Gouvernance des sociétés | Chloé DE ANDRADE

Partie 1 : Qu’est-ce que la Gouvernance ?

Chapitre 1 : Origines de la gouvernance

Il s’agit d’une notion évolutive.

Années 2000 : prise de conscience lors des scandales financiers qui accélère la prise de conscience. On
découvre que les sociétés ne sont pas toujours gérer dans l’intérêt de leurs propriétaires. Notamment à
la crise financière de 2008-2009 qui a donner lieu à la notion de « gouvernance de contrôle ».

La gouvernance vient du mot grec kubernan, qui signifie piloter un chars, un navire. En latin, se
transforme en gubernare. En français, le terme de « gouvernance » se retrouve dès le XVème siècle et
à l’époque il s’agit d’un synonyme de gouvernement. Ensuite, le terme revient en 1983. Le terme
« gouvernance » revient mais on l’utilise sous la forme suivante : « gouvernance d’entreprise ».

La gouvernance est intimement liée au système politique et aux rapports qu’ils existent entre les
différents acteurs de l’entreprise.

1ère étape : Au départ, on a une économie fermée. Il s’agit d’un système d’autosuffisance. Il y a des
opérations d’achats et vente simple et sans intermédiaire. L’économie est rurale, locale. Le crédit est
peu formalisée. Il n’existe pas vraiment de système bancaire et les échanges ne font pas
systématiquement appel à la monnaie. L’économie est uniquement tournée vers la satisfaction d’un
besoin.

2ème étape : Il y a ensuite l’économie artisanale. La satisfaction des besoins reste toujours prioritaire
mais on sort du cadre rural pour un cadre un peu plus urbain. Les moyens de production peuvent être
détenus par des groupes de personnes. Les biens sont souvent fabriqués à petite échelle, souvent par
des artisans individuels ou de petits groupes, et sont généralement destinés à la consommation locale.

3ème étape : Il y a ensuite l’économie de marché. Il s’agit d’un commerce purement locale. On va
bénéficier des améliorations techniques et les marchandises sont expédiés par bateaux pour être vendu
loin de l’endroit où elles sont vendues. On parle pour la première fois de transfert des risques et
d’assurance. C’est là qu’apparaissent les premières réglementations douaniers, caravaniers et
maritimes. Les décisions économiques sont prises par les acteurs individuels et les entreprises, plutôt
que par le gouvernement. Cette économie repose sur le principe de concurrence, ce qui encourage
l'efficacité et l'innovation.

1) Il y a la séparation du propriétaire et du vendeur.

2) Eloignement physique entre le producteur et l’acquéreur
3) Développement du crédit

C’est dans cette économie que naissent les banques dans des villes portuaires.

4ème étape : Ensuite, il y a l’économie industrielle. C’est l’avènement des bourses mondiales. On voit
un basculement : les propriétaires perdent le pouvoir auprès des managers. On accepte l’idée de faire
confiance à quelqu’un qui n’est pas le propriétaire. Dans ce contexte, l’économie est principalement
axée sur la production de masse, la mécanisation et l’industrialisation. a conduit à des changements
majeurs dans la structure économique et sociale, favorisant la croissance des entreprises
manufacturières et la transformation des sociétés agricoles en sociétés industrielles.

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5ème étape : Les dérives du pouvoir managérial : ce qui mène à des premiers scandales financiers tel
que Vivindi. Ces dérives se produisent lorsque les gestionnaires abusent de leur pouvoir en prenant des
décisions qui ne sont pas dans l’intérêt des actionnaires ou de l’entreprise dans son ensemble. Cela
peut inclure des conflits d’intérêts, une rémunération excessive des dirigeants, une opacité dans les
pratiques de gestion et une faible responsabilité envers les parties prenantes de l’entreprise.

6ème étape : La restauration du pouvoir des actionnaires : les actionnaires souhaitent mettre en place des
procédures pour contrôler ce que font les managers. On ne cherche pas à faire une croix sur les
managers. Les actionnaires veulent être informer et consulter sur les choix stratégiques importants.

En parallèle le législateur va intervenir pour imposer des règles dans les sociétés. Le législateur fait
une distinction entre les sociétés cotées ou non.

7ème étape : Désormais, on va coller des notions beaucoup plus favorables comme des chartes éthiques,
la RSE. Tous ces thèmes vont se rassembler dans les rapports de gouvernance.

8ème étape : La notion de gouvernance créatrice de valeur : la gouvernance peut être utiliser comme un
levier de performance. On retrouve des notions de gouvernance y compris dans les sociétés qui ne sont
pas obligés de faire des rapports de gouvernance.

On passe d’une gouvernance contrainte, imposée à une gouvernance choisie.

On peut déterminer 5 facteurs qui sont nécessaires à l’émergence d’un processus de gouvernance :

1) Le démembrement du droit de propriété : usus, fructus et abusus : fait référence au droit légal
et moral de posséder, de contrôler et de disposer d’un bien ou d’un actif. En matière de
gouvernance d’entreprise, un cadre juridique solide garantit la protection des droits de
propriété des actionnaires, ce qui renforce la confiance des investisseurs et favorise la
transparence dans les opérations de l’entreprise ;
2) La complexité des opérations : il s’agit d’une gouvernance d’accompagnement avec une
création de richesses. Concerne la difficulté et l’ampleur des processus, des systèmes et des
activités opérationnelles d’une entreprise. Une gouvernance solide est essentielle pour gérer
efficacement la complexité des opérations, assurer la coordination entre les différents
départements et garantir que les objectifs commerciaux sont atteints de manière efficiente et
rentable ;
3) La complexité des situations : le droit des sociétés est extrêmement complexe, il faut donc
avoir des experts pour permettre aux différents propriétaires de pouvoir conduire et s’assurer
que les entreprises sont gérer dans leurs intérêts. Il s’agit de la diversité des problèmes, des
risques et des défis auxquels une entreprise peut être confrontée, tels que les fluctuations du
marché, les changements réglementaires, les crises économiques ou les problèmes
environnementaux. Une gouvernance efficace doit être capable de gérer et de s’adapter à ces
situations changeantes tout en préservant la stabilité et la rentabilité de l’entreprise. ;
4) Le niveau de risques : le système bancaire est devenu extrêmement et donc il y a un niveau de
risques importants. Plus le niveau de risque est élevé, plus le niveau de gouvernance se fait
sentir ;
5) La force du management : 2 sortes de management : fort ou mou. Plus le management est fort
plus il faut de la gouvernance, pour effectuer un contre-pouvoir. a force du management qui
englobe les compétences, l’expérience et la capacité des dirigeants et des gestionnaires de
l’entreprise à prendre des décisions stratégiques, à gérer les opérations au quotidien et à
relever les défis concurrentiels. Une gouvernance solide vise à garantir que les dirigeants

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agissent dans l’intérêt de l’entreprise et de ses parties prenantes, en favorisant la transparence,

la responsabilité et la durabilité. ;

Chapitre 2 : Définition de la Gouvernance

La notion de « gouvernance » a eu plusieurs connotations : connotation négatif, ensuite une

connotation d’accompagnement et enfin troisième étape, la définition à connotation économique et
sociétale : levier de performance.

Depuis les années 90, il y a eu plusieurs tentatives de définition :

 1992 : version Cadbury : la gouvernance est le système par lequel les sociétés sont dirigées.
 1997 : le gouvernement des entreprises regroupe l’ensemble des mécanismes
interventionnelles qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des
dirigeants autrement dit qui gouverne leurs conduites et définissent leurs espaces
discrétionnaires.
 1997 : définition plus axée sur la maximisation des actionnaires : l’ensemble des mécanismes
qui garantissent au différents bailleurs un retour sur investissement en évitant une
appropriation de la valeur excessive par le dirigeant et les actionnaires dominants.
 1999 : définition de l’OCDE, plus large et consensuelle : la gouvernance d’entreprise désigne
l’ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses
actionnaires et les diverses autres parties prenantes. La gouvernance d’entreprise fournit
également le cadre au sein duquel sont fixés les objectifs de l’entreprise et définie les moyens
en œuvre pour les atteindre et pour surveiller les performances.
 Début des années 2000 : définition du Cercle des Economistes : les moyens mis en œuvre
pour s’assurer que les décisions de l’entreprise, ses actifs et les comportements de ses
dirigeants et salariés vont bien dans le sens des objectifs de l’entreprise. Pour la première fois,
on vise les comportements.
 2009 : la gouvernance d’entreprise est un ensemble de dispositions légales, réglementaires ou
pratiques qui délimitent l’étendue du pouvoir et des responsabilités de ceux qui sont chargés
d’orienter durablement l’entreprise.
 Fin 2009 : la gouvernance a pour but de fournir l’orientation stratégique, de s’assurer que les
objectifs sont atteints, que les risques sont gérés et que les ressources sont utilisés dans un
esprit responsable. Elle veille en priorité au respect des intérêts des ayants droits (citoyens,
pouvoirs publics, partenaires, actionnaires,…) et a faire en sorte que leurs voix soient entendus
dans la conduite des affaires. C’est à la fois nouveau et moderne, on voit la gouvernance
comme un levier de performance stratégique mais en même temps, on retombe sur l’origine de
la notion grecque.
 2009 : la gouvernance est en quelque sorte le management du management, un méta-
management. Elle montre une évolution.

Définition globale : la gouvernance est un système :

1) Précisant les pouvoirs, les responsabilités et les relations des actionnaires et des dirigeants ;
2) S’assurant que l’objectif de création de valeurs pour l’ensemble des parties prenantes est bien
pris en compte ;
3) Permettant la défense de l’intérêt social, la conduite, la gestion, le contrôle et la pérennité de
l’entreprise.

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La gouvernance est la façon dont le pouvoir est organisé et exercé pour assurer le (bon) pilotage de
l’entreprise.

Quels sont les acteurs de la gouvernance ?

Les acteurs sont les suivants :

 Actionnaires ;
 Dirigeants (le dirigeant va mettre en œuvre les politiques des administrateurs) ;
 Salariés ;
 Externe (fournisseurs, clients, partenaires, commissaires aux comptes et la banque) ;
 Administrateurs (prennent les décisions) ;

Les recommandations AFEP MEDEF évoquent surtout la rémunération des dirigeants et destinés
exclusivement aux sociétés cotées. En matière de gouvernance, la notion de rémunération est un sujet
important. Texte plutôt orienté vers le contrôle.

Il existe également un texte pour les entreprises moyennes et petites. Ce code rappelle les trois
pouvoirs qui existent en entreprise :

 Le pouvoir souverain détenu par les actionnaires et qui assurent la continuité de l’entreprise ;
 Le pouvoir exécutif détenu par les dirigeants, qui mettent en œuvre les décisions
opérationnelles ;
 Le pouvoir de surveillance assuré par les administrateurs et qui vérifient que les décisions
prises par l’exécutif est compatible avec l’intérêt général de l’entreprise.

Ce code recommande pour chacun de ses points, des points de vigilance et de recommandations.

Il existe également le Guide pratique APIA. Ce guide est aussi à destination des PME et des ETI. Le
Guide Pratique donne des explications pratiques orientés très performance.

Le cadre légale français :

 Le Code de commerce : définition des instances ;

 Loi NRE (Nouvelle Régulation Economique) 2001 : sensiblement modifier le
fonctionnement du conseil d’administration. Elle permet de dissocier les fonctions exécutives
et les fonctions de contrôle. Cette loi préconise le renforcement de l’indépendance des
administrateurs par rapport au président. Elle favorise la transparence de l’information en
demandant aux sociétés françaises (uniquement cotées) de présenter dans leurs rapports
annuels, parallèlement aux informations comptables et financières, des données sur les
conséquences environnementales et sociales.
 La loi de sécurité financière juillet 2003 : elle s’applique à toutes les sociétés anonymes et
toutes les sociétés qui font appel à l’épargne public. Cette loi vise à croitre la responsabilité
des dirigeants, elle renforce le contrôle interne et la transparence des informations financières.
 La loi du 3 juillet 2008 : ce sont des dispositions qui visent à augmenter la transparence sur
les décisions prises et le contrôle interne sur le suivi. Dans leurs rapports annuels, elles
doivent expliquer ce qu’elles ont fait, pourquoi elles n’avaient pas fait quelque chose qu’elles
avaient annoncé l’année précédente.
 La loi du 27 janvier 2011 dite Loi COUPE ZIRMMERMAN : elle vise la parité des
hommes et femmes dans les conseils d’administration et de surveillance.

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 La loi du 14 juin 2013 : rend obligatoire la présence de représentant des salariés dans les
conseils d’administration des entreprises employant au moins 5 000 salariés en France ou
10 000 en France et à l’étranger.
 La loi du 17 août 2015 : obligation pour les entreprises d’au moins 1 000 salariés, le dialogue
social.
 La loi du 18 mars 2016 : renforce l’indépendance des commissaires aux comptes.
 La loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, la lutte contre la corruption et à la
modernisation de la vie économique : la transparence : la protection des lanceurs d’alertes.
La lutte contre la corruption : avec la création de l’AFA et obligation de mettre en place des
procédures de lutte anticorruption. La modernisation de la vie économique : avec des mesures
de simplification notamment l’autorisation des AG dématérialisées et la création de poste
d’administrateur chargé des questions innovations et de transformation numérique.

Chapitre 3 : Les différentes formes de gouvernance

1er facteur structurant : la forme de société

1er exemple : Si on affaire à une SARL, en généralité, les SARL sont réservés à des PME. Il y a une
AG + la direction qui est représenté par la gérance. Dans une SARL, la gérance a les pouvoirs les plus
larges.

2ème exemple : La SAS : création de 1994 offre une plus grande souplesse dans la rédaction des statuts.
Mais à la différence de la SARL, il y a un seul président et en dessous 1 ou plusieurs directeurs
généraux qui eux sont sur un pied d’égalité. la gouvernance n’est pas une obligation et elle s’exercera
au travers des instances tel que le conseil d’administration et directoire comme la SARL. Il est
possible de retrouver toutes les types de taille comme la SARL. La SAS rime plutôt avec un certaine
forme et taille de structure mais on retrouve les deux systèmes duales ou monistes.

2ème facteur structurant : la taille de la société :

On distingue 4 types :

 Les micro entreprises : moins de 10 personnes et un chiffre d’affaires de moins de 2 000 €.

Dans ce type de société la gouvernance est très rare sauf la gouvernance de startup.
 Les PME : moins de 250 personnes et un chiffre d’affaires de moins de 50 000 €. Dans les
PME on parlait de gouvernance en voie de développement. Cette gouvernance est très
positive. Les personnes vont l’utiliser comme un outil d’optimisation. Sauf a ce que l’image
de la gouvernance change on a de fortes chances de voir de en plus des PME mettent en place
un système de gouvernance en interne.
 Les EIT : entreprises de taille intermédiaire : moins de 5 000 personnes et un CA de moins de
1,5 milliards d’€. La gouvernance est en voie de développement mais dépend des dirigeants
mais en fonction d’une certaine taille, crains le volet contrôle de la gouvernance. Il faut
trouver un intérêt à mettre en place, des choses qui mettraient en place un contrôle.
 Les grandes entreprises : au moins 5 000 personnes et un CA supérieur à 1,5 milliards d’€. La
gouvernance est très forte et surtout la société cotée où elle est obligatoire.

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3ème facteur structurant : la composition de l’actionnariat :

La composition d’actionnariat va avoir un effet important sur la mise en place de la gouvernance.

Selon que votre actionnariat est dilué ou non. Si dans ses personnes morales ont des fonds
d’investissements, la gouvernance deviendra une exigence.

Quels gouvernances selon le type d’organisation ?

1er cas : la gouvernance de startup : on parle de gouvernance contradictoire. Startup : le fait de

commencer petit mais d’avoir comme objectif d’augmenter vite. La gouvernance se pose la question
pour apporter les bonnes réponses et de soutenir le créateur. La gouvernance pourrait prendre la forme
d’un comité stratégique qui va soutenir le créateur qui ne pourrait pas être bon dans tous les domaines.
Et/ Ou de tuteurs, d’anciens startuppers qui pourront aider, cela peut prendre la forme d’un
accompagnement. L’objectif est de questionner le créateur positionnement, parce que dans une startup
il y a des phases de doute. Le seuil frein de la mise en gouvernance est le créateur car il ne veut pas
partager ou perdre son pouvoir alors que c’est une fausse idée car le comité est là pour aider.

2ème cas : En matière de PME, la problématique est différente. On parle de gouvernance « inutile ? ».
Mettre en place une gouvernance est un coût supplémentaire avant de rapporter de l’argent mais
surtout en quoi ca va me rapporter de l’argent. Deuxième objection : il s’agit de temps perdu, sa ajoute
une étape dans le rouage de la prise de décision. Troisième objection : le regard étranger : est-ce que
j’ai envie de faire rentrer un étranger dans la boutique ? 4ème objection : est-ce qu’il a vraiment une
utilité ? Le risque d’une société qui fonctionne bien, qui n’a pas de problèmes de financement et de
clients. La gouvernance permet de prévoir les risques à venir.

La gouvernance dans le type de grand groupe évolue en fonction de ce que le législateur y met
notamment tout ce qui est réglementation RSE. On modifie de l’intérieur la coloration de la
gouvernance mais sa reste une obligation.

Autre forme : il existe la gouvernance des banques. Le cadre est très réglementé. Il existe très peu de
limite (cf comité de BALE), très orienté contrôle.

Gouvernance pour les professions libérales : pour les cabinets d’avocats, l’objectif de la gouvernance
pour ses professions est stratégique et de développement. La première question qui se pose pour un
avocat est la structure, va déterminer le statut, les associés. On a une vraie stratégie déjà au niveau de
la création de la société. Deuxième utilisation de la gouvernance : définir l’organisation du cabinet.
Mettre au point des valeurs, permet de travailler sur l’unité des associés. De là aussi il faut déterminer
l’organisation des pouvoirs. On distingue l’associé fondateur et les associés simples. Il y a des conflits
entre les associés. Comment est-ce qu’on prend en compte l’innovation ? Il s’agit d’un vrai sujet de
gouvernance.

On peut parler de gouvernance dans les associations également. Il est important de questionner le
créateur sur sa finalité, pour savoir si elle est toujours pertinent et correcte.

Quel avenir pour la gouvernance ?

On se dirigera vers une gouvernance choisie car la gouvernance contrôlé est uniquement dans les
entreprises cotées. Il s’agit d’une gouvernance adaptée, à ma taille, à ma structure d’actionnariat et à

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ma forme. Cela permet de faire du sur mesure et permet aussi une montée en puissance puisqu’on peut
imaginer une gouvernance dans une société familiale, qui se transforme en société classique qui va
avoir un autre type de gouvernance. Toutes les sociétés familiales ne sont pas voués à rester familial.
Une gouvernance de performance, par opposition à la notion de contrainte légale et contrôle, on fait de
la gouvernance un outil de compétitivité, on en fait donc une société plus attractive.

PARTIE 2 : A QUOI SERT LA GOUVERNANCE ?

Chapitre 1 : Les missions classiques

Il existe 4 missions classiques :

 La définition et le suivi de stratégie ;

 L’arrêté des comptes ;
 La gestion des dirigeants ;
 L’analyse des risques.
I. La définition et le suivi de stratégie

Objectifs : le développement de la stratégie et la définition d’une vision. La loi précise que le conseil
d’admin détermine les orientations de l’activité de la société et veille à leurs mises en œuvre. On
attend d’un contrôle d’admin, qu’il soit un outil de management. Ce premier objectif est stratégique.
Le deuxième objectif est de faire cette stratégie, une mission prioritaire. C’est bien de la réussite du
déploiement de la stratégie que dépend la création de valeurs pour l’entreprise. Il est visé ici
l’ensemble des parties qui gravitent autour de l’entreprise.

Le rôle du conseil d’admin sur la stratégie va être de poser les bonnes questions et avoir les bonnes
réponses.

Les points clés :

1) Les attentes des actionnaires sont-elles claires ? : Elles peuvent être différentes mais il faut
qu’elles soient claires ;
2) Est-ce que les objectifs sont clairement définis ?
3) Est-ce qu’il y a une cohérence entre les attentes et les objectifs ?
4) Est-ce que l’entreprise connait bien son marché et ses concurrents ? Il faut avoir une vision à
360, pour voir ce qu’il se passe ailleurs ;
5) Est-ce que mes hypothèses de croissance sont réalistes ?
6) Est-ce que j’ai des scénarios alternatifs ?
7) Est-ce que les risques sont bien évalués et appréciés ?
8) Est-ce que le conseil d’administration a besoin d’avis d’expert d’externe ?

Le conseil d’admin conduit l’analyse mais le recours d’expert externe permet de là aussi rassurer.

Les signaux d’alertes :

1) L’absence de débat
2) La suprématie d’intuition
3) Le déficit ou l’excès d’informations
4) Le manque de prise en considération de l’environnement

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5) L’inadéquation des ressources avec les objectifs

6) La non-application dans le suivi : on doit sentir l’implication de l’entreprise surtout si la
société a un objectif.

Les recommandations pratiques :

1) Première mission : mettre en place un suivi organisé, prévu, un processus formalisé.

2) Utiliser des outils méthodologiques adéquates : l’utilisation des documents partagés, un
compte-rendu, des recommandations suivies d’effet si oui tant mieux sinon pourquoi ?
3) Envisager la création d’un comité stratégique : utile pour un conseil d’admin de grande taille,
un comité stratégique de plus petit taille sera plus malléable.
4) Il faut se poser les 5 bonnes questions :
a. Quelle bonne entreprise ?
b. Comment avoir un avantage concurrentiel ? qu’est-ce qui va me rendre différents par
rapport à mes concurrents ?
c. Quel mode de fonctionnement choisir ? comment est-ce que je veux grossir ?
d. Comment utiliser les ressources ? dans quel ordre, selon quel calendrier, quel
priorité ?
e. Comment créer de la valeur ? comment faire pour que l’argent que je gagne ne sert
pas uniquement à payer les charges ?

II. L’arrêté des comptes

Objectifs : C’est le rôle du conseil d’admin. Sur cette partie, il existe des textes, le conseil de l’arrêté
des comptes doit se tenir 45 jours avant l’assemblée et si existe des commissaires aux comptes, il faut
les convoquer.

Les points clés : sur lequel le conseil d’admin doit s’appuyer :

1) Les chiffres d’exploitations : est-ce que l’activité est concentrée sur un seul client ? Quel est
encours client (au niveau de la trésorerie) ? Est-ce qu’on a des provisions de risques
importants ? est-ce qu’il y a des variations importantes d’un poste à un autre ?
2) La politique financière : est-ce que les projets d’investissements sont bien autorisés par le
conseil d’admin ? On est dans une gouvernance de contrôle. Le deuxième point important se
situe au niveau des cautions, garanties données par la société ;
3) La clarté des présentations : est-ce que les documents présentés au conseil d’admin sont
claires ? et surtout est-ce qu’ils permettent d’avoir une analyse pertinente ? Une analyse
pertinente est ce qui permet de poser les questions pour avoir des éclaircissement ;
4) Quelles sont les conclusions du commissaire au compte ? si le commissaire au compte certifie
sans réserve, c’est plutôt rassurant. Mais cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de questions à
poser.

Les signaux d’alerte :

1) Un temps insuffisant consacré aux aspects financiers lors des conseils d’admin ;
2) Un défaut/ déficit d’informations exploitables ;
3) Un relation déterminé avec les commissaires au compte : leurs absences peut être un signal
d’alerte ;
4) Les éléments anormaux ou fortes variations dans l’analyse des comptes ;

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5) Le recours exagéré à un discours très technique ;

6) Une pression trop forte sur les résultats importants dans un lapse de temps très court.

Les recommandations pratiques :

1) Avoir un conseil d’admin suffisamment compétent en matière financière ;

2) S’appuyer sur les commissaires au compte : ils sont indépendants ;
3) D’aller voir les points clés : le résultat, provision, masse salariale, endettement, trésorerie et
garantie (en option : brevet PI) ;
4) Création d’un comité d’audit : pour avoir un comité plus petite, plus pratique, plus malléable
et agile.

PARTIE 3 : LA GESTION DES DIRIGEANTS

Objectifs :

1) La nomination : il faut une adéquation avec l’ ou les objectif(s) et la personne que l’on
recrute ;
2) L’évaluation : c’est le rôle du conseil d’admin d’évaluer le dirigeant régulièrement pour voir si
le dirigeant est bien dans sa position ;
3) L’aspect rémunération du dirigeant : la fixation de la rémunération fait partie intégrante des
missions du conseil d’administration.

Point clés :

1) La nomination : Lorsque la société traverse une crise : le choix du dirigeant est capital.
Lorsqu’il s’agit d’organiser la succession, après un dirigeant très charismatique.
2) L’évaluation : a minima : évaluation annuelle. Il faut vérifier l’adéquation avec les objectifs et
écouter le dirigeant aussi. C’est cette échange qui va permettre au conseil d’admin de jouer
son rôle à plein.
3) L’aspect rémunération du dirigeant : on a 5 points clés :
a. La cohérence de la rémunération avec les autres dirigeants, la concurrence et les
autres marchés ;
b. Un lien entre la rémunération et la performance ;
c. La considération entre la rémunération et la prise de risque : il faut que la prise de
risque soit considéré par les actionnaires ;
d. La transparence de la rémunération : il faut comprendre de quoi est composé de la
rémunération ;
e. Le caractère raisonnable de la rémunération ;

Les signaux d’alerte :

1) Les excès manifestes : un écart flagrant entre la représentation entre la rémunération et ses
salariés, entre des dirigeants similaires ou encore un système de rémunération qui valorise
autant le succès que l’échec ;
2) Le manque de clarté dans le processus d’évaluation : si je ne sus pas claire, il y a un risque
d’iniquité, donc un risque de suspicion qui n’est pas bon en gouvernance ;
3) Une liaison trop grande entre rémunération et résultat à court terme : prise de risque
inconsidérée.

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Recommandations pratiques :

1) Associer systématiquement le conseil d’admin au choix des dirigeants : de le faire participer à

toutes les étapes (recrutement, etc…) ;
2) Suivre le processus d’évaluation : objectif SMART : Spécifique : objectif précis et dédié à un
dirigeant ; Mesurable : d’un point de vue quantitatif et qualitatif ; Accepté : on ne peut pas
accepté le principe sans avoir été accordé par les dirigeants ; Réaliste : place le curseur au bon
endroit judicieux mais atteignable ; Temps : temps bien défini ;
3) S’engager sur la rémunération des dirigeants : surtout pour une société gérée sans
gouvernance ou dans la politique du secret. Il faudra faire une audit des rémunérations pour
vérifier la cohérence, les inégalités et repartir avec quelque chose de plus simple.
4) L’analyse des risques : 3 objectifs :
a. D’arriver à maitriser le risque à partir du moment qu’il y a entreprenariat, il y a une
prise de risque, afin de mieux les maitriser. Dans ce cadre-là, on cherche à obtenir est
d’identifier les risques avant la faillite ou l’incident. Il s’agit d’un élément capital pour
les actionnaires car ces derniers pensent évidemment à la maitrise des risques, si je ne
maitrise pas, il est possible de perdre l’attrait de son entreprise.
b. Réussir a faire de la gestion des risques autre chose qu’une contrainte. C’est de
parvenir a voir que c’est un outil de préservation des actifs de l’entreprise. On fait de
la maitrise des risques quelque chose de vertueux, qui va attirer des actionnaires.
c. Il s’agit de parvenir à intégrer le conseil de l’administration dans ce processus. A
partir du moment ou le conseil d’administration doit légalement rendre des comptes,
soit il est un greffier soit on l’intégrer réellement et le plus tôt possible dans la prise de
décision en connaissance des risques identifiés.

Les points clés en matière de maitrise des risques :

 Définir un niveau de risque acceptable par opposition au risque inconsidéré qui ne pouvait pas
être valider par un conseil d’administration ni un directeur. Un risque acceptable est un risque
qui n’est pas trop dangereux mais rentable. Cela signifie également qu’il s’agit d’un risque
qu’on peut assumer.
 Avoir un processus (schémas) par rapport aux risques il y a 4 choses à faire :
o Identifier et recenser les risques ;
o D’analyser l’impact de chacun des risques ;
o Analyser l’occurrence cad le risque de survenance ;
o Quel est le plan d’action que je mets en face de chaque risque identifié ?
 D’avoir un pilotage en matière de réglementation car le risque peut aussi être lier à la
réglementation juridique, d’où l’importance de la veille juridique qui peut avoir des
conséquences très pratiques.
 Intégrer cette gestion du risques dans la stratégie.

Quels sont les signaux d’alertes ?

 L’absence totale d’évolution ;

 L’existence de risques importants visibles à l’œil nu (par exemple : la vieillesse) ;
 L’absence de contrôle interne ou de process ;
 La délégation systématique sur les questions de sécurité et l’absence d’intégration du conseil
d’admin ;

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 L’historique des évènements (par exemple : si l’entreprise a vécu de grandes crises et qui
révèle une absence de contrôle).

Les recommandations pratiques :

 Intégrer systématique la dimension risque dans tous les domaines d’activités ;

 Concentrer les efforts sur les risques les plus importants, aller au bout du principe ;
 Faire une cartographie des risques ;
 Intégrer une politique de remontées des risques ;
 Mettre l’accent sur l’aspect conformité aux lois et règlements ;
 Recourir à des experts, participe de la confiance que l’on va instaurer auprès des fournisseurs
et actionnaires.

Chapitre : les missions complémentaires :

Il existe 3 missions complémentaires :

 L’analyse de la performance économique :

Le code de commerce prévoit que le conseil d’admin peut se saisir de toutes questions relatives à la
performance éco. C’est a distinguer de la simple approbation des comptes, car c’est plus large et en
plus il serait plutôt dangereux pour le conseil d’admin de s’intéresser aux questions financières et éco
qu’une seule fois par an. L’objectif est de pouvoir faire ses points de contrôle en dehors de la période
d’approbation des comptes.

Les points clés : une information exhaustive et adaptée (indication sur le CA, état de l’endettement,
marge brute) ; documentation de base (bilan, compte de résultat et les investissements qui sont réalisés
par l’entreprise) ; le lien, l’appréhension économique dans la performance stratégique.

Les signaux d’alertes : l’absence de documentation synthétique exploitable ; l’apparition de

phénomènes surprenants cad une forte augmentation ou baisse d’un indicateurs (CA, montant
d’investissement) ; l’absence ou le report systématique d’explication ; le dernier silence d’alerte lors
des échanges sur les provisions.

Les recommandations pratiques : faire participer le conseil d’admin à la définition des points clés ;
travailler sur un tableau de bord centralisé et surtout qui adopte la même forme sur plusieurs
exercices ; toujours rester dans cette analyse de la performance éco et non approbation des comptes :

1. Quel est l’objectif de l’entreprise en termes de CA et de croissance ?

2. Comment se porte l’activité ?
3. Quelle est l’évolution du marché ? permet d’évoquer la concurrence et l’environnement.
4. Quelle est la situation en termes de trésorerie ?
5. Quels sont les niveaux de rentabilité par activité (si plusieurs activités ) ?
6. Quelle est l’évolution de cette rentabilité ?
7. Le niveau de masse salariale ?

 La gestion de l’actif humain :

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La gestion de l’actif humain n’est pas a confondre avec la gestion des dirigeants. Il s’agit de
l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. L’objectif est d’avoir une vraie politique RH. Il y a
une prise de température des actifs humains de la société avant la réalisation de grosses opérations tel
qu’une opération de fusion ou scission.

Les points clés : le climat social très subjectif mais il y a des éléments objectifs qui permettent de
prendre la température du climat social tel qu’un turnover, préavis de grève, les arrêts maladies, etc… ;
le niveau de rémunération globale est important aussi ; la composition de l’actionnariat aussi.

Les signaux d’alertes : l’absence de vraies fonctions RH ; le manque d’attention ou de lisibilité sur le
niveau de satisfaction des employés ;

Les recommandations pratiques : favoriser le développement de la fonction RH ; de mettre en place un

vrai système de reconnaissance ; la méthode RIRE : Reconnaissance Intérêt : vérifier l’intérêt des
collaborateurs pour le post mission. Rémunération : vérifier qu’elle est en phase avec le travail.
Évaluation : éviter que des personnes végètent ou quittent la société parce qu’on ne s’est pas occupé
de leur cas / possibles évolutions.

 Responsabilité sociétale des entreprises :

Les objectifs : 3 aout 2009 Loi Grenelle I : développer l’information sociale et environnementale
communiqué à l’entreprise à l’intention des parties prenantes (actionnaires, salariés, les ONG,
riverains) et la loi du 12 juillet 2010 Grenelle II : étend les obligations d’informations
environnementales en établissant encore plus de transparence et de responsabilités. Les informations
socio environnementales deviennent obligatoires et deviennent gérer par un organisme tiers
indépendant.

Depuis 2012, la loi Grenelle et son décret d’application impose aux entreprises de plus de 500 salariés
la publication d’un reporting RSE qui tourne autour de trois principes :

 Une liste d’information précise : 40 aine d’informations attendus ;

 Une logique se conformer ou expliquer pourquoi on ne le fait pas ;
 L’attestation de vérification par un tiers indépendant.

Point clés : 3 domaines :

 Eco : la gouvernance vérifiera d’abord que la politique de l’entreprise et vérifier la conformité

aux lois et règlements.
 Sociale : bonne valorisation des ressources humaines dans l’entreprise (conditions de T,
principe d’égalité entre H/F, intégration de travailleurs handicapées, engagements en matière
de formation, lutte contre les discriminations, …).
 La gouvernance va s’assurer de la politique, recherche et solution de l’énergie, niveau de
consommation d’énergie, contribution au développement local.

Les signaux d’alertes : il n’y a pas de caractère contraignant, ce sont des thématiques nouvelles, ce qui
nécessite des ressources pour la formation. L’autre difficulté concerne un horizon moyen terme par
rapport à des préoccupations immédiates. Le champ d’activité est tellement vaste que sa peut conduire
à du découragement.

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Dans un rapport de 2017, 15 principaux enjeux environnementaux tel que la qualité de l’eau, le
changement climatique, la pollution, déchets, etc…

Certaines entreprises pourraient être tenter d’adopter une stratégie de communication sur ses sujets.

Le deuxième signal d’alerte est la stratégie de l’évitement. Elle va éviter de s’appuyer sur des
informations quantifiées et de rentrer dans le débat.

Le troisième signal d’alerte est la résistance au changement. On peut la voir sur certains aspects plus
précisément l’aspect humain. Il y a des entreprises dont la gouvernance est un peu ancienne et qui vont
avoir du mal à considérer le salarié autrement que comme une ressource. Il faudrait le voir comme un
atout, un partenaire a privilégié.

Les recommandations pratiques :

1°) Sensibiliser les administrateurs à l’ensemble des questions RSE, pour que ses questions soient
abordés quelques soit la taille de l’entreprise.

2°) Etablir une cartographie des risques pour pouvoir établir la feuille de route.

3°) Considérer que la gouvernance est une source de valeur et la RSE également.

4°) Envisager un comité soit un administrateur dédié aux questions RSE.

5°) Sensibiliser les salariés, actionnaires aux questions RSE.

Chapitre 3 : les situations particulières

….

Une entreprise est familiale quand le fondateur ou ses descendants jouent un rôle prépondérant dans la
conduite de celle-ci. Les grands exemples : Hermès, LVMH, Peugeot, L’Oréal, etc.. ;

En 2007, KPMG a émis un rapport sur les entreprises familiales : capitaux faibles mais qui se
renforcent au détriment de la distribution des dividendes. Peu ou moins de recourt à l’emprunt que les
sociétés classiques. Une politique d’investissement permanent mais à faible risque. Des entreprises
fortement créatrice d’emplois directs ou indirects.

Les points positifs :

 La priorité qui est donnée à la pérennité de l’entreprise ;

 La stratégie qui est orientée sur le moyen long terme ;
 Le rôle centrale des valeurs ;
 Une tendance à la stabilité du management ;
 Le facteur humain est important par définition ;
 Il y a une histoire familiale ;
 Le risque est relativement mesuré.

L’entreprise familiale rassure. Pour autant en face de ses points positifs, on a des points de vigilance :

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 Le goût du secret : qui ne v pas dans le sens défini de la gouvernance, les commissaires au
compte peuvent être vu comme des pantins ;
 Les conflits familiaux ;
 Une dimension affective très forte ;
 La résistance aux changements qui se révèlent plus forte dans les sociétés familiales
qu’ailleurs ;
 Les problématiques de succession et de transmission de l’entreprise et encore plus précisément
dans le cas d’une succession de dirigeant avec un dirigeant particulièrement charismatique.

Quel est l’intérêt de mettre une gouvernance dans une entreprise familiale ?

Une gouvernance de contrôle n’a aucun intérêt dans une entreprise familiale. Dans le cas d’une
gouvernance choisie, l’intérêt est caractérisée car cela va permettre de gagner en efficacité, de
développer des valeurs.

Les facteurs déclenchants pour convaincre la mise en place d’une gouvernance dans une société
familiale :

 L’arrivée d’investisseurs externes : ils peuvent refuser ou avoir des réticents dans des
entreprises qui n’ont pas un système de gouvernance avec une certaine transparence.
 La succession ou le passage entre deux générations : la gouvernance peut aider et rendre
efficace, le plus rapidement possible.
 A la demande d’un membre de la famille.
 Les évènements imprévus ou exceptionnels qui poussent à vendre : incident la gouvernance va
permettre de garder un cap, en intégrant un œil extérieur, avoir la tête plus froide que si les
dirigeants restaient entre eux.

Les recommandations pratiques :

1°) Rédaction d’une charte familiale : permet de regrouper les objectifs et les valeurs de la famille et
en face les procédures pour mettre en œuvre ses objectifs et préserver ses valeurs. Il n’y a pas de
formalisme, mais c’est mieux écrit et une révision tous les 2/3 ans. Il ne faut pas forcément que sa soit
rédigé par un membre de la famille, par un œil extérieur il est préférable. C’est plus large qu’un pacte
d’associé, il y a toute une partie qui est vraiment propre à une notion familiale.

2°) Etablir un pacte d’actionnaire familiale : comment faire en cas de conflits pour qu’il y ait le moins
de conflits ?

3°) Créer un conseil de famille qui va se réunir de manière régulière qui sera plus orienté sur l’aspect
pratique de la conduite de la société tel que la distribution de dividende. Il faut pouvoir lui donner la
possibilité d’un véritable contre-pouvoir.

La transmission

La transmission concerne l’entreprise au sens capitalistique, on parle de la structure de l’actionnariat.

La question est qui va conduire l’entreprise ? La transmission de générations en générations est de plus
en plus difficile.

Les recommandations pratiques en matière de transmission :

1°) Faire un état des lieux

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2°) La transmission du leadership

3°) Eviter les principaux écueils qui seraient d’en faire un sujet tabou, de vouloir aller trop vite, sous-
estimer les enjeux psychologiques, les ressentiments, voir la famille comme unique et seule solution,
confondre l’intérêt social avec l’intérêt des cédants, etc..

La problématique de la succession d’une personne physique

Comment faire pour planifier la succession d’une personne physique ?

Dans la mesure du possible même si le dirigeant n’a que 40 ans, on doit envisager ce que deviendrait
la société s’il viendrait à décéder.

Les recommandations pratiques :

1°) en faire un vrai sujet de gouvernance, de discussions collectives

2°)

3°) Anticiper les imprévus ;

4°) Disposer et établir un plan complet de succession ;

5°) Quand on peut impliquer le futur dirigeant sortant ;

6°) Privilégiez les talents internes.

La fonction de l’administrateur : aujourd’hui il n’existe pas de compétence de l’administrateur ; pour

ce qui est de la capacité juridique, rien n’est prévu en droit des sociétés, sauf mineur émancipé. Il y a
des choses à vérifier, l’âge, l’absence de condamnation et les incompatibilités, l’exercice de certaines
activités professionnelles ou la détention de certains mandats électifs sont parfois incompatibles avec
la fonction d’administrateur.

Quelques exemples d’incompatibilités : un commissaire aux comptes ne peut pas être nommé
administrateur d’une soc pour laquelle il est intervenu moins de 5 ans après la cessation de ses
fonctions. Un avocat, notaire ne peuvent pas être président d’un conseil admin. Un fonctionnaire ne
peut pas exercer à titre professionnel une activité but lucratif de quelques natures que sa soit. Les
membres du Parlement ne peuvent être président d’un CA d’une entreprise publique ou fortement liée
à l’Etat.

Une personne morale peut être nommé administrateur mais à la condition que cette personne morale
désigne un représentant permanent. C’est sur ce représentant que vont poser les droits et
responsabilités ainsi que les incapacités.

Les mandats : 3 admin minimum et 18 max selon la loi. Il y a une tolérance en cas de fusion, on
accepte qu’il y ait 24 pendant un durée maximum de 3 ans. Il y a également une exigence de parité
homme / femme. L’objectif est que la proportion de membres de chaque sexe ne soit pas inférieure à
40%. En cas de non-respect de ses paliers, ce n’est pas l’annulation des membres mais des sanctions
purement financières.

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La qualité d’actionnaire : depuis la loi du 4 aout 2008, il n’y a plus l’obligation légale de détenir des
actions pour être admin sauf si les statuts l’imposent.

La durée maximum du mandat est fixé à 6 ans. toute durée supérieure est nulle. La durée des fonctions
d’admin est laissé à l’appréciation des collaborateur. Le code AFEP-MEDEF recommande une durée
limitée à 4 ans. le renouvellement de mandat est possible sauf disposition contraire prévue dans les
statuts. Les statuts peuvent limiter, interdire ou prévoir une procédure de renouvellement par
roulement.

Les fonctions d’admin prennent fin après l’AG qui a statué sur les comptes de l’exercice écoulé. Il n’y
a pas de limite d’âge mais a défaut, le nombre d’admin ayant dépassé 79 ans ne peut être supérieur au
tiers des membres en fonction. Les statuts sont libres de prévoir un âge maximal. Une personne
physique ne peut exercer plus de 5 mandats. Toute personne qui n’est pas en règle, doit se mettre en
règle dans les trois mois sous peine de démission. Si holding = uniquement société mère.

Pour la nomination : les admin sont choisis lors de l’assemblée des actionnaires sauf lors de la
constitution de la société, ils sont alors désignés par les statuts.

La cessation des fonctions :

1) Du fait de l’admin :
a. situation perso, handicap, décès, limite d’âge ;
b. Incapacité juridique : objet d’une condamnation ou s’il dépasse le nombre de mandat
autorisé ;
c. La démission ;
2) Du fait de la société :
a. Dissolution, transformation, fusion ;
b. Possibilité de révoquer à tout moment un admin par l’AG ;

Les droits et obligations de l’admin

Logiquement les statuts fixent le nombre de réunion du CA, sinon le règlement intérieur de la société.

L’absence de réunion depuis plus de deux mois ouvre automatiquement la possibilité pour
l’administrateur de convoquer un conseil (il faut au moins 1/3 des administrateurs).

2- Droit de vote

En général ce n’est pas un vote secret.

Si le vote est secret, on ne peut prouver et donc pas engager sa responsabilité.

En revanche, la modernisation prévoit aujourd’hui la possibilité de voter à distance.

Les décisions sont prises à la majorité sauf disposition contraire prévue dans les statuts.

3- Le droit à l’information

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La loi prévoit que le président ou DG de la société est tenu de communiquer à chaque administrateur
tous les documents ou information nécessaire à l’accomplissement de sa mission.

Le droit à l’expression : l’administrateur aura la possibilité d’informer les actionnaires lors de l’AG.

Le droit à une rémunération : ce n’est pas une obligation mais l’administrateur peut toucher une
rémunération.

Les obligations :

 Donner la priorité à l’intérêt social : il n’y a pas de définition légale de l’intérêt social. Il s’agit
de l’intérêt de l’entreprise et des parties prenantes, c’est aussi la boussole des dirigeants. Il y a
une notion d’éthique, de code de conduite, de bonne foi. L’intérêt social s’oppose à l’intérêt
personnel.
 La confidentialité : l’admin est tenu à une stricte obligation tant sur la confidentialité des
documents qui lui sont transmis que sur la teneur des réunions et donc des décisions prises
(article L.225-37 du Code de commerce).
 L’information : l’admin doit s’assurer qu’il détient toutes les informations nécessaires à son
mandat, en se renseignant sur l’ensemble des points à l’ordre du jour.
 L’obligation de résiliation : pour pouvoir permettre au conseil et directoire de délivrer une
information de qualité à ses actionnaires, chaque membre du conseil doit donner des
informations à la société :
o Rémunération
o Avantage en nature
o Toute particularité

La responsabilité de l’administrateur : nécessité d’une faute, un préjudice et un lien de causalité.

Trois catégories de faute :

 Les infractions aux dispositions légales ou réglementaires : les irrégularités dans le

fonctionnement du conseil, dans les comptes, non-respect du droit du travail ou de tout autre
branche du droit en lien avec la société ;
 La violation des statuts : l’exercice d’une activité interdite par les statuts par exemple ;
 La faute commise dans la gestion : grande majorité des cas :
o Ces fautes peuvent être intentionnelles : abus de pouvoir.
o Négligence ou imprudence
o Comportement passif qui se traduirait par une inaction totale

L’admin d’un CA a une responsabilité civile beaucoup plus large car il a plus de pouvoir. donc la
responsabilité civile des membres du conseil de surveillance se limite aux fautes personnelles
commises dans l’exercice de leur mandat. Des conséquences des fautes des membres du directoire
dont ils auraient eu connaissance et qu’ils n’auraient pas révélé à l’AG.

La responsabilité pénale : il faut un élément légal, matériel et la volonté. Escroquerie, faux, usage de
faux. Les infractions propres à l’entreprise : facturation irrégulière, travail dissimilé, publicités
mensongères, délits d’entrave au fonctionnement de l’entreprise. Enfin, l’abus sociaux .

Les comptes sociaux infidèles : la publication de comptes annuels qui ne seraient pas fidèles aux
résultat de la société est une infraction pénale.

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En cas de cessation de paiement, il n’y a rien d’automatique, mais cela peut entrainer la responsabilité
personnelle de l’administrateur. C’est l’action en complément de passif.

Dans l’hypothèse d’une liquidation judiciaire, s’il y a une faute de gestion qui a contribuer a cette
insuffisance d’actif, le tribunal peut décider que ce montant sera en tout ou partie supporter par les
dirigeants de droit ou de fait (non-paiement d’impôt, un recours excessif au crédit, des multiplications
des comptes courant débiteurs) sa peut mener a des condamnations de faillite personnelle pour une
durée maximale de 15 ans.

Chapitre : la gouvernance au quotidien

Le fait d’avoir un CA ou CdS (+ directoire) va avoir des incidences lors de la mise en place de la
gouvernance. Le rôle des admin d’un conseil d’admin est bien plus large que le rôle des admin dans un
conseil de surveillance. En termes de chronologie, ils n’ont pas a participer à la prise de décision et
orientation.

I. Construire

Dans les SA, les points forts de la distinction entre conseil de surveillance et directoire :

Système Dualiste
Avantages Inconvénients
1) Séparation des pouvoirs / esprit de la 1) Conflit / Crise de confiance
gouvernance 2) On peut avoir un risque de déconnexion
2) La séparation des pouvoirs facilite la du conseil de surveillance par rapport à
séparation et l’identité des responsables la réalité éco
3) Le pouvoir est plus équilibré 3) Plus de lourdeur dans la prise de
décision

Système moniste
Avantages Inconvénients
1) Rapidité, plus grande efficacité dans la 1) Risque de vacance / pouvoir => solitude
prise de décision 2) Risque de plus d’abus car moins de
2) Concentration des pouvoirs => contrôle
meilleure relation actionnariat 3) Absence de séparation des pouvoirs
3) Meilleure lisibilité pour les SAS
investisseurs, par rapport aux banques
Dans les SA, on a le choix entre PDG ou Président et Directeur Généraux.

Dans les SAS, vous êtes totalement libre. Il y a une liberté de rédaction de statuts et d’organisation de
la société.

II. Comment est-ce qu’on formalise la mise en place de la

gouvernance ?

Quelque soit le choix fait, il faut formaliser au minimum la gouvernance. La formalisation dépendra
de la taille de l’entreprise. A minima on peut retrouver le règlement intérieur du conseil. Cela peut être

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une charte de gouvernance. Ce n’est pas une obligation juridique, si vous le faites vous êtes libre de
son contenu. La seule interdiction est de mettre des dispositions contraires aux statuts de la société.

Dans la charte de gouvernance, vous devez trouver des choses qui doivent suppléer : les modalités de
communication d’informations du conseil ou admin sur la situation financière de l’entreprise et sa
trésorerie ; les modalités de communication des décisions ; les modalités d’exercice du droit
d’information du membre du conseil ; l’obligation de confidentialité.

On recommande de faire signer cette charte à tous les admin et tous les nouveaux admin qui seront
nommés. Cela permet d’assurer la communication, la prise de connaissance. La signature provoque la
lecture et donc l’implication.

Dans la charte de gouvernance :

 Article 1 : Objectifs / Valeurs ;

 Article 2 : Plan d’action : qui fait quoi ? Présenter l’organisation, définir l’organigramme et en
face on va dire qui fait quoi et qui est responsable de quoi => on détermine les rôles de chacun
et le timing ;
 Les modalités de réunion du conseil, du directoire : est-ce qu’on accepte la visioconférence ?
tous les outils pratiques ;
 Les qualités attendues des administrateurs ;
 On peut évoquer les différents comité stratégiques mis en place ;
 Les conditions de rémunération, les jetons de présences (mode de rémunération).

La charte se réactualise à minima tous les ans. Il est possible de faire référence à un code de
gouvernance tel que le code AFEP-MEDEF, MIDDLENEXT.

III. Composer le conseil et contrôler les administrateurs

Pour le code AFEP-MEDEF, « la qualité d’un CA s’apprécie dans l’équilibre de sa composition ainsi
que dans la compétence et l’éthique de ses membres ». Avoir des qualités jugement, d’intégrité et
d’anticipation qui vont lui permettre d’identifier les risques et les enjeux stratégiques. On attend de lui
qu’il soit présent, actif et impliqué

Pour le code MIDDLENEXT, le panel des administrateurs doit manifestes des aptitudes et
compétences suffisamment larges et diversifier pour évaluer celles du dirigeant et être en mesure
d’assurer que la stratégie de la société est pertinente vis-à-vis de son intérêt social.

Il n’y a pas de recettes parfaites tout dépend de la situation et de ce qu’il y a dans le panel. Cependant,
il y a quand même des règles impératives : un nombre limité d’administrateurs, on cherche aussi à
viser une diversité dans la composition en termes d’âge, de sexe et en termes d’origine
professionnelle, cela permet de couvrir le plus de compétences possibles. La diversité permet de viser
un autre objectif, la complémentarité.

Les qualités d’un administrateur qualifié « utile » : connaissance (de l’entreprise), compétences et le
comportement. Ce sont trois éléments cumulatifs. Ce qui est important est de définir un cahier des
charges.

Pour aider le dirigeant, il y a une liste de 8 questions pour recruter l’administrateur :

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1) Quelles sont les motivations de l’entreprise ? Est-ce qu’on est dans un renouvellement de
conseil ? Un changement de direction ou est-ce que c’est une exigence des actionnaires ?
2) Est-ce qu’il y a des problématiques particulières ? Est-ce qu’il y a des difficultés financières ?
des difficultés d’organisation ? des difficultés de management ? des difficultés de recrutement
à des postes clés ou des difficultés familiales dans le cadre d’une société familiale ?
 Permet d’identifier le niveau de difficulté du mandat du futur administrateur
3) Comment est-ce qu’on peut connaitre l’entreprise ? Quel est le niveau de transparence de
l’entreprise ? est-ce que je trouve facilement des informations sur les réseaux sociaux ou je
dois demander de la documentation écrite ?
4) Comment est-ce que la gouvernance actuelle fonctionne ?
 Permet de savoir quels sont les moyens disponibles
5) Quels sont les profils déjà en place ?
6) Qu’est ce que j’apporterai moi, en tant que nouvel administrateur ? Pour mes compétences,
mes connaissances ou mon comportement ?
 On cherche a définir les contributions du futur administrateur
7) Quels sont les risques sur la complexité de la situation ? Les difficultés ? On va pouvoir
aborder éventuellement la succession d’un dirigeant âgé, l’absence de successeur né, un
éventuel conflit d’intérêt ou alors deux frères qui se battent pour la succession. Quels sont les
éventuelles problématiques futures ? Questions sur les précédents administrateurs,
éventuellement s’ils changent tous les 6 mois
8) Quelles sont les conditions matérielles ? La rémunération, le niveau d’implication attendus ?
 Permet de répondre à la responsabilité, est-ce que le jeu en vaut la chandelle

On va remettre dans la lettre de mandat : les mandats, les compétences attendus signés entre
l’administrateur et le dirigeant. Cette lettre a une valeur contractuelle.

IV. Rémunération

L’objectif de la rémunération est d’attirer, de fidéliser. La liste des questions permet d’identifier la
rémunération la plus juste possible.

V. L’indépendance de l’administrateur

L’administrateur doit être indépendant s’il veut exercer sa mission de manière la plus efficace possible.
On se réfère au code de gouvernance et notamment le code AFEP MEDEF pour qui « un
administrateur est indépendant lorsqu’il n’entretient aucune relation de quelques natures que se soit
avec la société, son groupe ou sa direction qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de
jugement ».

Le code précise qu’il ne doit pas être salarié ou mandataire de la société ou ne pas l’avoir été au cours
des 5 dernières années. Il ne doit pas être mandataire sociale dans laquelle la société détiendra elle-
même directement ou indirectement un mandat d’administrateur. Il ne doit pas être client, fournisseur
(avocat), banquier de la société. Il ne doit pas avoir de lien familial proche avec le mandataire social
de la société.

La notion d’indépendance en deux points : matériel, financière et une indépendance d’esprit.

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VI. Le président du conseil d’administration

Le président du CA est presqu’un administrateur comme les autres. En plus d’être un administrateur, il
a un rôle particulier. Il est là pour assurer l’application entière de la charte de gouvernance ou du
règlement intérieur. Il est garant de l’efficacité, de l’indépendance et c’est le transmetteur entre les
autres administrateurs et la direction. Il a aussi un rôle d’interface important avec les actionnaires et
les représentants des salariés.

Chapitre : la charte de gouvernance idéale

Il s’agit d’une gouvernance voulue. Il faut que cela soit également un élément de pilotage.

La gouvernance doit être adaptée. Il ne faut pas que l’organisation soit sur ou sous développée. Elle
doit correspondre à la taille, à l’objectif et l’ancienneté de l’entreprise.

La gouvernance doit être respectée. Si la gouvernance mise en place n’est pas reconnue légitime par
les différentes parties prenantes, cela ne fonctionne pas.

La gouvernance doit être équilibrée. Il faut voir un équilibre entre la direction, les administrateurs, les
actionnaires et les collaborateurs.

La gouvernance doit être responsable. Même si la gouvernance n’est pas une obligation légale, a partir
du moment où l’on se soumet, il faut se placer volontairement sous l’égide d’un code. Il faut que les
administrateurs et la direction aient conscience des enjeux.

La gouvernance doit être active.

La gouvernance doit être constructive. La gouvernance est faite pour aider au développement de
l’entreprise, au respect des valeurs déterminées, constructive dans le sens où elle doit s’adapter.

La gouvernance doit être communicante. Il doit avoir une information régulière des parties prenantes,
des actionnaires, les banquiers, les commissaires aux comptes. Il faut que cette communication soit le
plus claire possibles.

La gouvernance doit être indépendante.

La gouvernance doit être évolutive. La charte de gouvernance doit être revue systématiquement.

Chapitre : les 10 écueils à éviter

Le premier écueil est le déficit de disponibilité/ absent. Il faut que l’administrateur ai du temps à
consacrer à l’entreprise.

Le deuxième écueil est l’absence de courage. Un administrateur efficace est un administrateur qui pose
des questions, qui n’a pas peur de se mettre en avant. Le courage doit mener l’administrateur qui serait
en conflit, pas d’accord avec une décision, à démissionner.

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Le troisième écueil est le manque d’éthique. C’est l’image que l’on renvoie à l’extérieur, les salariés,
les banquiers, les investisseurs, les actionnaires.

Le quatrième écueil est l’insuffisance de méthodologie. L’administrateur doit avoir une méthode de
travail, prendre des décisions sur des éléments concrets, factuels. Il faut pouvoir se justifier dans la
prise de décision.

Le cinquième écueil est la non prise en compte de certains domaines. L’administrateur doit a minima
s’intéresser sinon cela sera difficile de prendre une décision collective.

Le sixième écueil est la sous-estimation des signaux d’alertes. C’est une source de danger. Dans ce
cadre, l’administrateur doit trouver l’équilibre entre l’intuition (théorie) et l’analyse des documents,
des réponses (pratique).

Le septième écueil est l’oubli du collectif. L’administrateur est indépendant. Il faut accepter l’idée de
modifier sa position. La décision finale est collectif et non la somme des décisions individuelles.

Le huitième écueil est la surévaluation des compétences. Il y a des sujets très techniques, qui peuvent
dépasser les compétences collectives du conseil. Le conseil est toujours autoriser à s’appuyer sur des
personnes externes.

Le neuvième écueil est la confusion des rôles. L’administrateur n’est pas un consultant, ni un dirigeant
et ni un actionnaire. Il peut poser des questions, ne prends pas des décisions et il est plus impliqué
qu’un consultant avec une responsabilité civile et pénale plus pointu qu’un consultant.

Le dixième écueil est la confusion entre l’intérêt social et l’objectif ou les objectifs, c’est-à-dire perdre
ses repères.

Chapitre : les 10 conseils pratiques pour une gouvernance créatrice de valeurs

1er conseil : Une gouvernance créatrice de valeurs est une gouvernance adaptée à la taille de
l’entreprise, à la structure du management (duale, moniste), aux souhaits des actionnaires.

2ème conseil : Il faut un conseil équilibré dans sa composition. Il faut un nombre d’administrateur
cohérent. Les administrateurs doivent être complémentaires, si possible dans les connaissances,
compétences et comportements.

3ème conseil : Il faut que les responsabilités, rôles soient clairement établies d’où l’importance de la
charte de gouvernance ou règlement intérieur et de la lettre de mandat.

4ème conseil : Il faut des administrateurs compétents.

5ème conseil : Il faut des administrateurs engagés.

6ème conseil : Il faut bien préparer le conseil, une documentation suffisamment exploitable, diffuser
dans un délai assez long pour permettre la digestion et une planification des thèmes à aborder. Plus on
pourra se renseigner, poser des questions et éventuellement faire appel à un expert.

7ème conseil : Il faut mettre en place des réunions efficaces. Il faut un ordre du jour précis et un
timekeeper.

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8ème conseil : Il faut un suivi opérationnel. Il faut déterminer à l’issu du conseil, qui fait quoi ? qui fait
remonter l’information ?

9ème conseil : Il faut utiliser les comités judicieusement.

10ème conseil : Il faut mettre en place une évaluation annuelle. Est-ce qu’on est efficace ? Remise en
cause ? Chose a évoluer. Cela peut être intéressant d’avoir un œil extérieur.

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