LE TABLEAU DE BORD

PROSPECTIF (TBP)
1 – LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP) : UN OUTIL DE
GESTION ET D’ÉVALUATION

1.1 DÉFINITION
Le TBP est un ensemble d’indicateurs organisés en système pour aider à décider, à coordonner, à évaluer et à
contrôler les actions.
- C’est un instrument de communication et d’aide à la prise de décision
- C’est aussi une présentation synthétique des indicateurs de performance
Cet outil vous permet de convertir votre vision et votre stratégie en :
1. Objectifs stratégiques
2. Indicateurs de performance
3. Cibles à atteindre
4. Actions à mettre en œuvre
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GESTION ET D’ÉVALUATION
1.2 ORIGINE ET APPLICATIONS
LE TBP est une méthode développée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton dans le but de mesurer la
performance d’une entreprise en quatre perspectives :
1- Finance
2- Client
3- Processus interne
4- Innovation et apprentissage
L’intérêt du TBP, c’est qu’il s’attarde non seulement aux résultats financiers, mais également aux personnes qui
amènent ces résultats afin que l’entreprise déploie une stratégie efficace et performante sur le long terme.
Le TBP peut être utilisé comme :
- Outil de mesure de performance
- Outil de diagnostic et d’alerte
- Outil de communication
- Outil d’information
- Outil réactif
- Outil de développement des
compétences
- Outil d’aide à la prise de décisions
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GESTION ET D’ÉVALUATION
1.3 PRINCIPE
le TBP décline la performance de l’entreprise non seulement sur les résultats financiers, mais selon quatre
perspectives qui sont directement liées à la vision et la stratégie de l’entreprise. Voici les 5 principes majeurs du
TBP selon Robert S. Kaplan et David Norton :
Traduire la stratégie en termes opérationnels; c’est-à-dire de transformer la stratégie de l’entreprise en plan
d’action.
Mettre l’organisation en lien avec la stratégie
Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous
Transformer la stratégie en un processus continu
Mobiliser sur le changement grâce au leadership des dirigeants
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1.4 LES 4 PERSPECTIVES
Les 4 perspectives suivantes sont la base de la démarche. Les indicateurs que vous voudrez mesurer en lien avec sa
stratégie seront ciblés en fonction de ces perspectives. Voici les questions à se poser pour déterminer les indicateurs pour
chacune des perspectives :
❑ Finance : Quelle performance financière devons-nous réaliser pour satisfaire les actionnaires ou nous satisfaire en tant
qu’actionnaires? Comment pouvons-nous augmenter les ventes, la rentabilité, les liquidités, le retour sur
investissement…?

❑ Client : Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre vision? Comment pouvons-nous améliorer notre offre
de produits/services, créer plus de valeurs pour les clients, fidéliser les clients, se différencier de la concurrence…?

❑ Processus internes : Quels sont les processus essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients?
Quels processus devons-nous développer et améliorer pour satisfaire pleinement les clients et les actionnaires?

❑ Innovation et apprentissage : Quels moyens faut-il mettre en oeuvre pour soutenir la vision à long terme?
Comment optimiser la capacité à apprendre, à changer et à innover?
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GESTION ET D’ÉVALUATION
1 – LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP) : UN OUTIL DE
GESTION ET D’ÉVALUATION

Ces quatre perspectives sont interreliées.

En effet, le tableau de bord équilibre les
indicateurs financiers et non financiers,
mais il équilibre aussi les exigences
internes des employés et le processus
d’affaires avec les exigences externes de
vos clients et actionnaires.

Voici un exemple expliquant ce principe :

2 – LES ÉTAPES D’IMPLANTATION D’UN TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF (TBP)

L’implantation d’un bon TBP passe par l’étape préalable de répertorier et d’évaluer la mission, la vision, la
stratégie et les systèmes de mesures déjà existants dans votre entreprise. Le nouvel outil (TBP) qui sera mis en
place prendra en compte ces éléments, leurs lacunes et leurs contraintes. Il est aussi primordial d’impliquer les
personnes concernées afin qu’elles adhèrent à ce nouvel outil.
2.1.1 La mission :
La mission d’entreprise est un court texte qui permet de faire savoir clairement et de façon concise la raison
d’être de l’entreprise et la façon dont elle entend atteindre ses buts. En d’autres termes, ce qu’elle fait et
comment elle le fait.

Pour l’élaborer, vous pouvez utiliser les paramètres suivants : le domaine d’activité de l’entreprise, son
expertise, ses produits et ses services, sa clientèle cible, sa raison d’être, sa contribution à la société.

La mission sert à faire savoir à la clientèle cible ce que l’entreprise fait, ce qui permettra à ce client potentiel de
comprendre que le message s’adresse à lui et que l’entreprise a une offre qui correspond à son besoin.

La mission permet aussi aux dirigeants de l’entreprise et aux employés d’avoir un objectif commun et de
travailler dans la même direction. Cette mission peut même aller jusqu’à définir une culture d’entreprise,
faire connaître vos valeurs et créer un sentiment d’appartenance.
CAS « Assise confort inc. »

Mise en contexte :
L’entreprise « Assise confort inc. » est une entreprise québécoise de fabrication sur mesure de
chaises et de différentes assises haut de gamme destinées au marché commercial, plus
spécifiquement à l’hôtellerie et la restauration. Elle est en opération depuis 8 ans. Depuis 5 ans,
elle développe ses ventes en Ontario et dans les Maritimes et elle a percé le marché américain,
il y a 2 ans.

La mission :
Assise confort inc. est spécialisée dans la conception et la fabrication de chaises et d’assises
haut de gamme et sur mesure destinées au marché de l’hôtellerie et de la restauration.
Supportée par une équipe compétente et innovante, elle développe des produits de haute qualité
conçus spécifiquement pour chacun de ses clients.
2.1.2 La vision :
La vision d’entreprise est aussi un énoncé concis et précis. Elle présente une projection dans l’avenir de la
mission; ce que votre entreprise veut devenir et la cible qu’elle veut atteindre.

La vision d’entreprise est un énoncé qui sera utilisé principalement en interne avec les employés et
partenaires. Elle permettra de définir où l’entreprise veut aller, de communiquer clairement ce qu’elle désire
atteindre comme objectifs, de mobiliser et de motiver les gens pour qu’ils suivent l'entreprise dans cette vision.

Avoir une vision d’entreprise claire et motivante, cela permet de communiquer vos aspirations à votre
équipe et à vos partenaires, c’est le premier pas vers une communication interne efficace.

CAS « Assise confort inc. »

La vision :
Poursuivre la croissance des ventes hors Canada et devenir un chef de file dans l’est du Canada en
surpassant les attentes des clients grâce à l’engagement et la créativité du personnel.
2.1.3 Les valeurs
L’atteinte de la vision ne doit pas se faire en employant n’importe quel moyen, mais en respectant des règles
qui doivent être partagées par tous : les valeurs d’entreprise. Ces valeurs sont le résultat de l’histoire de
l’entreprise et fondent son identité et sa culture.

Les valeurs traduisent l’identité organisationnelle, elles définissent la culture et l’éthique de l’entreprise.
Elles doivent donc orienter les attitudes et le comportement de la direction, mais aussi des employés. Les
valeurs doivent se répercuter sur les moyens à privilégier pour réaliser la mission.

Pour définir ou préciser les valeurs de l’entreprise, vous pouvez tenter de répondre aux questions suivantes :
Qu’est-ce que vous voulez faire de votre entreprise ?
Quelles sont les priorités ?
Qu’est-ce qui n’est pas négociable ?
Quelles sont les valeurs fondamentales ?
Quelle image voulez-vous projeter vis-à-vis des parties prenantes ? (Clients, actionnaires, employés,
fournisseurs, partenaires, etc.)
CAS « Assise confort inc. »

Les valeurs :
RESPECT... dans la qualité des rapports que les employés entretiennent avec la clientèle, entre eux, avec les
fournisseurs et avec l'entreprise.

ENGAGEMENT … par la rigueur et la créativité apportées dans l’exécution des tâches, par l’assiduité dans
le suivi des dossiers.

RESPONSABILITÉ... de la qualité des produits livrés aux clients et de l'amélioration continue des
processus.

APPRENTISSAGE… par la formation continue et le développement des compétences afin d’être une équipe
innovante.

ESPRIT D’ÉQUIPE … par l’implication du personnel permettant de partager les connaissances et

compétences afin qui s’en découle un niveau de confiance et d’entraide.
2.2 ÉTABLIR LA STRATÉGIE :
Si la vision est « Où aller? », la stratégie est, quant à elle, «
Comment y aller ». Elle permet de transformer une vision
en réalité.
Une stratégie indique l'orientation de toutes les actions
menées par une entreprise afin d'atteindre un objectif
donné. Elle est donc l'ensemble des décisions qui orientent
de façon déterminante et à long terme, les activités de
l'entreprise, ainsi que son mode d'organisation et de
fonctionnement.
Afin de définir une bonne stratégie, vous devez d’abord faire
une réflexion sur la situation actuelle de l’entreprise à partir
d’observation des faits. Pour ce faire, vous pouvez utiliser la
matrice FFOM (Forces, Faiblesse, Opportunités et Menaces).
Cette réflexion vous permettra de déterminer les facteurs
clés de succès qui représenteront les axes de changements
majeurs indispensables pour atteindre la vision de votre
entreprise.
CAS « Assise confort inc. »

La stratégie :
Améliorer la rentabilité de l’entreprise par une plus grande efficacité en production (stratégie
de productivité)
et le développement des ventes par la créativité et l’engagement de son équipe (stratégie de
croissance).
 CAS « Assise confort inc. »

2.3 DÉFINIR LES OBJECTIFS

STRATÉGIQUES :
Les objectifs stratégiques concrétisent la mission et
permettent la détermination de cibles de
performance. Vous devez identifier les mesures
clés de succès qui vont permettre de vérifier que
l’entreprise est sur la bonne voie. Ces mesures
doivent être considérées non pas de manière isolée,
mais comme faisant partie d’un ensemble
d’éléments s’influençant les uns les autres.
La sélection des objectifs doit être équilibrée entre
les 4 perspectives :
finance, client, processus interne et innovation et
apprentissage.
De plus, un objectif doit être SMART :
Spécifique, Mesurable, Atteignable, Raisonnable et
Temporel.
 CAS « Assise confort inc. »

2.4 ÉLABORER LA CARTE STRATÉGIQUE

La carte stratégique consiste à relier
logiquement les objectifs aux perspectives afin
de valider la cohérence entre les différents
objectifs et la stratégie.
Vous devez être capable de faire des liens entre
les objectifs des différentes perspectives. Si ce
n’est pas le cas, c’est peut-être qu’un objectif a
été mal ciblé ou est inapproprié.
Comme la performance financière de l’entreprise
est une finalité dans la plupart des entreprises, les
objectifs seront très probablement en corrélation
avec cette composante.
2.5 DÉTERMINER LES INDICATEURS ET LES CIBLES
2.5.1 Les indicateurs de performance
En lien avec les 4 perspectives, les indicateurs de performance doivent être variés. Ils peuvent être quantitatifs,
qualitatifs, objectifs et même subjectifs.

Ils ne doivent pas seulement constater des performances, mais doivent aussi informer et jouer un rôle dans
l’innovation et l’apprentissage organisationnel. De plus, les indicateurs seront :

Simples et concis
Significatifs et durables
Cohérents entre eux
Personnalisés et motivants
La perspective Finance : La perspective Processus interne
Les indicateurs de cette perspective permettent de En tant que dirigeant, vous devez vous appuyer sur cette
déterminer si la mise en œuvre de la stratégie perspective pour identifier les processus-clés de l’entreprise.
contribue à améliorer les résultats financiers. Les processus internes doivent satisfaire les clients et les
actionnaires. C’est pour cette raison que les indicateurs seront
En général, ces indicateurs mesurent la rentabilité
ou la croissance du chiffre d’affaires. définis en termes de qualité des produits, de productivité et
d’efficience de l’organisation.
Exemple : Retour sur investissement, marge
bénéficiaire brute ou nette, croissance des revenus, Exemple : Délais de mise en production, respect des standards
ratio de liquidités, fonds de roulement, ratio de
capitalisation… de temps, respect des délais de livraison, qualité du système
d’information…

La perspective Client La perspective Innovation et apprentissage

Les performances de l’entreprise sont largement dépendantes
Cette perspective comprend des indicateurs plus
variés et s’exprime en termes de perception du de la motivation et des compétences des individus qui la
comportement des clients ainsi qu’en termes d’état composent. Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la
du portefeuille clients. Ces mesures ont un lien dimension des ressources humaines, à leurs compétences et
direct avec la performance financière. à leur capacité à innover.
Exemple : Taux de satisfaction et rétention des employés,
Exemple : Satisfaction des clients, taux de rétention
de la clientèle, rentabilité par client, diversification absentéisme, formation et développement des employés, gain
de notre marché et de notre portefeuille clients… de productivité lié aux nouvelles technologies…
2.5.2 Les cibles à atteindre
Une fois que vous aurez défini les indicateurs pour chacune des perspectives, vous devrez par la suite établir les
cibles à atteindre; les résultats attendus afin de converger vers l’atteinte de votre stratégie. Si les indicateurs sont
« Quoi mesurer? » les cibles, quant à elles, sont « Où il faut arriver ? »
Il est important de fixer des cibles atteignables, mesurables et qui représentent tout de même un certain défi.
Vous ne devez pas perdre de vue jusqu’où vous voulez amener votre entreprise.
Certains indicateurs demanderont une progression des cibles sur plus d’une année. Cela ne sert à rien de brûler
des étapes et de vouloir aller trop vite.
Des cibles trop optimistes pourraient même être démotivantes pour les employés et feraient perdre de la
crédibilité à la démarche.
Ces cibles devront être validées ou modifiées chaque année afin de tenir compte de l’évolution des résultats
de votre entreprise.
Elles seront mesurées en termes de pourcentages, de montants, de temps et elles peuvent même être mesurées en
termes de facteurs qualitatifs (exemple : commentaires de sondage de satisfaction).
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3.1 MESURER VOS RÉSULTATS

L’objectif ultime d’un TBP est de mesurer. À cette étape, il est d’autant plus important d’impliquer tous les
employés de l’entreprise afin de collecter les informations nécessaires à la mesure.
Toutefois, l’établissement des modalités pratiques pour la mise en œuvre du TBP ne doit pas être sous-estimé.
La collecte des mesures peut être parfois fastidieuse et nécessite le développement d’outils de recherche de
données.
Par exemple, si vous avez défini un indicateur voulant mesurer la satisfaction de vos clients, vous devrez
réaliser les étapes suivantes :
▪ Élaborer un sondage de satisfaction,
▪ Ajouter l’étape de demande de sondage dans vos procédures de service à la clientèle
▪ Faire le suivi du sondage et parfois relancer
▪ Développer un outil de compilation des données
▪ Élaborer un outil de représentation visuelle
Les systèmes de mesures les mieux intentionnés s’avèrent parfois inopérants pour des raisons de:
▪ responsabilités mal-définies,
▪ d’un manque d’implication des employés,
▪ d’indicateurs trop couteux à obtenir,
▪ d’obtention de résultats non-probants
▪ ou d’une mauvaise communication des résultats.
3 – LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (TBP): UN OUTIL DE COMMUNICATION
3.1 MESURER VOS RÉSULTATS

Élaborer un sondage de satisfaction,

produit
❑ Ajouter l’étape de demande de sondage dans vos procédures de service à la clientèle
❑ Faire le suivi du sondage et parfois relancer
❑ Développer un outil de compilation des données ❑ Élaborer un outil de représentation visuelle
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3.2 COMMUNIQUER VOS RÉSULTATS

Les résultats doivent être présentés de façon synthétique et mettre l’emphase sur les indicateurs les plus
importants.
il est important de prévoir dans le processus, la diffusion de ces résultats.
Pour ce faire :
▪ implanter des rencontres périodiques pour évaluer et discuter de ces résultats avec les différents responsables,
▪ cibler des indicateurs à diffuser à tous les employés.
▪ Une impression de rapport qui sera affiché dans la salle des employés ou dans l’usine est une très bonne
méthode de partager les résultats aux employés et facilitera l’implication des employés dans la collecte de
données et l’atteinte des cibles.
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3.3 ANALYSER ET AMÉLIORER VOS

RÉSULTATS
Pour l'essentiel, le TBP permet de voir d'un seul coup
d'oeil les aspects les plus importants de l’entreprise. Il
fait en un seul et même endroit, un résumé des
données recueillies auprès de différentes sources à
l'échelle de l’entreprise.
De plus, l’objectif d’un TBP comporte 2 parties
distinctes :
Le constat d’une situation : diagnostiquer les
écarts entre les données réelles relevées et les données
idéalement fixées;
L’action corrective à mettre en œuvre : aider à la
prise de décision et préciser les actions.
Cas pratique:
MObil