Master spécialisé: Management stratégique des ressources humaines et

gouvernance régionale

Projet de fin d’étude pour l’obtention de Master spécialisé sous le thème:

Réalisé par: Sous l’encadrement

de:
ES-SAADI LOUBNA Pr. Mr. AFTISS AHMED

Les membres du Jury :

Pr. Mr Aftiss Ahmed : Professeur de l’enseignement supérieur FSJES Fès
Pr. Mr Benboubker Mounir : Professeur de l’enseignement supérieur FSJES Fès
Pr. Mr El Khoudari Mohammed : Professeur de l’enseignement supérieur FSJES Fès

2019-2020
 Dédicaces

J’ai le grand plaisir de dédier ce travail ;

À celle qui a attendu avec patience les fruits de sa bonne éducation, ma précieuse Maman, source
d’amour et de tendresse, et pour qui les mots sont insuffisants pour exprimer mes sentiments.

À celui qui m’a indiqué la bonne voie, mon très cher frère Es-Saadi Hassan, pour son affection, son
amour, son soutien moral et matériel et surtout pour ses consignes prodigieuses.

À mes merveilleux soeurs, pour leur soutien moral, leur encouragement et leur appui.

À l’ensemble de mes Professeurs notamment Monsieur AFTISS AHMED pour son génial
encadrement qui m’a dirigé vers le chemin de succès, et qui a été assez généreux de leur aides et de leur
conseils qui m’a permis de mieux apprécier la formation disposée au sein de l’université Mohammed Ben
Abdellah de Fès.

2
 REMERCIEMENTS

Je remercie le Dieu Tout-Puissant de m'avoir donné le courage, la volonté et la force d'achever ce

travail. A la fin des travaux, je suis profondément reconnaissant pour l'engagement et les progrès de toute
l'organisation professionnelle de MSRHGR, et toute l'aide et les garanties apportées pour une meilleure
formation et l’accompagnement lors de toute la formation.
Je tiens à exprimer ma gratitude à mon superviseur, AFTISS AHMED, pour l’encadrement
scientifique qui m'a beaucoup profité et m'a montré un chemin rigoureux et curieux. Je tiens également à
le remercier pour son humanité et le temps qu'il m'a accordé dans l'atmosphère de confiance et
d'autonomie dans mes recherches.
Je tiens également à remercier les membres du jury Mr ELKHOUDARI MOHAMMED et Mr
BENBOUBKER MOUNIR pour leur évaluation de ce travail.
Je remercie très chaleureusement ma famille et mes amis pour leur patience, leur soutien moral et leur
compagnie à mes côtés pendant la réalisation de ce travail. Je vous aime tous.

3
 SOMMAIRE :

 Chapitre I : le Cadre théorique et conceptuel de l’audit social et la

performance sociale
 Section1: l’audit social concept, démarche et outils spécifiques
 Section 2 : De la performance globale à la performance sociale

 Chapitre II : L’audit social outil au service de la performance sociale des

organisations
 Section1 : l’apport de l’audit social sur la performance globale de l’entreprise
 Section 2 : l’audit social comme levier de la performance des ressources humaines

 Chapitre III : Cadre empirique de l’audit social dans le cadre multinational

(Démarche et étude de cas de la société Lafarge)
 Section 1 : Présentation de la société Lafarge
 Section 2 : L’analyse des résultats et perspectives d’amélioration de la performance
sociale dans la société Lafarge de Meknès

4
 Liste des abréviations

 AS : L’audit social
 A.E.D.P : L’Association européenne de direction de personnel
 BCG : Matrice Boston Consulting Group
 DRH : Directeur des ressources humaines
 FCS : Les Facteurs Clés de Succès
 FRAP : La feuille de révélation et d’analyse de problème
 GRH : La gestion des ressources humaines
 GPEC : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
 IATA : International Air Transport Association
 IFACI: L’institut Français de l'Audit et du Contrôle Interne (IFACI)
 IIA : Le conseil d'administration de l’Institut des Auditeurs Internes
 OIT : L’Organisation internationale du travail
 OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series « Série d'évaluation de la santé et de
la sécurité au travail ».
 QPC : Les questionnaires de prise de connaissance
 QCI : Le questionnaire de contrôle interne
 RSE : La responsabilité sociale des entreprises.
 TAR : Les tableaux d’attribution des responsabilités

5
 Introduction générale :

La gestion des ressources humaines a connue au cours des dernières décennies de profondes
transformations liées, au développement de son expertise d’une part, et à la connaissance de sa
contribution à la performance de l’entreprise d’autre part. se définissant comme l’ensemble des politiques
et pratiques mises en œuvre pour gérer le capital humain de l’entreprise.
Les ressources humaines de nos jours sont devenue une source de différenc iation et de richesses pour
les entreprises. Cela explique l’intérêt croissant que chercheurs et dirigeants d’entreprise accordent aux
pratiques mobilisatrices des ressources humaines dans les organisations.
L’importance accordée à la GRH se justifie par les évolutions déconcertantes de la situation
économique, la célérité des changements technologiques, les mutations sociologiques rapides. Les
ressources humaines sont donc devenues, pour les entreprises la variable fondamentale devant être
sécurisée et fiabilisée pour faire face aux incertitudes de l’environnement. Les transformations
environnementales, sociologique, technologiques, engendrent-elles un changement des pratiques de GRH,
les changements appellent de nouvelles formes organisationnelles, de nouvelles pratiques qui nécessitent
un besoin de renouvellement, d’adaptation des outils traditionnels des ressources humaines. Les pratiques
utilisées par les entreprises qui réussissent sont très recherchées par les gestionnaires car peuvent servir de
modèles aux autres. La démarche est donc qualitative, méthode à priori pertinente pour l’objet de la
recherche.
Dans un contexte de la mutation où les exigences de toutes les parties prenantes en matière de
politiques et pratiques RH sont croissantes, où la professionnalisation de la fonction RH s’impose, les
attentes à l’égard de l’audit social sont fortes. Lorsque les risques auxquelles les organisations sont
confrontées s’accroissent et se diversifie, la contribution de l’audit social pour identifier et réduire ces
risques est essentielle. Lorsque la nécessité d’améliorer le fonctionnement et la performance d’une
organisation est reconnue, l’audit social par la rigueur de sa démarche, la pertinence de ses référentiels et
la validité de ses constats permet de proposer les recommandations appropriées et d’améliorer la
performance globale de l’organisation. L’audit social accompagne le renouvellement des politiques et
pratiques RH et en garantit le succès.

6
 L’utilisation du terme « audit » a connu un fort développement, au cours des dernières années. À
l’origine, le mot, issu de la pratique professionnelle anglo-saxonne, désignait les procédures de contrôle
de la comptabilité et des états financiers d’une entreprise. Actuellement, il est utilisé dans divers
domaines que l’audit est devenu, le synonyme d’ « examen critique » et qu’il convient d’adjoindre un
qualificatif pour déterminer le type d’audit dont il s’agit : audit comptable et financier, audit social, audit
fiscal, audit d’environnement, audit informatique, audit télématique, audit de qualité …
Depuis longtemps, les managers se sont penchés sur l’amélioration de l’efficacité technique de leurs
organisations, mais ils se sont souvent heurtés à la gestion technique de ces matériels, une gestion qui ne
peut être menée qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat du rôle majeur de la
Gestion des Ressources Humaines (GRH).

Progressivement, cette dernière apparaît comme une richesse principale de l’entreprise que les
managers doivent mettre au centre de leurs préoccupations. Cependant, pour atteindre cet objectif de
réussite managériale, il est nécessaire que les managers sachent évaluer l’efficacité et la conformité des
différentes activités de cette fonction critique, d’où le rôle de l’audit social.
L'audit est un instrument correspondant au début d'un processus qui va conduire le consultant auditeur
à émettre un diagnostic, lui même servant de base à la recherche d'améliorations et à la mise en œuvre de
recommandations. Rappelons qu'un dirigeant d'entreprise a recours à un audit social pour faire vérifier et
évaluer s'il existe un écart entre la situation " actuelle " de l'entreprise et son potentiel salarial et les
décisions et dispositions préétablies.

Les enjeux de l’audit social sont aujourd’hui plus vaste et recouvrent des préoccupations relevant aussi
bien de la réglementation de l’organisation de l’éthique et de la performance de l’entreprise que des
modalités de gouvernance. Avoir recours aux techniques de l’audit social aujourd’hui c’est porter un
regard critique et objectivé au regard de référentiels de bonnes pratiques sur la manière dont on
fonctionne sur la fin et les moyens.

Utiliser les méthodes de l’audit social c’est le cas échéant :

 Garantir la conformité aux normes et à la réglementation ;
 Maitriser les risques inhérents à toute activité humaines en travaillant à leur identification et à
leur évaluation ;
 Travailler à l’efficacité et l’efficience des organisations humaines ;
 Evaluer la qualité de l’alignement entre la stratégie sociale de l’organisation et sa stratégie
générale.

7
 Cette recherche consiste à étudier la relation existante entre l’audit social et l’amélioration de la
performance sociale de l’entreprise. Dans ce sens, elle montre que l’audit social est un outil non
négligeable pour le développement de la compétitivité de l’entreprise et sa capacité à s’imposer sur son
marché à travers son potentiel social et à acquérir l’avantage compétitif.
Notre hypothèse de travail consiste à considérer l’audit social comme un levier de performance non
négligeable. En effet, la pratique de l’audit social à travers l’amélioration de la gestion sociale peut
impacter positivement la performance sociale, économique, sociétale et environnementale. Cependant,
elle peut jouer un rôle déterminant pour la réussite de l’entreprise dans un contexte de mondialisation des
marchés et de l’exacerbation de la concurrence où l’efficacité de la gestion sociale peut faire la différence
entre une entreprise qui réussit et celle qui végète.

I. Problématique
La gestion des ressources humaines représente un levier majeur pour le développement de l’entreprise,
les travaux de recherches dans ce domaine sont multiples. Dans ce projet je tâcherais de répondre à la
question centrale qui est :

« Dans quelle mesure l’audit social peut-il agir sur l’amélioration de la

performance sociale des entreprises ? »

Autrement dit, il s’agira de vérifier en quoi l’audit social peut-il contribuer à l’acquisition de la
performance de l’entreprise à travers le perfectionnement des salariés.

Pour éclairer la problématique de ce travail de recherche, je dois répondre entre autres aux questions
suivantes :
 Qu’entend-on par audit interne et quels sont ses fondements théoriques ?
 Quel est le rôle de l’audit social au sein de l’entreprise ?
 Quelles sont les étapes à suivre pour réaliser un audit social pour une entreprise ?
 Quel lien peut-on établir entre l’audit social et le développement organisationnel ?
 Comment contribue-t-il à l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise ?
 Comment évaluer l’efficacité et la conformité de la gestion sociale et économique de l’entreprise ?
 Finalement est-ce que l’audit social est une réponse aux nouveaux défis de la gestion des ressources
humaines et de la RSE ?

8
 II. Les hypothèses
Les hypothèses ont été formulées de façon à répondre aux questions posées dans notre problématique.
 Première hypothèse :
La performance sociale de l’entreprise est conditionnée par l’efficacité de la gestion des ressources
humaines.
 Deuxième hypothèse :
L’absence de cette pratique dans l’entreprise Lafarge grâce à un manque d’adaptation des
stratégies du l’audit social et des outils de pilotage social ;
 Troisième hypothèse :
L’audit social est un levier non négligeable pour l’amélioration de la performance sociale de
l’entreprise LAFARGE.

III. Les raisons du choix du sujet

En vue de l’obtention du diplôme de Master en Management stratégique des ressources humaines et
gouvernance régionale, j’ai suivi au niveau de la Faculté des Sciences juridiques, Economiques, et
sociales à Fès, pendant une année et demi de formation de plusieurs modules. Parmi les modules suivis,
j’étais tout particulièrement attiré par le module de l’audit social.

C’est pourquoi j’ai choisi de développer le thème : « Audit social : Outil indispensable au service de
pilotage de la performance sociale des entreprises ». Le choix de ce sujet est motivé ainsi par :

 Les effets de la mondialisation qui vont induire d’énormes besoins en performance des ressources
humaines.
 La nouveauté du sujet au Maroc.
 L’importance de l’audit social pour le développement et la compétitivité.
 Le manque de littérature et travaux universitaires qui jetteraient la lumière sur l’audit social.
 Attirer l’attention des responsables sur l’importance de l’audit social pour le développement
organisationnel.

9
IV. La méthodologie de la recherche
Pour répondre à notre problématique, notre mémoire va être s’articuler autour de deux phases
essentielles:
 la première va comporter une prospection et recherche bibliographique ;
 la seconde aborde de façon empirique les apports de l’audit social à la performance sociale de
l’entreprise à travers une enquête que je vais mener au sein de l’entreprise Lafarge.
En premier lieu, l’analyse théorique que je vais mené à travers une riche documentation qui va me
permettre de formuler la problématique, les hypothèses ainsi que la méthodologie de ma recherche, en se
basant évidemment sur la littérature traitant les thèmes liés à l’audit social et la performance sociale de
l’entreprise.

Le recours à l’analyse bibliographique semble être l’outil le mieux approprié pour pouvoir mener à
terme la partie théorique de ma recherche, car elle permet de mieux cerner la question du rapport entre
l’audit social et la performance de l’entreprise. Les ouvrages qui traitent des questions relatives à l’audit
social et à la performance de l’entreprise sous sa dimension sociale et économique sont spécialement
privilégiés. Une attention particulière est également accordée aux thèses et aux mémoires qui ont pour
objet ce genre de problématiques.
En deuxième lieu pour traiter notre problématique, et pour vérifier la validité des dites hypothèses,
nous avons décidé d’adopter une approche quantitative et qualitative à travers un questionnaire avec le
personnel de la société LAFARGE et un guide d’entretien avec un chargé des ressources humaines de la
dite société.

10
 Chapitre I : Le Cadre théorique et conceptuel de

l’audit social et la performance sociale

Introduction :
Depuis longtemps, les managers se sont penchés sur l’amélioration de l’efficacité technique de leurs
organisations, mais ils se sont souvent heurtés à la gestion technique de ces matériels, une gestion qui ne
peut être menée qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat du rôle majeur de la
Gestion des Ressources Humaines (GRH). Progressivement, cette dernière apparaît comme une richesse
principale de l’entreprise que les managers doivent mettre au centre de leurs préoccupations. Cependant,
pour atteindre cet objectif de réussite managériale, il est nécessaire que les managers sachent évaluer
l’efficacité et la conformité des différentes activités de cette fonction critique, d’où le rôle de l’audit
social.
D'un point de vue général, l'audit est une revue critique aboutissant à 1'évaluation d'une activité
déterminée. II est donc un outil de contrôle et de pilotage de l'entreprise (un outil de management). Il peut
s'appliquer spécifiquement aux ressources humaines pour évaluer leur efficacité et leur contribution à
l'atteinte des objectifs de l'entreprise. En effet, l'audit social se présente comme un outil d'investigation
permettant de traduire et d'accompagner la volonté de transparence et d'assister les membres de
l'entreprise dans l'exercice de leurs responsabilités. Dans ce sens, il veille sur l'évaluation et l’efficacité de
la gestion des ressources humaines et des risques sociaux tout en fournissant des analyses et des
recommandations afin d’améliorer leurs performances et d’avoir acquérir l’avantage compétitif par
l’organisation.
Notre chapitre va être s’articuler autour de deux parties fondamentales en commençant d’une part par
décortiquer l’audit social, sa démarche et ses outils spécifiques, d’autre part nous nous efforcerons de
cerner les fondements de base de la performance sociale.

11
 Section1: l’audit social concept, démarche et outils spécifiques
Introduction :
Le terme d’audit est habituellement réservé au domaine comptable et financier, où il désigne les
opérations de contrôle et de vérification des données chiffrées fournies par les entreprises. Cette idée a été
petit à petit transposée au domaine social. Parmi les premières tentatives significatives, on trouve celle de
1964, lorsque la national First City Bank de New York a cherché à appliquer les principes de l’audit
comptable au suivi de la gestion humaine d’unités centralisées.

Quelques années plus tard, John Humble en 1975 publiait l’ouvrage « L’audit social au service d’un
management de survie », donnait ses lettres de noblesse à l’audit social. On a donc assisté au cours des
années à une transposition progressive de la démarche de l’audit comptable et financier vers l’audit
social, qui peut être effectuée par un auditeur externe ou un auditeur interne dédié, et parfois les deux
coopèrent à l'exécution.

Dans cette section nous nous efforcerons de cerner le sens et la portée de l’audit interne, sa stratégie
utilisée consiste à étudier particulièrement deux aspects de cette dernière, soit la notion de l’audit interne
et son cadre institutionnel. Ces deux aspects très importants de l’audit interne permettront de se faire une
idée générale de l’audit social qu’on va le décortiquer par la suite tout en clarifiant sa démarche et ses
outils.

1. Les fondements théoriques de l’audit interne

1.1. Historique et définition de la fonction d’audit interne
1.1.1. L’historique de la fonction d’audit interne

Au début du moyen âge, les sumériens ont ressenti une nécessité de contrôle de la comptabilité des
agents. Ce système de contrôle par recoupement consiste à comparer une information qui est parvenue de
deux sources d'enregistrements indépendantes.

Mais le mot «audit» n'apparaît que sous la domination de l'Empire romain, plus précisément à partir du
IIIe siècle avant JC, dans un sens plus large. Le mot audit est dérivé du mot latin "audire", ou "écouter",
qui était utilisé par les Romains pour désigner la gestion des provinces au nom de l'empereur. Par la suite,
avec les efforts de l'anglais, ce contrôle a été développé. De même, son objectif est principalement de
découvrir des fraudes, de trouver progressivement des erreurs, puis d'exprimer ses opinions sur la validité
des états financiers, et enfin sur sa régularité et sa sincérité.

12
  Aux Etats Unis, la fonction d’audit interne est relativement récente ; elle remonte à la crise
économique de 1929. Les entreprises subissaient alors la récession économique. Les comptes furent
passés au peigne fin en vue d’une réduction des charges. Les grandes entreprises américaines utilisaient
déjà le service de cabinets d’audit externe ayant pour mission la certification des comptes, bilans et états
financiers1 .

 En France, l'audit interne n'est apparu que dans les années 60, et il est encore largement marqué
par l'origine du contrôle comptable. Ce n'est que dans les années 80 que l'originalité et le caractère de la
fonction d'audit interne ont commencé à apparaître et à se préciser.

 Au Maroc, ces dernières années, des progrès importants ont été réalisés dans le domaine de l'audit
interne. De nombreux groupes et entreprises ont utilisé ce système pour améliorer leurs performances et
consolider leur position sur un marché de plus en plus concurrentiel.

En dépit des progrès réalisés jusque-là au Maroc, cette fonction continue de souffrir du fait de la
persistance de certaines lacunes et insuffisances. Elle est souvent rattachée à la direction de
l'administration et des finances, à celle des ressources humaines…

1.1.2. Définitions de l’audit interne

Plusieurs définitions ont été données pour centrer au mieux la notion d’audit interne. Mais dans le
cadre de cette mémoire, nous nous contenterons aux deux définitions les plus manifestes.

 Première définition selon ALBERTO SILLERO « On peut définir l’audit comme étant une
démarche d’analyse et de contrôle, s’applique désormais à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ainsi,
y a-t-il des audits de production, de force de vente, de qualité, des ressources humaines et des états
comptables et financiers d’une société »2 .

 Deuxième définition (adoptée par l’IIA et approuvée par l’IFACI) La définition adoptée par le
conseil d'administration de l’Institut des Auditeurs Internes (IIA) en juin 1999 et dont la version
française a été approuvée le 21 mars 2000 par le conseil d'administration de l’Institut Français de l'Audit
et du Contrôle Interne (IFACI) est :

1
J, Raffeheau, F.Duboie et Menoville, L’audit opérationnel, cool. QUE SAISJE ? PUB1984, page 7
2
Alberto sillero, audit er révision légale, Edition Eska, année 2000, page 12

13
 « L'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance
sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer
de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité»3 .

Par rapport aux autres définitions celles-ci insiste plus sur l’idée d’indépendance et en cela s’ajuste très
exactement sur les normes, élargit le rôle de l’auditeur interne en soulignant sa fonction de conseil.

En effet, cette définition va plus loin en suggérant à l’auditeur d’apporter sa contribution à

l’organisation et de participer à toutes les instances ayant à évoquer ses risques. Cependant, l'audit interne
est perçu comme un outil au service du management nécessitant des compétences managériales au
préalable. C'est un processus, mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel
d'une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs à savoir
l'optimalisation des opérations, la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et
réglementations en vigueur.

La conception des experts fait ressortir que l'audit interne à un lien direct avec la maîtrise des risques
par l'entreprise. Ainsi, l'audit interne est impliqué dans le processus de gestion globale des risques.

L'auditeur aura donc à identifier les risques et à les évaluer. C'est lui qui élabore aussi des plans
d'actions susceptibles de limiter ou supprimer ces risques. Les spécialistes des risques peuvent de ce fait
guider le management dans la définition des objectifs et l'établissement des systèmes de gestion des
risques.4

1.2. Les normes de l’audit interne :

Les normes de l’audit interne définissent les principes de base qui régissent le travail de l’auditeur
interne. Ce travail doit être exécuté en respectant un cadre référentiel normalisé et reconnu par l’ensemble
de la profession. Parmi les normes faites par les institutions et organisations tant nationales
qu’internationales, il n’y a pas de différence significative et l’on peut les regrouper sous la notion
générique de « normes généralement admises ».

3
IfACI, Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles de l’audit interne, IfACI 2013.
4
Renard Jacques, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'Organisations, Paris, 2010.

14
 En effet, ces normes nationales tendent à se rapprocher de plus en plus des normes adoptées à l’échelle
internationale bien qu’elles soient fortement influencées par les pays anglo-saxons (notamment les Etats-
Unis).

Les normes professionnelles pour la pratique de l’audit interne se proposent de :

 Définir les principes de base.
 Fournir un cadre de référence.
 Etablir des critères d’appréciation.
 Etre un facteur d’amélioration.

Pour atteindre ces objectifs ambitieux un document global a été élaboré, il se compose de différentes
parties suivantes :
 Le code de déontologie.
 Les normes de qualification.
 Les normes de fonctionnement.
 Les normes de mise en œuvre.
Les normes de qualification et de fonctionnement s’appliquent á toutes les missions d’audit. Les
normes de mise en œuvre par contre déclinent les précédentes pour des missions spécifiques.
NB : La plupart des associations d’auditeurs au niveau national font partie de l’IIA qui rassemble plus
de 100 pays.

1.2.1. Le code de déontologie :

Approuvé par le conseil d’administration de l’IIA en juin 2006, le Code de Déontologie présente aux
auditeurs les valeurs à respecter dans l’exercice de leur activité. Il s’agit donc, de promouvoir une culture
de l’éthique au sein de la profession. Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour donner
une appréciation objective sur les processus de gouvernance d’entreprise, de management des risques, et
de contrôle interne5 , il était indispensable qu’elle se dote d’un tel code.
Le code de déontologie comprend deux composantes essentielles :
- Les principes fondamentaux pertinents pour la profession ;
- Les règles de conduite décrivant les comportements attendus des auditeurs.

5
L’IFACI a réalisé une traduction littérale du « Code of Ethics » de l’IIA, cette traduction a été approuvée par le
conseil d’administration de l’IIA le 17 juin 2000.
15
 a. Principes fondamentaux :
Le code de déontologie présente aux auditeurs les valeurs à respecter durant l’exercice de leur activité
et s’appuie sur quatre principes fondamentaux pour une pratique « éthique » de l’audit interne :
 Intégrité : L’intégrité de l’auditeur interne est à la base de la confiance et de la crédibilité accordée
au jugement de l’auditeur.
 Objectivité : L’auditeur doit faire preuve d’un maximum d’objectivité professionnelle en
collectant, évaluant et communiquant les informations sur les éléments pertinents relatifs au domaine
audité et de ne pas se laisser influencer dans son jugement.
 Confidentialité : L’auditeur interne ne doit pas divulguer des informations sur l’entreprise, à
moins qu’un obligation légale ou professionnelle ne l’oblige à le faire.
 Compétence : L’auditeur interne utilise et applique les connaissances, les savoir‐ faire et
expériences requis pour la bonne réalisation de sa mission d’audit. Cela implique également une mise à
jour continue de ses connaissances.

b. Règles de conduite :
 Concernant l’intégrité, les règles de conduite de l’auditeur interne sont :
 Accomplir sa mission avec honnêteté et responsabilité ;
 Respecter la loi et les règles de la profession ;
 Ne pas prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des actes déshonorants pour la
profession d’audit interne.
 Respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
 Concernant l’objectivité, les règles de conduite de l’auditeur interne sont :
 Révéler tous les faits significatifs ;
 Ne rien accepter qui peut compromettre son jugement professionnel ;
 Ne pas établir des relations ou prendre part à des activités qui risquent de compromettre le
caractère impartial de son évaluation et éviter toute relation ou activité qui pourraient entrer en conflit
avec les intérêts de leur organisation.
 Concernant la confidentialité, les règles de conduite de l’auditeur interne sont :
 Protéger les informations recueillies et les utiliser avec prudence ;
 Ne pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel ;
 Concernant les compétences, les règles de conduite de l’auditeur interne sont :
 Faire de son mieux pour améliorer ses compétences, l’efficacité et la qualité de son travail ;
 Respect des Normes pendant la réalisation de ses travaux ;
 Ne s’engager que dans des activités pour lesquels il a des connaissances, le savoir-faire et
l’expérience requise.
16
 1.2.2. Les normes de qualification :
Les normes de qualification énoncent les caractéristiques que doivent avoir les organisations et les
personnes qui accomplissent des activités d’audit. `

Série : 1000 1100 1200 1300

 Norme 1000 : mission, pouvoirs et responsabilités : La mission, pouvoir et les responsabilités de

l’audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne, être cohérent avec la
définition.

 Norme 1100 : indépendance et objectivité: L’audit interne doit être indépendant et les auditeurs
internes doivent effectuer leur travail avec objectivité.

 Norme 1200 : compétence et conscience professionnelle: Les missions doivent être conduites
avec compétence et conscience professionnelle.

 Norme 1300 : Programme d’assurance et d’amélioration qualité : Le responsable de l’audit

interne doit élaborer et tenir à jour un programme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous
les aspects de l’audit interne et permettent un contrôle continu de son efficacité. Le programme doit être
conçu dans un double but : aider l’audit interne à apporter une valeur ajoutée aux opérations de
l’organisation et à les améliorer, et garantir qu’il est mené en conformité avec les normes et le code
déontologie.

1.2.3. Les normes de fonctionnement :

Les normes de fonctionnement (série 2000) décrivent la nature des activités d’audit interne et
définissent des critères de qualité permettant d’évaluer les services fournis.

2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600

17
  Norme 2000 : gestion de l’audit interne : Le responsable de l’audit interne doit gérer
efficacement cette activité de façon à garantir. qu’elle apporte une valeur ajoutée à l’organisation.

 Norme 2100 : nature de travail : L’audit interne évalue les systèmes de management des risques,
de contrôle et de gouvernement d’entreprise et contribue à leur amélioration.

 Norme 2200 : planification de la mission : Les auditeurs internes doivent concevoir et

documenter un plan pour chaque mission.

 Norme 2300 : accomplissement des missions : Les auditeurs internes doivent identifier, analyser,
évaluer et documenter les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la mission.

 Norme2400 : communication des résultats : Les auditeurs internes doivent communiquer les
résultats de mission.

 Norme 2500 : suivi des progrès : Le responsable de l’audit interne doit mettre en place et tenir à
jour un système permettant de surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management.

 Norme 2600 : La haute direction accepte le risque: lorsque le chef de l'audit interne estime que la
haute direction a accepté un niveau de risque résiduel qui peut s'avérer inacceptable pour l'organisation, il
doit en discuter avec lui. Si aucune décision n'est prise sur les risques restants, le responsable de l'audit
interne doit renvoyer l'affaire au conseil d'administration pour résolution.

1.2.4. Les normes de mise en œuvre

Les normes de mise en œuvre déclinent les normes de qualification et les normes de fonctionnement à
des missions spécifiques (par exemple un audit de conformité, une investigation dans un contexte de
fraude ou des travaux d'autoévaluation du contrôle interne).

18
 2. La présentation de l’audit social :
2.1. Historique et définition de l audit social
2.1.1. L’historique de l’audit social
L'audit social est né de la montée en puissance de l'équipe d'audit, qui remonte au début des années
1950. Au fil du temps, cette discipline assez récente n'a cessé de se développer de façon étonnante.
L'audit social est considéré comme une forme particulière d'audit opérationnel, et il est très similaire
aux autres branches de l'audit (informatique, logistique, technologie, achats, etc.). Inspirez-vous-en. Dans
tous les domaines liés à l'économie, des contrôles stricts et internes sont cruciaux pour la célèbre année
glorieuse de 30 ans d'interruption de la croissance.

L'audit social est né sur la base de la tendance psychosociale historique de l'École des relations
humaines. Les ressources humaines doivent avoir la même rigueur que toutes les autres branches
(techniques, financières, etc.) de l'entreprise économique pour accroître son efficacité et sa crédibilité.
Compte tenu des risques de «santé durable», c'est-à-dire des évaluations à court, moyen et long terme, la
nature économique et environnementale se reflète également.

L’expression « audit social » est apparue, selon les cas, par des voies très diverses : désir de connaître
et de vérifier les coûts sociaux et salariaux, volonté de maîtriser des problèmes d’emploi et de
renouvellement des qualifications, souci de vérifier l’application du droit du travail, nécessité de contrôler
le mode de fonctionnement d’unités décentralisées, etc.

a. Applications d’audit dans le champ de la gestion humaine des entreprises

 En 1953, La Régie Renault a créé un service de recherche de problèmes des employés, qui
regroupe une équipe multidisciplinaire; effectue des analyses statistiques, construit des tableaux de bord
et analyse des groupes spécifiques. Au cours de la même période, l'Organisation mondiale du commerce
IBM World Trade a organisé des comparaisons régulières de ses éléments de gestion économique et
sociale entre ses filiales européennes.

 En 1955, les compagnies de transport aérien, membre de l’IATA réunissent l’Airlines Panel
Directors Conférence, pour procéder à des comparaisons sur les frais de personnel navigant et définir des
points de repère pour des comparaisons ultérieures.

 En 1964, la National First City Bank of New York, puis la Bank of Michigan, cherchent à
appliquer les principes d’audit à la gestion humaine des unités décentralisées ou filialisées.

19
  Dans les années 1980-82, diverses entreprises françaises se dotent de structures d’audit social :
SEP (Société Européenne de Propulsion), Lafarge Coppée, Elf Aquitaine, etc.6

b. Intervention des pouvoirs publics nationaux et internationaux

Dans les années 60, l'OIT a mené une série d'évaluations des établissements publics de formation
professionnelle et a encouragé leur création dans 20 républiques d'Amérique latine. Il n'y a pas de guide
d'audit, mais des instructions ont été fournies au chef de projet.

 En 1981, le gouvernement français, confronté à l’effondrement de la société Boussac Saint Frères,

commandite une expertise industrielle, sociale et financière de l’ensemble du groupe. Le budget du
ministère du travail se voit doté de crédits pour audit social.

 En 1982, le gouvernement de Côte d’Ivoire lui demande un audit d’évaluation de l’application de

sa loi sur la formation professionnelle.

 En 1986, dans le cadre de sa politique de privatisation l’Etat français décide de commander des
audits uniquement financiers et industriels ; la grave crise sociale qui affecte la Société Nationale des
Chemins de Fer, le conduit à demander à Michel Crozier et Jacques Lesourne d’y effectuer un audit
social7 .

c. Des études et expérimentations

 En 1973, John Humble publie « Social Responsability Audit » qui sera publié en France sous le
titre : « L’audit social au service d’un management de survie ». Au Canada, Léa Pol Lauzon travaille sur
la vérification des comptes sociaux dans les établissements de la Couronne, cependant que des stratégies
d’évaluation et d’audit sont mises en œuvre dans les établissements d’enseignement supérieur du Québec.

 De 1973 à 1978, l’institut Entreprise et Personnel étudie les tableaux de bord sociaux et le bilan
social avec Pierre Beard et Jean Louis Jacquet, lequel réalise ensuite divers travaux sur les coûts salariaux
et sociaux et leur vérification.

 en 1979 Raymond VATIER a crée, une cellule de développement de l’expertise et de l’audit

social, à la fois, bureau d’étude et cabinet d’intervention.

6
L’audit social : Démarches et outils ; audit de recrutement, Mr Freddy Sisley, 3 édition cycle CSFCA, p14
7
J. HUMBLE L’Audit Social au service d’un management de survie, Paris: Dalloz, 1975.
20
  En 1980, l’Ordre des experts comptables réunit un groupe de travail sur les coûts et avantages
sociaux et publie ses résultats. A Zurich, le Carl Dullweiler Institut, appuyé sur le groupe Migros étudie
des séries de bilans sociaux8 .

 En 1982, un groupe de praticiens français, portugais et suisses de l’audit et d’enseignants

chercheurs crée à Paris l’Institut International de l’Audit Social (I.A.S.) et lui donne mission :
- de confronter les pratiques et méthodes mises en œuvre,
- de développer des relations avec des groupes des spécialistes de diverses formes d’audit entre les
pays correspondants,
- de définir les règles d’éthique professionnelle dans une activité qui concerne directement les
hommes et la gestion des entreprises,
- de participer à des enseignements de la méthodologie de l’audit social dans les universités, les
écoles et organisations spécialisées.

 En 1983, l’Association Européenne de Direction de Personnel (A.E.D.P) inscrit l’audit social à

l’ordre du jour de son congrès à Copenhague.

 En 1984, parait le premier ouvrage français consacré à l’audit social (PERETTI et VACHETTE).

 en 1985et en 1986 L’I.A.S. tient deux congrès; il publie depuis 1985 une lettre de l’Audit Social
et réunit, chaque mois, les «Lundi de l’audit social ».

En France, les auditeurs internes, groupés dans l’Institut Français des Auditeurs Consultants Internes,
soucieux de dépasser le stade de la seule révision des pratiques comptables, entreprennent de développer
les compétences de leurs membres qui souhaitent traiter plus efficacement du pilotage social de leurs
entreprises. Ils créent des groupes d’études par thèmes et introduisent l’audit social dans leur programme
de formation.

8
L’audit social : Démarches et outils ; audit de recrutement, Mr Freddy Sisley, 3 édition cycle CSFCA, p15

21
 d. Apparition des enseignements spécialisés :

 Sur l’audit social dans le département « Audit et Management social » à L’Ecole Supérieure de
commerce de Dijon ; avec Guy Jacob en 1978 ;

 et sur l’audit juridique et social avec Jacques IGALENS de l’Ecole supérieure de commerce, et
Alain COURET de l’IAE de Toulouse en 1984 ;

 à l’IAE d’Aix en Province, Pierre CANDAU met en coopération les DESS de gestion du
personnel et d’audit interne pour développer l’approche d’audit social avec ses étudiants et avec des
cadres venant du milieu de travail depuis 1982 ;

 en 1987, la Faculté de droit de l’université Paris V (Malakoff) met sur pied un enseignement de
troisième cycle de trois cents heures, comportant notamment trente heures sur l’audit social, organisé en
coopération avec la compagnie des commissaires aux comptes, l’Institut Français des Auditeurs et
Contrôleurs Internes (IFACI) et l’IAS, le premier groupe d’étudiants recrutés niveau maîtrise comprend
un tiers de cadres et techniciens en activité salariée 9 .

9
J. HUMBLE L’Audit Social au service d’un management de survie, Paris: Dalloz, 1975.

22
 Tableau N° 1 : La construction progressive de la notion d’audit social

1960  Dès le début des années 60 des entreprises commencent à appliquer la notion
d’audit au suivi de la GRH (First City Bank of New York)
1970  Le terme audit s’impose peu à peu, devient à la mode et se diversifie
(notamment vers le social).
Développement progressif du tableau de bord social.
1979  VATIER crée une cellule de développement de l’expertise et de l’audit social.

1980  -L'entreprise apparait comme une « communauté humaine » les

dysfonctionnements sociaux suscitent de l'intérêt et de 1'attention.
-Basculement progressif de la fonction Personnel vers la fonction RH.
1981 Création de l'IAS

1990  -La notion de performance sociale se développe.

- Le social qui rapporte Le social qui coûte.
- Structuration du métier d'auditeur social.

1994  Des procédures de certification d'auditeurs sociaux se sont même crées depuis
1994 (ISO 9002). Cette fonction est encore souvent exercée dans des cabinets de
conseils extrêmes mais on voit se développer de plus en plus de postes d'auditeur
social au sein même de l'entreprise.

2000  Sensibilité de plus en plus marquée pour les approches centrées autour de la
notation sociale, de « normes sociales », d’investissements socialement responsables
et du développement durable.

Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

Au Maroc, l’audit social s’est développé beaucoup plus sous l’impulsion du droit de travail qui exige
aux entreprises de démontrer que la gestion des salariés est « responsable », c’est à- dire que les abus
sociaux sont évités, que les responsables agissent dans le cadre de la réglementation en vigueur et au
mieux de leurs capacités pour éviter les conflits et observer les conditions d’hygiènes et de sécurité, ainsi
que le respect des droits des travailleurs et le sauvegarde de l’emploi.

23
 2.1.2. Définitions de l’audit social :

Ainsi apparaît l’idée d’audit, système d’investigation requérant une façon propre de voir et d’entendre,
donc de regarder, d’écouter, de comparer et de mesurer, en prenant en compte les résultats obtenus et les
finalités poursuivies par une organisation. A partir de cette idée, s’est construit un support pour celui qui
veut vérifier si des orientations arrêtées sont suivies, si des procédures imposées sont appliquées, si elles
sont efficaces et capables de l’être, si les chiffres exprimant des résultats sont significatifs et valides, et si
leurs méthodes de calcul sont fiables. N’étant ni science, ni profession ou métier, l’audit ne trouve pas son
originalité dans une philosophie, mais dans une pratique et un savoir-faire. C’est donc à la fois par ses
finalités, son approche et ses méthodes qu’on peut le définir.

a. Définir l’audit par sa méthodologie :

Du point de vue méthodologique, nous pouvons dès maintenant retenir cinq points clés qui résument :
 Il part de faits authentifiés et non de théories, c’est une démarche inductive.
 Il recherche des écarts par comparaison à un « référentiel ».
 Il en trouve la signification en détectant, à partir de ces écarts les marques de l’efficacité, de la
conformité et de la pertinence.
 Il décrypte le quantitatif ou le qualitatif à partir d’éléments mesurables ou repérables.
 Il procède par approfondissements successifs, selon un processus itératif.

Définir l’audit social en tant que tel n'est pas une chose aisée car, jusqu'à présent il n’y pas de
définition courante de l’audit social malgré un accord en ce qui concerne les différents aspects de sa
pratique tels que ; contrôle de conformité, analyse, observation, diagnostic, etc. Cependant, depuis son
apparition jusqu'à nos jours, plusieurs définitions ont été proposées par différents auteurs et institutions,
parmi lesquels nous avons retenu quelques-unes :

 L’Institut International de l’Audit social (IAS): « C’est un examen méthodique d’une situation
et de ses éléments, l’audit est une démarche d’identification des écarts produits par la mise en œuvre du
système de pilotage d’une organisation. Il procède par comparaison à des référentiels, explicites et
connus, relatifs au fonctionnement de cette organisation, à ses résultats et aux stratégies par lesquelles elle
entend atteindre ses objectifs »… « par son approche inductive, l’audit permet d’asseoir sur des faits
vérifiés et des données quantifiées, les décisions propres à optimiser le fonctionnement de l’entreprise,
atteindre les effets attendus, contribuer à la pérennité de l’ensemble qu’il a observé et à le protéger des
risques encourus. » 10

10
Lettre de l’audit social, I.A.S. hiver-printemps 1985
24
  STEPHENS : L’audit de personnel est l’analyse des politiques, programmes et pratiques d’une
organisation et l’évaluation de leur efficience et de leur efficacité.
 VATIER R: « L’audit social est un instrument de direction et de gestion et une démarche
d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine, tend à estimer la
capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose
son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son
activité. » 11
 CANDAU P. « L’audit social est une démarche objective indépendante et inductive
d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant
des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape,
les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous formes de coûts et
de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et
enfin à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en
œuvre par l’auditeur. » 12
 COURET A. & IGALENS J.8 Selon Couret A. et Igalens J. (1994), l’audit social est une
démarche objective indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de
recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par rapport à des
référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts, les problèmes induits par
l’emploi du personnel, et les contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer
les causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de
recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur. 13

 La norme ISO version 2000 Selon la norme ISO version 2000, l’audit social est défini comme
étant ‘’un processus méthodique indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de
les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits’’.

Ainsi, l’audit social est une partie de l’audit interne, s’intéressant à la dimension sociale (RH) de
l'entreprise afin d'évaluer les activités et les performances de cette dernière à travers une démarche
objective, motivée par l'analyse et la recommandation. Son objectif est d'apporter les actions correctives
nécessaires et de garantir l'efficacité et l'amélioration continue de la gestion sociale.

11
Vatier R., L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations, Enseignement et
Gestion, n°16, Hivers 1980.
12
Candau P., Audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985.
13
Couret A., Igalens J., L'audit social, Editions PUF, Paris, 1994.

25
 b. Proposition de définition
L’audit est une forme d’investigation par laquelle on vérifie si une entité délivre effectivement (ou est
capable de délivrer) les produits et les services pour lesquels elle est conçue et managée. Il s’appuie sur
une démarche légèrement adaptée de l’audit classique et de ses concepts. Il en découle que l’audit social
permet de:
 Contrôler : vérifier le respect de la législation, des accords, des procédures, etc. ;
 Accroître l’efficacité et l’efficience : améliorer le système ou sous système, les procédures,
optimiser les moyens…;
 Introduire un changement : apprécier la capacité du système à s’adapter à un changement et
identifier les freins et les leviers d’action ;
 Comprendre un dysfonctionnement ;
 Obtenir une alliance : faire confirmer son projet par un expert externe.
Si la différence entre l’audit social et l’audit financier par exemple, tient au domaine audité et à
certaines techniques, d’autres types d’audits apparaissent à la fois plus proches par les recoupements des
domaines et plus éloignés par les objectifs d’audit. Il convient donc de différencier l’audit social de
l’audit interne et du commissariat aux comptes, par des critères bien définis que nous essayons
d’identifier à travers le tableau suivant :
Tableau N° 2 : comparaison entre l’audit interne, commissariat aux comptes et l’audit social

Discipline Méthod Objectivi Indépenda Caractèr Champ Rapport

e inductive té nce e ponctue

Commissa Non Oui Oui oui total Opinion et

riat aux réserves
comptes

Audit oui oui Oui non total Défaillances

interne et
recommandations

Audit oui oui oui oui limité Déficiences,

social Risques et
recommandations
Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

26
 2.2. La nature de la mission d’audit social et le champ d’application
Les informations sociales sont très variées or l’audit portera sur des informations historiques ou
prévisionnelles, internes ou externes, quantitatives ou qualitatives, formelles ou informelles, chiffrées ou
non.
L’examen de ces informations doit répondre aux quatre critères de l’audit :
 Caractère professionnel de l’examen résultant d’une méthode, de techniques et d’outils
spécifiques et de la compétence de l’auditeur dans le domaine social ;
 Référence à des critères de qualités tels que la régularité, la fidélité ou l’efficacité ;
 Expression d’une opinion à travers un jugement et formulation d’un certain nombre de
préconisations ;
 Accroissement de l’utilité de l’information par l’amélioration de sa crédibilité et de sa fiabilité ;

Ainsi, ces quatre critères nous mènent à définir trois natures possibles d’une mission d’audit social,
l’audit de conformité, l’audit d’efficacité et l’audit stratégique.

2.2.1. L’audit de conformité :

Pour répondre aux exigences d’une réglementation sociale très fournie, établir une administration du
personnel fiable et mettre en œuvre une politique de développement humain et social, les entreprises
doivent élaborer un ensemble de procédures dont la richesse et la complexité croissent avec la taille, le
degré de décentralisation et les objectifs de politique sociale. L’auditeur appréciera le bon déroulement
des opérations par rapport aux règles en vigueur. Ces règles peuvent avoir quatre sources :

a. Les dispositions légales ou réglementaires

Le droit social est en expansion constante. Il y a un siècle, il n’existait que quelques mesures
législatives d’hygiène et de sécurité pour les travailleurs de la grande industrie et des mines. Aujourd’hui,
l’abondance des textes les rend difficilement assimilables et opérationnelles. Les pratiques de l’entreprise
doivent être en conformité avec la constitution dont le préambule pose un certain nombre de principes
fondamentaux (droit au travail, droit à la discrimination, droit de grève, droit syndical, etc.), les normes
internationales (traités internationaux bilatéraux, les conventions, les normes ISO, etc.), les lois et
ordonnances, les décrets et arrêtés.

27
 b. Les sources conventionnelles :
Le droit social est largement d’origine conventionnelle. Les conventions collectives se situent à
différents niveaux : accords interprofessionnels, conventions collectives nationales ou locales de branche,
accord d’entreprise et accord d’établissement. L’auditeur doit vérifier la conformité des pratiques de
l’entreprise avec les dispositions du droit du travail et de la sécurité sociale, ainsi que celles des
conventions et accords applicables à l’entreprise. L’évolution rapide du cadre de référence implique une
attention particulière sur cet aspect de l’audit social. Les pratiques des entreprises sont, dans certains cas,
formalisées dans des procédures internes.

c. Les procédures internes :

De nombreuses procédures sont formalisées sous forme écrite à travers différents supports : manuels,
guides de procédures, notes de service, etc. Ces procédures concernent pour une large part l’application
des règles légales et conventionnelles. Ces procédures renvoient également aux techniques de gestion du
personnel mises en œuvre dans l’entreprise.
Très fréquemment, les procédures intègrent des procédures d’origine interne et externe. Ainsi le
manuel de procédure de recrutement doit à la fois tenir compte des contraintes légales et des
préoccupations spécifiques de l’entreprise.

d. Les usages et procédures non formalisées :

En l’absence de procédures écrites, il existe fréquemment des pratiques et des usages de gestion
sociale généralement reconnus et admis, s’appliquant dans toute l’entreprise ou dans certains ateliers et
service. Des instructions verbales régissent parfois des volets entiers de la gestion du personnel. Les
procédures informelles pallient l’insuffisance ou l’inadaptation des procédures formalisées.
Le non-respect des procédures et règles est analysé de façon approfondie. Cet examen conduit à des
recommandations pouvant se situer à trois niveaux :
 Information et formation des agents défaillants ;
 Refonte des procédures permettant une meilleure adaptation aux contraintes de travail ;
 Abandon de procédures dont le coût de mise en œuvre effective apparaît disproportionné par
rapport aux avantages escomptés.

28
 2.2.2. L’audit d’efficacité :
Au delà du strict respect des procédures existantes, l’auditeur vérifie que les procédures de gestion
interne sont le reflet exact des politiques définies dans l’entreprise et restent adaptées à la situation
actuelle. Les procédures, qu’elles soient ou non bien appliquées, sont examinées sous deux angles :

 Sont-elles le reflet exact des orientations actuelles et des choix de l’entreprise dans le domaine
social ? (Ceci inclut également la conformité à l’ensemble des règles légales ou conventionnelles en
vigueur dans l’entreprise).
 Peuvent-elles être allégées et améliorées pour atteindre plus facilement les objectifs visés ?

Une attention particulière doit être portée aux décisions prises par les responsables opérationnels à tous
les niveaux. C’est souvent à travers ces décisions de gestion courante que l’on garantit la mise en œuvre
des politiques de personnel. L’audit des procédures est un élément essentiel de la mesure des
performances sociales d’une organisation.

C’est la première préoccupation des responsables d’une entreprise ou d’une organisation. A-t-on
produit les résultats pour lesquels on s’est dépensé (et pour lesquels on a dépensé) ? Obtient-on les effets
recherchés par de nouvelles dispositions ? Atteint on les résultats affichés à l’occasion de tel ou tel
programme ?

On cherche ici un écart entre les résultats et les objectifs ; C’est l’écart entre le but choisi et l’effet
produit (ou plutôt l’effet mesuré ou estimé). En définitive, c’est l’écart entre ce que l’on veut et ce que
l’on obtient. Pour l’auditeur cet écart est d’abord un fait : le résultat d’une mesure. Ce fait n’est pas
mauvais ou bon en soi. Mais ce résultat apparemment satisfaisant peut aussi avoir été obtenu au mépris de
la procédure prévue, aboutissant ainsi à un coût anormal, ou dans des conditions entraînant pour la suite 14 .

NB: L’efficacité, c’est le degré d’atteinte des objectifs, indépendamment des moyens utilisés et des
coûts supportés.

EFFICACITE = Résultats Obtenus / Objectifs, Résultats

attendus

14
Raymond Vatier « Audit de la gestion sociale », Les éditions D’organisation 1988.

29
 Les objectifs et les résultats peuvent être exprimés en termes de quantité et de qualité.
Exemple : Atteindre un taux d’absentéisme défini, respecter l’évolution fixée de la masse salariale,
évaluer le niveau de satisfaction du personnel (enquête d’opinion).
A coté de l’efficacité, nous constatons qu’il y a lieu de retenir une notion d’efficience, significative de
la façon dont les moyens sont mis en œuvre ; c’est l’économie des moyens dans l’obtention des résultats,
c’est l’indice de l’optimisation du système de gestion sociale. C’est l’indication de ce que, tout en étant
bon, le résultat a par ailleurs été obtenu, ou non, au meilleur coût.

L’efficience se rapporte non plus à la quantité et la qualité des résultats obtenus, mais à la manière
dont ils ont été obtenus. Elle mesure le rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre
pour y parvenir.

EFFICIENCE = Résultats obtenus / Moyens en temps et

en coûts mis en œuvre.

Le rendement et la productivité sont des indicateurs d’efficience.

2.2.3. L’audit stratégique :

Comme nous le savons tous, l'importance du capital humain dans la vie de l'entité est que la
performance de chaque fonction et la survie qui en résulte doivent dépendre de la performance de ses
employés et de ses dirigeants. Elle ne peut que «garantir» la survie grâce à des stratégies internes et
externes efficaces adoptées à différents niveaux au sein de l'entité. Cette adoption signifie ici l'acceptation
de tout changement et contribution volontairement et sans condition, qui ne peuvent être effectués par
l'association du personnel que lors du développement de stratégies différentes.

L’audit a pour objectif d’évaluer la mise en œuvre de la politique sociale d’une entreprise à un moment
donné. Cet examen peut concerner différentes composantes de la politique du personnel: politique de
l'emploi, rémunération, sécurité, formation, communication, amélioration des conditions de travail et
relations avec les partenaires sociaux. Dans les entreprises qui ont défini les stratégies de leur politique
sociale, l’audit portera sur le respect des axes retenus. Dans d’autres entreprises, l’audit sera mené pour
répondre à des pressions externes (par exemple, audit de l’égalité professionnelle entre les femmes et les
hommes). L’audit peut également porter sur un programme social précis.

30
 Jean-Marie PERETTI distingue cinq étapes dans la mise en œuvre de l’audit du programme social :
 Analyse de l’histoire du programme ;
 Analyse des objectifs ;
 Analyse des moyens et des ressources mises en œuvre ;
 Analyse des processus d’institutionnalisation des procédures de gestion ;
 Information sur les résultats du programme. 15

Cet ensemble d’informations permet à l’auditeur de formuler une appréciation sur le programme.

3. La démarche et les outils de l’audit social :

Dans tous les cas, l’audit social s’applique par des méthodes et des techniques approuvées et sur des
indicateurs fiables et précis. Dans le cadre de cette partie, nous allons présenter une démarche universelle
d’audit social et ses techniques afin de répondre aux standards internationaux. Selon un nombre d’auteurs
comme (Renard J., 2017) (Igalnes & Peretti, «Audit social : Meilleurs pratiques, méthodes, outils, 2016)
(Lahyani, 2007) (Martory, 2001) (Martory, 1996) (Candau. P., Audit Social méthodes et techniques pour
un management efficace, 1985), la démarche de l’audit social comporte quatre étapes :

3.1. Préparation d’une mission d’audit

Dans cette première phase, il convient de faire la distinction entre l’audit interne et l’audit externe de
par les différences dans leurs études préalables. L’articulation du type d’audit dépend en partie de la prise
en compte de « deux types de contraintes qui sont le temps et les compétences »16 . Dans les deux cas,
cette première phase consiste essentiellement à identifier et à préciser le thème, les motifs et les objectifs
de la mission, les attentes de l’audité, les principaux enjeux et les principaux risques qui se rapportent à
cette mission. À ce niveau, un ordre de mission est établi et qui peut prendre la forme d’une lettre de
mission dans le cas d’un audit externe, qui formalise le mandat émanant du client d’audit.

15
Jean-Marie PERETTI, « Audit Social » Les éditions D’organisation 1994
16
Selon IGALENS (J) et PERETTI (J.-M), op.cit., p. 39.
31
 3.1.1 Ordre de mission
L’ordre de mission définit et précise l’origine de la mission et son étendue, et qui répond à trois
principes essentiels :
 Premier principe : l’audit interne ne peut pas se saisir lui-même de ses missions. La décision de
réaliser une mission d’audit ne lui appartient pas ; elle est du ressort, le plus souvent, de la direction
générale qui établit une planification fondée sur l’analyse des risques;
 Deuxième principe : l’ordre de mission doit émaner d’une autorité compétente ;
 Troisième principe : l’ordre de mission permet de diffuser l’information à tous les responsables.

Il est adressé, non seulement, au service d’audit mais aussi à tous ceux qui vont être concernés par la
mission (responsables du domaine audité). On peut relever de l’ordre de mission, les mentions
obligatoires incluant son origine qu’il soit un programme annuel d’audit ou une demande particulière
émanant d’une situation spécifique, le nom du mandant et de ses destinataires, principalement le
responsable d’audit, qui est le mandataire, ainsi que leurs signatures, l’objet de la mission.

Comme, il peut se détailler par les mentions facultatives, les attentes des responsables des activités
auditées, le temps attribué à la réalisation de la mission, ses objectifs, exclusions et/ou extensions et
éventuellement, ses principaux enjeux et risques. D’où la possibilité d’avoir un ordre de mission court qui
met en avant les mentions essentielles ou un ordre de mission long contenant plus de précisions.

Tableau N° 3 : modèle d’ordre de la mission d’audit social

Emanant de : le président de la société Lafarge
Date : 20mars 2018
Objet : audit de GPEC
Destinataires : DG, DRH de la société Lafarge
L’audit de la GPEC de la société Lafarge a pour but de s’assurer de la fiabilité des prévisions
d’effectifs, de la qualité des référentiels métiers, de la maitrise des processus concernant les
variations d’emploi les mutations et les redéploiements au sein de notre société.
Exclusion : la formation professionnelle, le budget formation
La période observé : 2016-2018
La mission se déroulera : le 01janvier 2019 au 31décembre2019
Chef de mission : L’auditeur X et un auditeur junior

Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

32
 Après avoir établi l’ordre de mission, il convient de procéder à l’identification du domaine audité.

3.1.2 Prise de connaissance du domaine audité

La prise de connaissance qu’on peut trouver sous d’autres appellations : familiarisation, identification.
Cette étape est essentielle pour les raisons suivantes :
 Avoir une vue d’ensemble de l’organisation ;
 Identification des risques ;
 Définition des objectifs de la mission pour mieux l’organiser et la planifier ;
 Faire preuve de rigueur et de professionnalisme pour mener au mieux sa mission.

3.1.3 Identification et évaluation des risques

Cette étape nous renvoie à la norme ISA 2210. A1 : « les auditeurs internes doivent procéder à une
évaluation préliminaire des risques liés à l’activité soumise à l’audit. Les objectifs de la mission doivent
être déterminés en fonction des résultats de cette évaluation»17 . Les risques de l’activité auditée, identifiés
par le management des risques ou par l’auditeur, vont être soumis à une évaluation par ce dernier pour lui
permettre de centrer sa mission et d’identifier les problèmes les plus importants sur lesquels va
approfondir son étude. Après avoir pris connaissance du domaine audité et les risques de toute nature et
lieux liés à sa mission, l’auditeur est apte à formuler les objectifs à atteindre, ainsi que le référentiel sur
quoi il va bâtir son enquête.

3.1.4 Elaboration du référentiel

Le référentiel constitue une bonne pratique ou une bonne procédure qui doit être respectée et
appliquée. Sur cette base que l’auditeur va confronter le réel « ce qui est » au référentiel qui détermine «
ce qui doit être». Le référentiel est choisi par l’auditeur et soumis à son approbation par sa hiérarchie.
Elément constitutif de la démarche d’audit, le référentiel ou système de référence, a pour caractéristique
principale d’être spécifique à chaque mission, qu’il soit présent, préétabli, choisi au cours de la phase
d’analyse et d’investigation ou qu’il soit complété lors de la phase d’évaluation.

17
IIA, Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles,

33
 3.1.5 Le programme d’audit
L’établissement du programme d’audit se fait à partir d’une évaluation des risques encourus par
l’organisation. Il s’agit du document interne au service d’audit, dans lequel l’auditeur va procéder à la
détermination et à la répartition des tâches, ainsi qu’à l’énumération des outils à utiliser tout au long de la
mission d’audit.

3.1.6 Les outils d’audit social

Les outils préalables au travail de terrain sont multiples, les plus courants sont les questionnaires de
prise de connaissance (QPC), les QCI, tableaux d’attribution des responsabilités (TAR) et plans
d’échantillonnage.

a. Le questionnaire de prise de connaissance

Il s’agit d’un récapitulatif sous forme simple des questions importantes posées par l’auditeur et des
réponses formulées par l’audité, et peuvent être des réponses constituées des interviews, observations et
documents réalisés et consultés par l’auditeur.
La structure globale de ce questionnaire se présente comme suit :
 Connaissance du contexte socio-économique ;
 Connaissance du contexte organisationnel de l’unité ;
 Connaissance du fonctionnement de l’entité auditée ;
 Connaissance du contexte réglementaire ;
 Connaissance de l’environnement informatique.

b. Le questionnaire de contrôle interne

Il s’agit d’un document que l’on élabore à partir du découpage d’un processus d’une tâche en
différentes opérations ayant un sens, ce qui permet d’évoquer l’objectif de l’opération et les risques qui
peuvent survenir à son exécution. Le QCI est un ensemble de questions fermées, posées dans un ordre
logique. L’interprétation de la réponse oui correspond à un contrôle interne satisfaisant et la réponse non à
un contrôle non satisfaisant (inefficace au risque). Ou bien des questions ouvertes.

Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui recouvrent tous les aspects de points de contrôle :
 Qui ? Concerne les questions relatives à l’opérateur, afin de l’identifier avec précision et
déterminer ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions, l’auditeur utilise l’organigramme hiérarchique et
fonctionnel, analyse de postes, grille d’analyse des tâches.

34
  Quoi ? Concerne les questions relatives à l’objet de l’opération, sur la nature des taches
effectuées.
 Où ? Concerne les questions qui se rapportent au lieu où se déroule l’opération.
 Quand ? Regroupe les questions relatives au temps et période : début, fin, planning, périodicité,
etc.
 Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire, l’observation peut être utile
pour suivre, comprendre et apprécier toute une chaîne de traitement.

c. Les tableaux d’attribution des responsabilités

Le tableau des TAR se découpe en ligne et colonne. En ligne figurent les personnes ou les postes
attribuaient à une activité, et en colonne, les activités de base d’un processus ou d’une tâche. Au
croisement, ligne et colonne se détermine la nature de la responsabilité de la personne par rapport à
l’activité par un symbole: Prévoir (P), Décider (D), Exécuter (E), Contrôler (C).
Ce tableau permet à l’auditeur de s’assurer de la qualité du contrôle interne, de vérifier la cohérence
entre les personnes qui effectuent une même tâche et la coordination des postes correspondants.

d. Les plans d’échantillonnage

L’échantillonnage ou le sondage statistique est une méthode qui permet à partir d’un nombre réduit
d’éléments prélevé, de façon aléatoire, par des techniques utilisées sur le premier échantillon et tiré au
hasard, ou par choix raisonnés, qui repose sur certaines caractéristiques essentielles au sujet étudié. Dans
une population de référence, et d’extrapoler, par la suite à l’ensemble de la population, les observations
faites sur l’échantillon, et ce faute de temps et de moyens de ne pouvoir mener une analyse exhaustive
d’informations tirées de l’ensemble de ces éléments.

Après avoir pris connaissance du domaine, identifier les risques associés à cette mission, et définit les
référentiels et objectifs, l’auditeur va passer à la phase de terrain.

35
 3.2. La réalisation de la mission d’audit
L’auditeur va analyser et évaluer les informations retenues, et éventuellement les documenter pour
servir de preuves à ses constatations, afin d’atteindre les objectifs de la mission. Cette phase commence
généralement par une réunion nommée, réunion d’ouverture.

3.2.1. Réunion d’ouverture

Cette réunion se tient au commencement de la deuxième phase afin d’établir les premiers contacts
entre l’équipe d’audit et les personnes impliquées par l’audit : le responsable d’audit, les auditeurs
chargés de la mission, le responsable de l’activité auditée, le personnel concerné par l’audit, le directeur
de l’entité auditée (si nécessaire).

3.2.2 La mise en œuvre du programme de travail

Le programme d’audit constitue la base de la réalisation de la mission. Tout ce qui a été planifié au
préalable de cette phase, dans le programme de travail, sera mis en œuvre sur le terrain. Et tout ajustement
éventuel : modification, annulation, rectification ou ajout dans le programme au cours de son exécution
doit être validée et approuvée par la hiérarchie de l’auditeur.

3.2.3 Le travail sur le terrain

Il s’agit des travaux de vérification, et se fait selon le découpage du programme précédemment définit
à l’aide des outils choisis par l’équipe d’audit.
Les résultats et constatations des enquêtes sont consignés sur des papiers de travail (working papers)
référencés ainsi que l’établissement d’une feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP) pour
chaque dysfonctionnement constaté. Elle va conduire et structurer le raisonnement de l’auditeur et servir
de base pour la rédaction du rapport.

Les preuves d’audit sont classées en quatre catégories, classement qui peut aider l’auditeur dans sa
recherche et dans son choix :
 La preuve physique : c’est ce que l’on voit, ce que l’on constate.
 La preuve testimoniale ou par témoignage lors de l’entretien, par exemple.
 La preuve documentaire : il s’agit des documents internes à l’entreprise.
 La preuve analytique : il s’agit de la preuve qui résulte de rapprochements, déductions et
comparaisons divers18 .

18
Jacques Renard (J.), Théorie et pratique de l’audit interne, édition Eyrolles, p 283.

36
 3.2.4. Les outils d’audit social
Une panoplie d’outils se rapporte à cette phase, mais nous nous limiterons aux moyens les plus utilisés
en audit social.

a. L’entretien
L’entretien est une forme de communication entre l’auditeur (interviewer) et l’audité (interviewé), et
mis en œuvre en cours d’exécution d’audit. L’interview ne s’improvise pas, il se prépare au cours de la
phase introductive, en suivant les étapes suivantes :
 Définir au préalable le sujet de l’entretien, consiste à définir les informations que l’auditeur
souhaite obtenir,
 Elaborer les questions en visant l’exhaustivité, les préparés et rédigés au risque d’omettre des
pistes essentielles,
 Prendre rendez-vous, ils doivent être prescrits dans le programme de travail et validés par les
audités lors de la réunion d’ouverture.

b. L’observation
L’observation vise à faire un constat des comportements et pratiques des ressources humaines, de leurs
conditions de travail, climat social et respect des règles de droit de travail. Elle est une nécessité et une
évidence pour l’audit social. L’observation peut être directe ou indirecte. « Elle est directe lorsqu’on
observe les conditions de travail, par exemple, c’est déjà être conscient de la multi-dimensionnalité de
celles-ci, et donc savoir qu’il existe des facteurs de charge physique, mentale et de nombreux paramètres
environnementaux. L’observation est indirecte, lorsque la connaissance des incidents, des accidents ou la
simple fréquentation des lieux audités peut informer indirectement sur les conditions de travail.
L’observation de la distribution et de l’aménagement des espaces peut aussi fournir des pistes
d’investigation concernant les relations hiérarchiques, sans toutefois perdre de vue que l’auditeur croise
en permanence les informations qu’il recueille, et qu’il recherche des preuves ».

c. Le diagramme de circulation des documents ou « flow chart »

Le diagramme est défini comme « un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de
l’information et de documents ; il permet de voir d’où ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie,
les stocke. Bien que l’informatisation et la numérisation de nombreux documents soient en passe de
diminuer la pertinence du diagramme de circulation de document, les exigences de son formalisme
contribuent à la bonne formation intellectuelle de l’auditeur. Cette méthode de schématisation remplace
une longue description.

37
 3.3. La phase de conclusion
Dans cette phase, l’auditeur effectue le rapport à partir de son bureau en ayant toutes les informations
recueillies.
3.3.1 Le projet de rapport d’audit
Le projet de rapport est construit à partir des working papers et des FRAP (feuille de révélation et
d’analyse de problème) élaborées au cours de la réalisation de la mission afin de formuler des
recommandations qui permettront l’amélioration de la performance sociale et d’atteindre les objectifs
assignés à la mission.

Le guide IAS considère que « si présenter des préconisations a été prévu dans l’ordre de mission, alors,
à l’appui des constatations, peuvent être présentées et rapportées des préconisations qui sont des
recommandations portant sur des actions correctives effectivement réalisables et dont on estime qu’elles
seront génératrices d’amélioration » . Le rapport doit donc s’achever sur des recommandations et doit
être distribué aux audités quelques jours avant la réunion de clôture afin de s’y préparer. Il va constituer
l’ordre du jour de la réunion final.

3.3.2 La réunion de clôture

Il s’agit de la dernière réunion sur site animée par l’équipe d’audit. Elle réunit les mêmes participants
que la réunion d’ouverture. L’auditeur présente et explique ce qu’il a fait tout au long de la mission, en
commentant les résultats auxquels il est parvenu. La transparence dans sa présentation est requise, pour
évoquer les points essentiels constitutifs du rapport. Tous les constats avancés doivent systématiquement
être illustrés à partir de preuves relevées.

L’auditeur procédera, ensuite, à la communication des recommandations qui peuvent être contesté par
les membres présents. Deux types de contestations peuvent se présenter à l’auditeur :
 Contestations relatives aux constats : soit l’auditeur est en mesure de fournir un élément de
preuve et la contestation s’éteint, soit il n’est pas en mesure de fournir cet élément et donc d’abandonner
le point litigieux.
 Contestations relatives aux recommandations : l’audité peut faire une contreproposition.
Il est spécialiste du sujet audité et donc peut proposer la meilleure des solutions possibles, voir enrichir
les recommandations initiales. Au terme de cette réunion, les auditeurs précisent aux audités les délais de
remise des réponses écrites sur les recommandations, en cas d’une contestation, ainsi que le plan d’action
et les modalités de suivi d’audit dans l’entreprise.

38
 3.4. La production et la présentation du rapport final
La réussite de la mission d’audit social repose sur la qualité de l’information transmise à la direction et
sur sa volonté et sa capacité à l’exploiter. Le rapport d’audit a, en effet, pour fonctions d’abord de
communiquer des résultats, de persuader ensuite et enfin d’attirer l’attention sur la nécessité d’une action
correctrice. Pour qu’un audit soit efficace, il faut que les résultats obtenus soient transmis sous une forme
telle qu’elle retienne l’attention des responsables et un impact réel : cela suppose qu’un certain nombre de
conditions de fond et de forme soient respectées pour le rassemblement des faits et des opinions, qui
constituent autant des preuves sur lesquelles s’appuiera l’auditeur pour étayer ses conclusions. 19
Le rapport d’audit social peut revêtir trois formes :
 rapport intermédiaire ; rapport oral ; rapport final.

Le rapport final comporte trois parties :

3.4.1. Les réalisations (travaux effectués et constatations)
Quelle que soit la nature des investigations réalisées, il est vital d’apporter au lecteur tous les éléments
lui permettant d’apprécier la rigueur, la portée et les limites des travaux.

3.4.2. L’opinion
C’est un jugement professionnel formulé par l’auditeur. Elle repose sur des constatations effectuées.
Elle doit être l’expression exacte de ce que pense l’auditeur, ne comporter que des éléments justifiables et
appuyés sur des faits. Une anomalie mineure n’entraîne pas la formulation d’une opinion défavorable.
Leur multiplication constitue un élément négatif. L’anomalie majeure empêche d’atteindre l’un des
objectifs importants de l’entité. Elle justifie une opinion défavorable.

3.4.3. Les recommandations

Les recommandations découlent des causes diagnostiquées toutefois : certaines recommandations
peuvent être appliquées immédiatement ; d’autres conduiront à des enquêtes complémentaires, ou à des
audits plus poussés dans le domaine qui semblent les plus porteurs des risques sociaux pour l’entreprise.
Parmi les recommandations immédiates figurent celles qui ont trait à la non conformité légale. Par
contre, d’autres recommandations peuvent porter sur la mise en place des nouvelles procédures : cela
requiert un effort particulier pour trouver les procédures adéquates. Enfin, d’autres auront trait à des
enquêtes complémentaires, notamment, celles ayant trait à l’absentéisme, ou à des audits de fonction,
comme le recrutement, la formation, les salaires ou des points particuliers (travail à temps partiel,
procédures, etc.)

19
L. Sawyer, La pratique de l’audit interne, Paris, 1978, P. 393

39
 Conclusion :
L’audit social est un domaine particulier d’application des méthodes, qui peut-être pratiqué par des
auditeurs spécialisés ou par des auditeurs internes, parfois en coopération entre les deux. L’auditeur
s’appui dans ses investigations sur des outils et techniques spécifiques et éprouvées ainsi que sur des
indicateurs fiables et précis de la GRH ; il travail sur l’identification des écarts, des dysfonctionnements
par rapport aux référentiels. La spécificité de ce domaine réside dans la complexité de la fonction RH, les
comportements humains dans l’entreprise, et la relative nouveauté de l’audit social. Tous ces facteurs
imposent un effort méthodologique et conceptuel important.

Enfin, Nous pouvons dire que l’audit social, non seulement, un vrai outil de changement visant à
améliorer la performance globale de l’entreprise à travers ses résultats, mais également, un atout et un
point de succès pour une entreprise par rapport à ses concurrent qui vise à améliorer la performance social
et l’avantage compétitif dont nous allons décortiqué dans la deuxième section.

40
 Section2 : De la performance globale à la performance sociale
Introduction :
La performance de l'entreprise demeure un enjeu central pour les chercheurs et les managers. Dans de
nombreuses analyses, la justification principale de l'objet étudié repose sur son lien supposé, voire
simplement postulé avec la réussite financière de l'entreprise. Cependant, les données économiques ne
sont pas toujours accessibles et les évaluations subjectives de la performance deviennent alors le seul
recours pour les chercheurs.

La satisfaction des salariés de leur travail et de leur entreprise est un indicateur que les salariés sont
performants, ce lien donne sens au terme de « performance sociale » pour qualifier l’impact du vécu des
salariés au travail. C’est un terme utilisé dans le monde de travail pour qualifier ces thématiques. On
choisira donc de parler de « performance sociale » pour qualifier l’ensemble des indicateurs susceptibles
d’évaluer le vécu des individus au travail, tant dans des dimensions positives (bien-être, satisfaction, etc.)
que dans des dimensions négatives (mal-être, risque, stress, etc.).

La performance sociale surgit de manière récurrente à travers les discours des dirigeants d’entreprises.
Mais, même si cette notion nous renvoie à une idée d’amélioration de la qualité de vie au travail, par la
prise en compte de l’idée de « social », il s’agit bien in fine, d’agir pour le profit de la performance
économique et globale de l’entreprise. Deux éléments nous motivent à élaborer dans cette section:
clarifier la performance globale de l'organisation d’une part, puis la performance sociale qui est désormais
le principal pilier de tout avantage concurrentiel d’autre part.

1. les fondements de base de la performance globale des entreprises

1.1 Historique et définition

1.1.1 Historique de la performance globale

La performance des entreprises est un concept fondamental de la science de la gestion. De nombreux

chercheurs ont eu du mal à le définir depuis les années 1980, et ce concept a récemment été utilisé dans la
littérature de gestion pour évaluer la mise en œuvre de la stratégie de croissance annoncée de l'entreprise.

La théorie des ressources internes a renforcé cela au début des années 80. Selon cette théorie, la
différence de performance entre les entreprises d'un même département d'activité découle du
développement des ressources internes plutôt que de l'adaptation organisationnelle. Marché et
environnement.

41
 L'origine du mot performance remonte au milieu du XIXe siècle. A cette époque, cela signifiait à la
fois les résultats obtenus par les courses de chevaux et le succès obtenu en course. Il a ensuite précisé les
performances et les performances athlétiques de l'athlète.
Sa signification évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une
machine et désignait par extension un rendement exceptionnel.

Au 21ème siècle, la performance n'est pas une option. Si nous voulons améliorer la compétitivité de
l'entreprise, c'est une exigence urgente. À l’ère de la mondialisation et de l’économie sans frontières, la
qualité et les performances du travail des travailleurs doivent être considérablement améliorées 20 .

1.1.2. Définitions de la performance globale

L'étymologie du terme «performance» est «formée» et son histoire remonte au XIIIe siècle. C'est un
vieux mot français qui signifie "réalisation, exécution". Par conséquent, ce concept fait référence à l'idée
d'effectuer des actions. Aujourd'hui, les actions ne suffisent plus et les actions doivent être effectuées
"expressément".

La performance va au-delà des connaissances professionnelles de l'acteur, et la performance dépend

des autres acteurs de son environnement. Selon la recherche de Bartoli (1997), la performance recouvre
trois logiques possibles, chacune étant liée à trois concepts différents: la logique d'efficience, qui fait
référence aux moyens de mise en œuvre organisationnelle; la logique budgétaire, qui est liée au concept
d'objectifs. Et enfin c'est la logique d'efficacité qui se réfère au résultat à obtenir.

a. La performance dans sa complexité :

Selon Salgado, maitre de conférences HDR, la notion de performance semble être centrale dans les
démarches d’évaluation des entreprises et des organisations. Il déclare dans sa prépublication de 2013
dans sa première page que « dans les dictionnaires de langue française, elle est définie comme un constat
officiel enregistrant un résultat accompli a un instant « t », toujours en référence à un contexte, à un
objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine. » 21

20
Martory (B) et Crozet (D), Gestion des ressources humaine : pilotage sociale et performance, 7e éd. Paris:
Dunod, 2008, p.58.
21
Salgado M. (2013) La « performance » : une dimension fondamentale pour l’évaluation des entreprises et des
organisations.

42
 Salgado a qualifié les performances de «globales». Il a déclaré: "La performance est une" motivation
", qui est un concept multidimensionnel, et qui n'a finalement de sens que lorsqu'elle est utilisée. Il
considère que le concept de performance constitue « un des fondements majeurs des recherches
effectuées en sciences de gestion, puisque leur finalité consiste à l’amélioration des performances des
organisations ». Il faut savoir qu’au tout début, la performance fut « longtemps un concept
unidimensionnel, mesuré par le seul profit ».

Ce concept a été établi dès le début, donc dans le sens de la rentabilité, l'objectif principal de la mesure
de la performance est de créer de la valeur. Cependant, Salgado affirme que cette pure logique financière
est fortement critiquée dans la littérature existante car elle n'intègre pas les différents acteurs (managers,
employés, clients, etc.) impliqués dans le développement de l'entreprise.

Ainsi, pour mieux appréhender toute la complexité et la richesse du concept de performance

organisationnelle, certains auteurs (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al. 1994)
proposent une vision plus large de la notion de résultat, en proposant d’intégrer des indicateurs variés tels
que la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité,
la satisfaction de la clientèle, etc.22

Dans ce concept, si l’on pose comme prérequis l’hypothèse de divergences d’objectifs et des
participants à l’organisation, il en découle alors autant de significations qu’il y a d’acteurs qui l’utilisent.
Ainsi selon la place des acteurs (responsables, salariés, clients…) la perception de la performance change.

Voyer, confirme en disant : Les objectifs qui servent de référence à la mesure de la performance sont
souvent multiples, divergents, voire contradictoires ou difficilement conciliables. La multiplicité des
critères d’appréciation et des jugements sur la performance sont souvent tributaire s d’un cadre de
référence de valeurs, de balises diverses, quand ce n’est pas d’un contexte souvent subjectif
d’interprétation et d’évaluation23 .

Hachimi, universitaire des sciences de l’administration, présente la performance, telle une notion liée
aux objectifs fixés par une organisation variant selon la taille de l’entreprise, de sa nature, de
l’environnement sociopolitique et économique autour d’elle. Ainsi « l’entreprise publique ou encore les
entreprises coopératives n’ont pas les mêmes critères de performance que l’entreprise privée
conventionnelle ».

22
Abad M. (2014). La contribution individuelle et performance collective, Soins Cadres n°92, novembre
Voyer P. (1999). Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, presses de l’Université du
23

Québec
43
 L’auteur retrouve dans la littérature « des définitions de la performance qui vont de l’efficience, à la
robustesse, de la productivité, au rendement sur le capital investit, du ratio input/output d’une entreprise, à
ses résultats financiers et sociaux ». Quelle que soit la grille de lecture pour définir, mesurer la
performance, elle est indissociable des notions : efficacité, efficience, cohérence, pertinence mettant en
relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes environnementales.

b. La performance comme évaluation :

Elle peut résulter d’une évaluation. Hachimi dénonce que l’évaluation de la performance d’une
organisation ne devrait pas s’arrêter à l’information financière pure. Les aspects sociaux, politiques,
culturels et écologiques devraient être pris en considération. Les auteurs proposent une méthode pratique
pour mesurer les quatre dimensions de la performance organisationnelle : la pérennité, l’efficience
économique, la valeur des ressources humaines et la légitimité de l’organisation auprès des groupes
externes24 .
Hachimi résume le processus de réalisation des résultats économiques et sociaux, … en évaluant
d’une part le niveau de productivité et de croissance atteint par l’entreprise et d’autre part, le niveau de
satisfaction des employés. Le bon fonctionnement du processus de planification consiste à pouvoir
disposer des meilleures informations possibles pour prendre les décisions qui permettront d’atteindre les
objectifs fixés (…) le fonctionnement du processus d’animation consiste à assurer une bonne motivation
des employés, notamment en leur fournissant des informations de qualité et en entretenant la meilleure
confiance … La figure si dessus présente les quatre dimensions de l’évaluation de la performance.
figure1: Les dimensions de la performance globale

Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

24
Hachimi S (2003). La problématique de la performance organisationnelle, ses déterminants et les moyens de
sa mesure : une perspective holistique et multi critérielle.

44
 En plus des aspects économiques classiques, la performance globale comporte également des aspects
économiques, sociaux et environnementaux. Cependant, la capacité de l'entreprise à réaliser des bénéfices
n'est pas suffisante pour mesurer ses performances. L'augmentation des performances sociales devient de
plus en plus importante et la mesure des performances sociales est sa capacité à améliorer l'égalité de
traitement, à respecter les droits de l'homme et à garantir de bonnes conditions de travail. De plus, sa
performance sociale et environnementale doit être mesurée en fonction de sa capacité à réduire les
déchets, sa volonté d'utiliser les énergies renouvelables, le recyclage et l'investissement socialement
responsable, etc.

1.2. La mesure et la typologie de la performance

1.2.2. La mesure de la performance

La mesure de la performance est le degré de réalisation de l’objectif, obtenu à l’issue de la

comparaison (rapport) de la mesure physique à l’objectif. On distingue deux principaux critères pour
mesurer à savoir: les critères quantitatifs et critères qualitatifs.
Figure N° 2 : Les critères de mesure de la performance

Les critères
quantitatifs

Les critères
qualitatifs

Critères Critère Critères Critères

commerciaux marketing stratégiques sociaux

Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

a. Les critères quantitatifs

La mesure quantitative de la performance d’une entreprise reste très souvent l’élément principal
guidant l’évaluation de l’entreprise. Les méthodes d’évacuation de performance sont construites autour
des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le chiffre d’affaire et le profit annuel.

45
 b. Les critères qualitatifs

L’utilisation des critères non-financière pour mesurer la performance est de plus en plus fréquente. Ces
critères peuvent être classés en types suivants:

 Critères commerciaux: la part de marché qui est l’un des facteurs clés de la performance
organisationnelle.

 Critères marketing: la qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.

 Critères sociaux: la dimension humaine représente une garantie pour les performances futures
d’une entreprise.

 Critères stratégiques: le positionnement du portefeuille de produits (matrice Boston Consulting

Group BCG), l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise en fonction des Facteurs Clés de Succès
(FCS) semble également nécessaires pour évaluer la performance de l’entreprise.

1.2.2. La typologie de la performance globale

Il existe plusieurs types de la performance on trouve parmi les plus importants:

a. La performance organisationnelle :
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.
Mr.Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle 25 :
 Le respect de la structure formelle;
 Les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle);
 La qualité de la circulation d'informations;
 La flexibilité de la structure.

Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure l'emploi
et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels.

25
Martory (B) Et Crozet (D), op cit, p.176.

46
 b. La performance stratégique et la performance concurrentielle:

• Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la
valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante de leur
pérennité. « Les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières années ont
toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et capacités. Mais elles
ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont entretenu cette obsession
au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce leadership global.

• La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers d'une
logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système de
récompense) de tous les membres de l'organisation.

• La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis
pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long terme et à la
capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.

c. La performance humaine

Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement si elle
n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la capacité
d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à
la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.

d. Performance interne

La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de l’organisation.
Les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance s’intéressent plus au processus
d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre, d’organiser et de mettre en œuvre l’ensemble des
décisions de valorisation des ressources interne et externe afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

e. Performance externe

La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des organisations financières, et
portée sur le résultat présent et future on peut distinguer la différence entre la performance interne et
externe dans le tableau ci après;

47
 Tableau N° 4: Étude comparative des performances internes et externes

Performance externe Performance interne

 tourné principalement vers les  Est tournée vers les managers

actionnaires et les organismes financiers

 Porte sur le résultat présent ou futur  Porte sur le processus de construction du

résultat à partir des ressources de l’organisation

 Nécessite de produire et de communiquer  Nécessite de fournir les informations

les informations financiers nécessaires à la prise de décision

 Génère l’analyse financière des grands  Aboutir à la définition des variables

équilibres d’action

 Donne lieu à partie prenante débat entre  Requiert une unique de la performance
les différentes afin de coordonner les actions de chacun vers un
même but.

Source: DORIATH.B. GOUJET C, Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, 3eme

Édition, Dunod, Paris, 2007, p.173.

2. Les fondements et composantes de la performance sociale

2.1. Origine et définition de la performance sociale
De nombreux termes sont employés par les différentes disciplines s’intéressant au vécu des individus
au travail: implication, engagement, climat social, risques psychosociaux, satisfaction, bien-être, qualité
de vie, etc. Le problème devient alors de trouver un terme générique, qui puisse recouvrir l’ensemble de
ces composantes du vécu du travail, et qui ne soit pas encore conceptuellement défini et scientifiquement
utilisé.
“ Le bien-être au travail est synonyme d’efficacité de l’entreprise”26 : des salariés satisfaits de leur
travail et de leur entreprise sont également des salariés performants. Ce lien donne sens au terme de «
performance sociale » pour qualifier l’impact du vécu des salariés au travail, terme par ailleurs déjà utilisé
dans le monde du travail pour qualifier ces thématiques, bien qu’il ne soit pas toujours consensuel.

26
Brun, J. P. (2008). Management d’équipe : 7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité au travail. Paris,
Editions d’Organisation.
48
 On choisira donc de parler de « performance sociale » pour qualifier l’ensemble des indicateurs
susceptibles d’évaluer le vécu des individus au travail, tant dans ses dimensions positives (bien-être,
satisfaction, etc.) que dans ses dimensions négatives (mal- être, risque, stress, etc.).

 Campbell affirme que la « performance est ce que l’organisation recrute un individu pour faire et
le faire bien »27 . Il définit la performance comme les actions ou les comportements sous le contrôle de
l'individu, qui contribuent aux objectifs de l'organisation, et qui peuvent être mesurés en fonction du
niveau de la compétence de l'individu.

 Motowildo désigne que « La performance au travail est définie comme la valeur totale attendue
par l'organisation des épisodes comportementaux discrets qu'un individu effectue sur une période de
temps donnée » (, 2003: 39). Par conséquent, nous pouvons voir que la performance correspond à tous les
comportements personnels qui visent à améliorer l'efficacité du travail à différentes périodes.

 Mohammed Jamal en 2016 désigne que La performance individuelle peut être considérée
comme « une activité dans laquelle un individu est capable d'accomplir avec succès la tâche qui lui est
assignée, sous réserve des contraintes normales de l'utilisation raisonnable des ressources disponibles »28 .

 Rubina et al. (2008) ont défini la performance au travail comme étant le résultat de trois facteurs
qui agissent ensemble: la compétence, l'effort et la nature des conditions de travail.
 Les compétences comprennent les connaissances, les capacités et les compétences des employés;
 L'effort est le degré de motivation que l'employé met en avant pour terminer le travail ;
 La nature des conditions de travail est le degré d'accommodement de ces conditions pour faciliter
la performance de l'employé.

En bref la performance au travail est un concept multidimensionnel. Sur le plan basique, on peut
distinguer entre un aspect processus et un aspect résultat:

 L’aspect processus renvoie à «ce que les gens font au travail, à l’action elle-même ». Cependant,
la performance n’est pas définie par l’action elle-même, mais par le jugement et le processus évaluatif.
Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être hiérarchisées et mesurées sont considérées dans la
constitution de la performance.

27
Campbell, D., G. Stonehouseet et B. Houston (1999), Business strategy: An introduction. Oxford:
Butterworth-Heinemann.
28
Jamal, M. (2016). Job Stress and Job Performance Relationship in Challenge-Hindrance Model of Stress: An
Empirical Examination in the Middle East, Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences,

49
  L’aspect résultat, quant à lui, désigne la conséquence du comportement de l’individu (l’action
menée).

Pour en conclure on va répondre à la question profonde «Qu’est-ce que la performance social de

l’entreprise? » en évoquant :

• L’engagement, l’épanouissement et le bien-être des collaborateurs;

• La capacité à attirer et fidéliser les talents;

• L’efficacité, la rentabilité et la capacité à répondre aux besoins de l’entreprise tout en étant en ligne
avec la stratégie de celle-ci;

• La capacité à innover et à mettre en place de nouveaux modèles d’organisation. Cette évolution du

prisme de la performance RH se reflète dans les leviers actionnés par les entreprises pour améliorer cette
dernière29 .

2.2. Composition de la performance sociale

Les éléments de la performance sociale peuvent être divisés en deux dimensions selon la définition du
bien-être. Le bonheur peut être défini comme un état positif qui recouvre les concepts de " bonne" santé,
de plaisir et de réalisation de soi. Il existe une différence entre la dimensio n «eu démonique beauté» ou
bien-être psychologique et la dimension «eudémique bonheur» ou bien-être subjectif. La norme de
mesure de la performance sociale au travail peut être mise à jour dans l'une ou l'autre de ces deux
dimensions. Avant de considérer les éléments de l'interface les plus difficiles à classer, nous présenterons
les éléments pouvant s'adapter à ces deux dimensions une par une.

2.2.1. La dimension eudémonique de la performance sociale

La dimension eudémonique (d’apprentissage) se réfère au travail idéologique. En tant qu’«idéal» de

tout, il fait sentir aux individus qu’ils peuvent réussir dans leur travail. Le terme vient du grec
"eudaïmon", qui signifie "bonheur". Aristote l'a conceptualisé, et la théorie de la connaissance réside dans
la fonction recherchée, c'est-à-dire la finalité appropriée pour les humains (la raison ultime du "telos" en
grec), selon la pensée et la raison de l'auteur.

29
MARTORY (B), Contrôle de gestion sociale, 6e édition-paris: Vuibert, 2009, p.231.

50
 D'une manière générale, dans le domaine du travail, c'est le sens et la réalisation que les individus
donnent et découvrent dans leur travail. Nous pouvons identifier les six principaux concepts liés à cette
dimension: l’implication au travail, l’engagement organisationnel, la congruence, le sens du travail, la
valeur travail et le bien-être psychologique ou eudémonique.

a. Implication au travail.

L’implication au travail est une attitude relative à un emploi spécifique. Les travaux portant sur
l’implication organisationnelle distinguent deux composantes : l’identification au travail et la centralité du
travail dans la vie des individus30 .

Ces travaux peuvent être rapprochés de l’implication personnelle telle qu’elle est étudiée dans le
courant des représentations sociales en psychologie sociale, concept qui distingue trois aspects:

 l’identification personnelle, qui définit une relation de proximité du salarié à son travail (se sent-il
concerner ou non par son travail ?) ;
 la valorisation de l’objet, qui correspond à l’importance de l’enjeu associé par le salarié à son
travail (juge-t-il le travail important ou non ?) ;
 la capacité perçue d’action, qui fait référence au contrôle que l’individu pense pouvoir exercer sur
son travail (peut-il agir pour contrôler son travail ?)31 .

b. Engagement organisationnel.

L’engagement organisationnel constitue un facteur d’attachement entre l’individu et son organisation,

qui concerne aussi bien les buts et valeurs qu’un attachement psychologique. Ce concept est donc assez
proche de celui d’implication au travail, avec lequel il est parfois confondu. Toutefois, si l’implication
correspond à une attitude par rapport un emploi spécifique, l’engagement organisationnel renvoie quant à
lui à l’attachement même à l’organisation.

30
Brown, S. P. (1996). A meta-analysis and review of organizational research on job involvement.
Psychological Bulletin, 120(2), 235 à 255.
31
Baggio, S., Dufour, F., & Sutter, P. E. (sous presse). Mesurer le risque social en entreprise. Le modèle de la
réluctance socio-organisationnelle. Psychologie du Travail et des Organisations.

51
 Les études ont permis de considérer trois dimensions distinctes de l’engagement organisationnel:

 l’engagement affectif, qui correspond à l’attachement émotionnel à l’organisation ;

 l’engagement normatif, qui renvoie au sentiment d’obligation morale par rapport à

l’organisation, c’est-à-dire à la loyauté envers elle ;

 l’engagement calculé, qui constitue un attachement forcé à l’organisation, lorsqu’il y a trop à

perdre à la quitter32 .

c. Congruence.

La congruence faite référence à l’adéquation existant entre les valeurs du salarié et celles de son
organisation. Elle peut prendre deux formes, objective et subjective. La congruence objective fait état de
la distance entre les valeurs du salarié et celles de l’organisation, tandis que la congruence subjective fait
référence à l’évaluation par le salarié du degré d’adéquation de ses valeurs avec celles de son
organisation. Du point de vue de la performance sociale, la seconde forme se révèle la plus pertinente,
dans la mesure où on s’intéresse à la façon dont le salarié pense son travail33 .

d. Sens du travail.

Dans un sens psychologique, «significatif» correspond à une expérience ou une activité cohérente,
consistante et équilibrée. Au travail, cela fait référence à la correspondance entre l'identité personnelle, le
travail et le lieu de travail. Un travail significatif peut permettre aux individus de développer leur
potentiel, d'atteindre leurs objectifs et de gagner de la valeur, en d'autres termes, de réaliser et de réaliser
leur travail. C’est donc un concept eudémonique par excellence.

32
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.
33
Stinglhamber, F., Bentein, K., & Vandenberghe, C. (2004). Congruence de valeurs et engagement envers
l’organisation et le groupe de travail. Psychologie du Travail et des Organisations, 10(2), 165 à 187.

52
 e. Valeur travail.

La notion de « valeur travail » est un concept relevant de l’idéologie, intégré dans le système d valeurs
d’une société et d’une culture à une époque donnée. De manière très générale, deux conceptions
historiques de la valeur travail s’opposent dans notre société : le travail comme condition vitale, qui rend
libre et permet de se réaliser et de maîtriser le monde, conception héritière de la Renaissance et des
Lumières, et la conception marxiste selon laquelle le travail est une aliénation pour l’homme, un rapport
d’exploitation qui ne constitue qu’un moyen de subsistance34 .

f. Le bien-être psychologique au travail.

Le bien-être eudémonique (ou psychologique) correspond à un état d’équilibre chez l’individu,

caractérisé par l’acceptation de soi, la croissance personnelle et par le fait de vivre en concordance avec
ses propres valeurs. Il recouvre également un besoin de compétences et d’affiliation sociale. Ces éléments
peuvent s’actualiser dans le domaine du travail, mais cette dimension a très peu attiré l’attention des
chercheurs. Comme le bien-être eudémonique est une caractéristique jugée stable dans tous les domaines
de la vie, ceci explique peut-être pourquoi cette dimension n’a pas été investiguée 35 .

2.2.2. La dimension hédonique de la performance sociale

La dimension hédonique se réfère au travail vécu sous forme d'émotions positives et négatives vécues
dans le travail. Commençant par le grec ancien "hédonè" (qui signifie "jouissance" ou "plaisir"), cette
dimension a été conceptualisée par Aristippe de Cyrène et Epicure, et se réfère à la recherche du plaisir,
Pour éviter la douleur, et inclure une évaluation subjective du travail, basée sur l'expérience et la
stimulation à expliquer. Nous pouvons identifier au moins cinq concepts liés à cette dimension:
l'atmosphère sociale, l'exposition aux facteurs de stress, la satisfaction au travail et le bien-être subjectif
au travail et la justice organisationnelle.

34
Davoine, L., & Meda, D. (2008). Place et sens du travail en Europe : une singularité française ? Paris, Centre
d’Etude de l’Emploi.
35
Diener, Ed. (1994). Assessing subjective well-being : Progress and opportunities. Social Indicators Research,
31(2), 103 à 157.

53
 a. Climat social.

La notion de climat social ou climat organisationnel est particulièrement importante lorsqu’on

souhaite investiguer la dimension hédonique de la performance sociale.

En effet, elle permet de prendre la température de la satisfaction et des mécontentements des salariés,
exprimant la façon dont ils interprètent leur ressenti vis-à-vis de l’organisation et les possibles points de
tension. Ce vécu concerne aussi bien le travail lui-même que l’environnement de travail ou les relations
dans l’organisation. Ainsi, le climat social mesure la façon dont les salariés perçoivent la direction,
l’encadrement, les méthodes de management, les relations entre personnes dans l’entreprise et les rapports
de l’entreprise avec son environnement, prenant en compte des thématiques incontournables : autonomie,
reconnaissance, qualité des relations, etc.

b. Exposition aux facteurs de stress.

Le stress est un domaine particulièrement documenté dans le monde du travail, qu’il s’agisse d’en
explorer les causes ou les conséquences. Ici, on s’intéressera à la façon dont les salariés perçoivent les
sources de stress de l’organisation (les stresseurs), qui se répercutent ensuite au niveau individuel. Il ne
s’agit donc pas de mesurer le stress effectif des salariés, mais la façon dont ils ressentent leur exposition
aux stresseurs dans l’entreprise, qu’il s’agisse de manque de reconnaissance, de problèmes relationnels et
communicationnels, de job design (dimensionnement des tâches et du poste), etc.

c. Bien-être subjectif au travail.

Le bien-être subjectif comprend plusieurs facettes : les émotions positives ressenties par les individus,
les émotions négatives, et la prévalence des unes sur les autres, ainsi que la satisfaction dans la vie. Ces
éléments peuvent s’actualiser dans le domaine du travail, sous la forme d’émotions positives et négatives
ressenties à l’égard du travail et de la satisfaction vis-à-vis du travail.

d. Satisfaction au travail.

La satisfaction au travail peut être définie comme l'état émotionnel agréable produit par l'évaluation
par les employés du travail et de l'expérience de travail et l'appréciation de la différence entre les résultats
obtenus et les résultats attendus, consciemment ou inconsciemment.

54
 e. Justice organisationnelle.

La justice organisationnelle correspond à la perception qu’ont les salariés de la manière dont ils sont
traités dans l’organisation et dans leur travail, ainsi qu’aux conséquences entraînées par ce traitement. La
justice organisationnelle se décline en trois dimensions :

 la justice distributive, qui a trait au principe d’équité, qu’il s’agisse de recrutement, de

promotions, de salaires ou de moyens accordés ;
 la justice procédurale, correspondant au caractère équitable et compréhensible des décisions,
règles et procédures choisies par l’organisation ;
 la justice interactionnelle, qui traite des relations entre individus ainsi qu’entre individu et
organisation, marquées par la courtoisie, le respect, les explications.

3- Les déterminants et l’évaluation de la performance sociale

3.1. Les déterminants de la performance sociale au travail
Le facteur humain au travail est un phénomène systémique complexe dans lequel différentes parties
s'influencent mutuellement. En fait, le phénomène de "l'homme au travail" ne peut pas être clairement
perçu (que ce soit d'un point de vue individuel ou collectif), sinon sa réalité sera paralysée. Il ne peut pas
non plus être traité indépendamment de sa formation professionnelle (perspective organisationnelle) car,
comme le dit le proverbe, il n'y a pas de bon travailleur sans de bons outils, la science de la gestion les
appelle «outils de gestion». Par conséquent, la littérature sur la performance a tendance à considérer ce
concept comme dynamique et dépend de facteurs personnels et environnementaux ou organisationnels.

3.1.1. Les déterminants personnels de la performance au travail

Sur le plan individuel, Campbell distingue entre trois grands déterminants de la performance : les
connaissances déclaratives, les connaissances et compétences procédurales et la motivation.
 La connaissance déclarative comprend la connaissance des faits, des principes, des buts et du
soi. Elle est supposée être fonction des capacités, de la personnalité, des intérêts, de l'éducation, de la
formation, de l'expérience et des interactions aptitude de traitement d'une personne.
 Les connaissances et compétences procédurales comprennent les habiletés cognitives et
psychomotrices, les habiletés physiques, les compétences en gestion de soi et les compétences
interpersonnelles. Les prédicteurs des connaissances et des compétences procédurales sont à nouveau les
capacités, la personnalité, les intérêts, l'éducation, la formation, l'expérience et les interactions entre
l'aptitude et le traitement, ainsi que la pratique.

55
  La motivation comprend le choix à effectuer, le niveau d'effort et la persistance de l'effort. Les
différences individuelles en termes de motivation peuvent être dues à des différences dans les traits de
motivation mais aussi à des différences dans les compétences de motivation. Les traits de motivation sont
étroitement liés aux constructions de personnalité, mais ils sont plus étroits et plus pertinents pour les
processus de motivation, c'est-à-dire l'intensité et la persistance d'une action36 .

3.1.2. Les déterminants organisationnels de la performance

Contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle de la performance fait
référence aux facteurs qui peuvent favoriser ou entraver la performance individuelle sur le lieu de travail.
Le modèle Hackman & Oldham de 1976 illustre le premier type de facteurs, en particulier ceux qui
favorisent et encouragent le rendement au travail.

Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du travail (La diversité des
compétences, l'identité des tâches, l'importance des tâches, l'autonomie, le feedback) influent sur les états
psychologiques critiques (sens de l'expérience, responsabilité éprouvée pour les résultats du travail,
connaissance des résultats des activités de travail) qui, à leur tour, ont un effet sur les résultats personnels
et professionnels, y compris la performance au travail.

Le deuxième type de méthode se concentre sur les facteurs qui affectent les performances. En 1964,
dans la théorie des rôles de Kahn et d'autres, l'ambiguïté des rôles et les conflits de rôles étaient
conceptualisés comme des facteurs de stress. Par conséquent, les contraintes organisationnelles
comprennent des pressions, telles que le manque d'informations nécessaires et des problèmes avec les
machines et l'approvisionnement, qui affectent directement le rendement au travail.

Sonnentag et Frese en 2005 concluent que, dans une perspective organisationnelle, les facteurs
d'amélioration de la performance (par exemple, le contrôle au travail, les tâches significatives) jouent un
rôle plus important que les facteurs de stress. Autrement dit, le manque de caractéristiques positives dans
la situation de travail telles que le contrôle au travail menace la performance plus que la présence de
certains facteurs de stress. Les différences individuelles en termes de performance nécessitent la mise en
place d’un système de mesure afin de déterminer les différents facteurs à incidence directe sur la
performance tels l’audit social.

36
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. San
Francisco: Jossey-Bass.

56
 3.2. La mesure de la performance individuelle :
Puisque l’environnement des entreprise est dynamique et que le succès dépend de l'évolution des
besoins de toutes les parties prenantes, une organisation ne peut construire un système de mesure de
performance autocentré et doit donc évaluer la performance d'un point de vue externe en interagissant
avec les clients, les fournisseurs et les autres parties prenantes.

Ces mesures doivent être utilisées de manière à permettre le développement des compétences qui
seront valorisées dans l'avenir, grâce à un cycle continu d'innovation et d'apprentissage. En réalité, c'est
l'objectif essentiel et final d'un bon système de mesure de la performance. Dans ce sens, une gestion
efficace dépend de la mesure objective de la performance et des résultats. La première condition pour
améliorer, et finalement atteindre, l'excellence organisationnelle, est de développer et de mettre en place
un système de mesure de la performance.

Diverses mesures de la performance au travail ont été utilisées au cours des dernières décennies. À
titre d’exemple, des échelles d'évaluation, des tests de connaissances professionnelles, des échantillons
d'emplois pratiques et des dossiers d'archives ont été utilisés pour évaluer le rendement au travail. À partir
de ces options de mesure, les côtes de rendement (par exemple, les évaluations par les pairs et les
superviseurs) sont le moyen le plus fréquent de mesure de la performance au travail. Souvent, des critères
«objectifs» tels que les chiffres de vente et les enregistrements de production sont demandés.

Cependant, même ces critères impliquent des jugements subjectifs dont le type spécifique de critères
représente la performance et ne sont, donc, pas parfaits, tout comme les autres mesures de la performance.

La performance individuelle au travail est un construit latent qui ne peut pas être mesuré directement.
Ainsi, développer des indicateurs à partir des différentes dimensions susmentionnées pourra être efficace
dans la mesure de la performance au travail. En se référant aux quatre dimensions de la performance,
Koopmans et al (2011) ont développé une série d’indicateurs qui peuvent servir dans sa mesure. En effet,
une revue de 17 modèles génériques et de 18 modèles spécifiques de la performance leur a permis
d’identifier des indicateurs de la performance individuelle au travail37 .

37
Koopmans, L., Bernaards, C.M., Hildebrandt, V.H., Schaufeli, W.B., De Vet, H.C.W. and Van der Beek, A.J.
(2011). Conceptual frameworks of individual work performance – a systematic review, Journal of Occupational
and Environmental Medicine, 53(8), 856-866.

57
 Les indicateurs développés dans le cadre de cette méthode sont toujours universels et peuvent ne pas
convenir à toutes les situations. En effet, l'évaluation des performances est toujours réalisée en fonction
des objectifs. Ce dernier décidera des indicateurs les plus appropriés et élaborera ainsi des normes
objectives de mesure du rendement au travail.

À notre connaissance, jusqu'à présent, aucun système de mesure populaire n'a été développé. La
mesure du rendement est la comparaison des objectifs organisationnels et des résultats obtenus afin
d'évaluer les forces et les domaines à améliorer. Puisque la performance dans la tâche est spécifique pour
chaque emploi, il est difficile de concevoir un système de mesure générique. Motowidlo et Schmit
soulignent la caractéristique « unique » des emplois puisque les missions des salariés peuvent être variées
et redéfinies à chaque fois et il en est du même pour leurs responsabilités à exercer dans des équipes de
travail différentes ce qui rend les exigences très évolutives.

Par conséquent, les outils de mesure de la performance dans la tâche sont difficilement généralisables.
Or, la performance contextuelle est supposée être évaluée de manière identique quel que soit l’emploi
analysé puisque les épisodes comportementaux qui améliorent l’environnement social et psychologique
sont susceptibles d’être très similaires d’une organisation à l’autre 38 .
Ainsi, les indicateurs susmentionnés peuvent servir de base au développement d’une échelle de
mesure de la performance contextuelle.

Les changements dans l’environnement du travail font de la performance adaptative un outil

incontournable au service de la mesure de la performance au travail. En effet, les indicateurs de la
performance adaptative sont très intéressants à tenir en compte lors du développement d’un système de
mesure de la performance humaine. Quant aux comportements contreproductifs, certes cette dimension
n’est pas très reconnue dans la littérature, mais il reste intéressant pour l’entreprise de l’évaluer afin
d’estimer les coûts cachés liés au capital humain. En effet, la performance n’est pas toujours corrélée à la
création de valeur mais aussi à la réduction et à l’optimisation des coûts.

38
Charbonnier, A., Silva C.-A. & Roussel P. (2007). Vers une mesure de la performance contextuelle au travail
de l’individu : étude exploratoire, Actes du congrès de l’AGRH, fribourg.

58
 Conclusion :

Comme expliqué dans la littérature, ce sont les bases fondamentales de l'audit social et de la
performance sociale. Il semble plus fondamental d'enrichir la gestion sociale de l'entreprise par des
méthodes d'audit strictes. De nos jours, il y a un intérêt croissant pour l'audit social parce que les gens
reconnaissent la nécessité de contrôler correctement les coûts sociaux, d'intégrer la gestion du personnel
dans les stratégies de l'entreprise et de prévenir les risques sociaux. Afin d'obtenir de meilleurs résultats et
efficacité.
Afin de maintenir la concurrence dans un environnement en constante évolution et de répondre dans
les meilleures conditions, les audits internes et sociaux sont des outils importants pour les managers et les
conseils d'administration. Il fournit aux gestionnaires des analyses, des évaluations, des suggestions et des
opinions sur les activités qu'ils inspectent pour les aider à exercer leurs responsabilités, ce qui contribue à
optimiser divers processus organisationnels, qu'il s'agisse de processus opérationnels, de processus de
support, de processus directeurs ou de processus de mesure.
La fonction d'audit social couvre actuellement de plus en plus de domaines, touchant tous les domaines
de la gestion des ressources humaines de l'entreprise et les différents domaines économiques des hommes
d'affaires ou non. Il devient rapidement un outil de base pour aider à prendre des décisions et guider les
organisations. Les services d'audit des grandes entreprises investissent de plus en plus une grande partie
de leurs activités dans l'entreprise elle-même, ses filiales ou les audits sociaux finaux lors de fusions ou
d'acquisitions.
Le chapitre suivant se concentrera sur la contribution de l'audit social à la performance sociale de
l'entreprise, tout en commençant par son apport à la performance globale.

59
 Chapitre II : L’audit social outil au service de

la performance sociale des organisations

Introduction :
La performance sociale au travail est un instrument qui permet non seulement aux entreprises du
monde entier de trouver leur place, mais favorise également de nombreuses recherches dans les domaines
du management, de la santé au travail et de la psychologie du travail (organisation). Dans un sens
personnel, d’un côté il est également important d'accomplir des tâches et d'atteindre des performances
élevées en tant que source de satisfaction, de maîtrise et de fierté. D'un autre côté, l'échec à atteindre les
objectifs et à l’amélioration de la performance peuvent être considérés comme insatisfaisants, et même
considérés comme un échec personnel.

Au cours des dernières décennies, il a été reconnu que les salariés jouent un rôle clé dans le
développement et la durabilité de l'entreprise. Parce que les ressources humaines peuvent constituer un
avantage concurrentiel pour l'entreprise et contribuer à la création de valeur pour l'entreprise et ses
partenaires. C'est l'audit social qui les motive à adopter plusieurs stratégies et à utiliser différents outils
pour contrôler ces ressources. Les chercheurs pensent que l'audit social joue un rôle important, car il peut
gérer efficacement les ressources humaines de l'organisation et aider les gestionnaires à prendre des
décisions pour un meilleur développement de leurs entreprises et au maintien de son positionnement.

Alors pour répondre à la question « comment comprendre et appréhender la relation entre l’audit social
et la performance ? » et comprendre comment l’audit social contribue à la performance sociale des
entreprises notre chapitre va être scindé en deux sections où on va commencer d’une part par l’apport de
l’audit social sur la performance globale de l’entreprise, et d’autre part on va traiter la relation existante
entre l’audit sociale et la performance sociale.

60
 Section1 : l’apport de l’audit social à la performance globale de l’entreprise

La gestion des ressources humaines désormais une richesse principale de l’entreprise que les managers
doivent mettre au centre de leurs préoccupations et de leurs évaluations. La chose qui a poussé les
entreprises de pratiquer l’audit social qui permet ainsi à la fonction RH de créer de la valeur et d’associer
performance économique, environnementale, et sociale.

Effectivement, l’audit social va également permettre d’améliorer la performance économique de

l’entreprise. Car il permet de rationaliser les coûts liés à la gestion des ressources humaines, en trouvant
des solutions qui optimisent son impact économique et financier sur l’entreprise, et en prévenant des
coûts supplémentaires qu’auraient pu entrainer des conflits internes ou des procédures judiciaires. L’audit
social est donc un outil nécessaire pour veiller à la bonne santé de l’entreprise, qu’il est important
d’intégrer dans son processus de gestion

Alors notre section va être s’articuler autour de trois points, où on va commencer d’une part par
l’audit social comme une logique de la performance (économique, globale), d’autre part on va traiter
L’impact de l’audit social sur l’amélioration de la performance globale, dernièrement on va décortiquer
l’impact de l’audit social sur la responsabilité sociale et la conduite au changement.

61
 1. L’audit social selon une logique de la performance (économique, globale)

Si nous considérons le développement de l'audit social comme un diagramme schématique, nous

pouvons identifier deux étapes principales, qui sont liées à la vision spécifique du développement réussi
de l'entreprise;

 La première distinction est illustrée par les écoles de pensée d’un côté de Friedman (1962), elle
privilégie une lecture focalisée sur la dimension « économique » dans laquelle s’inscrivent les enjeux des
propriétaires dans leur fonction d’investisseurs.

 La deuxième distinction est illustrée par les écoles de pensée d’un côté de Freeman (1984), qui a
élargi le référentiel d’évaluation de la performance à toutes les dimensions dans lesquelles peuvent
s’inscrire les enjeux des propriétaires et des autres acteurs concernés par le fonctionnement de
l’entreprise. Dans le référentiel économique, deux visions majeures inspirées classiquement des travaux
de Porter (1982, 1986) ont été distinguées par la suite, ces visions ont structurées durant ces dernières
décennies la plus grande partie des décisions stratégiques dans les organisations.

1.1. L’audit social selon une logique de performance économique

Feron, M (2005) résume la logique de performance économique de Friedman dans le tableau suivant :

Tableau N° 5 : Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel Par le prix.

Logique dominante Optimiser l’allocation de ressources

Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire le coût de la main-d’œuvre
Rentabilité Avoir les coûts les plus faibles
Création de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les
Personnes

Source : Réda KHELASS, « Audit social Audit GRH », Ed Houma, Alger, 2014

62
 Dans un tel contexte, l’audit social se focalise sur les processus qui vont permettre de maîtriser les
structures de coûts, comme par exemple l’évolution du turn-over, de l’absentéisme ou de la masse
salariale.

Parallèlement à cela, la deuxième école de pensée peut être identifiée autour de la recherche de
compétitivité par la diversification. Pour la schématiser, reprenons les mêmes caractéristiques que
l’approche représentée dans le paragraphe précédent.

Tableau N° 6 : Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel par la diversification

Logique dominante Modifier la combinaison des ressources

Mot clé L’innovation
Compétitivité Être le premier sur le marché
Productivité Avoir le maximum d’innovations
exploitables
Rentabilité Dégager de fortes marges en début de
cycle de vie du produit
Création de valeur Faire autrement
Postulat Les Personnes durent plus que les
activités

Source : Réda KHELASS, « Audit social Audit GRH », Ed Houma, Alger, 2014

Dans ce deuxième contexte, l’audit social vise à accroître la contribution des ressources humaines à la
performance de l’entreprise, en mettant l’accent sur le capital humain de l’entreprise et la maîtrise des
investissements fait pour l’acquisition, la mobilisation, la fidélisation et le développement d’un
portefeuille de compétences aligné avec la stratégie de l’entreprise. Des exemples concrets sont la
comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un projet social et économique à la fois, ou les projets
de management par les compétences39 .

39
Réda KHELASS, « Audit social Audit GRH », Ed Houma, Alger, 2014 page 74

63
 Le rôle de l’audit dans les deux contextes est illustré par la figure suivante :

Figure N°3 : Le rôle de l’audit social dans un contexte de compétitivité par les prix et par la
différenciation

PERFORMANCE « ECONOMIQUE »

compétitivité par le prix: objectif de

management des ressources humaines • audit social finalisé sur maitrise des coûts du
et sociales améliorer le rapport coût "social"
efficacité des ressources humaines

compétitivité par la différenciation:

objectif prioritaire du management de
la dimension humaine et sociale; • audit social focalisésur la maximisation du
maximisesr le retour sur routeur d'investissement
investissement dans le capital humain

Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

1.2 L’audit social selon une logique de performance « globale » :

En plus de «faire mieux» ou «faire des choses différentes», les audits sociaux doivent aussi
logiquement chercher à «faire autre chose». Il convient de noter qu'une fois que l'audit social dépasse son
champ d'intervention dans le domaine économique, il sera confronté aux objectifs et pratiques d'origine
par rapport aux objectifs et pratiques habituellement concernés, avec une extension du regard vers des
acteurs « partenaires » échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières très floues. Par
analogie avec le concept de « responsabilité globale » de Pesqueux (2002), il pourrait d'ailleurs être
judicieux de passer du terme d’ « audit social » à celui d'« audit global ».

64
 Figure N°4 : Rôle de l’audit social compétitivité par la qualité de la réponse aux attentes des
parties prenantes

PERFORMANCE « ECONOMIQUE »

compétitivité par la qualité de la

réponse aus attentes de toutes les • audit social focalisé sur la mise en oeuvre
parties concernées par la vie de d'un management socialement responsable
l'entreprise: permettre à chacun de
se comporter en acteur responsable
dans les quatres dimensions ci-
dessous

Source : Elaborée par nos soins à partir de nos différentes lectures

2. L’impact de l’audit social sur l’amélioration de la performance globale

L'audit est un outil qui correspond au début du processus et qui amènera le consultant audit à émettre
un diagnostic qui sera lui-même la base pour rechercher des améliorations et mettre en œuvre des
recommandations. Rappelons que les chefs d'entreprise utilisent des audits sociaux pour vérifier et
évaluer s'il existe un écart entre le statut "actuel" de l'entreprise et les décisions et préparations
prédéterminées. Par conséquent, l'audit est un outil pour aider les entreprises à prendre des décisions.

2.1. l’audit social pilier majeur du système de pilotage de l’entreprise

En plus de vérifier la conformité, les documents et les pratiques ayant des obligations légales, l'audit
social est un outil de gestion important pour la gestion stratégique et opérationnelle des ressources
humaines. Différents auteurs ont souligné sa contribution à ce niveau.

65
 A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de l’audit social
dans les aspects suivants :

 La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des règlements internes
et externes.

 La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une
information pertinente et opportune.

 L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la politique
établie.

 La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage des
ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.

 L’amélioration des choix stratégiques.

D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de d’audit
social pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de l’organisation. Ainsi, selon
Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet de constater des faits à l’aide
d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel. Ce qui permet d’évaluer les facteurs de
risque et de proposer des recommandations qui seront bénéfique aux politiques sociales de
l’entreprise40 .

Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa
méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour les
fonctionnels en RH notamment au niveau :

 Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise

 Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

2.2. Les apports de l’audit au système d’information social dans les organisations

La conception des futures politiques de ressources humaines de l'entreprise nécessite les données
sociales les plus récentes et des indicateurs sociaux permanents pour guider la prise de décision. Car
appréhender la gestion des ressources humaines de manière stratégique suppose de disposer non
seulement d’informations en termes de couts mais également en termes de bénéfices.

40
CANDAU P., Audit social, Edition Vuibert, Paris, 1990. Page : 94.

66
 Différents outils de pilotage social sont mis en place par les DRH afin de recueillir cette information
sociale et de jouer leur rôle de partenaire stratégique. La question du pilotage de la fonction RH est en
même temps reliée a la question de l’évaluation de la fonction: l’évaluation de l’activité RH se renforce,
les critères de performance deviennent plus précis et le reportant RH se généralise dans les entreprises.

2.2.1. Les champs de l’audit social

a. Les champs classiques de l’audit social : équilibres sociaux et socio-économiques

L'audit des ressources humaines analyse toutes les pratiques visant à mettre les bonnes personnes au
bon endroit. Il s'intéresse au recrutement, au suivi des employés, aux informations démographiques de
l'entreprise et à la planification des employés. Il s'efforce de déterminer les compétences disponibles et les
risques associés au développement des transactions.

En outre, le climat social et les audits comportementaux sont conçus pour évaluer le changement
climatique, notamment en surveillant les indicateurs de dysfonctionnement. Les auditeurs peuvent
également se voir confier des tâches de suivi de la mise en œuvre des procédures de communication
interne et du développement du dialogue social.

b. De l’audit social à l’audit sociétal du développement durable

La loi NRE a eu le mérite d’inscrire dans les faits un constat sous-jacent sur les piliers de la création de
valeur : à côté des salariés, de leurs compétences et de leur organisation (voir les développements qui
précèdent), cette approche retient deux éléments du développement durable : le comportement éthique et
les rapports avec l’environnement.

 L’éthique : Le point-clé de l’arbitrage sur le sens réside dans l’identification d’un corps de règles
dont la transgression est significative des limites à la prise en compte de la valeur. Citons les axes
principaux de formulation de ces règles :
 Les conditions de travail offertes aux salariés : travail des enfants, distorsions des temps ou
conditions matérielles de travail dans les différents pays, suivant leur niveau de développement ;

 Le respect de la non-discrimination des sexes, des races et des libertés syndicales ;

 Les rapports avec les autorités politiques des pays en bannissant toutes les opérations de
corruption ou d’interventions politiques.

67
  L’audit sociétal : De plus en plus souvent pour les grandes unités au moins les responsables ne
peuvent négliger l’incidence de leurs décisions stratégiques sur l’environnement au sens large, c’est-à-
dire clients, fournisseurs, collectivités locales, environnement naturel, etc. Les pressions externes pour
l’emploi, la préservation de l’environnement, le maintien des équilibres économiques conduisent
naturellement à l’intégration d’éléments jusqu’alors étrangers aux problématiques habituelles d’audit
(Ordre des experts comptables, 1996)41 .

2.2.2. Le système d’information social comme moyen de pilotage des ressources humaines

Appréhender la portée stratégique, politique, culturelle et managériale du Système d’information social

est devenu une exigence professionnelle réelle, voire l’un des facteurs de succès des politiques RH des
entreprises. Ce besoin est finalement assez nouveau pour une fonction plus souvent guidée en la matière
par une vision centrée sur ses problématiques internes de production.

En synthèse, le Système d’information social est bien plus qu’un outil au service de la seule
productivité de la fonction RH. Il s’agit en effet d’un véritable bras armé des politiques qu’elle mène. À
ce titre, ses propriétés structurantes ne sont pas anodines. Le système d’information social est tenu par
trois aspects :

a. Etre informé pour mieux administrer :

Les obligations administratives permanentes et courantes de la fonction ressources humaines sont une
source primordiale d'information sur la qualité de tenue des effectifs et des compétences :

 Le suivi des effectifs (sexe, âges, catégories...) ;

 La réponse aux sollicitations des administrations sociales du travail ;
 L’application, au jour le jour, de dispositions évolutives de la législation sociale ;
 La mise à jour des dossiers administratifs ;
 Le suivi de la formation et la mise en place des plans de formation ;
 L’élaboration annuelle du bilan social...

41
Https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-6-page-235.htm Consulté le 20-04-2020
68
 b. Etre informé pour mieux décider :

Concernant les opérations de la gestion courante du personnel :

 Sur le choix des personnes pour les missions, les affectations aux postes de responsabilité, les
travaux et études... ;

 Quant aux conduite à tenir vis-à-vis des grands dysfonctionnements sociaux : absentéisme ?
Turn-over ? Conflits ? Quelles en sont les conséquences financières ?

 Comment envisager l’évolution de la masse salariale et des coûts salariaux ?

 Comment apprécier les effets d’un changement de la réglementation sociale sur les temps et
rythmes de travail ?

 Par quelle voie apprécier la performance individuelle ou d’un groupe en vue d’améliorer la
motivation ?

c. Etre informé pour mieux piloter

Pilotage social = Objectifs + Régulations + Contrôle des écarts

 Assigner des objectifs :

o Objectifs sociaux; Exemple : assurer un rajeunissement progressif de la main d’œuvre ;
o Sous objectifs sociaux; Exemple : réaliser l’adaptation du personnel pour tenir compte du
changement du mode de production.

 Enfin, ce système permet aussi:

o De fournir, au jour le jour, des données objectives qualifiant les évolutions de l’environnement ;
o D’apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, définir de nouveaux objectifs ;;
o De permettre la détermination des causes d’écarts et de responsabilité ;
o De servir de base à la fixation des nouveaux objectifs (plan social) ;
o D’ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de l’environnement ;;
o D’élaborer des indicateurs périodiques d'activité et de performance. 42

42
Www.perinove.fr/orne-sis.html consulté le 05-04-2020.

69
 3. La RSE, La conduite au changement enjeux majeurs de l’audit social

3 .1. L’apport de l’audit social pour la RSE

La responsabilité sociétale des entreprises, également appelée responsabilité sociale des entreprises, est
le concept des entreprises qui intègrent des préoccupations économiques et sociales (rentabilité, efficacité,
protection contre la corruption, etc.) dans leurs activités et l'interaction avec les parties prenantes sur une
Base volontaire. Bref, c'est la contribution de l'entreprise au défi du développement durable.

Selon la Commission européenne, « être socialement responsable signifie non seulement satisfaire
pleinement aux obligations juridiques applicables mais aller au-delà et investir davantage dans le capital
humain, l’environnement et les relations avec les parties prenantes, cela supposant l’intégration volontaire
par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs
relations avec les parties prenantes. »43

3.1.1. L’aspect normatif de la responsabilité sociale

Plusieurs lois, normes, accords nationaux ou internationaux encouragent les organisat ions à intégrer
des méthodes de responsabilité sociale. Dans ces textes, le ministère des Ressources humaines se
concentre sur la norme ISO 26000, qui encourage l'intégration de la responsabilité sociale, de la
gouvernance et des normes éthiques dans la gestion quotidienne des activités; SA 8000 (norme de
responsabilité sociale 8000), impliquant des conditions de travail, interdisant le travail des enfants et
travail forcé ou norme OHSAS 18001 (Série d'évaluation de la santé et de la sécurité au travail) visant à
établir des règles de gestion de la sécurité au travail44 .

Ces dispositifs incitatifs exposent des principes d'ordres moral et éthique pour le management de ce
qu'il est convenu d'appeler les parties prenantes internes (stakeholders) de l’entreprise que sont l'ensemble
des salariés, les syndicats et les actionnaires. Le référentiel de la norme ISO 26000 donne un cadre
international de comportement à tout type d'organisation (entreprises, collectivités, syndicats...) quel que
soit domaine d’activité et sa taille. Elle respecte les grands textes fondateurs internationaux comme la
Déclaration universelle des droits de l'homme, les conventions de l'Organisation internationale du
travail...

43
Commission européenne, Livre Vert sur la promotion de la RSE, Bruxelles, 2001.
44
https://www.iso.org/fr/iso-26000-social-responsibility.html Consulté le 10-06-2020

70
 Pour définir l'étendue de sa responsabilité sociale, la norme ISO 26000 invite les organisations à
construire leurs méthodes autour de sept enjeux fondamentaux: gouvernance organisationnelle, droits de
l'homme, relations et conditions de travail, environnement, bonnes pratiques commerciales, enjeux de
consommation et participation sociale.

Figure N°5 : Vue d'ensemble de la norme iso 26000

Source : Norme iso 26000 (2010)

La réalité et la perception des performances d’une organisation en matière de responsabilité sociale,
découlant de la mise en œuvre de la norme ISO 26000, peuvent avoir une incidence sur ce qui suit, entre
autres45 :
 Ses avantages concurrentiels
 Sa réputation
 Sa capacité à attirer et à retenir ses salarié(e) s ou ses membres, ses clients ou ses utilisateurs
 Le maintien de la motivation et de l’engagement de ses employés, ainsi que de leur productivité.
 La vision des investisseurs, des propriétaires, des donateurs, des sponsors et de la communauté
financière
 Ses relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les médias, les fournisseurs, les pairs, les
clients et la communauté au sein de laquelle elle intervient.

45
http://www.iso.org/ consulté le 06-06-2020.
71
 Figure N°6 : Les sept questions centrales de la RSE

Source : www.iso.org

3.1.2. Le recours à l’audit social de la RSE

La RSE est devenue un élément favorable à la redynamisation de l’entreprise. Elle est source de
performance économique dans la mesure où elle favorise la réduction des coûts (économies d’énergie,
économies de matières premières) au sein de l’organisation. En faisant de ses membres des éco-citoyens,
la RSE contribue à renforcer la cohésion interne. Enfin, les retombées en termes d’image sont essentielles
car elles permettent de fidéliser les clients.

72
 Si une entreprise veut vraiment mettre en œuvre la RSE avec succès, elle doit disposer d'outils,
d'indicateurs et de repères, qui sont tous des méthodes autorisées par les auditeurs. Les audits sociaux
fournissent aux managers les informations nécessaires pour déterminer les meilleurs progrès en matière
de RSE, la direction du développement de la RSE, l'investissement requis et les retours sur investissement
social attendus. En ce sens, l'audit social peut garantir que les directives pertinentes de la responsabilité
sociale des entreprises sont suivies, et l'impact attendu sera cohérent avec la stratégie de l'organisation et
les besoins existants.

L'audit social est axé sur les bonnes pratiques et le respect des normes et procédures RSE. D'un point
de vue de référence (en particulier pour les employés), il peut également être pertinent pour la
gouvernance de l'ensemble de l'entreprise de vérifier la conformité aux normes, réglementations et
procédures en vigueur. Le recours généralisé à la sous-traitance dans les pays émergents est une source
importante de crédibilité pour les politiques de responsabilité sociale des entreprises des grands groupes.

Pour s'assurer que les conditions de travail sont décentes chez leurs sous-traitants, ils réalisent des
audits sociaux, plus particulièrement dans le secteur du textile, du jouet ou de l'électronique. Les
entreprises qui sélectionnent leurs fournisseurs selon des critères sociaux et environnementaux peuvent
avoir du mal à s'assurer que ces critères sont bien respectés chez les sous-traitants de leurs propres sous-
traitants. Au final, les entreprises pratiquent l’audit social de la RSE car elles y trouvent un intérêt dans la
mesure où désormais il y a une réelle convergence entre leurs stratégies financières et les préoccupations
sociales et environnementales de la société46 .

3.2. Apport de l’audit social pour la conduite du changement

Le changement est la méthode de survie de toute entreprise face à l'instabilité et au développement

environnemental. La gestion du changement est un ensemble de techniques et de méthodes qui peuvent
être utilisées pour évaluer la capacité d'une entreprise à changer, déterminer la formation, la
communication, les leviers de soutien collectifs et individuels, et proposer l'adhésion et la participation à
l'outil d'évaluation.

46 https://www.novethic.fr/ consulté le 08-06-2020.

73
 La conduite du changement vise donc à traiter tous les points de changement susceptibles de bloquer
ou de retarder un projet (réorganisation, fusion interne, restructuration, modernisation du système
d’organisation…), à travers une analyse des risques liés au changement (résistances, absence d’adhésion,
non-acceptation, incompréhension, malentendus, faible implication, conflits de valeurs ou d’intérêts) et la
mise en place d’une démarche ouvrant la voie à des solutions consensuelles, acceptées par la grande
majorité des acteurs de l’organisation.47

Par conséquent, la dimension humaine de l'entreprise doit être prise en compte dans la gestion du
changement afin de prévoir, définir et mettre en œuvre un plan d'action qui commence par l'identification
et l'annonce des changements. Solutions de mise en œuvre pour l'industrie et l'organisation. Le
changement est donc un processus qui amène l’individu à traverser nécessairement plusieurs phases. Tout
au long de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et ses
résistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement. Les facteurs de ce changement
peuvent être culturels, stratégiques, techniques et organisationnels. Pour bien gérer le changement, trois
étapes de base sont nécessaires:

a. 1 ère étape : Anticipation du changement et des résistances

Anticiper le changement et les résistances qui apparaîtront par une analyse fine des risques encourus
et de leurs impacts sur organisation, les processus, les hommes et leur métier. À celle étale, l’audit social
a un rôle primordial à jouer, le diagnostic qu’il va réaliser permettra d'élaborer un plan de communication
interne afin d'informer les managers sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les
conseiller sur la manière de gérer la situation. En même temps, il établira un planning détaillé et un plan
de formation avec des apports méthodologiques des groupes de travail.

b. 2 ème étape : Accompagnement de changement

Cette étape est nécessaire pour l’établissement de plan de suivi des actions menées et d'anticiper les
incompréhensions ou les difficultés qui serait génératrices de résistances de démotivation ou de résistance
au changement. A cette étape, le rôle de l’auditeur social consiste à identifier les résistances qui persistent
et l'évolution des individus dans ce changement jusqu'à ce qu’ils deviennent autonomes dans la nouvelle
organisation de l’entreprise.

47
Olivier Meier, Dico du manager, Paris, Dunod, 2009

74
 c. 3 ème étape : Evaluation des actions menées et leur portée
Durant cette étape les actions menées et leur portée, ainsi que leur impact seront évalués par l’auditeur
social, sur le plan quantitatif et qualitatif. Cela permet de clore le projet sans rien n’exclure ni oublier et
d'identifier les changements à venir. Cette évaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretiens.
L'accompagnement passe avant tout par l'écoute et la compréhension de la situation des hommes ; acte
naturel de tout auditeur social averti.

Conclusion :

Pour conclure on peut dire que le management ne peut plus négliger le rôle de l'homme comme une
ressource qu'il faut introduire dans les stratégies de l'organisation. Les ressources humaines ne sont plus
considérées comme un simple coût à minimiser mais une véritable richesse qu'il faudra développer,
motiver et valoriser. Et c’est dans ce contexte que l’audit social trouve toute son importance. Alors,
l’audit social dépasse le domaine de la GRH pour devenir un atout stratégique de l’organisation, car il lui
permet d’assumer pleinement ses engagements envers ses partenaires, de contribuer à la créatrice de
valeur et de s’adapter aux turbulences de l’environnement interne et externe.

75
 Section 2 : l’audit social comme levier de la performance des ressources humaines
Introduction :
L’audit social vise à donner une opinion professionnelle et indépendante sur la qualité de la gestion
sociale d’une entreprise et à mettre en lumière des écarts par rapport à des référentiels préétablis.

Considéré dans son acception la plus courante, l'audit renvoie surtout à la comptabilité et aux finances.
Historiquement, c'est même le champ d'application naturel de l'idée de contrôle. Le mot suscite parfois
des réactions de rejet d'une partie des dirigeants d'entreprises en raison de la connotation policière qu'il
suggère. La discipline a au départ gagné ses galons dans les aspects quantifiables de l'entreprise avant de
s'étendre, plus récemment, au domaine social.

Ainsi, aux notions traditionnelles de rentabilité économique et financière s'ajoute celle de performance
sociale. Les erreurs de gestion ne relèvent plus exclusivement de celles constatées dans le domaine
financier, les dysfonctionnements sociaux sont autant préoccupants que les déficits comptables.

Alors notre section va être scindé en trois parties prépondérante à savoir ; L’audit social comme un
outil d’amélioration de la qualité du pilotage social d’une part , d’autre part les Apports de l’audit social
pour les différents domaines de la GRH, et dernièrement l’audit social pilier majeur de la performance
sociale.

76
 1. L’audit social comme un outil d’amélioration de la qualité du pilotage social :
Parler de pilotage en matière de ressources humaines est une révolution, non pas dans la nature des
tâches confiées aux responsables sociaux mais dans l’affirmation d’une mission stratégique au service du
changement social. Piloter le social, c’est assumer une vision volontariste dans laquelle la fonction sociale
n’est pas une activité administrative d’assistance mais est une fonction à part entière, au service des
stratégies de l’entreprise ou de l’organisation qui la met en œuvre. Le pilotage RH permet aux cadres et
aux managers de suivre, en toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais
décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion de ressources humaines dont ils ont la
responsabilité.

1.1. Analyse de l’audit social

Grâce à l'analyse des audits sociaux, nous pouvons comprendre la diversité des outils de gestion
collectés sous ce nom. Cette diversité n'exclut pas la représentation unifiée des méthodes de connaissance
des auditeurs sociaux et la division des différentes étapes et niveaux des audits sociaux.

1.1.1. Les outils de pilotage social:

Ce point présente divers outils qui donne une vision d’ensemble de la fonction RH et de son efficacité.
Ce sont des indicateurs de performance sociale qui, dans le cadre de l’audit social, doivent permettre de
prouver la valeur ajoutée créée par les hommes et les femmes de l’entreprise, notamment du point de vue
juridique du bilan social.

a. Le bilan social

Le bilan social est destiné aux membres du comité d’entreprises et aux administrateurs des sociétés
anonymes. Cependant, étant créé dans un but de négociation sociale, Il est diffusé en priorité aux
partenaires sociaux et aux délégués du personnel, qui peuvent donner un avis consultatif sur les pratiques
sociales de l’entreprise (égalité professionnelle entre hommes et femmes, recrutement, etc.) mais il est
tenu aussi à la disposition des salariés qui veulent le consulter.

Toutes les informations figurant au niveau du bilan social sont fixées par l’article L- 431-4 du code de
travail Français, au Maroc il n’est pas encore réglementé.

77
 Donc selon la réglementation française, on y recense sept familles d’indicateurs sociaux, avec dessous
familles détaillées48 . Il s’agit donc des points suivants :

 L’emploi ;
 Les rémunérations et charges accessoires ;
 Les conditions d’hygiène et de sécurité ;
 Les autres conditions de travail ;
 La formation ;
 Les relations professionnelles ;
 Les autres conditions de vie relevant de l’entreprise.

Le bilan social est donc un excellent outil pour démarrer un pilotage social par la richesse de ses ratios
et les possibilités de comparaisons qu’il offre. Mais il reste insuffisant et ce pour deux raisons :

 Il diffuse tardivement (avril/mai) de l’année qui suit les résultats, donc cela limite le pouvoir de
pro-agir.
 Il est considéré indigeste car il contient une masse d’informations globalisante pas toujours utiles
pour les salariés.

Ainsi, même s’il constitue une bonne base de départ, il ne peut suffire pour avoir une gestion des
ressources humaines proactive. D’où la nécessité d’aller plus loin dans la démarche en construisant des
tableaux de bord sociaux.

b. Les tableaux de bord sociaux :

Les tableaux de bord sociaux se basent sur le même principe du bilan social puisqu’il s’agit d’élaborer
des indicateurs pour quantifier la gestion des ressources humaines. Mais leur principale finalité c’est
qu’ils sont conçus pour analyser les évolutions sociales.

On peut dire qu’ils diffèrent du bilan social pour les raisons suivantes:

 La liberté dans le choix des indicateurs

 La période de recueil d’informations est imposée pour le bilan social (annuel), tandis que pour les
TBS, elle peut être mensuelle, semestrielle ou annuelle.
 L’utilisation : le tableau de bord n’est pas seulement un outil de communication du service RH, il
est utile à tous les niveaux de l’entreprise et permet d’améliorer la gestion des hommes.

48
Voir annexe 1, Les rubriques du bilan social

78
 En effet chaque type d’interlocuteur attend des informations de nature différente et la difficulté du
responsable RH sera de trier ces informations. Par exemple, la direction générale sera intéressée par des
indicateurs sur les accidents de travail, les CDD, la masse salariale, etc. alors qu’un responsable d’unité
sera demandeur d’éléments sur l’âge, l’ancienneté, le type de contrats, l’absentéisme, etc.

En ce qui concerne le recueil d’informations pour la construction des TBS, le service des ressources
humaines demande les informations brutes sur le terrain puis se charge de les agréger, de calculer les
indicateurs et communiquer les résultats. Cependant pour s’assurer de la fiabilité et de la validité de
l’information recueillie, un travail de communication sur ces indicateurs est indispensable.

Ainsi pour résumer la démarche de construction d’un tableau de bord social, on peut dire qu’elle
s’articule autour de six axes :

 Se fixer des objectifs quantifiés précis et pertinents qui fourniront des résultats intéressants.

 Choisir et créer des indicateurs qui répondent aux objectifs fixes.

 Mettre en place un système d’information interne permettant de recueillir les données nécessaires
au calcul de ces indicateurs.

 Suivre régulièrement l’évolution des indicateurs et engager des actions correctrices notamment en
cas de constatation d’écarts.

 Analyser les données du tableau de bord.

 Fixer des valeurs de référence à atteindre 49 .

49
Fontaine. G et Zambeaux. A, « bilan social et tableaux de bord: des outils de pilotage au service des
ressources humaines », collection « les diagnostics de l’emploi territorial », n°9, décembre 2006. Page:67.

79
 c. Le reporting social, un processus au service du pilotage

Le rapport est considéré comme un outil de contrôle de la gestion sociale qui peut être défini comme le
processus de fourniture d'informations sociales et socio-économiques aux responsables des opérations et
des départements afin qu'ils puissent clarifier leurs décisions. La forme est différente: indicateurs de
gestion importants, tableaux structurés ou «tableaux de bord équilibrés» à contenu social. Dans tous les
cas, l'objectif est toujours le même: fournir aux managers des informations pertinentes.

Le reporting social est donc l’outil incontournable de la mobilisation des hommes et des équipes. Une
particularité de l’information sociale, notamment par rapport à l’information financière, est de concerner à
la fois des données quantitatives et les informations qualitatives. Les données quantifiables concernent,
les conditions de travail, l’appréciation sur les formations, par exemple. En outre, ces reportings traitent
simultanément des situations individuelles et comportements et des comportements collectifs ; il convient
en effet d’opérer un suivi de situations individuelles, chaque salarié constituant un cas particulier, et des
comportements collectifs par catégories, sous-unités, types d’emplois...etc.

1.1.2. Les indicateurs de pilotage social

a. Les effectifs :

Les ratios d’effectifs visent à photographier « qui fait quoi » dans une entreprise. Ils permettent aussi
d’étudier les types de contrat de travail et de quantifier le recours à la flexibilité. On distingue
principalement trois types de ratios:

 Les ratios de situation et de structure: sont liés à l’âge et au niveau de qualification des salariés.
Ils conduisent en premier lieu à l’élaboration des pyramides des âges ou des anciennetés. Par ce biais le
responsable RH peut anticiper les risques liés aux départs à la retraite, aux goulets d’étranglement du fait
d’une surreprésentation des salariés jeunes et difficultés de gestion des carrières et aux éventuels conflits
de génération ainsi que des analyses sur la mixité.

 Les ratios de mouvement interne portent sur la mobilité horizontale et verticale des salariés. Ils
donnent une idée de la dynamique de la gestion des emplois et des compétences.

80
  Les ratios de temps et de flexibilité tentent de préciser la part des salariés qui relève de la gestion
de la flexibilité. Si le pourcentage d’emplois en CDD ou à temps partiel est souvent calculé, il est possible
d’ajouter à ce calcul le nombre de salariés présents dans l’entreprise mais relevant d’un contrat d’intérim
ou de sous-traitance50 .

b. Le turnover et l’absentéisme :

Ces deux indicateurs font l’objet d’une attention particulière en audit social, ils traduisent la qualité du
climat social de l’entreprise.

 Le ratio traditionnel de turnover correspond au pourcentage de salariés ayant quitté l’entreprise.

Il est assez délicat à analyser dans la mesure où un taux élevé peut relever d’une volonté délibérée de la
direction, qui considérerait que le recrutement est source d’idée nouvelles, cependant au-delà d’un certain
seuil souhaitable par la DRH il est probable que les départs soient expliqués par un désaccord à l’égard de
l’entreprise. Il est à signaler également que ce taux varie fortement selon le secteur d’activité ou type de
métier, ainsi pour les commerciaux ou dans l’industrie hôtelière un taux de 30% est normal, alors que
dans l’industrie il est proche de 5%.

Il est intéressant, toujours pour mieux appréhender cette notion de turnover de détailler le ratio selon le
motif de départ. On distingue les motifs suivants:

 Période d’essai
 Licenciement
 Démission
 Mutation dans un autre établissement
 Retraite
 Décès

Tout l’enjeu du responsable RH sera de comprendre les causes du turnover et d’agir pour améliorer
la situation. On recense quatre causes qui expliquent les départs :

 Un mauvais recrutement
 Une rémunération insatisfaisante
 Des perspectives de carrières insuffisantes
 L’existence d’alternatives d’emploi sur le marché de travail

50
Voir annexe n2, Les indicateurs de gestion des effectifs

81
  L’absentéisme quant à lui, est assimilable à un comportement de retrait, il traduit une baisse de
motivation et d’intérêt pour le travail. Les ratios d’absentéisme ont pour objectif de quantifier la gravité
du phénomène et d’en préciser les symptômes.

Les TBS mettent l’accent sur l’absentéisme dit « dur » c'est-à-dire de moins de trois jours ainsi que sur
les motifs de ce fait. Ceux –ci peuvent être résumés comme suit:

 Motifs inclus dans le taux d’absentéisme :

 Maladie
 Maternité
 Accident
 Maladie professionnelle
 Absences autorisées par la hiérarchie (ex : visite médicale)

 Les motifs exclus du taux:

 Congés payés
 Absences conventionnelles (heures de délégation)
 Autres congés (formation, parentaux, etc.)

Les problèmes liés à la maîtrise de l'absentéisme ne se limitent pas à l'atmosphère sociale et à la

motivation au travail. Les employés absents coûteront cher aux employeurs. Selon les experts du contrôle
de gestion, un taux d'absentéisme de 1% entraînera une augmentation des frais de personnel de 0,3% à
0,6%. Par conséquent, des mesures doivent être prises pour lutter contre l'absentéisme 51 .

c. La politique salariale :

L’étude de la politique salariale en audit social s’attache à la notion de masse salariale et aux salaires
nets versés. Elle exclut donc le recours à l’intérim et les dépenses afférentes à la main d’œuvre de
flexibilité. Les ratios du pilotage social sont calculés soit sur la base des salaires bruts ou nets, on parle
alors de rémunération ou de salaire, soit sur le principe de calcul de la masse salariale, on parle alors de
masse salariale.

51
Voir Annexe N° 3 les indicateurs de turnover et d’absentéisme

82
 Un premier type de ratios concerne la compétitivité externe de la politique salariale d‘une entreprise
(ratios de niveau de rémunération). Il s’agit de présenter des ratios relatifs aux rémunérations versées aux
salariés, ces données sont présentées par sexe, et les résultats sont comparés aux pratiques des concurrents
ou du secteur d’activité.

Un second type de ratios s’intéresse à l’équité interne (ratios de structure salariale), c'est-à-dire aux
écarts entre les plus petits et les plus gros salaires. Ces ratios donnent un ordre de grandeur de la
hiérarchie des salaires dans une entreprise. Par exemple, les 10% des salariés les moins bien payés
forment le décile inférieur, et les 10% les plus payés forment le décile supérieur, le rapport entre les
salaires moyens de ces deux groupes de personnes donne un indicateur de la distribution des salaires.

d. Les autres ratios de pilotage social :

 La formation: outre le ratio de pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation, les

auditeurs s’intéressent à l’égalité d’accès à la formation.

 Les maladies et accidents de travail : il est calculé en fonction d’un million d’heures travaillées,
c’est une valeur. Des études plus fines permettent de détailler ce ratio par type de salarié et par structure
d’âge. En général Il est constaté que ce sont les jeunes ouvriers non qualifiés et les apprentis qui sont les
plus touchés.

 Les conflits et les relations sociales : il s’agit plutôt de données sur le respect des réunions avec
les représentants, leur fréquence ou des heures de délégation accordées. Le cas de grève est des fois
étudiées en détail selon son intensité et son extension.

1.2. L’efficacité de l’audit social dans le pilotage des ressources humaines

L'audit social est un outil d'efficacité qui permet aux entreprises ou organisations de maîtriser les
enjeux humains ou sociaux. Sa tâche est d'analyser tous les facteurs de risque et de formuler des
recommandations pour la réduction des risques.

83
 1.2.1. Responsabilités et rôles des auditeurs sociaux

a. Les responsabilités de l’audit social

L’institut américain des auditeurs internes a édicte un certain nombre de principes et de règles, que les
auditeurs doivent respecter afin de parvenir aux objectifs qui leurs sont assignés. Et ils peuvent
s’appliquer, moyennant un certain nombre d’adaptations, aux auditeurs sociaux, qui devraient :

 Examiner et apprécier la rectitude, la suffisance et l’application des contrôles opérationnels et

promouvoir un contrôle efficace à un coût raisonnable.
 Vérifier la conformité avec les politiques, les plans et les procédures établies.
 Vérifier la fiabilité des données exploitées dans l’organisation.
 Evaluer la qualité de l’action dans l’exécution de la responsabilité assignée.
 Recommander des améliorations opérationnelles.

En outre, l’auditeur ne borne pas son action à des audits opérationnels (vérification de l’application des
procédures, de la conformité et de la fiabilité des informations), mais l’étend aux politiques et aux
structures pour en apprécier l’efficacité.

D’autre part, l’auditeur n’a sur les activités qu’il examine ni responsabilité directe ni autorité, pas plus
qu’il n’a pour mission de décharger les personnes ou services audités de leurs responsabilités. Cela
implique deux conditions:

 L’indépendance
 L’objectivité

b) Les rôles et les niveaux de fonctions:

Le premier niveau de fonction est celui de l’auditeur junior qui opère sous la supervision directe d’un
auditeur senior, il a pour rôle :

 Aider à mettre en place la programmation de l’audit considéré;

 Aider à définir les documents ou activités à analyser, le type de tests à applique et les rapports
de travail à préparer ;
 Recommander les moyens pour recueillir, analyser et évaluer les données pertinentes ;
 Avoir des discussions préliminaires sur les dysfonctionnements apparentes avec les personnes
concernées pour vérifier les faits et obtenir des explications...

84
 Par contre, l’auditeur senior doit :

 Développer un programme opérationnel complet pour couvrir tous les domaines audités ;
 Superviser les activités des autres auditeurs, s’assurer que les opérations d’audit sont en
conformité avec les normes professionnelles, plans, budgets et délais ;
 Maintenir des relations efficaces de travail avec la direction et les gestionnaires concernent par
l’audit;

1.2.2. La mesure de l’efficacité de l’audit RH

L’audit est à la fois une démarche objective et indépendance mais aussi une fonction qui relève d’une
évaluation au même titre que les autres fonctions de l’entreprise : il s’agit alors de l’audit pour en
apprécier l’efficacité. Il convient cependant de clarifier cette notion d’efficacité pour dissiper certaines
ambigüités.

« Se demander si une organisation est efficace ou inefficace est une question sans objet tant que n’a
pas été préalablement précisé de qui cette question émanait et quel était son objet, c'est-à-dire quels
critères, mesures et normes devraient être utilisée. Ceci revient à se demander pour qui et pourquoi les
organisations sont efficaces. De multiples parties prenantes existent en effet, dans, et hors de
l’organisation» 52 .

Une action sera jugée différemment selon le point de vue de la direction, des syndicats, du personnel,
de la hiérarchie, d’un service particulier, des fournisseurs, des actionnaires, des créanciers, des banques,
de l’administration, des associations, de consommateur, etc. Or, une entreprise ne peut satisfaire
également les attentes de toutes les parties prenantes, dont plusieurs études ont montré qu’elles étaient
soit conflictuelles, soit très faiblement corrélées.

L’audit social est conçu comme un instrument de et pour un management efficace. Cela ne veut pas
dire pour autant que les méthodes et outils ne puissent être utilisés pour des audits sociaux demandés par
d’autres parties prenantes, mais les indicateurs, référentiels et normes seront alors différents : toutefois,
dans le cas d’audit de vérification et de conformité légale, il semble a priori que les mêmes démarches et
instruments d’analyse peuvent être utilisés quel que soit l’origine de la demande.

52
Candau (P), Audit social, Edition Vuibert, Paris, 1985, p.265.

85
 La mesure de l’efficacité d’un audit social passe d’abord par celle de ses différents éléments
constitutifs représentés par les diverses formes d’efficience (économique, technique, sociale), qui seront
évaluées à l’aide d’indicateurs appropriés. Ainsi, l’efficience économique de l’audit social sera appréciée
en calculant d’abord les couts, en les rapportant ensuite aux bénéfices réalisés, et en comparant enfin ce
ratio à des normes.

Les couts de l’audit comprennent d’abord les couts représentés par les honoraires de l’auditeur externe,
ou dans le cas du recours à l’audit interne par le salaire des auditeurs au prorata des heures ou jours
passés. A ces couts directs, il convient d’ajouter le temps consacré par le personnel de l’entreprise pour
recueillir les informations demandées, fournir des explications, accompagner l’auditeur dans ses visites,
répondre aux questions dans les entretiens, assister aux réunions ou sont présentés les résultats de l’audit.

Ainsi, pour un audit juridique, J.P.RAVALEC estime le temps passé par le personnel de l’entreprise à
une fois et demi celui de l’auditeur externe : si ce dernier consacre 100 heures à l’audit, 150 heures seront
effectuées par le personnel. Toutefois, dans le cas d’un audit social, cette estimation est sujette à de larges
variations qui seront fonction de l’état du système d’information dans l’entreprise, du degré
d’organisation, de la disponibilité et de la qualification des interlocuteurs, de la localisation des
informations, de degré d’informatisation de la conservation ou non des données, etc.

Il convient également de souligner que dans de nombreux cas, il n’existe pas de différence
significative des couts entre l’audit interne et l’audit externe, à qualité d’intervenants égale : le recours à
l’audit interne peut toutefois être justifié par des directions pour des raisons d’absence de personnel
compétent, de dépenses extérieures supplémentaires et d’amortissement des couts fixes de toute façon
supportés par l’entreprise.

Les bénéfices retirés de l’audit seront estimés à partir de la réduction des couts et de l’élimination des
risques, suite aux recommandations proposées par l’’auditeurs. L’estimation systématique du cout
prévisionnel d’une mission d’audit permet de comparer l’avantage de la solution interne par rapport au
service identique fourni par un spécialiste externe. Le rapprochement entre couts prévisionnel et couts
constatés sera également un indicateur à retenir.

L’efficience technique d’un audit social sera évaluée à partir de critères comme la qualité de la
préparation, la pertinence des méthodes suivies, le contenu du rapport, le type de contacts entre auditeurs
et audités une fois le rapport terminé, et les délais. Le contact avec l’audités une fois l’audit terminé
pourra être également retenu comme indicateurs de la qualité des relations entre auditeurs et audités,
notamment en examinant les réponses des audités sur ce point.

86
 Enfin, le respect des délais prévus sera un autre indicateur de l’efficience technique de l’audit social.
L’analyse des recommandations contenues dans le rapport d’audit va permettre d’évaluer à la fois
l’efficience technique et l’efficience sociale. L’évaluation de l’efficacité de l’audit social tiendra compte
des résultats des appréciations des diverses efficiences, mais prendra également en considération l’atteinte
des objectif et le soutien de la direction générale 53 .

2. L’apport de l’audit social pour les différents domaines de la GRH

2.1 L’audit de rémunération :

Nous sommes maintenant amenés à aborder la question de l'audit de la rémunération proprement dite ;
Dans ce sens, BOYER (2009), procède pour l’expliquer comme suit :
Quels que soient leur secteur d’activité ou leur taille, les entreprises doivent respecter trois essentielles
dimensions : l’équité interne, la compétitivité externe, et l'économie de l'entreprise qui comprend la
répartition des profits.

L'auditeur, alors, est chargé de tester ces trois dimensions, en se posant trois questions suivantes :
- Que rémunère l'entreprise ?
- De combien rémunère-t-elle ?
- Comment rémunère-t-elle ?

En effet, Plusieurs dirigeants d’entreprise, voire des directeurs des ressources humaines (DRH) ne
connaissent pas ce que la société rémunère au juste ; une analyse statistique relativement simple permettra
de connaître avec précision les facteurs rémunérés tels que : les résultats, le statut, le poste, l’effort,
l'implication, l’esprit d'équipe, la coopération, la capacité de développement, la formation, le diplôme, le
comportement, l'attitude générale, l’ancienneté, la sécurité, la protection, la famille, le sexe, l’ethnie ou la
race, l’âge, le métier
Effectivement, il s'agit d'une longue liste, mais il n’est et trop difficile de classer ces facteurs par ordre
d'importance.

53
CANDAU (P), Audit social, Edition Vuibert, Paris, 1985, p.265.

87
 Par ailleurs, pour traiter la question de l'équité interne, il s'avère nécessaire de la liée au :
- "Combien" : Le principe est simple : Les individus doivent percevoir le même salaire lorsqu'ils
sont à poids égal de poste, à même maîtrise de poste et à performance personnelle ou collective
identique ;
- "Comment " on rémunère : Il faut tout d’abord distinguer question du fixe et du variable ; la part
de la variable par rapport au fixe est loin, en moyenne, d'être indifférente pour le comportement du
salarié. Le fixe, par exemple, oriente vers le long terme, sécurise, récompense une dimension globale, est
axé sur l'effort… La variable, au contraire est axé sur les résultats, introduit le risque, agit à court terme,
met en valeur des aspects particuliers.

Ensuite, la question de savoir si l'entreprise privilégie la rémunération individuelle ou collective se

pose. Par exemple la rémunération collective est facile à mettre en œuvre, favorise l'adhésion collective,
et entraîne une certaine solidarité parmi les membres, alors qu’une rémunération axée sur l'individu
favorise 'émulation, nécessite une méthodologie rigoureuse, implique l'encadrement, développe
l’individualisme, rétablit l'équilibre54 .

Ces éléments, ainsi que les aspects de primes, avantage en nature, salaire différé, avantages sociaux
devront être rigoureusement contrôlés, d'autres éléments plus administratifs devront faire l'objet d'un
examen approfondi.

Parmi ceux-ci, signalons :

 La politique d'augmentation : l'augmentation en masse ou l'augmentation en niveau ;
 L'effet de report (l'impact du moment où intervient l'augmentation), l'effet de noria (impact du
remplacement des plus anciens par des plus jeunes), l'effet de technicité…etc.

Mais avant tout, l’auditeur devrait savoir quelle politique l'entreprise souhaite privilégier : l'équité
interne ou la compétitivité externe ; suivant ce choix de l'entreprise, le degré ou le type d'investigation ne
saurait être le même.

54
Luc Boyer Jean-Luc VERGNE, « Une vertu managériale: le courage de dire non »

88
  si l'entreprise privilège l'équité interne, il y aura lieu de se livrer à une pesée des postes et d'étudier
la relation entre la valeur ajoutée du poste (son poids dans l’organisation) et la rémunération du titulaire
du poste.
 si la société préfère regarder la compétitivité externe en termes de salaire ou rémunération, il y
aura lieu de se livrer à un benchmark des rémunérations individuelles et/ou collectives.
L'audit, donc permet d'indiquer clairement l'impact de la compétitivité des salaires sur l'équité. Dans la
pratique, l’auditeur réalise en même temps un audit d'équité et un audit de compétitivité.

Au final, peser une compétence en absolue est une tâche délicate qui nécessite de la part de l’auditeur
de rémunération, la mise en œuvre non seulement d'une forte expérience managéria le mais l'utilisation de
méthodes ou outils adaptés, ainsi que de banque de données.

2.2. Audit de la formation :

La formation a fait l’objet de plusieurs publications (T. Ardouin A. Meignant, JM. Peretti et
d’autres...), qui signalent l’importance de ce domaine et qui parcourent son développement. Nous nous
intéressons à la formation en tant que facteur de développement des compétences dans l’entreprise.

La formation pourrait être une solution aux problèmes de compétences dans les entreprises, en partant
du principe « qu’il est parfois plus facile (si non, plus efficace) de chercher à agir sur les hommes que sur
l’organisation », mais elle ne peut pas résoudre tous les problèmes organisationnels ou managériaux.

En effet, n’oublions pas que la formation n’est pas le seul moyen dans l’entreprise mais elle joue un
rôle important en interaction avec les autres fonctions. La formation professionnelle est liée à un besoin
d’apprentissage mais aussi d’adaptation face aux différents changements ce qui nous permet de cerner les
risques liés aux changements de métiers ou bien aux évolutions technologiques.

Chaque entreprise possède ses codes de fonctionnement et souhaite que tout le personnel respecte et
applique ces codes notamment pour la formation professionnelle, c’est le cas des politiques, des
procédures, des chartes, des manuels d’organisation et des pratiques de fonctionnement.

A. Meignant nous précise « qu’il y a comme dans tous les domaines d’activité, des bonnes et des
mauvaises pratiques, des innovateurs et des routiniers, des réussites et des échecs, de la création de valeur
et des gaspillages. Il y a aussi des acteurs impliqués et des bureaucrates ». Cette réflexion nous montre
qu’il y a effectivement « des bonnes et des mauvaises pratiques », et le champ de la formation n’échappe
pas à ce dilemme, c’est là ou l’audit devient un atout important et joue pleinement son rôle en suivant une
démarche d’évaluation et en apportant les améliorations nécessaires à ces pratiques.

89
 Donc il est indispensable pour chaque d’auditer son système de formation afin de s’assurer si sa
cohérence avec les objectifs qui lui ont été assignés est toujours d’actualité.

 L’audit de formation a trois objectifs :

 Mettre en lumière les objectifs n’ont atteint et comprendre pourquoi il existe une différence entre
le résultat attendu et la réalité, y remédier ;
 Contrôler la conformité du système de formation et s’assurer qu’il n’y a pas eu de dérives au cours
du temps ;
 S’assurer que le système de formation a bien intégré les évolutions stratégiques de l’entreprise. 55

Il a pour but d’observer, d’évaluer par rapport à un référentiel et de proposer des solutions correctives
sous la forme de recommandations.

2.3. Audit de recrutement :

Pour évaluer le recrutement, l’auditeur doit prendre en considération un aspect quantitatif et financier
d’une part, et un aspect qualitatif d'autre part (PERETTI, 2016) :

 Le coût du recrutement : Tout au long d'un processus de recrutement, plusieurs personnes de

l'entreprise ou extérieures ont un rôle effectif et y consacrent du temps.
Des coûts directs sont également engagés. L'ensemble des coûts de recrutement comprend plusieurs
aspects. Les coûts correspondant aux temps passés par les divers acteurs.

Les frais directs facturés. Ces frais peuvent être importants. Ainsi, pour le recrutement d'un cadre, les
frais d'annonce représentent souvent de 10 à 20 % du salaire annuel ; et les honoraires du cabinet de
recrutement, de 12 à 20% de ce même salaire. Lorsque le recrutement se situe à un niveau plus élevé et
implique l'intervention d'un chasseur de têtes à l'exclusion de toute annonce les tarifs de cabinets
extérieurs sont plus élevés (un tiers de la rémunération annuelle). Les coûts correspondant à des frais de
fonctionnement administratifs des services de recrutement. L'analyse des coûts de familiarisation ; de
formation et d'adaptation complète la démarche.

55
http://www.skillway.org/spip.php?article23 Consulté le 24-04-2020

90
  L'audit de non-discrimination : L’interdiction de toute discrimination lors du recrutement et
l'alourdissement des sanctions en cas de non-respect de cette obligation pousse les entreprises à réaliser
des audits pour vérifier que, tout au long du processus de recrutement ; les risques de discrimination sont
contrôlés.

2.4. Audit du climat social :

La décision de réaliser un audit du climat social peut se justifier par trois raisons principales. Il peut
s'agir de la volonté de la direction de contrôler l'évolution des opinions de ses employés dans le temps.
C’est une démarche régulière qui permet à l'organisation de mesurer la satisfaction de ses employés au
même titre que celle de ses clients. La particularité du contexte organisationnel peut également justifier le
recours à l'audit du climat social comme c'est le cas des organisations qui connaissent des changements
organisationnels majeurs tels que les fusions et les restructurations qui peuvent avoir un impact sur la
qualité du climat social.

Donc Un audit du climat social est une photographie en temps réel de l’état social d’une organisation
qui permet de déceler les axes de progrès afin de la rendre plus efficiente dans la gestion de ses ressources
humaines. Ce type d’audit touche plusieurs volets mais on va mettre l’accent sur quelque uns à savoir
l’audit des conditions du travail, l’audit du système de communication interne.

a. L’audit des conditions de travail :

On s’intéresse ici à la façon dont le travail est organisé, à la qualité des relations du salarié avec ses
collègues, ses chefs, ses subordonnés. Cet audit inclut l’image que donne d’elle-même l’entreprise à son
personnel.

La mission d’audit des conditions de travail au niveau de l’entreprise permis la participation et la

responsabilité des travailleurs à la mise en place des mesures de sécurité et de prévention contre les
risques professionnels, leur information sur les risques auxquels ils sont exposés et de mettre en exergue
la volonté du premier responsable de cette structure d’assurer un lieu de travail sûr, propice à des
conditions de travail favorables surtout que ce responsable a été fortement sensibilisé sur le lien entre les
conditions de travail et les objectifs de l’entreprise en l’occurrence la réalisation d’une meilleure
productivité.

91
 Ainsi, cette mission l’audit constitue à la fois une réponse communicative dans la mesure où elle
répond à la volonté de la direction générale de l’entreprise d’améliorer les conditions de travails au sein
de cette structure et une réponse stratégique du fait qu’elle reconstruit les enjeux des différents
intervenants qui ont posé les problèmes liés aux conditions de travail et présente les solutions y afférentes.
Il reste que l’audit ne peut pas prétendre à la connaissance exhaustive du système audité. En fait, une part
de la logique des acteurs est irréductible à une analyse rationnelle et à une connaissance complète.

b. L’audit du système de la communication interne

Dans une École, au même titre que dans une entreprise, la communication joue un rôle primordial. La
communication externe est la vitrine de l’entreprise, sa « carte de visite ». À contrario, la communication
interne serait plutôt « l’arrière-salle », « le back stage », on sait ce qu’elle coûte mais pas vraiment ce
qu’elle rapporte, qu’and elle est présente elle semble invisible, quand elle est absente elle se fait
cruellement sentir.

En effet, il est de plus en plus important, de nos jours, de contrôler que l’information circule de façon
efficace et suivie à l’intérieur d’une entreprise.

L’audit de communication permet d'appréhender l'organisation et la communication au sein d'une

entreprise. Parmi ses principaux objectifs, on peut citer :

 L’évaluation des outils de communication ;

 La prise en compte des réactions des collaborateurs par rapport à une décision ou une évolution
organisationnelle ;

 Le recensement les attentes de différents publics en matière de communication interne.

L'ICA (Association of Auditors Certification) a défini une procédure d'audit de communication

systématique. Il est basé sur plusieurs étapes:

 Déterminer la quantité d'informations transmises ;

 Évaluer la qualité des messages transmis ;

 Estimer la qualité des relations communicationnelles et le degré satisfaction que

les collaborateurs tirent de la tâche accomplie ;

92
  Identifier les réseaux informels de communication en les confrontant aux réseaux formels ;

 Identifier les blocages à la circulation de l'information ;

 Décrire les comportements de communication des individus et des groupes par rapport aux
sources d'informations.56

Au final, ces différentes informations sont croisées afin d'obtenir la photographie détaillée de la
situation. L'audit s'achève par une série de recommandations destinées à modifier les attitudes et les
comportements afin d'améliorer la régulation sociale interne.

3. l’audit social pilier majeur de la performance sociale

3.1. La performance RH : Une mission du contrôle de gestion social

Le contrôle de la gestion sociale est nécessaire pour concilier la logique métier et la gestion des
ressources humaines. Il s'agit d'une activité d'assistance à la gestion sociale, qui peut rendre la gestion des
ressources humaines plus efficace et maîtriser ses coûts. Cette fonction contrôle, supervise et optimise les
activités de ressources humaines, telles que le recrutement, la formation, le salaire, etc. L'optimisation de
ces activités et la création d'une atmosphère sociale positive sont fondamentales pour la performance de
l'entreprise.

Le contrôle de gestion sociale est aussi un moyen de vérifier la concordance entre le fonctionnement
de la RH et les objectifs globaux de l’entreprise. Dans « Management control systems », Anthony et
Dearden résument ceci en définissant le contrôle de gestion comme « un processus par lequel les
managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans
l'accomplissement des buts organisationnels ». Une des missions du contrôle de gestion social est
d’effectuer le reporting des effectifs et de la masse salariale. Disposer de ces informations à jour, va
permettre au contrôle de gestion sociale d’effectuer des projections et simulations sur l’évolution de la
masse salariale grâce à des logiciels spécialisés tels que Scénario RH57 .

56
https://qualite.ooreka.fr/astuce/voir/635873/audit-de-communication Consulté le 10-04-2020
57
Robert Newton Anthony, John Dearden, Management control systems, R.D. Irwin, 1980
93
 Par la suite, les contrôleurs de gestion devront analyser les écarts par rapport aux reporting précédents
et aux projections effectuées et expliquer la nature de ces différences. Le contrôle de gestion sociale est
aussi chargé de la composition et la hiérarchisation de l’ensemble des éléments constitutifs de la
rémunération totale. De plus, l’identification des critères et de la mesure de performance RH entre aussi
dans la fonction de contrôleur de gestion sociale. Pour cela, il devra identifier la performance au sein des
différentes activités RH et sélectionner les indicateurs qui apparaîtront dans le tableau de bord de la
fonction et qui aideront à son pilotage

3.2. La performance RH : une mission d’audit social

En entreprise, la mesure de la performance RH peut être effectuée dans le cadre d’une mission d’audit
social. L.D. Sawyer, dans « The practice of modern internal auditing » (1981), définissait ainsi l’audit : «
Une appréciation indépendante des diverses opérations et contrôles d’une entreprise pour déterminer si
des politiques et des procédures sont suivies, si des normes établies sont atteintes et si les objectifs de
l’organisation sont réalisés »58 .

L’audit social est une démarche d’audit appliquée au domaine des ressources humaines. Il peut
s’effectuer en interne ou par le biais d’un cabinet externe. Les entreprises ont recours à l’audit social afin
d’identifier l’existence d’un écart entre la situation actuelle de l’entreprise et le référentiel normatif
externe lié à la sa responsabilité sociale. L’objectif est ensuite d’analyser les causes de cet écart et estimer
les risques sociaux et financiers qu’il peut entrainer.

L’audit social se décompose en 4 axes d’investigation : La conformité, la pertinence, la cohérence et

l’efficacité ;

 La conformité : Les pratiques des entreprises doivent être conformes aux référentiels externes
(droit du travail, accord entreprise, conventions collectives). le référentiel est d’autant plus important et
conséquent. La conformité n’est à priori pas considérée comme de la performance. Le respect des lois en
vigueur ne constitue pas en soi une mesure de performance. Cependant, si un des objectifs de l’entreprise
est le respect d’un accord entrepris, voire le dépassement d’un seuil plus contraignant que la loi ou
l’accord en vigueur, il est alors possible d’intégrer un indicateur de performance concernant cette donnée
au tableau de bord RH. Par conséquent la présence du taux de féminisation parmi les indicateurs de
performance sélectionnés prend son sens.

58
L.D. Sawyer, dans « The practice of modern internal auditing » (1981)
94
  La pertinence : Le deuxième axe de l’audit social a pour rôle de valider la pertinence des
objectifs et processus existants. Les procédures utilisées peuvent-elles permettre l’atteinte des objectifs ?
La méthodologie adoptée est-elle pertinente ?

 La cohérence : Les référentiels sont-ils cohérents avec d’autres référentiels. y’a t-il de la
cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés ?

 L’efficacité : Obtenez-vous les résultats? Les méthodes sont-elles en place, les normes et les
méthodes sont-elles efficaces et les résultats souhaités peuvent-ils être atteints? Cette ligne d'information
est directement liée à la mesure du rendement des ressources humaines. En effet, les indicateurs de
performance permettent aux responsables RH d'obtenir des informations sur l'efficacité et l'efficience des
processus mis en œuvre par les différents services ou départements qui composent la gestion. Ils mesurent
si la stratégie des ressources humaines est efficace et produit les résultats escomptés, ou si elle doit être
revue. Il facilite la gestion fonctionnelle des superviseurs des ressources humaines. L'évaluation de la
performance des ressources humaines constitue donc la mission de l'audit social59 .

Conclusion :

Pour conclure, on peut dire que l’audit social dépasse le domaine de la GRH pour devenir un atout
stratégique de l’organisation, car aujourd’hui dans le domaine à la fois social et humain, l’un des plus
grands problèmes des entreprises est l’engagement des salariés. Il y a un vrai problème, de réciprocité, de
reconnaissance (les salariés ont besoins d’être reconnu) et d’équité. Si les entreprises veulent disposer des
talents dont elles ont besoins, il faut effectivement arriver à mettre en place un nouveau contrat social
entre l’entreprise et le salarié.et dans ce contexte que l’audit social permet de construire ce nouveau
contrat social.
Désormais, la différence entre les entreprises qui réussissent et celles qui ne réussissent pas se situe
dans la qualité, la motivation et l'implication de leur personnel. Ceci a traduit un changement radical dans
la gestion des entreprises. Dès lors, l'audit social devient un outil indispensable du pilotage des ressources
humaines des entreprises, et c’est ce qu’on va vérifier chez la grande firme Lafarge dans le troisième
chapitre.

59
https://intranet.emstrasbourg.eu/docs/bibliotheque/memoires/2013/MGE2013/2013_PGE_dardillac_fabien.pdf
Consulté le 22-04-2020

95
 Chapitre III: Étude empirique de l’audit social dans le cadre
multinational cas de la société LAFARGE de Meknès

Introduction :

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l’enjeu majeur pour chaque entreprise est de
renforcer sa position et de devancer la concurrence, LAFRAGE HOLCIM Maroc n’en est pas loin.
Grâce à son ambition d’être la plus performante en termes de maitrise technique, de création de valeur et
de capacité, d’assurer la sécurité de son personnel et de respect de l’environnement, elle a réussi à être de
plus en plus appréciée par ses clients vu la qualité de ses produits et de ses services.
Lafarge Holcim Maroc ; entreprise leader des matériaux de construction, s’organise autour d'une
vision partagée par l’ensemble des collaborateurs sur une ambition commune avec la volonté d’atteindre
l’excellence.
Ainsi, en termes de maitrise technique de la qualité des produits du ciment, l’usine de Meknès veille à
tous les niveaux de la ligne de production sur la constitution du ciment et procède à des ajouts correctifs
pour garantir la qualité requise par le client. C’est cette image de marque qui m’a orientée vers le leader
des matériaux de construction lors du choix d’une entreprise pour effectuer mon enquête.
Tout d’abord, la première partie de ce chapitre sera consacrée à une description du groupe Lafarge
Holcim Maroc et LAFARGE Ciment – usine de Meknès (son historique, ses activités) dans une
première section, et pour la deuxième section va être s’articuler autour d’une analyse des résultats d’un
questionnaire et d’un guide d’entretien réalisé avec le responsable des ressources humaines et des
perspectives d’amélioration de la performance sociale dans la société de Lafarge de Meknès.

96
 Section1 : Présentation de la société LAFARGE

Introduction :

Les cimenteries marocaines génèrent un chiffre d’affaire annuel de 15 milliards Dhs, elles constituent
un acteur majeur dans l’économie du Royaume, La moitié du ciment marocain est consommé par 16% du
territoire. Les deux premières régions consommatrices sont le Grand-Casablanca et Tanger- Tétouan, où
se trouvent aussi deux des trois usines marocaines de Lafarge, le leader du marché. L’industrie marocaine
du ciment représente une part énorme dans l’économie marocaine, à la fois du fait des énormes quantités
produites et du chiffre d’affaire généré, mais aussi par l’ampleur des investissements que cette industrie
nécessite.
Le groupe LAFARGE, créé en 1833 en France, est aujourd’hui actif sur tous les continents et a connu
une importante dynamique de croissance. LAFARGE Ciments est la filiale cimentière française du
Groupe LAFARGE. Avec 170 ans d'expérience, LAFARGE Ciments est leader sur le marché français et
apporte au marché du Bâtiment et des Travaux Publics une offre complète de liants hydrauliques.

1. Groupe Lafarge:
1.1. La présentation du groupe :
Leader mondial des matériaux de construction, LAFARGE occupe des positions de premier plan dans
chacune de ses activités : Ciments, Bétons, Granulats, Plâtre, Matériaux de spécialité et de toiture.
Créée en 1833, le groupe rassemble plus de 78000 collaborateurs dans 75 pays et réalise un chiffre
d’affaires de 9.8 milliards d’Euros. Le groupe a développé et mis en œuvre à travers le monde un savoir
faire d’efficacité industrielle, d’économie de ressources et de respect des hommes et de l’environnement.

LAFARGE fait évoluer et progresser les matériaux de construction et permis ainsi d’apporter toujours
plus de sécurité, de confort et de beauté au cadre de vie quotidienne. LAFARGE regroupe plus de 160000
actionnaires dans le monde entier, aucun d’eux ne pourra dépasser 5% d’eux capital social du groupe.
Les actionnaires ont le droit d’être informé sur l’activité du groupe, des rapports annuels, des lettres
adressées aux actionnaires et un accès au site de LAFARGE sur Internet. Etre actionnaire, c’est avoir
droit de voter aux assemblées générales soit par présence physique, soit par correspondance ou
procuration. Etre actionnaire, c’est aussi avoir le droit de voter aux dividendes en fonction du nombre
d’actions détenues.

97
 1.2. Historique :
Au départ, Lafarge était une modeste manufacture créée en 1883 en Ardèche par la famille Pavin de
Lafarge, elle produisait de la chaux. L’entreprise a profité des vagues de grands travaux de construction
qui se sont succédées depuis le second Empire: grands haussmanniens, construction d’infrastructures
portuaires, participation à de grands chantiers internationaux, notamment la construction du canal de Suez
ou l’édification du bâtiment abritant la bourse américaine à Wall Street.
La fin de la seconde Guerre mondiale marque un tournant dans le développement de l’entreprise: face
à l’effort de reconstruction que connaissent toutes les entreprises évoluant dans le secteur du bâtiment des
travaux publics, Lafarge, entreprise dont le management et encore essentiellement de type familial,
accède au statut de groupe industriel.
La firme s’implante sur le continent américain dès la fin des années cinquante. Lafarge est aujourd’hui
le second producteur de ciment aux Etats-Unis avec 10% du marché nationale et le premier au Canada.
Les années soixante-dix et quatre-vingt sont caractérisées par un ralentissement de la consommation
du ciment. Elles conduisent Lafarge à diversifier sa production vers de nouveaux secteurs avec plus ou
moins de réussite.
En effet, le rachat de l’entreprise belge Coppée spécialisée dans la bio-industrie se solde par un échec,
mais il est compensé par la position acquise par Lafarge dans le marché des produits spécialisés tels que
les peintures, enduits, laques et autres colles.
La décennie quatre-vingt-dix est marquée par une politique de recentrage sur les métiers de base de la
société, à savoir les matériaux de construction, grâce à une politique active de croissance externe.
L’acquisition du groupe britannique Redland en 1997 a permis à Lafarge de passer du troisième au
deuxième rang mondial des producteurs de béton et de cinquième au premier rang mondial des
producteurs de granulats, l’un des composants du ciment.
La politique actuelle d’investissement de Lafarge est marquée par de multiples implantations en Asie
(Chine et Philippines), en Amérique du sud (Brésil), ainsi qu’en Europe de l’est (Roumanie et Pologne).
Avec un chiffre d’affaires de 10 milliards d’Euros, le groupe Lafarge, dirigé par Bertrand collomb, est le
leader mondial des matériaux de construction. Il est particulier le N°2 dans le marché mondial du ciment.
Il est présent dans plus de soixante pays avec un effectif de 66 000 collaborateurs.

98
 1.3. Organisation :
Pour créer la valeur qu’attendent de lui ses clients, ses actionnaires et ses salariés, Le groupe
LAFARGE poursuit une stratégie de leadership international et de croissance rentable de chacune de ses
activités. Pour accompagner cette dynamique de croissance, LAFARGE met en place une organisation
reposant sur la décentralisation dans chacun de ses métiers.
Cette décentralisation s’accompagne d’une volonté de maintenir une cohésion forte au sein du groupe
par des valeurs partagées, des stratégies connues de tous des systèmes informatiques communs et des
objectifs et critères de performance bien définis.

1.4. Production :
Aujourd’hui, avec plus de 5000 produits. L’offre du groupe est la plus étendue et la plus variée du
secteur et le groupe LAFARGE intervient à toutes les étapes de la construction. Les produits de
LAFARGE sont les suivants :
 Le Ciment : Utilisé pour le bâtiment, pour l’entretien, la rénovation ou pour le génie civil.
Il existe une gamme de ciments diversifiées : ciments à fumée de silice, ciments spéciaux, produits
destinés à la route, chaux et liants hydrauliques..., LAFARGE occupe la deuxième place au niveau de la
production de ciments, ainsi que la production de ciments représente 35% du chiffre d’affaires de
LAFARGE.
 Le Béton : Il offre une multitude d’usage et de combinaisons de formes, de textures,...
 Gamme : béton prêt à l’emploi, bétons spéciaux, mortiers prêts à L’emploi, mortiers
secs,...LAFARGE est deuxième au niveau mondial, et la production de Béton contribue de 13% du chiffre
d’affaires.
 Le Granulats : Assure un rôle primordial dans la résistance et dans l’aspect esthétique du
matériel fini. Gamme : sables, graviers, enrochements,... LAFARGE est n°2 au niveau mondial, et la
production de Granulats contribue de 22% du chiffre d’affaires.
 La Toiture : Tuiles de bétons, terres cuites, accessoires de couverture et de système. la production
de toiture contribue de 12% du chiffre d’affaires.
 Le Plâtre : Plaques complexes, plaques et carreaux, plaques spéciales,... la production du Plâtre
représente 8% du chiffre d’affaires de LAFARGE. Elle est l’un des dix premiers du monde.
 Les Matériaux de spécialités : Enduits de façades, colles et ragréages de sols, mortiers
spéciaux,.... LAFARGE occupe la première place au niveau de la production de Matériaux de spécialités,
ainsi que la production de ces derniers représente 10% du chiffre d’affaires de LAFARGE.

99
 1.5. Environnement :
LAFARGE inscrit son activité industrielle dans le cadre de « Développement durable », ainsi le
groupe a consacré plus de 8 millions d’Euros à l’environnement en 2003.
Ses actions sont axées sur :
 L’application des normes internationales d’environnement dans toutes les unités ;
 L’application à toutes les unités un propre système de normes interne s ;
 L’économie des ressources naturelles par la réduction de la consommation d’énergie et par le
recyclage des résidus ;
 L’intégration visuelle des sites dans les paysages naturels, on trouve notamment le
réaménagement des carrières et la réduction des émissions de CO2.

2. Lafarge Maroc:

2.1) Historique :

 Les années 1920-1970

 1928 : Le 8 décembre est constituée La Société Marocaine des Ciments Lafarge.
 1929 : Lafarge passe un accord d'association avec Chaux et Ciments du Maroc, installée au Maroc
depuis 1913. Au terme de négociations longues et ardues, menées par Charles Daher, la Société
Marocaine des Ciments Lafarge détient 27 % du capital.
 1930 : Démarrage du premier four rotatif au Maroc (Capacité 120.000 tonnes).
 1934 : Installation d'un deuxième four rotatif à l'usine de Roches Noires.
 1948 : Mise en service d'un troisième four
 1950 : Création de la Société des Ciments Artificiels de Meknès
 1953 : Démarrage de la cimenterie, à Meknès
 1955 : Mise en service du quatrième four
 1968 : Lafarge Maroc, société de droit marocain dotée d'un capital de 100 000 Dh, est constituée.
Chaux et Ciments du Maroc en est le principal actionnaire.

100
  Les années 1971-1990
 1971 : Augmentation du capital de Lafarge Maroc à 44,2 MDh. Chaux et Ciments du Maroc y
participe, à hauteur de 22 Millions par apport de son usine des Roches Noires. Des investisseurs
institutionnels marocains participent à l'augmentation de capital par apport de fonds. Un cinquième four
est installé portant la capacité de production de l´usine à 950 000 tonnes
 1981 : Lafarge Maroc crée une nouvelle société, Cimenterie Nouvelle de Casablanca,
(CINOUCA)
 1982 : Démarrage de l'usine de BousKoura
 1986 : Arrêt de l'usine de Lafarge Maroc des Roches Noires
 1987 : Lafarge cède ses participations dans Cinouca dont elle ne garde que 2 %. Un contrat
d'assistance technique continue de lier Lafarge à Cinouca
 1988 : Création de Readymix, joint venture entre Redland et le groupe KAT
 1989 : Première centrale à béton à Casa Ouest

 Les années 1990 à ce jour

 1990 : Lafarge fait l'acquisition de Cementos Maroquies
 Association de Lafarge et de Readymix
 1994 : Lafarge fait l'acquisition de la cimenterie de Tanger
 1995 : Signature d'une convention de partenariat entre Lafarge et la SNI
 1996 : Filialisation des deux sociétés du Nord
 Création de Lafarge Ciments par fusion de Cinouca et Cadem avec introduction en bourse
 1998 : Acquisition de Gravel Maroc
 Intégration des sociétés du nord dans Lafarge Cementos, détenue à 94 % par Lafarge Ciments
 1999 : Prise de contrôle de la SNI par ONA Refonte de la Convention de partenariat pour la
mettre en ligne avec la nouvelle loi sur les sociétés. Lancement du projet d´une nouvelle cimenterie à
Tétouan
 2000 : Lancement sur le site de Bouskoura d'une unité de broyage et d'ensachage de ciment blanc
 2001 : Signature d'une convention d'investissement avec le Gouvernement de 2, 3 milliards de
dirhams, Pose de la première pierre pour le lancement de la construction de la nouvelle cimenterie de
Tétouan.

Septembre 2003

101
  Juin 2004 : Démarrage de l'unité de chaux de Tétouan
 2006 : Lancement du projet d'investissement pour la modernisation de l'unité de Tanger
 Septembre 2006 : Inauguration de l'usine de plâtres de Safi suite à son réaménagement.
 Décembre 2006 : Inauguration officielle de la nouvelle ligne de production de Bouskoura
 Février 2007 : Signature du contrat entre Lafarge Ciments et Kawasaki pour la réalisation de la
deuxième ligne de cuisson de la cimenterie de Tétouan

2 .2. Lafarge Maroc comme étant un leader :

a) Au niveau social :

Le Groupe LAFARGE MAROC participe activement au développement de ses salariés et à la vie des
communautés qui l’entourent à travers les richesses qu’il crée, par les emplois qu’il procure, par la
formation qu’il dispose, mais également par les actions sociales éducatives et culturelles qu’il soutient.
C’est sur ce principe que LAFARGE MAROC inscrit sa politique d’emploi.

b) Au niveau économique :

Les résultats d’année en année ont connus une progression très significative. La croissance de
l’ensemble des branches du Groupe (ciment, plâtre, béton) s’explique tout d’abord par une orientation des
marchés (marché porteur), la qualité du ciment et la bonne gestion du Groupe.

La croissance des résultats s’explique également par le succès des nombreuses actions pour contrôler
les coûts (fixes et variables) et obtenir partout des améliorations et des performances opérationnelles.

c) Au niveau commercial :

Les volumes vendus au Maroc ont légèrement augmentés de 5% entre 2005 et 2006 (2005 : 1 157 000
TM & 2006 : 1 214 000 TM). Les augmentations de prix et les économies significatives des coûts de
production ont permis aux résultats de progresser, ce qui a influencé le niveau de consommation du
ciment au Maroc.

102
 2.3. Les principes d’action de Lafarge Maroc :

a) Une stratégie ambitieuse :

Dans le monde de ciment, LAFARGE- MAROC a pour objectif de renforcer encore son leadership,
par la croissance de ses ventes, l’augmentation de ses investissements industriels et l’amélioration
continue de sa compétitivité.

Au-delà de son activité traditionnelle, LAFARGE- Maroc s’est, par ailleurs, résolument engagée dans
une action de développement de nouveaux produits qui élargissent la gamme des solutions offertes au
monde de bâtiment. Cette stratégie ambitieuse, qui repose sur un très grand professionna lisme et une
gestion dynamique des ressources humaines, fait de LAFARGE l’un des très grands groupes qui
préparent le Royaume à affronter les défis de 21 siècle.

b) Une technologie performante :

Avec des outils de production modernes et fiables tels que ses installations de cuisson modernes, son
système de conduite hautement automatisé (exemple De LAFARGE Tétouan : première mondialement au
niveau de la technicité et de la modernité). LAFARGE Maroc dispose des meilleurs atouts pour offrir à
ses clients une gamme de produits répondant aux normes internationales les plus exigeants.

c) Pour des produits de qualité :

Grâce à un laboratoire automatique intégré et au cours aux techniques de contrôle les plus évoluées,
telles que la fluorescence X, les produits sont analysés à tous les stades de fabrication, garantissant une
fiabilité des processus.

d) Une politique active pour l’environnement :

LAFARGE- Maroc est une consciente de ses responsabilités dans le domaine de l’environnement.
Elle met en œuvre toutes les dispositions nécessaires afin de respecter les règlements les plus sévères pour
conserver le patrimoine naturel, et d’économiser l’énergie et les ressources non renouvelables, protéger la
qualité de la vie et développer les solutions respectueuses de l’environnement.

103
 e) L’homme au cœur de l’entreprise :

LAFARGE- Maroc repose avant tout sur l’excellence des hommes et des femmes qui travaillent en
son sein : Formation, mobilité, développement des compétences et des épanouissements du personnel y
sont des priorités reconnues. Entreprise citoyenne, LAFARGE- Maroc contribue ainsi au développement
de son personnel.

3. Lafarge Ciment: Usine de Meknès :

3.1. Bref historique:

La cimenterie de Meknès se trouve au Nord-est de la ville à proximité immédiate de Hay Soussi et non
loin de la route principale Meknès Fès.

Dénommé CADEM (Ciments Artificiels de Meknès), l’usine a démarré en 1952 avec une seule ligne
de production à voie humide d’une capacité de 400 tonnes par jour, depuis, les événements suivants se
sont succédés :

 En 1971, extension des capacités productives avec l’installation d’un nouveau four de 650T/J.
 En 1985, conversion du procédé voie humide en voie sèche, tout en augmentant la capacité de
production qui atteint 1500 tonnes par jour ;
 1989 : installation d’un broyeur à ciment BK4.
 1990 : la capacité de production passe de 1500 à 1800 tonnes par jour, grâce à des modifications
au niveau de précalcinateur et du refroidisseur.
 1993 : démarrage d’une nouvelle ligne de cuisson ; contrat Clé-CADEM four avec un pré
chauffeur simple, d’une capacité de 1200 tonnes par jour.
 Depuis 1997, la CADEM est devenue LAFARGE Meknès et faisant partie du Groupe Lafarge.
Plusieurs améliorations techniques ont été réalisées pour augmenter le niveau de production.

104
3.2. STATUT JURIDIQUE :

Dénomination (raison sociale) LAFARGE Ciments Usine de Meknès

Siège social : Casablanca

Date de création : 1996

Nature juridique : Société Anonyme

Adresse : Km 8, route de Meknès- Fès BP 33

Téléphone : 055 52 99 44/45/46 et 055 54 92 92

Fax : 055 54 91 94 et 055 54 93 05 

Capital social : 476 430 500 DH

N° CNSS : 1098343

 N° Patente : 17045015

 N° Registre de commerce : 40779

 Identification fiscale : 01640889 

Effectifs : 340

Directeur : Mr CHEWAR

Capacité de production : 1 200 000 tonnes/an

Logo :

105
 3.3. L’environnement à Lafarge Holcim Meknès :

De nos jours, la protection et la mise en valeur de l'environnement représentent une composante

incontournable du développement des entreprises. Pour LAFARGEHOLCIM Maroc, la protection de
l'environnement répond d'abord à une exigence éthique, elle part de la conviction qu'il n'est pas de
croissance durable sans conciliation de la performance économique et du respect de l'environnement.
L’usine de Meknès s’est engagée en novembre 2000, dans la mise en place d’un Système de Management
Intégrale (SMI) conforme au modèle de référence conçu par l’organisation internationale de
standardisation (ISO 14001).

3.4. La sécurité à Lafarge holcim Meknès :

LAFARGEHOLCIM adopte actuellement une nouvelle stratégie pour assurer la sécurité, et protéger la
santé des travailleurs. Toute personne qui travaille pour LAFARGEHOLCIM est en droit de disposer
d’un environnement de travail sain, en toute sécurité. En retour, chacun doit également démontrer, par un
engagement actif et une responsabilité visible, que la santé et la sécurité sont des valeurs fondamentales.
Lafarge a pris plusieurs mesures pour éviter tout danger probable, à savoir :
 La circulation à l’intérieur de l’usine.
 Le port des EPI.
 L’hygiène et conditions du travail.
 Les risques d’électrocution.
 Les risques liés aux machines tournantes et risques mécaniques.
 Les risques liés à la manipulation des produits chimiques.
 Les risques de chute en hauteur.

106
 Section2 : L’analyse des résultats et perspectives d’amélioration de la performance
sociale dans la société Lafarge de Meknès

1. La méthodologie de recherche

Notre recherche est une étude de cas sous forme d’un enquête qui consiste à réfléchir sur l’apport de
l’audit social à la performance sociale : cas de la société Lafarge.

Dans notre cas l’étude quantitative effectuée, a été réalisée par le biais d’un questionnaire sur un
échantillon représentatif du personnel de la société Lafarge de Meknès et un guide d’entretien avec le
responsable des Ressources humaines. L’enquête a duré environ deux semaines de collecter les réponses
en ligne.

Les questions posées au début de ces travaux nous ont amenés à proposer une série d'hypothèses de
recherche, et ont en quelque sorte répondue temporairement à d'éventuelles questions de recherche.
Pour vérifier la validité de ces hypothèses, nous avons décidé d'utiliser des méthodes quantitatives et
prospectives.

a. Les hypothèses
 Première hypothèse : La performance sociale de l’entreprise est conditionnée par l’efficacité
de la gestion des ressources humaines.

• Deuxième hypothèse : L’absence de cette pratique grâce à un manque d’adaptation des stratégies
du l’audit social et des outils de pilotage social dans la société Lafarge ;

• Troisième hypothèse : L’audit social est un levier non négligeable pour l’amélioration de la
performance sociale de l’entreprise LAFARGE.

Il s’agit à cet effet de diagnostiquer et analyser l’audit social de la société Lafarge, à travers l’analyse
des éléments suivants :

 L’engagement et l’implication de personnel lors des prises de décisions et dans la réalisation des
objectifs de la société ;

 La satisfaction, la motivation et les conditions de travail ;

107
  La communication interne (la circulation de l’information au sein de la société) ;

 Reconnaissance et politique de rémunération ;

 Qualité du management ;

 Stratégie de l’entreprise ;

b. L’objectif de l’enquête :
Il s'agit d'objectifs liés aux problèmes spécifiques et notre étude vise essentiellement les objectifs
spécifiques suivants:
 Recueillir des informations sur la gestion sociale de la société Lafarge de Meknès.
 Identifier les écarts et faits significatifs dans la gestion sociale de la société.
 Evaluer l'importance et le degré de gravité des écarts identifiés.
 Diagnostiquer les causes au moyen d'indicateurs dont les valeurs obtenues seront rapportées à des
normes et standards.
 Présenter une série de commentaires, réflexions et propositions, qui permettent d'engager des
améliorations en matière de stratégie, d'organisation, de gestion des activités, de systèmes de gestion, de
développement des compétences, etc.
 Attirer l’attention des responsables sur l’importance de l’audit social qui est un vecteur
indispensable pour l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise.

c. Population et échantillonnage:

Notre échantillon de recherche se compose de 60 salariés de différentes catégories (c'est-à-dire cadre,

maitrise, gestion et exécution), en plus des gestionnaires des ressources humaines, mais également en
fonction de leur importance dans la population d'origine. Veuillez noter que les membres de l'échantillon
sont sélectionnés au hasard dans la société, tout le monde à la même chance d'obtenir l'échantillon, et
chaque personne ne peut choisir qu'une seule fois.

108
 d. Outils de recueil des données :

Afin de répondre aux objectifs de recherche, et partant de la spécificité de notre démarche

méthodologique, un ensemble d’outil ont été utilisés pour recueillir les données de l’étude : l’analyse des
documents, le guide d’entretien et le questionnaire ;

 Le guide d’entretien :
Dans le cadre de notre étude qualitative j’ai lancé un guide d’entretien téléphonique avec le
responsable RH de la société Lafarge de Meknès Monsieur Elbelghiti Mohammed, qui m’a répandu à un
ensemble de questions afin de récolter le maximum d’informations sur la pratique de l’audit social dans la
société.

 Le questionnaire :
Le processus d’élaboration du questionnaire est un moment crucial de notre recherche. Il a été
développé en parallèle avec la partie théorique et la problématique, qui nous a donné plusieurs avantages ;
-La possibilité d’obtention d’un maximum d’informations
-La facilité de traitement et d’exploitation des questionnaires remplis

 L’analyse des documents :

Dans la perspective de ce travail de recherche, nous avons exploré un volume imposant d’ouvrages,
des rapports, des thèses, des mémoires, des articles de revues ou de presse.

e. La réalisation de l’enquête :

 L’élaboration de questionnaire sur Google forums:

Le recueil des informations sur l’audit social et la mesure de la performance cela permet de poser des
questions pertinents et complètes ensuite la rédaction des questions se fait sur Google forums après la
conception le questionnaire doit être testé pour corriger de manière à obtenir le questionnaire définitif.

109
 Le questionnaire est formé de six grandes rubriques, chacune comportant un certain nombre de
question;

 La première partie concerne des informations générales du participant

 La deuxième partie consiste à tester l’engagement et l’implication des salariés :
 La troisième partie consiste à analyser la communication interne ; `
 la quatrième partie consiste à tester également la satisfaction et la motivation du personnel ;
 La cinquième partie s’intéresse aux conditions du travail ;
 La sixième partie concerne la pratique d’audit social
 Collecte et saisie et analyse des informations

La collecte des réponses se fait via la diffusion en ligne du questionnaire c’est à dire le
questionnaire va être soumis aux individus faisant partie de l’échantillon. Le questionnaire est mis à la
disposition, distribué et envoyé par mail, tout ca nous permet de collecter, traiter et analyser les réponses
à l’aide du logiciel Microsoft Excel.

Questionnaire distribués 60

Questionnaire reçus 56

Taux de réponse 93 %

2. L’analyse des résultats et perspectives d’amélioration de la performance :

Après avoir remplis les questionnaires, les récupérés, puis les vérifiés et filtrés ; j’ai passé à l’analyse
des résultats en utilisant le logiciel Sphinx qui est un logiciel de dépouillement automatique.

Cette partie est consacrée au dépouillement par le tri à plat qui représente un simple comptage
questions par questions.

110
 2.1. L’analyse qualitative :

Q1 : Votre nom et prénom ?

Réponse : Monsieur Elbelghiti Mohammed

Q2 : Quelle catégorie d’emploi occupez-vous actuellement?

Réponse : Je suis responsable de la gestion des ressources humaines de la société Lafarge

Q3 : D’après vos connaissances, comment définiriez-vous l’audit social ?

Réponse : L’audit social peut être assimilé à une démarche d’observation, d’analyse et d’évaluation,
qui permet d’identifier les points forts et les risques de la gestion des ressources.

Q4 : Pour vous, Quels sont les points à contrôler lors d’une mission d’audit social ?

Réponse : évaluer la conformité de ses pratiques RH à un référentiel externe; comparer ses pratiques
RH ou en management à des objectifs, des règles ou des procédures définies en interne; et comprendre
mieux une situation sociale.

Q5 : Selon vous, quels sont les motifs qui poussent le dirigeant de pratiquer l’audit social au sein
de la société Lafarge?

Réponse : Pour mesurer l’état d’esprit des salariés et Détecter les dysfonctionnements de l’entreprise
en particulier au niveau des risques psychosociaux également au niveau de la gestion des ressources
humaines et des comportements managériaux vis à vis des salariés.

Q6 : Quel est le type d'audit le plus pratiqué dans votre entreprise ?

Réponse : Audit comptable et financier.

Q7 : En tant que responsable RH, pensez-vous que l'audit social à un impact sur les pratiques de
la gestion de ressources humaines au sein de la société Lafarge? Si oui le(s) quel(s)?

Réponse : L’audit social permet de répondre aux défis nouveaux de plus en plus fort que contient la
GRH de l’entreprise, puisqu’il s’agit de mettre à la même rigueur afin d’étudier, connaître, analyser
l’ensemble des questions sociales et RH plus celle qu’on met avec l’audit comptable et financier, il s’agit
d’outil ou de démarche rigoureuse permettant d’améliorer la qualité du management de RH et d’améliorer
la qualité des responsabilités en matière sociale et sociétale.

111
 Q8 : Pensez vous qu’à travers un audit social votre entreprise peut assurer des bonnes conditions
de travail ? Ou c’est relatif au style de management du dirigeant?

Réponse : L’objectif principal de l’audit social consiste à améliorer la performance sociale de

l’organisation et assurer des bonnes conditions de travail en se basant sur les critères de conformité,
d’efficacité et d’efficience.

Q9 : Que pensez-vous d'entreprises qui pratiquent l'audit social ?

Réponse : Ce sont des entreprises qui ont une vision stratégique dans la mesure ou elles prennent en
considération la RH, il est devenu un véritable moyen d’amélioration du management des RH non
seulement dans une vision rétrospective mais également prospective.

2.2. l’analyse quantitative

2.2.1. L’analyse des informations générales de l’échantillon :

 Question N1 : Vous êtes ?

Figure 1 : Répartition selon le sexe

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

112
 D’après ce graphique ‘diagramme en bâton ‘nous constatons que les répondants « hommes »
représentent un pourcentage relativement plus élevé que les femmes, en d’autres termes nous pouvons
conclure que notre échantillon est constitué de 75% pour les hommes et 25% pour les femmes.

 Question N2 : Quel est votre âge ?

Figure 3:Répartition selon l’âge

Source: Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

D’après ce diagramme circulaire nous constations que la tranche d’âge qui domine dans notre
échantillon est celle de ‘’ entre 30 et 40 ans ‘’ (39,3%.) suivie par ‘’entre 20 et 30 ans (33,9%.) et ‘’entre
40 et 50 ans (17,9%.) et la tranche d’âge ‘’plus de 50 ans vient en dernière position avec 8,9%.

113
  Question N3 : Quelle est votre ancienneté professionnelle?
Figure 4 : Répartition par ancienneté

Source: Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

En analysant ce diagramme circulaire on peut déduire que la catégorie qui dominent dans notre
échantillon sont les salariés qui ont de 10ans à 20 ans d’ancienneté avec 32,1%, puis les salariés qui ont
de 2ans à 5ans d’ancienneté avec 21,4%, ensuite on a les salariés qui ont moins de 2 ans d’ancienneté
avec 17,9%, et enfin on a les salariés qui ont plus de 20 ans et d’autre qui ont entre 5ans et 10 ans
d’ancienneté avec un taux de 14,3% chacun.

 Question N4 : Quelle catégorie d’emploi occupez-vous actuellement?

Figure 4:Répartition selon la catégorie socioprofessionnelle

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

114
 En analysant ce diagramme circulaire on peut déduire que les catégories socioprofessionnelles qui
dominent dans notre échantillon sont les employés, les cadres puis les stagiaires avec respectivement
62,5%, 26,8% et 10,7%.

 Question N5 : Quelle catégorie d’emploi occupez-vous actuellement?

Figure N5 : répartition par catégorie d’emploi :

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

Après avoir analyser ce diagramme circulaire on peut déduire que la catégorie qui dominent dans notre
échantillon sont les salariés d’autres département de l’entreprise avec 74,5%, tandis qu’on a juste 25,5%
de spécialiste ou salarié de département ressources humaines.

2.2.2. L’analyse des résultats de vérification de la performance sociale:

a. L’engagement et l’implication des salariés :

 Question N1 : Sentez-vous intégré dans la société ?
Figure N1 : Intégration du personnel dans la société Lafarge:

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.
115
 Après avoir posé la question « Sentez-vous intégré dans la société ? » nous constatons que 72,3%
des salariés répandu par « oui toujours », or 23,4% affirment « oui parfois » et 4,3% répondu par
« non rarement ».

 Question N2 : Est-ce que vous considérez les problèmes de votre entreprise comme étant
les tiens?
FigureN2 : L’implication dans la réalisation des objectifs de la société.

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

En analysant ce diagramme circulaire on peut déduire que 46,8% répandu par « oui toujours », or
42,6% par « oui parfois », par contre 8,6% des répondants affirment « non rarement ».

b. La communication interne:
 Question N3 : Proposez-vous des solutions d’amélioration à votre supérieur hiérarchique ?
Figure N3: proposition des solutions aux supérieures hiérarchiques

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

116
 D’après les résultats de cette question, on remarque que la majorité des personnes 98% proposent soit
toujours ou parfois des solutions d’amélioration à leur chef hiérarchique.

 Question N4: Votre supérieur hiérarchique est toujours disponible pour discuter avec vous
les questions ou les problèmes rencontrés?
Figure N4: La disponibilité de supérieur au service du personnel

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire.

En analysant le diagramme on constate que presque 56% des salariés indiquent que très souvent et
assez souvent que le supérieur hiérarchique disponible pour discuter avec eux les questions et les
problèmes rencontrés, tandis que 32% disent occasionnellement, or 12% ont affirmé assez souvent.

 Question N5 : Votre supérieur hiérarchique vous encourage-t-il à prendre des initiatives ?

Figure N5 : L’encouragement des supérieurs hiérarchiques à la prise des initiatives auprès des salariés

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

117
 En analysant le diagramme on constate que 92% des salariés affirment que « oui toujours » et « oui
parfois » le leur supérieur les encouragent a prendre des initiatives or 8% répandu par « non rarement ».

 Question N6 : Faites-vous régulièrement le point sur vos résultats avec votre supérieur
hiérarchique ?
Figure N6 : La discussion régulière avec le supérieur hiérarchique

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

Après avoir analyser le diagramme des réponses collectés auprès de notre échantillon nous constatons
que 40,4% affirment qu’ils arrivent a faire régulièrement une fois ou 2 par mois, tandis que d’autre
répandu par « oui régulièrement une fois par semaine » avec 29,8% par contre on a 17% disent « oui
mais pas régulièrement », et 12% ont répandu par « non jamais ».

c. Satisfaction et motivation:
 Question N7 : Êtes-vous fier d’appartenir à votre établissement ?
Figure N7 : l’appartenance à la société Lafarge

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire
La majorité des interrogé déclare être fier d’appartenir à la société Lafarge à raison 96%.

118
  Question N8 : Bénéficiez-vous de toute l’autonomie nécessaire pour réaliser efficacement
votre travail ?
Figure N8 : L’autonomie dans le travail au sein de la société Lafarge

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

La moitié des répondants affirment qu’ils ont bénéficié parfois de toute l’autonomie nécessaire pour
réaliser efficacement leur travail, or 45% répandu par « oui toujours».

 Question N9 : Est ce que vous trouvez facilement l’information pertinente et utile pour
traiter les problèmes quotidiens ?
Figure N9 : La disponibilité des informations de traitement des problèmes

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire
D’après ce graphique nous constatons que la majorité 60% des répondants disent « oui parfois »
trouvent les informations facilement, et 40% affirment « oui toujours ».

119
  Question N10 : Êtes-vous satisfait de la circulation de l’information au sein de votre
entreprise ?
Figure N10 : la satisfaction de la circulation des informations

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

70 ,8% des répondants trouvent qu’ils sont plutôt satisfaits de la circulation des informations au sein
de la société Lafarge, et 25% sont tout à fait satisfaits.

d. L’évaluation du climat social

 Question N11 : Comment qualifiez-vous vos conditions de travail ?
Figure n11 : Les conditions de travail au sein de Lafarge

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

72% déclarent que les conditions de travail sont bonnes, et le reste qualifient leurs conditions de travail
comme très bonne et moyenne avec respectivement de 20%, 8%.

120
  Question N12 : Les avantages sociaux offerts (vacances, primes...) sont satisfaisants ?
Figure N12 : La satisfaction des avantages sociaux offerts

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

La majorité 70% des interroges sont plutôt satisfaits des avantages sociaux offerts, et 25% sont tout a
fait satisfaits.

 Question N13 : Vos efforts fournis correspondent aux respect, estime, et salaire fournis?
Figure N13 : La compatibilité des efforts aux estime, salaire et respect

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

Après avoir analyser les réponses de notre échantillon nous constatons que 92% ont affirmé qu’ils
sont d’accord ou plutôt d’accord de la correspondance des efforts fournis au respect estime et salaire
fournis

121
  Question N14 : Êtes-vous suffisamment informé de la stratégie de votre entreprise ?
Figure N14 : La stratégie de l’entreprise

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

88% des répondants affirment que « oui toujours » et « oui parfois » tandis que 12% réclament que
rarement qu’ils arrivent à être informé de la stratégie de l’entreprise.
e. La pratique de l’audit social dans la société Lafarge
 Question N15 : Votre société fait l’appel à un cabinet externe d’audit ?
Figure N15 :L’appel à un cabinet expert d’audit

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

La totalité des répondants affirment que Lafarge fait l’appel à un cabinet externe d’audit.

122
  Question N16 : Considérez-vous que l'audit social est indispensable?
Figure N16: L’indispensabilité de l’audit sociale dans la société Lafarge

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

Presque la totalité des répondants 94% confirment l’indispensabilité de l’audit social dans la société.

 Question N17 : Quelles sont les raisons d’appel du cabinet d’audit?

Figure N17 : les raisons d’appel du cabinet d’audit

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

D’après ce diagramme circulaire nous pouvons déduire que 66,7% trouvent que les raisons qui
motivent les entreprises à avoir recours à l’audit social sont le souci d’évaluer le climat social alors que
29% voient que l’audit social est pratiqué pour remédier aux problèmes de la gestion de ressources
humaines.
123
  Question N18: Selon vous que l'audit social représente ?
Figure N18 : L’audit social selon le personnel de l’audit social

Source : Etabli par nous-même sur la base des données recueillies à l’aide d’un questionnaire

En voyant de plus près ce diagramme circulaire nous constatons que plus que la moitie 60% des
répondants confirment que l’audit social est un outil d’amélioration de la performance sociale, or 29%
affirment que l’audit social est un outil d’amélioration du management des ressources humaines, et 10%
voient que l’audit social est un outil d’évaluation de la fonction RH.

3. Discussions des résultats obtenus au regard des questions de recherché e t recommandation à

la société LAFARGE

Un audit social se réalise dans l’entreprise afin de vérifier que les pratiques réalisées en matière de
droit social, de protection sociale ou de ressources humaines respectent les dispositions légales ou
conventionnelles. C’est un instrument correspondant au début d’un processus qui va conduire l’auditeur à
émettre un diagnostic, lui-même servant de base à la recherche d’améliorations et à la mise en œuvre de
recommandations.

3.1. La discussions des résultats :

a. Manque de communication hiérarchique :

À la question posée « Votre supérieur hiérarchique est toujours disponible pour discuter avec vous
les questions ou les problèmes rencontrés? » 32% des salariés déclarent que la communication sur les
questions et les problèmes posés se fait occasionnellement, un pourcentage IMPORTANT alarmant
impose donc aux responsable une intervention pour identifier et corriger les sources de cette absence de
communication que peut engendrer par la suite une démotivation d’appartenance a la société.

124
 Cette initiative de communication sur les différentes problématiques posées dans la société doit
soutenir la création de valeurs à long terme et de relations de travail basées sur un degré de confiance
réciproque élevé d’une part, et une implication des employés dans ce processus d’autre part.

En effet les dysfonctionnements qui peuvent être constatés, dans la plupart du temps trouvent leur
origine dans l’absence de transparence ainsi que dans l’absence de participation des employés et des
parties prenantes dans le processus de décision dans l’entreprise.

b. L’autonomie et les avantages sociaux offerts dans la société :

Les avantages sociaux sont accordés par la société pour assurer une stabilité de leurs personnels, un
climat social sain, et garantir les employés contre des risques d’ordre professionnel ou extra-
professionnel. Ces avantages sociaux dépendent largement des conditions économiques et politiques, il
n’y a pas à proprement parler de critères-clés dans la pratique de ce point de vue.

Une entreprise ayant des objectifs ambitieux, doit aussi avoir des niveaux de salaires et des conditions
d’emploi lui permettant de constituer son potentiel humain.

Dans le cas de notre société LAFARGE nous constatons que Presque la totalité du personnel 90% sont
satisfaits des avantages sociaux offerts tels vacances primes… l’enjeu majeur de notre société est juste de
voire en considération les 10% du personnel pour quelle raison sont pas satisfaits.

Quant à l’autonomie des salariés, on constate que la totalité du personnel bénéficie de l’autonomie
nécessaire que ca soit toujours ou parfois pour réaliser efficacement leur travail

c. Les conditions de travail:

On peut dire que plusieurs facteurs influents sur l’ère sociale d’une entreprise. Il y a ceux qui sont
d’ordre structurels et liés au fonctionnement inhérent de l’organisation (satisfaction des salariés, stress,
risques psycho-sociaux...) et qui dépendent de la conjoncture et l’environnement externe de l’entreprise.

Les indicateurs que suivent les DRH (absentéisme, accidents du travail, turn-over, mobilité...) sont
conditionnés par le climat social. Il est donc nécessaire de prêter une attention particulière à ce lien social,
pivot de la performance de l’organisation.

125
 Dans le cas de la société Lafarge nous constatons qu’il y a une grande prise en considérations du plier
de conditions d travail, car d’après notre questionnaire 72% du personnel affirment que ses conditions de
travail sont bonnes alors que 20% voient que les conditions sont très bonnes, or y’on a 8% déclarent
qu’elles sont moyennes, la chose qui doit pousser la société de revoir et de généralise les bonnes
conditions pour tous.

d. La pratique de l’audit social:

En effet après avoir mené le questionnaire destiné aux salaries de Lafarge on a pu relever la fréquence
d’utilisation de l’audit social au sein de notre société et son importance dans la gestion du capital
immatériel de l’entreprise, par exemple y’on a des salaries qui résume l’importance d’appel du cabinet
d’audit dans L'évaluation du climat social (66%), Remédier aux problèmes de la GRH avec (29%).

Voire on peut dire que la pratique de l’audit social est impérative dans la gestion du capital immatériel
de LAFARGE et surtout dans la gestion des ressources humaines, mais en revanche il faut bien tenir en
compte tous les points à contrôler à savoir les aspects professionnels à savoir l’âge des personnes, la
formation du personnel, le poste qu’ils occupent, vérifier la fiabilité et la conformité légale des activités
sociales de l’entreprise etc.

En fin on a pu soulever d’après notre questionnaire que l’audit social est à la fois un outil
d’amélioration de la performance sociale avec (61%), d’autre part il est un outil d'amélioration du
management des ressources humaines (29 %), et on a d’autre qui ont réclamé qu’il est un outil
d'évaluation de la fonction RH (10%).

3.2. Constats et recommandations :

D’après notre guide d’entretien avec le responsable des ressources humaines de Lafarge les données
présentées dans le chapitre Développement durable du rapport 2011 font l’objet d’un examen
d’affirmation par l’agence d’audit. Lafarge se prête depuis plusieurs années à une évaluation de ses
performances en termes de gouvernance d’entreprise, d’environnement ou d’enjeux sociaux. Ces
évaluations sont réalisées par des agences de notation extra-financière telles que Vigeo. Cette ouverture
au dialogue et aux critiques constructives révèle une entreprise tournée vers l’amélioration et le progrès
continus.

126
 Lafarge reconnaît l’importance fondamentale du respect des droits de l’Homme dans tous les pays où
le Groupe opère et considère que ce sujet doit être pris en compte dans les décisions liées à ses activités la
chose qui se traduit dans le conseil d’administration de Lafarge qu’est composé de 17 membres, dont 10
administrateurs indépendants : (parmi les membres 3 femmes)et les Présidents des 4 Comités sont
également indépendants, cette décision marque la volonté de Lafarge de continuer à mettre en œuvre les
meilleures pratiques en matière de transparence et de gouvernance.
Pour veiller à ce que le respect des droits de l’Homme soient clairement ancrés des politiques et
programmes de la société, elle a entrepris un examen approfondi. L’appréciation globale s’est révélée
positive mais elle souligne qu’un des enjeux futurs sera une mise à jour de ces politiques, afin de s’assurer
qu’elles reflètent toujours le niveau d’engagement du Groupe. Depuis 2009, Lafarge travaille avec «
Entreprises pour les droits de l’Homme » (EDH, groupe composé de huit entreprises françaises et inspiré
de la Business Leaders Initiative on Human Rights) à une meilleure compréhension des enjeux dans ce
domaine à travers l’échange de bonnes pratiques.
En 2012, et comme chaque année, plusieurs employés ont participé à une formation sur les droits de
l’Homme parrainée par l’EDH, dans le but de sensibiliser les équipes à tous les niveaux du Groupe. Les
collaborateurs ayant participé à cette formation occupent notamment des fonctions clés telles que le
contrôle interne, le Développement durable ou les affaires publiques. En 2012, poursuivant un projet
initié en 2011, EDH et Lafarge vont développer conjointement un manuel à destination des managers de
nos unités fournissant des directives pratiques pour la mise en œuvre des recommandations du rapport
Ruggie tels l’audit en matière de droits de l’Homme « l’audit social », .
A la lumière des résultats du questionnaire que nous avons pu réaliser, et des leçons tirées de la revue
de littérature, nous allons clôturer ce mémoire, par la présentation de quelques actions à entreprendre pour
réussir l’audit de climat social de la société et bénéficier ainsi des apports qu’il permette de générer.

Ces recommandations découlent directement des constats et dysfonctionnements relevés lors de l’étape
de diagnostic et d’analyse du l’audit de climat social de notre étude de cas.

127
 Cette partie présente quatre recommandations majeures qui ont été déclinée en propositions et mesures
concrètes à entreprendre :

 Définir et mettre en œuvre une politique de communication pour dynamiser les relations entre tous
les partenaires et les acteurs de l'entreprise à reflet de favoriser l'initiative, la coopération, l’implication
consciente et responsable et l’émergence d'une culture d'entreprise partagée par tous.

 Afficher le règlement intérieur dans les lieux de travail ainsi que dans les locaux et à la porte des
locaux où se fait l’embauche.

 Prévoir la possibilité d’une « extranet ». Grâce à cette technologie de l’information et de la

communication, les partenaires de Lafarge peuvent avoir un accès sécurisé aux informations essentielles
stockées dans les bases des données de la compagnie. Cela permettra aux partenaires d’assurer un
meilleur niveau de service, ce qui va accroître la confiance des clients.

 Penser à mettre des "boîtes à idées" dans différents espaces. Cela favorisera l'innovation
participative en sollicitant les idées très largement au sein de la société Lafarge. La traditionnelle " boîte à
idées " est désormais assortie d'outils et de méthodes fondés sur la communication électronique « mise en
ligne sur l’intranet de la compagnie » qui beaucoup plus performante.

Conclusion :
A travers le questionnaire et le guide d’entretien nous avons jugé à répondre à notre problématique
principale: « Comment l’audit social contribue-t-il à améliorer la performance sociale des entreprises ? »,
La société Lafarge considère l’audit social comme un outil d’aide à l’atteinte des objectifs en matière de
gestion des ressources humaines et principalement un outil de pilotage de la performance sociale, par une
approche systématique et méthodique, ses processus de management des ressources humaines, de leur
contrôle, et faisant des propositions pour renforcer leur efficacité c’est-à-dire l'audit social vise
notamment les conditions de travail et la rémunération des ouvriers, voire nous ont aidé à accepter la
première et la dernière hypothèse en rejetant la deuxième qui suppose l’absence de cette pratique grâce à
un manque d’adaptation des stratégies de l’audit social et des outils de pilotage social dans la société
Lafarge alors que grâce à notre questionnaire et notre guide d’entretien nous avons pu découvrir la
présence de la pratique d’audit social et même son indispensabilité dans sa performance sociale
spécifiquement et globale généralement.

128
 Conclusion générale

Tout au long de ce mémoire, nous essayons d'illustrer la relation existante entre l'audit social et
l'amélioration des performances sociales de l'entreprise. En ce sens, il montre que l'audit social est un
outil important pour développer la capacité d'une entreprise à construire son propre marché et à affronter
ses concurrents.
En effet, nos questions portent sur l'amélioration de la performance sociale de l'entreprise grâce à des
audits sociaux basés sur la littérature existante et les résultats de nos enquêtes que nous avons mené au
sein de la société LAFARGE. Nous avons entrepris d'examiner l'impact de l'audit social sur la
performance de l'entreprise.
Pour cela, nous avons suivi une approche logique et chronologique, qui nous permet d'abord de
comprendre les bases théoriques de l'audit interne et l’audit social puis la performance globale et la
performance sociale au premier chapitre, ensuite la contribution de l'audit social à la performance sociale
de l'entreprise pour se concentrer sur l’étude empirique de l’apport de l’audit social sur la performance
sociale de la société LAFARGE.
Dans le premier chapitre, nous avons exploré la littérature entourant le développement de l'audit
interne afin de mieux comprendre l'audit social. En effet, l'audit interne est une activité objective et
indépendante. Il peut assurer le degré de contrôle de l'entreprise sur les opérations, peut fournir des
suggestions pour améliorer les opérations, contribuer à créer de la valeur ajoutée et, grâce à une approche
systématique et méthodique vise à évaluer ses processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance d'entreprise et faire des recommandations pour améliorer son efficacité.
Quant à le deuxième chapitre on a abordé l’audit social comme levier de performance sociale ou nous
avons traité l'audit social selon une logique de performance, puis étudié sa contribution à la performance
de l'entreprise, en particulier pour les systèmes de gestion fonctionnelle des ressources humaines, la
gestion des ressources humaines, la responsabilité sociale des entreprises, les opérations de fusions et
acquisitions, la réduction des coûts dysfonctionnels et la conduite du changement. Par exemple, en
discutant le dernier point, nous avons appris que la pratique de l'audit social permet de résoudre des
difficultés et de se demander comment faire face à ces difficultés sans provoquer de gaspillage d'énergie
inutile.

129
 Ainsi, nous avons prouvé que l'audit social dépasse le cadre de la gestion des ressources humaines et
devient un atout stratégique de l'entreprise en lui permettant d’assumer pleinement ses engagements
auprès des partenaires et contribuer à la création de valeur et à l'adaptation aux turbulences de
l'environnement interne et externe.
en outre on a essayé de répondre à notre problématique à travers un enquête menés au sein de la
société LAFARGE qui nous a démontré l'existence de la pratique de l'audit social, et même trouvé son
rôle essentiel dans la performance sociale et que L’audit social est désormais pour la société Lafarge un
instrument correspondant au début d’un processus qui va conduire l’auditeur à émettre un diagnostic, lui-
même servant de base à la recherche d’améliorations et à la mise en œuvre de recommandations.
En effet, Ce type d’audit devenu un outil pour aider le pouvoir décisionnel de la société Lafarge en
fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles. En
faisant apparaître des risques de différentes natures tels que le non respect des textes.

130
 Bibliographie

 Ouvrages :
 Alberto sillero, audit er révision légale, Edition Eska, année 2000.
 Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance
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 Baggio, S., Dufour, F., & Sutter, P. E. (sous presse). Mesurer le risque social en entreprise. Le
modèle de la réluctance socio-organisationnelle. Psychologie du Travail et des Organisations.
 Brun, J. P. (2008). Management d’équipe : 7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité au
travail. Paris, Editions d’Organisation.
 Brown, S. P. (1996). A meta-analysis and review of organizational research on job involvement.
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 Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance.
San Francisco: Jossey-Bass.
 Campbell, D., G. Stonehouseet et B. Houston (1999), Business strategy: An introduction. Oxford:
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 Candau (P), Audit social, Edition Vuibert, Paris, 1985.
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Paris, Centre d’Etude de l’Emploi.
 Diener, Ed. (1994). Assessing subjective well-being : Progress and opportunities. Social Indicators
Research.
 DORIATH.B. GOUJET C, Gestion prévisionnelle et mesure de la performance, 3eme Édition,
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 Fontaine. G et Zambeaux. A, « bilan social et tableaux de bord: des outils de pilotage au service
des ressources humaines », collection « les diagnostics de l’emploi territorial », n°9, décembre 2006.
 Mr Freddy Sisley L’audit social : Démarches et outils ; audit de recrutement, , 3 édition cycle
CSFCA.

131
  Hachimi (2003). La problématique de la performance organisationnelle, ses déterminants et les
moyens de sa mesure : une perspective holistique et multicritérielle.
 IfACI, Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles de l’audit interne, IfACI
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 Jacques Renard (J.), Théorie et pratique de l’audit interne, édition Eyrolles.
 Jean-Marie PERETTI, « Audit Social » Les éditions D’organisation 1994.
 J, Raffeheau, F.Duboie et Menoville, L’audit opérationnel, cool. QUE SAISJE ? PUB1984.
 Jamal, M. (2016). Job Stress and Job Performance Relationship in Challenge-Hindrance Model of
Stress: An Empirical Examination in the Middle East, Pakistan Journal of Commerce and Social
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 Luc Boyer Jean-Luc VERGNE, « Une vertu managériale: le courage de dire non
 L.D. Sawyer, dans « The practice of modern internal auditing » (1981)
 L. Sawyer, La pratique de l’audit interne, Paris, 1978.
 MARTORY (B), Contrôle de gestion sociale, 6e édition-paris: Vuibert, 2009.
 Martory (B) et Crozet (D), Gestion des ressources humaine : pilotage sociale et performance, 7e
éd. Paris: Dunod, 2008.
 Olivier Meier, Dico du manager, Paris, Dunod, 2009.
 Raymond Vatier « Audit de la gestion sociale », Les éditions D’organisation 1988.
 Renard Jacques, Théorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'Organisations, Paris, 2010.
 Salgado M. (2013) La « performance » : une dimension fondamentale pour l’évaluation des
entreprises et des organisations.
 Sonnentag, S. & Frese, M. (2005). Performance Concepts and Performance Theory. Psychological
Management of Individual Performance.
 Stinglhamber, F., Bentein, K., & Vandenberghe, C. (2004). Congruence de valeurs et engagement
envers l’organisation et le groupe de travail. Psychologie du Travail et des Organisations.
 Vatier R., L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations,
Enseignement et Gestion, n°16, Hivers 1980.

132
 Webographie :
 Www.perinove.fr/orne-sis.html
 https://www.iso.org/fr/iso-26000-social-responsibility.html
 http://www.iso.org/
 https://www.novethic.fr/
 http://www.skillway.org/spip.php?article23
 https://qualite.ooreka.fr/astuce/voir/635873/audit-de-communication
 https://intranet.emstrasbourg.eu/docs/bibliotheque/memoires/2013/MGE2013/2013_PGE_dardilla
c_fabien.pdf

133
 Liste des tableaux et des figures

 Liste des tableaux :

 Tableau N°1  La construction progressive de la notion
d’audit social
 Tableau N°2  comparaison entre l’audit interne,
commissariat aux comptes et l’audit social
 Tableau N °3  modèle d’ordre de la mission d’audit social
 Tableau N°4  Étude comparative des performances
internes et externes
 Tableau N°5  Les fondements des approches focalisées
sur la recherche d’un avantage concurrentiel Par le
prix.
 Tableau N°6  Les fondements des approches focalisées
sur la recherche d’un avantage concurrentiel par
la diversification

 Liste des figures :

 Figure N°1  Les dimensions de la performance globale

 Figure N°2  Les critères de mesure de la

performance

 Figure N°3  Le rôle de l’audit social dans un contexte

de compétitivité par les prix et par la
différenciation
 Figure N°4  Rôle de l’audit social compétitivité par la
qualité de la réponse aux attentes des parties
prenantes
 Figure N°5  Vue d'ensemble de la norme iso 26000
 Figure N°6  Les sept questions centrales de la RSE

134
 ANNEXE
 Annexes N° 1 : Les rubriques du bilan social

Emploi Rémunér Conditio Autre Formati Relation

ation et n d’hygiène conditions on professionn
charge et de de travail elle
accessoire sécurité

- -Montants -Accidents
-Durée et - -
effectifs - des du travail et
aménageme Formation Représentan
travailleur rémunératio de trajet -
nt du temps professionn ts du
s- ns - Répartition
de travail - elle personnel et
Embauch Hiérarchie des Organisatio continue - délégués
e -Départs des accidentsn et Congés syndicaux -
- rémunératio par élément
contenu du formation - Information
Promotio ns -Mode de matériel -
travail - Apprentissa et
ns - calcul des Maladies Conditions ge communicati
Chômage rémunératio professionne
physiques on -
- ns - Charges lles -CHSde travail - Différents
Handicap accessoires Transformat concernant
és - -Dépenses ion de l’application
Absentéis - Charges de Sécurité l’organisatio du droit de
me salariales n du travail
globales - travail -
Participation Dépenses
financière d’améliorati
des salariés on
des conditi
ons de
travail -
Médecine
du travail -
Travailleurs
handicapés

135
 Annexe N° 2 : Les indicateurs de gestion des effectifs
 Ratios de  Ratio d’âge  Somme des âges des salaries/
situation et de Effectif moyen
structure  Ratio de vieillissement  Nombre de salariés à X ans de la
retraite Effectif moyen
 Ratio d’encadrement  Nombre de salariés d’encadrement
Effectif moyen (toute CSP confondue)
 Ratio par type de CSP  Effectif d’une CSP Effectif
moyen (toute CSP confondue)

 Ratios de  Ratio de mobilité  Nombre de salariés ayant changé

mouvement fonctionnelle de fonction Effectif moyen
interne  Ratio de mobilité  Nombre de promotions Effectif
vertical permanent
 Taux de mobilité  Nombre remplaçants possible
Potentielle Nombre de postes

 Ratios de  Ratio des emplois à  Nombre de temps partiel (CDI,

temps de travail temps partiels CDD) Effectif moyen
et flexibilité  Ratio de l’emploi en  Nombre de salariés en CDD
CDD Effectif moyen
 Ratio de flexibilité  Nombre d’heures de CDD et de
temps partiel Effectif inscrit x horaire
mensuel

136
 Annexe N° 3: Indicateurs de turnover et d’absentéisme
 Ratios de mouvement externe :

Taux de turnover Nombre de départs / Effectif moyen

Taux de roulement (nombre de départs+entrées) / Effectif moyen

Turnover des nouveaux embauchés Nombre de departs au bout de ‘n’ mois /

Nombre d’embauches

Taux de survie Nombre de restants au bout de ‘n’ mois/Nombre

d’embauches

Ratio d’insécurité de l’emploi Nombre licenciements pour motif économique /

Effectif moyen

 Ratios d’absentéisme:

Taux d’absentéisme Nombre d’heures d’absence / Nombre

d’heures théoriques travaillées

Durée moyenne de l’absence Nombre d’heures d’absence / Nombre

d’absences

Taux de fréquence des absences Nombre d’absences / Effectif moyen annuel

Importance des absences d’une journée Nombre d’absences d’une journée / Nombre
total d’absences

Risques d’absentéisme Coût absentéisme / Masse salariale

137
Annexe N°4 : Le guide d’entretien

Question N°1 Votre nom et prénom ?

Question N°2 Quelle catégorie d’emploi occupez-vous actuellement?

Question N°3 D’après vos connaissances, comment définiriez- vous l’audit social ?

Question N°4 Pour vous, Quels sont les points à contrôler lors d’une mission d’audit social ?

Question N°5 Selon vous, quels sont les motifs qui poussent le dirigeant de pratiquer l’audit
social au sein de la société Lafarge?

Question N°6 Quel est le type d'audit le plus pratiqué dans votre entreprise ?

Question N°7 En tant que responsable RH, pensez-vous que l'audit social à un impact sur les
pratiques de la gestion de ressources humaines au sein de la société Lafarge? Si
oui le(s) quel(s)?

Question N°8 Pensez vous qu’à travers un audit social votre entreprise peut assurer des
bonnes conditions de travail ? Où c’est relatif au style de management du
dirigeant?

Question N°9 Que pensez-vous d'entreprises qui pratiquent l'audit social ?

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Annexe N°5 : Le questionnaire

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 Table des matières

Introduction générale :
Chapitre I: Le cadre théorique et conceptuel de l’audit social et la performance sociale…..…..11
Section1: l’audit social concept, démarche et outils spécifiques………………….…..…...…..…..12
1. Les fondements théoriques de l’audit interne…..........……….…..........…….…..…...…….....12
1.1. Historique et définition de la fonction d’audit interne…..........……….…........…..…...…..…......12
1.1.1. L’historique de la fonction d’audit interne…..........……….….........…..…...…….………12
1.1.2. Définitions de l’audit interne…..........……….…..........……….…..…...…..….......…..........…..13
1.2. Les normes de l’audit interne…..........……….…..........……….…............…..…...…..….........14
1.2.1. Le code de déontologie…..........……….…..........……….…...............…..…...…..….....…........15
a. Principes fondamentaux…..........……….…..........……….…...............…...…..…...…..…...........16
b. Règles de conduite…..........……….…..........……….…...............…..…...…..…...…..........….…16
1.2.2. Les normes de qualification…..........……….…..........……….…..…...…..…...….....................17
1.2.3. Les normes de fonctionnement…..........……….…..........………..…...…..…...….…................17
1.2.4. Les normes de mise en œuvre…..........……….…..........……….…...............…..…...…..…......18
2. La présentation de l’audit social…..........……….…..........……….…...............…..…...…….......19
2.1. Historique et définition de l audit social…..........……….…..........……….……..…...…..…........19
2.1.1. L’historique de l’audit social…..........……….…..........……….…..............…..…...…..…........19
a. Applications d’audit dans le champ de la gestion humaine des entreprises……..…...…..….…...19
b. Intervention des pouvoirs publics nationaux et internationaux…..........………..…...……....……20
c. Des études et expérimentations…..........……….…..........……….…...........…..…...…..…...........20
d. Apparition des enseignements spécialisés…..........……….…..........…………..…...…..….….....22
2.1.2. Définitions de l’audit social…..........……….…..........……….…............…..…...…..…............24

a. Définir l’audit par sa méthodologie…..........……….…..........……….….........…..….…..…........24

b. Proposition de définition…..........……….…..........……….…............…..…...…..…...................26
2.2. La nature de la mission d’audit social et le champ d’application…………..…...…..….….….….27
2.2.1. L’audit de conformité…..........……….…..........……….…..............…..…...…..…...................27
a. Les dispositions légales ou réglementaires…..........……….…..........………..…...…..…...….…27
b. Les sources conventionnelles…..........……….…..........……….….........…..…...…..…..............28
c. Les procédures internes…..........……….…..........……….…..................…..…...…..…..............28
d. Les usages et procédures non formalisées…..........……….…..........………..…...…..…...…..…28

144
2.2.2. L’audit d’efficacité…..........……….…..........……….…........................…..…..........…..…....29
2.2.3. L’audit stratégique…..........……….…..........……….…..................…..…...…..…..................30
3. La démarche et les outils de l’audit social…..........……….…..........……..…...…..…...…….….31
3.1. Préparation d’une mission d’audit…..........……….…..........……….…..…...…..…...…............31
3.1.1 Ordre de mission…..........……….…..........……….….......................…..…...…..….................32
3.1.2 Prise de connaissance du domaine audité…..........……….…..........………..…...…..…...….…33
3.1.3 Identification et évaluation des risques…..........……….…..........…………..…...…..…....…...33
3.1.4 Elaboration du référentiel…..........……….…..........……….…...................…..…...…..…........33
3.1.5 Le programme d’audit…..........……….…..........……….…..........................…..…...…..…......34
3.1.6 Les outils d’audit social…..........……….…..........……….…..........................…..…...……......34
a. Le questionnaire de prise de connaissance…..........……….…..........……….……..…...…….....34
b. Le questionnaire de contrôle interne…..........……….…..........……….…........…..…...…..….....34
c. Les tableaux d’attribution des responsabilités…..........……….…..........…………..…...…..…...35
d. Les plans d’échantillonnage…..........……….…..........……….…....................…..…...…..…......35
3.2. La réalisation de la mission d’audit…..........……….…..........……….….........…..…...…..….....36
3.2.1. Réunion d’ouverture…..........……….…..........……….…..............................…..…...…..…....36
3.2.2 La mise en œuvre du programme de travail…..........……….…..........…………..…...………..36
3.2.3 Le travail sur le terrain…..........……….…..........……….…...........................…..…...…..…....36
3.2.4. Les outils d’audit social…..........……….…..........……….…......…..…...…..….......................37
a. L’entretien…..........……….…..........……….…...........................................…..…...…..…..........37
b. L’observation…..........……….…..........……….…...................................…..…...…..….............37
c. Le diagramme de circulation des documents ou « flow chart » …..........…..…...…..…..………37
3.3. La phase de conclusion…..........……….…..........……..…...…..…...…….…..............................38
3.3.1 Le projet de rapport d’audit…..........……….…..........…..…...…..…...……….….....................38
3.3.2 La réunion de clôture…..........……….…..........……….…..…...…..…...…...............................38
3.4. La production et la présentation du rapport final…..........……..…...…..…...…….…..................39
3.4.1. Les réalisations (travaux effectués et constatations) …......…..…...…..….......……….….........39
3.4.2. L’opinion…..........……….…..........……….…...........................…..…...…..….........................39
3.4.3. Les recommandations…..........……….…..........……….…......................…..…...…..…...........39

145
Section2 : De la performance globale à la performance sociale…..........……..…...…..…......……41
1. les fondements de base de la performance globale des entreprises…..........…..…...…..….….41

1.1 Historique et définition…..........……….…..........……….…................…..…...…..…....................41

1.1.1 Historique de la performance globale…..........……….…..........………..…...…..….....….…..41

1.1.2. Définitions de la performance globale…..........……….…..........……..…...…..…...……...…....42

a. La performance dans sa complexité…..........……….…..........……….…..…...…..…...…............42

b. La performance comme évaluation…..........……….…..........……….……..…...…..…................44

1.2. La mesure et la typologie de performance…..........……….…..........……..…...…..….........……..45

1.2.1. La mesure de la performance…..........……….…..…...……..…..........……….…..45

a. Les critères quantitatifs…..........……….…..........……….…..…..…...…..…................................45
b. Les critères qualitatifs…..........……….…..........……….….......…..…...…..…..............................46

1.2.2. La typologie de la performance globale…..........……….…........…..…...…..….....……….…...46

a. La performance organisationnelle…..........……….…..........……….…..…...…..…...…...............46
b. La performance stratégique et la performance concurrentielle….........…..…...…..…....…………47
c. La performance humaine…..........……….…..........……….…..............…..…...…..….................47
d. Performance interne…..........……….…..........……….…....................…..…...…..…...................47
e. Performance externe…..........……….…..........……….…....................…..…...…..…...................47
2. Les fondements et composantes de la performance sociale …..........…..…...…..…...………....48
2.1. Origine et définition de la performance sociale…..........……….…....…..…...…..….....................48
2.2. Composition de la performance sociale…..........……….…..........………..…...…..…...….….......50

2.2.1. La dimension eudémonique de la performance sociale…..........………..…...…..…...….….......50

a. Implication au travail…..........……….…..........……….…....................…..…...…..…..................51
b. Engagement organisationnel…..........……….…..........……….…............…..…...…..…..............51
c. Congruence…..........……….…..........……….…......................................…..…...…..…..............52
d. Sens du travail…..........……….…..........……….…..................................…..…...…..….............52
e. Valeur travail…..........……….…..........……….….............................…..…...…..….....................53
f. Le bien-être psychologique au travail…..........……….…..........……….…..…...…..….....…........53

146
2.2.2. La dimension hédonique de la performance sociale…..........……….……..…...…..….............53

a. Climat social…..........……….…..........……….….....................................…..…...…..…............54
b. Exposition aux facteurs de stress…..........……….…..........……….….......…..…...…..…...........54
c. Bien-être subjectif au travail…..........……….…..........……….…...............…..…...…..…..........54
d. Satisfaction au travail…..........……….…..........……….…............................…..…...…..…........54
e. Justice organisationnelle…..........……….…..........……….….......................…..…...…..…........55

3. Les déterminants et l’évaluation de la performance sociale ….…..........…………..…...…..…..55

3.1. Les déterminants de la performance sociale au travail….…..........……………..…...…..…...….55
3.1.1. Les déterminants personnels de la performance au travail….…..........………..…...…..…...… 55
3.1.2. Les déterminants organisationnels de la performance ….…..…..…...……..........56
3.2. La mesure de la performance individuelle…………………….….........…..…...…..…....………57
Chapitre II : L’audit social outil au service de la performance sociale des organisations ……....60
Section1 : l’apport de l’audit social à la performance globale de l’entreprise……..…...………..61

1. L’audit social selon une logique de la performance (économique, globale).. …..…...….…..62

1.1. L’audit social selon une logique de performance économique…….….............…..…...…..…....62
1.2 L’audit social selon une logique de performance « globale » …….….......…..…...…...….......... 64
2. L’impact de l’audit social sur l’amélioration de la performance globale ……..…...…..……65
2.1. l’audit social pilier majeur du système de pilotage de l’entreprise…….….......…..…...…..….....65
2.2. Les apports de l’audit au système d’information social dans les organisations. …..…...……..66

2.2.1. Les champs de l’audit social…….…...........…….…...........…….…...............…..…...…..…... 67

a. Les champs classiques de l’audit social : équilibres sociaux et socio-économiques…..…...…….67

b. De l’audit social à l’audit sociétal du développement durable....…….…...............…..…...……..67

2.2.2. Le système d’information social comme moyen de pilotage des ressources humaines...............68

a. Etre informé pour mieux administrer ....…….…...................…….… …..…...…..…............... 68

b. Etre informé pour mieux décider....…….…............... ....…….…............... …..…...…..…….69
c. Etre informé pour mieux piloter....…….…............... ....…….…............... …..…...…..…...….....70

147
3. La RSE, La conduite au changement enjeux majeurs de l’audit social.. …..…...…..…...…70
3 .1. L’apport de l’audit social pour la RSE....…….…............... ....…….…............... …..…...…...….70
3.1.1. L’aspect normatif de la responsabilité sociale....…….…............... ....……. …..…...……..…...70
3.1.2. Le recours à l’audit social de la RSE....…….…............... ....…….…..... …..…...…..…........... 72
3.2. Apport de l’audit social pour la conduite du changement....…….…............. …..…...……..….... 73
a. 1 ère étape : Anticipation du changement et des résistances....…….….......... …..…...……........ 74
b. 2 ème étape : Accompagnement de changement....…….…............... ....… …..…...……..……...74
c. 3 ème étape : Evaluation des actions menées et leur portée....…….….... …..…...…..…............. 75
Section 2 : l’audit social comme levier de la performance des ressources humaines.. …..….......76
1. L’audit social comme un outil d’amélioration de la qualité du pilotage social……..…...…..77
1.1. Analyse de l’audit social....…….…............... ....…….…............... ....…….….... …..…...….…..77

1.1.1. Les outils de pilotage social....…….…............... ....…….…............... ....… …..…...…..…......77

a. Le bilan social....…….…............... ....…….…... …..…...…..…............... ....…….…................. 77

b. Les tableaux de bord sociaux....…….…............... ....…….…............... …..…...…..…...…....….78
c. Le reporting social, un processus au service du pilotage....…….…............... …..…...…..……...80

1.1.2. Les indicateurs de pilotage social....…….…............... ....…….…......... …..…...…..…........... 80

a. Les effectifs....…….…............... ....…….…............... ....…….….. …..…...…..…..................... 80

b. Le turnover et l’absentéisme....…….…............... ....…….…............... .... …..…...…..…........…81
c. La politique salariale....…….…............... ....…….…............... .... …..…...…..…......…….…....82
d. Les autres ratios de pilotage social....…….…............... ....…….…............... …..…...…..…......83
1.2. L’efficacité de l’audit social dans le pilotage des ressources humaines....……..…...…..…...…83

1.2.1. Responsabilités et rôles des auditeurs sociaux ....…….. ....…….…............. …..…...…..…... 84

a. Les responsabilités de l’audit social....…….…............... ....…….…... …..…...…..…............... 84

b. Les rôles et les niveaux de fonctions....…….…............... ....…….…..... …..…...…..…............. 84
1.2.2. La mesure de l’efficacité de l’audit RH....…….…............... ....……..…...…..…............85

148
 2 .L’apport de l’audit social pour les différents domaines de la GRH....…….… …..…...…..…87
2.1. L’audit de rémunération....…….…............... ....…….…............... ....……. …..…...…..….….....87

2.2. Audit de la formation....…….…............... ....…….…............... ....……. …..…...…..…...…........89

2.3. Audit de recrutement....…….…............... ....…….…................................ …..…...…..…...........90

2.4. Audit du climat social ....…….…............... ....…….…............... ....…….… …..…...…..…...... 91

a. L’audit des conditions de travail ....…….…............... ....…….…............... .... …..…...…..….…91

b. L’audit du système de la communication interne....…….…............... ....…… …..…...…..….…92

3. l’audit social pilier majeur de la performance sociale....…….…..............………..…...…..…...93

3.1. La performance RH : Une mission du contrôle de gestion social…..................…..…...…..….....93

3.2. La performance RH : une mission d’audit social…...............…...............….....…..…...…..….....94

Chapitre III: Étude empirique de l’audit social dans le cadre multinational cas de la société
LAFARGE de Meknès…...............…............…...............…..…...…..…...…..…...…..…...…..…........96

Section1 : Présentation de la société LAFARGE…...............……..…....…..................…...............97

1. Groupe Lafarge…...............…..........…...............….............…..…...…..…...…… ...…...............97

1.1. La présentation du groupe…...............…...............…...............…..…..…...…..…................…....97
1.2. Historique…...............…...............…...............…...............…..............…..…...…..…....…..........98
1.3. Organisation…...............…...............…...............…...............…..............…..…...…..…....….......99
1.4. Production…...............…...............…...............…...............…...............…...…..…...…..…...........99
1.5. Environnement…...............…...............…...............…...............….................…..…...…..….....100
2. Lafarge Maroc…...............…...............…...............................…........…..…...…..…...…..….......100

2.1) Historique…...............…...............…...............…...............…........…..…...…..…..........….........100

2 .2. Lafarge Maroc comme étant un leader…..…...…..…...…..…...…..…...…..…...…..…...…..…102

a) Au niveau social…...............…...............…..........…..…...…..…........…...............…...............….102

b) Au niveau économique…...............…...............…...............….....…..…...…..….............…..........102

c) Au niveau commercial…...............…...............…...............…...........…..…...…..….......…...........102

149
 2.3. Les principes d’action de Lafarge Maroc…...............…...............…..…..…...…..…..................103

a) Une stratégie ambitieuse…...............…...............…...............…...............…..…...…..…...…........103

b) Une technologie performante…...............…...............…...............…...........…..…...…..…............103

c) Pour des produits de qualité…...............…...............…...............….............…..…...…..….....…...103

d) Une politique active pour l’environnement…...............…...............….......…..…...…..….............103

e) L’homme au cœur de l’entreprise…...............…...............…...............…..…..…...…....................104

3. Lafarge ciment : Usine de Meknès…...............…...............……..…...……...…..…....................104

3.1. Bref historique…...............…...............…...............…...............…..…...…..….........…..............104

3.2. Statut juridique…...............…...............…...............…..…..…...…..…...…..….............….........105

3.3. L’environnement de Lafarge Holcim Meknès…......….....…..…...…..….............…..................106

3.4. La sécurité à Lafarge Holcim Meknès…...............…........…..…...….........…...............…….....106
Section2 : L’analyse des résultats et perspectives d’amélioration de la performance sociale dans
la société Lafarge de Meknès…...............…...............….........…..…...…..…...…..….........................107

1. La méthodologie de recherche…...............…...............…..…...…..……...............…..............107
a. Les hypothèses…...............…...............…...............…...............…....…..…...…..…...................107
b. L’objectif de l’enquête …...............…...............…...............….......…..…...…..…........…..........108
c. Population et échantillonnage…...............…...............…...............……..…...…..…...................108
d. Outils de recueil des données…...............…...............…...............….......…..…...…….............109
e. La réalisation de l’enquête...............…...............…...............…........... …..…...…..…...............109
2 .L’analyse des résultats et perspectives d’amélioration de la performance……..…...…….110
2 .1. L’analyse qualitative…...............…...............…...............…...............…..…...…..….…...........111

2.2. L’analyse quantitative…...............…...............…...............…...........…..…...…..…....…...........112

2.2.1. L’analyse des informations générales de l’échantillon…...............……..…...…….................112

150
 2.2.2. L’analyse des résultats de vérification de la performance sociale….…..…...…..…................115

a. L’engagement et l’implication des salariés…...............…...............……..…...…..….................115

b. L’engagement et l’implication des salariés…...............…...............…..…...…..….…................116
c. Satisfaction et motivation…...............…...............…...............…......…..…...…..…...................118
d. L’évaluation du climat social…...............…...............…............…..…...…..…......….................120
e. La pratique de l’audit social dans la société Lafarge…...............…..…...…..…...…....................122
3 .Discussions des résultats obtenus au regard des questions de recherché et recommandation
à la société LAFARGE…...............…...............…...............….…....…...…..…..……...…..…...............124
3.1. La discussions des résultats…...............…...............…...............…..........…..…...…..…..............124
a. Manque de communication hiérarchique…...............…...............…..........…..…...…..…............124
b. L’autonomie et les avantages sociaux offerts dans la société…..................…..…...…..…...........125
c. Les conditions de travail…...............…...............…...............…...............……..…...…..….........125
d. La pratique de l’audit social…...............…...............…...............…...............…..…...…..….......126

3.2. Constats et recommandations…...............…...............…...............…..…...…..…...….................126

Conclusion générale..............…...............…...............…..…...…..…... ..............…...............…........129

Bibliographie…...…..…...….................…...…..…...….................…...…..…...….................…...…..131

Liste des tableaux et des figures..............…...…..…...….................…...…..…...….....................….134

Annexes…...…..…...….................…...…..…...….................…...…..…...….................…...…...…...135

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