Intec (Institut national des techniques économiques et comptables)

Mémoire de Master
Master Comptabilité-contrôle-audit

Titre du mémoire
Contribution à la réduction des risques de trésorerie
d'une entreprise de Bâtiment et Travaux Publics : la
SOGETEC SA.

Présenté par :

Madame AKLE Kègnide Damienne

Organisme d’accueil :

Nom de l’entreprise (en toutes lettres).

Service ou département, s’il y a lieu (en toutes lettres).
Adresse de l’entreprise. (14 gras, Times new roman)

Tuteur professionnel :
Monsieur / Madame NOM Prénom (14 gras, Times new roman)

Année de scolarité : 2024

Note de confidentialité

Le présent mémoire ainsi que les documents annexés comprennent des informations internes et
confidentielles à l’entreprise : SOGETEC SA.

Ce mémoire ne doit être lu que par les membres du jury, dans le cadre de l’épreuve de l’UE 537

– Mémoire du Master CCA.

Ainsi, toute utilisation et diffusion de ces informations sont soumises à l’autorisation préalable
de l’entreprise concernée.

i
Remerciement

Je tiens tout d’abord à remercier mon tuteur Monsieur XXXXXXXX d’avoir accepté ma
candidature en tant qu’apprentie comptable et de m’avoir fait confiance, ainsi que mes collègues
d’avoir pris le temps de partager leurs connaissances du métier, leurs expériences et de m’avoir
aidée pour la rédaction de ce mémoire. De plus, je souhaite remercier l’équipe pédagogique de
mon établissement scolaire le CIFEC-BENIN, pour m’avoir apporté tout le soutien nécessaire à
la rédaction de mon mémoire et pour les nombreux conseils.

ii
Liste des sigles et acronymes

ACE Actif Circulant d’Exploitation

ACHE Actif Circulant Hors Exploitation
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BFRE Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
BTP Bâtiment et Travaux Public
CA Chiffre d’Affaire
DAF Direction Administrative et Financière
DCT Dette à Court Terme
DGE Direction des Grandes Entreprises
FR Fonds de Roulement
FRN Fonds de Roulement Nette
PCE Passif Circulant d’Exploitation
PCHE Passif Circulant Hors Exploitation
SOGETEC.SA Société de Génie Electrique et de Technologie.
TIC Technologie de l’Information et de la Communication
TN Trésorerie Nette

iii
Liste des tableaux

Tableau 1 : Identification de SOGETEC.SA...................................................................................3

Tableau 2 : Seuil de validité des hypothèses.................................................................................41
Tableau 3 : Tableau synoptique des objectifs, des hypotheses et des variables............................41
Tableau 4 : Résultats de l'enquête..................................................................................................43
Tableau 5 : Le calcul du BFR des cinq années..............................................................................46
Tableau 6 : Tableau de variation du BFR......................................................................................46
Tableau 7 : Résultat sur les raisons du maintien de l’encaisse à un niveau optimum...................47
Tableau 8 : Vérification des hypothèse.........................................................................................49

iv
Liste des figures

Figure 1 : Illustration du circuit du financement de l’entreprise...................................................17

Figure 2 : Fonctions essentiels du trésorier...................................................................................19
Figure 3 : Représentation graphique de la crise de croissance......................................................21
Figure 4 : Représentation graphique de la mauvaise gestion du BFR...........................................22
Figure 5 : Représentation graphique du mauvais choix de financement.......................................23
Figure 6 : Représentation graphique de la perte de rentabilité......................................................23
Figure 7 : Représentation graphique de la réduction conjoncturelle de l’activité.........................24
Figure 8 : Présentation schématique des étapes de la gestion de trésorerie...................................28
Figure 9 : Présentation de l’erreur d’équilibrage ou de contre -phase...........................................31
Figure 10 : Présentation de l’erreur de sur-mobilisation...............................................................31
Figure 11 : Présentation de l’erreur de sous-mobilisation.............................................................32
Figure 12 : Récapitulatif des trois erreurs fondamentales en gestion de trésorerie.......................33

v
Liste des graphiques

Graphique 1 : Évolution du BFR...................................................................................................46

Graphique 2 : Évolution du BFR...................................................................................................48

vi
Introduction

De nos jours, avec l'ouverture des économies à la compétition internationale, il se pose aux
entreprises l’épineux problème du choix entre les différents modes de financements, qui sont :
l'autofinancement, l'augmentation du capital ou l'endettement. Dans le sens où ce choix aura des
conséquences sur leur fonds de roulement, et donc sur tous les équilibres financiers à long,
moyen et court termes, l’optimisation du solde de la trésorerie se présente comme une énigme,
qui s’intensifie par le décalage entre les délais clients et les délais fournisseurs.

La gestion de la trésorerie est désormais une problématique à part entière dans l’entreprise. De ce
fait, les entreprises recherchent des stratégies performantes de gestion de leurs disponibilités afin
de minimiser les risques des pressions financières qui s’exposeront à elles.

La fonction de trésorerie a donc connu une très grande évolution au sein des entreprises et sa
gestion est d’un grand intérêt surtout à l’ère de la mutation des systèmes financiers vers la
globalisation et le rôle important que jouent les transactions mondiales. La gestion de la
trésorerie qui était jusqu’alors une simple exécution budgétaire est devenue un système avec une
architecture particulière pour qui il est nécessaire de trouver la combinaison adéquate. Cette
nécessité se justifie d’une part, pour assurer la suffisance de provisions, et d’autre part, pour
réaliser des placements stratégiques afin d’éviter que l’argent en caisse ou dans les comptes en
banques ne dorment sans être investis. Selon Ludwig VON BERTALANFFY « la trésorerie a la
même importance pour l’entreprise que le sang l’a pour l’homme. Sans elle l’entreprise, ne peut
vivre ».

La trésorerie devient donc un élément incontournable de la gestion financière et constitue le

centre névralgique de l’entreprise puisque toutes les actions qu’elle mène se traduisent par des
flux monétaires. Optimiser la gestion de la trésorerie se présente donc comme un véritable enjeu.
Une trésorerie mal utilisée, peut être la cause de la perte d’une société tandis que, lorsqu’elle est
judicieusement gérée, elle devient un indice de succès.

Elle est la conséquence de l’aboutissement des processus financiers directs et indirects de la

société. En résumé, nous pouvons dire que la trésorerie est une activité quotidienne qui retrace
en temps réel et en date de valeur les recettes/entrées de fonds, et les dépenses/sorties de fonds.

1
Dans la recherche de la performance financière, toute organisation doit gérer de manière
rigoureuse sa trésorerie. Cette gestion de trésorerie rigoureuse va consister à assurer la solvabilité
de l’entreprise à un coût optimum et permettre de répondre aux principaux objectifs suivants :
gérer, contrôler et sécuriser l'ensemble des flux financiers, assurer la solvabilité, arbitrer entre les
différents produits de financements et de placements, gérer les risques financiers et les risques de
change, et gérer la relation banque/entreprise d’une façon générale. L’objectif général que nous
recherchons à travers notre travail consiste à étudier le lien qui existe entre le duo « risque/
gestion optimale de la trésorerie ». En d’autres termes, c’est de contribuer à la mise en place
d’une vision stratégique à moyen et long terme pour assoir les bases d’une optimisation de la
gestion de trésorerie au sein d’une entreprise de BTP au Bénin. Car la plus part des entreprises
béninoises ont souvent des difficultés dans la gestion de leur trésorerie, des risques auxquels
elles sont exposées et plus particulièrement les entreprises de BTP compte tenu des délais de
paiement très longs dans ce secteur.

Ainsi, nous avons jugé très indispensable de faire de la réduction des risques de trésorerie d’une
entreprise de Bâtiment et Travaux Publics au Bénin notre thème de recherche au terme de notre
formation.

2
3
Chapitre 1 : Cadre institutionnel de l'étude

L’entreprise dans laquelle notre étude a été effectuée est la Société de Génie Electrique et de
Technologie (SOGETEC.SA).

Ce chapitre va présenter la société à travers son historique, sa mission, ses objectifs, ses
ressources et sa structure organisationnelle d’une part, mes missions en son sein d’autre part.

Section 1 : Présentation de l’entreprise (SOGETEC SA).

Paragraphe 1 : Présentation de la société, sa mission, ses objectifs et ses activités

1. Présentation de la société, sa mission, ses objectifs et ses activités

1.1.Identification

Tableau 1 : Identification de SOGETEC.SA

Fiche d’identité de la société SOGETEC SA

Forme juridique Société Anonyme
Capital social 2.000.000 FCFA
Effectif 50
Activités Electricité et les énergies renouvelables, travaux de BTP,
travaux en Ingénierie des TIC, Activité de Négoce
Chiffre d’affaires 2022 249.000.000 FCA accroissement de 7% par rapport à 2021

1.2.Historique

La Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) est une Société Anonyme

(S.A) avec un Conseil d'Administration, inscrite au registre du commerce et du crédit mobilier
sous le numéro XXXXXXXXXX, sous l’identifiant fiscal unique numéro XXXXXXXX,
imposable au régime du réel normal. Son centre d'imposition est la Direction des Grandes
Entreprises (DGE). La Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) se situe
au BENIN dans le département du littoral. Son siège social est situé dans la ville de Cotonou au
quartier Sodjatinmè carré 112. Elle a été créée en 2008 sous la forme juridique S.A avec conseil
d’administration par Monsieur Séïdou ADAM OSSENI, qui en est le Président Directeur
Général. Son chiffre d’affaire moyen sur les cinq dernières années est de 150.000.000 de francs

4
CFA HT environ. La Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) a un
portefeuille de clients composé de l’Etat central et ses démembrements, des organisations
internationales, des sociétés d’Etat et des sociétés du secteur privé. Les structures du secteur
public représentent plus de 80% de sa clientèle.

1.3.Mission et objectif

La mission de la Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) est d’offrir à

ses partenaires des services de qualité en matière de construction, d’ingénierie électrique et
énergétique et clients suivant les normes internationales et de créer de partenariats publics privés
profitables à tous. Entre autres objectifs de la société on peut citer :
 La qualité d’exécution par la mise en place et l’exécution d’un système QHSE
 Le respect du planning et des coûts.
 La garantie d’un interlocuteur unique pour l’ensemble du suivi des chantiers.
 La mise en place d’une plate-forme technique adaptée à la réalisation de l’ensemble des
travaux.
 La coordination de l’ensemble des savoir-faire artisanaux dans le respect de la tradition.

1.4.Les différentes activités de la société

La société SOGETEC S.A avec une expérience de plusieurs années dans l’électricité courants
forts et courants faibles, offre à ses clients son savoir-faire dans les secteurs du bâtiment, tertiaire
et industriel. A ce titre, la Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) est
spécialisée dans l’électricité sous toutes ses formes : générale, industrielle, la distribution
HTB/HTA/BT, tertiaire et les énergies renouvelables. Elle a aussi comme activité la construction
d’infrastructures de Génie Civil se rapportant à la construction de sous-station électrique, de
centrales électriques (thermique, de l’hydraulique et solaire). SOGETEC.SA est également un
spécialiste dans la conception, le dimensionnement des installations électriques industrielles, de
courants forts et faibles, le tertiaire et l’éclairage public.
Par ailleurs, elle exécute divers travaux en Ingénierie des TIC, de vidéosurveillance de contrôle
d’accès et de sécurité Incendie. La société dispose d’une équipe de professionnels, disponible
pour tous travaux d’électricité et qui offre un service et un suivi de clientèle de qualité. Entre
autres activités on peut citer :

5
  Analyse des besoins
 Conception, organisation et réalisation des chantiers et travaux
 Suivi et maintenance des travaux réalisés
 Dépannage 24 heures sur 24
 Electricité courants forts et courants faibles
 Précâblage informatique / téléphone
 Interphonie / vidéo / vidéo surveillance
 Alarme et détection incendie
 Mise en conformité électrique
 Contrôle d’accès
 Suivi et entretien

Paragraphe 2 : Structure organisationnelle SOGETEC.SA

La Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) a une structure

organisationnelle simple mais efficace par sa souplesse et comprend entre autres organes de
décisions: (voir organigramme en annexe 1).

Section 2 : Déroulement et observations du stage

Paragraphe 1 : Stratégie de SOGETEC S.A et Chiffre d’affaires

La stratégie que mène la société pour assurer sa pérennité sur le marché est d’attirer et de
renforcer les jeunes talents dans le but de délivrer des prestations de qualité à des prix
concurrentiels.
La Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) a placé le développement
durable au cœur de sa stratégie et ceci s’illustre à travers :
 Un recrutement de talent et un plan de formation de son personnel,
 Une organisation de la conduite du travail,
 La révision des procédés de construction d’ouvrages,
 La création d’une base interne de compétences techniques de haut niveau.

6
C’est autant de moyens qui permettent à la Société de Génie Electrique et de Technologie
(SOGETEC.SA) de garantir la performance des ouvrages que la clientèle lui confie, d’en
maîtriser les coûts et les risques y afférents en menant ses chantiers en entreprise responsable.
Le poids des branches d’activité dans son CA peut être représenté comme suit :

Le portefeuille client se présente comme suit :

7
Paragraphe 2 : Mes activités au sein de l’ONG ROAJELF

Au cours de mon stage au sein de la Société de Génie Electrique et de Technologie

(SOGETEC.SA) la tâche principale qui nous a été confiée est naturellement la gestion
administrative et financière. Nous sommes chargées de mettre en œuvre les choix stratégiques
dans leur étendue financière, organisationnelle, en conduisant dans la sécurité un large périmètre
de l'ensemble des activités de gestion financière, de gestion des ressources humaines, et de
gestion administrative et juridique. Nous jouons un rôle important dans la gouvernance de la
société et dans l’amélioration de la performance des différents projets.

Dans le cadre de cette activité, nous participons activement à l’élaboration du budget en nous
basant sur le Plan de Travail Annuel de la Société de Génie Electrique et de Technologie
(SOGETEC.SA). Cette activité d’élaboration de budget suit une procédure bien précise. Les
activités courantes auxquelles nous nous adonnons sont les suivantes :

 Emettre les factures et les devis. Ces documents comptables permettent à la fois de
formaliser la vente et de couvrir les deux acteurs ;
 Tenir le livre des recettes qui permettre d’inventorier l’ensemble des recettes annuelles
de l’entreprise. Pour cette activité nous utilisons le logiciel comptable PERFECTO qui
nous permet de tenir à jour facilement le livre de recettes. L’administration fiscale

8
 peut le réclamer à tout moment en cas de contrôle, pour ce faire, nous le tenons avec
rigueur;
 Etablissement des déclarations fiscales et sociales : cette activité nous permet
d’effectuer les différentes déclarations dans les délais.

La plus part des activités de la société s’étale souvent dans le temps. Ce qui exige des règles bien
précises de comptabilisation. Dans la réalisation de ses activités, la société réalise donc ce qu’on
appelle “les contrats long terme” qui peuvent exiger deux traitements comptables différents :

 la méthode à l’achèvement : le résultat du chantier est comptabilisé à terme de ce

dernier et pas pendant l’exécution du contrat. Ainsi, à la clôture d’un exercice, il peut
exister des encours (de production ou de services) qui viendront neutraliser les charges
inscrites dans les comptes de l’année ;

 la méthode de l’avancement : c’est la méthode la plus utilisée par la société

SOGETEC.SA. Dans cette méthode, le bénéfice prévu est aplani sur toute la durée du
contrat et du chantier, en fonction de son degré d’avancement. Une marge est prévue dans
les comptes chaque exercice.

Conclusion partielle

A terme de cette première partie, nous pouvons affirmer que la Société de Génie Electrique et de
Technologie (SOGETEC.SA) est une société pluridimensionnelle qui intervient dans plusieurs
domaines. Cette société est formellement installée au Bénin sous la forme juridique SA et réalise
ses activité dans un environnement concurrentiel.

9
Chapitre 2 : Cadre théorique et méthodologique

Dans ce chapitre, nous allons poser la problématique de notre thème en exposant les objectifs
spécifiques dont l’atteinte permettra d’atteindre indirectement l’objectif général. Dans le souci de
suivre une méthodologie appropriée, nous allons rattacher à chaque objectif une hypothèse.
Enfin, nous allons définir quelques concepts et explorer une revue de littérature.

Section 1 : Cadre théorique

Ici, après avoir posé la problématique, nous montrerons l'intérêt de notre recherche et exposerons
les objectifs poursuivis.

Paragraphe 1 : Problématique, intérêt et objectifs.

1. Problématique de l'étude

Depuis les années quatre-vingt, avec la mondialisation des économies, l’environnement du

trésorier a connu une évolution remarquable et accélérée qui est caractérisée par une extrême
volatilité des taux d’intérêts. Cette évolution présentait un réel danger pour les entreprises, dans
la mesure où elle leur causait des pertes de change qui viennent amoindrir leur marge industrielle
ou commerciale.

Face à ces bouleversements de l’environnement financier et monétaire de l’entreprise, le trésorier

doit se réinventer. Il doit d’une part, mettre en œuvre des stratégies de gestion de ces risques
(risques de change et risques de taux d’intérêt), en les anticipant, en les mesurant et en les
maîtrisant, et d’autre part rendre flexible son métier en intégrant dans ses fonctions la gestion des
nouveaux produits financiers et les innovations financières apparus durant ces années-là comme
par exemple les titres de créances négociables, marché de contrats à terme, d’option, swaps,
caps, floors… Désormais véritable technicien des marchés financiers, le trésorier doit détenir des
compétences exceptionnelles pour définir et mettre en place des financements par accès direct
aux marchés et qui relèvent du moyen terme.

Par la gestion de trésorerie, le trésorier peut prévoir des flux financiers et monétaires afin de
gérer d’une meilleure manière les disponibilités de l’entreprise. De ces constats, la trésorerie
d'une entreprise peut être donc analysée comme étant l'ensemble de ses possibilités de paiement
pouvant lui permettre de faire face à des engagements qu'elle a contractés. Ce rapport nous fait

10
penser à la notion de solvabilité qui peut être appréhendée comme l'aptitude d'un agent
économique à faire face à ses dettes lorsque celles-ci viennent à échéance. Gérer de manière
optimale la trésorerie revient à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la date des
exigibilités et celles des disponibilités spontanées issues du fonctionnement de l'entreprise, et à
se mettre à disposition en temps voulu et au moindre coût les disponibilités complémentaires qui
sont éventuellement nécessaires. Autrement dit la gestion optimale de la trésorerie a pour objectif
d’assurer la liquidité de la firme au moindre coût.

Au Bénin, la fonction de trésorerie a commencé à s’affirmer mais présente toujours des

difficultés dans sa gestion. Jadis assurée par les services comptables, les dernières évolutions
qu’a connues la fonction ces années exigent de la rendre de plus en plus indépendante au sein de
la direction financière, pour lui permettre de surveiller et maîtriser les risques d’insolvabilité. Du
coup, la fonction de gestion de la trésorerie devient une fonction vitale pour l’entreprise en
générale et en particulier pour les entreprises béninoises du secteur du Bâtiment et Travaux
Publics qui sont exposées à plusieurs risques de trésorerie dus aux difficultés de recouvrement
des créances auprès de ses clients. C’est ce qui nous motivé à choisir de réfléchir sur la
problématique centrale qui est « Quelle stratégie mettre en place pour réduire les risques de
trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin ? »

Cette question centrale se subdivise en trois questions spécifiques :

QS1 : Quel est le facteur explicatif de la hause du besoin en fonds de roulement au sein des
entreprises de BTP au Bénin ?

QS2 : Quelle est l’influence des variations des taux de changes dans le processus d’acquisition
d’équipement sur la trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin ?

2. Objectifs de l’étude

Ainsi pour trouver une solution à ce problème notre objectif général serait « contribuer à la
mise en place d’une stratégie pour réduire les risques de trésorerie au sein des entreprises de
BTP au Bénin ».

A cet objectif général, nous avons assigné des objectifs spécifiques suivants :

Objectif Spécifique 1 : Identifier le facteur explicatif de la hause du besoin en fonds de

roulement au sein des entreprises de BTP au Bénin.

11
Objectif Spécifique 2 : Montrer l’influence des variations des taux de changes sur de la
trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin.

3. Intérêt de l'étude

Notre étude a l’honneur de présenter plusieurs intérêts. Prioritairement, c’est un travail de

recherche académique qui est une exigence pour moi en tant qu’étudiant en fin de formation pour
l’obtention du Master en Comptabilité, Contrôle et Audit (MCCA) de l’Institut National des
Techniques Economiques et Comptables (INTEC). Cette exigence consiste à présenter au terme
de notre formation, un mémoire qui doit présenter une thématique à laquelle les organisations
éprouvent des difficultés à trouver des solutions innovantes. Ensuite notre étude a pour but de
montrer que la mise en place d’une vision stratégique à moyen et long terme permettra
d’optimiser la gestion de la trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin. A travers notre
étude, nous essayons de montrer les stratégies qu’elles pourront mettre en œuvre pour atteindre
l’équilibre financier puisque disposer d’une bonne trésorerie donne l’assurance de disposer des
liquidités suffisantes pour faire face à ses engagements. Dans le secteur du BTP, pendant que les
fonds sont consommés, les paiements des clients sont repoussés et connaissent des délais
relativement longs ce qui les expose à des cessations de paiement. Le but de notre étude enfin,
est de montrer les mécanismes à mettre en place pour augmenter la trésorerie et bien optimiser sa
gestion.

Paragraphe 2 : Revue de littérature

Nous expliquerons certains concepts et ferons le point de synthèse des réflexions antérieures par
rapport aux problèmes spécifiques posés ; nous formulerons aussi les hypothèses.

1. Clarification des concepts

1.1.Définition de la trésorerie

Nous allons exposer dans ce qui suit, une petite anthologie de définitions que nous avons jugé
judicieux de souligner dans notre étude afin d’avoir par la suite une idée sans ambiguïté de ce
qu’est la trésorerie. Dans leur étude, (ABDENNOURI et AIT OUBELLI, 2020) font une
synthèse de définition de la trésorerie. Ils explosent les lignes suivantes. Selon (Jack FORGET,

12
2005) la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes de l’entreprise, qu’il
s’agisse du cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation.

Pour VERNIMMEN « la trésorerie d’une entreprise à un instant donné est égale à la différence
entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son endettement
bancaire et financier à court terme. Il s’agit donc du cash ou de la liquidité dont elle dispose
quoiqu’il arrive (même si sa banque décide de cesser ses prêts à court terme) et quasi
immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). Enfin, par
construction, la trésorerie est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel
(FRNG) de l’entreprise et son besoin en fonds de roulement (BFR) ».

Pour eux, et selon GAUGAIN, la trésorerie est la résultante de la différence entre la trésorerie
active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours bancaires). Elle est la différence
entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité sont immédiates.

Tandis que MARTINET et SILEM définissent la trésorerie comme étant « l’ensemble des
moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour faire
face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus par
mobilisation des créances ou par découvert, avances (facilité de caisse) ».

Pour SALL, la trésorerie à un moment donné est égale à la différence entre les valeurs
disponibles (à l’actif) et les dettes à court terme bancaires (au passif).

Après analyse de toutes ces définitions, nous pouvons sans risque de nous tromper réaffirmer que
la trésorerie ou l’encaisse disponible représente « l’ensemble des fonds dont dispose l’entreprise
pour assurer ses payements à court terme et faire face aux échéances que génère son activité »
(HONORE, 2000) et lui permet de satisfaire aux trois exigences suivantes :

 La liquidité qui est la capacité de l’entreprise à faire face à ses dépenses par une
circulation optimale de ses flux du cycle d’exploitation.
 L’exigibilité qui représente l’aptitude de l’entreprise à rembourser rapidement ses dettes
envers ses partenaires.
La solvabilité qui constitue la capacité de l’entreprise à rembourser à terme l’ensemble de ses
dettes.

13
.

1.2.Eléments constitutifs de la trésorerie

Selon les travaux de (ABDENNOURI A. et AIT OUBELLI T., 2020) la trésorerie est constituée
des éléments suivants :

1.2.1. La caisse

Elle représente un élément essentiel de la trésorerie, car elle contient toutes les liquidités dont
l’entreprise dispose et dont elle a accès sur l’immédiat, sans recours, et à portée de main. Elle est
constituée des encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) qu’effectue l’entreprise.

1.2.2. La banque

L’entreprise dispose en général, de plusieurs comptes dans des banques différentes. En effet, lors
d’une demande d’emprunt, la banque prêteuse peut exiger une ouverture d’un compte et assurer
un certain montant de mouvement confié. Par ailleurs, le fait d’avoir plusieurs comptes permet
une forte concurrence entre les banques. Le suivi de la trésorerie doit se faire en tenant compte
de l’ensemble des avoirs sur les différents comptes.

1.3.Les risques liés à la trésorerie

A ce stade de la fonction de la trésorerie, nous constatons que sa mission se divise en deux

parties principales : la gestion des liquidités et la gestion des risques financiers. (BRUSLERIE.
H, 2003)

 La gestion du risque de liquidité

La solvabilité est l’expression d’un équilibre financier qui explique l’ajustement des flux
monétaires de l’entreprise. Son optimisation passe par l’exécution de deux actions fondamentales
: la règle de l’unité de caisse et celle de « la trésorerie zéro ». Pour une unité de caisse dans une
entreprise, il faut que la gestion efficace des liquidités implique une centralisation unique des
flux qui constituent l’encaisse. C’est ainsi qu’une encaisse positive excédentaire pourra cohabiter
avec une encaisse négative induisant des coûts financiers inutiles ailleurs. Ce principe d’unité est
très souvent appliqué dans les grandes entreprises et les groupes, car il implique une
centralisation de la gestion de trésorerie entre les filiales et la société mère.

14
La trésorerie zéro ou encore l’encaisse zéro se définit simplement, comme nous l’avons vu plus
haut, par la démarche du trésorier qui veille, tout d’abord à ce qu’il n’y est pas d’excédent de
trésorerie qui impliquerait des coûts d’opportunités, mais aussi à éviter les déficits qui ne
peuvent être incombés par le recours bancaire signifiant l’incapacité à faire face aux paiements
prévus. Cette contrainte objective de solvabilité est une condition de survie de l’entreprise qui se
doit d’être gérée par le trésorier au jour le jour et de manière opérationnelle. Ce dernier se
retrouvera donc, au centre du réseau complexe des flux monétaires de la firme et sera en relation
direct avec les partenaires financiers et bancaires pour pouvoir exécuter les termes des contrats.
La condition de solvabilité se gère à long terme et à court terme. La responsabilité de la direction
financière notamment dans le cadre du plan d’investissement et de financement est de prévoir et
de mettre en place les conditions structurelles du respect de la solvabilité.

 La gestion des risques financiers

Les risques financiers sont apparus plus récemment, il s’agit essentiellement des risques de
change et des risques de taux d’intérêt. Ce sont des risques économiques qui ne peuvent pas être
entièrement éliminés, parce qu’il est inévitable pour l’entreprise d’assumer une part du risque de
l’activité économique. La démarche consiste pour le trésorier à définir et à mesurer ces risques
pour l’entreprise. Il s’agit d’une étape d’analyse interne, préalable et indispensable afin de
minimiser les coûts financiers. Accepter certaines doses de risques financiers peut se justifier, si
les coûts d’une couverture font place à des espérances de profits financiers. À partir de là, on
constate qu’il existe donc un dilemme de l’utilité des positions financières spéculatives dont
l’intérêt est soit d’économiser des coûts ou de générer des produits. Cette interrogation indique
que la fonction de trésorerie a dépassé le cap de département fonctionnel, et son rôle devient à
présent de plus en plus opérationnel, dans le sens où la trésorerie de l’entreprise aujourd’hui,
peut constituer un centre de profit au même titre qu’un établissement commercial ou une unité de
production. Elle peut également générer des produits, comme les revenus financiers tirés du
placement de l’encaisse, et tirer profit de l’assomption des risques financiers non couverts.
L’opérationnalisation croissante de la trésorerie est une caractéristique d’évolution future, il faut
cependant remarquer que la trésorerie reste encore une activité largement fonctionnelle et qu’il
lui sera difficile de constituer son autonomie, car elle n’exerce pas de contrôle sur la plupart des
facteurs qui conditionnent son activité.

15
 1.4.Organisation et contrôle de la fonction de trésorerie

L’organisation et le contrôle de son département est une mission fondamentale du trésorier

d’entreprise. Cette mission est liée à la gestion des liquidités et à la trésorerie d’entreprise.
L’existence d’une organisation en est la conséquence au sein de la structure organisée qu’est la
grande entreprise moderne. L’organisation d’un système d’information performant est une
condition préalable à la gestion de trésorerie en date de valeur. Le trésorier doit pouvoir
appréhender l’environnement financier en temps réel ; il doit pouvoir suivre ses positions et
contrôler la gestion administrative et comptable de ses opérations. L’organisation de la fonction
de trésorerie au sein d’un groupe est une activité de conception qui est aussi du ressort du
trésorier.

Figure 1 : Fonctions essentiels du trésorier

Source : élaboré à partir de l’ouvrage de BRUSLERIE.H « trésorerie d’entreprise », éd. Balloz,

Paris, 2003.

1.5.L’origine des problèmes de la trésorerie

Selon (ABDENNOURI A. et AIT OUBELLI T., 2020), les problèmes de trésorerie que peut
rencontrer toute entreprise, sont soit d’ordre structurels soit d’ordre conjoncturels. Il faut en effet
nuancer l’analyse en fonction de la gravité présumée des problèmes. Ces derniers peuvent
impliquer le haut du bilan (fonds de roulement) ou le bas du bilan (besoin en fonds de roulement)
voire, dans certains cas, les deux. D’autres problèmes peuvent également émaner de
l’organisation de la gestion de la trésorerie Problèmes structurels de trésorerie

16
 1.5.1. Problèmes structurels de trésorerie

Ces problèmes structurels de trésorerie sont essentiellement des problèmes à moyen et long
terme qui tiennent essentiellement à des difficultés telles qu’une insuffisance de fonds de
roulement (FR) qui peut amener des problèmes de trésorerie. Si l’on voulait lister les causes
principales de ces problèmes, on pourrait trouver les suivantes (Philippe Rousselot, Jean-
François Verdié, 2017) :
 Un trop fort montant d’investissements réalisés sous la forme d’acquisition
d’immobilisations corporelles et incorporelles ;
 Des investissements financiers trop importants (prises de contrôle de sociétés, achats de
titres de participations, etc.) ;
 Une insuffisance des capitaux permanents due notamment :
• A la faiblesse du capital social de la société ;
• Au sous-endettement à moyen et long terme de l’entreprise ;
• A la faiblesse des bénéfices mis en réserves ;
• A des pertes successives et donc à l’insuffisance de rentabilité de l’entreprise.

Il existe une deuxième série de problèmes structurels : ceux liés au Besoin en Fonds de
roulement (BFR) à financer et donc aux décalages induits par le fonctionnement de l’activité de
l’entreprise. On peut citer :
 Des niveaux de stocks trop importants ;
 Des crédits consentis aux clients trop longs ;
 Des crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
Ce BFR structurellement défavorable pour l’équilibre financier de l’entreprise implique de
prendre des actions au niveau du bas du bilan afin de restaurer la trésorerie de l’entreprise. Pour
ce faire, il faut mettre en œuvre une nouvelle politique commerciale visant à négocier ou
renégocier les délais de paiements auprès des clients et /ou des fournisseurs.
1.5.2. Problèmes conjoncturels de trésorerie

Nous entendons par problèmes conjoncturels, les problèmes touchant le court terme, tels ceux
qui résultent de fluctuations à court terme de l’activité de l’entreprise et donc des mouvements
encaissements et de décaissement. Les principales causes identifiables sont les suivants :

17
  Les variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à d’importants besoin de
trésorerie à certaines périodes de l’année ;
 Le gonflement accidentel des stocks par suite d’annulations de commandes ;
 Le retard ou la défaillance du règlement d’un client qui provoque un manque de recettes
et donc d’encaissement ;
 Des fluctuations de nature complètement aléatoire et donc par définitions imprévisible,
comme des guerres, des conflits sociaux, des grèves …etc. D’autres problèmes peuvent
également émaner de l’organisation de la gestion de la trésorerie dans une entreprise.
1.5.3. Problèmes d'ordre organisationnel

Les problèmes organisationnels sont liés aux dispositions prises au sein d'une entreprise pour
faciliter sa gestion par les responsables financiers. On peut ainsi avoir des informations erronées
sur la situation des soldes des comptes bancaires par un suivi en date comptable des opérations
de banque. Ici les origines peuvent être les suivantes (SION. M, 2003) :
 La non existence d'un poste clairement défini de trésorier ;
 L’absence dans l'entreprise d'un service de trésorerie ;
 Les principales causes des crises de trésorerie.
Nous avons constaté que la variation de la trésorerie est le résultat de tous les flux financiers
traversant l’entreprise. Toute variation du FR ou du BFR a des répercussions immédiates sur la
trésorerie.
- La crise de croissance
Une augmentation sensible des ventes provoque une augmentation proportionnelle des besoins
en fonds de roulement. Les crises à court terme n’étant pas facilement ajustables dans le temps,
donc les ressources deviennent insuffisantes pour financer l’exploitation, donc pour éviter un
risque de cessation de paiement, l’entreprise doit réaliser un apport en capital et modérer la
croissance.
Figure 2 : Représentation graphique de la crise de croissance

18
Source : SION. M « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », édition Dunod, Paris, 2003.
- La mauvaise gestion du BFR
Le BFR représente le montant de trésorerie nécessaire pour assurer l’exploitation courante de
l’entreprise. Il est lié aux délais de paiements accordés aux clients et à l’argent mobilisé par les
stocks et par la production. Ce besoin peut être atténué grâce aux délais de paiement accordés par
les fournisseurs ; ces derniers permettant de conserver temporairement de la trésorerie au sein de
l’entreprise. L’idéal est de limiter au maximum ce besoin en fonds de roulement en jouant sur les
trois paramètres qui l’influencent à savoir :
 Les créances clients : réduire les délais de paiement accordés aux clients, faire rentrer
l’argent le plus rapidement possible ;
 Les stocks : limiter le niveau de stock au strict nécessaire et réduire le plus possible le
cycle d’exploitation qui mobilise de l’argent ;
 Les dettes fournisseurs : négocier des délais de paiement auprès des fournisseurs.

Figure 3 : Représentation graphique de la mauvaise gestion du BFR.

19
Source : SION. M « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », Edition Dunod, Paris, 2003.
- Le mauvais choix de financement
Le fonds de roulement net devient insuffisant car l’entreprise autofinance plus d’investissement
par rapport à sa rentabilité. La solution consiste à effectuer un financement rentable en
choisissant entre augmentation de capital et emprunt à long et moyen terme.
Figure 4 : Représentation graphique du mauvais choix de financement.

Source : SION. M « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », Edition Dunod, Paris, 2003.
- La perte de rentabilité
L’accumulation des pertes diminue les capitaux propres et par conséquent, le fonds de roulement
net se dégrade progressivement, causant la dégradation de la trésorerie. L’entreprise est
contrainte dans ce cas-là, à reconstituer ses fonds propres par une augmentation du capital en
faisant appel aux actionnaires.
Figure 5 : Représentation graphique de la perte de rentabilité.

20
Source : SION. M « Gérer la trésorerie et la relation bancaire », Edition Dunod, Paris, 2003.
- La réduction conjoncturelle de l’activité
Face à une chute conjoncturelle des ventes, si la production n’est pas baissée simultanément et
les charges de structures amputées dramatiquement, les besoins en fonds de roulement
augmenteraient de façon conséquente. Donc, il faut contrôler régulièrement le tableau de bord de
gestion et privilégier les charges variables dans la mesure du possible.
Figure 6 : Représentation graphique de la réduction conjoncturelle de l’activité

Source : M. Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Edition Dunod, Paris ,2003

1.6.La gestion de trésorerie dans l’entreprise

La gestion de la trésorerie s’est fortement développée depuis les années 1970. Elle est au cœur de
l’activité financière de l’entreprise, connaître ses bases et ses procédures de contrôle est donc très
important avant toute chose. (ABDENNOURI A. et AIT OUBELLI T., 2020)

21
La gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent
d’assurer, au moindre coût, le maintien de l’équilibre financier instantané de l’entreprise
(BELLIER DELIENNE.A, KATH. S, 2005). C’est donc, un processus de planification et de
contrôle des flux monétaires de l’entreprise et de l’ensemble de ses possibilités de paiement
considérés par rapport à la totalité des engagements qu’elle a contracté.
1.6.1. L’importance de la gestion de trésorerie

Le système de gestion de trésorerie est assuré, selon la structure organisationnelle de l’entreprise,

soit naturellement par le trésorier dans les entreprises fortement structurées, soit par le directeur
financier si les moyens humains de l’entreprises sont limités, ou enfin, par le chef comptable
dans le cas où les fonctions de comptabilité et de trésorerie sont intimement mêlées. Pour assurer
sa survie, il est important pour toutes entités de garantir ces trois préoccupations, à savoir :
 La solvabilité : afin d’honorer ses engagements à leurs échéances.
 La rentabilité : pour bénéficier du placement des excédents de trésorerie et éviter
l’épargne oisive.
 La sécurité : en vue de se protéger contre les risques de taux d’intérêt, de change et des
conditions bancaires.
Ce domaine a été pendant longtemps ignoré mais dès à présent, il commence à prendre ses
véritables dimensions grâce à des facteurs endogènes et exogènes à l’entreprise, dont les
conséquences n’ont pas été envisagées de façon quantifiable, tant par les entreprises, que par les
banquiers.
Ces facteurs peuvent être résumés dans les points suivants (GUERMATHA. M, 1993):
 La hausse généralisée des taux d’intérêt : au cours de ces dernières années, cette hausse
s’est traduite par un gonflement des frais financiers qui rend plus évident la nécessité
d’employer à bon escient les services bancaires.
 Les fluctuations économiques : ressenties par un grand nombre d’entreprises, ces
fluctuations détiennent non seulement, un rôle révélateur de l’importance de la gestion
des liquidités, mais aussi, ils sont susceptibles de provoquer une détérioration de la
trésorerie de l’entreprise puisque celle-ci est sensible aux cycles conjoncturels
(expansion, inflation, récession).
 L’insuffisance des fonds propres : le trésorier est de plus en plus sollicité pour prévoir et
gérer sainement les flux financiers de l’entreprise, à anticiper et à garantir les risques

22
 financiers, et surtout, à assurer la liquidité et la solvabilité de l’entreprise au moindre coût
et ce, d’une manière permanente.
1.6.2. La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie

Selon (ABDENNOURI A. et AIT OUBELLI T., 2020) la réalisation d’une bonne gestion de
trésorerie, suppose de prendre certaines mesures ou de suivre quelques procédures à savoir : les
prévisions, les ajustements nécessaires, et le contrôle de la trésorerie.
 Première phase : la prévision.
La gestion prévisionnelle est la première étape du processus, elle permet d’identifier les flux
monétaires afin d’évaluer les différentes entrées/sorties de fonds, et d’anticiper les éventuelles
difficultés auxquelles l’entreprise va être confrontée. Les prévisions de trésorerie sont élaborées
à partir de l’ensemble de budget d’exploitation, d’investissement et de financement. Elles sont
étroitement liées à la qualité du système d’information (comptabilité générale, analytique,
budgétaire... etc.). La qualité de la prévision est tributaire de celle de l’information de base sur
laquelle elle est bâtie, c’est-à-dire que lorsque la qualité de l’information comptable ou des séries
statistiques élaborées est fiable, la prévision peut être établie avec un degré de précision
satisfaisant. Il existe plusieurs méthodes de prévision, dont la qualité et les difficultés de mise en
œuvre sont variables.
• L’extrapolation proportionnelle :
La prévision est généralement réalisée à partir du chiffre d’affaires. Cette méthode est simple,
elle suppose une relation proportionnelle entre le chiffre d’affaires, le fonds de roulement, le
besoin de fonds de roulement, ou la trésorerie observée à un moment donné. On peut donc
déduire des prévisions pour des périodes spécifiques.
• L’extrapolation linéaire :
Cette méthode est similaire à la première, dans la mesure où elle établit grâce à des données
historiques, une relation proportionnelle de type Y= ax + b entre le chiffre d’affaires, le fond de
roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie. Il s’agira alors d’identifier et
d’estimer les paramètres a et b de la fonction d’ajustement ; on pourra ainsi prévoir le niveau du
BFR ou de la trésorerie. Toutefois, ces deux méthodes présentent des inconvénients :
- Pour la première méthode, elle part de la relation FR = BFR + TN et suppose une
relation proportionnelle entre le chiffre d’affaires et le BFR.

23
Or, le BFR observé, à un moment donné à partir du bilan, ne traduit pas nécessairement l’exacte
réalité des délais de rotation des stocks ou des durées des crédits clients et fournisseurs. Seule
une analyse des échéanciers réels des encaissements et décaissements, peut autoriser une bonne
extrapolation des flux prévisionnels.
- La seconde méthode présente les mêmes lacunes que la première. De plus, elle
suppose que le BFR et la trésorerie observée au bilan correspondent à des niveaux
optimums, or que ce n’est pas toujours le cas.
 Deuxième phase : les ajustements nécessaires/ l’arbitrage.
Une fois que les prévisions sont établies, la trésorerie sera facilement estimée (par exemple par la
méthode des moindre carrées ordinaires), deux situations peuvent apparaître :
• Trésorerie négative (encaissements < décaissements) ;
• Trésorerie positive (encaissement > décaissements).
Dans les deux situations, l’entreprise devra prévoir les ajustements nécessaires, puisque ces
dernières, ne reflètent pas forcément une situation délicate ou mauvaise.
 Première situation : L’entreprise rencontre un besoin de financement dont il convient
d’envisager les actions destinées pour combler le déficit et rétablir l’équilibre financier.
Ces actions peuvent s’illustrer par : la demande de concours bancaire de trésorerie en
fonction de leurs coûts et de leurs flexibilités, les réajustements des délais de règlement
clients, des délais de paiement fournisseurs et l’augmentation de la rotation des stocks.
 Deuxième situation : L’entreprise présente un excédent de financement qui ne signifie
pas forcément que la firme est en meilleure santé, car cette situation peut résulter d’une
sur-mobilisation du crédit qui engendre des frais financiers. Dans cette situation,
l’entreprise peut envisager de placer ses fonds dégagés ou de rembourser ses dettes. En
conclusion, dans les deux cas, il consiste d’améliorer indirectement la rentabilité de
l’entreprise, soit en minimisant les coûts des crédits de trésorerie à solliciter, soit en
optimisant l’utilisation de la trésorerie excédentaire.
 Troisième phase : le contrôle de la trésorerie.
Cette dernière étape consiste à faire l’analyse des écarts résultant de la comparaison entre les
prévisions, les réalisations et le contrôle des conditions bancaires grâce à des documents
comptables (tel que : l’extrait de compte et l’échelle d’intérêt). Elle a pour but de confronter les

24
prévisions des encaissements/décaissements, des concours bancaires nécessaires ou des
placements financiers à effectuer avec les réalisations.
• Le contrôle de la caisse :
Il est effectué par le trésorier de l’entreprise, il consiste à faire une comparaison entre les
existants réels en caisse et ceux théoriques récapitulés sur le brouillard de caisse. Un procès-
verbal de contrôle de caisse est rédigé à la fin du processus de contrôle qui se fait à chaque fin du
mois.
• Le contrôle de la banque :
Le contrôle du compte bancaire se fait par l'établissement des états de rapprochement bancaire,
dont l'objectif est de comparer le solde du compte résultant des mouvements d'entrée et de sortie
saisies dans le brouillard du trésorier, et le solde qui apparaît sur le relevé remis par la banque.
Figure 7 : Présentation schématique des étapes de la gestion de trésorerie.

1.7. Les outils d'aide à la gestion de trésorerie

25
Dans le souci d'une gestion de trésorerie efficiente, les outils de gestion pertinents utilisés qui
nous permettent de suivre la trésorerie ainsi que ses éléments constitutifs, sans être exhaustifs,
sont les suivants :
1.7.1. Le bon de décaissement provisoire :

C'est un document qui sert à effectuer des dépenses urgentes à l'intention des entreprises se
trouvant dans le besoin et nécessitant une régularisation à terme. Il permet de connaître les
affectations auxquelles ont servi les différents frais des opérations dont le total récapitulé
correspond à son montant. Le bon de décaissement provisoire alors repris au niveau du journal
de caisse à hauteur de la somme déboursée prend le caractère de bon de décaissement définitif.
1.7.2. Le carnet des entrées de caisse :

Ce document servant de justificatif est constitué de plusieurs bons d'entrée de caisse dont l'unité
représentée en quatre exemplaires avec une souche restante au niveau de la comptabilité, permet
de constater les règlements quotidiens des différents clients de l'entreprise.
1.7.3. L'état hebdomadaire des recettes :

C'est un document qui permet au comptable d'avoir une idée sur l'ensemble des encaissements
qu'il a perçus au cours de la semaine avant de procéder aux dépôts des fonds dans ses différentes
banques. Ce document est soumis à la signature du contrôleur interne pour contrôle d'efficacité
des encaissements.
1.7.4. Le registre des clients :

Le registre des clients est un document dans lequel sont répertoriés l'ensemble de ses clients ainsi
que les mouvements entretenus en ce qui concerne le règlement des factures. Il permet de
détecter non seulement les clients qui ne se sont pas exécutés de l'entièreté de leurs créances afin
de procéder à des relances pour le solde des factures à honorer, mais aussi les clients insolvables
en vue de les contraindre à honorer leurs règlements.
1.7.5. Le registre des fournisseurs :

Ce document contient la liste des fournisseurs de l'entreprise et les mouvements qu'ils effectuent.
Il permet de détecter les factures impayées de ses différents fournisseurs venues à échéance dans
le but de procéder à leurs règlements dès disposition de liquidités.

26
 1.8.Les enjeux de la gestion de trésorerie

Les trésoriers et les responsables de la fonction financière sont très soucieux de réduire ou de ne
pas faire croitre les frais financiers qui leurs sont facturés du fait de l’octroi de concours
bancaires. Ce qui représente donc un enjeu majeur de la gestion de trésorerie. (DESBRIERES. P,
POINCELOT. E, 1999)
1.8.1. L’optimisation du niveau d’encaisse et la réduction des frais financiers

L’idéal en gestion de trésorerie, si l’on fait abstraction de l’incertitude, est d’atteindre une
trésorerie zéro afin de ne supporter ni solde « créditeur improductifs », ni solde « débiteur
coûteux ». Le trésorier cherchera donc à optimiser le niveau d’encaisse du compte bancaire en
réalisant un arbitrage entre le coût de trésorerie pléthorique, et le coût de financement d’une
insuffisance de liquidités.
1.8.2. Arbitrage entre le coût de détention d’encaisse et frais financiers

En situation de trésorerie positive, les liquidités dont dispose l’entreprise résultent de l’équilibre
financier et, indirectement de la sur-mobilisation de financements coûteux. Ceci fait supporter à
l’entreprise des coûts d’opportunités qu’on peut, en l’absence de financement spécifique, égaler à
la moyenne pondérée des ressources financières de l’entreprise.
Par contre, en situation de trésorerie nette négative, le coût de financement de cette insuffisance
de liquidité (découvert, escompte...) est considéré comme un coût réel. Dans cette optique, le
trésorier devra essentiellement arbitrer entre le coût de détention d’une encaisse positive et le
coût d’obtention des liquidités nécessaires au financement du déséquilibre financier. Le résultat
de cet arbitrage est fonction du coût des ressources financières mobilisées par la firme, ce qui
conduira le trésorier à déterminer en général, un niveau cible d’encaisse légèrement négative.
L’arbitrage entre les coûts de détention d’encaisse et les frais financiers devient singulièrement
plus complexe, lorsque l'entreprise est domiciliée dans plusieurs banques. Dans sa quête
d’efficience, le trésorier devra éviter trois erreurs fondamentales : l’erreur de l’équilibrage,
l’erreur de sur-mobilisation, et l’erreur de sous-mobilisation.
 L'erreur d'équilibrage ou de contre-phase
L’erreur d’équilibrage provient de l’existence simultanée de solde créditeurs en valeur sur
certains comptes bancaires et de soldes débiteurs sur d’autres. Cette situation impacte fortement

27
la gestion de trésorerie, dans la mesure où le compte débiteur génère des frais financiers et le
compte créditeur n'est pas rémunéré (ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F, 2017. L'erreur
d'équilibrage peut être éliminée en mettant en place des virements de banque à banque, appelés
virements d’équilibrage, qui consistent généralement à déplacer l’argent des comptes
excédentaires vers les comptes déficitaires. L’erreur de contre phase constitue la première source
de gain du trésorier et est de loin la plus coûteuse. Son élimination passe donc par un suivi
quotidien en dates de valeurs bancaires des soldes de l’entreprise, et aura pour effet d’ajuster ses
comptes bancaires de manière à ce qu’ils soient tous débiteurs, ou bien tous créditeurs.
Figure 8 : Présentation de l’erreur d’équilibrage ou de contre -phase.

Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie »,2e éd. Dunod, 2017, P. 54.
 L’erreur de sur-mobilisation
Cette deuxième erreur résulte de l’existence de soldes créditeurs à vue non rémunérés sur les
comptes bancaires de l’entreprise. Elle traduit, soit un recours inutile ou excessif à l’escompte ou
à d’autres modes de financement à court terme (comme les crédits de trésorerie), soit un défaut
de placement. L’erreur de sur mobilisation qui survient généralement lorsque l’entreprise,
prévoyant une insuffisance de trésorerie sur une certaine période, mobilise le financement
nécessaire alors qu’un encaissement imprévu survient pendant ce laps de temps. Elle pousse ainsi
l’entreprise à se priver de produits financiers ou à supporter des charges financières superflues.
Figure 9 : Présentation de l’erreur de sur-mobilisation.

28
Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie »,2e éd. Dunod, 2017, P.54
 L’erreur de sous-mobilisation
La troisième source d’inefficience est l’erreur de sous-mobilisation, qui provient d’une utilisation
du découvert en lieu et place de crédits alternatifs moins coûteux. Lorsque le compte en banque
est en découvert sur une longue période (découvert permanent), l’entreprise a intérêt à utiliser
des crédits moins chers, tels que le crédit d’escompte, le crédit spot, et le crédit à moyen long
terme...etc., plutôt que le découvert.
Lorsque le compte en banque est en découvert sur une courte période, l’entreprise n’a pas
toujours intérêt à mettre en place d’autres crédits qui ne sont pas remboursables par anticipation.
L'existence de soldes débiteurs peut résulter d’une gestion optimale de la trésorerie.
Il est en effet parfois préférable (en termes de frais financiers), d’avoir du découvert pendant
quelques jours plutôt que d’avoir un crédit à court terme qui implique des excédents de
trésorerie. Cette erreur est généralement moins coûteuse que les autres, et on peut facilement
l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou à un autre crédit.
Figure 10 : Présentation de l’erreur de sous-mobilisation

29
Source : ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie »,2e éd. Dunod, 2017, P. 55.

Figure 11 : Récapitulatif des trois erreurs fondamentales en gestion de trésorerie

2. Fondements théoriques de la gestion de la trésorerie

La théorie financière nous enseigne que le niveau optimal de trésorerie doit être nul ou du moins
tendre vers zéro. A ce stade, il convient d'examiner les explications qui permettent de
comprendre ce phénomène. Dans le cadre de cette étude, nous allons parler succinctement de la
théorie d’agence, de la théorie des coûts de transaction, de la théorie du compromis et la théorie
des free cash-flow.

Le choix d’un niveau de liquidités, la décision d’une politique de placement et la gestion des
risques financiers constituent une grande partie des activités d'allocations des ressources que les
trésoriers sont amenés à opérer afin de réguler les échanges aussi bien à l’intérieur qu’à
l’extérieur de la firme. Le mystère de la liquidité réside donc dans la contradiction entre la
flexibilité financière et l’accroissement des coûts de faillite consécutif à l’émission de dettes
risquées. Shleiffer et Vishny (1992). La fonction objective de la trésorerie serait alors de
minimiser les coûts de transaction et d’améliorer les problèmes d’agence. Deux principales
théories permettent d’illustrer ces deux situations : la "théorie de l’agence" et "la théorie des
coûts de transaction".

30
 2.1.Théorie d’agence

La théorie de l’agence s’attache à observer les conflits de l'entreprise comme un nœud de

contrats. Par conséquent, elle expose les relations d’agence entre individus génératrices de coûts
d'agence en proposant le cas échéant des modes de résolution (Jensen et Meckling, 1976).
L’agent individuel est dans ce modèle au centre de l’élaboration et de la rédaction de contrats qui
peuvent opposer les dirigeants et les actionnaires d’une part, les dirigeants-actionnaires et les
créanciers d’autre part.

Depuis Akerlof (1970), Jensen et Meckling (1976), l'asymétrie d'information est reconnue
comme un élément essentiel à la compréhension des décisions financières et organisationnelles
rythmant la vie des firmes. Les théories du signal et de l'agence ont donné lieu à une multitude
d'études empiriques qui ont ajouté à la robustesse de ces approches. Dans une situation d'agence
entre actionnaires et dirigeants, ces derniers peuvent être tentes d'avoir des comportements
opportunistes comme par exemple accumuler de la trésorerie afin de gagner en autonomie et
en gager des projets dont le binôme rentabilité/risque n'est pas optimum pour l'actionnaire,
mais qui leur assurent un enracinement de leur position (diversification par exemple). Ils
peuvent ainsi engager des investissements qui seraient impossibles à réaliser s'ils devaient se
financer sur le marché.

La théorie d'agence, appliquée à la gestion de trésorerie d'une entreprise de BTP, éclaire

plusieurs aspects essentiels. Elle souligne l'importance d'aligner les intérêts des gestionnaires
avec ceux des actionnaires, en favorisant la transparence et la communication pour réduire les
asymétries d'information. Cette théorie permet de gérer efficacement les conflits d'intérêts
potentiels et d'adopter des incitations appropriées pour encourager les décisions favorables à
l'entreprise. Elle guide également les gestionnaires dans la prise de décisions financières
informées en utilisant des signaux pour communiquer les stratégies de gestion de trésorerie et
influencer positivement la perception des actionnaires et des prêteurs.

2.2.Théorie des coûts de transaction

L’économie des coûts de transaction qui suppose que l'entreprise comme une structure de
gouvernance, fournit un éclairage sur l’appréhension des contrats mettant en jeu un fournisseur
qui cherche à s’approprier des avantages appartenant à l’acheteur (Williamson, 1985). Cela
explique en effet que, pour améliorer l’efficacité économique des échanges, il faut intégrer les

31
transactions dans des structures de gouvernance adaptées. Cela doit se faire en évaluant les
caractéristiques des transactions selon trois attributs :

 La spécificité des actifs qui équivaut à leur degré de “redéployabilité” vers un autre usage
(plus ils sont spécifiques, moins ils sont redéployables) ;

 L’incertitude des agents sur le déroulement de la transaction, qui dépend du niveau

d’opportunisme et du petit “nombre”, de la rationalité limitée et de l’asymétrie
d’information des dits agents ;

 Et enfin la fréquence qui concerne le nombre des échanges.

Dun côté, les mandants vont engager des coûts de surveillance pour s’assurer que les
mandataires prennent bien en compte leurs intérêts et les mandataires vont engager des coûts de
dédouanement pour rassurer les mandants sur la qualité de leur bonne foi ; les mandants ont,
dans tous les cas, conscience des risques d’exécution du contrat par les agents (coûts ex ante).
De l’autre côté, la combinaison des facteurs humains et environnementaux conduit à
l’établissement de contrats qui établissent les engagements entre les parties en fonction de coûts
ex ante associés à la rédaction, à la négociation et à la garantie des accords et de coûts ex-post
d’administration et de surveillance de la bonne exécution des contrats.

La théorie des coûts de transaction offre un cadre pour comprendre les coûts associés aux
transactions financières. En matière de gestion de trésorerie pour une entreprise de BTP, elle aide
à optimiser les transactions financières en minimisant les coûts liés aux paiements fournisseurs,
aux encaissements clients et aux transferts de fonds. Les gestionnaires peuvent choisir les
instruments financiers les plus rentables en évaluant les coûts associés à chaque option, ce qui
permet de maximiser l'efficacité des flux de trésorerie. De plus, elle aide à évaluer les
partenariats financiers pour choisir les solutions les plus efficaces et économiques. En
minimisant les coûts de transaction, cette théorie contribue à réduire les risques opérationnels
associés à la gestion de trésorerie, tels que les erreurs de paiement et les retards de facturation, ce
qui améliore la rentabilité et la stabilité financière de l'entreprise.

Après ces théories sur les organisations, nous avons les théories financières qui cherchent à
circonscrire les déterminants de la trésorerie, on distingue dans la littérature des grandes théories

32
financières. La première, se situant dans la ligne des travaux de Modigliani et Miller (1963), est
appelée théorie du compromis.

2.3.Théorie du compromis

Sur un marché parfait, Modigliani et Miller (1958) montrent que l'endettement n'a pas d'impact
sur valeur d'une entreprise. Ce pendant si l'on prend en compte les économies d'impôts lies la
fiscalité des sociétés, la dette présente alors des avantages, relatif car la dette génère aussi des
coûts de faillite Modigliani et Miller, (1963). En d'autres termes l'endettement ne doit pas être
recherché en lui-même. Cette interprétation en termes de coût/avantage a été transposée à la
problématique de Trésorerie.

Des auteurs comme Opler et al. (1999) confirment ainsi la théorie du compromis en montrant
que la détention de trésorerie augmente avec les opportunités de croissance le risque de l'activité,
La détention de trésorerie permet de faire face au caractère risque de l'activité de l'entreprise et
d'atténuer les coûts liés aux contraintes d'illiquidité. Ozkan (2004) met également en relief une
relation positive entre cash-flow et trésorerie. En revanche, la détention de trésorerie diminue
avec la facilite d'accès aux marchés des capitaux. On retrouve ici en filigrane les théories
économiques, en se basant sur les confits de faillite, John (1993) met en évidence que plus les
actifs de la firme sont spécifiques, plus elles auront des difficultés pour les vendre, ce qui
renchérira les coûts de liquidation. Pour éviter une hausse de ces coûts, les entreprises se doivent
alors de détenir un niveau de trésorerie élevé.

A l'inverse, en prenant le cas des fusions-acquisitions, Hartford (1999) met en évidence que la
trésorerie peut se comprendre à l'aune des marches financiers et en particulier du marché du
contrôle, En effet, la probabilité pour une firme de devenir une cible dans le cadre d'une OPA
(offre publique d’achat) est inversement proportionnelle au niveau de trésorerie, Un des motifs
d'une OPA étant de pouvoir s'accaparer la trésorerie des entreprises cibles, si on enlève l'objet
du motif, on rend alors l'OPA moins intéressante, voire inutile.

La théorie du compromis, dans le contexte de la gestion de trésorerie pour une entreprise de

BTP, met en lumière la nécessité de trouver un équilibre entre différents objectifs concurrents.
Elle souligne que les décisions de gestion de trésorerie impliquent souvent des compromis entre
la liquidité, la rentabilité et le risque. Les gestionnaires doivent naviguer entre ces objectifs pour
optimiser la performance financière de l'entreprise. Par exemple, ils doivent équilibrer la

33
conservation de liquidités pour faire face aux besoins opérationnels immédiats avec la recherche
de rendements plus élevés par le biais d'investissements à court ou à long terme. De même, ils
doivent gérer le risque de crédit tout en maximisant les ventes par le biais de politiques de crédit
client appropriées. En comprenant les compromis inhérents à la gestion de trésorerie, les
gestionnaires peuvent prendre des décisions éclairées qui soutiennent les objectifs stratégiques de
l'entreprise tout en minimisant les conflits entre différents intérêts financiers.

2.4.Théorie des free cash-flow

Jensen, (1986) avance que la gestion de la trésorerie est un moyen de contrôle des dirigeants.
Pour éviter des investissements non rentables, les actionnaires vont contraindre les dirigeants à
utiliser les fonds non utilisés (restes en trésorerie) au paiement de forts dividendes. Cela permet
de réduire, d'une part, le niveau de ressources libres la disposition des dirigeants et, d'autre part,
de contrôler les dirigeants dans l'obtention des fonds pour des futurs investissements.

Néanmoins, cette théorie s'applique pour les entreprises à maturité pour lesquelles les profits sont
importants. D'autres études sont venues compléter ces premiers résultats en fonction des
caractéristiques, (les entreprises, en particulier au travers de sa structure d'actionnariat de
protection des actionnaires et la concentration de l'actionnariat). Mikkelson et Partch (2003)
mettent en évidence une relation négative entre le degré de protection ou la concentration
d'actionnariat et la trésorerie puisque les mécanismes de contrôle tant internes qu'externes sont
suffisamment forts pour empêcher les comportements opportunistes des dirigeants. Ce
comportement opportuniste a surtout été étudié pour les entreprises managériale néanmoins, le
tissu économique est principalement constitue d'entreprises familiales. Les travaux entre le
caractère familial d'une firme et la détention de trésorerie montrent que les entreprises familiales
détiennent un stock de trésorerie significativement plus élevé que les entreprises managériales.
Cela s'explique par la volonté de ces entreprises d'avoir une encaisse de précaution qui leur
permette de garder leur indépendance.

La théorie des free cash-flow postule que la valeur d'une entreprise réside dans sa capacité à
générer des flux de trésorerie disponibles après avoir financé ses projets d'investissement et ses
besoins en fonds de roulement. Dans le cadre de la gestion de trésorerie pour une entreprise de
BTP, cette théorie souligne l'importance de maximiser les flux de trésorerie disponibles en
minimisant les investissements non rentables et en optimisant la gestion du fonds de roulement.

34
Les gestionnaires doivent s'efforcer de générer des free cash-flows positifs afin de créer de la
valeur pour les actionnaires et de financer la croissance future de l'entreprise. Cela peut
impliquer des décisions telles que l'optimisation des politiques de crédit client, la réduction des
coûts opérationnels et l'investissement dans des projets rentables. En comprenant et en
appliquant les principes de la théorie des free cash-flow, les gestionnaires peuvent améliorer la
performance financière de l'entreprise et assurer sa pérennité à long terme.

3. Formulation des hypothèses de l’étude

Ici sont formulé nos hypothèses

3.1.Formulation de l’hypothèse 1 : les facteurs explicatifs du niveau du besoin en fonds

de roulement

Dans les entreprises du bâtiment et des travaux publics, plusieurs facteurs contribuent à
l'augmentation du besoin en fonds de roulement (BFR), notamment les délais fournisseurs et les
délais clients. Premièrement, les délais fournisseurs sont souvent prolongés dans ce secteur en
raison de la dépendance aux matériaux et équipements. Les fournisseurs peuvent imposer des
délais de paiement prolongés, augmentant ainsi les sorties de trésorerie avant que les recettes ne
soient réalisées. Deuxièmement, les délais clients peuvent également impacter le BFR. Les
paiements des clients dans le secteur de la construction peuvent être retardés en raison de la
complexité des projets ou de la nécessité de certifications. Ces délais rallongés entraînent une
immobilisation de la trésorerie dans les comptes clients, augmentant ainsi le besoin en fonds de
roulement. En outre, les variations saisonnières de l'activité peuvent également influencer le
BFR, avec des périodes de pic entraînant une augmentation des besoins en fonds de roulement
pour couvrir les coûts de main-d'œuvre et de matériaux. En somme, la gestion efficace des délais
fournisseurs et clients est essentielle pour optimiser le BFR et assurer une santé financière
durable dans le secteur du bâtiment et des travaux publics. A la suite de ces observations nous
formulons l’hypothèse suivante H1 : le délai client explique le niveau élevé du besoin en
fonds de roulement au sein des entreprises de BTP au Bénin.

3.2.Formulation de l’hypothèse 2 : Variations des taux de changes et gestion de la

trésorerie

L'acquisition d'équipements dans les entreprises du bâtiment et des travaux publics peut souvent
impliquer des transactions internationales, exposant ainsi ces entreprises aux fluctuations des

35
taux de change. Ces variations de taux de change peuvent devenir une source majeure de
difficultés de trésorerie. Lors d’un achat d'équipement à l'étranger, par exemple, des machines
spécialisées provenant d'un fabricant basé dans un pays étranger ; le coût de ces équipements est
généralement établi en monnaie étrangère, comme le dollar américain ou l'euro. Si la monnaie
locale de l'entreprise se déprécie par rapport à la monnaie étrangère pendant la période entre la
négociation du contrat d'achat et le paiement effectif, cela peut entraîner une augmentation
significative du coût en monnaie locale de l'équipement. Cette différence entre le coût convenu
initialement et le coût réellement payé peut générer des pertes de change considérables pour
l'entreprise. Ces pertes de change peuvent affecter négativement la trésorerie de l'entreprise, car
elles augmentent les dépenses prévues et peuvent nécessiter des ajustements budgétaires
imprévus pour couvrir ces coûts supplémentaires. De plus, si ces pertes de change ne sont pas
anticipées ou correctement gérées, elles peuvent compromettre la rentabilité globale du projet ou
de l'entreprise. Ainsi, les variations des taux de change lors de l'acquisition d'équipement
étranger représentent un risque financier important pour les entreprises du secteur du bâtiment et
des travaux publics, nécessitant une gestion proactive de la trésorerie et une attention particulière
aux stratégies de couverture des risques de change. De tout ce qui précède nous postulons que
H2 : les variations des taux de changes dans le processus d’acquisition d’équipement
influencent négativement la trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin.

Section 2 : L'approche méthodologique de l'étude

1. Choix du paradigme épistémologique et de l’approche méthodologique de l’étude

La méthodologie est déclinée trois grands paradigmes : le positivisme, le constructivisme et

l’interprétativisme. Le positivisme se consacre à expliquer la réalité en lui attribuant une essence
propre ; le constructivisme projette de co-construire la réalité avec les auteurs et
l’interprétativisme peut être perçu comme un constructivisme modéré. Il prend la défense de
l’hypothèse relativiste qui énonce que la réalité ne peut avoir qu’une représentation unique.
Toutefois, les interprétativistes indiquent que le chercheur peut ou peut ne pas co-constuire la
réalité avec les acteurs. Afin de mieux illustrer ce travail de recherche, nous avons donc choisi

36
comme paradigme l’interprétativisme. Ainsi, l’observation de la partie théorique de ce
paradigme doit précéder l’explication de sa partie pratique. Le paradigme interprétativiste permet
de comprendre comment le chercheur a construit le sens qu’il est en train de donner à la réalité.
La position de l’interprétativiste par rapport à l’épistémologie est que les l’interprétativistes
soulignent que la réalité est multiple et relative. Cependant, les l’interprétativistes évitent les
cadres structurels rigides tels que ceux utilisés dans la recherche positiviste et adoptent des
structures de recherche plus personnelles et plus flexibles. Ainsi, le but de ce paradigme est de
comprendre et d’interpréter les significations du comportement humain plutôt que de généraliser
et de prédire les causes et les effets. Il est donc important de comprendre les motifs, les
significations, les raisons et les autres expériences subjectives liées au temps et au contexte.
Une grille permet de synthétiser les clivages entre ces trois courants selon la nature de l’objet
étudié, la place du chercheur, la démarche méthodologique privilégiée et la finalité du projet de
recherche.
Tableau 2 : Synthèse des courants epistemologiques majeurs

Courants Réalité observée Chercheur Démarche Projet

privilégiée

Positivisme Existe indépendamment -Distant Hypothético- -Décrire

de l'action du chercher -Non intrusif déductive -Expliquer
-Cherche à -Confirmer
comprendre
Interprétativisme La réalité est le résultat -Intègre l'objet - Comprendre
d'interprétations des de recherche
sujets et du chercheur -Analyse selon
ses
interprétations
Constructivisme Est coconstruite entre le Intègre le projet Multiples : Construire
chercheur et le sujet de recherche -Ingéniérique
-
Interventionniste
-Participative
Source : Giordano 2003

37
 1.1.Justification de la posture épistémologique de l’étude

La réflexion épistémologique est indispensable pour tout chercheur. Le plus grand nombre de
travaux dans le champ de la finance et contrôle de gestion choisit le positivisme comme ancrage
épistémologique privilégié (Ola, 2016). Notre recherche vise à contribuer à la mise en place
d’une stratégie pour réduire les risques de trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin. Cet
objectif sous-entend la description et l’explication d’un phénomène. Nous avons débuté notre
travail de recherche par un cadrage théorique de la littérature sur les concepts avant de venir sur
une étude de terrain. Les travaux de Hologan (2023) expliquent que pour l’approche hypothético-
déductif commence par une problématique, est décliné en des questions pour finir en hypothèses
qui seront testées. Ces phases sont respectées par notre étude il apparait donc dans ce travail que
le positionnement positiviste est le plus adéquat.

1.2.Justification du choix de l’étude cas spécifique (SOGETEC SA)

Avant tout, il est important de noter que nous avons opté pour une approche d'étude de cas
pratique. Cette approche implique une analyse détaillée et contextualisée d'une entreprise
particulière pour comprendre ses pratiques, ses défis et ses réussites, ainsi que pour formuler des
recommandations spécifiques basées sur ces observations. L’étude cas pratique est faite sur la
SOGETEC SA. En se concentrant sur un cas concret comme SOGETEC SA, on cherche à
xaminer de près les dynamiques internes et externes de l'entreprise, les décisions de gestion
prises, les stratégies mises en œuvre et les résultats obtenus. Ceci permet d'obtenir des
connaissances approfondis et pertinents qui peuvent être directement applicables à d'autres
entreprises du même secteur des BTP ou à des situations similaires donc généralisable.

A la SOGETEC SA, la gestion de la trésorerie et des risques qui y sont liés est une stratégie mise
en place par la Direction de l’Administration et des Finances de la Société de Génie Electrique et
de Technologie (SOGETEC.SA). La Société de Génie Electrique et de Technologie
(SOGETEC.SA) est constitué de douze (50) collaborateurs, dont une douzaine à la Direction
Administrative et Financière ainsi pour réaliser notre mémoire nous avons choisi un échantillon
de dix (10) acteurs auprès de qui nous avons mené notre enquête. Pour ce qui est de la collecte
des réponses, les questionnaires sont adressés directement à ceux-ci.

38
Dans le cadre de notre étude, nous avons réalisé notre enquête au niveau des collaborateurs de la
DAF. Notre population est composée des acteurs clés de notre sujet (les comptables, les
financiers, les trésoriers et les caissiers), l’expérience que ces derniers ont et leur appréhension
du concept de la trésorerie, sont très importants pour apporter une réponse à notre problématique.

Le but qu’on recherche lors d’une enquête est d’organiser méthodiquement des techniques qui
vont permettre de collecter des informations dans un objectif déterminé, auprès d’une population
par des entretiens ou des questionnaires (Hologan, 2023). Nous avons eu à faire un choix selon
l’hypothèse à valider entre : l’approche qualitative, l’approche quantitative et ou un mixte entre
les deux approches.

2. Seuil de validité des hypothèses

En fonction de la nature des hypothèses, nous allons procéder à une validation au cas par cas.

Tableau 3 : Seuil de validité des hypothèses

HYPOTHESES SEUIL DE VALIDATION

Pour cette hypothèse, à base de la recherche documentaire,
nous allons calculer le montant du BFR sur les 5 dernières
H1 : le délai client explique le années et analyser les différents délais de paiement client
niveau élevé du besoin en fonds négocié et nous allons les croiser. Ainsi cette hypothèse est
de roulement au sein des
entreprises de BTP au Bénin. valisée s’il y a corrélation positive entre les deux c’est-à-
dire si le montant du BFR diminue au fur et à mesure que
les délais diminuent.
H2 : les variations des taux de Ici, Compte tenu du raisonnement hypothético-déductif
changes dans le processus utilisée, l’approche qualitative a été choisie, l’entretien
d’acquisition d’équipement semi directif est réalisé et l’hypothèse est validée si les
influencent négativement la résultats de l’entretien convergent vers une relation
trésorerie au sein des entreprises négative entre les variations des taux de changes et la
de BTP au Bénin. trésorerie de l’entreprise.
Source : Par nos soins

39
Tableau 4 : Tableau synoptique des objectifs, des hypotheses et des variables

OBJECTIF
L’objectif général de notre étude est de contribuer à la mise en place d’une stratégie pour
réduire les risques de trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin
Objectif spécifique 1 Objectif spécifique 2

Identifier le facteur explicatif de la hause Montrer l’influence des variations des taux de
du besoin en fonds de roulement au sein changes sur de la trésorerie au sein des entreprises
des entreprises de BTP au Bénin de BTP au Bénin

Hypothèse 1 Hypothèse 2
Les variations des taux de changes dans le
Le délai client explique le niveau élevé
processus d’acquisition d’équipement influencent
du besoin en fonds de roulement au sein
négativement la trésorerie au sein des entreprises
des entreprises de BTP au Bénin
de BTP au Bénin
Variable explicative : délai client Variable explicative : variations des taux de
changes
Variable expliquée : besoin en fonds de
roulement Variable expliquée : trésorerie de l’entreprise
Source : Par nos soins

Conclusion partielle

Cette seconde partie, nous a servi à présenter les auteurs qui ont précédemment travaillé sur cette
thématique après avoir clarifié certains concepts. Enfin, nous avons présenté la méthodologie que
nous souhaitons adopter et les seuils de validité.

40
Chapitre 3 : Cadre empirique de notre étude

Dans ce chapitre, les résultats obtenus présentés, des analyses seront faites et nous allons essayer
de valider ou d'invalider nos différentes hypothèses. En ce sens, des suggestions seront faites
pour tenter de résoudre la problématique.

Section 1 : Présentation, analyse des résultats et validation des hypothèses

Dans cette section, un traitement global des données sera fait sous forme de ratios en vue de
mener un raisonnement plus synthétique pour aboutir à la démontration des tendances globales.

Paragraphe 1 : Présentation des résultats

1. Présentation des résultats de l'enquête

Nous avons fait notre enquête auprès de dix collaborateurs. Les explications des différentes
réponses, sont les suivantes :

Tableau 5 : Résultats de l'enquête

Questions Pourcentage de réponse

1 L’ensemble des personnes questionnées ont reconnu que la gestion de la trésorerie
au sein d’une société est plutôt efficace et qu’une gestion efficace pourrait
permettre de maîtriser les risques.
2 Pour l’ensemble des répondants (100%), la gestion de trésorerie consiste d’une
part à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances, tout en
optimisant la rentabilité des fonds et d’autre part à couvrir les risques de taux
d'intérêt et de change et à sécuriser les paiements.
3 Tous les professionnel questionnés sont quasiment unanimes que disposer d’un
BFR équilibré et de suffisamment de trésorerie pour assurer ses dépenses et ses
paiements est vital pour les entreprises du BTP (90%) seulement 10% pensent le
contraire.
4 90% de l’échantillon pense que les impayés et les retards de paiement
représentent la principale difficulté de trésorerie dans le secteur du BTP, les 10%
restant de l’échantillon ont des avis partagés entre le taux de change et le taux
d’intérêt avec respectivement 5%.
5 Pour cette question, 70% des personnes interrogées pensent que le but recherché
en optimisant la gestion de la trésorerie est de gérer le risque de manque de
trésorerie afin de ne pas rencontrer des difficultés financières et pour 30%, le but
c’est de permettre le financement des investissements.
6 100% des personnes constituant notre échantillon pense que le BFR diminue au

41
 fur à mesure que le délai de paiement des clients diminue.
7 Pour la réponse à la question de savoir si la gestion de la trésorerie par une
politique d’optimisation peut permettre de réduire les risques 80% ont répondu
par l’affirmatif contre seulement 20%.
8 A la question de savoir l’apport de la gestion optimale de la trésorerie, les avis
sont partagés : 50% pense que l’apport, c’est de permettre de mieux maîtriser et
contrôler le risque tandis que pour les 50% autres, c’est de permettre d’avoir de la
liquidité à tout moment.
9 La majorité (90%) des répondants considère que l’identification du risque de
trésorerie permet de bien le maîtriser et 10% pense le contraire.
10 Pour la réponse à la question de savoir pourquoi faut-il maintenir l’encaisse à un
niveau optimum, 60% des personnes constituant l’échantillon pensent que c’est
pour maîtriser le risque de défaillance imprévue d’un client, 20% pense que c’est
plutôt pour avoir une marge de manœuvre afin de couvrir les risques. Pour les
deux autres items à savoir «pour gérer les opérations courantes” et “pour avoir un
BFR nul » les avis sont partagés. Ils recueillent chacun 10% de l’échantillon.
11 90% des personnes constituant l’échantillon pense que la proportion des
opérations réalisées en devises dans le CA est nulle et 10% pensent que c’est
négligeable. Aucune personne n’a pensé que la proportion est moyenne.
12 Malgré l’absence d’opération en devises, 70% des personnes constituant
l’échantillon pense qu’une bonne stratégie de couverture aurait permis
d’augmenter de l’espérance de profits financiers et 30% pense le contraire

Source : Données issues de l’enquête

Ainsi, à partir de ces résultats, nous pouvons déjà tirer quelques conclusions partielles.
L’ensemble des collaborateurs reconnaît qu’une gestion efficace de la trésorerie peut éliminer
certains risques. Ils ont une parfaite connaissance de la définition du concept de l’optimisation de
la trésorerie, qui selon eux sert à gérer le risque de manque de trésorerie afin de ne pas rencontrer
des difficultés financières. Dans une large majorité, ils affirment que les retards de paiement et
les impayés représentent la principale difficulté de trésorerie dans le secteur du BTP et qu’en
agissant par exemple sur les délais la trésorerie pourrait être améliorée. De ce fait, ils pensent que
disposer d’un BFR équilibré et de suffisamment de trésorerie pour assurer ses dépenses et ses
paiements est vital pour les entreprises du BTP.
Aussi, le dépouillement des résultats montre que, plus vite un risque est identifié, plus vite il est
pris en charge et maîtrisé. Globalement, les enquêtés nous montrent à travers le dépouillement
des réponses que l’ultime but de la gestion de la trésorerie par une politique d’optimisation est la
réduction des risques de trésorerie, leur maîtrise et leur contrôle.

42
Les avis des collaborateurs nous montrent étrangement que, que la proportion des opérations
réalisées en devises dans le CA est nulle. Ce qui laisse à penser que la société n’est pas exposée
au risque de change.

En somme, une gestion optimale de la trésorerie bien mise en place est un gage très sûr de
réduction des risques.

A partir de ces réponses obtenues, nous allons dès à présent essayer de vérifier nos trois
hypothèses.
Hypothèse 1 : La détermination du risque de trésorerie permet sa prise en charge
Essayons de calculer le BFR de la société sur les cinq dernières années.
Le besoin en fonds de roulement se calcul comme suit : (ABDENNOURI et AIT OUBELLI,
2020)

BFR= BFRE + BFRHE

BFR > 0 : un BFR positif, montre que les ressources cycliques ne parviennent pas à financer
tous les emplois cycliques : les actifs circulants sont supérieurs aux dettes circulantes.

BFR < 0 : un BFR négatif, signifie que les ressources cycliques (DCT) permettent de financer la
totalité des emplois cycliques (VE +VR) et de dégager un excédent de financement

BFR = 0 : Cette situation signifie que les dettes à court terme financent la totalité des emplois à
court terme, sans dégager un excédent de ressource à court terme

FRNG = Actif circulant – Dettes à court terme

FR > 0 : Un FR positif (+) signifie que l’entreprise arrive à financer l’intégralité de ses
immobilisations par ses capitaux permanents, et de dégager un excédent des ressources qui lui
permet de couvrir une partie de son cycle d’exploitation.

FR < 0 : Un FR négatif (-), signifie que les capitaux permanents n’arrivent pas à financer
l’intégralité des immobilisations, autrement dit l’entreprise finance une partie de ses
immobilisations par ses dettes à court terme (DCT). Dans ce cas, la situation de l’entreprise est
délicate.

43
FR = 0 : Un FR nul, indique une harmonisation totale entre la structure des emplois et les
ressources, c’est-à-dire que les actifs immobilisés sont financés seulement par les capitaux
permanents, et les actifs circulants couvrent strictement les dettes à court terme.

Tableau 6 : Le calcul du BFR des cinq dernières années

Éléments 2019 2020 2021 2022 2023

ACE 354 760 723 601 242 462 519 628 620 1 510 165 970 3 225 916 041
PCE 515 314 945 652 861 095 527 859 942 527 859 942 2 064 631 985
BFRE - 160 554 222 - 51 618 633 - 8 231 322 982 306 028 1 161 284 056
ACHE
PCHE 650 000
BFRHE - - 650 000
BFR -160 554 222 -52 268 633 - 8 231 322 982 306 028 1 161 284 056
Source : Par nos soins à partir des documents de synthèse de SOGETEC SA

De l’analyse du tableau ci-dessus, on constate que un augmentation de façon significative au fil

des ans de l’actif circulant d’exploitation, passant de 354 760 723 en 2019 à 3 225 916 041 en
2023, ce qui indique une croissance des activités de l'entreprise. Le même constat se fait avec le
passif circulant d’exploitation avec une tendance à la hausse en 2020, une baisse 2021 avant de
connaître une forte hausse en 2023 (2 064 631 985 en 2023).

De 2019 et 2023, on note que une hausse continue du BFRE de SOGETEC SA (un BFRE négatif
entre 2019 et 2021 et posistif en 2022 et 2023).

Tableau 7 : Comparaison FR et BFR

Année 2019 2020 2021 2022 2023

RS - 67 731 390 32 258 284 102 431 691 123 342 718 1 280 365 055
AI 76 358 176 79 887 521 34 645 538 85 777 865 103 554 743
FR - 144 089 566 - 47 629 237 67 786 153 37 564 853 1 176 810 312
BFR -160 554 222 -52 268 633 - 8 231 322 982 306 028 1 161 284 056
Variation BFR - 67 267 868 108 285 589 44 037 311 990 537 350 178 978 028
TN 16 464 656 4 639 396 76 017 475 - 944 741 175 15 526 256
Délai 49 jours 45 jours 156 jours 597 jours 454 jours
paiement

44
 client
Source : Par nos soins à partir des documents de synthèse de SOGETEC SA

Le principe de l’équilibre financier suppose que les ressources stables d’une entreprise devraient
arriver à financer ses emplois à long terme. Du tableau précédent, on note le non-respect de ce
principe en 2019 et 2020. En 2021, On note le respect du principe d’équilibre financier
minimum. En effet, les ressources stables arrivent à couvrir en totalité les actifs immobilisés et il
s’est dégagé une marge de sécurité financière (FR>0) qui n’arrive pas à couvrir entièrement le
besoin en financement dégagé par l’exploitation (BFR>0). Pour faire face à ce problème (FR<
BFR), SOGETEC SA a dû faire aux découverts bancaires, concours bancaires ou facilités de
caisses qui coutent chers. Ce qui explique la trésorerie nette négative (TN<0).

L’une des raisons qui expliquent le problème l’accroissement du BFR est le délai de paiement
client. En effet, on constate l’accroissement du BFR au fur et à mesure que le délai de paiement
accordé aux clients augmente.

Tableau 8 : Tableau de variation du BFR

Graphique 1 : Évolution du BFR

Hypothèse 2 : La mise en place d'une politique d'optimisation de trésorerie permet de

réduire les risques
Pour valider cette hypothèse, la question principale qui a été posée est la suivante :

Question : Selon vous pourquoi faut-il maintenir l’encaisse à un niveau optimum?

 Pour maîtriser le risque de défaillance imprévue d’un client

 Pour gérer les opérations courantes
 Pour avoir une marge de manœuvre afin de couvrir les risques

45
  Pour avoir un BFR nul
Tableau 9 : Résultat sur les raisons du maintien de l’encaisse à un niveau optimum

Choix de réponse Effectif Pourcentage

Pour avoir une marge de manœuvre afin de couvrir les risques 2 20%
Pour gérer les opérations courantes 1 10%
Pour maîtriser le risque de défaillance imprévue d’un client 6 60%
Pour avoir un BFR nul 1 10%
Total 10 100%

Graphique 2 : Évolution du BFR

Hypothèse 3 : Les risques de taux de change impactent négativement la trésorerie de

l'entreprise

Les personnes enquêtées ont répondu dans leur quasi majorité que, sur la période, la société n’a
pas effectué d’opérations en devises.

Paragraphe 2 : Analyse des résultats et validation des hypothèses

1. Analyse des données agrégées

Hypothèse 1
Elément 2019 2020 2021 2022 2023
Délai paiement client 90 jours 75 jours 60 jours 45 jours 30 jours
Evolution du BFR 117 044 500 96 041 000 79 125 000 65 975 500 55 064 500
Variation du BFR - 17.94% -17.61% -16.62% 16.54%
Source : nous même à base des revues documentaires et des entretiens

46
Source : nous même

Hypothèse 2

Choix de réponse Effectif Pourcentage

Pour avoir une marge de manœuvre afin de couvrir les risques 2 20%
Pour gérer les opérations courantes 1 10%
Pour maîtriser le risque de défaillance imprévue d’un client 6 60%
Pour avoir un BFR nul 1 10%
Total 10 100%
Hypothèse 3

Le dépouillement des données issues de l’entretien avec les collaborateurs de la Société de Génie
Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) nous montre l’inexistence d’opération en devises.
Sur la période d’étude, elle n’a réalisé quasiment pas d’opérations en monnaies étrangères et par
conséquent elle n’est pas exposée au risque de change.

2. Analyse des résultats de la mise en œuvre des recommandations

2.1.Vérification des hypothèses

Tableau 10 : Vérification des hypothèse

Hypothèses Validation Commentaire

ou Non
La détermination du risque de Hypothèse Nous constatons une diminution du BFR au
trésorerie permet sa prise en validée fur et à mesure que le délai de paiement clients
charge est négocié à la baisse
La mise en place d'une Hypothèse Nous constatons que la majorité des enquêtés
politique d'optimisation de validée ont reconnu que maintenir l’encaisse à un
trésorerie permet de réduire niveau optimum permet de maîtriser le risque
de défaillance imprévue d’un client
les risques
Les risques de taux de change Hypothèse Il n’existe pas d’opération en monnaie
impactent négativement la non validée étrangère dans les livres de la société. Donc
trésorerie de l'entreprise l’hypothèse n’est pas matérialisée.

2.2.Explication globale :

Au terme de la présentation des résultats, nous avons constaté que deux hypothèses ont été
validées sur les trois hypothèses. Ainsi pour la première hypothèse, à base des informations

47
recueillies de la base documentaire, nous avons constaté que, plus le délai de paiement des
clients de la Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) est négocié à la
baisse, et plus le BFR diminue. Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un indicateur très
important pour tout promoteur d'entreprise. Il peut être appréhendé comme l'argent dont la
société a besoin en permanence pour financer son exploitation. Tout dirigeant doit donc chercher
à connaître et maîtriser le décalage de trésorerie entre les dépenses et les recettes de son activité,
afin de ne pas rencontrer des difficultés à court terme et améliorer son BFR et sa trésorerie. Le
montant du BFR dépend donc des délais de paiement applicables entre la vente de la prestation
en BTP et l'achat des matériaux (ou matières premières) auprès des fournisseurs de l'entreprise. Il
faut remarquer que une négociation de quinze jours de paiement en moins suffit pour faire
baisser le BFR de 18% environ ce qui nous réconforte à dire que les retards de paiement et les
impayés représentent la principale difficulté de trésorerie dans le secteur du BTP et qu’en
agissant sur les délais la trésorerie pourrait être améliorée.

La deuxième hypothèse a été validée parce que 60% des personnes constituant notre échantillon
ont confirmé que maintenir l’encaisse à un niveau optimum permet de maîtriser le risque de
défaillance imprévue d’un client. Le niveau optimum de l’encaisse est, par définition, le niveau
de réserve de liquidité accessible sans délai que doit posséder une entreprise afin « d’optimiser
au mieux ; les contraintes contradictoires concernant le risque de défaillance imprévue d’un
client, le coût du financement et donc le résultat de l’exploitation, la pratique d’une politique
d’opportunités, etc » (BAZET.J. L, FAUCHER.P, 2017). Gérer la trésorerie, c’est aussi et
surtout anticiper sur les impayés et ou les retartds de paiement des clients. Ceci permet de ne pas
se retrouver en difficulté par rapport à ses échéances vis à vis de ses fournisseurs. Ainsi l’avis
des répondants se comprend dans la mesure où le maintien du solde de l’encaisse à un niveau
suffisant permet de faire face aux besoins ordinaires et extraordinaires de l’entreprise. Autrement
dit, réaliser l’optimum dans la gestion de l’encaisse, c’est assurer la solvabilité de l'entreprise à
moindre coût en garantissant la continuité de ses activités. Il faut donc définir un équilibre entre
liquidité et rentabilité. Ainsi la marge de sécurité de l’entreprise peut être accrue soit par
l’augmentation de la proportion de son encaisse soit par le rallongement de la durée de son
endettement. Cette vision se traduit au niveau de la gestion de la trésorerie à rechercher un
équilibre optimum gage de solvabilité. En somme nous pouvons retenir que l’équilibre monétaire
entre les flux d’entrée et de sortie de liquidité est assuré par l’encaisse.

48
La troisième hypothèse a été naturellement rejeté parce que la Société de Génie Electrique et de
Technologie (SOGETEC.SA) n’a pas réalisé d’opération en devises sur la période de notre
étude. Cette situation nous a alors amené à ne pouvoir disposer de matière pour tester notre
hypothèse. Le risque de change peut être défini comme l’éventualité pour un investisseur ou pour
une entreprise d’être impacté négativement par une variation des taux de change entre devises.
En effet, c’est en cas d’évolution défavorable de la devise étrangère par rapport à la devise
domestique, que l’entreprise peut être affectée négativement, et ce de plusieurs façons. Mais en
l’état, la société ne court aucun risque de taux et aucune couverture n’est donc nécessaire car elle
ne réalise pas d’opération en monnaie étrangère.

Section 2 : Approches de solutions et conditions de mise en œuvre

Paragraphe 1 : Approches de solutions aux problèmes diagnostiqués

Après analyse des résultats, nous suggérons les recommandations suivantes :

La Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) doit exiger dans l’exécution

des travaux, un acompte de démarrage de chantier. Et pour avoir la maîtrise de la gestion du
risque client, elle doit faire signer à ses clients un devis précisant les pénalités de retard. Aussi,
elle doit vulgariser ses conditions générales de vente (CGV) afin que les clients soient préparés
aux conséquences des retards de paiement et des impayés. Nous recommandons à la société dans
sa stratégie de gestion des risques client, de mettre en place des systèmes automatisés de relance
rapide et efficace les clients.

La pérennisation de l’activité de toute société exige une bonne gestion en général et une gestion
du risque de manque de trésorerie en particulier. Il est donc impératif d’optimiser la trésorerie
pour éviter de rencontrer des difficultés financières, qui seraient la conséquence d’un manque de
liquidité. Nous recommandons donc à la société de former régulièrement ses collaborateurs en
charge de la gestion de la trésorerie afin qu’ils aient les compétences nécessaires pour relever les
défis d’une bonne gestion de la trésorerie.

La trésorerie d’une société sert à financer ses investissements, à acquérir des outils de production
ainsi qu’à faire face au paiement des factures des fournisseurs et bien entendu, des charges de

49
fonctionnement. Les comptes clients, les comptes fournisseurs et la gestion des stocks demeurent
la base fondamentale du fonds de roulement de toute entreprise. Pour assurer une efficace
gestion de trésorerie nous recommandons à la société de mettre en place des dispositifs
d’évaluation des délais en vue d’anticiper les dépenses pour ne jamais se retrouver dans une
situation de besoins en fonds de roulement négative.
Nous suggérons à la Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) de mettre
en place avec un système de mise à jour régulier, un plan de trésorerie prévisionnel pour
anticiper les besoins en liquidités et éviter les problèmes de trésorerie

Nous recommandons à la société de recourir à l’affacturage pour financer son exploitation.

L’affacturage consiste à céder ses créances à un factor qui prend en charge les créances et verse
immédiatement le montant des factures moyennant une commission.

Nous recommandons à la société de calculer son BFR au moins une fois par mois pour avoir le
temps d’anticiper si nécessaire. Pour ce faire, elle doit se concentrer sur la diminution des
créances de ses clients et éventuellement sur la réduction des stocks puisque la société ne
disposant pas de stock important.

Nous conseillons à la société de développer de bonnes relations avec sa banque afin de la

solliciter par moment pour un recours à un emprunt à court terme pour renforcer son fonds de
roulement (FR).

Pour minimiser le risque d’impayés, voire le supprimer nous suggérons à la société de procéder à
l’évaluation du risque client pour se rassurer sur la solidité financière des nouveaux clients.
Ensuite, faire le suivi de l’état de la trésorerie régulièrement, également, elle doit proposer un
escompte à ses clients pour les inciter à lui payer même avant la date d’échéance. Enfin, mettre
en place des stratégies de suivi rigoureux de l’état des créances en les relançant au moindre
retard en les informant des pénalités qui s’appliquent.

Paragraphe 2 : Les limites de l'étude et les difficultés rencontrées

Ce paragraphe sera consacré à exposer les difficultés que nous avons rencontrées au cours de la
rédaction de notre mémoire. D’entrée, nous présentons les limites relatives à l’échantillon car
notre mémoire est réalisé sur l’étude d’une seule société de BTP. Ceci présente déjà donc une

50
difficulté méthodologique du fait que, nous ne pouvons pas juger de la représentativité absolue
de notre échantillon par rapport au caractère délicat de notre sujet. De ce constat, nous pouvons
voir que notre travail présente une limite dans la généralisation de nos conclusions.

Notre mémoire traite d’un sujet qui est vital aux entreprises en général et spécifiquement au
secteur du BTP. Ainsi le secteur de la construction exige une bonne gestion rigoureuse de la
trésorerie. Pour atteindre cet objectif, il faut disposer d’informations fiables et récentes pour
prétendre à la réussite dans le BTP. Cette veille informationnelle et les nombreuses tâches
relatives au suivi des commandes et autres ont fait que les personnes constituant notre
échantillon n’ont pas eu suffisamment de temps à nous consacrer.

Cette situation a constitué un obstacle dans l’évolution de notre travail. Car nous avons eu
beaucoup de peines à collecter les informations nécessaires dont nous avons besoins pour la
réalisation de notre étude. Pour atteindre notre objectif dans le temps nous avons dû faire
beaucoup de sacrifices en nous rendant disponibles à des heures indue, juste pour avoir de la
matière et évoluer. Cela s’est répercuter sur notre budget qui a été dépassé car des coûts
supplémentaires sont nés (communication, transport, photocopie etc.).

Conclusion du thème

Nous retenons que la trésorerie reste un élément important dans la vie de l’entreprise car elle est
la conséquence des modes de financement retenus, et de tous les mouvements de flux financiers
de l’entité. Quelle que soit l’efficacité de la structure financière d’une entreprise, elle présente un
besoin vital de gérer sa trésorerie avec une attention particulière.
D’ailleurs, la gestion de trésorerie a pour objectif principal, d’assurer la continuité des activités
de l’entreprise tout en garantissant sa solvabilité. La solvabilité est la capacité d’une entreprise à
faire face à ses dettes au moindre coût.
Ainsi, par notre étude, nous avons voulu mettre en relation l’impact de la gestion optimale de la
trésorerie sur les performances économiques et la meilleure stratégie à mettre en place pour une
gestion saine et efficace de la trésorerie.

51
Conclusion générale

L’entreprise qui ne réalise pas de profits est appelée à mourir tout doucement tandis que,
l’entreprise qui ne dispose pas de liquidités se meurt vite. Avec le temps, la gestion de la
trésorerie est devenue primordiale dans la gestion d'entreprise. Elle ne se limite plus à la
détermination d’un solde mais nécessite que les acteurs maîtrisent certains axes stratégiques
définis par l’entreprise. C’est dans cet environnement catalyseur, que la Société de Génie
Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) à l’instar des sociétés du secteur des Bâtiments et
Travaux Publics éprouve des difficultés à gérer sa trésorerie compte tenu des délais longs qui
sont propres au secteur.

Au cours de notre stage professionnel au sein de cette société, nous avons été témoin des
difficultés de trésorerie qu’elle rencontrait et qui se matérialisait parfois par des retards ou des
impayés de salaire au personnel. Une telle situation nous a amené à nous pencher sur la
thématique suivante : contribution à la réduction des risques de trésorerie d’une entreprise
de Bâtiment et Travaux Publics: cas de «SOGETEC.SA». Nous avions abordé cette
thématique autour de la problématique suivante : « Quelle stratégie mettre en place pour
réduire les risques de trésorerie au sein des entreprises de BTP au Bénin ? »

Ainsi pour résoudre ce problème, l’objectif général associé à une telle problématique serait de «
contribuer à la mise en place d’une vision stratégique à moyen et long terme pour assoir les
bases d’une optimisation de la gestion de trésorerie au sein d’une entreprise de BTP». De cet
objectif général, nous avons déduit trois objectifs spécifiques que sont : Objectif Spécifique 1 :
démontrer que des délais de paiement trop longs peuvent être la source d’un BFR élevé et des
tensions de trésorerie

Objectif Spécifique 2 : montrer qu’un niveau de réserve de liquidité immédiatement accessible

peut aider à réduire le risque de défaillance imprévue d’un client

Objectif Spécifique 3 : montrer que des positions financières spéculatives peuvent permettre
soit d’économiser des coûts soit de générer des produits.

À ces derniers, nous avons rattaché trois hypothèses que sont: H1 La détermination du risque de
trésorerie permet sa prise en charge H2 La mise en place d'une politique d'optimisation de
trésorerie permet de réduire les risques H3 Les risques de taux de change impactent

52
négativement la trésorerie de l'entreprise. Dans la démarche de valider ces hypothèses, nous nous
sommes basées sur une méthodologie hypothéticodéductive qui se repose sur des entretiens et
l’analyse d’une base documentaire.

A l’issue de nos recherches, sur nos trois hypothèses, nous avons validé que deux hypothèses.
Ainsi pour la première hypothèse qui stipule que, La détermination du risque de trésorerie
permet sa prise en charge a été validée. Autrement dit, nous avons constaté que, plus le délai de
paiement des clients de la Société de Génie Electrique et de Technologie (SOGETEC.SA) est
négocié à la baisse, et plus le BFR diminue. Cette situation nous montre que l’une des causes des
difficultés que traverse l’entreprise est les délais très longs de paiement des clients.

Quant à la deuxième hypothèse, qui stipule que la mise en place d'une politique d'optimisation de
trésorerie permet de réduire les risques, car 60% des personnes constituant notre échantillon ont
confirmé que maintenir l’encaisse à un niveau optimum permet de maîtriser le risque de
défaillance imprévue d’un client. Si le niveau optimum de l’encaisse est, par définition, le niveau
de réserve de liquidité accessible sans délai que doit posséder une entreprise, nous trouvons que
le choix de ces personnes peut être justifié.

La troisième hypothèse qui stipule que Les risques de taux de change impactent négativement la
trésorerie de l'entreprise a été rejeté pour défaut de matérialité. Car il n’existe pas d’opération en
devises étrangères dans les libres de la société

Par apporter notre contribution à la résolution de ces problèmes, nous avons formulé des
suggestiones.

53
Références bibliographiques

AKIMA.T « analyse et décisions financières », éd. L’Harmattan, Paris, 2006.

BELLIER DELIENNE. A, KHATH. S « gestion de trésorerie », éd. Economica, Paris, 2000.

BERNET-ROLLANDE Luc « pratique de l’analyse financière », éd. Dunod, Paris, 2008.

BOUGHABA.A « les techniques comptables », éd. Berti, Alger, 1999.

BRULHART.F « les sept points clés du diagnostic stratégique avec la méthode des cas », éd.
Eyrolles, Paris, 2009.

BRUSLERIE Hubert « analyse financière », 4e éd. Dunod, Paris, 2010.

BRUSLERIE Hubert « analyse financière, information financière et diagnostic », 3e éd. Dunod,

Paris, 2006.

BRUSLERIE Hubert, ELIEZ Catherine « trésorerie d’entreprise, gestion des liquidités et des
risques » 2e éd. Dalloz, Paris, 2003.

BRUSLERIE.H « trésorerie d’entreprise », éd. Balloz, Paris, 2003.

CABANE Pierre « essentiel de la finance », éd. Eyrolles, Paris, 2006.

CHAMBOST Isabelle, CUYAUBERE Thierry « gestion financière », 5e éd. Dunod, Paris, 2011.

CHARPENTIER.P, COUCOUREUSE.M, DANIEL.S « gestion financière, gestion

prévisionnelle et mesure de performance », éd. Hachette, Paris, 2004. 12. COHEN Elie «
Analyse financière », éd. Economica, Paris, 2004.

De La Baume Ch. Cf, « l’évolution de la fonction de trésorerie », Cahiers spéciaux de la synthèse

financière, n0163 suppl., 3-12-90.

DESBRIERES Philippe, POINCELOT Evelyne « gestion de trésorerie », 2e éd. EMS

management et société, Paris, 2005.

DORIATH.B, GOUJET.C « gestion prévisionnelle et mesure de performance », 3e éd. Dunod,

Belgique, 2007.

a
GAUGAIN Marc, SAUVEE-Cambert Roselyne « gestion de la trésorerie », 2e éd. Economica,
Paris, 2007.

GERARD Alfonsi « pratique de gestion et d’analyse financière », éd. Organisation, Paris, 1984.
GERARD Melyon « gestion financière », 4e éd. Bréal, France, 2007.

GINGLIGER Edith « gestion financière de l’entreprise », éd. Dalliz, Paris, 1991.

HONORE L, « Gestion financière », Groupe Revue Fiduciaire, Nathan, Paris, 2000, 3.

JOBARD J.P. « la gestion de la trésorerie : Evolution et aspects nouveaux », doc. CREFIB,

Univ. Paris I, 1990, P.04

LANGLOIS George, MOLLET Michelle « manuel de gestion financière », éd. BERTI, Alger,
2011.

LEGROS.G « mini manuel de finance d’entreprise », éd. Dunod, Paris, 2010.

M. Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Edition Dunod, Paris ,2003

MAURAIN Pierre « la gestion de trésorerie en clair », éd. Ellipses, Paris, 2009.

ROUSSELOT.P, VERDIE.J. F : « La gestion de trésorerie »,2e éd. Dunod, 2017, P. 55

b
Annexes

Annexe 1 : Organigramme de SOGETEC SA

c
Annexe 2 : Questionnaire d’enquête

Introduction hypothèses
1. Selon votre propre expérience, comment jugez-vous la gestion de la trésorerie 1 & 2 &3
au sein d’une société?
2. Comment définissez-vous le risque de trésorerie ?

Approfondissement
3. Partant de votre point de vue, pensez-vous que disposer d’un BFR équilibré et 1 & 2 &3
de suffisamment de trésorerie pour assurer ses dépenses et ses paiements est vital
pour les entreprises du BTP ?
oui
non
4. Selon vous, qu’est ce qui représentent la principale difficulté de trésorerie dans
le secteur du BTP ?
le taux de change
Les impayés et les retards de paiement 1
Le taux d’intérêt

5. Quel est pour vous le but recherché en optimisant la gestion de la trésorerie

Gérer le risque de manque de trésorerie afin de ne pas rencontrer des
difficultés financières.
permettre le financement des investissements 2
autres
6. pensez-vous, que le niveau du BFR diminue au fur à mesure que le délai de
paiement des clients diminue ?
1
oui
non
7. pensez-vous que la gestion de la trésorerie par une politique d’optimisation
peut permettre de réduire les risques ?
oui 2
non
8. quel est pour vous l’apport de la gestion optimale de la trésorerie?
permettre de mieux maîtriser et contrôler le risque
permettre d’avoir de la liquidité à tout moment 2
9. selon vous l’identification du risque de trésorerie permet-elle de bien le
maîtriser ?
oui 1
non
10. selon vous pourquoi faut-il maintenir l’encaisse à un niveau optimum?
Pour maîtriser le risque de défaillance imprévue d’un client
Pour gérer les opérations courantes
Pour avoir une marge de manœuvre afin de couvrir les risques
Pour avoir un BFR nul 2
11. d’après vous, quelle est la proportion des opérations réalisées en devises dans
le CA ?

d
 importante
moyenne 3
négligeable
12. Pensez-vous qu’une bonne stratégie de couverture peut permettre
d’augmenter de l’espérance de profits financiers?
oui
non 3
autre
Conclusion
13. Quelles sont vos recommandations pour les autres entreprises BTP au sujet 1 & 2 &3
de la gestion des risques de trésorerie ?

e
Table des matières

Note de confidentialité......................................................................................................................i

Remerciement..................................................................................................................................ii

Liste des sigles et acronymes.........................................................................................................iii

Liste des tableaux...........................................................................................................................iv

Liste des figures...............................................................................................................................v

Liste des graphiques.......................................................................................................................vi

Introduction......................................................................................................................................1

Chapitre 1 : Cadre institutionnel de l'étude......................................................................................3

Section 1 : Présentation de l’entreprise (sogetec.sa)...................................................................3

Paragraphe 1 : Présentation de la société, sa mission, ses objectifs et ses activités................3

1. Présentation de la société...........................................................................................3

1.1. Identification......................................................................................................3

1.2. Historique...........................................................................................................3

1.3. Mission et objectif..............................................................................................4

1.4. Les différentes activités de la société.................................................................4

Paragraphe 2 : Structure organisationnelle SOGETEC.SA.....................................................5

Section 2 : Déroulement et observations du stage.......................................................................5

Paragraphe 1 : Stratégie de SOGETEC S.A et Chiffre d’affaires...........................................5

Paragraphe 2 : Mes activités au sein de l’ONG ROAJELF.....................................................7

Chapitre 2 : Cadre théorique et méthodologique.............................................................................9

Section 1 : Cadre théorique..........................................................................................................9

Paragraphe 1 : Problématique, intérêt et objectifs...................................................................9

1. Problématique de l'étude............................................................................................9

2. Objectifs de l’étude..................................................................................................10

f
 3. Intérêt de l'étude.......................................................................................................11

Paragraphe 2 : Revue de littérature........................................................................................11

1. Clarification des concepts........................................................................................11

1.1. Définition de la trésorerie.................................................................................11

1.2. Eléments constitutifs de la trésorerie................................................................13

1.3. Les sources de financements de la trésorerie...................................................15

1.4. Les risques liés à la trésorerie...........................................................................17

1.5. Organisation et contrôle de la fonction de trésorerie.......................................18

1.6. L’origine des problèmes de la trésorerie..........................................................19

1.7. La gestion de trésorerie dans l’entreprise.........................................................24

1.8. Les outils d'aide à la gestion de trésorerie........................................................28

1.9. Les enjeux de la gestion de trésorerie..............................................................30

2. Fondements théoriques de la gestion de la trésorerie..............................................33

2.1. Théorie d’agence et du signal...........................................................................34

2.2. Théorie des coûts de transaction......................................................................34

2.3. Théorie du compromis......................................................................................35

2.4. Théorie du financement hiérarchique...............................................................36

2.5. Théorie des free cash-flow...............................................................................37

Section 2 : L'approche méthodologique de l'étude....................................................................37

Paragraphe 1 : Technique et outils de collecte des données et choix de l'échantillon...........37

1. Méthodologie de la recherche..................................................................................37

2. Technique de collecte..............................................................................................38

2.1. Identification de la population cible et justification du choix..........................39

Paragraphe 2 : Techniques d'analyse des données et seuil de validation des hypothèses.....40

1. Les techniques d'analyse de données : La méthode hypothético-déductive............40

g
 2. Seuil de validité des hypothèses..............................................................................41

Chapitre 3 : Cadre empirique de notre étude.................................................................................43

Section 1 : Présentation, analyse des résultats et validation des hypothèses.............................43

Paragraphe 1 : Présentation des résultats...............................................................................43

1. Présentation des résultats de l'enquête.....................................................................43

Paragraphe 2 : Analyse des résultats et validation des hypothèses.......................................48

1. Analyse des données agrégées.................................................................................48

2. Analyse des résultats de la mise en œuvre des recommandations...........................49

2.1. Vérification des hypothèses..............................................................................49

2.2. Explication globale :.........................................................................................49

Section 2 : Approches de solutions et conditions de mise en œuvre.........................................51

Paragraphe 1 : Approches de solutions aux problèmes diagnostiqués..................................51

Paragraphe 2 : Les limites de l'étude et les difficultés rencontrées.......................................52

Conclusion générale.......................................................................................................................54

Références bibliographiques............................................................................................................a

Annexes............................................................................................................................................c

Table des matières............................................................................................................................f