Cours de Strategie D'entreprise DR Amanwa 2020-2021f

COURS DE STRATEGIE D’ENTREPRISE
L3TRONC COMMUN
ANNEE ACADEMIQUE 2020-2021
Enseignant : Dr AMANWA GARANDI Albert
Cours de Stratégie d’entreprise L3TC par Albert G. AMANWA

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Préambule
Le monde est contingent, il n’est ni tout à fait rationnel, ni tout à fait irrationnel. Tout n’est
pas possible mais tout n’est pas impossible ( Herfer et al ; 2010).
Le monde dans lequel nous vivons est fait des possible et impossible, mais grâce à nos
volonté et action, on peut être amené à réaliser ce qu’on imaginait impossible. Chaque jour, les
dirigeants d’entreprise, soucieux du devenir de leur entreprise, sont amenés à prendre des
décisions stratégiques dans un environnement planétaire incertain et changeant. Dans cette
logique, qu’on soit dirigeant, entrepreneur, homme politique, commerçant, étudiant ect..., l’on
assiste à l’usage des expressions ‘ la stratégie de notre …, ma stratégie c’est de …………, notre
stratégie consiste à … ; sans parfois se questionner sur qu’est- ce qu’on entend véritablement
par « stratégie » ? et pour quelle finalité dois-je définir une stratégie ?
L’architecture du cours sera organisée ainsi qu’il suit :
UE FT G6…. UE Fondamentale L3TC -Semestre 2

UE FT G6… ………………………………. Volume horaire
C TD TPE Total Crédit
FT G6…. ‘’STRATEGIE D’ENTREPRISE’’ M

24 - - 24 ……
Dr. AMANWA GARANDI Albert
Responsable du cours
Email : [email protected]
Année Académique 2018 – 2019
Objectif du cours : Ce cours consiste en une initiation à la stratégie de l’entreprise. Il amène l’étudiant à :
 Maitriser les fondements de la réflexion stratégique
 Comprendre comment élaborer une stratégie au sein de l’entreprise
 Comprendre comment mener une analyse stratégique
 Comprendre les principaux outils d’analyse du diagnostic stratégique
 Comprendre comment effectuer des orientations stratégiques en fonction de la situation de l’entreprise
 Comprendre comment mettre en œuvre une bonne stratégie.
Cours de Stratégie d’entreprise L3TC par Dr Albert G. AMANWA, Saint Jérôme de DOUALA
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A la fin de ce cours, l’étudiant doit être capable de :
 Comprendre les principaux concepts de la stratégie,

 Connaître les principales écoles de pensée en stratégie,
 Maîtriser les concepts de base liés à l’analyse stratégique,
 Réaliser un diagnostic stratégique,
 Déduire les choix stratégiques possibles
 Evaluer la mise en œuvre de ces choix stratégiques
Prérequis :
L’apprentissage du cours « Stratégie d’entreprise » nécessite des connaissances préalables en management de
l’entreprise. En Effet, il est indispensable pour les étudiants, dans le cadre de ce cours, d’avoir des prérequis
concernant les notions suivantes :
• L’entreprise et son environnement,
• Le processus de gestion : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle,

La prise de décisions etc.
PLAN DU COURS
Le cours est structuré et constitué de 05 chapitres :
INTRODUCTION
 Pourquoi élaborer une stratégie au sein d’une entreprise et au sein des organisations ?
 Pour quelle finalité l’élaborons-nous ?
CHAPITRE I : LES FONDEMENTS DE LA REFLEXION STRATEGIQUE

SECTION I : Généralités sur la stratégie d’entreprise
SECTION II : Différents niveaux de décision en stratégie
Cas pratique1 : Thèmes d’exposés
Thème 1 : les décisions stratégiques au sein des entreprises
Thème 2 : l’utilité de la stratégie pour les PME et pour les grandes entreprises
Theme3 : les auteurs de la stratégie : leurs apports dans le monde des entreprises
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CHAPITRE II : L’ANALYSE STRATEGIQUE

SECTIONI : La segmentation stratégique SECTION
II : Le diagnostic stratégique
Cas pratique : séance N°2 : cas des entreprises

Cas1 : exemple de MTN et BOCOM SA Cameroun Cas2
: exemples de ORANGE et Apple
CHAPITRE III : LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

SECTIONI : Le modèle LCAG
SECTION II : Le modèle de Porter
SECTION III : Les modèles de portefeuille d’activité Cas
pratique : séance3 : application du modèle
Cas 1 : cas d’une entreprise de la place

Cas2 : cas d’une agence de voyages de la place
Cas3 : cas d’une entreprise imaginée et créée par les étudiants.
CHAITRE IV : LES ORIENTATIONS (CHOIX) STRATEGIQUES

Section I : Les stratégies concurrentielles
Section II : Les stratégies de développement
Section III : les modes de stratégies de croissance
Section IV : les stratégies de désengagement et d’impartition
Séance N°4 : Quelques exemples à l’appui au niveau des sections.
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CHAPITRE V : DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE, LES DIFFERENTES ECOLES ET

QUELQUES CAS PRATIQUES TRAITES
Section I : Déploiement de la stratégie
Section II : Les différentes écoles de pensée en stratégie
Section III : Quelques cas pratiques traités
CONCLUSION
Méthodes pédagogiques Cochez les mentions utiles
Cours Magistral ■
Exposés et cas d’application ■
Prolongements possibles : management stratégique, stratégie marketing ect…

Mots clés : stratégie, entreprise, avantage concurrentiel, chaine de valeur, segmentation, Diagnostic ect…..
Principes de fonctionnement du cours :
Le cours sera organisé en séance de 04h par jour (en Cours Magistral et avec des exposés et des cas
pratiques y seront introduits. Il faut noter que c’est un cours qui se veut interactif entre apprenants
et enseignant. Il nécessite la présence obligatoire des étudiants. A cet effet, ces derniers doivent être
assidus, ponctuels, disciplinés et attentifs ect..
Consignes pour les exercices ou travaux, individuels ou de groupe :

Les exposés seront organisés par groupe repartis en fonction des thématiques. S’agissant des cas
d’application, ils seront traités d’abord par les étudiants et corrigés en salle de cours. NB : Ces exposés
et cas d’application sont fonctions du timing alloué pour le cours.
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Mode(s) d’évaluation : Le cours ‘’stratégie d’entreprise’’ se déroule en séances de 4h de cours

par jour sous forme du séminaire. Des cas et des exposés sont prévus tout au long de l’apprentissage
permettant de diminuer l’aspect théorique de ce cours et donnant la possibilité aux étudiants
d’appliquer les notions apprises. A la fin de ce cours, les étudiants seront évalués sous forme de
contrôle con-
tinu (1h30) et des examens d’une durée de 3h.

Les étudiants seront évalués en suivant cette logique :
- Présence et participation au cours : 5%
- Exposés et traitement des cas pratiques : 5%
- Contrôle continu : 20%
- Examen Final :70%
Les deux premiers ( 5%+5%= 10%) sont inscrits dans une logique de l’effort fourni par
l’étudiant(e) dans le cadre de l’apprentissage.
Bibliographie
• Frédéric Le Roy, Les stratégies de l'entreprise (3e édition), Dunod, 2012, 128 p.
• Meier O., Diagnostic stratégique, Éditions Dunod.
• Porter M., Choix stratégiques et concurrence. Techniques d'analyse des secteurs et de la concurrence
dans l'industrie, Économica, 1982, 426 p.
• Porter M., « What is strategy? », Harvard Business Review, novembre-décembre 2006, p. 61-78.
• Andrews, K. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow JonesIrwin.
• G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regner , Stratégique, 11e édition ,Juin 2017 ,
Pearson, Education ,661 pages
NB : les étudiants ont la possibilité, non seulement de consulter certains documents à la bibliothèque
physique mais aussi de se rendre directement à la plateforme de la Bibliothèque numérique de l’université.
(http://www.ucatho-sjd.com).
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Introduction
Nous introduisons ce cours par ces deux questions à savoir : pourquoi définir une
stratégie au sein d’une entreprise ? Et pour quelle finalité la définissions-nous ?
 POURQUOI DEFINIR UNE STRATEGIE AU SEIN D’UNE D’ENTREPRISE ?
Cette question nous amène dans le cadre de ce cours à faire recours à cette affirmation de Henry
Mintzberg lorsqu’il exprimait en ce termes : « La stratégie est à l’organisation ce que les œillères sont
aux Chevaux : un élément qui les force à aller tout droit »
Il place la stratégie au centre de toutes les préoccupations de l’entreprise. Dans cette logique, les
raisons qui poussent une entreprise à définir une entreprise sont nombreuses mais l’essentiel
tient au fait que :
 La stratégie donne une orientation à l’entreprise
Elle sert de boussole à l’entreprise (Où devons-nous aller ?)
 La stratégie concentre les efforts de l’entreprise
Sans elle on risque de tomber dans le chaos, tout le monde allant dans des directions différentes.
(Qui fait quoi ?)
 La stratégie est source de cohérence pour l’entreprise
La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. Elle facilite l’action

(Que devons-nous faire ?)
 La stratégie définit l’organisation de l’entreprise
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Elle constitue pour les gens un moyen pratique de comprendre leur entreprise et de la distinguer des
autres (Qui sommes-nous ? Quelle est notre mission ?
POUR QUELLE FINALITE LA DEFINISSONS-NOUS ?
Une entreprise ne définit ou n’élabore pas une stratégie par ce qu’il faut élaborer. Toute élaboration
de la stratégie que ce soit dans le cadre de l’entreprise ou d’autres formes d’organisations répond
fondamentalement à un but très précis. Elle peut être définie dans le but d’assurer la pérennité de
l’organisation, la compétitivité soit la survie ect…
A cet effet, pour plusieurs enjeux peuvent être de plusieurs ordres :
 Pour Exister : une entreprise doit d’ailleurs exister avec un métier
 Survivre : elle doit valoriser ce métier pour survivre
 Se développer : elle doit croitre, augmenter ses parts de marché
 Se diversifier : elle ne doit pas se concentrer sur son seul métier, créé d’autres
 Rechercher la rentabilité : il faut créer de la valeur pour ses parties prenantes
 Améliorer les conditions de travail : valoriser son personnel, développer une bonne culture
d’entreprise
 S’associer : créer des partenaires pour être plus compétitif
 S’internationaliser : explorer d’autres horizons géographiques avec notre offre
 Conserver son indépendance : avoir notre autonomie dans la gestion de nos activités
Cette finalité amène les entreprises pour la plupart des cas, à définir dans le cadre de leurs
activités ; des stratégies génériques, de croissance, de diversification, de coopération,
d’internationalisation ect…
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Au-delà de cet enjeu,
L’ENTREPRISE DOIT AU PREALABLE SAVOIR QUE :
• La victoire n’est automatiquement pas pour celui qui a plus des ressources (Il faut savoir les exploiter
et en faire de ces ressources une source de création de valeur non seulement pour elle mais et surtout
pour les clients)
• Le leader doit mettre en avant ses forces et protéger ses faiblesses
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CHAP. I : LES FONDEMENTS DE LA REFLEXION

STRATEGIQUE
• L’analyse de l’environnement est primordiale pour tirer l’avantage de situations

• L’acte stratégique nécessite une mure réflexion et une longue préparation. (Car la stratégie ne
s’improvise pas, elle est réflexive)
En somme, La stratégie d’entreprise est une discipline jeune et très riche en évolution
permanente. Son élaboration, sa formulation et même sa mise en œuvre nécessite un engagement
fort de la part du dirigeant (considéré à la limite comme un stratège car c’est lui qui donne une
vision à l’entreprise).
Objectifs
• Maitriser les fondamentaux de la stratégie d’entreprise
• Assimiler les différents niveaux de stratégie
Sommaire
Section I : La stratégie d'entreprise : Généralités
Section II : les différents niveaux de stratégie.
SECTION 1 : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE :

GENERALITES
Objectifs
• Définir la stratégie et la politique générale d’entreprise

• Connaitre les composantes de la stratégie d’entreprise
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• Comprendre les différents niveaux des décisions stratégiques
I-Stratégie : Définitions et concepts liés
La notion de stratégie a vu le jour dans le domaine militaire, elle consiste à mobiliser des
moyens pour gagner une guerre. Il s’agit de l'art de coordonner l'action de forces militaires,
politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou la préparation
de la défense d'une nation ou d'une coalition. Cette notion a été extrapolée à l’entreprise vers les
années 60. A partir de ce moment, on parlait des dirigeants d’entreprise et non plus des généraux
de l’armée. On passe de l’art de conduire une armée à l’art de conduire une entreprise. Il s’agit
de définir les voies et moyens nécessaires de conduire l’entreprise à la victoire.
1-Quelques définitions de la stratégie :
a- L ’étymologie de la notion de la stratégie
Le mot stratégie provient du grec στρατηγός (strategós), construit à partir de stratos

(Armée) et ageîn (conduire) qui signifie art de conduire l’armée. Au Ve siècle av. J.-C., un
strategos ou stratège était un magistrat élu ou coopté qui dirigeait notamment les questions de
politique militaire d'Athènes. Les plus célèbres stratèges de l'histoire athénienne étaient
Périclès1 et Xénophon. Le mot στρατηγια (strategia), signifiant « commandement d'une armée

» ou « aptitude à commander une armée ». D’après Lawrence Friedman, c'est le
lieutenantcolonel Joly de Maïzeroy2 qui propose le mot français « stratégie » en 1771 après avoir
essayé « la stratégique » sur le modèle de « la tactique » et « la logistique » comme « art du
général ».
Malgré qu’Edith Penrose qui, en 1959, en a jeté les bases, force a été de relever que la
systématisation de l'utilisation du terme « stratégie » dans un contexte d'entreprise est due à
Alfred Chandler avec la publication de son ouvrage en 1962.
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Périclès, en grec ancien Περικλῆς / Periklễs, est un stratège, orateur et homme d'État athénien (Athènes vers 495
av. J.-C. - 429 av. J.-C.)
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Il était un officier et théoricien militaire français et fut l'inventeur en 1771 du mot « stratégie », science du
général.
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La notion de la Stratégie à connotation Militaire
La stratégie utilisée actuellement en entreprise, tire son origine des différentes stratégies
militaires employées lors de batailles ou guerres. Elles se regroupent principalement en deux
grandes écoles notamment l'école de Sun Tzu (500 av. JC) et l'école de Carl Clausewitz (1832).
La stratégie au sens de Sun Tze, abordée dans l'ouvrage l'Art de la Guerre est de s'adapter
à l'adversaire et d'utiliser tous les moyens et techniques envisageables pour le contraindre à
abandonner sans avoir réellement à combattre (ruse, espionnage...). Il s’agit d’utiliser les
stratégies de dissuasion nécessaires pour faire gagner l’adversaire sans qu’il y ait effusion du
sang. Selon lui, il est nécessaire de bien étudier le terrain avant de s’engager dans la guerre afin
de bien comprendre la situation.
La stratégie au sens de Carl Clausewitz (contemporain de Napoléon) se concentre, elle,

sur les forces vives et l'environnement : moyens, terrain, moment. Selon ce mode de pensée,
l'anéantissement des forces morales et physiques permettra à conduire à l'abandon. Selon, dans
un champ de bataille, il s’agit d’un duel. C’est pourquoi il définit la guerre comme « est un acte
de violence dont l'objectif est de contraindre l'adversaire à exécuter notre volonté. ». Pour lui,
la stratégie se situe avant le combat. Elle doit correspondre aux manœuvres qu’on entreprend
sur le champ de bataille pour faire en sorte que le combat ne soit engagé qu’en position de
supériorité. Il faut anéantir et affaiblir progressivement l’ennemie.
Pour établir le lien entre les stratégies guerrières et le monde de l'entreprise, il faut avant
tout observer l'aspect concurrentiel. Une entreprise doit réussir à s'imposer dans sa lutte face à
la concurrence. Pour ce faire, elle cherchera l'ensemble des solutions et techniques existantes
pour tirer bénéfice des potentialités de son environnement afin de réaliser du profit.
b- Quelques définitions liées à son extrapolation au champ de l’entreprise Les

entreprises mènent au quotidien une lutte avec la concurrence dans le but de survivre, de
prospérer ou bien même d’être à la tête du peloton (donc avoir une position de domination sur
ses concurrents). Cette façon de faire peut l’amener soit à utiliser la ruse (au sens de Zun) ou
soit la force machiavélique (au sens de Clausewitz) du point de vue militaire. Mais, On trouve
dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la stratégie
d’entreprise. Il convient de noter que toutes ces définitions sont axées en majorité sur la notion
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des objectifs à long terme de l’entreprise et les différents moyens alloués pour atteindre ces
derniers.
Dans un de ses discours, l’ancien dirigeant du groupe Danone, Antoine Riboud, affirmait
que la stratégie, c’était d’être le plus performant et innovant pour devenir un leader, tout en
précisant que le plus difficile n’était pas tant de définir la cible que de mettre tous les acteurs
en mouvement pour l’atteindre. Dans cette perspective, la stratégie apparait comme une notion
qui façonne l’environnement du gestionnaire de manière noble. C’est l’art du bon choix
structurant.
 Selon STRATEGOR,
« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :
- La stratégie de groupe ou corporate strategy : qui consiste dans le choix du ou

des domaines d’activité de l’entreprise. L’entreprise s’engage alors dans un
secteur plutôt qu’un autre ;
- La stratégie concurrentielle ou business strategy : qui consiste dans le choix des

actions et des manœuvres à mettre en place afin d’avoir un positionnement lui
permettant de faire face aux concurrents du secteur.
 Définition de DESREUMAUX
La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et
objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise. »
Elle consiste à relever deux choses :
 Préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les
triplés produits / marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts.
 Préciser le mode de développement qui sera utilisé, c'est-à-dire, l'expansion en volume, l'extension
géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation
sur une activité…
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 Définition de Chandler (1962)
« La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et l’allocation
des ressources nécessaires pour les atteindre ». Il ajoute en la définissant comme l'acte de déterminer les
finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer
les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :
 Fixer des objectifs à LT ;
 Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
 Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.
 Définition de M. Porter (1982)
Il s’agit selon Porter d’un art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel. Pour lui, une stratégie
doit permettre à l’entreprise de construire, garder et développer un avantage concurrentiel lui
concédant de faire face à la concurrence.
Il s’agit alors de répondre à trois questions :
Quel est mon métier ? Quel est mon avantage concurrentiel ? Comment se développer ?
D’autres auteurs la définissent comme le fait de rendre possible ce qui est nécessaire (Serge Tchuruk,
1995) ; comme la direction à long terme d'une organisation (Gerry Johnson et al.
(2014). Pour Gervais (1995), la stratégie est l’art de de réfléchir aux voies et aux moyens qui
sont nécessaires pour gagner. Selon Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu (2004) : « La stratégie
d’entreprise est un ensemble cohérent des choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine
vision de l'entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marchés donné ».
Ainsi, nous pouvons résumer la notion de stratégie comme étant les moyens mis en place
par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par les dirigeants. En bref, la
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stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme
en configurant son périmètre d’activité. Elle est perçue comme un art et une science.
En gros, la stratégie est à la fois une décision et un processus. Est qualifié de stratégique,
toute décision qui engage les ressources et donne la direction de l’entreprise. En tant que
processus, elle conduit, construit et cultive l’entreprise à obtenir des avantages concurrentiels
durablement défendables en combinant l’analyse FF, les opportunités et une vision de
l’entreprise.
Pour atteindre cet avantage dans ce processus, l’entreprise doit pouvoir tenir compte de
trois éléments fondamentaux –les axes stratégiques (orientations futures de l’entreprise), -la
mise en œuvre de la stratégie (en hiérarchisant les priorités, définir les priorités et planifier les
actions dans le temps) et le contrôle stratégique (évaluer l’efficacité des actions menées et leurs
résultats).
2-Quelques vocabulaires à retenir de la stratégie :
• Mission : Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les

Attentes des parties prenantes. Il s’agit de la raison d’être de l’entreprise. Elle répond à des
questions suivantes : pourquoi existe-t-elle ? À quoi sert l’entreprise ? Quel type de besoin
satisfait-elle et quel service rend-elle ?
La mission de l’entreprise se définit alors comme une ambition de long terme. Elle recouvre les
aspirations, les valeurs et les objectifs de l’entreprise.
Exemple : ma mission est de rendre service au public (fonctionnaire) , ma mission est de
satisfaire les clients( commercial), mission est de transmettre le savoir aux étudiants(
enseignants), ma mission est de rendre compte aux dirigeants ( auditeur interne) ect.
• Vision ou intention stratégique (strategic intect) : Etat futur souhaité, l’aspiration de

l’organisation, projection de l’avenir. C’est l’expression de la situation future à laquelle
aspirent les dirigeants d’entreprise sur le devenir de celle-ci. Par exemple : garder
l’image de marque de notre entreprise tout en restant leader sur le marché mondial. Ou
encore « changer le monde par la technologie » Une vision définie par Apple.
Généralement, Il est parfois difficile de savoir s’il faut fixer la vision avant la mission.
Il faut noter, à cet effet, pour les nouvelles entreprises, la vision doit guider la mission puis la
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stratégie. Mais, pour les firmes établies qui ont déjà une mission, celle-ci va orienter la vision et
la stratégie.
• Métier : c’est ce que l’entreprise maitrise, il se fonde sur son savoir-faire technologique,
commercial, administratif. Le métier de l’entreprise, c’est-à-dire son savoir-faire. En
d’autres termes, Un métier peut se définir par les technologies, les besoins satisfaits, le
type de clientèle visée ou les circuits de distribution Il répond à la question : qu’est-ce
que je sais faire ?
Par exemple : IBM se définit comme un « constructeur de réseaux ». Un fabricant de

cosmétiques par exemple se définit comme « une entreprise de produits de beauté et de
bien-être ».
Donc, le métier à ne pas confondre avec la mission
• But : Déclaration générale d’intention. Il s’agit ici des préférences qui sous-entendent
l’action. Ils reposent généralement sur la survie, la croissance et le profit exprimés par
les dirigeants d’entreprise. Il repose sur un critère qualitatif tandis que l’objectif repose
sur celui dit quantitatif. Par exemple : réaliser un profit maximum, augmenter les chiffre
d’affaires.
• Objectif : Quantification ou intention plus précise du but. Il s’agit là des sous-ensembles

des buts fixés par les dirigeants. Par exemple : Atteindre un taux de rentabilité de 40%
d’ici 5ans.
• Compétences distinctives : Ressources et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage

concurrentiel.
• Périmètre d’activité : DAS, dans quel domaine d’activité l’entreprise est présente ?
(Clients, marchés, intégration)
• Avantage concurrentiel : avantages que l’entreprise a par rapport à ses concurrents (ça
peut être soit les aptitudes, le savoir-faire, la technologie etc. )
• Contrôle : il s’agit de l’évaluation de l’efficacité de la stratégie. Il permet de mesurer

l’écart stratégique (entre les objectifs et résultats obtenus).
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De manière générale, si on prend cet exemple du Groupe Renault qui, en 1998 avait
comme Métier : conception, fabrication et vente d’automobiles. Il avait fixé pour But
de croitre la rentabilité (la croissance rentable). Objectif : augmenter de 10% des PDM
mondiales en 2010 dont 50% hors Europe.
3-Difference entre Stratégie et politique générale de l’entreprise : (à ne pas confondre)
Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non
par le groupe dirigeant (top management). Elle est le fruit des motivations, de la formation et de
la culture des dirigeants. Au cours du temps, les concepts de la stratégie ont évolué de la Business
Policy (avant les années 70 et qui considère la stratégie comme un art de faire du dirigeant) à
la Corporate Strategy depuis, qui se réfère, non plus à un art mais à une expertise. La politique
générale (corporate policy) se définit comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes
règles et normes qui orientent en permanence l'action. A cet effet, le dirigeant est amené à
déterminer la politique de son entreprise en tenant compte de l’élaboration de la stratégie et de
sa mise en œuvre.
Contrairement aux autres fonctions de l’entreprise qui ne concernent qu’un seul aspect, la
politique d’entreprise, considère l’entreprise comme une tout (dans sa globalité). Elle utilise des
informations provenant des autres fonctions mais se base sur ses propres méthodologies.
La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des
critères à respecter et est souvent formalisée dans les chartes d’entreprises.
Alors que la stratégie est un élément essentiel et fondamental qui engage le devenir de
l’entreprise. Elle joue un rôle crucial dans la définition de la politique générale de l’entreprise.
Elle définit clairement les objectifs contenus dans la politique générale afin de lui assigner les
moyens congruents. Par exemple soit une entreprise Birty qui, après examen de la situation de
l’entreprise avec l'équipe intervenante (actionnaires, investisseurs et les autres parties prenantes)
peut suite aux investigations effectuées auprès de l'équipe dirigeante ; définir comme politique
générale de l’entreprise : - Surveiller attentivement l'évolution du marché, - Créer une image
forte sur le marché national. Et définir comme stratégie : - Envisager la mise en place d'une
équipe de représentants commerciaux pour le démarchage de clients potentiels, - Définir une
stratégie à moyen terme pour l'entreprise, la diffuser et la transformer en objectifs. Donc, la
politique générale prend en compte les trois niveaux de stratégie.
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4-Objectifs de la stratégie
La stratégie définie par les dirigeants de l’entreprise vise à rechercher, obtenir et garder
une compétence distinctive, ou un savoir-faire différentiel comme source d’avantage compétitif
et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. L'objectif
consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel, c'est-à-dire à dégager un profit durablement
supérieur à celui des concurrents. Cet avantage vise à créer de la valeur pour les clients et pour
les parties prenantes, à pérenniser l’entreprise (à maîtriser la trajectoire stratégique de
l'entreprise) et à améliorer la performance économique des entreprises.
SECTIONII : LES DIFFERENTS NIVEAUX DE

STRATEGIE
La stratégie intervient à plusieurs niveaux au sein de l’organisation. On note entre autres

la corporate strategy, la stratégie par domaine d’activité et les stratégies opérationnelles. De
manière générale, ces différents niveaux sont liés aux décisions prises au sein de l’entreprise.
On peut en énumérer trois niveaux de la décision à savoir les décisions stratégiques, tactiques et
opérationnelles. Par décision, on entend un acte volontaire par lequel, après examen des diverses
alternatives, on tranche, on prend parti. Les décisions sont nombreuses et dépendent des
problèmes. Les décisions stratégiques constituent des décisions qui engageront l’entreprise sur
le long terme. Elles sont souvent irréversibles et impliquent des changements structurels
importants. Les décisions prises diffèrent selon le niveau hiérarchique.
1-La stratégie générale ( d’ensemble) ou corporate strategy :
Elle concerne le schéma et le périmètre de l’organisation dans sa globalité et la manière dont

elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. La corporate strategy a pour but de maximiser la valeur
globale de l’entreprise par la gestion de son portefeuille d’activités c’est-à-dire choisir des activités dans
lesquelles elle peut investir et se développer (les modèles de portefeuilles peuvent servir des outils). Cela
inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l’offre de produits et services et la
manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Il s’agit de l’orientation du portefeuille
de couples « produit - marché », de la détermination de ce que l’organisation doit faire pour mettre
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en pratique cette orientation. Ce sont des décisions qui déterminent la nature de l’entreprise (martinet,
1993). C’est le cas par exemple d’une orientation axée sur une stratégie de diversification.
2- La stratégie par domaine d’activité ou business strategy :
Elle consiste à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier. Il s’agit de
définir comment un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents et de savoir quels
nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. A ce niveau, la stratégie permet de
définir comment l’organisation doit s’y prendre pour faire face à la compétition au sein du
domaine d’activités ou du secteur dans lequel elle opère. Il peut s’agir d’un avantage compétitif
de coûts, d’une différentiation, d’une focalisation ou d’une niche de marché.
3-La stratégie opérationnelle (ou operating strategy ):
Elle consiste à assurer la mise en œuvre des stratégies globales et des stratégies par
domaine d’activités et c’est spécifiquement pour chaque fonction de l’entreprise. (Marketing,
production, distribution, R&D, etc.). A ce niveau, la stratégie vise à mettre à profit et à intégrer
les compétences distinctives et les capacités de l’organisation pour chacune des différentes
fonctions qu’elle assume. Elles déterminent comment les différentes composantes de
l’organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les
stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.
Il faut noter que ces trois niveaux de stratégie reposent fondamentalement sur trois types
de décisions notamment les décisions stratégiques, décisions fonctionnelles ou administratives
et les décisions opérationnelles.
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Soit le pyramide ci-dessous :
corporate policy
Corporate strategy
Décision
stratégique
Business strategy
Décision fonctionnelle ou
tactique
Operating
Décision opérationnelle
strategy
La corporate policy ou politique de l’entreprise considère l’entreprise dans sa globalité.

A cet effet, elle définit globalement les grands axes fondamentaux de l’entreprise. Elle est
l’affaire du dirigeant et des actionnaires. De ce fait, le métier du dirigeant consiste à ce niveau
à gérer les interactions entre la stratégie, la structure, la décision et l’identité. La stratégie
d’entreprise concerne la définition du périmètre d’activité. La stratégie par domaine d’activité
détermine l’approche concurrentielle de chacune des unités qui composent l’organisation.
En effet, les décisions stratégiques visent à satisfaire les parties prenantes et à obtenir
un avantage concurrentiel (buts de la stratégie). Son Périmètre concerne l'entreprise dans son
ensemble. Son horizon temporel engage le devenir de la firme et ne produit des résultats que sur
le long terme. Elles sont complexes par nature, elles sont élaborées en situation d’incertitude,
elles affectent les décisions opérationnelles et elles requièrent une approche globale (interne et
externe à l’organisation.
Alors que les décisions opérationnelles visent à améliorer les pratiques de gestion et les
activités quotidiennes des entreprises. Son périmètre concerne les différentes fonctions, les
départements, les sites, etc. Son horizon temporel permet d'assurer la gestion quotidienne et
produit des résultats à moyen et à court terme.
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1
CHAPITRE 2 : L’ANALYSE STRATEGIQUE
Généralement, certains dirigeants d'entreprises trouvent un malin plaisir à minimiser l'importance

de l'analyse stratégique, or, avoir une démarche d'analyse stratégique rigoureuse permet d'éviter un
certain nombre de pièges qui guettent les dirigeants lorsqu'ils décident de la stratégie de l'entreprise.
Objectifs
 Comprendre la nécessité de l’analyse stratégique
 Assimiler la notion de segmentation stratégique
 Appréhender la notion de diagnostic stratégique
Sommaire
Section I : La segmentation stratégique
Section II : Le diagnostic stratégique
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SECTION 1 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Objectifs
 Comprendre le concept de la segmentation stratégique
 Saisir l’objet de la segmentation stratégique ;
 Comprendre la différence entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing ;
Sommaire
I-Le concept de la segmentation stratégique
II-Segmentation stratégique VS segmentation marketing
I -SEGMENTATION STRATEGIQUE
Pour effectuer un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord commencer par
segmenter ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS). Puis sur chacun de ces DAS,
elle peut procéder à l’analyse diagnostique. A cet effet, elle va livrer à une double analyse :
✓L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;
✓L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise compte tenu
des produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer ; car,
chaque segment stratégique représente un champ de lutte concurrentielle ayant ses propres
frontières géographiques.il serait utile de procéder par segmenter afin d’effectuer une bonne
allocation des ressources et de définir une stratégie y appropriée.
1-Notion de la segmentation stratégique
La notion de domaine d'activité (D.A.) est au cœur des concepts de l'analyse stratégique.
C'est l'unité d'analyse sur laquelle est fondé le raisonnement stratégique. Généralement, une
entreprise se présente comme un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions,
départements, divisions, etc. Face à cette situation, la segmentation stratégique se révèle
indispensable. En effet, elle permettra d’identifier des domaines d’activité homogènes. La
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3
segmentation stratégique permet de discerner les différentes activités qui devront être encadrées
par une stratégie afin d'établir efficacement l'analyse concurrentielle
Le segment stratégique correspond à un ensemble de produits ou services possédant les

mêmes caractéristiques. Un segment est souvent rapporté sous le rapport Produit/Marché. La
segmentation stratégique permet d'identifier des domaines d'activités stratégiques (DAS) sur
lesquels l'entreprise va se positionner.
Elle consiste à subdiviser l’organisation en domaine d’activité stratégique(DAS), selon

des triplets marchés/concurrents/technologies. Le Domaine d’activité stratégique (DAS ou
Strategic Business Unit) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer
ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.
On utilise généralement les termes « métier », « domaine d’activité » et

« Segment stratégique » pour désigner le même objet mais avec des nuances au sens de métier
qui fait référence à un assemblage des compétences, le domaine d’activité à l’offre et au
marché, et le segment stratégique à la démarche de segmentation stratégique.
A cet effet, pour voir sur quel secteur le diagnostic peut-il être réalisable. Il serait
important de déterminer le nombre d’activités de l’entreprise (cas où l’entreprise est mono
activité ou multi activités).
2-Objet de la segmentation stratégique
La segmentation stratégique des différentes activités d'une entreprise a pour objet de

définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus
pertinent. Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle
appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif
sur un segment donné.
3-Finalité de la segmentation stratégique
La finalité de cette segmentation est de parvenir à un segment stratégique ou Domaine

d’Activité Stratégique DAS (ou Stratégic Business Unit), qui est un domaine d'activité
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caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoirfaire
particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières
géographiques pertinentes (Strategor, 1997).
On entend par Facteurs clés de succès (FCS) : l’ensemble des éléments sur lesquels se
fonde en priorité l’entreprise, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser
pour être performant et compétitif. Un facteur clé de succès dans une activité est "ce qu'il faut
savoir faire pour réussir sur un marché". Les produits ou les services qui mettent en jeu les
mêmes compétences, se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont
des concurrents identiques forment un même segment stratégique.
4- Critères de segmentation
De manière générale, les entreprises orientent leur segmentation sur trois critères
principaux notamment la technologie (l’aspect de fabrication), le besoin satisfait (l’aspect
produit) et la clientèle (aspect marché). La segmentation consiste à découper le marché, par
nature hétérogène, en sous-ensembles homogènes et distincts composés d'individus ayant des
caractéristiques et comportements communs.
Ces critères peuvent être interne ou externes à l’entreprise. Soit la catégorisation suivante :
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Elle définit une entité homogène sur ces critères c’est-à-dire un domaine d’activité stratégique
regroupant le type des clients, d’un produit donné, pour un besoin satisfait
Prenons par exemple une entreprise spécialisée dans les matériaux de construction.
Elle dispose par exemple de 04 segments stratégiques notamment ciment, granulats et béton,
toiture et plâtre.
Prenons le cas de DAS granulats et béton, nous avons des offres comme bétons
adjuvantes, bétons décoratifs, bétons fibrés bétons légers et bétons traditionnels et le produit
comme les bétons décoratifs peut être destiné à des clients divers : artisans, entreprise de
construction ; maitre d’œuvre et maitre d’ouvrage et les négociants ect.
II-Segmentation stratégique VS segmentation marketing
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui
est sensiblement différente.
La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie

sur le constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble
d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements différents. Elle se
concentre donc sur des savoir-faire commerciaux et ignore, pour l'essentiel, les autres facteurs
clés de succès de l'activité, comme ceux liés à la technologie. Elle se focalise généralement sur
les clientèles, les chefs de produits et généralement sur le mix marketing.
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Alors, nous pouvons les regrouper sous le tableau ci- après :
Segmentation stratégique Segmentation marketing
 Concerne les activités de l'entreprise  Concerne un secteur d'activité de l’entreprise.

prise dans son ensemble.
 Vise à diviser les acheteurs en groupes
caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes
 Vise à diviser ces activités en groupes
habitudes, les mêmes comportements d'achat.
homogènes qui relèvent de la même
technologie, des mêmes marchés, des  Permet d'adapter les produits aux
consommateurs, de sélectionner les cibles
mêmes concurrents.
privilégiées, de définir le marketing-mix.
 Provoque des changements à court et moyen
 Permet de révéler les opportunités de
terme.
création de valeur  Résultats : Segments marketing
 Provoque des changements à moyen et

long terme.
 Résultats : DAS
Il faut retenir que cette différence repose sur trois critères fondamentaux à savoir, le périmètre d’activité, le
processus et le résultat. Mais le risque est lié à la largeur (trop large), l’étroitesse (trop étroite), au caractère
statique ( or un segment peut être évolutif) de la segmentation effectuée. En résumé, la segmentation
repose sur un processus indispensable, difficile et politique.
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SECTION2 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Après avoir réalisé la segmentation (surtout dans le cas où l’entreprise est multi
activités), nous pouvons procéder à la phase de diagnostic. Le diagnostic (analyse interne et
externe) constitue une autre étape de l’analyse stratégique et donne à l’entreprise toutes les
indications souhaitables pour confronter les perspectives de l’entreprise avec ses forces et
faiblesses, ses ressources et compétences.
Objectifs :
Vous devez être capable de :
 Définir le diagnostic stratégique et ses composantes ;
 Saisir la démarche du diagnostic externe de l’environnement ;

 Comprendre la démarche du diagnostic interne de l’entreprise
Sommaire
I-Définition du diagnostic stratégique
II-Le diagnostic externe
III- Le diagnostic interne.
I-Définition du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation

par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit d’une analyse externe de
l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise. Il constitue un passage obligé vers la
détermination des choix stratégiques.
La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de

l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de
confirmer ou de modifier les choix stratégiques antérieurs et de projeter ainsi l’entreprise dans
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un futur maîtrisé. Il est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité
du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces
et faiblesses).
Par ailleurs, elle est amenée à faire des choix stratégiques adéquats afin de garantir sa
survie et sa pérennité. Le diagnostic stratégique permet alors, au préalable, d’avoir les
informations nécessaires, d’une part, concernant les caractéristiques du macro-environnement et
micro-environnement et, d’autre part, concernant les caractéristiques de l’entreprise ellemême.
II- Le diagnostic externe :
Pour l’entreprise, l’étude de l’environnement est complémentaire de l’analyse de ses

propres forces et faiblesses. La bonne connaissance de la concurrence ne remplace certes pas
l’évaluation de ses ressources internes, de ses compétences technologiques et organisationnelles,
de ses capacités d’innovation et d’initiative. Le diagnostic externe de l’environnement s’impose
afin d’assoir les décisions stratégiques. Le diagnostic externe concerne l’ensemble des éléments
qui influencent l'entreprise ou sur lesquels elle peut agir. Il s’agit d’identifier les facteurs de
marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par exemple). Ainsi,
la connaissance de l’environnement à travers le diagnostic externe permet de dégager les
opportunités possibles et les menaces éventuelles provenant de l’environnement.
1-L’analyse macro environnement :
Elle repose pour la plupart sur L’analyse des variables SPECTRED, PESTE et/ou
PESTEL. Le modèle PESTEL peut aider à déterminer quelles tendances politiques,
économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales peuvent affecter les
organisations Cette analyse permet d’évaluer l’environnement macro de manière à dégager les
caractéristiques susceptibles de modifier les stratégies de l’entreprise. Les facteurs de
l’environnement macro peuvent être classifiés en plusieurs catégories : facteurs politiques,
économiques, socioculturels, technologiques et environnementaux. Ils jouent un rôle important
dans les opportunités de création de valeur d'une stratégie. Il s’agit d’identifier les influences
clés de l’environnement, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter celui-ci de manière
durable.
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 Facteurs politiques : Lois sur les monopoles, lois sur la protection de l’environnement,
politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité
gouvernementale, etc.
 Facteurs économiques : Cycles économiques, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique

monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’énergie, etc.
 Socioculturel : Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de

modes de vie, attitudes par rapport au travail, niveau d’éducation, etc.
 Technologique : Dépense publique en R&D, investissements publics et privés sur la

technologie, nouvelles découvertes, vitesse de transfert technologique, taux
d’obsolescence, etc.
L’analyse de ces différents facteurs nous permet, ainsi, d’avoir une vision globale sur le maroenvironnement
:
• Au niveau politique : existe-il une évolution de l’environnement politique ayant des

conséquences sur le secteur.
• Au niveau économique : l’analyse de la conjoncture globale permet de savoir si on

évolue en période de croissance ou en déclin.
• Au niveau socio culturel : analyser l’évolution démographique qui peut avoir une
influence sur le niveau de la demande du marché. Le vieillissement de la population peut
orienter l’entreprise vers une production spécifique aux besoins des personnes âgées.
• Au niveau technologique : l’évolution technologique peut influencer l’activité de

l’entreprise au niveau organisationnel mais également au niveau des processus de
conception, développement et production.
Si nous prenons le cas du Groupe Mc DONALD’S, l’analyse de notre modèle PESTEL peut
se faire de la manière suivante :
Politique : terrorisme, alter mondialisme, anti impérialisme
Economique : mode d’alimentation, bon marché, globalisation des marchés
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Socio-culturel : personnel temporaire, emplois précaire, conflits de travail ect, alimentation, identité
culturelle de l’entreprise
Technologie : technologie à la pointe
Ecologique : gaspillage d’emballage, recyclage déchets ect
Légal : la règlementation, la politique fiscale ect.
Application du cas de la CDC
2-L’analyse du micro environnement
L’environnement immédiat de l’entreprise est constitué par plusieurs intervenants ayants

des relations directes avec l’entreprise. Contrairement à l’environnement général, pour qui
l’entreprise a des moyens limités pour l’influencer, l’environnement immédiat peut être
influencé par les actions de l’entreprise. Il s’agit d’analyser le comportement des fournisseurs,
des clients, des concurrents directs, indirects et potentiels.
Ce diagnostic permet à l’entreprise d’élaborer des stratégies adéquates afin de :
• Faire face à la concurrence intra-sectorielle provenant des concurrents installés,
• D’évaluer le niveau de protection du secteur contre les entrants potentiels,
• D’analyser le poids des fournisseurs et des clients dans le secteur.

•
Et on peut noter aussi la méso-environnement. Elle repose principalement sur l’industrie
c’est-à-dire un ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services
dont repose les 5+1 forces concurrentielles de Porter.
III-Le diagnostic interne :
Le diagnostic interne a pour objectifs d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise
et celles de ses DAS. Il s’agit également de comparer les forces et les faiblesses de l’entreprise
par rapports à ceux de ses concurrents afin d’évaluer la position relative de l’entreprise sur son
marché. Le diagnostic interne détermine le potentiel stratégique de l’entreprise. Il repose sur :
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1-L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise :
Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes
de Facteurs Clés de Succès. Facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments stratégiques qu’une
organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence
Il s’agit :
 D’analyser les facteurs clés de succès (FCS) propres au DAS analysé ;
 D’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les différents facteurs
clés de succès.
 Les facteurs clés de succès sont les éléments stratégiques que l’entreprise doit maîtriser afin
d’assurer sa pérennité et sa légitimité lui permettant de dégager un avantage concurrentiel.)
2-Le benchmarking :
Le benchmarking consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les
comparer avec le meilleur niveau de performance obtenu dans d’autres entreprises tous secteurs
confondus, afin de dégager un moyen permettant d’améliorer les performances de l’entreprise.
Ainsi, il s’agit de rechercher quelles sont les meilleures pratiques sur un secteur donné et ce par
rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et définir un niveau
de performance à atteindre.
3-L’analyse fonctionnelle :
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de
l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Il est
nécessaire d’identifier sa capacité stratégique dans des fonctions :
Commerciale, par exemple la politique marketing : y va-t-il une politique de

segmentation du marché, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? Etude du MIX
(Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marché et des forces des
ventes.
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Production : Etude du mode de production, de la capacité de production. Quels sont les délais
de fabrication, y va-t-il des économies d’échelles ? Quelles est la productivité ?
Approvisionnement : Délais d’approvisionnement, délais de paiement accordé par le fournisseur,

lien de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur.
GRH : Niveau de compétences, mode de rémunération, motivation des salariés, système

de communication interne.
Comptabilité : Etude des soldes Intermédiaire de Gestion, comptabilité analytique.
Financière : Niveau d’endettement, mode de financement (autofinancement, ouverture

du capital) et étude de solvabilité de l’entreprise (c.à.d. la trésorerie, le fonds de roulement et
besoin en fonds de roulement)
Recherche et développement : Quels sont les budgets et les ressources consacrés à la recherche
? masse salariale ? publication et brevets ?
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et

compétences. Les ressources : Il s’agit des ressources possédées par l’entreprise de manière
générale. Il peut s’agir des ressources physique (usine, site), des ressources humaines (personnel,
ouvriers), ressources financières (fonds disposés par l’entreprise), ressources intangibles
(marque, brevet, Licence). Les compétences constituent les savoir-faire et routines qui
permettent de mener à bien diverses fonctions (exp : la conception, la production, le marketing,
etc.)
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3
CHAPITRE 3 : LES PRINCIPAUX OUTILS DU DIAGNOSTIC

STRATEGIQUE
Objectifs
 Maitriser le modèle LCAG
 Comprendre le modèle de M. Porter
 Connaitre les modèles d’analyse de portefeuille d’activités
Sommaire
Section I : Le modèle LCAG / SWOT
Section II : Le modèle de M. Porter
Section III : Les modèles d’analyse de portefeuille d’activités
section1 : Le modèle LCAG
L’étudiant doit être capable de :
 Connaitre les principes du modèle
 Identifier les opportunités et menaces de l’environnement et les forces et faiblesses de l’entreprise
 Déduire les stratégies adéquates suite à la confrontation des opportunités et menace aux forces et
faiblesses
L’étudiant doit connaitre et maitriser :
I-La Présentation et principes du modèle LCAG
II-L ’Application du modèle LCAG
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III-Les composantes de la matrice SWOT
I-Présentation et principe du modèle LCAG

Ce modèle, connu sous le sigle LCAG du nom de ses 4 développeurs (Learned,
Christensen, Andrews et Guth) a été créé en 1965 par ces 4 professeurs de la Harvard Business
School. Il est habituellement appelé matrice SWOT : (Acronyme en anglais : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats ( et en français : Forces – Faiblesses – Opportunités –
Menaces). Il représente toujours un point de référence important car il constituait le premier
modèle d’aide à la formulation stratégique.
Le modèle LCAG offre un raisonnement logique suivante :
-Évaluation externe,
 Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement ;
 Identification des facteurs clés de succès.
-Évaluation interne,
 Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par rapport
au temps ;
 Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence.
Ainsi, il permet un diagnostic stratégique interne et externe qui pourra être approfondi par
d’autres outils plus précis tels que le modèle de Porter ou les modèle matriciels d’analyse de
portefeuille d’activités.
Le modèle LCAG peut être utilisé comme un outil de diagnostic facile ou comme un outil de
base pour identifier des choix stratégiques. Elle préconise, avant d'effectuer des choix
stratégiques ou de définir des politiques fonctionnelles, de réaliser une analyse interne et externe
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II-APPLICATION DU MODELE :
Selon le modèle LCAG ou de la matrice SWOT, l'entreprise doit dans un premier temps,
confronter ses forces et faiblesses aux opportunités et aux menaces de l'environnement. Cette
analyse peut être présentée suivant deux aspects, l'un consacré à l'analyse interne des forces et
des faiblesses de l’entreprise, l'autre consacré à l'analyse externe des opportunités et des menaces
de l’environnement.
1-L'analyse de l’entreprise (interne) :

Pour identifier ses points forts et faibles, l'entreprise doit réaliser une analyse interne. Il
convient notamment d'examiner les ressources de l'entreprise, ses activités et ses performances.
Les forces : Les forces correspondent aux facteurs qui permettent à l'entreprise de mieux
réussir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque peut représenter une force
importante pour une entreprise.
Les faiblesses : Les faiblesses désignent les domaines où l'entreprise est susceptible d'afficher des
difficultés par rapport à la concurrence.
2-L'analyse de l’environnement (externe) :
L'analyse externe vise à détecter les opportunités et les menaces de l'environnement.

Elle porte sur l'environnement général (environnement démographique, économique,
institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l'univers concurrentiel.
Les opportunités : Les opportunités correspondent à des tendances favorables qui

ouvrent de nouvelles perspectives de développement dont l'entreprise pourrait tirer profit. Par
exemple, l'ouverture et le taux de croissance élevé du marché africain constituent des
opportunités de développement intéressantes pour les entreprises européennes.
Les menaces : Les menaces désignent des problèmes posés par une transformation de
l'environnement qui, en l'absence d'une réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la
position de l'entreprise. Par exemple le développement des compagnies aériennes de type "low
cost" constitue une menace importante pour les compagnies traditionnelles.
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3-Finalité : réagir stratégiquement
L'entreprise doit s'appuyer sur l'analyse interne et externe réalisée à l'aide de la matrice
SWOT (LCAG) pour prendre les décisions stratégiques qui permettent de contrer les menaces
et de saisir les ou certaines opportunités. Elle doit déterminer les domaines d'activités
stratégiques (DAS) qu'elle envisage de maintenir, de développer ou d'abandonner. Ensuite sur
la base de cette sélection, l'entreprise va devoir choisir le mode de réalisation des activités
sélectionnées : création d'une filiale, constitution d'une société commune, acquisition, etc.
4-Limites de l’analyse SWOT

La matrice est une photo, une image isolée d’un film. La dynamique complexe entre les
circonstances, les environnements, les menaces, les changements divers, ne peut être illustrée
par la matrice SWOT et le risque est donc de se figer dans une analyse trop statique. Le risque
existe de voir l’entreprise se focaliser sur un facteur interne ou externe et de négliger d’autres
facteurs susceptibles de permettre aujourd’hui mais surtout demain d’obtenir un avantage
concurrentiel.
2-Les Principales variables SWOT
L'entreprise se construit à partir de ses forces, en saisissant des opportunités selon ses savoirs faire
et en se défendant, avec ses atouts, contre les menaces existantes.
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3-Les options stratégiques selon la confrontation.
La confrontation entre l’analyse externe à travers les opportunités et les menaces

provenant de l’environnement et l’analyse interne à travers l’évaluation des forces et des
faiblesses de l’entreprise permet d’identifier quatre possibilités stratégiques.
 Stratégie d’attaque,
 Stratégie d’ajustement,
 Stratégie de défense,
 Stratégie de survie.
En somme, dans le modèle SWOT, il est indispensable de déterminer quels sont les
facteurs clés de succès d’une activité (FCS). L’entreprise doit connaître les facteurs clés de
succès de son marché, les hiérarchiser, repérer les plus importants et ceux qui sont le moins bien
contrôlés par les concurrents. Pour chaque FCS, l’entreprise doit posséder des compétences
spécifiques et effectuer des investissements.
Exemples d’application ( Cf. chapitre5, section3 sur les cas pratiques)
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SECTION2 : Le modèle de M. Porter
Objectifs
Décrire le modèle et ses principes,
Comprendre les avantages et les limites du modèle des 5 forces de

Porter
Analyser l’environnement concurrentiel via le modèle des 5 forces de Porter
Comprendre le modèle de la chaîne de valeur
Sommaire
I-Le modèle des 5 forces de M. Porter
II-Concept de la chaine de valeur
Michael Porter, professeur et chercheur à la Harvard Business School, fait partie des
grands maîtres à penser dans le domaine de la stratégie d’entreprise. Nous étudierons dans ce
chapitre le modèle des 5 forces concurrentielles qui permet l’analyse de l’environnement
concurrentiel et la chaine de valeur qui constitue un outil de diagnostic interne de l’entreprise
I-Le modèle des cinq forces de M. Porter :
Le Modèle des 5 Forces de Porter est un outil d’analyse stratégique et commerciale

permettant d’analyser l’influence de facteurs extérieurs sur l’entreprise ou sur un Domaine
d’Activité Stratégique. Il permet également de mieux comprendre la valeur, l’attractivité de
l’entreprise ou du DAS et de son secteur. Porter considère que la concurrence dans un secteur
donné est déterminée par 5 forces fondamentales qui influencent la manière dont l’entreprise
devrait se comporter face à la concurrence.
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Il s’agit de :
 L’entrée de nouveaux concurrents (new entrants) : peut constituer une menace pour une
entreprise installée dans un secteur donné et donc susceptible d’intensifier la concurrence
: Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de venir concurrencer le secteur,
quelles sont les barrières à l’entrée ?
 Menace des produits de substitution (substituts) : L’existence ou non de produit de

substitution peut modifier la concurrence dans secteur donné. Il s’agit alors de savoir
avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se substituer aux produits et
services existants, particulièrement en étant meilleur marché, plus performants, d’un
accès plus aisé,
 Pouvoir de négociation des clients (buyers) : Dans certaines conditions, les clients
peuvent avoir un pouvoir de négociation dur l’entreprise. L’entreprise doit alors savoir
si ses clients sont en position de force pour négocier.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs. (suppliers) Les fournisseurs peuvent également

influencer les conditions de la concurrence en agissant sur les prix, les délais, etc.
L’entreprise doit alors savoir s’ils sont en position de force pour négocier ; Existet-il
beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas ?
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0
 Rivalité parmi les acteurs existants du marché. (existing firms) : La concurrence

intrasectorielle dépend de l’intensité de la rivalité entre les firmes existantes.
Il est possible d’évaluer l’intensité concurrentielle intra-sectorielle en posant les questions
suivantes : Existe-t-il une forte concurrence entre les acteurs du marché ? Est-ce que l'un des
joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de tailles égales.
 Le Gouvernement : Dans un contexte actuel de régulation croissante, mais aussi de

fiscalité et de législation du travail le gouvernement devient un déterminant de poids et
qui impacte sur la concurrence dans un secteur donné. Quelle est l’importance des
facteurs induits par le Gouvernement ? En termes de réglementation sur le prix, d’accès
aux marchés, de standards, de normes, de politique fiscale ou sociale, de concurrence ?
2- Analyse des forces de la concurrence :
Le modèle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils les plus souvent utilisés en
stratégie commerciale
La menace des nouveaux entrants :
Dépend de :
o Présence / Absence dans le secteur d'économies d'échelle influençant la rentabilité.
o Besoins en capitaux/investissement. o Accès aux canaux de distribution de l'industrie.
o Accès à la technologie.
o Fidélité à la marque. Les clients sont-ils fidèles ?
La menace de produits de remplacement ou de substitution :
Dépend de :
o Qualité : un produit de remplacement est-il meilleur ? o La
volonté des acheteurs de le substituer. o Les prix et performances
relatifs aux produits de remplacement.
4
1
Ect.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

Dépend de :
o Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu de fournisseurs

dominants ?
o Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?
o Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix?
o La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple :

fabricants de marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au
détail).
o La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement.
o Rôle de la qualité et du service.
Le pouvoir de négociation des acheteurs
Dépend de :
• Concentration des acheteurs : y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs

dans l'industrie ?
• Différentiation : Est-ce que les produits sont normalisés ?
• Rentabilité des acheteurs : Est-ce que les acheteurs sont forcés d'être durs ?
• Rôle de la qualité et du service.
• Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie.
L'intensité de la rivalité
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Dépend de :
o La structure de la concurrence : la rivalité sera plus intense s'il y a un grand

nombre de petits ou de concurrents d'égale importance ; la rivalité sera moindre
si une industrie a un Leader clairement identifié sur le marché.
o Degré de différentiation du produit : les industries dans lesquelles les produits

sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement
une plus grande rivalité.
o Barrières de sortie : quand les barrières de sortie d'une industrie sont élevées, les
concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.
On peut le résumer :
Les 5 forces de Porter constituent un outil de diagnostic stratégique externe. Le schéma

propose une analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur. Demil et al. (2013) rappellent
qu’un « secteur (ou industrie) est défini comme l’ensemble des organisations qui proposent des
produits étroitement substituables ». Ainsi plus un secteur est concurrentiel, moins il est rentable
pour une entreprise. Le schéma permet de mesurer les 5 forces de concurrence à l’œuvre sur un
secteur donné.
3-Points forts du modèle des Cinq Forces de la Concurrence
Le modèle des forces de la concurrence est un outil puissant pour l'analyse de la

compétition au niveau d'une même industrie. Il permet une analyse claire de la concurrence dans
un domaine particulier donnant la possibilité à l’entreprise de prendre les décisions stratégiques
adéquates afin de faire face à la concurrence. Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser
une analyse SWOT.
4- Limites du Modèle des 5 forces de Porter
L’utilisation de ce modèle peut aboutir à une analyse statique de l’influence des 5 forces
ce qui limiterait l’intérêt du travail. Le modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale
d'une même activité. Il ne permet pas la prise en compte des synergies et interdépendances du
4
3
portefeuille d'activités des grandes entreprises. La limite reprochée à ce modèle est celle du fait
qu’il n’a pris en compte « l’Etat ».
II-La Chaine de valeur de Porter : un outil d’évaluation interne
1-presentation du modèle
La Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle qui aide à analyser les activités
spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et dégager un avantage
concurrentiel. Elle permet de positionner l’ensemble des activités d’une firme. Les managers
peuvent ainsi décider des efforts que l’entreprise doit mettre en œuvre pour réduire ses coûts et
dégager de plus grandes marges.
Porter divise les activités de l’entreprise en « activités principales » qui sont directement
impliquées dans la création d’une valeur pour le client. (ex : la logistique interne, la production,
la logistique externe, le marketing et le service après-vente) et « les activités de soutien » telles
que le développement technologique, les ressources humaines, l’approvisionnement) Les
Activités primaires
Il s’agit de :
• Logistique interne : Inclut la réception, stockage, gestion des stocks, planification du

transport.
• Opérations (production) : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du

matériel, les tests et toutes autres activités de création de valeur qui transforment les
produits d'entrée en produit final.
• Logistique externe : Les activités requises pour mettre le produit fini à disposition des
clients: entreposage, commande, transport, gestion de la distribution.
• Marketing et ventes (service après-vente) : Les activités liées à la mise sur le marché
des produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicité, promotion, ventes,
politique de prix, gestion des détaillants, etc.
4
4
• Services (clients) : Les activités qui préservent et augmentent la valeur du produit,

comprenant : support à la clientèle, services de réparation, installation, formation,
gestion des pièces détachées, versions de mise à jour, etc.
Les Activités de Soutien :
 Approvisionnement : Approvisionnement des matières premières, Service Après-vente,

pièces de rechange, immeubles, machines, etc.
 Développement de technologie : Inclut le développement de technologie pour aider les

activités de la chaîne de valeur. Comme : Recherche et développement, automatisation de
processus, conception.
 Gestion des Ressources Humaines : Les activités liées au recrutement, au développement
(formation), à la conservation et à la politique de rémunération des employés et des
dirigeants.
 Infrastructure de la société : Inclut la direction générale, la gestion de la planification, le

financement, la comptabilité, les affaires publiques, la gestion de la qualité, etc.
4
5
SECTION3 : MODELE DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITE

Objectif
 Définir le concept de cycle de vie d’un produit / domaine d’activité
 Comprendre les principes de la matrice BCG, Mc Kinsey et A. D. Little
Sommaire
I- Le concept du cycle de vie
II- -La matrice BCG

III- -La matrice Mc kInsey IV- - La matrice A.D. Little
I- Le concept de cycle de vie :
Un produit au cours de son existence connaît une succession d’étapes caractéristiques qui
rythment sa vie. Comme tout être vivant, un produit naît, croît, vit et meurt. Il est important
d’étudier le cycle de vie d’un produit dans le cadre de l’orientation stratégique. En effet, la phase
de cycle de vie dans laquelle se trouve le produit est un élément important dans l’analyse de la
position actuelle et future du produit sur son marché.
Le cycle de vie d’un produit ou d’un domaine d’activité se décompose en quatre grandes phases.
Chacune d’elle a ses particularités.
LA PHASE D’INTRODUCTION (LE LANCEMENT) :
C’est la phase de l’introduction du produit sur le marché. Elle est caractérisée par :
- une faible concurrence, s’il s’agit d’un nouveau produit
- une croissance faible
- un niveau de profit nul voire négatif (en raison des coûts de lancement)
4
6
- une distribution limitée
• LA PHASE DE CROISSANCE :
Durant cette phase, la demande croit, le produit commence à se faire connaître, les ventes
augmentent rapidement. C’est une phase de conquête du marché. L’entreprise peut commencer
à réaliser des bénéfices. La possibilité de bénéfices attire les concurrents.
• LA PHASE DE MATURITE :
Durant cette phase, le taux de progression des ventes ralentit. La rentabilité du produit est à son
maximum (amortissement des investissements de lancement). La concurrence devient très vive
et le marché est saturé.
• LA PHASE DE DECLIN :
Durant cette phase, les ventes diminuent car apparition de nouveau produits plus adaptés aux
besoins des consommateurs. La rentabilité du produit devient très faible et peut même devenir
une charge pour l’entreprise.
CAS D’UN CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT
4
7
II-La matrice BCG ou modèle à 4 cases.
1- Principes de la méthode BCG :
La méthode du Boston Consulting Group est la plus ancienne et la plus simple à mettre
en œuvre. Elle permet de situer les produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence
dans le but de faciliter la prise de décision quant à la consolidation de la position, le
développement, ou le retrait de certains produits. L’objectif de cette matrice est d’analyser
l’équilibre et la cohérence du portefeuille de produit de l’entreprise.
• La croissance du marché : (Située en ordonnée) A travers laquelle on mesure les besoins de liquidité
générés par les différents produits. La matrice distingue deux catégories de marchés : marché à forte
croissance, et marché à faible croissance. Ces deux catégories sont séparées par le taux moyen de
croissance du marché.
• La part de marché relative de l’entreprise : (Située en abscisse) A travers laquelle on mesure la
rentabilité dégagée par chacun des produits. Elle représente la position qu’occupe le produit de
l’entreprise par rapport au plus important concurrent sur le marché. Elle est définie par le rapport
suivant : PMR = Part de marché de l’entreprise / Part de marché du concurrent principal .
2- Présentation de la matrice BCG
-Les produits dilemmes (?) : Ce sont des produits en en phase de lancement. Ils présentent
un fort potentiel de développement pour l’entreprise mais ce sont des produits coûteux qui
nécessitent des investissements en communication. Leur rentabilité est possible si l’entreprise
parvient à augmenter sa part de marché relative, le produit se transforme alors en un produit
4
8
vedette. Dans le cas contraire, ce produit évolue en poids mort et sera retiré du marché. Cette
activité est un challenger sur un marché en croissance.
-Les produits vedettes (étoiles) : Ce sont des produits en phase de croissance qui sont
prometteur pour l’entreprise. Ils génèrent des profits modestes mais seront très rentables pour
l’avenir. Ce produit est leader sur un marché en croissance.
-Les produits vaches à lait : Ce sont des produits en pleine phase de maturité. Ils sont peu
coûteux et génèrent un fort profit assurant l’autofinancement des autres produits (vedettes et
dilemmes) . L’entreprise se trouve leader avec son produit sur un marché mature.
-Les produits poids morts (chiens) : Ce sont des produits en phase de déclin. Ils sont en
situation difficile et ne rapportent plus rien à l’entreprise. Les produits de l’entreprise se trouvent
en position de challenger sur un marché en déclin.
Ce schéma a comme objectif d’aider l’entreprise à faire l’analyse stratégique de son

portefeuille d’unité et/ou de processus d’affaires. Il était nécessaire qu’il soit facile à utiliser et
à communiquer. Il permet d’évaluer les stratégies de distribution de ressources entre les
domaines d’activité stratégique ou processus.
Une unité est une star lorsque l’entreprise détient déjà une bonne proportion des parts de
marché et que ce dernier est en expansion.
4
9
◗ Une unité est une vache à lait dans le cas d’un marché qui n’est pas en expansion,
mais dont l’entreprise détient une bonne proportion de parts.
◗ Une unité est un poids mort (chien) lorsque les parts de marché détenues sont faibles et
que ce dernier n’est pas en expansion.
◗ Le dernier type d’unité constitue ce qu’on appelle un dilemme. Finalement, là où la

décision demeure problématique, c’est lorsque le marché est en expansion, mais que l’unité de
l’entreprise n’est pas dominante. Un investissement de ressources peut ainsi transformer cette unité
en star si elle réussit ou en chien si le marché ralentit.
NB : Pour le DAS où l’entreprise est leader, sa PMR sera supérieur à 1. Pour le DAS où
l’entreprise est un challenger, sa PMR sera inférieur à celle de son principal concurrent et
inférieur à 1. Si sa PMR est égale à 1. C’est que l’entreprise est co-leader. Son principal
concurrent ayant une PMR égale.
3-Les prescriptions stratégiques de la matrice BCG
Soit l’exemple ci-après
5
0
La matrice BCG permet d’orienter l’entreprise sur l’investissement ou le désinvestissement stratégique à

effectuer.
-Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en phase de maturité, les activités de l’entreprise
doivent dégager le flux financier le plus important possible. L’entreprise doit alors adopter une
gestion rigoureuse et réinvestir dans les activités prometteuses (exp vedettes)
-Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts : Si l’activité en phase de

déclin est encore bénéficiaire, la firme peut la conserver à condition de ne pas investir. Dans le
cas inverse, il faut l’abandonner en la vendant ou en la laissant mourir.
-Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant qu’elle devienne vache à
lait avec le vieillissement de l’activité.
-Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes : Le choix s’effectuera

selon certains critères tels que : la taille future du marché, l’importance des investissements à
réaliser, les compétences propres de l’entreprise et sa capacité financière, la synergie avec
d’autres activités, etc.
4-Intérêt et limites de la matrice BCG
 Intérêts de la matrice BCG :
Le modèle BCG permet d’évaluer l'équilibre du portefeuille de produits entre les produits :
"Etoiles", "Vaches à lait", "Dilemmes" et "Poids Mort". L’analyse des produits en termes de
croissance de marché et de PMR permet alors à l’entreprise d’équilibrer son portefeuille de
produits : supprimer les poids morts, valoriser les produits vedettes et vaches à lait et statuer sur
les produits dilemmes. La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent
des effets de volume et d'expérience. Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une
base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions.  Limites de la Matrice
BCG
• Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
• La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
5
1
• Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
• Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
• Le modèle utilise seulement deux dimensions : part de marché et taux de croissance. - Le modèle
néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.
La matrice repose fondamentalement sur des postulats fort à savoir :
-l’utilisation d’une seule variable, la PMR pour mesurer la position concurrentielle
-le choix de la deuxième variable, le taux de croissance, pour mesurer l’attractivité du secteur
-indépendance totale entre les DAS.
-L’homogénéité ou l’absence du cout de capital.
II-Le modèle A. D. Little:
1-Principes du modèle ADL :
Le modèle ADL associe deux critères de nature quantitative :

 Le degré de maturité de l’activité : reposant sur les quatre phases du cycle de vie. Il est
une transposition du concept de cycle de vie du produit. Ainsi, a chaque phase
correspond les indicateurs.
5
2
 La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité : établie à partir du degré de

maîtrise des domaines vis-à-vis des facteurs clé de succès du segment analysé.
Dans une activité en démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont

nécessaires. Seule une position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position
est marginale, plus le déficit de liquidité et le risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, plus de besoins. Une position
forte se traduit par de faibles risques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions
faibles, l’autofinancement diminue et le degré de risque augmente. Les indicateurs de
détermination de la maturité du secteur peuvent être définis à travers le taux de croissance, le
potentiel de croissance, la gamme des produits, nombre des concurrents, part de marché, stabilité
des clients, technologie ect
Tandis que la position concurrentielle se caractérise par une position dominante (est ce que l’entreprise est
capable de contrôler les comportements de ses concurrents ?)
Forte (est-ce qu’elle est capable de mener une politique sans gêner sa position à long terme)
Favorable (dispose des atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies ?) Défavorable ou
défendable (à des performances suffisantes pour justifier la continuité de ses activités ?)
5
3
Marginale (à des performances peu satisfaisantes). Au cas où nous faisons abstraction de la position
concurrentielle défendable ou défavorable, on pourrait parler d‘un modèle à 16 cases au lieu de 20 cases. On
cherchera à connaitre la position dominante, forte, favorable ou défendable et marginale.
2- Les prescriptions stratégiques du modèle ADL :
Le croisement des deux critères fait apparaitre quatre zones auxquelles correspondent trois
options stratégiques : le développement naturel, le développement sélectif, la réorientation et
l’abandon.
 Le développement naturel : suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires

pour suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a
une bonne position concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments
d’avenir (en phase de démarrage)
 Le développement sélectif : pour les activités à position concurrentielle moyenne voire

faible ; l’objectif est d’atteindre une meilleure position concurrentielle et donc une
meilleure rentabilité.
 La réorientation : pour les activités à position concurrentielle assez faible, mais qui sont
en phase de fin de maturité, une réorientation vers un nouveau domaine est préférable
pour éviter la phase de déclin.
 L’abandon : est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position

concurrentielle de l’entreprise est faible
3-Intérêt et limites du modèle :
Le modèle ADL ne se limite pas comme le modèle BCG à la compétitivité par des coûts
; il est également plus dynamique puisque, d’une part, la position concurrentielle s’apprécie en fonction
d’atouts de l’entreprise et non de la seule part de marché détenue à un moment donné
, d’autre part, l’attrait du segment s’évalue à partir du cycle de vie, ce qui tient compte de
son évolution.
5
4
En contrepartie, plus qualitatif que le modèle BCG, il procure des renseignements moins simples et
moins tranchés.
III-Le modèle McKinsey ou modèle à 9 cases
1-Présentation de la matrice McKinsey :
Le tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de deux variables : la position

concurrentielle ou force compétitive (diagnostic externe) et la valeur du secteur ou attrait du
marché (diagnostic externe)
• La position concurrentielle se différencie du modèle ADL en ce qu’elle est mesurée par

des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par les autres.
• La valeur du secteur ou attrait du marché s’évalue à partir de la valeur absolue ou

intrinsèque (via le taux de croissance du secteur et sa maturité), mais aussi à partir de la
valeur.
2-Structure de la matrice et prescriptions stratégiques :
Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases en abscisse, la
position concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux critères étant
mesuré sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activités
dans le tableau est identique à celle des deux précédents modèles.
La matrice présente trois stratégies élémentaires :
 Investir et se développer : lorsque la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont

intéressantes ;
 Statu quo : Il s’agit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de valeur et de position
concurrentielle moyenne ;
 Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
Schéma représentatif :
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5
3) DEMARCHE DE L’ANALYSE
La démarche est la suivante :
-définir les critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive
-pondération des critères d’attrait du marché et de force complétive, le total des pondérations de
chaque dimension étant égal à 1.
- évaluation de chaque domaine d’activité stratégique sur une échelle de 1 à 5
- calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS
-localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey
-préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS
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6
-DAS intéressant (A) : il faut investir
-DAS moyennement intéressant (B) : il faut récolter ou désinvestir sur les activités moins rentables
-DAS peu intéressant (C) : soit moyenne soit faible, il faut désinvestir ou abandonner
Avantage :
Sa démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des
secteurs auxquels l’entreprise est confrontée. Elle ne se focalise pas forcement sur les variables
quantitatives.
LIMITE : méthode plus complexe
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7
En résumé, Les trois matrices se présentent avec les indicateurs ci-après :
Les matrices ATOUTS ATTRAITS PRECISION

BCG Part de marché Taux de croissance O4 cases
McKinsey Force compétitive Attrait du marché ou 09 cases
valeur du secteur
ADL Position Maturité du secteur 20 cases

concurrentielle
Il parait très nécessaire pour les entreprises de faire recourir aux différents modèles afin
de positionner non seulement ses produits, ses DAS ou ses activités mais aussi de se positionner
par rapport à ses concurrents. Ces modèles sont nécessaires même s’ils ne sont pas suffisants
parmi lesquels nous avons cité le modèle LCAG, le modèle porterien et le modèle de gestion de
portefeuille d’activité. Cependant, il est paradoxal de constater que ces modeles de portefeuilles
d’activités qui sont censés être des modèles de corporate strategy évaluent les segments
stratégiques selon deux critères issus essentiellement de la Business strategy et plus précisément
le modèle SWOT. Ils ignorent la notion de la chaine de valeur.
Exemples d’application (chapitre 5, section 3 sur les cas d’applications)
5
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CHAPITRE 4 :
LES ORIENTATIONS(CHOIX) STRATEGIQUES
Partant des facteurs clés du succès et d’autres alternatives par rapport à une situation de
départ ou par rapport aux autres (concurrents...). Les choix stratégiques peuvent être variés : de
spécialisation (réduction d'une gamme...), de différenciation (options nombreuses sur un produit
de base), de diversification : horizontale (développement des produits connexes), verticale
(intégration amont ou aval). De croissance interne (par autofinancement), de coopération (par
le biais de GIE, par l'instauration d'une franchise,), de croissance externe (par acquisition), de
désengagement ou de liquidation en vue d'un redéploiement de ressources, d'externalisation
d'activité (sous-traitance...) etc.
Objectifs :
 Connaitre les stratégies génériques
 Identifier les stratégies de développement
 Comprendre les différents modes de croissances
 Identifier les stratégies de désengagement et d’impartition
Sommaire
Section I Les stratégies concurrentielles
Section II les stratégies de développement
Section III Les mode de croissance
Section IV les stratégies de désengagement et d’impartition
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9
SECTION1 : LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES

OU GENERIQUES
Objectifs
Connaitre les différentes stratégies concurrentielles ou génériques
Comprendre les avantages et les inconvénients de chaque stratégie concurrentielle
Sommaire
I- Stratégie de domination par les coûts
II- Stratégie de différenciation
III- Stratégie de focalisation
Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. Afin de faire face à la concurrence
dans un DAS particulier, Porter identifie 3 stratégies qui peuvent être peuvent être adoptée : Il
s’agit de la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de
focalisation.
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0
Soit le schéma illustratif ci-après
I-Stratégie de domination par les coûts
L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l'intensité de la concurrence et à la position
de l'entreprise. Cette stratégie consiste donc à proposer une offre dont la valeur perçue est
comparable à celle des offres des concurrents mais à un prix plus faible. Elle s’appuie donc sur
une domination par les coûts.
Différents mécanismes permettent la domination par les coûts :
Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de
produits.
Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit. Ainsi,
6
1
l’accumulation de l’expérience permet d’apporter des modifications aux produits afin d’éliminer
les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.
Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix :
l’innovation permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la diminution des
coûts.
Les stratégies de domination par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux domaines
d'activité où la différenciation des produits est faible et où la concurrence se fait sur les prix. Les
risques sont de plusieurs ordres : nécessité d'utiliser des moyens techniques importants,
concurrents qui bénéficient des effets d'expérience, guerre des prix, apparition de produits de
substitution...
II-Stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente
de celle de ses concurrents. Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par
rapport à ses concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur.
Elle permet d’échapper à la comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable
en termes de valeur.
Les sources de différenciation peuvent être :
 La qualité
 L’aspect technologique
 La sécurité
 L’esthétique
 La notoriété de la marque
 Le service après-vente
6
2
Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché. Pour mettre
l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être défendable.
Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la différenciation alors
que d'autres non, comme les produits banalisés.
La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.
La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa valeur supérieure
La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par le marché est
plus faible mais qui est proposé à un prix plus bas.
III-Stratégie de focalisation ou de niche
Dans ce type de stratégie l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa

rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On
parle également de stratégie de niche. La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée
aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sur- segmentation.
6
3
SECTION2 : LES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT :
Objectifs
 Identifier les différentes stratégies de développement
 Comprendre les avantages et les inconvénients de la spécialisation
 Connaître les avantages et les inconvénients de la diversification
Sommaire
I- La stratégie de spécialisation
II- Stratégie de diversification
Pour se développer, une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu’elle devrait
adopter. On distingue dans ce cadre la stratégie de spécialisation, la stratégie de diversification
et la stratégie d’internationalisation.
I- La stratégie de spécialisation :
1- Définition
C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur
une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité
particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un
avantage concurrentiel décisif. Pourquoi la spécialisation ?
La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation particulière de
leur développement elle est mise en place pour les raisons suivantes :
6
4
2-Les différents types de spécialisation :
Afin de se développer en se spécialisant, plusieurs stratégies s’offrent à l’entreprise :
 La pénétration de marché : Production et distribution intensive afin de renforcer la position de

l’entreprise et augmenter le chiffre d’affaires ;
 Le développement du marché : extension du marché pour toucher une cible plus large, il s’agit
d’une politique d’élargissement de la clientèle ou politique d’expansion géographique ;
 Le développement du produit : politique de produit nouveau, politique de gamme. Elle procure

un avantage compétitif certain.
3-Spécialisation et cycle de vie du métier :
La spécialisation a pour objectif d’augmenter les parts de marchés de l’entreprise au

détriment de ses concurrents (stratégie offensive ou stratégie d’acquisition). Ces stratégies sont
adaptées aux 3 premières phases du cycle de vie du métier : le démarrage, l’expansion ou la
maturité. Lorsque le métier de l’entreprise est en phase de déclin, elle doit chercher des segments
encore rentables. Si le métier de base n’est plus rentable et n’a plus de perspectives d’évolution,
le développement de l’entreprise n’est plus possible par une stratégie de spécialisation. Elle
devrait adopter une stratégie de diversification (pour aborder un nouveau métier).
4-Avantages et risques de la stratégie de spécialisation :
La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :
• Atteinte de la taille critique ; C'est-à-dire la taille minimale qu’une entreprise doit

posséder pour s’introduire ou se maintenir sur un marché sans subir un handicap
concurrentiel notable ;
• Concentration des forces : baisse des coûts de production ce qui permet la création
d’effets d’expérience grâce à la maitrise des techniques du métier ; Réalisation
d’économies d’échelle ;
Cependant, la spécialisation comporte un risque important provenant de la dépendance à un
6
5
seul type de produit ou domaine d’activité.
II-La stratégie de diversification :
Elle consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de l’entreprise. Elle
cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux. Elle cherche à
s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux. En effet, elle est la décision
d’une entreprise d’entrer dans un domaine d’activité. Une entreprise diversifiée est donc une
entreprise présente dans au moins deux domaines d’activité différents.
Exemple : Bouygues , entreprise des BTP a diversifié ses activités en rachetant une chaine de télévision
TF1.
1-Les voies de la diversification :
La diversification peut poursuivre plusieurs objectifs :
Réinvestir des capitaux (diversification de placement) : lorsqu’une entreprise dégage des

profits importants, elle peut en réinvestir une partie dans d’autres activités qui lui
permettront d’augmenter sa rentabilité et ses profits. Elle est réservée aux entreprises «
riches » et bien positionnées sur leur marché.
Conforter ses positions (diversification de confortement) : certaines entreprises éprouvent

le besoin de conforter leur position sur un marché instable notamment dans des activités
complémentaires. Adaptée aux PME car ne nécessite pas d’investissements coûteux
Se redéployer ou se reconvertir (diversification de redéploiement) : vers des secteurs plus

porteurs pouvant assurer une reconversion de l’entreprise. Les produits leaders perdront de
leur importance au profit de nouvelles fabrications. Il s’agit de redéployer son activité quand
les produits sont arrivés à maturité (les remplacer).
Survivre (diversification de survie) : Il s’agit de rechercher rapidement d’autres activités

pour assurer l’avenir de l’entreprise. Elle est appliquée pour les entreprises se trouvant
dans une mauvaise position concurrentielle.
2-Les différentes formes de diversification :
La diversification peut être horizontale, verticale ou concentrique.
6
6
 La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler des

produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant
surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même.
 La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en amont

ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité située à l’amont de la
filière d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est-à-dire développer des
activités situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client, exp distributeur ou
transporteur)
 La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir de

fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Par
exemple L’oréal fabrique aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure
que pour les particuliers. Rhône-Poulenc fabrique des produits pharmaceutiques, des
produits textiles, etc....). Il peut s'agir en fin de méthodes de production identiques mais
de produits différents avec des réseaux de distribution différents (par exemple, produits
destinés aux professionnels et aux particuliers).
Il faut à cet effet comprendre que ces difformes peuvent orienter l’entreprise vers une
diversification produit, diversification marché ou bien vers une diversification totale. La
première permet à l’entreprise de se croitre grâce à la vente des nouveaux produits. par
exemple, Montblanc, fabricant des stylos et de montres, crée des agendas. Piaggio,
constructeur de la vespa, développe une mini- voiture de la ville.
La deuxième consiste à développer les produits actuels sur les nouveaux marchés.
exemple : les bijoux chanels ouvrent cinq magasins aux EE-UU ; s’agissant de la
diversification totale, il revient à l’entreprise de développer simultanément les produits
nouveaux et les marchés nouveaux. Exemple : hertz 3 se diversifie dans la location
d’équipements industriels. L’entreprise canadienne bombardier intervient dans
l’aéronautique, le ferroviaire, les motoneiges ect.
3
Entreprise américaine de location des véhicules
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3-Les avantages et limites des stratégies de diversification :
C’est une stratégie très répandue car elle permet :
 De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations entre produits
ayant des cycles de vie différents.
 D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux produits plus

porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande.
Elle peut néanmoins entraîner des risques :
• Position concurrentielle difficile (réactions des concurrents, coûts élevés…)
• Dispersion des compétences
• Risque d’échec de la nouvelle activité
• Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette évolution
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SECTION3 : LES MODES DE CROISSANCE :
Objectifs
 Assimiler le concept de croissance et son intérêt pour l’entreprise
 Connaitre les avantages et inconvénients de la croissance interne
 Comprendre les avantages et inconvénients de la croissance externe
 Identifier les critères de choix entre la croissance interne et la croissance externe
Sommaire
I-Le concept de croissance
II-Les modes de croissance
III-Arbitrage entre croissance interne et croissance externe
I- Concept de la croissance :
1-Définition et modes de croissance
La croissance de l'entreprise se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée

par son chiffre d'affaires.
Elle peut s'effectuer selon deux modalités :
par la croissance interne lorsque l'entreprise se développe par propres moyens de

production, par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de
production déjà existantes.
2-Intérêts de la croissance
La croissance de l’entreprise se traduit par une augmentation de sa taille, ce qui lui

procure des économies d'échelle. Ceci permet un avantage de coût pour l’entreprise puisque les
coûts fixes sont étalés sur une plus grande production. Elle permet également d’accroître le
6
9
pouvoir de marché de la firme vis-à-vis de son environnement. Ainsi, elle augmente son pouvoir
de négociation sur ses fournisseurs et de ses clients par un effet de domination.
II-Les modes de croissance
1-La stratégie de croissance interne
La stratégie de croissance interne ou organique consiste pour l'entreprise à s'appuyer

principalement sur ses ressources et compétences propres (ou internes) pour assurer son
développement. Elle s’obtient donc par le développement des capacités propres de production
de l'entreprise, et elle est très souvent autofinancée.
 Avantages
• Développement progressif de l'entreprise ;
• Maîtrise du développement ;
• Utilisation des ressources financières propres ;
• Accroitre la taille et élargir son champ d’activité de l’entreprise
 LIMITES
• Processus lent ;
• Problèmes de financement
• Difficulté à croitre dans les secteurs à maturité
2-La stratégie de croissance externe
Définition : elle consiste principalement pour l'entreprise à appuyer son développement

sur les ressources et compétences d'une autre entreprise par acquisition. Elle se réalise ainsi par
des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre.
 Les modalités de la croissance externe
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0
D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines.
Il peut s’agir de fusion, fusion-absorption et apport partiel d’actif.
 La fusion-acquisition : Opération par laquelle deux sociétés décident de réunir leur

patrimoine pour n’en former qu’une seule. Il y a transmission du patrimoine à la société
nouvelle. Il s’agit là d’une opération de croissance externe. Exemple : actis et sanofi
 La fusion-absorption : a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée.
Ainsi, une seule société subsiste et reçoit à titre d’apport les actifs de l’autre société.
 L'apport partiel d'actifs : se caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une
société nouvelle ou déjà existante. (Stratégie de prise de participation).
 La fusion = les deux firmes perdent leur nom juridique pour donner naissance à une
nouvelle société (A + B = AB). Ainsi, la Snecma et la Sagem ont fusionné pour donner
naissance à Safran.
 L’absorption = l'entreprise achetée perd son nom juridique et prend le nom de celui de
l'entreprise acheteuse (A + B = A). Ainsi, Talbot automobile achetée par Peugeot a
disparu au profit de Peugeot. Le cas de la Camwater et la CDE qui est désormais devenue
la Camwater
 La filialisation = la firme achetée garde son autonomie juridique mais est contrôlée à plus
de 50% (A + B = A + B). Ainsi, Citroën est une filiale du groupe Peugeot mais conserve
son identité propre.
 Avantages et limites :
 Avantages
Nous avons entre autres : l’opération rapide ; les acquisitions rapides de part de marché
supplémentaires ; l’accès rapide à des technologies ; la création des effets de synergie et la
diversification ect…
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1
 Comme limites
Pas d'augmentation de l'offre globale, Possibilité de non complémentarité ; Problèmes de

financement ect…
III-Arbitrage entre croissance interne et croissance externe
Les avantages et inconvénients des deux modes de croissance rendent l’arbitrage entre
croissance interne et croissance externe difficile. Il dépendra de certains facteurs : le temps,
l’histoire de l’entreprise, la phase du cycle de vie du domaine d’activité et les opportunités.
1-Le facteur temps :
Etant donné le gain de temps que permet la croissance externe, elle devient privilégiée
lorsque l’atteinte de la taille critique devient indispensable. D’autre part, elle fournit une réponse
rapide à une évolution de la demande, ce qui permet un avantage compétitif à l’entreprise.
2-L’histoire de l’entreprise
La tradition de croissance externe plutôt qu’interne au sein de l’entreprise acheteuse rend plus
aisée l’intégration structurelle et culturelle de la firme achetée.
3-La phase du cycle de vie du domaine d’activité :
Dans un secteur arrivé à maturité où le taux de croissance est généralement faible, il est
difficile de gagner des parts de marché par ses propres moyens. La croissance externe devient
alors plus intéressante car permet l’acquisition de firmes existantes, ce qui évite l’augmentation
éventuelle de surcapacité de production.
4-L’opportunité :
L’opportunité d’acquérir une entreprise dont le prix d’achat est inférieur à sa valeur réelle
ou de s’en approprier le savoir-faire. De même, l’opportunité de neutraliser un concurrent ou de
contourner des barrières à l’entrée d’un secteur donné.
7
2
SECTION4 : LES STRATEGIES DE DESENGAGEMENT,

D’INTEGRATION ET DE COOPERATION
1- Les stratégies de désengagement
Le désengagent encore appelé dégagement ou désinvestissement stratégique est une

stratégie qui consiste à arrêter l’exploitation d’une DAS dans le but d’affecter les ressources
dégagées à des meilleurs emplois.
Ce choix stratégique repose sur plusieurs causes : la rentabilité insuffisante des DAS ; le
réaménagement des certains portefeuilles d’activités si certains y trouvent dans la phase
d’abandon. Le désir de se recentrer sur le métier de l’entreprise, la nécessité de réalimenter la
trésorerie de l’entreprise.
Cette stratégie amène l’entreprise soit à abandonner le secteur d’activité (désengagement total) ou à
se désengager partiellement (externaliser le secteur d’activité)
Par exemple : Sagem vend la cristallerie Daum à l’orfèvre têtard, Alcatel vend son
activité téléphones mobile à l’entreprise chinoise TCL et signe sa sortie des activités « grand
public »
2-La stratégie d’intégration
On peut en distinguer deux formes. Il s’agit entre autre de la stratégie

d’intégration : horizontale et verticale
S’agissant de l’intégration verticale, trois raisons sont nécessaires :
- Renforcer son modèle d’affaire dans l’activité existante
- Accéder à une ressource ou à un actif rare et spécifique
- Contrôle une activité amont ou aval qui crée de la valeur
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3
Le recours à l’intégration verticale améliore la cohérence de la stratégie et de sa mise en

œuvre. Elle favoriser les investissements dans des activités spécifiques, améliore la qualité des
produits et de service, permet de lieux gérer les impératifs de la filière. A cet effet, la stratégie
d’intégration verticale en amont consiste à entrer une activité qui produit des facteurs, de la
technologie ou des matières premières qui sont ensuite incorporés dans l’activité d’origine de
l’entreprise. Tandis que celle dite d’intégration en aval, vise à conduire l’’entreprise à prendre
le contrôle d’une activité qu’utilise, distribue ou vend ses produits ou services. Elle est dite totale
lorsqu’elle couvre la totalité des stades d’une filière : il s’agit d’une intégration verticale
complète.
Exemple : Schémas : (amont) matières premières, production de composants, assemblage final, commercialisation
client (aval),
Intégration en aval En 2001, la société APPLE entrait dans la distribution en lançant la chaine de distribution Apple
stores pour vendre ses ordinateurs et ses ipod.
Apple signe un contrat de licence de long terme et multi-usage avec un fournisseur imagination technologies group
plc pour la fabrication et la conception des processeurs graphiques et les fournit à Apple pour ses ipod.
3-Les stratégies de coopération ou de partenariat
Les stratégies de coopération s’appuient le plus souvent sur des contrats de collaboration entre
entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats portent sur l’un
ou l’ensemble des stades de la chaîne de valeur (R&D, production, distribution et commercialisation).
On distingue les alliances stratégiques et les stratégies de partenariats
(ou d’impartition).
a-Les alliances stratégiques : i-Définition

:
La question que les entreprises se posent est celle de savoir faut-il une alliance ou une fusion ?
Une alliance stratégique (à ne pas confondre avec la fusion-acquisition ) est un accord

conclu entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes qui choisissent de mener à bien un
projet, un programme ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et
les ressources nécessaires. Il s’agit d’une coopération à moyen et long terme décidée par le top
7
4
management et qui revêt d’une importance stratégique pour l’entreprise. EXEMPLE/ oracle,
ibm, apple sun microsystem s’allient dans le domaine des terminaux internet pour s’affranchir
de la domination de microsoft et intel.
ii-Les différentes formes d’alliance stratégique
entre entreprises concurrentes
On distingue les alliances complémentaires, les Co-intégrations et les pseudo-concentrations.
Les alliances complémentaires :
Il y a mise en commun de ressources ou compétences spécifiques à chaque entreprise,

les entreprises n’étant plus concurrentes directes. Ces alliances associent des entreprises qui
apportent des actifs et des compétences de nature différentes. Par exemple, une entreprise
développe un produit et la seconde assure la distribution du produit grâce à son réseau de
distribution. (Matra/Renault General Mills/Nestlé ; Ford/Mazda)
Exemple : L’alliance entre Renault et Matra pour concevoir l’ESPACE : Cette voiture est conçue et
produite par Matra, le service après-vente et la distribution sont faits par Renault.
Les alliances de Co-intégration
Il s’agit de l’addition des ressources et compétences sur une ou plusieurs étapes de la chaîne
de valeur pour réaliser des économies d’échelles et dépasser le seuil de rentabilité, les entreprises
restant concurrentes. En effet, les entreprises réalisent en commun un élément qui sera ensuite
intégré dans le produit fini de chacune des entreprises qui resteront concurrentes. Exp :
Volkswagen et Renault qui ont produit ensemble une boite-auto que chacune des entreprises
a intégré dans son propre produit. Psa et Toyota s’unissent pour créer une platte forme
commune de production des petites voitures, entrée de gamme, de deux marques. Le cas de
Peugeot et Renault produisant en commun le moteur V6utilisés dans leurs modèles hauts de
Gamme.
Les alliances pseudo-concentration :
Les entreprises fabriquent et commercialisent un produit qui devient commun. Il y a mise en

commun et addition des ressources et des compétences pour la production d’un modèle unique,
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5
la concurrence disparait sur le produit commun, mais elle reste sur les autres produits.
EXEMPLE : FORD et General Motors produisent ensemble une boite de vitesse automatique.
entre entreprises non concurrentes
On peut citer comme types d’alliances : joint-venture de la multinationale ( exemple :

Renault s’allie à l’entreprise locale oyak qui maitrise bien l’environnement social et économique
national pour créer une usine de montage en Turquie)., les accords intersectoriels et les
partenaires verticaux.
iii-Les avantages et les risques des alliances stratégiques :
Les alliances stratégiques servent à créer de la valeur en exploitant les synergies en exploitant les
synergies ( de coût ou de complémentarité) existant entre les entreprises alliées.
Intérêt des alliances
 Maintien ou renforcement de la position stratégique ;
 Conquête de nouveaux marchés ;
 Elaboration de nouveaux produits ;
 Partage de compétences ;
 Réduction des coûts ;
 Fixation de barrières à l’entrée.
Risque des alliances :
La plupart des risques de l’alliance ont pour origine le fait qu’il s’agisse de liens entre entreprises
concurrentes, ce qui augmente le risque d’instabilité et de réussite de l’accord car il combine
rivalité et coopération. Il s’agit essentiellement de :
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6
 Risque de perte de confidentialité de certaines informations ;
 Perte d’un facteur clé de succès exclusif ;
 Mésentente entre partenaire sur la répartition des risques ;
 Mésentente sur le partage des responsabilités en cas d’échec, ou des bénéfices en cas en cas de succès
;
 Risque d’absorption du plus faible par le plus fort.
b-Les stratégies d'impartition : le partenariat i-
Définition
L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre plusieurs

partenaires disposant de potentiels complémentaires et désireux de concrétiser une synergie
latente, réalisée sous forme de mise en commun de leurs compétences propres.
Il s’agit d’une collaboration entre firmes non concurrentes.
ii- Modalités des stratégies d’impartition
Les techniques d'impartition sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise, concession, cession de
licence.
• La sous-traitance : Une entreprise (le donneur d'ordres) fait exécuter par une autre (le sous-traitant)
une partie de sa production.
Trois possibilités se présentent :
La fourniture spéciale : où une entreprise fabrique pour une autre des biens spécifiques tout en concevant
la propriété industrielle de sa marque.
La sous-traitance ; où le donneur d’ordre définit les caractéristiques du produit et le sous-traitant

ne dispose d’aucune initiative, il exécute les ordres du donneur d’ordre.
La co-traitante ; où les partenaires se partagent la réalisation d’un projet.
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7
• La franchise : C'est un contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une
autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son assistance en contreparties de redevances.
• La cession de licence : Il s'agit pour une entreprise de céder à une autre, moyennant des redevances,
le droit d’exploiter une technologie, une marque, un modèle, etc.
3-Avantages et risques de l’impartition :
Intérêts de l’impartition :
 Profiter de coûts compétitifs
 Bénéficier des compétences spécifiques des partenaires
 Recentrage sur son métier de base ;
 Concrétiser des synergies (ex : partage du réseau de distribution, des compétences, etc.)
 Réduire les coûts de transaction en instaurant des relations stables et fiables.
Les risques liés aux partenariats :
• Lorsque le produit externalisé constitue un actif spécifique, la dépendance envers le

partenaire devient très importante et le risque de comportement opportuniste augmente
(cheval de Troie, défaillances, etc.) ce qui engendre des coûts d’agence selon O. Williamson ;
• Une impartition trop importante risque de faire perdre à l’entreprise progressivement son
savoir-faire et par conséquent la priver d’avantages stratégiques potentiels.
7
8
CHAPITRE 5 : DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE, LES

DIFFERENTES ECOLES ET QUELQUES CAS PRATIQUES
TRAITES
Ce dernier chapitre se base fondamentalement sur comment nous devons déployer notre choix
stratégique.il sera question de faire connaitre aux apprenants les grandes écoles (ou courants) de pensée
stratégique et quelques cas pratiques seront donnés afin de permettre à l’étudiant de se familiariser.
SECTION 1 : DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE
. Le déploiement est certainement la phase la plus délicate à réussir. Il faut mettre en action
l’ensemble de l’entreprise et la focaliser sur le cap à atteindre. Le déploiement de la stratégie est une des
étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus. Un certain nombre de stratégies ne sont pas mises
en œuvre ou le sont de façon incomplète.
1-Etapes de déploiement stratégique
Le déploiement des choix stratégiques peut fondamentalement reposer sur quatre étapes :
- Expression de la stratégie ;
La vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir s’approprier de la (ou
les) finalité(s) de la stratégie choisie. Elle doit être formulée de façon claire et motivante. Elle doit être
compréhensible par le management et plus globalement par l’ensemble des acteurs ou parties prenantes.
-Alignement de l’organisation ;
On fait principalement allusion aux ressources humaines de l’organisation pour la mise en œuvre
de la stratégie choisie. En effet, les hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du
déploiement de la stratégie. Il importe donc au sein de l’organisation que la structure, les processus de
coordination et les interactions soient mis en cohérence entre eux et avec la stratégie. Aligner
l’organisation, c’est définir son organisation en adéquation avec le projet stratégique
7
9
-Déploiement des objectifs et des ressources y afférentes ;
Il sera important de mettre en œuvre une coordination. La coordination de l’organisation

s’effectue par la déclinaison d’objectifs à tous les niveaux de l’entreprise. Il est impératif de définir les
objectifs prioritaires du niveau N en cohérence avec les objectifs prioritaires du niveau N+1. À tous les
niveaux, il est indispensable que les objectifs d’un niveau permettent d’atteindre les objectifs du niveau
supérieur. Cette cohérence est nécessaire pour obtenir une convergence des efforts de tous les acteurs sur
les axes prioritaires de l’entreprise. A cet effet, La structure sera l’une des composantes du succès du
déploiement de la stratégie d’une entreprise. Le déploiement efficace d’objectifs implique un haut niveau
de coopération et de coordination.
-Suivre l’exécution de sa mise en œuvre.
Les tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise en œuvre de la stratégie.
Robert Kaplan et David Norton ont développé au début des années 1990 une méthode de pilotage par la
construction d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP). La construction du TBP
s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie. L’intérêt du tableau de bord prospectif, c’est qu’il
s’attache non seulement aux résultats financiers, mais également aux personnes qui contribuent à ces
résultats, et ce, afin que les organisations déploient une stratégie équilibré, efficace et performante sur le
moyen et long terme.
Il repose fondamentalement sur quatre axes clés nécessaires
- L’axe financier qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de la stratégie de
l’entreprise contribue à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise. Il faut définir les
objectifs financiers
L’axe client vise les changements organisationnels nécessaires dans l’entreprise pour améliorer
la satisfaction client. Il doit intégrer non seulement les mesures perçues par le client telles que qualité,
respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts générés par les nouveaux produits et
services proposés aux clients. Il faut définir les objectifs du marché
L’axe processus concerne les processus qui permettent la création de produits et services livrés
aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus clés nécessaires pour fournir dans
des conditions optimales d’efficience, de qualité et de productivité.
8
0
A cet effet, pour aboutir à cette phase de mise en œuvre de la stratégie, il est très important de savoir
que dans la démarche stratégique, on peut en déduire trois temps : un temps d’analyse et de diagnostic,
L’axe innovation est fondamental dans l’entreprise puisqu’il conditionne étroitement l’avenir de
l’entreprise sur son marché. Il est le fondement de la stratégie, laquelle consiste à analyser un marché et
y répondre avec un produit/ service adapté. Le segment innovation et apprentissage comprend le capital
humain (compétences, connaissances, etc.), le capital informationnel (données, informations, bases
clients, etc.) et l’organisation de l’entreprise.
un temps de choix et un temps de déploiement ou de mise en œuvre.
A cet effet, il faut noter que la stratégie que l’on souhaite mettre en œuvre doit être pertinente,
acceptable et faisable. Ces caractéristiques ne peuvent être aussi possible que si la définition de la
stratégie s’est reposée sur la prise en compte de sa vision, mission, de ses valeurs ; en ayant fait une
bonne analyse SWOT et définir des objectifs claires, fiables et pertinents.
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1
SECTION 2: LES ECOLES DE PENSEE EN STRATEGIE
Partant de deux approches phares en management stratégique notamment l’approche

déterministe et l’approche volontariste, Mintzberg a classifié les approches de gestion
stratégique en 10 écoles que nous le dénommons sous le modèle AC5E3P2. Les dix écoles se
répartissent en trois groupes. Le premier comprend les écoles essentiellement normatives tels
que les écoles de la conception, de la planification et du positionnement. Elles insistent plus sur
la façon dont il faudrait concevoir les stratégies que sur la façon dont elles se constituent
effectivement. Le deuxième groupe s’intéresse plus à la description des véritables processus
d’élaboration de la stratégie (école entrepreneuriale, cognitive, de l’apprentissage, du pouvoir,
culturelle). Enfin, le troisième groupe est constitué par l’école de la configuration qui essaie de
combiner en fait toutes les autres.
1- L'école de la conception : l’élaboration de la stratégie comme processus de conception
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de conception. Elle se

base sur la rationalité du dirigeant. Cette école fonde l’élaboration de la stratégie sur la notion
du diagnostic stratégique. Ainsi, l’élaboration d'une stratégie consiste à trouver la meilleure
adéquation possible entre les forces et faiblesses internes et les menaces et opportunités externes
(concept bien connu d'analyse SWOT). Les dirigeants formulent des stratégies claires et simples,
dans un schéma délibéré de réflexion consciente - ni analyse formaliste, ni flou intuitif - de façon
à ce qu'elles puissent être mises en œuvre par tous. Alfred chandler,1962
2-L'école de la planification : l’élaboration de la stratégie comme processus formel
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus formel. Elle reprend
pour l'essentiel les hypothèses de l'école du projet, sauf une - qui a son importance : le processus
stratégique n'est pas seulement cérébral, mais formel, décomposable en étapes distinctes,
délimité par des check-lists et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans
opérationnels). L'équipe de « planning stratégique » remplace, de fait, les dirigeants qui n’a plus
qu’une intervention marginale. Ici la stratégie est considérée comme un processus objectif,
organisé et planifié dans ses moindres détails. Igor Ansoff, (1965).
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2
3-L'école du positionnement : l’élaboration de la stratégie comme processus analytique
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus analytique. Par l'analyse
de l'industrie, du secteur et donc de la concurrence, la stratégie va déterminer un positionnement,
choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. Le positionnement ici est
principalement vu en terme de produits / marchés. C'est Michael Porter, qui a donné son élan à
cette école en 1980, dans la foulée d'autres travaux réalisés sur le thème du positionnement
stratégique, tant dans le monde universitaire que dans celui du conseil (notamment par le Boston
Consulting Group). Pour cette école, la stratégie se réduit à un certain nombre de positions
génériques, choisies par le biais d'une analyse formelle des situations. Cette littérature s'est
développée dans toutes les directions, englobant les groupes stratégiques, les chaînes de valeur,
la théorie des jeux et d'autres encore, mais toujours avec une tendance analytique.
4-L'école entrepreneuriale : l’élaboration de la stratégie comme processus visionnaire

Le courant entrepreneurial axe le processus stratégique sur le dirigeant de l'entreprise, et insiste
sur l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la
sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique. Les stratégies Ne sont plus
des projets, des plans ou des positionnements précis, mais des visions floues, ou des
perspectives, en général exprimées de façon imagée, au travers de métaphores. Elle se base sur
la vision, c'est-à-dire la représentation de la stratégie qui se créé dans le cerveau du dirigeant et
qui constitue la ligne directrice de la stratégie. L’inconvénient de cette école, c’est que
l’élaboration stratégique est indissociable de la personnalité de l’entrepreneur. Elle a été
défendue par d’Amar Bhide et reprise Kurt Lewin (1951).
5-L'école cognitive : l’élaboration de la stratégie comme processus mental
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus mental. L'intérêt portait
sur l'origine des stratégies. Les chercheurs se sont intéressés à ce qui se passe dans la tête du
stratège. Si elles se développaient dans l'esprit humain sous formes de schémas de base, de
modèles ou de cartes, était-il possible de comprendre le cheminement de ces processus mentaux
? Le courant cognitif sert à bâtir des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à
retracer la réalité de façon plus ou moins objective.
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3
Cette école analyse comment les personnes perçoivent les modèles et le processus d'information.
Elle se concentre sur qu'est-ce qui se produit dans l'esprit du stratège, et comment il ou elle traite
l'information.
6-L'école de l'apprentissage :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus émergent. Ce modèle

de création stratégique - totalement différent de ce ceux des écoles précédentes - remonte aux
premiers travaux sur « l'incrémentation » (ou la notion des petits pas plutôt que de grandes
enjambées) et aux concepts tels que la « prise de risque », la « stratégie émergente » (issue de
décisions individuelles plutôt que d'une conception dans une tour d'ivoire). Dans cette optique,
les stratégies sont émergentes, les stratèges sont partout dans l'entreprise et la formulation et la
mise en oeuvre de la stratégie sont inextricablement liées. On introduit le concept d'organisation
apprenante.
7-L'école du pouvoir :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de négociation.
8-L'école culturelle :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus collectif. En fait, la culture est
un élément central de la stratégie : elle intervient dans le processus d’élaboration de la stratégie
et constitue une source de l’avantage concurrentiel car difficilement imitable.
9-L'école environnementale :
Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus réactif : C’est

l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les
forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie. Ainsi, soit
l’entreprise s’adapte à l’environnement soit elle disparait. Cependant, l'école environnementale
mérite que l'on y prête attention pour l'éclairage qu'elle apporte sur les exigences liées à
l'environnement. La stratégie est alors une réponse aux défis imposés par l'environnement
externe. L'environnement n’est plus considéré comme un facteur, il est considéré comme un
acteur.
10- L'école de configuration :
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Cette école voit la formation de la stratégie comme un processus de transformation.

L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et
de comportements). La planification, par exemple, dans les entreprises routinières connaissant
des conditions de stabilité relative et l'école entrepreneuriale dans des configurations plus
dynamiques de start-up ou de transformation. Toutefois, s’il est possible de décrire les
entreprises par de tels états, alors le changement suppose un mouvement plutôt radical, c'est-
àdire le passage d'un état à un autre.
On peut le regrouper dans le tableau ci après :
Écoles de pensées Ce qui dicte les choix Cœur de l'analyse

École de la méthode L'environnement Modèle SWOT, matrice BCG
École du positionnement Les forces de la concurrence modèle des 5 forces de la concurrence de
Michael Porter
École de la planification L'adéquation avec les scénarios Analyse de l'information

d'évolution
École entrepreneuriale Les ressources et compétences La vision du dirigeant

disponibles
École cognitive La rationalité limitée des acteurs Décisions

École de l'apprentissage Les connaissances Capacité à apprendre
École du pouvoir La politique Lobbying, coalitions, négociations, intrigues
École culturelle La culture Présupposés implicites
École environnementale La survie du plus adapté Conditions d'évolution
École des configurations Les facteurs de contingence Configurations organisationnelles de
Mintzberg
Il en ressort d’emblée que les stratégies naissent :

• Pour les écoles normatives avec la réflexion : la conception, la planification, le positionnement ou
l’analyse,
• Pour l’école entrepreneuriale avec la vision,

• Pour l’école du pouvoir avec la discussion, la négociation, la manipulation,
• Pour l’école cognitive dans la carte mentale du stratège,
• Pour l’école de l’apprentissage par la pratique, la mise en œuvre d’expériences,
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5
• Pour l’école culturelle par les valeurs, les croyances, les mythes,
• Pour l’école environnementale, par l’adaptation, l’évolution, la contingence,
• Pour l’école de la configuration par les archétypes, les cycles de vie, les transformations
révolutionnaires .
EN somme, le cours de la stratégie d’entreprise amène l’étudiant ou tout apprenant à

comprendre comment effectuer une analyse, un diagnostic sur la situation d’une entreprise, comment
effectuer des choix stratégiques et de de voir comment elle (entreprise) peut les mettre en pratique en
vue de booster soit son chiffre d’affaire soit de faire face à la rude concurrence mondiale. C’est dans
cette perspective qu’elle peut aussi faire recours, au-delà des stratégies élaborées dans le cours, à
d’autres par exemple la stratégie d’internationalisation.
8
6
SECTION 3 :QUELQUES CAS

PRATIQUES
CAS PRATIQUE1 : cas d’Apple
Apple a été créé en 1976 par deux étudiants. Cette entreprise californienne conçoit,
fabrique et distribue des ordinateurs et les logiciels qui l'alimentent. Sa clientèle est partagée
entre les établissements d'éducation, les développeurs informaticiens, les entreprises et le grand
public. Acteur majeur du secteur de l'informatique, la marque n'a pas toujours connu la
croissance qu'elle connaît actuellement. Il y a une dizaine d'années tout le monde se demandait
comment l'entreprise allait faire pour se relancer sur un marché riche en concurrence. Grâce à
d'importants investissements en recherche et développement, un recentrage stratégique et une
forte culture d'entreprise, Apple a su stopper sa chute et même mieux, remonter la pente pour
atteindre un taux de croissance exceptionnel. En effet ces efforts pour mettre au point de
nouveaux produits à intervalles de temps réguliers lui ont valu de se positionner comme une
entreprise en permanence en avance par rapport à ses concurrents. Par ailleurs en plus d'une
qualité irréprochable et d'un design à la fois moderne et élégant ses produits séduisent plus que
jamais des consommateurs sans cesse à la recherche de nouveaux produits, toujours plus
performants. Apple grâce à sa réactivité et sa rapidité d'innovation séduit le public. Cette
stratégie est donc particulièrement astucieuse. Cependant, Apple n'a pas pour autant renoncer
aux grandes campagnes de communications pour promouvoir ses produits Quelques exemples
de campagnes de communications Depuis le lancement officiel du Macintosh, Apple a lancé
plusieurs campagnes publicitaires. - 1984: le clip du lancement du Macintosh En 1984, Steve
Job voulait offrir le Macintosh pour un prix inférieur à $2000, tandis que John Sculley souhaitait
faire une marge unitaire importante dans le but de financer une campagne de publicité
exceptionnelle. Marquant ainsi la volonté d'Apple à ne plus être connu comme simple
constructeur informatique. La diversification des produits de la marque est officialisée. Pour
mieux comprendre les enjeux stratégiques d'Apple, il est nécessaire de constituer un état des
lieux de l'entreprise. La marque à la pomme est une firme internationale qui possède en interne
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7
des forces et des faiblesses. En outre, elle bénéficie de nombreuses opportunités et est soumise
aux menaces de l'environnement extérieur. Apple est une marque réputée pour l'interface
utilisateur et le design très élégant de ses produits, et notamment pour l'introduction de ses
technologies au grand public. Ce dernier surveille cependant les moindres faits et gestes de
chacun, d'où le slogan Big Brother is watching you qui symbolise le régime. C'est l'occasion de
séduire les jeunes puisque ce sont eux les plus adeptes de la technologie et du baladeur de
musique. Avec l'iPod, Apple a inventé une nouvelle catégorie de lecteur de musique numérique
qui permet de faire tenir une discothèque personnelle dans la poche et de l'écouter n'importe où.
Sa conception fût basée sur la séduction et le savoir-faire d'Apple qui se traduit en matière de
design. Alors que la musique est de plus en plus écoutée en Mp3, elle se dématérialise (le support
CD disparaît). [...]
1) Il vous est demandé de faire un diagnostic stratégique de l’entreprise en vous basant sur un outil
d’analyse que vous connaissez ?
3) Apres avoir identifié le segment stratégique de l’entreprise, dites quelle est la stratégie de segmentation
utilisée par l’entreprise
4) En vous servant du modèle d’analyse de portefeuille d’activités par exemple la matrice BCG, Il vous
est demandé de situer (position) l’entreprise.
5) Que pensez-vous de l’application de modèle porterien. Veuillez identifier les différents éléments ?
6) Après avoir identifié les trois stratégies génériques de porter, Dites quelle est la stratégie qu’Apple à
adopter, Que lui conseillez-vous ?
7) Au-delà de tout ce que vous avez appris (en plus de votre cours de stratégie)
Etiez –vous optimiste de créer un jour votre propre entreprise ?
Si oui, décrivez cette entreprise en vous basant uniquement sur l’aspect stratégique c’est-à-dire
la présentation de votre entreprise, segmentation stratégique de votre entreprise, l’analyse swot
et le modèle de porter et les différentes stratégies que vous pensez mettre en œuvre ?
8
8
CAS PRATIQUE 2 : Travail individuel
Vous venez fraichement d’avoir votre Licence en sciences de gestion. Vous êtes
passionnés de créer votre propre entreprise pour matérialiser le slogan que saint Jérôme vous a
fourni à savoir « un étudiant -un emploi -une entreprise ». L’idée de créer cette entreprise vous
est parue géniale. Vous décidez de monter votre projet de création d’entreprise. Et ce projet a
été validé et vous allez désormais réaliser votre rêve. Ayant suivi le cours en stratégie
d’entreprise à saint Jérôme, votre enseignant vous demande de lui fournir les éléments ci- après
:
1)présentation de l’entreprise (en nommant évidemment l’entreprise)
2)Application du modèle LCAG-Harvard-SWOT dans le cadre de votre entreprise
3)Présentation de la segmentation stratégique de votre secteur d’activité
4)Application du modèle de PORTER
5)Mise en forme de la matrice BCG
6)les différentes stratégies possibles à adopter dans le cadre de votre entreprise.
Cas pratique 3: Analyse SWOT de Samsung
Samsung est une entreprise coréenne créée en 1938. Elle possède actuellement 120
filiales et est présente dans plus de 65 pays dans le monde. Le dernier chiffre d'affaires connu
(pour 2014) s'élève à 305 milliards d'euros. Il s'agit d'un conglomérat de différentes entreprises
qui ont des relations financières complexes. Samsung Electronics (l'entreprise la plus connue et
la filiale la plus importante du groupe) fait donc partie du Groupe Samsung. Pour mieux
comprendre la portée d'une marque comme Samsung, il faut tout d'abord préciser qu'à sa
création, l'entreprise est née en tant que société dans l'industrie de la consommation, mais
doucement elle s'est diversifiée jusqu'à arriver à pénétrer le secteur des télécommunications. En
réalité, elle est présente dans des secteurs bien différents : télécom, semi-conducteurs, appareils
ménagers, supports numériques, téléviseurs, BTP, construction navale, assurances, pétrochimie,
énergies renouvelables, etc. - Un poids important dans le domaine de la recherche et le
développement : la marque possède une bonne équipe de chercheurs.- Samsung est toujours à la
8
9
pointe de la technologie : il est le 1er constructeur technologique au monde.- Leurs produits sont
de qualité.- La marque exerce une grande force dans les affaires de télécommunication (en 2011
Samsung a doublé Apple dans le marché des smartphones).- La diversification est devenue un
atouts. Samsung met un peu de temps à introduire de nouveaux produits dans le marché. - La
demande en télécommunication est souvent fluctuante : en fonction des crises économiques au
niveau mondial. - Manque de performance pour certaines pièces électroniques. - Capables
d'investir au niveau de la supply chain : la marque n'hésite pas à investir dans la production et la
commercialisation. - Grande expansion à l'international : introduction dans de nouveaux
marchés comme l'Europe de l'Est et l’Inde. - Vente de certaines sociétés affiliées qui lui a permis
de réduire des dettes. Beaucoup de concurrence. - Un certain ralentissement économique,
notamment dans le BTP ce qui entraîne aussi une baisse des profits pour Samsung.- Problèmes
avec les droits de propriété intellectuelle dans le sens où la marque met tellement de produits
sur le marché qu'il est parfois difficile de bien garder les droits de propriété intellectuelle.
1° Analyser la situation de l’entreprise à travers la Matrice SWOT
2° Quelle (s) option (s) stratégique (s) proposeriez-vous à l’entreprise,
CAS PRATIQUE 4 : les DAS d’une entreprise de la place :
Le portefeuille des produits d’un fabricant se compose de la manière suivante
Produits- Vente en Nombre Ventes des Taux de croissance Taille du segment

marché millions de des trois premiers De marché EN % en millions de
fcfa concurrents les fcfa
concurren
plus
ts importants
A 1 7 1.4/1.4/1.0® 12 5
B 3.2 18 3.2/3.2®/2.0 15 17
C 3.8 12 3.8®/3.0/2.5 7 15
D 6.5 5 6.5®/1.6/1.4 4 12
E 0.7 9 3.0/2.5/0.7® 10 15
9
0
® =chiffre d’affaires de l’entreprise étudiée
Après avoir rappelé les conditions d’utilisation de la matrice BCG,
Il vous est demandé
1) la vente totale du secteur et de chaque produit, et la part de marché relative de l’entreprise étudiée au
niveau de chaque produit.
2) le taux moyen de croissance pondéré du secteur

3) Faire une représentation schématique suivant la matrice BCG en positionnant les différents produits-
marchés.
4) Quelles sont les quatre stratégies concurrentielles développées par kotler en 1997 ?
Identifier la position de l’entreprise étudiée en fonction de ses concurrents à travers les produits-marchés.
5) Quelle stratégie proposerez-vous à l’entreprise ?
CAS N°5 : Travail personnel
Vous voulez réaliser un audit de votre entreprise et de son environnement ? La matrice

SWOT est l’un des outils marketing les plus utilisés par les entreprises de toutes tailles. La
matrice SWOT vous aide à vous focaliser sur vos principaux « problèmes ». Elle se décompose
en 4 cases : forces et faiblesses internes ; opportunités et menaces externes à votre entreprise.
Toyota Motor Corporation est une entreprise japonaise spécialisée dans la construction
automobile dont le siège se situé dans la ville de Toyota, est en 2016 le 1er constructeur
automobile mondial en termes de performances financières devant Volkswagen et Daimler. En
2014, Toyota écoule 10,23 millions d'unités (+ 3% par rapport à 2013), le Groupe demeure le
premier constructeur mondial en nombre de véhicules vendus. En 2016, Toyota possède la
valorisation la plus élevée au monde dans le secteur automobile à 42,1 milliards de dollars (soit
38,14 milliards d’euros), selon le classement Forbes. Toyota est à l'origine d'un système de production
original, le système de production de Toyota, qui a donné naissance au toyotisme.
L’analyse SWOT nous présente sa situation suivante :
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1
Forces – Strengths
• L’industrie automobile est en récession. Toyota est au contraire en constante croissance

depuis 2005 dans plusieurs régions du monde. Autant en termes de profits que de ventes
Sa large gamme de produits. De la Lexus à l’Aygo en passant par la Land cruiser, elle
attire des clients aux attentes très différentes. Toyota est un exemple, et est même l’objet
d’études de cas dans les universités, en matière de segmentation, ciblage et
positionnement.
• Son positionnement sur le marché entant que leader mondial des constructeurs
automobile
Stratégie marketing très bien ciblée

La reconnaissance de son haut niveau de qualité et de « non gaspillage
Adaptation de son offre aux attentes de sa clientèle
Faiblesses – Weaknesses
• L’offre internationale est trop importante et, avant d’entamer toute fabrication, les
constructeurs doivent s’assurer que leur véhicule va satisfaire leurs clients. Les
principaux marchés de Toyota sont le Japon et les Etats-Unis. Il dépend largement de
la situation économique et politique de ces marchés.
• Toyota se tourne maintenant vers la Chine mais … nous y avons vu ces derniers jours
d’importants boycotts. Les fluctuations monétaires sur cette économie en forte
croissance réduit les marges du constructeur.
• Investir dans une implantation représente des coûts fixes faramineux. Il faut également
former sa main d’oeuvre et conserver ce personnel une fois formé. Si le marché est en
diminution, l’entreprise se trouve alors en surcapacité de production. Durant une autre
période, alors que le marché est en croissance, le constructeur pourrait passer à côté
d’importantes opportunités de croissance. Il n’est pas évident de suivre « on-time » les
fluctuations de l’économie. C’est le problème de tous leaders du secteur automobile.
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2
Opportunités – Opportunities
• Toyota et Lexus ont construit leur image sur l’aspect « protection de l’environnement ». La
Prius est aujourd’hui un exemple suivi en matière véhicule hybride. Et le marché des voitures
hybrides est aujourd’hui en forte croissance.
• Toyota a d’ailleurs commercialisé sa technologie de l’hybride à d’autres constructeurs comme

Ford. Ceci place le constructeur Leader en Recherche et Développement
(R&D) pour la protection de l’environnement.
• Avec l’Aygo, Toyota cible le marché des jeunes citadins dynamiques.
Menaces – Threats
• L’industrie automobile a déjà connu plusieurs sombres affaires. En 2005, Toyota

rappelait 880.000 véhicules pour un problème de suspensions. L’entreprise n’a pas
communiqué sur le coût que ce rappel a engendré. La majorité de ces voitures étaient
vendues aux Etats-Unis mais l’affaire à fait du bruit dans le monde entier.
• Le marché automobile de « concurrence effrénée ». On voit aujourd’hui émerger la
Chine et la Corée du Sud. L’industrie déplace ses implantations dans les pays de l’Est pour
diminuer ces coûts de production.
• Le secteur automobile dépend également de la fluctuation des prix des matières

premières comme l’acier ou le pétrole
. Questions :
1° Au regard de l’exemple qui vous est donné et de votre connaissance (du cours),
Il vous est demander de choisir votre entreprise (personnelle), vous la présentez et vous
réaliserez une SWOT de votre entreprise en vous basant sur vos forces, faiblesses ; vos
opportunités et menaces !
2° ressortir les 5 forces concurrentielles de porter de cette entreprise
9
3
3°quel modèle utiliserez-vous si vous aimerez positionner vos différents produits marchés par
rapport à vos concurrents.
4°quelles options stratégiques définissez-vous dans le cadre de votre entreprise ?
CAS N°6 : D’APPLICATION
La marque Bonne Maman
L'histoire de Bonne Maman commence à la fin de la Seconde Guerre mondiale avec Jean
Gervoson, le fondateur du Groupe Andros (détenteur de la marque Bonne Maman) quand il
commence son petit business en rachetant des fruits invendus pour en faire de la confiture. La
conjoncture sociale du moment fait que, très rapidement vers la fin des années 1960, le marché
se développe très rapidement. C'est la naissance de la marque Bonne Maman, en 1971 avec
l'essor de la grande distribution. Au niveau de l'image, la marque Bonne Maman a tout de suite
trouvé le visuel qui ferait d'elle une marque facilement reconnaissable. Trois éléments sont
essentiels : Un pot de confiture très caractéristique (breveté ) - Sur le couvercle apparaît le motif
d'une nappe - Une étiquette blanche calligraphiée. Ces trois éléments sont essentiels à la stratégie
marketing et la stratégie de communication que Bonne Maman a toujours voulu mettre en place,
à savoir la transmission d'un produit qui transporte les consommateurs dans leur enfance, un
produit qui dégage de la nostalgie, qui fait penser aux traditions et au fait maison. Dans le même
sens, le choix du nom de la marque n'est pas non plus anodin, le mot « maman » est le reflet d'un
lien très fort et très sentimental. Cette image très ancrée, cette image que tout le monde reconnaît
et peut facilement s'approprier fait que Bonne Maman n'a même pas besoin d'investir beaucoup
en termes de publicité. Le nom et le packaging font tout. Mais désormais, Bonne Maman est
beaucoup plus qu'une marque de confitures. C'est en 1997 que la marque s'est diversifiée pour
la première fois avec la création d'une ligne de biscuits et, plus récemment en 2008, Bonne
Maman est entrée dans le rayon des produits frais avec une gamme de yaourts. Toujours des
produits qui se positionnent plutôt en haut de gamme avec des ingrédients frais, sans
conservateurs et sans additifs. En effet, pour une marque comme Bonne Maman, il n'est pas
toujours facile d'innover sans pour autant casser son image de « nostalgie » qui lui a donné toute
sa force et sa valeur ; on trouve là un des défis les plus importants de cette marque
Source : Marques et Marques de distributeurs Décryptage économique, Dec 2016
1) Procéder à l’analyse de la SWOT de l’entreprise Bonne Maman
2) Déduire la stratégie mise en place par Bonne maman et dites si elle est efficace ?
3) Quelle orientation stratégique donnez-vous à notre Bonne maman pour renforcer sa performance sur
le marché ?
9
4
CAS N°7: CAS TRAITE DU PEPSI COLA
I – Présentation de l’entreprise
Pour trouver l’origine de la société il faut remonter à la fin du 19è siècle et plus
précisément en 1893. En effet à cette date un pharmacien du nom de Caleb Bradham, vivant aux
Etats-Unis dans l’état de Caroline du Sud, crée une boisson au goût agréable et qui est
susceptible de soigner les mots d’estomac. Rapidement les vertus rafraichissante et revitalisante
de cette boisson se diffusent dans le pays entier et c’est en 1988 que débute la commercialisation
du Pepsi-Cola avec la création de la société « Pepsi-Cola Company ».
Pepsi-Cola est une multinationale Américaine spécialisée dans le secteur

agroalimentaire. Avec un chiffre d’affaire de 26671 millions d’euros en 2003 et un bénéfice de
4781 millions d’euros, PepsiCo s’est hissé dans le top 30 de l’industrie alimentaire en France.
Pepsi
Cola est aujourd’hui une entreprise multi catégorielle qui intervient dans 4 secteurs alimentaires
: Boissons, jus de fruits, chips, céréales. Cette entreprise est présente dans plus de 160 pays et
elle propose une large gamme de boissons gazeuses.
2. Stratégie
Pour arriver à ses fins la société vise un effet de synergie, elle veut développer la
proximité et l’interactivité entre la marque et ses clients, promouvoir l’image et l’audience de la
marque en créant une véritable convergence entre les supports web et mobiles. En corrélation
Pepsi développe de nouvelles idées pour la publicité afin d’attirer un maximum de
consommateurs et ainsi augmenter ses parts de marché. Sa stratégie est aussi de devenir leader
dans le domaine du développement de nouveaux produits, Pepsi prend des risques, innove,
diversifie sa gamme et agit plus rapidement que ses concurrents. Ainsi elle répond mieux à la
demande des consommateurs d’un pays particulier ou même d’une région particulière. De plus,
sa stratégie de diversification notamment avec le rachat de Tropicana en 1998 et sa fusion avec
Quaker en 2000 lui a permis de devenir le 4ème groupe alimentaire mondial derrière Nestlé,
Kraft et Unilever.
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5
II - diagnostic
1. Les clients
Pepsi Co essaye de renforcer son image auprès des jeunes (15-25 ans). Utilisant des supports
marketing tels la télévision, la radio, les journaux, les panneaux publicitaires, Pepsi Co tente de
se développer. De plus, la marque tente de s’affirmer dans le milieu sportif en organisant des
concours destinés aux jeunes enfants, pour ceux-ci c’est la marque de jus de fruit qui est mise
en avant.
2. Concurrence
Au même titre que son concurrent Coca-Cola, Pepsi représente à travers son image et sa
consommation la culture des Etats-Unis. Mais ce soda qui aujourd'hui nous est banal n'a pas
toujours tenu la seconde place sur le marché des boissons gazeuses.
C'est avec une forte différence de prix par rapport à la concurrence que Pepsi a su séduire le
marché américain, à une époque de très faible pouvoir d'achat. La publicité aidant, Pepsi est
progressivement parvenu à convaincre de nombreux adeptes de Coca Cola à changer de
référence, à l'aide de campagnes axées sur le caractère bon marché de leur produit.
Coca-Cola reste le leader mondial devant Pepsi des boissons gazeuses avec 43% des parts de
marché aux Etats-Unis, contre 31% pour Pepsi. En France, Coca-Cola est en position dominante
sur les boissons gazeuses, soit plus de 90% des parts de marché dur les colas consommés à
domicile. La marque Pepsi est quasi inexistante en France
3. Pepsi Cola et les médias

Pour augmenter ses parts de marché, Pepsi utilise beaucoup la comparaison par rapport à la
marque Coca-cola. Pour regagner du terrain sur le marché français, Pepsi se met, avec
précaution, à la publicité comparative. Tout en ciblant au plus près ses consommateurs.
Pepsi Co utilise le plus possible les médias : La télévision reste surconsommée. Les
moins de 50 ans la regardent en moyenne 3 h par jour. La radio est aussi une arme redoutable
pour toucher un grand nombre de personnes. Avec la presse, internet est le bon complément d'un
plan média
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6
III - Analyse SWOT
1. Les forces
• Image de marque forte et reconnue partout dans le monde
• Classée parmi les entreprises où il fait bon de travailler (en France)
• Capacités d'innovation de qualités
• Capacité à s'intégrer et à s'adapter aux différents marchés
2. Les faiblesses
• Très faible part de marché par rapport à Coca-Cola
• Demande fortement élastique sur le marché international
• Polémique au niveau de la santé (boisson sucrée)
3. Les opportunités
• Pepsi maîtrise très bien la communication avec les jeunes
• Possède de nombreuses marques dans le secteur de l'industrie alimentaire
• Possède de nombreux canaux de distribution
4. Les menaces
• Arrivée de nouveaux entrants
• Image de l'entreprise
• Guerre des prix
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7
IV - Les 5 forces de Porter
1. Les nouveaux entrants
Dans le secteur des boissons gazeuses l’entrée fulgurante de la boisson énergisante « Red Bull
» sur le marché ainsi que la résistance acharnée de Danone incite Pepsi-Cola à modifier sa
politique stratégique pour garder son rang au niveau des parts de marché mondiales.
Pour faire face à cela, Pepsi-Cola a augmenté la mise à disposition de moyens humains, matériels
et financiers suffisants pour pouvoir assumer les investissements industriels et logistiques , gérer
la distribution et partager les coûts marketing.
2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Pepsi-Cola fabrique ses produits sur place et a aussi une relation très forte avec les fournisseurs
locaux. Pepsi-Cola pratique toujours une politique de diversification de fournisseurs, c’est-àdire
que Pepsi-Cola n’a pas un ou deux grands fournisseurs, mais il cherche des fournisseurs dans le
monde entier dans le but de faciliter sa production et aussi de minimiser ses coûts.
Grâce à la localisation de fabrication et de fournisseurs, et aux avantages sur les matières

premières, Pepsi-Cola a toujours un avantage de négociation face à ses fournisseurs. Le pouvoir
de négociation des fournisseurs et le coût de changement de fournisseur est donc minimisé.
3. Le pouvoir de négociation des clients
Aujourd’hui, il y a de plus en plus de critiques par rapport l’effet négatif du cola pour la santé ;
et en même temps, il y a de plus en plus de produits de substitution qui sont plus sains que cola
sur le marché ; on trouve une tendance de baisse sur la consommation de cola. Afin de garder
ses parts de marché et ses clients, Pepsi-Cola doit continuer d’introduire de nouveaux produits
ainsi que des promotions, offres et autres publicités « cool » pour ses clients. Donc en conclusion
sur marché du cola, les clients ont tout de même un grand pouvoir de négociation du fait de la
concurrence très forte sur ce marché.
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8
4. Les produits de substitution
On notera donc que le principal rival de Pepsi reste la menace la plus forte. En effet, la boisson
Coca-cola n’est que très peu différenciée de Pespi, que ce soit au niveau du goût ou du prix. De plus,
sur le marqué des boissons gazeuses, plusieurs marques, à part Coca-cola, font de l’ombre à Pepsi :
ce sont Schweppes, Orangina et Fanta. Cependant on notera que ces marques appartiennent à Coca-
cola corporation.
5. La concurrence intra-sectorielle
Coca-cola est le seul grand concurrent direct de Pepsi-Cola et reste le meilleur dans le domaine des
boissons gazeuses. Et pour le demeurer il n’hésite pas à utiliser les grands moyens.
EXEMPLE TRAITE CAS N°8 ANALYSE SWOT
MTN Cameroun, c’est le leader de la téléphonie mobile au Cameroun avec près de 40

% de part de marché, plus de 10 millions d’abonnés et un chiffre d’affaire de plus de 230 milliards
de FCFA. Un chiffre qui peut donner le vertige au quidam. Son siège social est situé à douala-
Akwa capitale économique du Cameroun.
Forces :
réputation forte à travers le Cameroun
Forte maitrise de la communication et du marketing
Le plus grand fournisseur de réseau pour portable au Cameroun
Forte notoriété
Tarifs des appels abordables
Faiblesses :
Mauvais service client
Instabilité du réseau
Non couverture totale du territoire nationale
Prix des abonnements élevés
9
9
Multiplication des offres parfois inadaptées à la clientèle

Gestion de compte en ligne pas très conviviale Opportunités
:
Expansion dans le domaine de l’industrie des télécoms; nouveau service à développer notamment
pour les professionnels et entreprises.
Nouveaux modèles de téléphones plus performants et abordables

Possibilité de conquérir de nouveaux marchés
Possibilité d’investir dans les contenus et les nouveaux services liés à la 3G
Menaces :
Très forte concurrence dans le domaine de la téléphonie mobile
Les réseaux ont besoin d’être vérifiés régulièrement
Coût important du service client
Arrivée de Camtel télécommunications dans le secteur du mobile dans les mois prochains.
Principaux concurrents :
Ses principaux concurrents sont :
Orange
Nexttel Camtel

Cours de Strategie D'entreprise DR Amanwa 2020-2021f

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COURS DE STRATEGIE D’ENTREPRISE

Enseignant : Dr AMANWA GARANDI Albert

Cours de Stratégie d’entreprise L3TC par Albert G. AMANWA

L’architecture du cours sera organisée ainsi qu’il suit :

UE FT G6…. UE Fondamentale L3TC -Semestre 2

FT G6…. ‘’STRATEGIE D’ENTREPRISE’’ M

 Comprendre comment mettre en œuvre une bonne stratégie.

A la fin de ce cours, l’étudiant doit être capable de :

 Comprendre les principaux concepts de la stratégie,

• L’entreprise et son environnement,

• Le processus de gestion : la planification, l’organisation, la direction et le contrôle,

CHAPITRE I : LES FONDEMENTS DE LA REFLEXION STRATEGIQUE

CHAPITRE II : L’ANALYSE STRATEGIQUE

Cas pratique : séance N°2 : cas des entreprises

CHAPITRE III : LES OUTILS DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Cas 1 : cas d’une entreprise de la place

CHAITRE IV : LES ORIENTATIONS (CHOIX) STRATEGIQUES

CHAPITRE V : DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE, LES DIFFERENTES ECOLES ET

Méthodes pédagogiques Cochez les mentions utiles

Exposés et cas d’application ■

Prolongements possibles : management stratégique, stratégie marketing ect…

Consignes pour les exercices ou travaux, individuels ou de groupe :

Mode(s) d’évaluation : Le cours ‘’stratégie d’entreprise’’ se déroule en séances de 4h de cours

tinu (1h30) et des examens d’une durée de 3h.

 POURQUOI DEFINIR UNE STRATEGIE AU SEIN D’UNE D’ENTREPRISE ?

 La stratégie donne une orientation à l’entreprise

Elle sert de boussole à l’entreprise (Où devons-nous aller ?)

 La stratégie concentre les efforts de l’entreprise

 La stratégie est source de cohérence pour l’entreprise

La stratégie sert à simplifier et à appréhender le monde de l’entreprise. Elle facilite l’action

 La stratégie définit l’organisation de l’entreprise

POUR QUELLE FINALITE LA DEFINISSONS-NOUS ?

A cet effet, pour plusieurs enjeux peuvent être de plusieurs ordres :

 Pour Exister : une entreprise doit d’ailleurs exister avec un métier

 Survivre : elle doit valoriser ce métier pour survivre

 Se développer : elle doit croitre, augmenter ses parts de marché

 Rechercher la rentabilité : il faut créer de la valeur pour ses parties prenantes

 S’associer : créer des partenaires pour être plus compétitif

 S’internationaliser : explorer d’autres horizons géographiques avec notre offre

Au-delà de cet enjeu,

L’ENTREPRISE DOIT AU PREALABLE SAVOIR QUE :

• Le leader doit mettre en avant ses forces et protéger ses faiblesses

CHAP. I : LES FONDEMENTS DE LA REFLEXION

• L’analyse de l’environnement est primordiale pour tirer l’avantage de situations

• Maitriser les fondamentaux de la stratégie d’entreprise

• Assimiler les différents niveaux de stratégie

Section I : La stratégie d'entreprise : Généralités

Section II : les différents niveaux de stratégie.

SECTION 1 : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE :

• Définir la stratégie et la politique générale d’entreprise

• Comprendre les différents niveaux des décisions stratégiques

I-Stratégie : Définitions et concepts liés

1-Quelques définitions de la stratégie :

a- L ’étymologie de la notion de la stratégie

Le mot stratégie provient du grec στρατηγός (strategós), construit à partir de stratos

Périclès1 et Xénophon. Le mot στρατηγια (strategia), signifiant « commandement d'une armée

La notion de la Stratégie à connotation Militaire

La stratégie au sens de Carl Clausewitz (contemporain de Napoléon) se concentre, elle,

b- Quelques définitions liées à son extrapolation au champ de l’entreprise Les