LEÇON III-LES

STRATÉGIES DE
COMMUNICATION
DE CRISE

UVCI

Dr François DOFFOU

26 Février 2020
N°1
 Table des
matières
Introduction 3

I - LES PRÉALABLES AU CHOIX D'UNE STRATÉGIE 4

1. Le seuil de Crise ............................................................................................................................................. 4

2. La Connaissance du sujet de la crise : causes et incertitudes .......................................................................... 4

3. Les risques encourus : Intégrité, structure menacée, crise profonde ............................................................... 5

4. Le Niveau de médiatisation : Journaux, Radio de large couverture, TV National .......................................... 6

5. Le Temps ou le déroulement prévisible de la crise ......................................................................................... 6

6. Le jeu des acteurs ou le partage des responsabilités : les concurrents peuvent-ils profiter de notre crise ...... 7

II - TESTE A TROUS ET QCU 8

III - LE CHOIX DES MESSAGES 9

1. Stratégie de reconnaissance (ou acceptation de la crise) ................................................................................. 9

2. Stratégie du projet latéral (ou de la patate chaude ou de la contre-attaque) ................................................. 10

3. Stratégie du refus ou la politique de l'autruche ............................................................................................. 11

IV - QCM 12

Solutions des exercices 13

Bibliographie 14

Webographie 15
 Introduction

Une crise peut affecter ou compromettre la continuité des affaires d'une entreprise ainsi que la qualité de ses
relations avec ses employés, ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs et autres. Mais elle peut également susciter
auprès de l'opinion publique et des médias une perception de doute et de perte de contrôle de la part de l'entreprise
et ébranler la confiance qu'on peut avoir envers elle. Par conséquent, il est primordial pour toute entreprise d'intégrer
dans sa stratégie de communication globale une stratégie de communication de crise.

Face à une crise, l'entreprise peut reconnaître le problème, faire diversion ou obstruction. En pareille circonstance
trois stratégies, plus ou moins risquées avec leurs avantages et leurs inconvénients, sont possibles en matière de
communication. Mais avant que l'entreprise n'opte pour une stratégie de communication de crise, elle doit prendre
en considération six (6) éléments :

3
 LES PRÉALABLES AU CHOIX D'UNE STRATÉGIE

LES PRÉALABLES AU
CHOIX D'UNE I
STRATÉGIE

1. Le seuil de Crise
Dans le domaine de la gestion du risque, les autorités chargées de cette gestion, sur la base des législations
(nationales ou supranationales ou éventuellement régionales ou locales) fixent certains seuils d'information,
d'alerte et d'action pour protéger la santé ou la sécurité des biens et personnes.

Quels sont les différents seuils ?

Au total, il existe quatre seuils :

1) vigilance,

2) alerte,

3) alerte renforcée et

4) crise.

2. La Connaissance du sujet de la crise : causes et incertitudes

Dès le début, l'entreprise doit posséder l'ensemble des informations relatives aux causes et aux conséquences de
la crise pour se positionner clairement sur un type de messages.

4
 Les risques encourus : Intégrité, structure menacée, crise profonde

3. Les risques encourus : Intégrité, structure menacée, crise profonde

Pour mieux cerner les enjeux, l'entreprise doit savoir ce que la crise peut lui faire perdre. Il s'agit généralement
du chiffre d'affaire, la motivation du personnel, l'image de marque de l'entreprise, etc.

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 Le Temps ou le déroulement prévisible de la crise

4. Le Niveau de médiatisation : Journaux, Radio de large couverture, TV

National
Au moment de la crise, l'entreprise devra procéder à analyser les caractéristiques des médias auxquels elle a
affaire. On ne s'adresse pas de la même façon à un journal local qu'à une chaîne TV internationale de large
couverture.

5. Le Temps ou le déroulement prévisible de la crise

La crise se caractérise par l'accélération du temps de la décision et par l'urgence. À cet effet, l'entreprise doit
bien gérer les flux d'information internes et externes qui s'embouteillent dans les situations de pression.

Si l'entreprise possède une idée de ce que deviendra la situation d'ici une période donnée de temps, elle peut
envisager le type de messages à véhiculer. Par exemple, si l'entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une
courte période, elle peut adopter la stratégie du silence.

6
 Le jeu des acteurs ou le partage des responsabilités : les concurrents peuvent-ils profiter de notre crise

6. Le jeu des acteurs ou le partage des responsabilités : les concurrents

peuvent-ils profiter de notre crise
L'entreprise doit être consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise : les autorités publiques, les
entreprises concurrentes, les médias, etc.

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 TESTE A TROUS ET QCU

TESTE A TROUS ET
QCU II
[solution n°1 p.13]
Exercice
[* ]

Dans le domaine de la , les autorités chargées de cette gestion, sur la base des législations
(nationales ou supranationales ou éventuellement régionales ou locales) fixent certains , d'alerte
et d'action pour protéger la santé ou la sécurité des biens et personnes.

Exercice [solution n°2 p.13]

[* ]

Parmi ces quatre éléments, un seul ne correspond pas aux seuils d'une crise :

 1) vigilance,

 2) alerte,

 3) alerte renforcée et

 4) cerise.

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 LE CHOIX DES MESSAGES

LE CHOIX DES
MESSAGES III

Le choix des messages se fait entre trois (3) grandes stratégies :

1. Stratégie de reconnaissance (ou acceptation de la crise)

Cette stratégie consiste à accepter et assumer la crise le plus rapidement possible. Pour mener à bien
l'opération, l'entreprise doit être en mesure de déterminer rapidement si elle est compétente de donner les
raisons de la crise pour ne pas qu'on assimile cela à de la manipulation. C'est ce qui fonctionne le mieux. Dans
ce cas, il faut prévoir l'argumentaire avant la reconnaissance.

Dans cette stratégie, si la presse dévoile la crise en devançant l'entreprise, c'est que la communication de celle-
ci est mauvaise et que la crise ne lui appartient plus. Pour mener l'opération, l'entreprise doit aller et vite être en
mesure de déterminer rapidement si elle est compétente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut être
interne par exemple lié aux produits de l'entreprise ou externe par exemple lié à un contexte politique.

Dans chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le même. De manière générale, la stratégie de la
reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme. Selon le contexte, plusieurs alternatives,
s'offrent à l'entreprise.

Reconnaître concrètement la situation et ses responsabilités. Dans ce cas, assurer les réparations des dommages
subis apportent un avantage au point de vue juridique et médiatique.

Exprimer son incompréhension si l'entreprise ne connaît pas les raisons à l'origine de la situation.

Élargir la responsabilité à des acteurs externes comme les autorités de régulation.

Canaliser la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but ici est d'éviter d'élargir le phénomène à d'autres
produits, d'autres marques, d'autres usines etc.

Encore peut employer, cette stratégie de la reconnaissance est pourtant l'une de celle qui fonctionne le mieux
selon les spécialistes.

Difficile en effet d'avouer sa responsabilité pour une entreprise. Mais le faire c'est jouer la carte de la
transparence et acquérir une crédibilité auprès des différents publics.

9
 Stratégie du projet latéral (ou de la patate chaude ou de la contre-attaque)

2. Stratégie du projet latéral (ou de la patate chaude ou de la contre-attaque)

Le projet latéral consiste à déporter la crise en dehors du champ de l'entreprise, à incomber la faute sur
quelqu'un d'autre ou à modifier l'angle de vue de la crise en s'appuyant impérativement sur des éléments
tangibles. Dans le cas contraire son utilisation peut s'avérer bien plus dangereuse que la crise elle-même. Elle
doit donc pouvoir être fondée sur la réalité et les faits concrets pour réussir à déplacer le lieu du débat.

Pour mener à bien le projet latéral, différentes techniques sont disponibles :

Contre–attaquer et dire à qui profite les faits, soit le plus souvent aux concurrents ;

Reporter la responsabilité à extérieur, en orientant les faits vers l'administration, le politique. J'attaque
l'accusateur en essayant de lui dénier toute crédibilité ;

Communiquer plus fortement sur un autre registre en détournant l'attention sur un thème positif au lieu de
communiquer sur la crise ;

Souligner le fait que le pire a été évité et que la situation aurait pu être largement grave si l'entreprise n'avait
pas agi de telle ou telle autre manière.

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 Stratégie du refus ou la politique de l'autruche

3. Stratégie du refus ou la politique de l'autruche

La stratégie du refus consiste à affirmer qu'il n'y a pas de crise. Il s'agit alors d'une posture que l'entreprise doit
être capable de tenir.

(4) quatre possibilités s'offrent à l'entreprise dans ce scenario :

Garder le silence dès le début de la crise. C'est une possibilité par rapport à laquelle on peut parier sur la non
durabilité de la crise ;

Cesser de parler à partir d'un moment précis de sorte à ne plus alimenter la crise ;

Avancer le principe du chaînon manquant : « je ne savais pas » ou nul ne sait qui a donné l'ordre initial ;

Minimiser les effets de la crise à condition d'être le seul interlocuteur à disposer des données.

Les conséquences d'une telle stratégie peuvent s'assurer extrêmement dommageables tant au niveau juridique
qu'au niveau médiatique si les faits resurgissent à plus ou moins long terme et avec une nouvelle lecture des
événements. Dans la plupart des cas, ce scénario se traduit par une perte de crédibilité.

Remarque
Toutes les stratégies possibles peuvent être utilisées mais il faut respecter deux principes :

• Principe de réalité : pas de décalage trop important entre le discours et la réalité ;

• Principe de cohérence : Ne pas avancer des arguments contradictoires car si les versions sont divergentes, on
ne nous croit plus.

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 QCM

QCM
IV
Exercice [solution n°3 p.13]
[* ]

Parmi ces éléments suivants, certains ne font pas partie des possibilités à la stratégie de refus. Cochez-les.

Garder le silence dès à la fin de la crise. C'est une possibilité par rapport à laquelle on peut parier sur la non
durabilité de la crise ;

 Cesser de parler à partir d'un moment précis de sorte à ne plus alimenter la crise ;

 Avancer le principe du chaînon manquant : « je ne savais pas » ou nul ne sait qui a donné l'ordre initial ;

 Minimiser les effets de la crise à condition d'être deux interlocuteurs à disposer des données.

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 Solutions des exercices

Solutions des exercices

> Solution n°1 Exercice p. 8

Dans le domaine de la gestion du risque, les autorités chargées de cette gestion, sur la base des législations
(nationales ou supranationales ou éventuellement régionales ou locales) fixent certains seuils d'information
, d'alerte et d'action pour protéger la santé ou la sécurité des biens et personnes.

> Solution n°2 Exercice p. 8

Parmi ces quatre éléments, un seul ne correspond pas aux seuils d'une crise :

 1) vigilance,

 2) alerte,

 3) alerte renforcée et

 4) cerise.

> Solution n°3 Exercice p. 12

Parmi ces éléments suivants, certains ne font pas partie des possibilités à la stratégie de refus. Cochez-les.

Garder le silence dès à la fin de la crise. C'est une possibilité par rapport à laquelle on peut parier sur la non
durabilité de la crise ;

 Cesser de parler à partir d'un moment précis de sorte à ne plus alimenter la crise ;

 Avancer le principe du chaînon manquant : « je ne savais pas » ou nul ne sait qui a donné l'ordre initial ;

 Minimiser les effets de la crise à condition d'être deux interlocuteurs à disposer des données.

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 Bibliographie

Bibliographie

Thierry LIBAERT, 2001, Communication de crise, Dunod.

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 Webographie

Webographie

http://www.journaldunet.com/management/dossiers/050167crise/strategies.shtml

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