui arbitrera en fonction de la
stratégie ministérielle et de la stratégie budgétaire qui y est associée.

La méthodologie de déploiement du dialogue de gestion s’inspire de la démarche « Plan-Do-Check-
Act (PDCA) » propre aux démarches Qualité et peut se dérouler en quatre temps :
1. Définir, au niveau du responsable de programme, un calendrier de dialogue de gestion tel que défini
dans la charte de gestion
2. Mobiliser les acteurs : directions supports ou sectorielles, services déconcentrés, institutions ou
organismes
3. Animer le dialogue de gestion à partir du calendrier défini : Selon qu’il est ascendant ou descendant,
le dialogue de gestion :
- Précise les objectifs stratégiques et opérationnels sur lesquels s’engagent les acteurs
- Recense les activités à mettre en œuvre et nécessaires à la réalisation du programme ou du
projet stratégique ministériel, par niveau de gestion
- Identifie les indicateurs associés aux objectifs définis
- Arbitre le montant des ressources budgétaires alloués par niveau de gestion
- Définit la nature des informations d’exécution à restituer, sur la base de maquettes types et
permettra l’actualisation de la programmation au sein du programme
4. Elaborer un bilan du dialogue de gestion
-

• Définir un processus de dialogue de gestion structuré à la fois autour de l’exécution budgétaire
(exercice antérieur et exercice en cours) et de la programmation budgétaire (exercice en cours et
exercices ultérieurs, dans le cadre de la programmation triennale)
• Ajuster les cibles des objectifs et des indicateurs à partir des conclusions des comptes-rendus de
gestion
• Veiller à actualiser la programmation en fonction des éléments constatés tout au long du dialogue
de gestion
• S’assurer de l’application des mesures édictées dans la charte de gestion du département ministériel
71
Exemple : Projet de calendrier du dialogue de gestion (ADII/MEF,

2022)
Exemple : Schéma du dialogue de gestion (ministère de l’Equipement et de l’eau, 2023)
72
Fiche N°16 Organiser le reporting
V. 9 février 2024
Pourquoi cette fiche ! – Les finalités
• Communiquer régulièrement les résultats et diffuser des informations de synthèse à des
destinataires précisément identifiés
• Donner au département une vue des avancées vers les objectifs qui découlent de sa stratégie
• Centraliser des données afin d’orienter les décisions stratégiques et d’aider les managers et leurs
équipes à atteindre les objectifs établis au niveau des programmes et/ou du département
ministériel
• Donner du sens au travail des équipes, capables de suivre leur progression et de disposer d’un
retour « d’évaluation » et de proposition d’ajustement, si nécessaire, par la hiérarchie
• Proposer un cadre homogène d’établissement des états de synthèse par programme, rédigés par
les référents du contrôle de gestion conformément à l’article 9 du décret
Ce qu’il faut savoir ! – Les points clés

Le reporting peut être défini comme « Une activité du contrôle de gestion qui vise à rendre compte
périodiquement des performances et des résultats observés conformément aux objectifs de
l’organisation ».
Le reporting est la représentation synthétique et visuelle de la performance d’une organisation, d’un
département ministériel, d’un programme, d’un projet...
Le reporting couvre un spectre plus large que le seul dialogue de gestion qui est plus orienté sur le suivi
de l’exécution budgétaire des PdP. Il intègre les dimensions de gouvernance, de management (voir fiche
7 sur les tableaux de bord) et de suivi des plans d’action opérationnels.
Plusieurs types de reporting sont fréquemment mis en avant :
• Reporting stratégique : utile aux comités de direction et conseil d’administration pour avoir une
vue d’ensemble.
• Reporting de projet : vise à monitorer l’avancement d’un projet.
• Reporting analytique : reporting focalisé sur les analyses qu’il permet.
• Reporting opérationnel par département (reporting financier, commercial, RSE…)

1- Identifier les acteurs participants au reporting : producteurs de l’information, contributeurs,
destinataires pour action et pour information
Il convient d’établir une liste précise des personnes concernées par le reporting :
- Les contrôleurs de gestion qui élaboreront et commenteront le document support lors de
réunions
- Les contributeurs qui dans les services sont en mesure d’adresser aux contrôleurs de gestion
des précisions sur les données et des commentaires
73
- Les RPROG et les destinataires pour décision qui fixent de nouvelles orientations
- Les destinataires pour action qui disposent d’une marge de manœuvre sur la conduite des
activités et sont en mesure de corriger les dérives à court terme
- Les destinataires pour information au sein du ministère ou d’autres ministères
Le cadre de présentation des résultats et du reporting infra-annuel et annuel est fixé conjointement
entre le Secrétaire général, les responsables de programmes et les directeurs concernés. Ils
s’inscrivent dans les principes et dispositions édictés au titre du calendrier budgétaire et du
calendrier du dialogue de gestion. Des comptes-rendus de performance, rédigés par les contrôleurs
de gestion au titre du reporting, seront organisés au moins trimestriellement dans chaque DM.
2- Fixer la temporalité et les échéances des points d’échange
Le calendrier de reporting doit être mis en perspective avec le calendrier du dialogue de gestion.
Il n’y a pas à proprement parler de « bonne périodicité » pour l’établissement du reporting. Le
choix de la périodicité peut être :
Ponctuelle : En fonction d’un besoin urgent pour faire un point sur une situation de gestion
Mensuelle : Sur la base de tableaux de bord édités de manière plus ou moins industrialisée et
automatique
Trimestrielle : Permettant de faire un point sur les évolutions infra-annuelles et d’identifier des
mesures correctives susceptibles d’être mises en œuvre dans le cadre de l’exercice
budgétaire. C’est la temporalité minimale en termes de management et de pilotage
pour le contrôle de gestion.
Annuelle : Pour établir un bilan rétrospectif en disposant de l’ensemble des données
concernant le dernier exercice exécuté. Cela s’apparente à un « rapport
d’activité ».
Plusieurs critères peuvent aider à identifier le rythme optimal :
• Quels sont les moments dans l’année qui nécessitent un point d’analyse, une prise de décision,
lié à un évènement particulier ?
• Existe-t-il des contraintes techniques pour la publication des données et des tableaux de bord,
empêchant un reporting resserré dans le temps ?
• La périodicité envisagée est-elle cohérente avec les rythmes des activités des directions et
services ?
Il ne sert à rien de vouloir produire une information dans un délai court si l’on ne peut obtenir à
temps des informations fiables et surtout de mettre en œuvre des actions dont on devrait pouvoir
percevoir les impacts lors de la réunion de reporting suivante.
Le choix d’une périodicité constante reste indispensable pour mettre en évidence les effets de
saisonnalité.
3- Colliger les informations

• Recenser toutes les informations « sensibles » remontant des différents tableaux de bord en
« activant » le réseau des référents du contrôle de gestion
• Solliciter les commentaires après analyse
• Créer une base de données spécifique avec les informations à « remonter » de manière
systématique
74
• Suggérer des points particuliers et des « dossiers d’actualité » susceptibles d’être présentés
par les contrôleurs de gestion ou directement par des responsables de
service/division/direction
4- Communiquer avec efficacité

Sur le fond :
• Démarrer la réunion par le rappel des conclusions et des actions proposées lors de la
précédente réunion de reporting (« nous nous étions dit que nous ferions... »)
• Insister sur l’essentiel en s’appuyant sur des exemples significatifs de la période d’analyse
• Associer les dimensions rétrospective et prospective : tendances, des « reprévisions » et
mesures correctives induites
• Comparer les résultats par rapport aux périodes antérieures et aux cibles
• Mettre en évidence des points forts, des progressions/améliorations, des risques renforcés,
des dégradations de situations
Sur la forme :
• Utiliser un support adapté (PPT par exemple) privilégiant la présentation graphique, pour la
transmission du document de synthèse et/ou l’animation de la réunion de reporting
• Adapter les propos à l’auditoire et à la culture interne du ministère.
• Réunir des participants concernés par le sujet, disposant d’une connaissance « homogène » de
la démarche de performance
• Proposer un discours logique (« story telling ») percutant, persuasif mais non blessant.
5- Décider des mesures correctives à prendre

• Terminer la réunion par un « relevé de conclusion »
• Compléter le tableau de bord des mesures correctives retenues :
- A faire,
- Réalisées
- En cours
- Différées
- Annulées
- Impacts constatés …/…)
• Laisser les responsables de direction communiquer aux acteurs concernés les changements à
implanter
6- Elargir la diffusion
Le contrôle de gestion est aussi un outil de communication à la fois interne et à l’adresse de

tiers : les ministères, le Parlement, la Cour des comptes, l’IGF, les partenaires institutionnels et
internationaux
Il peut s’avérer utile de prévoir une communication de gestion à l’instar de la « communication
financière » des grands groupes privés à l’égard de leur actionnariat, de leurs financeurs et leurs
clients.
75
A ce titre, il peut s’agir pour le contrôleur de gestion de :
• Mettre sur le réseau intranet/internet des données accessibles au plus grand nombre après
validation par le Top management et rédaction d’un commentaire/explication approprié
• Rédiger, avec l’appui de la direction de la communication, un document de présentation des
résultats au titre de la performance communicable à l’extérieur du département ministériel
• Organiser des séances de présentation en visio à l’adresse des agents
• Créer un forum de questions/réponses sur les résultats communiqués
Aucune communication externe au ministère ou département ministériel concernant les résultats
constatés ne sera réalisée par les contrôleurs de gestion eux-mêmes sans validation, arbitrage et
décision préalables du top management, désignant précisément les destinataires des informations.

• Faire valider les résultats synthétiques par les « services-sources », surtout en cas d’écart avec les
prévisions
• Interroger les agents concernés avant toute communication généralisée d’informations sensibles
• Organiser des réunions périodiques au-delà de la diffusion des tableaux de bord
• Partager les bonnes pratiques entre directions et services
• Différencier les résultats associés à un effort de gestion, des effets d’aubaine ou liés à une
variation conjoncturelle du contexte
• Penser que la performance résulte de l’activité mais aussi de l’implication des agents
• Suivre les actions retenues à l’issue des réunions précédentes

Exemple : Process de reporting (ministère de l’Equipement et de l’Eau, 2023)
76
Exemple de prototype d’un cadre de présentation des résultats lors
d’un reporting (YMAGO Conseil)
Reporting du : (source contrôle de gestion)
Les Points forts de la période : Les éléments en progression :
• ………………. • ……………….
• •
Les fragilités, les « dégradations : Les incertitudes, les risques :
• ………………. • ……………….
• •
Les mesures à prendre : Suivi des décisions antérieures :
• ………………. • ……………….
• •
77
Glossaire
Activités
Usuellement dans un sens managérial, l’activité est définie comme un ensemble de tâches
élémentaires :
• Réalisées par un individu ou un groupe ;
• Faisant appel à un savoir-faire spécifique.
Analyse des coûts

Ensemble de méthodes qui consistent à affecter les charges et les produits par destinations
(objets de coût) soit en totalité (coût complet) soit partiellement (comptabilité de contribution
et direct costing) ; soit de manière ponctuelle sur un périmètre restreint soit à partir d’un
système standardisé de comptabilité analytique. L’article 31 de la LOF s’applique au calcul des
coûts des projets.
Analyse visant à permettre l’interprétation économique des différentes composantes des

coûts et à en expliquer le comportement au regard des autres éléments de mesure de la
réalisation des activités et de la performance.
Analyse des écarts

Méthode qui consiste à valoriser les écarts entre les prévisions et les réalisations. Il s’agit de
dégager les causes des écarts éventuels constatés en distinguant les écarts budgétaires, les
écarts sur volume d’activité, les écarts sur facteurs de production (ou moyens incorporés), les
écarts sur le prix et les écarts d’incorporations de facteurs.
Les analyses d’écarts sont à la base des méthodes de contrôle de gestion.
Audit
L’audit est une expertise professionnelle effectuée par un agent compétent et indépendant
aboutissant à un jugement par rapport à une norme sur les états financiers, le contrôle interne,
l'organisation, la procédure, ou une opération quelconque d'une entité.
Audit interne
Une activité indépendante et objective spécifiquement chargée, dans une logique de contrôle
périodique, de vérifier le fonctionnement du dispositif de contrôle interne, d’apprécier
l’efficacité des procédures de maîtrise des risques et des procédures de contrôle associées, et
de formuler des recommandations d’amélioration si nécessaire.
Charge
Une charge est une consommation de ressources.
(Les amortissements et les provisions sont des charges et pas des dépenses).
Charte de gestion
Document permettant d’assurer une mise en cohérence de la déclinaison opérationnelle des
programmes dans le cadre de la stratégie commune au ministère, tout en permettant la
connaissance et l’appréciation par l’ensemble des acteurs des règles de gestion applicables.
78
Clé de répartition
Critère de répartir les charges indirectes sur le centre d’analyse ou sur les activités. En ce qui
concerne les centres d’analyse, la clé de répartition peut correspondre à une unité d’œuvre.
Cible
Valeur quantitative prise par l’indicateur à atteindre dans une certaine temporalité.
Comptabilité analytique
La comptabilité analytique visant au calcul des coûts des activités et des prestations offertes
par un organisme articule les informations issues des états comptables avec des données
quantitatives/physiques de consommation de ressources des services (temps de travail,
données d’activité, surfaces, ETP …).
Contrôle interne
Le contrôle interne est l’ensemble des procédures formalisées et mise en œuvre par les agents
pour s’assurer de la maîtrise du fonctionnement de l’organisation en vue de réaliser ses
objectifs, de prévenir et de corriger des risques qui peuvent avoir une incidence majeure sur
les activités de l'organisation.
Corrélation simple
C’est une liaison entre deux variables statistiques permettant de vérifier leur indépendance ou
à l’inverse leur interdépendance. Corrélation n’équivaut pas à causalité.
Coût
Somme de charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable. Un coût est
défini par les trois caractéristiques suivantes :
• Le « champ d’application » du calcul (un moyen d’exploitation, un produit, un stade

d’élaboration du produit),
• Le « contenu » (les charges retenues en totalité ou en partie pour une période
déterminée),
• Le « moment de calcul » (coût préétabli ou constaté) à la période considérée.
Coût complet
C’est la somme des coûts directs et indirects sur un périmètre donné d’analyse.
Coût direct
C’est un coût qui est dégagé après affectation directe de charges à un seul objet de coût c’est-
à- dire indépendamment de tout calcul intermédiaire.
C’est un coût imputable de manière simple à un produit ou un service.
79
Coût fixe
Il dépend de la structure de production ou de distribution de biens et de services
indépendamment du volume de production ou d’activité.
Coût indirect
C’est un coût auquel est imputée, après répartition, une fraction des charges communes à
plusieurs objets de coûts.
Coût marginal
C’est le coût lié à une unité supplémentaire produite.
Coût standard
C’est la norme à laquelle on se réfère pour établir des comparaisons
Coût variable
C’est un coût qui varie proportionnellement avec le niveau de production et d’activité
Dépense
Une dépense est un flux monétaire de sortie qui se traduit par un décaissement de monnaie
Dialogue de gestion
Le dialogue de gestion est le processus au travers les différents niveaux de responsabilité
échangent, dans le cadre d’un programme budgétaire donné :
• Sur les objectifs stratégiques (liés à une politique publique) et sur les indicateurs de mesure
de ces objectifs,
• Sur les moyens (financiers et humains) à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés,
• Sur les cibles à atteindre et les résultats constatés obtenus au regard des indicateurs
retenus (analyse d’écart).
• Sur les mesures d’amélioration
Efficacité
C’est le rapport entre le résultat atteint et le résultat recherché (croisement résultat et
objectif).
Efficience
C’est le rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir. La mesure
de l’efficience suppose le plus souvent de croisé deux indicateurs l’un de volume et l’autre de
qualité. Elles se différencie de la productivité qui traduit un rapport physique entre un volume
d’activité (ou de prestation) et les effectifs associés.
Evaluation des politiques

C’est l’évaluation de l’impact socio-économique des décisions politiques, ne relevant dès lors
pas de l’audit interne.
80
Indicateur
C’est à la fois :
• Un instrument d’analyse à la fois signifiant (illustratif et représentatif) et significatif («

qui a un sens » et explicatif) d’un phénomène ou d’une situation ;
• Un instrument de mesure qui dispose de toutes les qualités requises (fidélité,
précision, etc.) pour évaluer l’atteinte des objectifs.
« De manière générale, un indicateur est une représentation chiffrée qui mesure la

réalisation d’un objectif et permet d’apprécier le plus objectivement possible son
atteinte. (Guide de la performance, MEF, Maroc)
Inducteur
C’est le critère, le facteur, déterminant de la dépense. C’est le fait générateur de l’activité et/ou
de la consommation de la ressource.
Inducteur d’activité
Il permet d'attribuer la consommation de ressources de l'activité aux produits et services de
l'entreprise.
Inducteur de coût
Il permet d’expliquer la variation du coût d’une activité (inducteur de ressources) ou d’un
produit fini (inducteur d’activité).
Inducteur de ressources
Il permet d'estimer la consommation de ressources d'une activité.
Méthode par activité (Méthode ABC)

La comptabilité ABC a pour objectif d’obtenir des coûts plus précis en répartissant les charges
indirectes sur des activités. Elle a également pour but de rendre visibles des activités cachées,
de rendre « variables » des charges fixes. Elle s’apparente à un modèle de comptabilité
analytique en coûts complets. Elle vise à répartir dans un premier temps l’ensemble des
charges, voire des produits budgétaires, sur les activités supports et opérationnelles de
l’organisation. Dans un second temps, elle permet de déverser les coûts des activités sur les
produits de l’entité concernée.
Les activités sont placées au cœur du modèle.
Moyenne
Quotient de la somme de plusieurs valeurs par leurs nombres.
Moyenne pondérée
Une moyenne pondérée est le quotient entre une somme de valeurs coefficientées (auxquelles
on accorde des poids différents) et la somme des coefficients.
81
Objectifs
L’objectif est la traduction d’un facteur clé de succès en action à réaliser. Les objectifs
s’expriment donc à partir de verbes d’action (« réaliser »,« promouvoir », « s’assurer de »,…).
Dans l’idéal, les objectifs doivent être chiffrés et datés.
Objet de coût
Élément dont on veut mesurer le coût : bien, service, activité, etc.
Pertinence
Rapport direct entre l’envergure des objectifs, leur complexité et la qualité des moyens
humains, financiers et techniques mis en œuvre.
Processus
Ensemble d’activités reliées entre elles par des flux d’informations (ou de matière porteuse
d’information) significatifs et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel
important et bien défini.
Projet de performance (PdP)

Document élaboré par département ministériel ou institution, il présente sa stratégie et ses
programmes et annonce pour chaque programme les objectifs à atteindre, les indicateurs de
performance correspondants, les résultats obtenus et attendus pour les années à venir, les
moyens octroyés et les leviers d’action. Le projet de performance est présenté, à la
commission parlementaire concernée, en accompagnement du projet de budget dudit
département ministériel ou institution (art. 39 de la LOF N°130-13).
RACI
Méthode d’identification des responsabilités des différents acteurs participant à un processus
(Responsible = réalisateur de l’activité, Accountable = approbateur, Consulted = contributeur
et participant, Informed = informé et destinataire)
Rapport de performance (RdP)

Document élaboré par chaque département ministériel ou institution, il rend compte des
résultats réellement obtenus en les comparant avec les objectifs, indicateurs et valeurs cibles
figurant au niveau du projet de performance relatif au même exercice. Le RdP fait connaître,
en mettant en évidence les écarts avec les prévisions des lois de finances de l'année considérée
et leurs justifications, les objectifs, les résultats attendus et obtenus, les indicateurs et les coûts
associés.
Reporting
Système interne à l’organisation qui consiste, selon une périodicité préalablement définie, à
remonter les informations de gestion dont les résultats des calculs de coûts, aux instances de
décision. Cette démarche est avant tout ascendante.
82
Ressources
Ensemble de moyens consommés pour la fourniture d’un service ou la production d’un bien.
Les ressources correspondent notamment à la main d’œuvre, aux services, à l’utilisation des
biens immobilisés, etc.
Revue de gestion
La revue de gestion représente une des formes du dialogue de gestion et consiste, selon un
processus ascendant et descendant au sein de l’établissement, à instaurer un mode particulier
d’explication des résultats au regard des objectifs et des plans d’action.
Standard de gestion
Élément de base du contrôle de gestion servant à la comparaison entre les prévisions et les
réalisations. Il permet de comparer l’organisme à des références internes ou externes. Les
standards peuvent être historiques, d’objectifs ou comparatifs (benchmarking).
Système de pilotage
Dispositif s’appliquant au management par objectifs pour suivre, contrôler, évaluer les
résultats obtenus par rapport aux objectifs visés
Tableau de bord
Instrument de gestion synthétique de court terme, à la fois rétrospectif et prospectif. Il recense
des indicateurs hiérarchisés pour une période donnée, permettant de situer l’état de
performance et de fonctionnement et décider des actions de réglage.
Le destinataire prioritaire doit disposer d’une influence directe et d’une marge de manœuvre
réelle sur les indicateurs.
Taux de dispersion
C’est le rapport entre l’écart-type et la moyenne d’une série de données. Il traduit le plus ou
moins forte concentration des données autour d’une valeur moyenne.
Trajectoire
C’est l’évolution prévue d’une situation par rapport à un repère ou un référentiel donné.
Tendance
Mouvement d'ensemble, orientation qui se dégage de l'examen, de la comparaison d'un
certain nombre de faits et de leur évolution, sur une période donnée.
Unité d’œuvre
Unité de mesure représentative de l’activité d’un centre d’analyse qui permet de déverser le
coût d’un centre d’analyse auxiliaire sur un centre d’analyse principal (méthode des sections
homogènes).
83
Liste des principaux sigles et abréviations
ABC : Activity-Based Costing
BSC : Balanced Scorecard
DAF : Directeur Administratif et Financier

DB : direction du Budget
CDG : contrôle de gestion
CE/CP : Crédit d’engagement / Crédit de paiement
GID : Gestion Intégrée de la Dépense

LOF : Loi d’orientation de Finances
MEF : Ministère de l’Economie et des Finances
OVAR : Objectifs Variables d’actions et Responsabilités
PdP : Projet de Performance
PAO : Plan d’action opérationnel

PAS : plan d’action stratégique
RdP : Rapport de performance
RH : Ressources Humaines
RPROG : responsable de programme
SG : Secrétariat Général
SI : Système d’information
SWOT : Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces)
84
Annexes
Annexe 1 : Le contrôle de gestion et les autres dispositifs de contrôle et d’évaluation
(Voir fiche 2)
1. Le contrôle de gestion
Le contrôle de gestion public a fait l’objet de définitions évolutives depuis plus de quarante ans, qui
marquent le passage d’une dimension managériale et technique à une dimension plus stratégique
d’appui à la performance.
Le contrôle de gestion dans le secteur privé était d’abord perçu comme « le processus par lequel les
managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Robert Anthony, 1965)
Au fur et à mesure du développement du contrôle de gestion public, les définitions s’affinent et

insistent sur le dépassement d’une simple approche technique visant à l’implantation d’outils en
faisant du contrôle de gestion un dispositif d’aide au pilotage concourant à sa réactivité, assurant le
lien entre la stratégie dont il contribue à expliciter les objectifs et sa déclinaison opérationnelle.
2. L’audit
Il convient de distinguer « l’audit mené en interne », par une entité de l’administration ou par un
prestataire externe, de « l’audit interne », au sens strict, qui est associé au contrôle de la mise en
œuvre et de l’efficacité du dispositif de contrôle interne au sein d’une structure publique ou privée.
Selon la norme ISO 19011-2018 et ISSAI 100 – point 18, portant sur les lignes directrices pour l’audit
des systèmes de management, l’audit est défini comme « Un processus méthodique, indépendant et
documenté, permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour
déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ». De plus, les principes fondamentaux
de l’ISSAI 100 définissent entre autres l’objectif et l’autorité des ISSAI. Dans son comportement,
l’auditeur doit faire preuve d’esprit critique et exercer un jugement professionnel lors de la prise de
décisions concernant les mesures appropriées à mettre en œuvre. Les auditeurs doivent faire preuve
de conscience professionnelle afin de s’assurer que leur comportement professionnel est approprié.
L’audit peut avoir différents objets tel qu’un produit, un processus, une organisation.
3. L’audit interne
L’audit interne correspond à l’évaluation ponctuelle du dispositif du contrôle interne au sein d’une
organisation publique. Il s’enquière de son existence, des modalités de son application, de l’implication
des acteurs à différents niveaux et surtout de son efficacité en vue de prévenir et de réduire les risques
auxquels l’organisation est confrontée.
Il n’y donc pas d’audit interne si le contrôle interne n’existe pas au préalable.
4. Le contrôle interne
85
Le contrôle interne est reconnu, internationalement, comme un ensemble de dispositifs formalisés et
permanents décidés par chaque ministre. Il est mis en œuvre par les responsables à tous les niveaux
de l’organigramme, sous la coordination du secrétaire général du département ministériel, qui visent
à maîtriser les risques liés à la réalisation des objectifs de chaque ministère.
Il vise à l’identification, la cartographie et la prévention des risques de gestion s’appuyant sur la mise
en place de procédures et de plans d’action.
Il tend désormais, au-delà d’une stricte approche comptable ou budgétaire, à s’assurer que les
institutions publiques sont à même de respecter les missions qui sont les leurs et atteindre les objectifs
qui en découlent.
Au Maroc, le projet de décret portant sur le contrôle interne, porté par l’Inspection générale des
Finances (projet du 25/11/2021) le présente comme « un processus intégral, mis en œuvre par les
responsables et les personnels de l’administration, conçu pour maîtriser les risques et fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation de ses objectifs, en :
- Exécutant des opération éthiques, économiques, efficientes et efficaces ;

- Assurant la pertinence, la fiabilité et l’intégrité des informations ;
- Se conformant aux lois et règlements en vigueur ;
- Protégeant les ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages. »
5. L’inspection
L’inspection est une méthode traditionnelle de contrôle, non juridictionnelle, centrée sur le respect
des dispositions légales et réglementaire au sein d’une administration pouvant déboucher sur la mise
en évidence d’un écart individuel ou collectif à la règle, l’identification de dysfonctionnements et/ou
de fautes aboutissant parfois à une sanction.
L’inspection générale peut porter sur les institutions, les structures, les services, les personnels et leurs
pratiques. Elle relève d’une mission de vérification focalisée sur la régularité et la conformité.
Elle est menée en interne au sein de l’administration par des personnes, disposant de pouvoirs
étendus, indépendantes des structures inspectées.
Les missions des inspections générales évoluent de plus en plus vers l’audit, l’évaluation des politiques
publiques, le conseil et les études. Elles sont encadrées par les deux principaux textes suivants :
- Décret n° 2-11-112 du 23 juin 2011 relatif aux inspections générales des ministères (IGM)
- Décret n° 2-14-541 du 8 août 2014 fixant les attributions et l'organisation du Ministère de
l'Energie, des Mines, de l'Eau et de l'Environnement – Département de l'Energie et des Mines.
6. L’évaluation des politiques publiques
L’évaluation des politiques publiques a émergé aux USA à la fin des années 1960 et en Europe à
compter du début des années 1990. C’est une activité qui consiste à mesurer les effets constatés d’une
politique publique dans la durée en les comparant avec les objectifs initiaux et les effets attendus, en
vue d’éclairer la prise de décision de pouvoirs publics.
86
L’évaluation des politiques publiques s’inscrit dans une logique d’appréciation de la pertinence, de
l’efficience et de l’efficacité des actions entreprises, à l’instar du contrôle de gestion, mais aussi de leur
utilité, durabilité et de l’accroissement des savoirs et des compétences (capacity building).
L’intérêt de l’évaluation des politiques publiques est d’associer différentes approches et disciplines
telles les sciences sociales et de l’homme (économie, sociologie, psychologie), statistiques et
modélisations, sciences de gestion et théorie de la décision, sciences politiques, etc.
C’est un processus, réalisé par des autorités indépendantes, qui peut démarrer au moment du
lancement de la politique et des études initiales d’impact (ex ante), se poursuivre en cours d’action (in
itinere) et se conclure par l’analyse des résultats et des impacts différés (ex post).
87
Annexe 2 : exemples de modèles analytiques (voir fiche 9)
Exemple de modèle analytique en « sections homogènes » et coûts complets
Exemple d’activités retenues dans le cadre d’un modèles ABC, pour les universités
88
Bibliographie
Textes officiels (Lois, décrets, circulaires)
Normes AFNOR et ISSAI faisant autorité au niveau international en matière d’audit public
dans le secteur public
Décret n°2-580 du 3 mars 2023 relatif au Contrôle de gestion
Décret n°2011-775 du 28 juin et la circulaire du 29 juin 2011 sur l’audit et le contrôle
internes en France
Circulaire n°09-2021 relative au rôle et aux attributions du Responsable de programme
institué par la loi organique n°130-13 relative à la loi de finances
Circulaire n°4-2015 relative au lancement de la troisième vague de budgétisation par
programme axée sur la performance dans le cadre du déploiement de la loi organique
relative à la loi de finances
Rapports et documents administratifs

Guide de la performance
Guide de construction des programmes budgétaires
Guide du contrôle de gestion dans les services de l’Etat (DN/MEFR en France, 2015)
Guide du dialogue de gestion
Guide méthodologique du suivi de la performance, 2006
Ouvrages étrangers
BURLAUD Alain et SIMON Claude J. (1981), Analyse des coûts et contrôle de gestion,
Vuibert gestion, Paris
BURLAUD Alain et SIMON Claude J. (2003), Comptabilité de gestion : coûts/contrôle,
Vuibert gestion, Paris
DEMEESTERE René (2002), Le contrôle de gestion dans le secteur public, L.G.D.J. Systèmes
Finances publiques, Paris
DRUCKER Peter (1954), The practice of management, Harper
GIBERT Patrick (1980), Le contrôle de gestion dans les organisations publiques, Les éditions
d’organisation, Paris
NORTON David et KAPLAN Robert (2003), « Le tableau de bord prospectif : Pilotage
stratégique – les quatre axes du succès », Les Editions d’Organisation,
NORTON David et KAPLAN Robert (1996), “The balanced score-card”, Harvard Business
School Press
SMITH BAMBER Linda, WILKEN BRAUN Karen, HARRISON (2008), Managerial accounting,
Pearson Education International Edition
TALBOT Colin (2005), “Performance management” in The Oxford handbook of public
management, Oxford University Press
TALBOT Colin (2005), “Performance management” in The Oxford handbook of public
management, Oxford University Press
89
Articles
BURLAUD Alain et GIBERT Patrick, L’analyse des coûts dans les organisations publiques : le
jeu et l’enjeu, Politiques et management public, Vol. 2/1, p. 93-117
DEMEESTERE René (2007), L’analyse des coûts : public et privé, Politiques et management
public, Vol.25/3, p 101-114
GIBERT Patrick (2000), « La mesure sur la mesure », revue Politiques et Management
Public, volume 18
LOCKE Edwin et LATHAM Gary (1990), « A theory of goal setting & task performance »,
Prentice-Hall
SIMONS Robert (1995), « Control in age of empowerment », Harvard Business Review, N°
mars-avril
SIMONS Robert (1995), “Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems
to Drive Strategic Renewal”, Harvard Business Review
90

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Royaum e du Mar oc

Minist ère de l’Economie et des Finances

Ro yau m e d u Mar o c Financé par l’Union européenne

Mise en place d’un dispositif harmonisé de contrôle de

Introduction : Comment utiliser ce guide ?

Fiche 2. Le contrôle de gestion et les autres dispositifs de contrôle et d’évaluation…………………..p.8

Fiche 3. La structure du contrôle de gestion et les référents……………………………………………………..p.11

Fiche 4. Les compétences indispensables du contrôleur de gestion……………………………………………p.14

Partie 2. Les outils et la pratique

Fiche 7. Elaborer des tableaux de bord……………………………………………………………………………………..p.29

Fiche 8. Recourir aux outils statistiques…………………………………………………………………………………….p.37

Fiche 9. S’appuyer sur les systèmes d’information et fiabiliser les données……………………..……….p.43

Fiche 10. Mener des études coûts……………………………………………………………………………………………….p.50

Fiche 11. Réaliser un benchmarking…………………………………………………………………………………………….p.54

Fiche 12. Concourir à l’élaboration du PdP…… …………………………………………..………………………..….….p.58

Fiche 13. Consolider les états de synthèse et produire le RdP…………………………………………….……....p.62

Fiche 14. Analyser les écarts………………………………………………………………………………………………………..p.65

Fiche 15. Participer au dialogue de gestion………………………………………………………………………………….p.70

Fiche 16. Organiser le reporting …………………………………………………………….……………………………………p.73

Liste des sigles et abréviations……………………………………………………………………………………………………….p.84

1- Les objectifs du guide pratique du contrôle de gestion

2- Les fiches pratiques et leur contenu

N° Responsables Contrôleurs Directeurs et

F7 Elaborer des tableaux de bord

F8 Recourir aux outils statistiques

F11 Réaliser un benchmarking

F12 Concourir à l’élaboration du PdP

F13 Consolider les informations et rédiger le RdP

F14 Analyser les écarts

F15 Participer au dialogue de gestion

Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre

Projet stratégique Pluriannuel

Ce qu’il faut absolument retenir ! – les points de vigilance

Sur quoi s’appuyer ! – Les exemples et les illustrations

Exemple : Méthode de sélection des actions prioritaires en croisant PdP et plan

Ce qu’il faut savoir ! - Les points clés

Pertinence, efficacité, Tableaux de bord,

Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre

Sur quoi s’appuyer ! – Les exemples et les illustrations

Exemple : objectifs et structure de la charte de contrôle de gestion (DAAG/MEF, 2023)

Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre

Ce qu’il faut absolument retenir ! – Les points de vigilance

Sur quoi s’appuyer ! – Les exemples et les illustrations

Exemple : Organisation du contrôle de gestion (DM de l’Agriculture, 2023)

Pourquoi cette fiche ! - Ses finalités

Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre

Ce qu’il faut absolument retenir ! - Les points de vigilance

La combinaison nécessaire de compétences des contrôleurs de gestion :

Pourquoi cette fiche ! - Ses finalités

Comment s’y prendre ! – La démarche et les étapes de mise en œuvre

2- Instituer une équipe projet multifonctionnelle

3- Procéder à un état des lieux de l’existant en matière de contrôle de gestion

4- Retenir le modèle organisationnel de déploiement

5- Rédiger la Charte de contrôle de gestion

6- Fixer le périmètre des analyses et des restitutions attendues en matière de performance

7- Définir la chronologie d’implantation des outils d’aide au pilotage

Ce qu’il faut absolument retenir ! - Les points de vigilance

Sur quoi s’appuyer ! – Les exemples et les illustrations