management

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systmes dinformation

StratgieS de locan bleu

Permettront-elles de retrouver les voies de la croissance ?

Depuis quelques annes, les grands groupes industriels sintressent de nouveaux concepts de marketing fonds sur lapproche innovation-valeur, la recherche de locan bleu, mthode propose aux entreprises se trouvant dans un environnement concurrentiel satur. Cest actuellement le cas dans le secteur des banques et des socits dassurances.
de la russite. Longtemps rserve aux inventions des financiers et des actuaires, elle doit dsormais, pour tre efficace, faire appel aux approches et techniques les plus modernes de la stratgie et du marketing. Depuis quelques annes, les grandes socits industrielles outre-Atlantique et europennes font voluer leurs stratgies dinnovation. Dlaissant les approches classiques mises en place par les grands cabinets de conseil, elles sintressent de nouveaux concepts fonds sur linnovation-valeur. Les banques et socits dassurances dsirant amliorer leur crativit commencent emboter le pas. Aujourdhui, les approches dinnovation-valeur baptises locan bleu font une entre timide dans ces deux professions. Elles sont appeles devenir demain dincontournables outils sur lesquels reposera un management cratif. tion dans un nombre non ngligeable dentreprises. Les thories de lanalyse concurrentielle mises en lumire par Michael Porter et celles du benchmarking proposes par RC Camp sont galement frquemment utilises. Elles aident le management des entreprises regarder dans le dtail ce que fait la concurrence, comprendre ce qui la rend performante afin de pouvoir amliorer sa propre gestion et augmenter son efficacit. Une chasse intensive aux gaspis permet daccrotre la productivit et devenir plus performant. Lorsque cette amlioration se traduit par une baisse des prix, un vritable avantage concurrentiel se cre. Ces approches se compltent habituellement par une tude marketing approfondie et segmente des gots, besoins et attentes des clients. partir des annes 1995, quelques auteurs aux tats-Unis ont commenc penser que si de telles approches sont valables pour grer lexistant, trop centres sur le prsent, elles permettent difficilement dinnover. Se rfrant la clbre citation de Bernard Shaw [1] Certains hommes voient les choses comme elles sont et se demandent pourquoi ? Je rve de choses qui nont jamais exist et me demande pourquoi pas ?, ils conseillent de se
[1] george bernard Shaw (1856-1950), dramaturge et critique irlandais, prix nobel de littrature 1925.

Michel badoc*
Professeur

groupe Hec

Marc beauvoiscoladon
Managing Director

banian consulting
Senior Member du Blue Ocean Strategy Network

*auteur de deux ouvrages : lessentiel du marketing bancaire et de lassurance et rinventer le marketing de la banque et de lassurance, en collaboration avec lodie trouillaud, rb editions.

prs la crise des subprimes, les banques sont contraintes, pour survivre de retrouver rapidement les chemins de la croissance. Soumises une comptition exacerbe venant dhorizons divers, les socits dassurances sont galement obliges de faire preuve de dynamisme et doriginalit pour ne pas succomber la pression concurrentielle des autres rseaux financiers. Dans ce nouveau contexte, linnovation au niveau des produits, services, marques, canaux de distribution constitue un atout matre

VerS une Mutation deS approcHeS StratgiqueS

Le management traditionnel fait largement appel lemploi des matrices stratgiques pour prparer ses dcisions. Issues de cabinets ou dexperts (tels que McKinsey, A.D. Little, BGC, Ansoff), elles constituent encore la base de cours exposant cette matire auprs des tudiants luniversit et dans les coles de gestion. Elles connaissent une applica-

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dtacher des dmarches traditionnelles en matire de crativit. Ils pensent que seule la recherche de nouveaux espaces stratgiques peut conduire des relles innovations pour les entreprises. Gary Hammel, CK. Pralahad et James Moore insistent sur lobligation de crer de nouveaux marchs, de ne plus se contenter de dfinir des stratgies en tenant compte de la concurrence. Charles Handy [2] dpeint notre poque comme celle o lunique prdiction qui va se rvler exacte est lincertitude de toutes les prdictions. Le changement, ctait la mme chose en mieux. Cette poque est rvolue. Dsormais, le changement cest la discontinuit. Robert J. Thomas [3] pense que le degr de discontinuit se mesure la faon dont une entreprise apprend scarter des besoins dclars du march. Edward de Bono [4] prsente la pense latrale comme un moyen dchapper au chemin emprunt par tous. Lensemble de ces auteurs converge pour inciter les entreprises abandonner la pense traditionnelle, faire appel la discontinuit, suivre ce que Tom Peters [5] appelle le Chaos Management. Pour ces auteurs, llaboration dune politique de marketing de linnovation fait davantage appel des thories de discontinuit quaux thories classiques de la stratgie et du marketing. Leurs crits seraient demeurs au niveau de lhistoire de la thorie stratgique si de nouveaux dirigeants, surtout dans les start-up navaient tent de mettre en application ces principes conduisant la cration dinnovations significatives dans leurs entreprises. Pour Barry Diller [6], prsident de
[2] lge de raison, Handy charles, Village Mondial, paris. [3] new product Success Stories: lessons from leading innovator, nathan thomas, John Willey & Sons. nY. [4] Serious creativity, edward de bono, Harper collins nY. [5] le chaos management, tom peters, dunod, paris. [6] diller barry, cit dans louvrage de Jean-Marie

Fox Tlvision, la plupart des entreprises sont restes esclaves des tudes. Si vous demandez un consommateur ce quil faut faire, les rponses sont banales ou convenues. Le respect inconditionnel du consommateur cache un manque dinspiration et plus grave une excuse au conservatisme. Le tlphone mobile naurait jamais vu le jour dans certains pays europens si les socits de tlphonie avaient suivi les rsultats des tudes de march. Bien souvent elles montraient sa parfaite inutilit aux regards de consommateurs interviews. Enfin, Richard DAveni [7] stigmatise ceux qui croient pouvoir camper indfiniment sur les avantages acquis. Tom Peters mentionne Steve Ross qui avance quil faut licencier des collaborateurs pour le simple motif quils ne commettent pas derreurs.

repenSer Sa Stratgie dinnoVation

Akiro Morita, prsident de Sony pense que les marchs ne sont pas faits pour tre tudis mais pour tre crs. Les succs remports par les socits diriges par ces entrepreneurs peu conventionnels vont peu peu entraner lensemble du management de socits dynamiques, dabord aux USA puis en Asie et en Europe, repenser en profondeur leurs stratgies dinnovation. Le changement commence tre considr comme un vritable alli de linnovation. Les entreprises performantes souhaitent dsormais accorder une priorit la cration de marchs et osent davantage saventurer dans des stratgies de rupture. Parmi ces dirigeants Seth Godin [8], vice-prsident de Yahoo et auteur de best-sellers mondiaux, sintresse crer des innovations majeures, des vaches pourpres en matire de
dru. op cit. [7] Hyper competition, richard daveni, Vuibert, paris. [8] permission Marketing et la vache pourpre, Seth godin, Maxima.

Lapproche ocan bleu pourrait permettre de retrouver la voie de la croissance en favorisant linnovation au niveau des produits, services, canaux de distribution ou image de marque.

communication. Il en est de mme pour Jean-Marie Dru [9], prsident dune grande agence de communication mondiale BDDP, qui propose une approche originale de cration partir de lapplication de sa mthode de disruption. Plus rcemment, deux professeurs, W. Chan Kim, professeur titulaire de la chaire Henderson du Boston Consulting Group lINSEAD, et Rene Mauborgne, galement professeur dans cette cole, prsentent une stratgie dinnovationvaleur ou stratgie de locan bleu qui commence perturber les modes de rflexion des grandes socits mondiales au niveau de leurs inventions. Des entreprises aussi importantes que Nintendo, Samsung, NorwichUnion semblent tirer un large profit de lapplication de leur mthode et amliorer leur capacit crer. Si certaines grandes institutions bancaires et dassurances europennes sintressent ce nouveau concept, peu dentre elles paraissent lavoir intgr dans leur processus de gestion. Pourtant, lapproche ocan bleu pourrait permettre de retrouver la voie de la croissance en favorisant linnovation au niveau des produits, services, canaux de distribution ou image de marque.

lapprocHe innoVation Valeur partir de la MtHode ocan bleu

travers de nombreuses recherches, dans leur livre Stratgie ocan bleu [10], W. Chan Kim et Rene Mauborgne ont propos une mthode, linnovation-valeur (en anglais value-innovation) aux entreprises qui se trouvent dans un environnement concurrentiel satur,

[9] disruption: briser les conventions et redessiner le march, Jean-Marie dru, Village Mondial. [10] Stratgie ocan bleu: comment crer de nouveaux espaces stratgiques, W. chan Kim et rene Mauborgne, Village Mondial. en anglais, blue ocean Strategy, Harvard business School press.

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o les produits se ressemblent, o la guerre des prix fait rage. Cest actuellement le cas dans le secteur des banques et des socits dassurances. Pour se dsenclaver de ces contraintes et sortir de ce que les auteurs appellent locan rouge les entreprises doivent raliser un saut de valeur, vritable dplacement stratgique qui aboutit la cration dun espace de march entirement nouveau, un ocan bleu, en anglais blue ocean. Plusieurs socits amricaines et europennes cites par les auteurs The Body Shop, Le Cirque du Soleil, Ebay, Swatch, Formule 1 ont connu une russite tonnante parce quelles ont su ouvrir des espaces marketing entirement vierges et crer une demande nouvelle. Les rflexions de W. Chan Kim et Rene Mauborgne, peuvent contribuer crer dans les banques et socits dassurances un business model intressant fond sur linnovation-valeur. Lintrt de cette mthode consiste rechercher une innovation disruptive par rapport aux pratiques traditionnelles, rentable pour lentreprise et valorisante pour la clientle.

leS fondeMentS de la tHorie ocan bleu

Le seul moyen pour craser la concurrence est de ne pas essayer de lcraser. Pour illustrer le sens de cette phrase, W. Chan Kim et Rene Mauborgne imaginent que lunivers des marchs ressemble deux sortes docans. Les ocans rouges sont constitus des entreprises existantes dun secteur dactivits : cest lespace stratgique connu. Les ocans bleus reprsentent toutes les entreprises qui nexistent pas encore : cest lespace stratgique inconnu. Dans locan rouge, les rgles du jeu comptitif sont largement rpandues et acceptes. Lespace de march tant de plus en plus encombr, les perspectives de croissance rentable samenuisent. Le benchmarking

Les entreprises doivent rinventer la plupart des thories stratgiques et de management qui ont t labores au cours du sicle dernier, qui deviennent obsoltes. Pour survivre, il leur faut se crer de nouveaux espaces stratgiques non disputs.

des concurrents proches constitue la grande proccupation des tudes stratgiques. La principale rponse oprationnelle se traduit par une recherche de gains de productivit afin dengager une guerre des prix. Les produits se banalisent force de copier les voisins. Sous leffet dune concurrence froce, locan devient rouge de sang. La recherche dun ocan bleu se caractrise par la qute despaces stratgiques non exploits, la cration dune demande nouvelle. Le regard marketing se porte moins sur les concurrents voisins. Il recherche dautres secteurs et dautres marchs pouvant inspirer un modle stratgique ou business model diffrent. Les ocans bleus sont des terres inconnues. La concurrence na plus dimportance puisque les rgles du jeu sont encore dfinir. Depuis de nombreuses annes, la recherche en matire de stratgie se concentre prioritairement sur ltude des ocans rouges de la concurrence, sur les avantages comptitifs des voisins. Face aux importantes et rapides mutations de lenvironnement, dont lacclration du progrs technologique, la mondialisation, lvolution des comportements des consommateurs les chasses gardes des monopoles ont tendance disparatre. Les entreprises doivent rinventer la plupart des thories stratgiques et de management qui ont t labores au cours du sicle dernier, qui deviennent obsoltes. Pour survivre, il leur faut se crer de nouveaux espaces stratgiques non disputs. De tels espaces font le lit du marketing de linnovation.

autre, les cartes de crdit offrent les mmes services, les banques rseau apparaissent semblables aux clients, les contrats dassurance automobile sont similaires et impossibles dchiffrer Il y a tout intrt se proccuper de crer de nouveaux espaces de march ou ocans bleus. Le corps mthodologique de la stratgie ocan bleu est construit pour dvelopper un mode de rflexion radicalement diffrent des approches classiques de lindustrie. Cest le seul moyen pour accder une divergence positive. Cette approche sapplique aux secteurs des services financiers. Elle a dj t utilise dans le domaine de la banque prive, des cartes de crdit, de la banque dinvestissement, des oprations de change, de la banque de dveloppement, dans lassurance des particuliers travers le monde. Elle ne contredit pas la ncessit dappliquer les outils classiques du marketing stratgique afin de russir sa focalisation client, dobtenir un taux de rtention lev et dtre en tte de lindustrie pour la qualit de service. La stratgie ocan bleu prtend seulement que les outils conventionnels sont inaptes pour crer de nouveaux espaces de march.

SaVoir Se focaliSer Sur le non-client

Premire incartade aux grands principes du marketing stratgique, la stratgie ocan bleu ne sintresse pas aux clients qui acceptent loffre propose sur le march. Elle va plutt tenter de dchiffrer pourquoi les non-clients la refusent ou lont abandonne. Le domaine de locan rouge est celui o le client est capable de dfinir son besoin et lindustrie capable de lcouter, linverse locan bleu est, par essence, la zone des non-clients et de la non-coute des oprateurs du secteur (figure 1). Dans certains cas,
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leS SerViceS financierS Sont danS locan rouge

Les services financiers sont, aujourdhui, dans un univers docan rouge o la pression concurrentielle est forte, o la bataille fait rage : une agence bancaire ressemble une

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1. LES DOMAINES OCAN ROUGE ET OCAN BLEU

CLIENTS Connaissent leurs besoins Ignorent leurs besoins Connat les besoins clients NON CLIENTS Connaissent leurs besoins Ignorent leurs besoins

Ignore les besoins clients Champ des tudes habituelles menant des rflexions du type Ocan Rouge Champ des explorations qualitatives o la concurrence devient hors de propos

comme la carte de crdit, o les nonutilisateurs sont relativement rares, il faut alors analyser les raisons de la dfiance des faibles utilisateurs (mdecins, taxis) pour un tel moyen de paiement arriv maturit. Dans le cas du crdit immobilier ce sont rarement les emprunteurs qui sont sources dides nouvelles mais plutt les locataires, ceux qui ne se sont pas encore dcids franchir le pas de lachat. Dans tous les cas, ltude de march est de nature qualitative. Il ny a aucun intrt savoir que x % des locataires ne pensent pas acheter de bien immobilier dans les trois prochaines annes. Cela naide en aucune faon crer un nouvel espace de march. Adieu les enqutes de satisfaction client ! Les responsables marketing travers des entretiens qualitatifs ouverts quils ralisent eux-mmes vont analyser chaque tape du cycle dexprience. Mieux vaut connatre intimement quelques non-clients ou des clients dviants plutt que dobserver sur des tudes papier les rponses de ses propres clients des questions fermes.

acteurs de lindustrie concentrent leur recherche sur ltape qui les concerne et ils nembrassent pas lexprience dans sa globalit. Le client achte une rsidence principale, il ne recherche pas seulement un crdit adapt ses flux de trsorerie (figure 2). Son cycle dexprience dbute la dfinition de son besoin prsent, il se poursuit jusqu la revente ventuelle du bien. Lindustrie automobile la compris depuis longtemps. Elle gre le march de la revente, propose des locations avec option dachat, offre des contrats de maintenance. Nous avons pu dcouvrir que la principale proccupation de lacheteur dune rsidence principale ntait pas lobtention du prt mais lassurance de bien valuer la valeur du bien convoit. Pourquoi devrait-il se proccuper du prt alors que des banques offrent des montages couvrant 110 % du prix dachat et que les courtiers en ligne laident trouver le meilleur compromis financier ?

leS Six piSteS de la MtHode ocan bleu

Une fois rcoltes les informations qualitatives, lapproche ocan bleu recommande dexplorer six pistes. n Les alternatives : toute entreprise se trouve en concurrence avec les acteurs de son march, mais il existe galement des alternatives dont le

pourquoi explorer la totalit du cYcle dexprience ?

Il faut dterminer lensemble du cycle dexprience parce quen gnral les

contenu, la forme et la fonction sont diffrentes, mais lobjectif semblable. Ainsi, les tontines sont une alternative au crdit. Pour les cartes de crdit, elles seront : espces, chques de voyage ; troc/change ; colliers de perles ; crdit rechargeable ; chque vacances, Cesu, ticket restaurant Il est possible daller plus loin. Ainsi lors dune intervention pour aider un ptrolier redfinir son rseau de stations-service, il est apparu que les consommateurs associaient lacte de faire le plein dessence de sa voiture celui de remplir son portefeuille devant un DAB ! Une fois la liste des alternatives tablie, la question se poser est de dterminer quelle caractristique de chaque alternative peut nous mener modifier profondment loffre actuelle en liminant certains lments cls, en rduisant ou renforant la valeur quils apportent et en en crant de nouveaux espaces. n Les groupes stratgiques : une analyse plus classique est celle de la concurrence ralise travers des entreprises de secteurs qui suivent une stratgie similaire appeles groupe stratgiques. Une fois la cartographie des groupes stratgiques ralise, la question se poser est la suivante : en mixant les caractristiques de plusieurs groupes stratgiques, est-il possible den dfinir un nouveau ? n La chane des acheteurs-utilisateurs : les entreprises dun mme secteur se retrouvent largement sur une dfinition commune de lacheteur cibler en oubliant systmatiquement les prescripteurs et les utilisateurs. Cest en se focalisant sur les besoins des traders alors que lindustrie discutait avec les directeurs informatiques que Bloomberg a russi dominer le monde des quipements et du contenu dinformations financires. La chane des acheteurs/utilisateurs/

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INDUSTRIE

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prescripteurs pour un achat immobilier comporte les parties prenantes suivantes : enfants, parents, voisinage ; architecte, promoteur ; annonces gratuites, agent immobilier, mensuel spcialis ; notaire, banquier, assureur Une fois identifis les diffrents intervenants, la question se poser est : quel nouvel lment cl peuton ajouter pour gnrer une valeur inconnue aujourdhui pour un intervenant oubli par lindustrie. Quels lments cls lui sont inutiles ? n Les produits et les services complmentaires : souvent les produits et services complmentaires sont ajouts sur le principe du cross-selling afin daugmenter le panier dachat du client. Ils sont rarement utiliss comme un tremplin pour modifier profondment la valeur apporte au march. Prenons lassurance habitation. Il est possible de penser un audit de risque, une valuation des biens meublant, une base de donnes personnelle des objets de valeur, une alerte mto par SMS, une labellisation des appareils de chauffage, un pack de gestion des sinistres avec la liste des intervenants locaux Cette liste peut sallonger mais en fait la question se poser est : dans le contexte de lusage de notre offre, quel lment dterminant de loffre complmentaire doit-on valoriser ? n Les aspects fonctionnels et motionnels : chaque secteur dactivits quilibre de manire systmatique les aspects fonctionnels et motionnels de loffre. Si lon refait lhistorique des cartes de crdit, laspect fonctionnel est avanc dans la phase de lancement. Leur praticit est oublie aujourdhui car elle fait partie de la valeur attendue ; lensemble des oprateurs se tourne vers des aspects plus motionnels comme le prestige pour vendre des cartes plus chres bien que leurs clients ne fassent quasiment aucun usage des services lis.

2. CYCLE DEXPRIENCE DE LACHAT IMMOBILIER

Dcision ou besoin d'achat d'une rsidence principale

Analyse du march de l'immobilier

Choix du type de bien et de la fourchette de prix

Ancien Revente Recherche et valuation du bien Amnagement FINANCEMENT Achat Emmnagement Rception Construction

Neuf

Recherche et valuation du bien

Achat du terrain et obtention du permis de construire

la stratgie ocan bleu sera dautant plus efficace que les socits dsirant lappliquer seront des prcurseurs dans des secteurs o la tendance vise davantage la copie que la diffrenciation

La question est : comment modifier radicalement lquilibre fonctionnel-motionnel accept comme le standard du secteur ? n Les grandes tendances : toutes les entreprises sont menes, quelles ladmettent ou pas, par le court terme. La plupart construisent des scnarios prospectifs de manire sassurer quelles sont mme de rpondre aux grandes tendances. Les intervenants dans le secteur des comptes courants bancaires mettent en avant les tendances suivantes : concentration et avnement des low-costs ; dmatrialisation ; thique, transparence, rejet relatif des marques ; multiplicit des vies personnelles et professionnelles ; allongement de la dure du travail et de la dure de vie Rien dextraordinaire cette liste, mais la vraie question se poser est

de savoir quoi ressemblera le march si telle tendance est pousse son ultime consquence, comment tre acteur plutt que suiveur de la tendance ?

un appui danS la politique dinnoVation

Encore peut connue dans la banque et les socits dassurances, la stratgie ocan bleu peut se rvler dun incontournable appui dans le cadre de leur politique dinnovation. Elle sera dautant plus efficace que les socits dsirant lappliquer seront des prcurseurs dans des secteurs o la tendance vise davantage la copie que la diffrenciation. n

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LexempLe Thomas Cook

Comment changer les rgles du jeu ?

Prcurseur, Thomas Cook a utilis la stratgie de locan bleu dans chacune des activits de son ple services financiers : change pour les PME, boutiques de change et centre dappel international pour les voyageurs internationaux (perte de travellers, de carte de crdit), puis dans ses activits de voyage et de tourisme. n Pour les PME, Thomas Cook a un service qui permet de rduire le temps de transfert de moiti et de diminuer de faon significative le cot des transactions effectues par les nombreux intermdiaires financiers impliqus. Pourtant, leur part de march dans lunivers anglo-saxon o ils sont prsents reste marginale. Linitiative stratgie ocan bleu dbute par la constitution dune quipe de managers internationaux Europe, Amrique du nord, Australie et multifonctionnelle, intgrant en particulier des reprsentants des fonctions informatique, finance, ressources humaines. Lexprience montre que linclusion de nafs contribue au processus. Une fois la faible diffrenciation de loffre constate, il est facile darriver un consensus sur le fait quun seul choix semble possible : diverger. Une fois le cycle dexprience dessin, les pistes alternatives et chane des acheteurs/ utilisateurs/prescripteurs dcrites, les cibles dentretiens sont allous raison de sept entretiens par participants. Lun des participants, un contrleur de gestion, a dans sa cible les transports-express. Chacune des deux quipes constitues prpare quatre profils stratgiques, le management en retient deux pour lesquels une prfaisabilit est dveloppe. Lide qui est mise en uvre peut paratre simple, cest le cas de la plupart des ides ocan bleu. Elle consiste prvenir le bnficiaire de lenvoi des fonds et, comme pour les courriers express, de lui permettre de suivre leur cheminement. Une fois habitu au service, le fournisseur-bnficiaire peut envoyer les marchandises plus tt, certain de la date de virement des fonds. Les dlais dacheminement de la marchandise peuvent tre diminus par deux. Avantage en retour pour Thomas Cook, satisfaits de la fiabilit et de la rapidit du transfert, les fournisseurs-bnficiaires spcifient leurs clients ce mode de paiement, Thomas Cook peut alors rduire drastiquement ses cots commerciaux. Une fois de plus, en allant explorer un autre secteur dactivits, il est possible de crer une offre divergente (figure 3). Le rsultat ne se fit pas attendre, loffre convaincant les clients, lactivit a connu une acclration forte de sa croissance (figure 4), elle a t un des arguments majeurs de ngociation lors du rachat par Travelex deux annes aprs lintervention.

3. CRER UNE OFFRE DIVERGENTE

liminer Rduire
Haute

Renforcer

Crer
Nouvelle offre

Moyenne

Basse
ns eil Pr ix d'u F tili aci sa lit tio n Vit es se Fia bil it /7 x 24

Historique
n rm ati o nfi erc iau Su ivi
30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0%

Co mm

Co

4. RELANCE DE LA CROISSANCE
Revenu VTD (Revenu Virtual Trading Desk) Emmnagementen % du total

fin de l'intervention

CA mensuel de CFX en K

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1997 Jan. 1998 Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. Jan. 1999 Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. Jan. 2000 Fv. Mars Avril Mai Juin

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