Sommaire

Introduction............................................................................................................................................. 3
I. Présentation du projet .................................................................................................................... 3
1. Le projet ...................................................................................................................................... 3
2. Porteur de projet ......................................................................................................................... 4
3. Secteur d'activité ......................................................................................................................... 4
II. Etude environnementale : ............................................................................................................... 5
1. Analyse SWOT :............................................................................................................................ 6
2. Modèle Porter : ........................................................................................................................... 7
III. Etude commerciale : .................................................................................................................... 8
1. Aspect commercial : .................................................................................................................... 8
1.1. Segmentation : .................................................................................................................... 8
1.2. Ciblage : ............................................................................................................................... 8
1.3. Positionnement ................................................................................................................... 8
IV. ETUDE JURIDIQUE........................................................................................................................ 9
1. Critères de choix de la forme .................................................................................................... 10
1.1. Les associés, le capital et les apports : .............................................................................. 10
1.2. Les titres ............................................................................................................................ 11
1.3. Le fonctionnement ............................................................................................................ 11
1.4. La prise de décision : ......................................................................................................... 12
1.5. Le contrôle de la société.................................................................................................... 13
1.6. La dissolution ..................................................................................................................... 14
2. Choix définitif de la forme juridique ......................................................................................... 14
V. Etude Technique ............................................................................................................................ 15
1. Moyens de production .............................................................................................................. 15
1.1. Le volume de production :................................................................................................. 16
1.2. Les moyens de production ................................................................................................ 17
2. Moyens de vente ....................................................................................................................... 18
3. Moyens en personnel ................................................................................................................ 18
4. Possibilités et suggestions ......................................................................................................... 19
VI. Etude Financière ........................................................................................................................ 19
Introduction
Au niveau mondial, le taux de croissance de la demande mondiale de produits agricoles a
diminué, car la croissance démographique est en baisse et des niveaux de consommation
alimentaire assez élevés ont été atteints dans bon nombre de pays. La croissance de la demande
va encore ralentir à l'avenir. On dispose, au niveau mondial, du potentiel de production
nécessaire pour satisfaire la demande. Néanmoins, les pays en développement vont devenir plus
dépendants par rapport aux importations de produits agricoles et, dans de nombreuses régions
pauvres, la sécurité alimentaire ne s'améliorera qu'à condition d'une augmentation considérable
de la production au niveau local.

En revanche, au niveau national le secteur Agricole au Maroc génère 14 % du PIB. Le taux de

croissance du pays est fortement corrélé à celui de la production agricole. L’agriculture demeure
le premier pourvoyeur d’emplois du pays. Plus de 40 % de la population vivent de ce secteur.

Le gouvernement marocain, a lancé en avril 2008 : « Plan Maroc Vert » (PMV). Le but est de
replacer l’agriculture au rang des premières priorités du pays pour les dix ans à venir et de faire
de l’agriculture un secteur performant apte à être un moteur de l’économie toute entière, lutter
contre la pauvreté et maintenir une population importante en milieu rural.

Par conséquence, la création d'une PME dans le domaine agricole est une excellente idée pour
Kamal et ses partenaires, compte tenu de l'importance de ce secteur dans l'économie marocaine.
Notre objectif principal dans ce projet est de mettre en place un montage juridique, commercial,
technique et financier solide pour cette entreprise.

I. Présentation du projet
1. Le projet
Après avoir réalisé plusieurs recherches ainsi qu’en bénéficiant d’une multitude d’expériences
dans le secteur agricole, Mr Kamal a décidé finalement que l’activité optimale sera l’élevage
bovin laitier étant donné que ce dernier présente une certaine stabilité eu égard aux prix
réglementés ainsi qu’aux efforts menés par l’état pour promouvoir ce secteur en pleine
expansion.
Et afin de financer son projet, M. Kamal a décidé d’éliminer les risques liés aux choix de
financement tout en évitant l’emprunt bancaire, et de choisir en contrepartie le financement en
fonds propres en partenariat avec 3 autres associés tout en gardant M. Kamal le seul responsable
du projet.
En outre, Kamal a développé des relations avec une coopérative d’élevage bovin ayant une
bonneréputation au niveau national, et qui s’appelle SOUSS AGB, cette dernière a donné 40
vaches de race pure HOLSTEIN à Kamal afin de faire croitre cet effectif.
Kamal a décidé de plus de l’élevage d’attribuer une partie du terrain pour la culture du maïs
fourrager d’une bonne qualité dans le but d’alimenter ses animaux.
Le projet Exploitation d’élevage bovin laitier
La superficie 15 ha
La location Ait Igges, Taroudant
Les associés 3 associés + Kamal
Le personnel 6 ouvriers dont un maitre

2. Porteur de projet

Kamal est un ingénieur d’Etat qui a décidé de créer une entreprise agricole dans la région de
Souss-Massa. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieur d’Etat de l’institut agronomique
et vétérinaireHassan 2 à Rabat, Kamal a eu l’occasion de gérer trois exploitations agricoles
familiales dans la région :
 Exploitation Oulad AISA province de Taroudant, composée de 50 ha d’agrumes
et d’unélevage bovin de 30 têtes.
 Exploitation HMER située à 11 km de Taroudant, composée d’une jeune
plantationd’agrumes sur 20 ha.
 Exploitation TMSSIA située une vingtaine de km d’Agadir, composée de 3
hectares debananiers sous serres.
Chose qui lui a donné une expérience dans la culture des agrumes et des bananiers sous serres
etdans l’élevage bovin, ainsi qu’elle lui a permis de se familiariser avec les caractéristiques de
sa région.
Kamal s’est associé avec un ami pour l’exploitation de son terrain pour la culture des pommes
deterre et l’élevage avicole. Même si les résultats n’ont pas été satisfaisants, cette expérience a
été enrichissante pour Kamal et instructive, chose qui lui a donné l’idée de créer son propre
projet

3. Secteur d'activité

L’investissement au secteur agricole au Maroc est un choix pertinent dans la mesure où ce

secteur est placé au centre des préoccupations du gouvernement qui a mis en place une stratégie
dans le butde le favoriser ainsi qu’améliorer ses composantes. En outre, les bénéfices provenant
des exploitations agricoles, dont les exploitations d’élevage bovin, sont exonérées de tout
impôt direct,(a exception des grandes sociétés).
Ainsi, les systèmes de refroidissement des bâtiments d’élevage sont subventionnés à hauteur
de 30%. Alors que les 4 bâtiments d’élevage vont bénéficier d’un aide avoisinant de 25% du
coût del’investissement.

II. Etude environnementale :

En tant que pilier de base de l'économie marocaine, le secteur agricole a bénéficié de

nombreux aides sociales, subventions de l'État et aides auprès des organisations régionales
qui promeuvent les activités agricoles et encouragent les jeunes porteurs de projets pour
générer une forte motivation à investir dans ce domaine. La zone de Souss-Massa est
considérée comme la première zone d'agriculture géopolitique et intensive du Maroc, en
raison de sa position géographique et à des conditions climatiques particulières qui lui
confèrent un énorme potentiel agricole .Cette zone est considérée comme le premier marché
de fruits et légumes du pays en raison du climat doux (Les températures sont modérés avec
une moyenne de 19 °C ; moyenne des Maxima : 27°C et moyenne des Minima : 11°) et
ensoleillé toute l'année (faibles es précipitations et de répartition irrégulière : 250mm en
moyenne recueillis en 20 a 30 jours).
La région de Sous-Massa est située près de la zone désertique de l'hémisphère nord, avec un
climat semi-aride à sub-désertique, mais l'affaiblissement du courant océanique et la chaîne
de montagnes de l'Anti-Atlas, qui est un obstacle contre l'influence du désert, favorisent le
développement de l'agriculture dans la région.

Le sol est principalement alluvial. Il est presque composé seulement de sable et de limon, et
ne contient généralement presque pas d'argile ni même d'humus. Il est du calcaire et ont une
teneur moyenne en potasse et phosphate. En ce qui concerne les ressources en eau
d’irrigation, Ils sont constitués d'eau de surface et d'une grande quantité de réserves d'eau
souterraine, et peuventactuellement irriguer environ 100 000 hectares chaque année. Parlons
des différentes activités qui s’exercent dans ce secteur. Il y existe le maraîchage, l’agrume,
le bananier, l’élevage bovin, et d’autres activités agricoles. Compte tenu des diverses activités
agricoles qui s'y déroulent, la région est très riche et parfaitement maraîchère.
Le choix le plus appropriée pour Monsieur Kamal est l’élevage bovin laitier. En effet, compte
tenu du contrôle des prix et des actions entreprises par l'Etat pour promouvoir ce secteur en
plein essor,le secteur présente une certaine stabilité.

1. Analyse SWOT :

L'analyse SWOT (ou matrice SWOT) est une technique de planification stratégique
utilisée pour aider une personne ou une organisation à identifier les forces, les faiblesses, les
opportunités etles menaces liées à la concurrence commerciale ou à la planification de projet.
Nous allons procéder à élaborer :

Diagnostic interne de l’entreprise : a pour principal objectif la définition du potentiel

stratégique de l’entreprise, en d’autres termes ses forces, ses atouts sur lesquels elle pourra
s’appuyer pour établir les bases de ses orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit
garantir la mise évidence de son savoir-faire, son métier, ses compétences.
Diagnostic externe de l’environnement : L’entreprise est une entité qui se développe dans
un environnement en constante évolution, créateur de diverses
menaces et opportunités. La connaissance son environnement représente donc une étape clé
du diagnostic stratégique que toute équipe dirigeante réalise avant d’établir et structurer la
stratégie d’ensemble pour l’entreprise.

On peut résumer ces deux diagnostics dans le tableau suivant :

Forces Faiblesses
Le financement par les fonds propres Un manque d’information pour les
La stabilité des prix dans le secteur concurrents
d’activité Insuffisance des fonds
Le savoir-faire du gérant
KamalBonne connaissance du
secteur
 Opportunités Menaces
Absence de produits de substitution Un manque d’information quant aux
Règlementation du prix par l’état futurs acheteurs (clients) des taureaux et
La disponibilité de la main d’œuvre dans des pommes de terre
la région de SMD Un investisseur d’entrée assez important
La création de PME est encouragée sur la et souvent démotivant pour les
région par l’état investisseurs
La région connait des changements
climatiques
Une concurrence acharnée sur le marché

2. Modèle Porter :

La méthode des 5 forces de Porter est un outil d'analyse stratégique qui permet d'évaluer la
concurrence sur un marché. Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir, avec
précision, les opportunités et les menaces qui pèsent sur une entreprise.
Fournisseurs :

Le projet de Mr. Kamal repose sur l'exploitation de l'élevage bovin. Et pour ce faire la coopérative
Souss AGB va assurer un effectif de 40 vaches de génisses pleines de gestation voir qu'elle importe
depuis presque une décennie des vaches de race pure Holstein au prix de 1634,62 Euro. Ainsi,
qu'aux produits concentrés nécessaire pour l'alimentation. Et pour les autres charges, ils vont être
faits auprès des grossistes.
Clients :

La production laitière sera collectée quotidiennement par la laiterie de la coopérative COPAG

(Coopérative des Primeurs et des Agrumes Taroudant) qui se chargera de son conditionnement et
deson usinage.
La vente des pommes de terre sera dédiée aux grossistes, et les taureaux seront vendus aux
abattoirs.
Les concurrents :

Le secteur de l'élevage bovin présente une stabilité au niveau des prix réglementés. Et donc
l'entreprise va être dans une bonne position même dans la présence d'autres concurrents.
Aussi, la vente et commercialisation des pommes de terre et des vaches constitueront un surplus
 et une source supplémentaire du revenu de l'entreprise.

III. Etude commerciale :

1. Aspect commercial :
1.1. Segmentation :

Il s’agit du processus de diviser le marché en groups ou segment homogènes, qui partagent

des caractéristiques communes en termes de besoins et d’exigences. Le but principal
derrière cette étape est la satisfaction des clients potentiels. Cette division se fait en se basant
sur plusieurs critères. Les critères que nous prenons en considération dans notre cas sont le
critère sociodémographique (sexe, âge, et classe sociale), et le critère géographique afin de
déterminer leszones où habitent la majorité des clients potentiels.
1.2. Ciblage :

Après la phase de segmentation, on procède au ciblage qui consiste à choisir les segments
de marché auxquels l'entreprise décide de s'adresser pour vendre ses produits. Les cibles
principales sont les particuliers et les professionnels.
1.3. Positionnement :

C’est la place qu’occupe un produit dans l’esprit du consommateur, lui permettant de se

distinguer par rapport aux produits de la concurrence. Dans notre cas, il existe une
concurrence directe forte (les pratiquants de la même activité)
L’exploitation agricole dont le gèrent Kamal va commercialiser principalement
3 produits : le lait, les pommes de terre et les taureaux.
Ceci présente les caractéristiques et les raisons de choix de chaque produit ainsi que son prix :

Produit Prix Raisons

 Nécessite des installations

Lait techniques énormes ainsi qu’un
 Prix moyen d’un terrain vaste pour la pratiquer ce qui
(Activité
litre : 3 MAD signifie un lourd investissement.
principale)
 Une grande marge de gain dans cette
activité.
  Dans ses relations commerciales
avec chaque éleveur, COPAG
établit une facture par quinzaine
d’achats. Le règlement de cette
dernière interviendra une semaine
après.

 Prix de vente  Le rendement moyen prévu de la

moyen de la culture des pommes de terre est de
production 20 tonnes par ha avec un
conditionné : 2 pourcentage des écarts de triage de
Pommes de
MAD/kg. 30%.
terre
 Prix de vente  La production sera conditionnée et
des écarts de vendue.
triage : 1.20
MAD /Kg.
 Le gèrent a décidé de pratiquer
l’insémination artificielle pour les
vaches donc les taureaux seront
vendus dès qu’ils arriveront à l’âge
Taureaux
 Prix d’un taureau :
de 18 à 20 mois.
17000 MAD
 La marge bénéficiaire de cette
entreprise est élevée et M. Kamal
possède de nombreuses années
d'expérience dans ce domaine.

IV. ETUDE JURIDIQUE

Le processus de sélection de la structure légale est une étape essentielle dans la création de toute
entreprise, car chaque forme juridique est soumise à une réglementation spécifique, qui exige
le strict respect de certaines dispositions. Par conséquent, l'entreprise doit effectuer une
sélection judicieuse en fonction de ses propres critères, en se référant aux bases légales
nécessaires, afin de déterminer la meilleure option.
Étant donné l'importance de ce choix, nous allons examiner les caractéristiques de deux formes
juridiques couramment choisies, à savoir la société à responsabilité limitée (SARL) et la société
anonyme (SA).

Notre étude se basera sur divers critères à prendre en compte afin de déterminer la forme
juridique la plus appropriée pour KAMAL et ses associés.

1. Critères de choix de la forme

Ces critères ont été choisis en se basant sur la loi 17-95 relative aux sociétés anonyme ainsi que
la loi 5/96 relative à la SARL.

1.1. Les associés, le capital et les apports :

ASSOCIE SA SARL
Nombre 5 personnes en minimum (sans 1 à 50 personnes (max)
max)
Qualité Personnalité physique ou morale
Responsabilité Limitée
CAPITAL SA SARL
Capital minimum exigé -300 000 DH s’elle n’est pas Pas de minimum
cotée.
-3 000 000 DH s’elle est cotée.
APPORTS SA SARL
Nature Pas d’apports en industrie Pas d’apports en industrie
sauf s’il est essentiel pour la
réalisation de l’objet social
Libération - ¼ d’apports en numéraire à la ¼ des parts sociales à la
constitution et le reste dans 3 constitution
ans.
-Transfert de la propriété de la
totalité des apports en nature à
la constitution de la société.
 1.2. Les titres

TITRES SA SARL
Intitulé Actions Parts sociales
Valeur nominale 100 DH Pas de valeur nominale
Cession Libre - Accord des ¾ des parts
sociales pour un tiers.
- Libre entre associés.
- Transmission libre par
voie de succession sauf
nécessité d’agrément des
autres associés prévu par
les statuts.

1.3. Le fonctionnement

Fonctionnement SA SARL
Mode de gestion 2 modes de gestion possibles Gérance
: - Conseil d’administration
avec un président
- Directoire avec un conseil
de surveillance.
Gérant SA SARL
Qualité - Conseil d’administration : Un ou plusieurs gérants
3 à 12 membres. associés ou non (personnes
- Directoire : 1 à 5 membres. physiques ou morales)
- Conseil de surveillance :
Idem que conseil
d’administration.
Etendue du pouvoir Représente la société à l’égard des tiers dans le cadre de
son objet social. Certains actes sont soumis à l’approbation
des associés.
Durée de mandat - Conseil d’administration : Prévue par les statuts. A
la durée est prévue par les défaut, elle est de 3 ans.
statuts. A défaut, elle est de
3 ans si les administrateurs
sont statutaires, sinon elle
est de 6 ans.
- Directoire : entre 2 et 6 ans
prévue par les statuts. A
défaut, la durée est de 4 ans.
- Conseil de surveillance :
Idem que le conseil
d’administration.

1.4. La prise de décision :

Prise de décision SA SARL

Nature Les décisions modificatives des statuts sont de la
compétence exclusive des associés.
Mode  En Assemblée Par correspondance ou en
Générale Ordinaire assemblée :
: - Majorité pour décisions
Pour décisions non non modificatives des
modificatives des statuts, et statuts.
doit se tenir au moins 1 fois - ¾ des parts sociales pour
par an décisions modificatives des
- Quorum : ¼ des actions statuts sauf dans le cas
ayant droit au vote sur la d’une augmentation du
1ère convocation, et sans capital par incorporation
quorum sur la 2ème des réserves.
convocation.
- Accord de 51% des voix
présents ou représentés.
  En Assemblée
Générale
Extraordinaire :
-Quorum : ½ des actions
ayant droit au vote sur la
1ère convocation, et ¼ sur
la 2ème convocation. A
défaut, l’AGE doit se tenir
dans un délai de 2 mois
après cette dernière
convocation.
- Accord des 2/3 voix
présentes ou représentés.

1.5. Le contrôle de la société

LE CONTROLE DE LA SA SARL
SOCIETE
Les acteurs qui contrôlent -Au moins un commissaire Opéré par les associés non
la société aux comptes si la SA n’est gérants ; Opéré par un
pas cotée. commissaire aux comptes si
- Au moins deux :
commissaires aux comptes - Le CA est supérieur à 50
si la SA est cotée. Il en est de MMAD HT
même pour les sociétés - Sur demande au président
financières du tribunal de commerce,
d’un ou plusieurs associés
représentant au moins ¼ du
capital
- Sur décision des ¾ des
parts sociales.
 1.6. La dissolution

DISSOLUTION SARL SA
Causes communes - Disparition de l’objet social.
- Arrivée du terme convenu.
- Volonté d’un ou plusieurs associés.
- Unité d’associés sauf pour SARL.
- Dissolution judiciaire.
-Perte avec situation nette inférieure au ¼ du capital
social. Les associés doivent décider à la majorité des ¾ du
capital, s’il y’a lieu à une dissolution anticipée de la
société et, ce, dans les 3 mois suivant l’approbation des
comptes, sauf dans le cas d’une régularisation de la
situation ou changement de la forme juridique.
Causes propres -Le capital devient
inférieur au minimum légal
exigé.
- Le nombre d’associés est
inférieur à 5 personnes,
sauf dans le cas d’une
régularisation dans un
délai d’un an.

2. Choix définitif de la forme juridique

Compte tenu des critères mentionnés précédemment, il est recommandé à Kamal et à ses
associés de choisir la forme juridique de la SARL. Ce choix est justifié par plusieurs raisons :

 Kamal et ses associés sont au nombre de quatre, ce qui ne leur permet pas de constituer
une SA.
 La SA exige un capital de 300 000 DHS, une somme qui peut s'avérer difficile à réunir
pour les apporteurs de fonds.
 La SA impose une durée maximale de 3 ans pour la libération du reliquat du capital,
une exigence qui n'existe pas dans le cadre d'une SARL.
  Il n'y a pas de valeur minimale pour la valeur nominale des titres émis dans le cadre
d'une SARL.
 Il convient de noter que des exigences spécifiques s'appliquent aux membres des
organes de gestion au sein d'une SA, contrairement à ce que l'on observe dans le cas
d'une SARL.
 Il est nécessaire d'avoir au moins un commissaire aux comptes dans une SA, même si
la société ne faisant pas appel public à l’épargne. En revanche, pour une SARL, aucune
exigence de nomination d'un CAC n'est imposée, à moins que le chiffre d'affaires de
l'entreprise n'atteigne un seuil de 50 millions de dirhams.

En général, la SARL offre des règles de gestion plus flexibles et faciles à appliquer par rapport
à la SA.

Ainsi, tous ces facteurs convergent vers la SARL comme la forme juridique la plus adaptée
pour Kamal et ses associés, compte tenu de leur situation et de leurs besoins spécifiques.

V. Etude Technique

Dans cette partie nous allons détailler l’ensemble des moyens nécessaires pour assurer la
production et la continuité du projet ; Autrement dit nous allons déterminer l’enveloppe de
l’investissement du projet.

Kamal veut installer une exploitation agricole qui va lui Générer des bénéfices à travers:

Produit Prix unitaire client

Activité principale : Laiterie de la coopérative
- La vente du lait - 3DH/L COPAG (coopérative des
- Vente des taureaux - 17000DH/tête primeurs et des agrumes de
Taroudant)
les vaches âgées - 9000DH Aucune information
Pommes de terre - 2dh/Kg
- 1,2DH/Kg (écarts de Aucune information
triages)

1. Moyens de production
 1.1. Le volume de production :
La question qui se pose est à propos des moyens nécessaires pour produire. Afin de déterminer
le coût de ces moyens, nous avons d’abord déterminé le volume de production maximal
annuelle et prévisionnel sur 5 ans. Ensuite nous avons calculé les charges nécessaires pour
réaliser cette production.

Pour le lait et le bétail, nous avons essayé de calculer d’abord les prévisions de production
animale sur 5 ans, en se basant sur les hypothèses de vêlage, sexe ratio et de taux de mortalité :

Prévisions de l'évolution du bétail sur 5 ans

250

200

150

100

50

0
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Vache laitière Veaux et velles -12 mois Génisse + 12 mois

Taurillon +12 mois total

Cela nous a permis de calculer la production laitière annuelle prévisionnelle ainsi que la vente
en bétail (Simulation d’exploitation, feuille « Production »). :

Evolution de la production animale

2 500 000,00

2 000 000,00

1 500 000,00

1 000 000,00

500 000,00

-
année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

vente de lait vente des animaux total

Pour la culture des terrains nous avons mis l’hypothèse suivante :

H : Le besoins en terrains de culture augmente avec l’augmentation du bétail (besoins en
fourrager)

NB : Pour voir le calcul des terrains nécessaires pour chaque année vérifier le programme technique
(feuille « charges de production » ; en dessous des charges d’alimentation)

Pour la production des pommes de terre nous avons calculé le nombre de Ha cultivé chaque
année (qui est en évolution) en le multipliant par son pourcentage (10 Ha/15Ha). (Programme
technique, feuille « charges de production ») :

Production végétale
1 600 000,00
1 400 000,00
1 200 000,00
1 000 000,00
800 000,00
600 000,00
400 000,00
200 000,00
-
année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

produits de vente

1.2. Les moyens de production

Pour parvenir à réaliser ce volume de production, il faut d’abord en matière d’investissement
initial :

logement du bétail
Elément coût
étable en stabulation libre extensible 150 000 (avec augmentations lors des
expansions)
matériel de traite mécanique 50 000
faucheuse mécanique 16 000
autres matériel et outils 30 000
terrains de culture
location du terrain 15 Ha 45 000 (annuellement)
Acquisition terrain pour culture 65000/Ha (voir le programme pour le détail)
Pompage et irrigation
Moteur diésel 30 000
 pompe à axe 40 000
Installation de l'aspersion 40 000
(Voir feuille « moyens d’exploitation)
Ensuite en matière de charges annuelles, on parle de :

Charges d’alimentations de bétail concentré et culture du fourrager

Charges de mise en Etat du bétail Insémination et soins
Charges de production végétale pommes de terre
Charges de personnel salaires, transport, assurance
(Voir 3-Moyens en personnel)
imputation de charges additionnelles de la 1ère
Autres charges et divers
implantation de la luzernière, réparation et autres
(Voir feuilles « charges de production » ; « autres charges d’exploitation »)

2. Moyens de vente
Le gérant Kamal dispose déjà de bonne relations avec les coopérations agricoles de la région
(vu son expérience professionnelle). Pour le lait et la vente des taureaux, le client principal est
la coopérative COPAG.

En ce qui concerne la vente des vaches âgées et des pommes de terre, Kamal peut se diriger
vers d’autres parties-prenantes dans la région tel que les autres groupements d’achat locaux, les
sociétés de transformation de produits alimentaires…

3. Moyens en personnel
L’exploitation dispose initialement de 5 ouvriers avec 1 maître. Les charges de personnel vont
croître après 2 ans avec un taux de 20% annuel.

On suppose que cette augmentation annuelle comprend aussi l’augmentation de l’effectif.

Evolution des salaires

150000

100000

50000

0
année 1 année 2 année 3 année 4 année 5

(Voir feuilles « infos »; « autres charges d’exploitation »)

4. Possibilités et suggestions
D’après le cas, le dirigeant s’occupe lui-même de la vente du lait et de l’approvisionnement en
matière de :

- Relationnel
- Transport et logistique

Ce qui peut poser des problèmes avec l’augmentation du volume de production et des besoins
en approvisionnements surtout à partir de la 3ème année. Les charges sont aussi à croitre de
manière importante chaque année à cause de ça ; Pour régler ce problème, on peut poser deux
solution pour :

- Soustraire l’activité logistique à une société externe si le budget le permet

- Créer une unité interne qui s’occupe de l’activité

Cela va permettre de lever le poids du côté logistique et va permettre au dirigeant de se focaliser

sur le relationnel avec les coopératives et autres clients prospects dans la région.

VI. Etude Financière

1. Ouverture de l’exercice comptable
1.1. Choix de l’exercice comptable
Selon l’article 7 de la loi 9/88 relative aux obligations comptables des commerçants La durée
de l'exercice est de douze mois. Elle peut exceptionnellement être inférieure à douze mois, pour
un exercice donné, pour notre cas nous avons considéré que le premier exercice de la société
commencera le 01-07-1998 et finira le 30-06-1998.

1.2. Les apports en capital

H1 : puisque Kamal veut éviter l’endettement, nous nous sommes basé sur l'hypothèse que les
besoins vont être financés à travers l'apport des associés, La composition du capital de
l'entreprise STAR est illustrée dans le tableau ci-dessous

Élément Montant
Apport en nature Moteur (Apporté par Kamal) 30 000,00 DH
Apport de Kamal (10% du capital) 203 000,00 DH
Apports en
Apport des autres associés (90% du
numéraires
capital) 2 097 000,00 DH
Total 2 330 000,00 DH
 En vertu de l'article 51, il est énoncé que, pour une SARL, les parts sociales ne peuvent pas être
attribuées en tant qu'apports en industrie, sauf si le savoir-faire est directement en lien avec
l'objet social de la société. Dans ce contexte, Kamal est en mesure de contribuer en apport en
industrie, étant donné qu'il dispose d'une expérience préalable dans le domaine agricole et qu'il
a également été étudiant à l'INAV (Institut National Agronomique et vétérinaire Hassan 2).

1.3. Bilan d’ouverture

Bilan d'ouverture au 01/07/1998

Actif Montant Passif Montant
Actif Immobilise 1 796 541,92 DH Financement Permanent 2 330 000,00
Immobilisation en non-
valeur 38 980,00 DH Capital social ou personnel 2 330 000,00 DH
Frais préliminaires 38 980,00 DH Apport en nature 30 000,00 DH
Apport en numéraire 2 300 000,00

Immobilisation incorporelles - DH
Immobilisation Corporelles 1 757 561,92 DH Dette de financement - DH
Terrains 455 000,00 DH
Animaux reproducteurs 680 001,92 DH
constructions (étable) 150 000,00 DH
Installation technique,
matériel et outillage
- traite mécanique 50 000,00 DH
-Faucheuse mécanique 16 000,00 DH
- Moteur diesel 30 000,00 DH
-Pompe 40 000,00 DH
- Aspersion 40 000,00 DH
- Pots Trayeurs 66 560,00 DH
- Tracteur 200 000,00 DH
-Autres matériels &
outillage 30 000,00 DH

Actif Circulant - DH Passif circulant - DH

Trésorerie Actif 533 458,08 DH Trésorerie Passif - DH

Banque 480 112,27 DH
caisse 53 345,81 DH
 Total Actif 2 330 000,00 DH Total Passif 2 330 000,00 DH

La majorité du capital est investie dans les immobilisations corporelles reflète généralement
une stratégie axée sur l'acquisition et la détention d'actifs physiques Cela peut avoir des
avantages et des inconvénients pour l'entreprise. Investir de manière significative dans les
immobilisations corporelles peut être le signe d'un engagement à long terme dans ses activités.
Ces actifs peuvent générer des avantages à long terme, tels que la réduction des coûts de
location, un meilleur contrôle opérationnel et une plus grande stabilité dans les opérations. Ils
peuvent également contribuer à renforcer la crédibilité de l'entreprise aux yeux des partenaires
commerciaux et des investisseurs, en montrant une base d'actifs solide. Cependant,
l'inconvénient majeur réside dans l'immobilisation du capital. Les actifs corporels sont souvent
moins liquides que d'autres investissements, ce qui signifie que leur vente en cas de besoin de
liquidités peut être difficile et longue. De plus, ces actifs peuvent être soumis à l'usure, à
l'obsolescence technologique et à la dépréciation, ce qui nécessite des dépenses constantes pour
les entretenir et les mettre à niveau.

En résumé, un bilan composé principalement d'immobilisations corporelles témoigne d'une

approche orientée vers la stabilité et l'engagement à long terme, mais nécessite également une
gestion prudente pour maximiser la rentabilité, minimiser les coûts d'entretien et garantir la
flexibilité financière.

2. Etats de synthèses prévisionnelles (5 ans)

Pour élaborer des prévisions, il est nécessaire de déterminer le taux d'actualisation. Notre choix
s'est porté sur la méthode du coût moyen pondéré du capital (CMPC) pour établir ce taux, car
cette approche reflète les attentes des investisseurs en termes de rendement, tout en prenant en
considération le niveau de risque associé à un projet ou à un investissement. Cette méthode joue
un rôle essentiel dans la prise de décisions financières et dans l'évaluation de la viabilité des
projets.

La détermination de taux de rendement exigé par les associés :

Le taux de rendement exigé par les associés en divisant le bénéfice net d'une entreprise par le
total d capitaux propres puis en multipliant le résultat par 100 %.

LE BENIFICE NET = 416 026 ,02 (de la 1ère année)

LES FONS PROPRES = 2330000 (de la 1ère année)
Donc le taux de rendement exigé est de (416 026 ,02 /2330000)/100% = 17,8%
La détermination de taux actualisation :

Le CMPC se calcule selon la formule suivante : (fonds propres de l'entreprise × coût des fonds
propres) + (fonds externes de l'entreprise × coût de ces fonds externes) × (par 1 - le taux d'impôt
en vigueur) ÷ (fonds propres + fonds externes) et puisque nous n’avons pas des fonds
extérieures donc le taux d’actualisation est de (2330000*17,8%) 2330000 = 17,8%)

2.1. Bilans Prévisionnels sur 5 ans

Au 30/06/Année 1

Au 30/06/Année 2

Au 30/06/Année 3
Au 30/06/Année 4

Au 30/06/Année 5
 Pour les terrains agricoles Nous n'avons pas effectué une évaluation de la dépréciation des
terrains, cependant, les terrains agricoles sont susceptibles de voir leur valeur diminuer en
raison de changements environnementaux ou d'une réduction de la demande pour les
produits agricoles cultivés sur ces terres.
 Les bilans prévisionnels montrent une hausse notable des actifs à long terme,
principalement attribuable à l'anticipation d'une augmentation des stocks d'aliments
concentrés et de la production animale en cours. Cette croissance peut refléter une
expansion des activités et une gestion plus efficace des stocks. Les passifs à court terme
demeurent constants pour la cinquième et la quatrième année, indiquant une gestion
prudente de la dette à court terme.
 2.2. CPC prévisionnel sur 5 ans

Les recettes prévues devraient connaître une augmentation significative en 2002. Cette hausse
est principalement attribuable à la croissance des ventes dans le secteur agricole, en prenant en
compte également les subventions d'exploitation octroyées par l'État. Cette croissance peut
résulter de l'augmentation des volumes de ventes ou de l'introduction de nouveaux produits sur
le marché.

2.3. ETAT DE SOLDE DE GESTION prévisionnel sur 5 ans

L’année 2002 témoigne de la performance financière de STAR. Voici quelques points saillants
qui ressortent de cet état :

 Les produit en Croissance : Les produits de l'entreprise ont affiché une croissance
significative au cours de ces ‘années, passant de 1378000 à 3588600. Cette augmentation
peut être attribuée par L’augmentation des ventes des biens et services produites .
 Résultat d'Exploitation : Le résultat d'exploitation est en hausse, ce qui indique que
l'entreprise a généré plus de bénéfices à partir de ses opérations principales. Cette
augmentation est en grande partie attribuable aux ventes des biens et services produites qui
ont contribué à l'amélioration du résultat d'exploitation.
 Résultat Net Positif : Le résultat net de l'entreprise est positif pour l'année, témoignant d'une
gestion financière saine et d'une performance solide. Cela démontre la capacité de
l'entreprise à générer des bénéfices après avoir pris en compte toutes les dépenses et les
charges.
 Perspectives Futures : En examinant cet état de solde de gestion, il est clair que STAR est
sur une trajectoire de croissance et de rentabilité. Ces performances solides peuvent servir
de base pour les décisions futures, telles que des investissements, l'expansion de produits
ou de marchés, ou des ajustements stratégiques.

L'analyse de cet état de solde de gestion souligne la santé financière de STAR et offre des
informations essentielles pour la prise de décisions stratégiques. Il est important de continuer à
surveiller ces tendances et à ajuster la stratégie d'entreprise en conséquence pour maintenir et
renforcer ces résultats positifs.

3. Critiques et recommandations :
 Les activités de vente de lait représentent plus de la moitié du chiffre d'affaires annuel de
l'entreprise, ce qui les positionne comme l'activité principale. Toutefois, il est important de
noter que cette dépendance repose sur un seul client, en l'occurrence la COPAG. Cette
 concentration peut entraîner une vulnérabilité économique pour la PME STAR, car une
perte de ce client pourrait avoir des conséquences significatives. Par conséquent, il est
vivement recommandé que l'entreprise recherche activement de nouveaux clients potentiels
afin de diversifier sa clientèle. Cela permettrait de réduire la dépendance économique à un
seul acteur.
 De plus, il serait judicieux pour la PME de négocier des délais de paiement plus longs avec
ses fournisseurs. Cela contribuerait à améliorer la gestion de la trésorerie et à réduire la
pression financière.
 Diversifier les fournisseurs est également une stratégie clé pour éviter les interruptions de
stock. Avoir plusieurs sources d'approvisionnement réduit les risques de pénurie de matières
premières, ce qui peut perturber la production et les opérations.
 Concernant la distribution des bénéfices, il est important de noter que l'idée d'augmentation
des investissements a été jugée négligeable. Dans cette optique, il serait plus avisé de
distribuer les dividendes en fonction des besoins d'investissement de l'entreprise. Cela
signifie que les bénéfices ne seraient pas automatiquement distribués, mais plutôt réinvestis
lorsque cela est nécessaire pour soutenir la croissance et le renouvellement des
immobilisations.
 Enfin, il est essentiel de prévoir la nécessité de réinvestir dans l'entreprise à la fin de la 5ème
année, car la plupart des immobilisations auront été totalement amorties. Cette étape est
cruciale pour maintenir la compétitivité de la société et assurer sa pérennité à long terme.
Les décisions d'investissement doivent être prises en tenant compte de l'ensemble de ces
recommandations, notamment la diversification de la clientèle, la gestion de la trésorerie et
la distribution des bénéfices.

Conclusion
Notre étude concernant le projet STAR porte sur un montage financier d’une PME Agricole
Marocaine. Ce montage est le carrefour et à la fois fruit de plusieurs études, faisabilité
Marketing, organisationnelle, juridique, technique, commerciale et financière. En succinct, le
choix de la forme juridique de l’entreprise suivi d’une étude technique du projet afin de

Recenser l’ensemble des éléments (matériaux, installations...etc.), nécessaires à la réalisation

dudit projet. Et enfin une analyse financière pour dégager les divers emplois et ressources
engagés. Pour dresser les états prévisionnels, à savoir ; le bilan d’ouverture prévisionnel et un
compte de charge et produit reflétant au mieux la situation future de l’entreprise.
Par ailleurs, l’entreprise STAR est indépendante financièrement puisque M. Kamal a opté pour
le financement par fonds propres. D’autre part l’excédent en trésorerie sera utilisé selon le choix
du responsable du projet soit pour des fins de placement ou l’acquisition de terrains en vue de
développer et accroitre le projet toute les 5 premières années.

En somme, Mr KAMAL pourrait conquérir un nouveau segment d’activité vu les perspectives

qui se posent dans un avenir proche au niveau du secteur agricole, et ce pour diversifier l’activité
de l’entreprise. Une fois que le projet atteindra sa maturité une fusion avec une coopérative sera
possible, et voir même une acquisition visant à augmenter la taille de l’entreprise.

De nouvelles perspectives et opportunités futures attendent à l’horizon pour l’entreprise STAR.