UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE ,

DE GESTION, ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT DE GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Finances et comptabilité

« PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHAT »

Cas de VIMA CONSTRUCTION

Présenté par : RAKOTONIRINA Herimanitriniaina Claude

Sous l’encadrement de :
Madame ANDRIAMANDROSO Noroarimanga
Enseignante au Département Gestion

Année Universitaire : 2011-2012

Session : Mai 2013

Date de soutenance : 14 Mai 2013

 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE ,

DE GESTION, ET DE SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT DE GESTION
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MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : Finances et comptabilité

« PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHAT »

Cas de VIMA CONSTRUCTION

Présenté par : RAKOTONIRINA Herimanitriniaina Claude

Sous l’encadrement de :
Madame ANDRIAMANDROSO Noroarimanga
Enseignante au Département Gestion

Année Universitaire : 2011-2012

Session : Mai 2013
 AVANT PROPOS

Faisant partie intégrante d’études pour l’obtention du diplôme de maîtrise en Gestion, à la fin
du cursus universitaire, chaque étudiant est appelé à réaliser un mémoire de fin d’étude afin
de pouvoir confronter les acquis théoriques et les réalités sur terrain. Ce mémoire est rédigé
suivant les normes IMMRED.
Ainsi, nous avons mené notre étude au sein d’une entreprise de construction qui nécessite une
grande amélioration au niveau de son cycle achat.
Et que cet ouvrage est très important dans la mesure où elle constitue non seulement d’étoffer
nos connaissances théoriques mais aussi une ouverture dans le monde pratique du travail
permettant d’acquérir des expériences.
 REMERCIEMENTS

Avant d’entamer cette étude, nous tenons d’abord à exprimer notre profonde gratitude
à Dieu pour la force et le courage qu’Il nous a donnés pour pouvoir mener à terme cet
ouvrage.
Nous adressons également nos vifs remerciements plus particulièrement à :
 Monsieur Panja RAMANOELINA, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo, de rehausser constamment l’image de notre université ;
 Monsieur David RAKOTO, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, de nous avoir accueilli au sein de son
établissement ;
 Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences. Chef de
Département de la filière Gestion, qui a eu gentillesse de nous laisser présenter cette
soutenance de mémoire de fin d’études ;
 Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur à l’Université d’Antananarivo,
Directeur du Centre d’Etudes et Recherche en Gestion, d’avoir organisé la réalisation
de ce mémoire ;
 Madame Noroarimanga ANDRIAMANDROSO, Enseignante à l’Université
d’Antananarivo, mon encadreur pédagogique, pour ses précieux conseils conduisant à
la réalisation de ce travail;
 Tous les enseignants au département gestion qui nous ont enseigné durant nos cursus
universitaire ;
 Tous les personnels administratifs au sein du département gestion ;

Nous tenons aussi à remercier : Monsieur Zouzar BOUKA, Président Directeur Général de
VIMA Construction, Monsieur Jean De Clery RABEMANANTSOA Directeur administratif
et financier de VIMA Construction ainsi que tous les personnels de VIMA CONSTRUCTION
qui nous ont accueillis chaleureusement et nous ont donné les informations nécessaires pour
pouvoir conclure ce travail.

Nos grands remerciements vont également à l’endroit de tous ceux qui ont contribué à la
réalisation de ce mémoire notamment ma famille, mes amis et mes proches pour leurs
soutiens moraux et financiers ainsi que pour leur aide.
 SOMMAIRE
Liste des abréviations et des sigles .............................................................................................. i
Liste des figures ......................................................................................................................... ii
Liste des tableaux ...................................................................................................................... iii

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
Partie I : MATERIELS et METHODES .................................................................................... 5
Chapitre I : Matériels.................................................................................................................. 6
Section1 : Sites d’études ............................................................................................................ 6
Section 2 : Type de documentation ............................................................................................ 7
Section 3 : Outils de collecte des données ................................................................................. 7
Chapitre II : Méthodes................................................................................................................ 9
Section1 : Approche théorique de la fonction achat .................................................................. 9
Section 2 : Les procédures du cycle achat................................................................................ 10
Section 3 : Outils d’analyses des données ................................................................................ 14
Section 4 : Limite des études.................................................................................................... 15
Section 5 : Chronogramme des activités .................................................................................. 15
Chapitre III : La modélisation des variables ............................................................................ 17
Section 1 : Traduction des hypothèses en variable................................................................... 17
Section2 : Présentation schématique de la modélisation des variables .................................... 17

Partie II : RESULTATS ........................................................................................................... 19

Chapitre I : Résultat du diagnostic de VIC............................................................................... 20
Section 1 : Diagnostic de l’organisation liée au cycle achat de VIC ....................................... 20
Section 2 : Description du manuel de procédure liée à la fonction achat de VIC .................... 21
Chapitre II : Résultats sur les traitements des variables ........................................................... 24
Section 1 : Résultats sur la mise en place d’une bonne organisation ....................................... 24
Section 2 Résultat concernant les procédures d’achat ............................................................. 25
Chapitre III : Résultats de corrélation des deux variables ........................................................ 27
Section1 : Présentation de la formule de corrélation des deux variables ................................. 27
Section 2 : Résultat de la dépendance entres ces variables ...................................................... 27

Partie III : DISCUSSIONS et RECOMMANDATIONS ......................................................... 30

Chapitre I : DISCUSSIONS ..................................................................................................... 31
Section 1 : Discussion sur les résultats obtenus ....................................................................... 31
Section 2 : Discussion des résultats sur la corrélation ............................................................. 39
Chapitre II : RECOMMANDATIONS .................................................................................... 41
Section 1 : Propositions retenues pour la mise en place d’une bonne organisation ................. 41
Section 2 : Propositions retenue pour les procédures d’achat .................................................. 43

CONCLUSION GENERALE
Bibliographie ............................................................................................................................. iv
Webographie .............................................................................................................................. v
Liste des annexes....................................................................................................................... vi
 i

LISTES DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BTP : Bâtiment et Travaux Public
CG : Contrôleur de gestation
DAF : Directeur Administratif et Financier
DCD : Diagramme de Circulation des Documents
FFOM : Force Faiblesse Opportunité Menace
IMMRED : Introduction, Matériels - Méthodes, Résultats, Discussions - Recommandations
PDG : Président Directeur Général
RF : Réception Fournisseur
VIC: VIMA construction
VIMA : VIsion Madagascar
 ii

LISTE DES FIGURES

Figure n°01 : Modèle des variables explicatives et de la variable expliquée

Figure n°02 : Structure du service qui s’occupe des achats de VIC
Figure n°03 : Organigramme recommandé pour VIC
 iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°01 : Résultat sur l’appréciation des enquêtés sur la structure organisationnelle

Tableau n°02 : Résultat sur le respect du principe de séparation de fonction

Tableau n°03 : Résultats sur les procédures administratives

Tableau n°04 : Résultats sur les procédures comptables

Tableau n°05 : Résultat de la corrélation entre les variables explicatives et la variable

expliquée
 1

INTRODUCTION GENERALE

Actuellement, les entreprises subissent de nombreuses contraintes telles que la crise financière
mondiale, ainsi que le contexte politique existant à Madagascar depuis 2009 qui a changé la
structure économique du pays. Le changement secoue énormément les domaines économiques
et sociaux du pays. Malgré ces contraintes, les dirigeants des entités et les investisseurs
s’inquiètent de plus en plus sur les risques de ces éventuels changements.
La situation financière ne cesse de se détériorer et que plusieurs entreprises ont cessé leurs
activités. Cette situation nécessite une plus grande amélioration des parties stratégiques au
sein de l’entreprise pour s’assurer de leur continuité d’exploitation et d’atteindre leur objectif.

Bon nombre d’entreprises qui ont toujours continué leur activité ont tous consacré ses efforts
pour la minimisation des charges liées à leur exploitation. Afin d’atteindre leur objectifs qui
sont le maximum de profit, et la satisfaction de la clientèle à moindre coût.

Pour atteindre ses objectifs, elles utilisent ses ressources de façons optimales pour en arriver à
ses fins face à une telle situation. Un de ses actions est la minimisation des charges relatives
au cycle achat qui peut s’expliquer par la performance de ce cycle considéré.

La fonction achat est une des éléments indispensables au sein de l’entreprise. C’est le
fondement de toutes les activités de l’entité, la raison pour laquelle on la considère comme
une fonction support de l’entreprise.
Les achats sont un paradoxe au sein des entreprises. En effet elles constituent la fonction qui
engage les dépenses de l’entreprise mais contrairement aux fonctions commerciales,
financières ou de production, il subsiste de nombreux leviers d’amélioration pour optimiser sa
contribution à la création de valeur pour l’entreprise.
Inhérente à l’ensemble d’activités économiques, la fonction achat est présente dans toute
entreprise, que ce soit producteur de biens ou de service, de grande ou de petite taille.
 2

C’est la raison pour laquelle l’organisation des entreprises la relègue encore trop souvent au
rang de fonction support alors qu’ils ont une incidence directe sur les résultats et l’acheteur est
devenu un maillon incontournable dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Les enjeux de
réduction des coûts ont évolué vers une problématique globale de performance achats, dans
laquelle la notion de stratégie achats occupe une place centrale.
Deux principes conséquences sont à noter : d’une part, la direction achats a une proximité de
plus en plus grande avec la Direction général de l’entreprise, d’autre part, la fonction achats se
structure et se développe au sein des organisations.

Mondialisation et globalisation des marchés ne sont pas des mutations propres à la fonction
achats. En revanche, ces phénomènes continuent d’influencer les métiers des achats.
Ainsi, certains secteurs d’activités nécessitent une connaissance approfondie de zone
géographique spécifique, à la fois sur les plans économique, linguistique et surtout culturel.
C’est à travers sa bonne compréhension des cadres relationnels que l’acheteur va pouvoir
piloter efficacement ses fournisseurs.
De plus, cette internalisation des achats entraîne aussi le développement de certaines
compétences techniques. Les acheteurs doivent de mieux en mieux connaître les contraintes
logistiques internationales.

Ainsi, la fonction achats prend progressivement place parmi les fonctions globales et centrales
de l’entreprise et les grands choix stratégique.

Or certaines entités ont longtemps négligé la fonction achat. Il apparaît aujourd’hui que la
mondialisation a renforcé l’impact de la fonction achat sur les performances de l’entreprise en
termes de coûts. La fonction achat est considérée comme stratégique et contribue directement
à la politique général de l’entreprise. La fonction achat est l’intermédiaire en amont entre les
services internes et les fournisseurs.

Afin de répondre aux attentes spécifiques de chaque département de l’entreprise et que les
indicateurs qui lui sont associés doit être reliés à la structure de l'entreprise, il faut évaluer les
performances organisationnelles et des procédures.
 3

Durant plus de quatre ans, la concurrence dans le domaine de construction s’avère de plus en
plus rude, c’est la raison pour laquelle VIMA CONSTRUCTION, une entreprise oeuvrant
dans les domaines du BTP qui ; ses activités nécessitent des équipements et matériels plus
performant que ce soit en terme de qualité et de quantité et à moindre coût. Ce qui lui
permettra d’attendre son objectif.

Vu l’ancienneté des grandes entreprises dans le domaine du construction existant à

Madagascar depuis plusieurs année, VIC se trouvent confronter parmi eux dans la
concurrence acharné pour acquérir une part de marché. Et qui veut être leaders dans ce
domaine.

En effet, il doit consacrer ses efforts dans l’amélioration des éléments de gestion pour en
arriver à cette fin. Un de ces éléments par exemple la réduction du coût des achats tout en
améliorant leur traitement pour en arriver à la performance.
Et que VIMA CONSTRUCTION aussi a été parmi les entreprises qui ont constaté
l’importance de cette fonction achat.

Cela nous amène à soulever la problématique suivant : Comment peut-on évaluer la

performance de la fonction achat ? Telle est la question que nous allons essayer d’apporter
des réponses tout au long de cet ouvrage.

Et nous considérons que le processus achat sera mis en œuvre dans un contexte d’entreprise
s’appuyant sur un système de management efficace et dont les processus sont pilotés et sous
amélioration continue.

C’est la raison pour la quelle, nous avons choisi « PERFORMANCE de la FONCTION

ACHAT : cas de VIMA CONSTRUCTION » comme thème.

De ce problème découle l’objectif global de notre étude qui se rapporte sur l’amélioration de
la performance du cycle achat. De cet objectif global sont tirés les objectifs spécifiques, à
savoir :

 Minimiser les erreurs et risques au niveau du cycle achat

 Efficacité du manuel de procédure liée au cycle achat.
 4

Selon Laramée Alain et Vallée Bernard, « l'hypothèse est une présomption, c'est la réponse
présumée à la question de recherche dont on ne sait pas encore si elle est fondée ou
contestable, mais au sujet de laquelle on croit que les faits pourront établir soit la
vraisemblance, soit l'incertitude1.

D’où, l’étude que nous avons élaborée porte les hypothèses de recherche comme suit :

 La mise en place d’une bonne organisation peut réduire les risques inhérents au cycle
achat
 L’efficacité des procédures d’achat permet d’améliorer la gestion de traitement des
achats

Le présent mémoire est établi selon le standard international IMMRED. Pour mieux
développer et présenter notre étude nous avons adopté les plans suivants :

Dans un premier temps nous allons présentes les caractéristiques de l’entreprise auquel nous
avons pris comme zone d’études suivies du type de documentation et de la description des
méthodologies utilisées dans l’accomplissement du travail, ainsi que la description théorique
concernant le cycle achat tout en précisant les limites de notre étude, les chronogramme des
activités menés et la modélisation des variables.

Dans un second lieu, nous allons présenter en premier lieu les résultats que nous avons
obtenus suite à un diagnostic de VIMA Construction concernant l’organisation mise en place
par la direction, ainsi que les procédures d’achat. Et les résultats des enquêtes que nous avons
effectuées permettant à une analyse des informations recueillies, ainsi que leurs traitements.

Et finalement, nous approfondissons la discussion globale des résultats permettant de dégager

quelques recommandations y afférentes au profit du dirigeant de l’entreprise compte tenu des
besoins de la société.

1
LARAMEE, A. et VALLEE, B., `'cadre théorique'' disponible sur www.umce.ca//utano recherche/.../,
consulté le 03/09/2012.
 5

Partie I : MATERIELS ET METHODES

Cette première partie est usitée à la partie descriptive concernant les matériels adoptés pour
réaliser l’étude et la méthodologie de collecte des données pour la vérification empirique et
enfin la modélisation des variables utilisées.

Le premier chapitre présentera les matériels concernant la justification du choix de la zone

d’étude et les types des documents utilisés lors de l’étude.

Le second chapitre concerne la méthodologie de collecte des données et la troisième concerne

la modélisation théorique des variables.
 6

Chapitre I : MATERIELS

La première section concerne les matériels. Il s’agit des matériels à mettre en place pour la
justification du choix de la zone d’étude, c'est-à-dire la présentation de VIMA
CONSTRUCTION et ses caractéristiques. Ils présentent aussi les types des documents utilisés
lors de l’étude.

Section1 : Sites d’études

1.1 Justification du choix de la zone d’étude

Pour menée notre étude, nous avons choisi VIMA CONSTRUCTION car : dans un premier
temps, elle est parmi les entreprises qui ont pu subsister à ces différentes contraintes. Puis,
nous avons constaté que les dirigeant au sein de l’entreprise ont consciente de la nécessite de
l’amélioration de cette fonction. Enfin, VIMA CONSTRUCTION est une entreprise oeuvrant
dans le domaine du BTP ce qui pratique couramment l’achat des matériels et même des
services pour son activité.

1.2 Présentation de VIC

VIMA CONSTRUCTION est une branche du groupe VIMA oeuvrant dans la promotion
immobilière et est connu comme le bâtisseur des ex-villages des jeux sis à Ankorondrano.
Elle est une société Anonyme au capital de Ar 360 000 000 sis à Ankorondrano Antananarivo,
immeuble SACM.
Comme toute autre entreprise, le groupe VIMA a eu aussi ses propres objectifs bien définis.
Sa priorité n’est pas seulement de rechercher de profit mais aussi et surtout d’apporter à ses
collaborateurs tous les moyens nécessaires au sein de l’organisation.
«Notre vision à VIMA est de participer à la reconstruction du Nouveau Madagascar qui se
dessine et que notre ambition est de fournir un travail de qualité exceptionnel à nos clients et
partenaires en y mettant toutes notre énergie et expertise.»2
VIMA CONSTRUCTION vise à réaliser les travaux de gros œuvre et assure la fourniture de
l’ensemble des techniques concernant les constructions civiles.

2
Zouzar Bouka PDG de VIMA construction
 7

Section 2 : Type de documentation

Afin d’obtenir tous les informations nécessaire à la réalisation de cet ouvrage, nous avons fait
des recherches sur plusieurs sites Internet concernant le cycle achat
Les différentes théories obtenues durant le cursus universitaire nous avons permis de
connaître de manière approfondie tous les aspects concernant notre thème.
Nous avons aussi consulté différent ouvrages afin d’élargir nos connaissances sur le thème
que nous jugeons nécessaire à l’élaboration de ce présent ouvrage.
La recherche documentaire a été réalisé suite à des interventions de tous service et
responsable qui ont des liaisons a la fonction achat tel que : les services initiateur de
commande jusqu’au règlement de facture. Grâce à eux que nous pouvons collecter le
maximum d’information afin de faire l’analyse du système étudié au sein de l’entreprise.

Section 3 : Outils de collecte des données

Pour mener notre étude, la collecte des informations a été effectuer au sein de l’entreprise
même avec d’autre plusieurs documents : a savoir l’enquête, l’entretien, l’observation et la
recherche documentaire.

3.1 L’enquête

Des enquêtes auprès du personnel de VIMA CONSTRUCTION ont été réalisées afin de
mieux connaître la réalité existant au sein de l’entreprise avant de faire une analyse. Pour cela
nous avons établie des séries de questions concernant le système de contrôle interne de
l’entreprise au niveau du cycle achat et sont adressé au service relatifs au cycle achat de
l’entreprise.

3.2 L’entretien direct

L’entretien consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs sur la
base d’un guide d’entretien. Il permet de connaître les étapes des procédures en interrogeant
sur les moindres détails la réalisation de leurs taches respectives.
 8

Pour réaliser cette étape, nous avons fixé des rendez-vous auprès de chaque responsable que
l’on veut interroger car cette étape est très importante pour l’élaboration de notre travail ce qui
nous permet de recueillir le maximum d’information.

3.3 L’observation

Des études sur terrain ont été faite afin d’évaluer le système de contrôle interne de l’entreprise
au niveau de la fonction achat. Cette étape nous permet de dégager les points auxquels nous
pouvons faire des recommandations et d’apporter des actions correctives et de vérifier la
cohérence des résultat de l’entretien que nous avons effectué par rapport au réalité existant.

Durant ce premier chapitre, nous avons vu en premier lieu les sites de l’étude qui rassemble
les raisons pour lesquelles nous avons choisi VIC comme zone d’étude suivi de la
présentation de leur caractéristique ; suivi du type de documentation que nous avons consulté
afin d’obtenir les information nécessaire à la réalisation de ce mémoire, et enfin la dernière
section nous a fait apparaître les outils ainsi utilisées. Si tels sont les matériels utilisés pour
l’élaboration de cette ouvrage, nous allons voir dans la deuxième chapitre les méthodologies
adoptés.
 9

Chapitre II : METHODES

Dans cette section nous allons présenter la démarche poursuivie pour démontrer les
hypothèses ainsi fixées. Elle consiste d’abord à faire une brève description théorique du
contenu du thème. Ainsi de présenter les outils d’analyse des données et les traitements des
données.

Section1 : Approche théorique de la fonction achat

Un rappel théorique du cycle achat s’avère nécessaire afin de mieux comprendre le contenu
du thème.

1.1 Définition

La fonction achat dans une entreprise est un ensemble des tâches qui consistent à mettre à la
disposition des utilisateurs internes de l’entreprise des biens et services acquis à l’extérieur.
L’achat c’est l’acte commerciale, qui part de l’expression des besoins, et se traduit par la
recherche de fournisseur, le choix d’un fournisseur, la passation de commande, la surveillance
de la commande jusqu’ à la livraison et le contrôle3
Les biens et services fournis doivent être : aptes à l’emploi c’est à dire adaptés à l’utilisation
prévue ; en quantité et en qualité requise pour répondre d’une part, aux besoins de l’utilisateur
et d’autre part pour tenir compte du rapport qualité/temps à chaque utilisation prévue ; la
sécurité d’approvisionnements doit être assurée à court terme et à moyen terme, pour éviter la
rupture des stocks :
- A court terme, cela oriente : le choix du titulaire de la commande, le choix de la gestion de
stock et le choix de gestion de flux.
- A moyen terme, cela détermine : le choix de politiques d’approvisionnement et le marketing
d’achats.

3
RAZAFIMBAHINY C.A : Gestion des stocks ; edition CECOR
 10

1.2 La responsabilité d’achat

Elle requiert à la participation pour la définition des produits, des biens et services achetés
ainsi qu’à la détermination de la stratégie de l’entreprise sur les marchés fournisseurs et même
d’assurer la préparation, la négociation, la rédaction et la gestion de contrat d’achat.

1.3 La responsabilité d’approvisionnement

Elle recouvre les programmations des besoins, des livraisons, des stocks dans le cadre de la
planification globale de l’achat de l’entreprise, ainsi que la gestion administrative des
livraisons.

1.4 L’environnement de la fonction

La fonction achats comprend à la fois la responsabilité des achats et celle de

l’approvisionnement, elle a des liens étroits également avec les autres fonctions de
l’entreprise.

1.4.1 Lien avec la gestion de la production

L’approvisionnement est souvent rattaché à la fonction de production dont l’objet est
l’organisation de la production et la gestion des flux qui la traversent, ainsi que de stocks de
matières, matériels et produits finis.

1.4.2 Lien avec la logistique

La fonction assure la gestion des flux physiques des matières ou des pièces ou autres, de
même pour les moyens de transport nécessaires.

Section2 : Les procédures du cycle achat

Les procédures du cycle des achats peuvent être regroupées en deux catégories à savoir les
procédures opérationnelles et les procédures comptables.
 11

2.1 Procédures administratives

Les principales fonctions administratives au niveau du cycle achats sont les suivants : la
budgétisation, l'expression interne des besoins, la sélection des fournisseurs, commande et
relance des fournisseurs et la réception des articles.

2.1.1 Fonction Expression interne des besoins

Elle est relative aux demandes formulées par les différents services pour la satisfaction de leur
besoins en biens divers matières et fournitures.
Cette expression est matérialisée généralement par une demande d'achat ou une demande
d'approvisionnement. Cette dernière qui doit être établie en nombre suffisant d'exemplaires, a
pour intérêt de permettre un bon suivi et une réaction rapide du service demandeur en
direction de l'approvisionnement.

2.1.2 Fonction Sélection des fournisseurs

Cette fonction regroupe toutes les procédures de mise en concurrence (appel d'offre en
général) des fournisseurs. Cette fonction est généralement exercée conjointement par le
service des achats et la Direction Générale de la société. Elle implique même des organes de
contrôle externe associés à la procédure d'appel et à la sélection des fournisseurs. Pour obtenir
l'assurance que les approvisionnements sont effectués auprès des fournisseurs pratiquant les
meilleures conditions de prix, de qualité et de délai de livraison, et éventuellement de service
après vente, il est nécessaire qu'une consultation régulière des fournisseurs soit faite et que,
dans la mesure du possible, soit tenue une banque de données relatives aux produits les plus
importants et à leurs fournisseurs les plus compétitifs.

2.1.3 Fonction Commande/ relance des fournisseurs

Elle regroupe l'ensemble des opérations liées à l'émission des bons ou lettre de commande et
celle liées au suivi des commandes par des procédures de relance des fournisseurs. Elle est
exercée par principe par le service des achats (ou service des approvisionnements).
 12

2.1.4 Fonction réception des articles

Cette fonction est relative aux procédures de contrôle de quantité et de qualité des articles
livré par le fournisseur.

2.2 Procédures Comptables

Le traitement comptable des opérations d'achat est particulièrement important. Les

déficiences dans les procédures se traduisent en effet presque automatiquement par une
altération de la situation financière et des résultats, du fait du non constatation des dettes
certaines ou même probables, ainsi que le non enregistrement des charges supportées ou
encourues.

Les procédures comptables s'exercent sur la base de la facture qui constitue un document
important à plus d'un titre.

Il permet de transcrire de façon comptable l'opération d'entrée dans le patrimoine de

l'entreprise des ressources d'exploitation et l'accumulation des charges diverses nécessitées
par son fonctionnement ;

Corrélativement, du fait de cette même comptabilisation, il permet de connaître le montant

des dettes contractées auprès des fournisseurs, à un niveau global et pour chaque fournisseur
pris individuellement. Son contrôle rigoureux et sa comptabilisation rapide et correcte par les
services des achats et des services comptables constituent donc des préalables importants pour
une bonne connaissance de la situation patrimoniale, des niveaux de charges et des dettes à
l'égard des fournisseurs. Les principales fonctions traduisant ces procédures comptables sont
les suivantes : fonction réception et contrôle des factures d'achat, suivi des comptes
fournisseurs, le contrôle des niveaux des charges et la fonction règlement des factures.

2.2.1 Fonction Réception et contrôle des factures d’achat

Cette fonction regroupe toutes les tâches de réception et de vérification des factures reçues
des fournisseurs par rapport aux éléments de la commande (bon de commande) et de la
livraison (bon de réception), ou, en cas de prestations de services, aux éléments de contrats
passés avec les prestataires de services.
 13

Ces tâches de vérification donnent lieu, lorsqu'elles débouchent sur des résultants concluants,
à l'approbation des factures des fournisseurs qui permettent leur comptabilisation et, par la
suite, leur règlement.

2.2.2 Fonction Suivi des comptes fournisseurs

Cette fonction consiste à analyser régulièrement les comptes individuels des fournisseurs afin
d'en maîtriser les soldes, de régulariser systématiquement les soldes en cas d'anomalies
(erreurs d'imputation de compte à compte, omission de comptabilisation de factures d'achats)
et de préparer l'échéancier des fournisseurs du mois en vue de donner aux services payeurs les
éléments leur permettant de d'assurer un règlement correct des fournisseurs.

La fonction de suivi et d'analyse des comptes des fournisseurs doit être naturellement exercée
par les comptables qui enregistrent les opérations d'achat.

2.2.3 Fonction Contrôle au niveau des charges

Elle est généralement exercée par un responsable de haut niveau (chef des services
comptables ou directeur financier) et doit permettre la détection des anomalies significatives
(double comptabilisation ou omission dans les comptabilisations des charges). Aussi elle
s'occupe du déclenchement des travaux d'investigation avant l'arrêté des comptes.

Elle implique une surveillance des niveaux de certaines charges et leurs rapprochements
périodiques par rapport, soit à des prévisions, soi aux engagements de l'exercice précédent à la
même période pour en expliquer les variations ou rechercher les causes des écarts inexpliqués

2.2.4 Fonction Règlement des factures des fournisseurs

Elle comprend toutes les tâches comme la préparation des factures des fournisseurs admises
au règlement, l’établissement des instruments de règlement (chèques, ordre de virement,
pièces de caisse), la mise à la disposition du fournisseur de ces instruments de paiement et la
comptabilisation des règlements et de mise à jour des comptes individuels des Fournisseurs
concernés.

Cette fonction est généralement exercée par le comptable (ou la section comptable) chargé de
la tenue des comptes des fournisseurs et le comptable (ou la section comptable) chargé de la
trésorerie.
 14

Section 3 : Outils d’analyse des données

Pour évaluer le système de contrôle interne de l’entreprise, nous devrons analyser les données
ainsi collectées à l’aide des outils que l’on va exposer ci-dessous en vue d’une synthèse de
l’étude.

3.1 Flow-chart ou DCD

Le flow-chart est un outil de description et de représentation des activités de l’entreprise. Il

permettra de représenter physiquement la succession des phases de processus de gestion des
achats.

3.2 Questionnaire
Le questionnaire est un outil de diagnostic qui a pour objectif de détecter les forces et
faiblesses du système. Cet outil nous permet de corroborer les résultats obtenus à partir de la
détection des forces et faiblesses du système. A cet effet il sera adressé à tous les intervenants
du cycle achat.

3.3 Analyse FFOM

Le repérage des forces et faiblesse de l’entreprise peut se faire à travers de ces fonction. Ce
repérage fait partie du diagnostic FFOM. C’est un des outils du diagnostic les plus utilises. La
méthode FFOM permet de repérer les facteurs qui ont une influence stratégique sur
l’entreprise. Ces facteurs peuvent être d’origine interne : forces et faiblesses ; et d’origine
externe : opportunités et menaces.

3.4 Traitement des données et leur exploitation

Les données recueillies sont des données brutes. Afin de les analyser il faudra d’abord les trier
selon leur degré d’importance avant leur classement et leur calcul pour obtenir des
informations et résultats fiables.
 15

Section 4 : Limites des études

Notre étude est limité car :

Il y a certains documents que nous n’avons pas l’autorisation de les consultés car ces
documents font partie de la confidentialité de l’entreprise.
Et que la période de l’enquête est très limitée par conséquent il y avait des retards sur
l’obtention des informations.
Ainsi, vue que nous faisons notre enquête et les entretiens directes durant l’horaire de travail,
alors que les responsables des services étudies n’ont pas suffisamment de temps à nous
consacrée à causes de la complexité de leurs taches et leur volume de travail.

Section 5 : Le chronogramme des activités

Pour un bon déroulement et une meilleure organisation du travail, il s’avère nécessaire

d’élaborer un planning bien défini. Pour mieux gérer le temps, nous avons établi un
chronogramme permettant de suivre la progression des activités préalables à la rédaction du
présent mémoire. Le tableau suivant récapitule le déroulement du travail dans le temps.

Mois DEC 2012 JAN 2013 FEV 2013 MARS 2013

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Activités

Pré mémoire

Documentation

Protocole de recherche,

Correction

Interview et enquête

Analyse des données

Traitement

Interprétation des résultats

Rédaction

Correction

Finalisation

Edition

Source : auteur
 16

Dans ce deuxième chapitre, le cadre de la méthodologie a été évoqué. Nous avons fait appel à
l’approche théorique dans laquelle nous avons pu définir la fonction achat et nous avons pu
retracer les différentes responsabilités de cette fonction achat et leur lien avec d’autre fonction
de la société. Par ailleurs, nous avons pu découler de ce chapitre les procédures relatifs au
cycle achat qui sert de référence à notre étude. Pourtant, bien que nous ayons adopté cette
méthodologie bien pensée tel que les bonnes techniques de collecte de donnée, notre étude
présente quand même ses limites. Finalement un chronogramme des activités a bordé ce
chapitre afin de faciliter notre étude.

Après avoir présenté les méthodologies de collectes des donnés ainsi que les démarches que
nous avons poursuit, entamons maintenant la modélisation théorique sur les variables
explicatives et de la variable expliquée.
 17

Chapitre III : LA MODELISATION DES VARIABLES

Nous allons présenter dans ce chapitre la traduction des hypothèses en variables expliquée,
variables explicatives et en sous variables explicatives ; ainsi que la présentation schématique
de cette modélisation.

Section 1 : La traduction des hypothèses en variables

Variable expliquée : résultat issu du traitement de ces variables explicatives

Variables explicatives : facteurs de la performance de l’entreprise
Sous variables explicatives : les éléments permettant de vérifier ces variables explicatives
Notons que X1 : Organisation ; X2 : Procédure ;Y : Performance du cycle achat

Section 2 : Présentation schématique de la modélisation des variables

Figure n° 02 : Modèle des variables explicatives et de la variable expliquée

Sous variables explicatives Variables explicatives Variable expliquée

Procédure administrative
(a)
Procédures
Procédure comptable X1
(a)

Performance du cycle achat

Structure organisationnelle Y
(b)
Organisation
X2
Séparation de fonction
(b)

Source : auteur
 18

Dans ce troisième chapitre, outre les approches théoriques, il s’avère également important de
bien saisir les hypothèses que nous avions fixées. Pour se faire, nous avons pris nécessaire de
la traduction des hypothèses en variable explicative et en variable expliqué dans le cadre de
faciliter plus encore notre étude.
Dans cette première partie, nous avons présenté les matériels et les méthodes appliqués pour
l’élaboration de ce mémoire. Tout d’abord le choix de la zone d’étude, poursuivit de la
présentation de l’entreprise, les types de documentation nécessaires dans l’élaboration de cet
ouvrage, ainsi que les outils pour la collecte des données à savoir les enquêtes et l’entretien
direct suivi de l’observation.
Ensuite, nous avons défini la méthodologie de collecte des données nécessaires pour la
vérification empirique et l'étude de notre recherche. Dans ce cas, nous avons présentés un bref
approche théorique concernant le thème, plus précisément la fonction achat, ainsi que les
procédures y afférentes. Puis les outils d’analyses des données collectées comprenant la flow-
chart (DCD). En plus nous avons élaboré des questionnaires possibles suivi des traitements
statistiques des données, sans oublier l’analyse FFOM. En plus, nous avons expliqué les
limites de la recherche notamment sur la méthodologie; sur le temps de réalisation de cette
descente sur terrain.
Nous avons présenté aussi le chronogramme de l’étude qui a duré environ quelques semaines
pour la réalisation de ce mémoire. Dans ce cas, les activités commence par la visite de lieu au
sein de VIC, puis nous avons intégré le milieu de la recherche ; appliqué la pratique du sujet
choisi ; élaboré les questionnaires. Nous avons fait des entretiens et de collecte des données
par rapport au protocole d’accord et terminé aux traitements statistiques des données
obtenues.
Enfin, nous avons présenté la modélisation théorique de cette étude, surtout nous avons cité
les sous variables explicatifs afin de tirer les variables explicatives et ces dernières ont donné
les résultats fiables de la recherche.
Cette partie touche à son terme. Nous allons maintenant entamer la seconde partie concernant
les résultats.
 19

Partie II : RESULTATS

Cette partie présentera les Résultats du diagnostic de VIC obtenus à partir du diagnostic de
l’organisation au sein de VIC et la description des procédures d’ d’une part et le résultat issu
du traitement statistique des résultats afin d’observer la dépendance entre ces variables tel que
la dépendance entre les deux variables explicatives par rapport à la variable expliquée d’autre
part. Pour cela, nous avons utilisé le coefficient de corrélation.
 20

Chapitre I : Résultat du diagnostic de VIC

Section 1 : Diagnostic de l’organisation lies au cycle achats de VIC

L’organisation est un élément essentiel dans la gestion du traitement des achats et que
l’objectif est de s’assurer à tous moment la fiabilité de cette organisation mise en place par la
direction qui se rapporte sur la structure organisationnelle ainsi que les personnels
intervenants au sein de cette fonction.

1.1 La structure mise en place au sein de VIC

Pour avoir une bonne maîtrise de l’organisation, il est important de voir la structure mise en
place par la direction qui s’occupe le traitement des achats de l’entreprise.

Figure n°2 : structure du service qui s’occupe de l’achat de VIC

Logistique

Responsable Responsable
Approvisionnement Maintenance Magasinier

Source : Direction des Ressources Humaines de VIC

1.2 Les services intervenants dans le cycle achat de VIC

Tout d’abord, les intervenants dans le cycle achat de VIC sont les suivantes : le service
demandeur, le DAF, le CG, le magasinier, le chef de chantier, le service comptable et le
service approvisionnement.

Durant notre visite au sein de VIC, on a pu observer que la fonction de décision est assurée
par le PDG ou DA tandis que le contrôle est assurée par le contrôleur de gestion ; la fonction
de détention est assurée par le magasinier ; celle de la comptabilisation est occupé par le
service comptable.
 21

Section 2 : Description du manuel de procédure liée à la fonction achat de VIC

La description des procédures d’achat de VIC est importante afin de faire une évaluation de la
performance du cycle achat. Elle consiste à mettre en exergue le fonctionnement interne des
documents et des taches du personnel concerné. Pour ce faire, nous allons décrire les
procédures opérationnelles actuelles en s’appuyant sur les DCD et les questionnaires qui
seront présentés en annexe.

Au cours de notre entretien au sein de VIC, nous avons constaté que la procédure d’achat se
compose ainsi : premièrement les procédures administratives et deuxièmement les procédures
comptables.

2.1 Les procédures administratives

Les procédures administratives que nous avons observées au cours de notre passage au sein de
VIC se présentent comme suit : expression du besoin, sélection des fournisseurs, passation de
la commande et réception des marchandises.

2.1.1 Expression du besoin

Une fois qu'un besoin de marchandise ou de matière se fait sentir dans un service donné, le
service initiateur de la commande établit une demande d'achat qu'il transmet au service
approvisionnement. Et il vérifie la quantité, la qualité et la désignation du besoin, puis ce
service l'approuve et la transmet à la DAF et celle-ci prend les décisions. Il faut noter que la
demande d'achat se fait sur un carnet à souche pré numérotée.

2.1.2 Sélection des fournisseurs

Après l'approbation du besoin, le DAF procède à la sélection des fournisseurs. Il contacte les
différents fournisseurs pour prendre des renseignements sur les prix et les conditions de vente.
Après la phase de consultation des fournisseurs, il retient le fournisseur qui offre le meilleur
produit avec les meilleures conditions de vente.
 22

2.1.3 Passation des commandes

Il procède à la passation de la commande. Il faut noter que la passation de commande ne se

fait pas systématiquement à l’aide d'un bon de commande.

2.1.4 Réception des commandes

La réception des marchandises est assurée par le magasinier qui vérifie la conformité des
marchandises avec le bon de livraison avant de les ranger dans le magasin. Une fois les
marchandises réceptionnées, Il signe le bon de livraison pour attester que les marchandises
reçues sont conformes à la commande. Il garde une copie du bon de livraison signé qu'il
transmettra par la suite au service comptable.

2.2 Les procédures comptables

Ces procédures se repartissent de la manière suivante. Après avoir effectué la réception des
factures, ils procèdent au rapprochement de celle-ci à la balance fournisseur, puis passera à
l’enregistrement des dettes fournisseurs avant d’opter ensuite pour leur paiement.

2.2.1 Réception des factures

Après la livraison des marchandises, le fournisseur établit le facture y afférente et la transmis

au responsable approvisionnement pour la vérification de la facture par rapport au bon de
livraison et celui-ci transmet la facture aux fournisseurs de gestion pour la vérification suite
au budget predefinit.

2.2.2 Rapprochement de la facture à la balance fournisseur

Une fois que le comptable recoit la facture, il procède à la vérification de la facture par
rapport à la balance fournisseur portant sur l’exactitude arithmétique avant l’enregistrement.
 23

2.2.3 Enregistrement de la facture

Le comptable reçoit la facture du fournisseur et procède à sa comptabilisation puis à son

règlement : Le DAF reçoit la facture et le transmet au comptable qui vérifie l'existence des
pièces afférentes (bon de livraison). Si ces pièces existent, il procède à l'imputation de la
facture avant de le transmettre au comptable pour leur comptabilisation.

2.2.4 Paiement des dettes fournisseurs

Le comptable, après avoir fini de comptabiliser la facture, avise le DAF. Ce dernier signe le
chèque et le remet au comptable qui se chargera le règlement de la dette fournisseur. Il
convient de noter que le fournisseur émarge obligatoirement sur le registre de remise de
chèque avant de le retirer.

Nous avons pu apporté dans ce premier chapitre les résultats sur le diagnostic de la fonction
achat de VIC. Plus explicitement, nous avons, certes, diagnostiquer en premier temps
l’organisation interne de la fonction achat de cette entreprise en mettant en évidence la
structure mise en place et les services qui entrent en flux dans ce cycle. Dans un second
temps, nous avons retracé par le bien de ce même chapitre, la description des manuels de
procédures liées à la fonction achat de VIC notamment leurs procédures administratives et
leurs procédures comptables.

Après avoir présenté les résultats obtenus à partir du diagnostic de VIC ; Introduisons
maintenant dans le deuxième chapitre qui se rapporte sur la présentation des résultats du
traitement des variables.
 24

Chapitre II : Résultats sur le traitement des variables

Nous avons enquêté 40 personnes parmi les 147 employés de VIC afin de savoir leurs
appréciations sur les deux hypothèses que nous jugeons facteur de performance du cycle
achat.

L’objectif est de faire une évaluation concernant la mise en place d’une bonne organisation
pour le traitement des activités relatives au cycle achat et les procédures y afférentes par
rapport à la performance de cette fonction considéré.

Section 1 : Résultats sur la mise en place d’une bonne organisation

1.1 La structure

Tableau n°01 : Résultat sur l’appréciation des enquêtés sur la structure organisationnelle

Rubrique Echelle de mesure Choix Nombre Pourcentage

1 Très efficace 17 42.5%

2 13 32.5%
Modalité Efficace
3 Peu efficace 5 12.5%

4 Pas du tout 5 12.5%

40 100%

Source : auteur

D’après ce tableau nous avons constaté que 17 parmi les 40 interrogés apprécient beaucoup la
structure mise en place au sein de l’entreprise ; ce qui représente 42.5% de la population
étudiée. Et que 13 parmi eux ont répondu efficace, soit les 32.5%.Ainsi que les 12.5% des
enquêtés trouvent la structure un peu efficace, soit 5 parmi les 4 répondants. En outre, 5sur les
40 enquêtés disent que pour eux, la structure établie par la direction n’est pas du tout fiable.
 25

1.2 Le respect du principe de séparation de fonction

Tableau n°02 : Résultat sur le respect du principe de séparation de fonction

Rubrique Echelle de mesure Choix Nombre Pourcentage

1 très efficace 18 45%

2 efficace 13 32.5%
Modalité
3 Peu efficace 5 12.5%

4 Pas du tout 4 10.5%

40 100%

Source : auteur

Ce tableau nous montre que, 18 parmi les 40 enquêtés affirment que le principe de séparation
de fonction a été bien respecté au sein de VIC, soit 45% de la population étudiée. Ainsi que
13 sur les 40 ont répondu efficace, soit les 32.5% .Et 5 sur les 40 ont répondu peu efficace soit
12.5%.Ainsi que 4 sur les 40 disent que l’application de ce principe n’est pas du tout
respecter, soit 10.5%.

Section 2 : Résultats concernant les procédures d’achat

2.1 Procédures administratives

Tableau n°03 : Résultats sur les procédures administratives

Rubrique Echelle de mesure Choix Nombre Pourcentage

1 très efficace 22 55%

2 efficace 13 32.5%
Modalité
3 Peu efficace 5 12.5%

4 pas du tout 0 0%

40 100%
 26

Nous avons obtenu de ce tableau que 55% de la population mettent en exergue que les
procédures administratives au sein de VIC est très efficace, soit les 22 parmi les 40
enquêtés .Et que 13 parmi les 40, soit 32.5% de la population apprécie ces procédures
administrative. Ainsi que, 5 sur les 40 répondent peu efficace ceux qui représentent 12.5% de
la population.

2.2 Procédures comptables

Tableau n°04 : Résultats sur les procédures comptables

Rubrique Echelle de mesure Choix Nombre Pourcentage

1 très efficace 18 45%

2 efficace 15 37.5%
Modalité
3 Peu efficace 5 12.5%

4 pas du tout 2 5%

40 100%

Source : auteur

Ce tableau nous montre que, 18 parmi les 40 estiment que les procédures comptables sont très
efficaces soit les 45% de la population étudiée. Et 15 sur les 40 répondent efficace. Ainsi 15
sur les 40 affirment que le contrôle des procédures est un peu efficace. Et 2 parmi les enquêtés
rejettent cette affirmation.

Nous avons pu déduire de ce chapitre les résultats sur le traitement des variables des
hypothèses. Nous avions pu exactement mettre en relief les résultats statistiques des enquêtés
sur la mise en place d’une bonne organisation et sur l’appréciation des procédures d’achat
mises en place.

Si tels sont les résultats obtenus lors de notre enquête sur les facteurs qui ont des impacts sur
la performance du cycle achat, introduisons maintenant sur les résultat concernant le rapport
entre l’organisation mis en place et la performance ; ainsi que l’application des procédures et
la performance.
 27

Chapitre III : Résultats de corrélation des deux variables

Cette partie présentera les résultats du rapport entre la variable expliquée et les variables
explicatives dans le but d’analyser leur dépendance.

Pour bien mené notre analyse, il convient d’utiliser le coefficient de corrélation qui n’est autre
que le réel noté r compris entre -1 et 1 qui mesure le degré de dépendance entre les deux
variables étudiées, dont le principe est qu’il existe une corrélation entre deux variables s’il y a
un lien entre elles.

On peut dire que le coefficient de corrélation permet de savoir l’évolution de ces deux
variables.

Section1 : Présentation de la formule sur la corrélation entre les variables explicatives et

les variables expliquées

Nous avons les formules comme suit,

r = ∑XiYi / √ΣXi² x √ΣYi² avec 1 < r < +1

Où :

- Xi = xi – x, les xi représentant les valeurs prises par la variable explicative.

- Yi = yi – y, les yi représentant les valeurs prises par la variable expliquée.

Plus r est proche de -1 ou de +1, plus la corrélation est forte et plus les deux variables sont
liées.

Section 2 : Résultat de la dépendance entres ces variables

Tableau n°05 : Résultat de la corrélation entre les variables explicatives et la variable

expliquée

Eléments Corrélation : r
Organisation 0.84
Procédures 0.96
Source : auteur
 28

Les résultats obtenus après calcul du coefficient de corrélation nous montre que le degré de
dépendance entre la mise en place d’une bonne organisation et la performance du cycle est de
r1=0.84 .Et que celle du contrôle des procédures et la performance est de r2=0.96.

Ce troisième chapitre a évoqué les résultats de corrélation des deux variables. En effet, nous
avions pu voir à travers ce chapitre la présentation de la formule sur la corrélation entre les
variables explicatives et les variables à expliquer. Ensuite, nous avons mis en exergue le
résultat de la dépendance entre ces variables en vue de dégager la variable qui constitue le
mieux à la performance de la fonction achat.
 29

Nous avons présentés durant cette deuxième partie les résultats obtenus à partir des facteurs
de performance de la fonction achat.

Tout d’abord nous avons présenté les résultats que nous avons obtenus durant notre passage
chez VIC concernant l’organisation mise en place par la direction au sein de cette entreprise ;
ainsi que les procédures appliquées.

Ensuite, les résultats obtenus concernant l’opinion des enquêtés sur le facteur de
performance : l’organisation mis en place qui se rapporte sur l’efficacité de la structure
organisationnelle au sein de VIC et le respect du principe de séparation de fonction; ainsi que
l’efficacité des procédures d’achat qui se divisent en deux grandes parties tels que les
procédures opérationnelles et les procédures comptables.

Et enfin, les résultats sur les traitements statistiques des variables pour savoir leur dépendance
en utilisant le coefficient de corrélation.

Cette partie touche à sa fin, entamons ensuite sur le dernier chapitre qui s’intitule Discussion
et recommandation.
 30

Partie III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Cette troisième et dernière partie marque l’étape la plus frustrée et importante de cet ouvrage
puisqu’elle requiert une certaine capacité d’esprit d’analyse de notre part. Cette partie
représente alors les discussions sur les résultats obtenus de notre étude en vue d’apporter des
recommandations appropriées.

Pour rendre plus explicite cette partie, nous allons la scinder en deux chapitres. Nous
abordons dans le premier chapitre la discussion où nous émettions notre opinion sur
l’organisation du cycle achat de VIC, sur leurs procédures et sur la corrélation.

Dans le second chapitre, nous proposerons des recommandations appropriées aux faiblesses
apparues dans la fonction achat pour pouvoir contribuer à leur performance.
 31

Chapitre I : DISCUSSIONS

Le premier chapitre présentera la discussion sur les résultats que nous avons obtenus, pour
avoir un certain éclaircissement, nous avons divisé ce chapitre en deux sections se rapportant
sur l’analyse des résultats ainsi obtenu d’une part et l’analyse des résultats de corrélation des
deux variables d’autre part.

Section I : Discussions sur les résultats obtenus

Dans cette section, nous allons présenter l’analyse de l’organisation mise en place par la
direction dans la gestion de traitement des achats et l’analyse de procédures existantes au sein
de VIC. Notre analyse doit se référer au Contrôle interne qui peut être se définir en un
dispositif ou outils de gestion permettant de maîtriser l’activité de l’entreprise. Pour ce faire,
nous allons d’abord analyser l’appréciation des enquêtés concernant les variables que nous
jugeons facteur de performance de la fonction achat,

1.1 Analyse de l’organisation liée au cycle achat de VIC

Cette analyse est consacrée sur l’analyse des intervenants du cycle achat, ainsi que l’analyse
de la structure organisationnel de VIC.
L’organisation est instrument qui permet l’entreprise de fonctionner et de vivre4 ; car toute
entreprise dit être organisé rationnellement.
1.1.1 Au niveau de la structure

Afin d’atteindre ses objectifs, l’entreprise doit disposer d’une certaine structure permettant de
savoir les limites de l’autorité de chacun.

En analysant les résultats que nous avons obtenus dans le chapitre précédent, nous avons
constaté que presque la moitié des enquêtés apprécient beaucoup la structure organisationnelle
au sein de VIC ; cette affirmation s’explique par le taux des répondants qui est de 75%.On
pourra dire alors que la structure établie par la direction est un structure fiable qui saura une
source de performance de la fonction étudiée.

4
Alain MIKOL, Que sais-je ? Le contrôle interne, presses universitaire de France 1998, page32
 32

En regardant cette structure mise en place par la direction qui s’occupe du traitement des
activités d’achat de VIC, on constate que cette structure est très simple ce qui permet à tous
les utilisateurs de mieux comprendre cette structure.

Or, on a remarqué ainsi l’inexistence du service responsable des achats alors que ce service a
un impact significatif dans la gestion des achats du faite qu’il pourra alléger la tache du
responsable approvisionnement. Car vu l’importance de cette fonction au niveau de
l’entreprise, le service approvisionnement ne parvient seul à maîtriser la gestion de leurs
taches.

Et que, en ce qui concerne le circuit des documents la circulation des documents nécessite une
conception du Diagramme de Circulation des Documents (DCD).
Par définition, le DCD est une suite d’opération dans laquelle les différentes documents,
postes sont représentes par des symboles réunis les un des autre suivant l’organisation
administrative de l’entreprise5.
La conception du DCD doit mettre en évidence la présentation sous forme narrative et
graphique le chemin ou les documents doivent être acheminés permettant d’avoir des
informations fiables.
Dans le cas de VIC, son DCD ne respecte pas la présentation. Nous ne trouvons aucun
symbole d’opération. Par conséquent, le personnel n’arrive pas à savoir clairement les taches
et les circuits ou ces documents d’achat doivent être acheminés.
En effet, la circulation des documents est très importante car elle permet de recevoir des
informations fiables concernant chaque tache effectuée. Afin de faire une évaluation de
chaque activité concernée.

1.1.2 Au niveau des intervenants du cycle achat

La plupart des répondants affirment qu’au sein de VIC le principe de séparation de fonction
est tout à fait respecté, cela s’explique par le biais des effectifs interrogés qui donnent leurs
opinions sur l’efficacité du respect de ce principe. De ce faite, on peut dire donc que chaque
mission et rôle de tous les personnels sont biens définies et délimités pour éviter les risques et

5
Cour d’audit général 4è année. Année universitaire 2010-2011
 33

erreurs. En effet nous pouvons dire que le respect de cette principe a une impacte sur
l’efficacité de l’organisation liée au cycle achat.
L’organisation doit respecter la séparation des fonctions incompatibles. Une fonction s’étend
dans le sens de l’exercice d’une charge (et non pas sur la base de l’organigramme). Les
fonctions exercées dans l’entreprise sont généralement classées en 3 types :
Premièrement, les fonctions opérationnelles qui sont des fonctions ayant une relation avec
l’exploitation et regroupant les activités qui réalisent l’objet social telles que : les achats, les
ventes, la production, le recrutement, la gestion et l’administration du personnel, les
opérations d’investissement…
Deuxièmement, les fonctions de conservation ou de protection (des valeurs et des biens) qui
sont exercées par les personnes qui accèdent ou qui détiennent les biens (matières,
marchandises…) et les valeurs (fonds, chèques…) pour les garder, telles que : le caissier, le
magasinier, le chauffeur - livreur…
Et dernièrement, les fonctions d’enregistrement (ou comptables) : Elles regroupent les
travaux de saisie et de traitement des informations. Elles comprennent donc : la comptabilité
générale, la comptabilité analytique, l’établissement des budgets, la comptabilité matière
(gestion et mise à jours des fiches de stocks), établissement du rapprochement bancaire,...

Et que d’après le diagnostic de l’organisation de VIC, nous constatons qu’il respecte bien le
principe de séparation de fonction qui s’explique de la manière suivante : seule le PDG ou le
DAF procède à la validation de la DA et le CG contrôle cette dépense par rapport au budget
estimatif établi ; et que les matériaux destinés au chantier ne peut pas être détenu par autre
personne autre que le magasinier même le responsable du chantier.
L’objectif est d’éviter qu’une seule personne cumul plusieurs fonctions alors qu’un tel cumul
de fonction favorise les erreurs, fraudes, négligences car le fait de confier à une même
personne plusieurs responsabilité ne garantira pas la bonne gestion du traitement d’achat.
Mais parfois l’existence des certaines postes vacant du aux démissions et/ou licenciement des
personnels, le respect de cette principe n’est pas tout a fait efficace.
Car selon CHEVALIER Gilles et HOULE Yvon « la règle de séparation de fonction
incompatible consiste à attribuer à des personnes ou services distincts des fonctions qui, si
elles étaient accomplies par la même personne ou le même service, favorisaient les risques
d’erreur ou fraude »6.

6
CHEVALIER Gilles G & HOULE Yvon Y : l’expert-comptable et la mission de vérification,
Montréal : Mac Gras Hill ; 1984 ; p55
 34

D’où le respect de ce principe constitue une force pour VIC qui lui permet d’avoir une
sécurité favorable du patrimoine de l’entreprise, la réduction des risques, la délégation et
coordination des taches et responsabilités et que le degré d’autorité de chaque responsable est
bien délimitée.

En effet, on peut constater que la mise en place d’une bonne organisation permet d’évaluer
l’efficacité du cycle achat de VIC car la séparation de fonction permet de décrire le poste et
mission de tous les intervenant du cycle achat afin d’éviter la dilution de fonction qui favorise
l’erreur et risques constitue une force pour VIC. Et que l’inexistence du service responsable
d’achat et la mauvaise conception du DCD sont des points à améliorer.
Nous avons vu l’analyse de l’organisation lié au cycle achat mis en place au sein de VIC,
nous allons maintenant d’essayer d’analyser les procédures d’achat de VIC.

1.2 Analyse des procédures d’achat de VIC

Cette analyse se rapporte sur l’analyse des procédures administratives d’une part et les
procédures comptables d’autre part

1.2.1 Les procédures administratives

D’après le résultat de l’enquête, on a pu observer que les procédures administratives de VIC

sont très efficientes, car le chiffre nous montre que 87.5% des répondants affirment que ces
procédures sont efficaces.
Par ailleurs, l’efficacité de ces procédures est un des sources d’amélioration de la gestion des
activités d’achat conduisant à la performance de cette fonction considéré.

Nous allons analyser ces procédures une à une de la passation de commande jusqu'à la
réception des articles.
1.2.1.1 Au niveau de la passation de commande

Au sein de VIC, lors du déclenchement de la commande, les opérations relatives aux achats
doivent être faites en fonction des besoins de l’entreprise et établis par des personnes
 35

habilitées. Et que la sélection des fournisseurs doit être effectué afin d’éliminer les risque et
d’améliorer la rentabilité.

1.2.1.1.1 Etablissement de la demande d’achat

L’expression des besoins de VIC se manifeste d’abord par le biais de la demande d’achat dont
le service initiateur de la commande précise la désignation, la quantité et les spécificités
techniques des matériaux. D’ailleurs, elles sont datées, pré numérotées et visées par leur chef
hiérarchique avant d’être accordé et envoyé au service approvisionnement. Dans ce cas,
l’existence de la demande d’achat présente une force pour l’entreprise car elle
permettra d’exprimer les besoins réels du service initiateur de la commande; d’obtenir les
informations nécessaires pour la prise de décision d’achats; d’identifier le département ou
service initiateur de commande ; et de contrôler les commandes et les dépenses allouées.
En effet, une telle procédure est faite pour éviter les achats excessifs par rapport aux besoins
et la limite du budget autorisé.

1.2.1.1.2 Sélection des fournisseurs

Puisse que VIMA CONSTRUCTION est une branche du groupe VIMA, son principal
fournisseur en matière de service est VIMA SERV, donc il n’y a eu sélection des fournisseurs
concernant le service qu’elle a besoin pour son activité. Ce qui risquerait la non comparaison
des prix et que leur performance en matière de coût ne peut pas être évolué.
Cette initiative constitue une défaillance au niveau de la procédure administrative de VIC.

1.2.1.2 Au niveau de la réception des commandes

Cette analyse se traduit par l’utilisation des bons de réception fournisseur avec l’existence des
contrôles de quantités spécifiques et technique de la livraison.

1.2.1.2.1 Utilisation des bons de réception fournisseur

L’utilisation des bons de RF constitue une force pour VIC car c’est une pièce justificative
pour le service qui se charge de la réception des articles, de la comptabilisation et de
l’approvisionnement. Le magasinier au chantier établit aussi un bon de réception pour chaque
 36

livraison effectué .Ces bons sont datés, pré numérotés et signes par le service lui-même avant
d’être envoyés au siège.
Au moment de la facturation, le bon de réception sert de preuve que le fournisseur a bien livre
les marchandises et que l’entreprise a bien reçu les commandes en bonne et due forme. Pour
le magasinier : l’établissement du bon de réception fournisseur signifie qu’il s’est acquitté de
ses fonctions pour la prise en charge des marchandises. Pour le responsable
d’approvisionnement, l’existence du bon de réception fournisseur lui permet d’être informé de
la livraison et de surveiller leur délai.

1.2.1.2.2 Contrôle de quantité et spécificité technique

A la réception de la commande, le magasinier vérifie que les commandes livrées sont ceux
mentionnés sur le BL ; cette initiative se rapporte sur le contrôle physique et arithmétique de
la livraison.
L’objectif est de fournir à l’entreprise une certaine assurance que toutes les livraisons
correspondent réellement à la commande fixée.
Par ailleurs, le magasinier seul n’arrive pas à effectuer cette tache, car plusieurs vérifications
doivent être faites sur les articles livrés.
Mais l’insuffisance de personnel compétent pour effectuer ces taches reste encore une point
qui nécessite une amélioration.

Telle sont les analyses portant sur les procédures administratives, nous allons maintenant
présentés les discussions sur les procédures comptables

1.2.2 Les procédures comptables

D’après le résultat des enquêtes, on a pu constater l’efficacité des procédures comptables de

VIC qui peut s’expliquer sur le fait que, la majorité des enquêtés qui les apprécient beaucoup
En effet, cette procédure a donc un impacte significatif dans la gestion des activités relatif à
l’achat.
Ces procédures se décomposent en deux grandes sections : enregistrement des dettes et le
règlement de dette.
 37

1.2.2.1 Au niveau de l’enregistrement des dettes fournisseurs

Cette analyse se traduit par l’utilisation d’un cahier de transmission, ainsi que la discussion
sur le traitement des avoirs.

1.2.2.1.1 Utilisation d’un cahier de transmission

L’utilisation d’un cahier de transmission permet de suivre la circulation des pièces reçues et
transmises au sein de chaque service.
A chaque transmission des pièces justificatives, des dossiers ou courriers quelconque,
l’expéditeur prépare son cahier de transmission sur lequel sont portés le numéro du dossier, le
libellé correspondant et la date d’envoi. De ce fait, une justification sur ce cahier est à
effectuer par le récepteur pour confirmation.
En effet, le cahier de transmission est établi afin que le service concerné se souvienne du
dossier et de son traitement ultérieur. De plus, la détention d’un cahier de transmission donne
à la société l’opportunité de pouvoir éviter la dissimulation et la disparition des pièces. Et
encore plus, en cas de retard de traitement, c’est une sorte de preuve montrant les derniers
responsables qui les détiennent. Mais aussi, le rapprochement de ce cahier permet à la
direction de recenser les risques.

1.2.2.1.2 La facture d’avoir

La facture d’avoir est une facture établie déduite à une erreur constatée au niveau de la facture
antérieure, soit d’un retour de marchandises. En cas de cette situation chez VIC, le CG établit
la facture d’avoir y afférente ; alors que la direction ne procède plus à la vérification de celle-
ci. Alors il se peut que le CG et le fournisseur se collaborent pour falsifier cette facture. Ce
qui risquera la non préservation de leur patrimoine.

1.2.2.2 Au niveau du règlement des dettes

Avant le règlement, nous constatons que : le DAF procède à des vérifications des factures si
elles font exactement l’objet d’une charge relatif au fonctionnement de l’entreprise ; tandis
que le CG vérifie le prix du fournisseur s’il respecte la limite du budget estimatif autorisé.
 38

Cette initiative permet à VIC d’avoir une certaine assurance de conserver son patrimoine
même si cela rend la procédure un peu plus lourde.
Aussi, l’existence d’une double signature (DAF, Trésorerie) pour le décaissement par banque
lui permet d’éviter les erreurs et risques d’omissions et de fraudes.

Puis la bonne organisation de la comptabilité : enregistrement des chèque dans le brouillard

de banque, affectation comptable, classement de toutes factures réglés avec toute les pièces
dans le classeur ; et de la caisse : paiement des fournisseurs contre acquittement des factures,
apposition du cachet de paiement sur les factures réglés, enregistrement des paiement dans le
brouillard de caisse et classement des factures acquittés permettra d’évaluer l’efficacité des
procédures comptables de VIC conduisant à la performance de la fonction étudier.

Nous avons vu la discussion y afférente à la procédure d’achat de VIC subdiviser en quatre

sections qui synthétise les grandes phases du processus d’achat : le déclenchement de la
commande, la réception des articles, l’enregistrement des dettes et le paiement des factures.

En effet, nous avons pu dire que les forces de VIC s’orientent sur le respect du principe de
séparation de fonction, l’existence de la demande d’achat, l’apposition d’une double signature
avant le déclenchement de la commande, utilisation des bons de réception fournisseur, et sur
l’existence des vérifications avant le règlement de la dette fournisseur. Et que les faiblesses à
dégager sont caractérisés par l’inexistence du service responsable des achats, la mauvaise
conception du DCD, ainsi sur la non application de la procédure de sélection des fournisseurs
dans le cas des achats de service et l’insuffisance de personnel compètent pour contrôler la
qualité des articles et services livrée.
Entamons ensuite la deuxième section qui tiendra sur la discussion des résultats sur la
corrélation.
 39

Section II : Discussion des résultats sur la corrélation

Dans cette section, nous discuterons ci-après les résultats obtenus concernant la performance
du cycle achat sur la mise en œuvre de ces variables explicative : Organisation et procédure.
Dans le but de savoir lesquels des deux hypothèses que nous jugeons facteurs de performance
du cycle achat est la plus important, plus précisément la plus corrélée de la variable expliquée.
Pour ce faire, nous allons discuter sur le résultat obtenu de la corrélation.

2.1 Discussion sur l’organisation au niveau de la fonction achat de VIC

Suite aux résultats obtenus sur la corrélation, nous allons tout d’abord analyser les données
sur la mise en place d’une bonne organisation et la performance du cycle achat. Les résultats
nous montre une forte corrélation car ceci évoque un résultat de r=0,84. Donc, ceci représente
que la performance du cycle achat dépend de l’efficacité de l’organisation mis en place au
sein de ce cycle achat.

2.2 Discussion portant sur l’efficacité des procédures d’achat

Ensuite, le résultat sur la corrélation entre le contrôle des procédures d’achat et la

performance du cycle achat fait apparaître un résultat r =0.94 qui nous présente un résultat qui
a de forte corrélation. Alors, nous pouvons constater que la performance du cycle achat
dépend en très grande part de l’efficacité des procédures d’achat.

Enfin, en comparant ces deux résultats nous constatons que la corrélation entre la
performance du cycle achat par l’efficacité du contrôle des procédures d’achat est plus
importante que celle de la mise en place d’une bonne organisation. Donc, l’adoption du
facteur efficacité du contrôle des procédures lié à la performance achat est plus importante, si
nous voulons avoir des résultats plus compétitifs. Donc l’amélioration de ces procédures est
importante si on veut améliorer la performance.

En égard à l’importance de notre jugement et notre apport personnel, nous avions pu exprimer
dans ce premier chapitre les discussions sur les résultats obtenus. Notre discussion a été axée
sur l’analyse de l’organisation relative à la fonction achat de VIC réparti respectivement tant
 40

sur le niveau de la structure que sur les intervenants de la fonction achat mais aussi sur
l’analyse de leurs procédures d’achat. En outre nous avons apporté des discussions sur la
corrélation en mettant l’accent sur l’organisation au niveau de la fonction achat de VIC ainsi
que sur l’efficacité de leurs procédures.

Nous avons vue les analyses concernant les résultats sur la corrélation de ces deux variables
face à la performance de ce cycle étudié. Nous allons maintenant présentés les propositions de
solutions y afférentes à ces discussions.
 41

Chapitre II : RECOMMANDATIONS

Pour atteindre les objectifs ainsi fixés, On devra apporter des propositions des solutions
suivantes pour remédier aux problèmes rencontrés durant l’analyse de ces résultats et
d’améliorer les forces et opportunités ainsi existant.

Section I : Propositions retenues pour la mise en place d’une bonne organisation

Les recommandations que nous avions retenues pour la mise en place d’une bonne
organisation concernent les services intervenants au niveau du cycle achat et la structure
organisationnelle.

1.1 Concernant la structure

L’acte d’achat constitue une opération par lequel un acheteur et un vendeur conviennent des
modalités du transfert de Biens ou des services. Pour conserver et améliorer la structure nous
recommandons à VIC la mise en place d’un responsable d’administration des achats afin
d’éviter tout les problèmes relevés précédemment. La mise en place d’un responsable
d’administration des achats permet d’alléger les taches au niveau du service
approvisionnement et favorise la bonne gestion des achats au sein de l’entreprise. Et de la
bonne conception du DCD.

1.1.1 Mise en place d’un responsable d’administration des achats

Le responsable d’administration des achats a pour mission de prendre la décision sur la

recherche et la sélection des fournisseurs capables de satisfaire aux conditions du marché en
matière de qualité et prix. Il sera donc responsable de la négociation avec les fournisseurs. Il
sera aussi en charge de l’organisation et supervision de la gestion des achats, de la passation
de commande jusqu’à la mise à disposition des chantiers. Il passe les commandes et contrôle
la validité des informations y afférentes. Par ailleurs, il s’occupe des relances fournisseurs en
cas du non respect des délais de livraison.

Pour s’assurer une bonne gestion des achats, nous avons créé un organigramme hiérarchique
pour que VIC puisse favoriser la séparation de fonction.
 42

Figure n°03 : Organigramme recommande pour VIC

Logistique

Responsable Responsable Magasinier

Maintenance Approvisionnement

Administration des
achats

1.1.2 Diagramme de circulation de documents

Comme nous avons exposé dans la deuxième partie de cet ouvrage, la circulation des
documents est très importante dans le but d’avoir des informations fiables concernant chaque
opération effectuée. Elle facilite la prise de décision lors de l’évaluation des forces et
faiblesses de l’entreprise. Concernant le cas de VIC, celle-ci doit être réorganisée et
schématisée à l’aide des symboles quelconque pour faciliter l’enchaînement des taches et la
circulation des données par l’utilisateur.
L’organisation est établie sous la responsabilité du chef d’entreprise. Elle résulte de la
coordination des activités de certain nombre de personne permettant à un organisme
d’atteindre ses objectifs.
 43

1.2 Concernant la séparation des fonctions

Pour conserver et améliorer les forces retenues au sein de VIC. Nous proposons à VIC de
renforcer la séparation des fonctions entre les intervenants car elle permet un contrôle
réciproque dans l’exécution des tâches, ce qui constitue un dispositif de sécurité important
dans l’entreprise.
Mais face au problème soulevé dans la section précédente concernant l’insuffisance de
personnel dû au licenciement et démission de certains personnels qui pourra entraîner la non
efficacité de ce principe, VIC doit faire face au recrutement le plus vite possible pour combler
ces postes.

Telle sont les propositions de solutions que nous préconisons à VIC pour améliorer son
organisation relative au traitement des achats, abordons maintenant les préconisations pour les
procédures d’achats.

Section 2 : Proposition retenue pour les procédures d’achat

Afin de favoriser le contrôle et le suivi dans la réalisation de ses opérations, nous allons
concevoir une nouvelle procédure relative au cycle achat dans l’entreprise. Ceci résume les
quatre phases du processus d’achat : passation de la commande, réception de la commande,
réception de la facture et le règlement du fournisseur.

Avant tout, nous tenons à préciser que tous les documents concernant les traitements des
achats doivent être transmis à tous les services concernés. Il est nécessaire pour tous les
responsables des achats de savoir le circuit où les dossiers doivent être acheminé.

2.1 Proposition retenue pour les procédures administrative

Nos propositions de solutions sont reparties entre les différentes phases de la procédure
administrative tels que, au niveau de la passation de commande, la réception des articles.
 44

2.1.1 Au niveau de la passation de commande

Au niveau de la passation de commande, nos propositions seront la mise en place d’une
procédure consultation fournisseur, ainsi que la mise en place d’un programme de
réapprovisionnement.

2.1.1.1 Mise en place d’une procédure de consultation fournisseur

Pour répondre à l’objectif de l’entreprise en matière de rentabilité, on doit jouer sur le coût.
C'est-à-dire minimiser les dépenses afin d’obtenir un maximum de profit. C’est la raison pour
laquelle on doit faire face à une sélection des fournisseurs pour savoir les fournisseurs qui
offrent le prix le plus bas.
Il s’agit de faire appel à plusieurs fournisseurs et l’entreprise retiendra le fournisseur qui offre
les produits à moindre coût, répondant aux spécificités techniques requises par le service
demandeur.

Pour le remettre plus claire, voici une description brève de cette procédure. Cela commence
par l’établissement d’un tableau de seuil de prix qui est fixé uniquement par la direction. Une
fois cette étape affranchi, ils procèdent à la consultation des fichiers fournisseurs qui s’agit
des bases de données rassemblant toutes les offres des fournisseurs (désignation, prix, remise,
les délais de livraison, condition de paiement,…). Et après, ils doivent accomplir
l’établissement d’une demande d’autorisation de dépense suivi de l’appel d’offre. Dès que la
Direction ordonne l’autorisation de dépense, le service administration des achats doit au
moins contacter trois fournisseurs. D’autre part, une facture pro format doit être établi par le
fournisseur. Par ailleurs la sélection des fournisseurs le moins disant mais qui répondent aux
besoins des services demandeur sera aussi nécessaire avant d’envoyer finalement le bon de
commande au fournisseur sélectionné.

2.1.1.2 Mise en place d’un programme de réapprovisionnement

Un tel programme est établi dans le but d’éviter toute rupture d’approvisionnement au sein
des services demandeurs qui pourrait engendrer l’arrêt des activités de l’entreprise ou même
l’interruption et retard dans l’exécution des activités qui détruit l’image de l’entreprise.
IL serait alors indispensable pour la direction de mettre en place un tel programme afin de
conserver l’image de l’entreprise.
 45

2.1.2 Au niveau de la réception des livraisons

Pour cette phase, nos propositions concernent sur le renforcement des contrôles des livraisons
et aussi sur le recrutement des personnels qui vont aider le service magasinage.

2.1.2.1 Renforcement des procédures de contrôles techniques

Un achat est dit réel, lorsque les biens ou services achetés répondent aux attentes du service
demandeur dans la réalisation des taches qui lui sont conférées. La direction devrait mettre en
place un dispositif de contrôle de qualité dans toute réception des commandes afin d’éviter
tout risque de non concordance des articles commandes avec celui du bon de commande
La réception de ces commandes devrait être constatée par un double contrôle de spécification
et de quantité par rapprochement entre BC et BL et contrôle de qualité des commandes reçue.
Une telle procédure réduira alors le risque d’achats excessifs et donnera ensuite une entière
satisfaction du service demandeur.

2.1.2.2 Recherche des personnes compétentes

Vus le nombre de contrôle à effectuer sur les articles livré, le magasinier seul n’arrive pas à
exécuter seule son activité, alors un recrutement des personnels ayant des capacités technique
concernant les matériaux commande a été préconiser pour VIC afin d’éviter ces éventuelles
problèmes

Tels sont les solutions préconisés pour les procédures administratives de VIC maintenant nous
allons présenter les recommandations pour les procédures comptables

2.2 Proposition retenue pour les procédures comptables

Pour les procédures comptables, notre proposition sera repartit entre l’enregistrement de la
dette et leur règlement.
 46

2.2.1 Au niveau de l’enregistrement des dettes

Nous proposons à VIC de tenir compte des avoirs, de façons à les inscrire dans les comptes de
régularisation, et d’assurer en même temps que le montant de celui-ci est bien de défalquer du
prochain règlement.
Et que le service comptable doit bien organiser leurs taches et respecte bien les procédures de
comptabilisation dès la réception des factures jusqu’au paiement de la facture.
Ensuite, la conformité des documents relatifs aux achats est aussi importante ; ils doivent être
Approuvée et contrôlé avant d’être enregistrés.

2.2.2 Au niveau du règlement des dettes

Pour conserver et améliorer la force au niveau du règlement des dettes, nous recommandons à
VIC de renforcer le système de vérification des factures par des personnes habilitées avant la
mise en paiement. Ainsi nous proposons de renforcer le système d’organisation déjà existant
au sein du service comptabilité.
Et de mettre la mention « bon à payer »sur les originales des factures afin d’éviter le double
usage.

Ce chapitre présente les propositions de recommandations compte tenu des forces et

faiblesses ainsi que des opportunités et menaces identifiées. A travers ce chapitre, sur le plan
organisationnel, nous avons avancé la mise en place d’un responsable d’administration des
achats. De l’autre côté, sur le plan procédure, quelques solutions ont été retenues tels que la
mise en place d’une procédure de consultation fournisseur et la mise en place d’un
programme de réapprovisionnement. D’ailleurs, au niveau de la réception des livraisons nous
avons proposés au VIC de renforcer les procédures de contrôles techniques, de recruter des
personnes compétentes. Enfin en ce qui concerne les procédures comptables, nous suggérons
au VIC de prêter attention à l’enregistrement des dettes et de renforcer le système de
vérification des factures pour éviter les fraudes et les risques inhérents.
 47

Dans cette partie, nous avons procédé aux discussions des résultats obtenus dans le chapitre
précédent, puis après la proposition des solutions.

Dans un premier lieu, nous avons analysé les interprétations des résultats obtenus en appuyant
les affirmations par des théoriciens et par certains auteurs. Ensuite les interprétations de
corrélation entre la performance du cycle achat par la mise en place d’une bonne organisation
et l’efficacité des procédures d’achat par la mise en place d’une bonne organisation et
l’efficacité des procédures d’achat. Et enfin, nous présentons des propositions à suggérer pour
améliorer la performance du cycle achat.

Pour terminer, notre analyse, nous allons le clôturer par une conclusion générale par la suite.
 48

CONCLUSION GENERALE

Nous voici maintenant au terme de notre étude. Rappelons que notre objectif principal étant
d’améliorer la performance du cycle achat. En extrapolant cette étude, nous avons été dirigé
par quelques objectifs spécifiques à savoir la minimisation des erreurs et risques au niveau du
cycle achat et de rendre efficace les procédures liée au cycle achat. Et nous avons pris comme
hypothèse de travail la mise en place d’une bonne organisation qui pourra réduire les risques
inhérents au cycle achat ; Ainsi que l’efficacité des procédures d’achat permettra d’améliorer
la gestion de traitement des achats.

Pour bien mener notre étude nous avons suivi les différentes étapes et méthodes que nous
pouvons résumer ainsi. La recherche des documents concernant le thème est l’étape
primordiale de notre activité. De ce faite, nous avons consultés différents ouvrages et des sites
Internet sans oublier les acquis théoriques durant le cursus universitaire. Ensuite, nous avons
établis des questionnaires qui pourront nous utile à la réalisation de ce présent ouvrage avant
d’entrer dans le milieu professionnel, plus précisément sur terrain. VIC est l’entreprise que
nous jugeons répondre à nos attentes et à notre thème qui s’intitule « performance de la
fonction achat ». Des enquêtes et entretiens ont été faits auprès des personnels responsables
de cette fonction au sein de l’entreprise. Après avoir obtenus toutes les données nécessaires,
nous avons procédés au dépouillement de ces données. Finalement, nous avons pu rédiger
notre travail de recherche suivant le norme IMMRED.

Le premier chapitre de ce devoir a été destiné à mieux connaitre les matériels et méthodes
utilisés lors des procurations et des analyses des données. Pour le chapitre résultats nous
allons pu voir et analyser les résultats obtenus sur les différents questionnaires. Dans le
chapitre discussions et recommandations nous avons effectué les interprétations des données
sur les résultats dans le chapitre précédent, en appuyant nos affirmations par des théories ou
par des affirmations des auteurs.

Les informations issues de cette étude exploratoire constituent une source d’enseignements
très riche. Elle a permis de faire ressortir la nécessité d’optimisation de cette fonction car de
tous ce que nous avons vus, cette fonction est le fondement de toutes activités de l’entreprise.
Bref, ces informations permettent à tous les utilisateurs de faire une évaluation et d’améliorer
leurs actions à entreprendre.
 49

VIC a besoin d’améliorer le traitement de toutes les activités relatives à la fonction achat pour
atteindre leurs objectifs tant que rentabilités et satisfactions des clients. Aussi, « Comment
peut-on améliorer la performance du cycle achat ? » Par ailleurs, la mise en œuvre de
suggestion appropriée à la politique général de l’entreprise pourra améliorer cette fonction. De
notre part, nous supposons que la mise en place d’une bonne organisation ainsi que
l’efficacité des procédures d’achat constituent des facteurs pour améliorer la performance du
cycle achat.

Concernant l’hypothèse 1 : La mise en place d’une bonne organisation peut réduire les risques
inhérents au cycle achat. D’après les enquêtes effectués au sein de chaque département
intervenants dans le cycle achat, la moitié met l’accent sur l’efficacité de l’organisation mis en
place par la direction qui peut s’expliquer par le respect du principe de séparation de fonction,
un des principe de base pour réduire les risques inhérent à cette fonction. Même si la structure
organisationnelle y afférentes nécessite une grande amélioration tel que la mise en place d’un
responsable d’administration des achats qui pourra alléger la taches du responsable
approvisionnement. Et aussi la mauvaise conception du DCD qui entraînera le non respect des
procédures car ils ne savent pas clairement ce qu’ils doivent faire dans quel mesure ou à quel
moments ils doivent agir.

A propos de l’hypothèse 2 : L’efficacité des procédures d’achat permet d’améliorer la gestion

de traitement des achats. Au niveau de la procédure opérationnelle regroupant les procédures
lors du déclenchement de la commande jusqu’à la réception de cette commande lui permet
d’avoir une certaine assurance de conserver leur patrimoine car l’établissement de la demande
d’achat lui permet d’éviter les achats excessifs par rapport aux besoins réel de la société. Et
que l’utilisation du bon de RF permettra de justifier l’existence réelle de la livraison,
poursuivi d’un contrôle de quantité et de spécificité technique. Mais l’absence de sélection de
fournisseur en matière de service reste encore une faiblesse pour ces procédures, qui pourra
diminuer la performance en matière de coût. Concernant la procédure comptable, l’utilisation
d’un cahier de transmission permettra de suivre la circulation des pièces au sein de chaque
service concerné et que l’absence de la vérification des avoirs en cas d’une erreur constatée au
niveau de la facture antérieure, soit d’un retour de marchandises facilitera les risques de
fraude. L’existence du contrôle avant le règlement permettra à VIC d’avoir une certaine
assurance pour éviter le risque de vol et de détournement. Et que d’après les résultats des
enquêtes, la majorité des interviewés trouvent les procédures d’achat de VIC fiable.
 50

Face à ces problèmes, sur le plan organisationnel, on doit proposer à VIC de consolider son
organisation tout en améliorant la structure existant suite à des recrutements immédiat quand
il a eu lieu l’existence des postes vacants du aux licenciements et démission de certaine poste
de la société pour éviter le cumul de fonction par une même personne. Dans le but de
renforcer la séparation de fonction entre les intervenants du cycle achat et de mettre en place
un responsable d’administration des achats qui pourra alléger la taches du responsable
approvisionnement ; et que l’amélioration dans la conception du DCD a été préconiser.
Concernant les procédures administratives, d’abord au niveau de la passation de commande,
la mise en place d’une procédure de consultation fournisseur ainsi que le programme de
réapprovisionnement. Ensuite au niveau de la réception des livraisons, VIC doit renforcer les
procédures de contrôles techniques des biens et services livrées afin de répondre aux attentes
et exigences des utilisateurs et/ou services demandeurs ; tout en confiant cette tache par des
personnes compétentes.
Pour les procédures comptables, le service comptabilité doit traiter d’une manière fiable les
avoirs et de bien organiser les procédures de comptabilisation. Et que la conformité des
documents d’achat ainsi que leurs contrôles et leurs validations par des personnes habiletés a
été préconisé avant leurs enregistrements.

En outre, il est nécessaire de savoir que ces propositions présentent néanmoins des limites que
nous devrons rendre compte. En effet, elles dépendent de la capacité budgétaire de la société
qui est apparentement ébranlé par la crise actuelle. Et cela d’autant plus que l’instauration
d’une nouvelle direction qui sera responsable de l’administration des achats nécessite un
apport humain important et donc un coût salarial de plus qui entraînera par la suite une
diminution du bénéfice net.

Aussi, la mise en place des différentes procédures de contrôles exige un apport personnel
venant de chaque personnel notamment un sens de responsabilité et d’intégrité. Ils reposent
entre autre au motivation et honnêteté de chacun.

De tout ce qui précède, nous avons pu justifier par le biais de la corrélation et à travers les
discussions que nos deux hypothèses de départ sont confirmées. De ce fait, la mise place
d’une bonne organisation peut réduire les risques inhérents au cycle achat et que l’efficacité
des procédures d’achat permet d’améliorer la gestion de traitement des achats.
 51

Bref, VIC doit encore déployer tous ses efforts possibles pour consolider ses acquis et
améliorer en permanence ses opérations dans le processus d’achat. Ceci dépend d’une très
grande part et de volonté des personnels intervenant dans ce cycle. Ainsi, sont-ils le seul
paramètre qu’on doit y maîtriser si on veut améliorer la performance ?
 iv

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

 BERNARD FREDERIC. « Fonction achats – Contrôle interne et gestion des risques »

Paris, éditions MAXIMA, 2008, 300p,
 EDOUARD SALUSTRO. « La pratique de l’audit», Editions Economica, Paris
Septembre 1982, 216p
 CHEVALIER Gilles. Et HOULE Yvon Y. «L’expert comptable et la mission de
vérification », Montréal : Mac Graw Hill ; 1984 ; 555p
 RAZAFIMBAHINY C.A. « Gestion des stocks », Edition CECOR, 2002
 MIKOL Alain, le contrôle interne, Presses universitaires de France, 1ère édition, 1998,
127p

COURS A L’UNIVERSITE
 Cours d’Audit général. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion
4è Année. Année universitaire 2010-2011
 Cours de Contrôle Interne. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département
Gestion 4è Année. Année universitaire 2010-2011
 Cours de Méthodologie. Université d’Antananarivo. Fac DEGS. Département Gestion
4è Année. Année universitaire 2010-2011
 v

WEBOGRAPHIE

 http : // www.umce.ca//.utanorecherche consulté l’Août 2012

 http : // www. Decision-achat.fr consulté le juillet 2012
 http : // www.Memoire online.com consulté le juillet 2012
 vi

LISTES DES ANNEXES

Annexe1 : Organigramme de VIMA construction

Annexe2 : DCD
Annexe3 : Calcul des corrélations
Annexe4 : Questionnaire
ANNEXE I
Organigramme en vigueur de la société VIC
ANNEXE II
Diagramme de circulation de documents relatifs à la passation des commandes.
Diagramme de circulation de documents relatifs à la réception des matériaux
Diagramme de circulation de documents relatifs à la réception des factures.
Diagramme de circulation de documents relatifs au paiement des factures.
ANNEXE III
Calcul des coefficients de corrélation.
ANNEXE IV
 QUESTIONNAIRES

RAKOTONIRINA Herimanitriniaina Claude Thème : « Performance du cycle achat : cas

4ème année mémoire en gestion de VIMA CONSTRUCTION »
Option : finances et comptabilité
Université d’Antananarivo

I- Mise en place d’une bonne organisation

A) Respect du principe de séparation de fonction

1- Qui sont les personnes intervenantes dans le processus du cycle achat ?

2- VIC respect-il bien la séparation de fonction ?

 OUI
 NON

3- Quelle est votre appréciation sur l’application de ce principe dans votre organisation ?

 Très efficace
 Efficace
 Peu efficace
 Pas du tout

B) Structure

4- Quelle est votre opinion sur la fiabilité de la structure établit par la direction ?

 Très efficace
 Efficace
 Peu efficace
 Pas du tout
II – Procédures d’achats

A) Procédure administrative
Au niveau de la passation de commande
1- Les achats de biens et services sont-ils commandés seulement sur la base de demandes
d’achats établis par des personnes habilités ?
 OUI
 NON

2- Procédez- vous systématiquement à la sélection des fournisseurs

 OUI
 NON

Au niveau de la réception des livraisons

3- Existe-t-il un bon de réception ?
 OUI
 NON

4- Existe-t-il un rapprochement entre les marchandises reçues (bons de réception) et les

commandes (bon de commande) ?
 OUI
 NON

5- Quelle est votre appréciation concernant les procédures administratives en vigueur dans
votre société ?
 Très efficace
 Efficace
 Peu efficace
 Pas du tout

B) Procédure comptables
Au niveau de l’enregistrement des dettes fournisseurs
1- les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils directement transmis au service comptable ?
 OUI
 NON

2- Les factures fournisseurs sont-elles rapprochées des bons de commande et bon de

réception ?
 OUI
 NON

Au niveau du règlement des dettes

3-La comptabilité compare-t-elle les factures, bons de réception et bon de commandes avant
de préparer les moyens de paiement ?
 OUI
 NON

4- Existe-t-il un dispositif permettant d’éviter la falsification et le double usage d’une même

facture ?
 OUI
 NON

5- Quelles est votre appréciation sur les procédures comptables mis en place dans votre
société ?
 Très efficace
 Efficace
 Peu efficace
 Pas du tout
 TABLES DES MATIERES
Listes des abréviations et des sigles ............................................................................................ i
Liste des figures ......................................................................................................................... ii
Liste des tableaux ...................................................................................................................... iii

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
Partie I : MATERIELS et METHODES .................................................................................... 5
Chapitre I : Matériels.................................................................................................................. 6
Section1 : Sites d’études ............................................................................................................ 6
1.1 Justification du choix de la zone d’étude ............................................................................. 6
1.2 Présentation de VIC ............................................................................................................. 6
Section 2 : Type de documentation ............................................................................................ 7
Section 3 : Outils de collecte des données ................................................................................. 7
3.1 L’enquête .............................................................................................................................. 7
3.2 L’entretien direct .................................................................................................................. 7
3.3 Observation .......................................................................................................................... 8
Chapitre II : Méthodes................................................................................................................ 9
Section1 : Approche théorique de la fonction achat .................................................................. 9
1.1 Définition ............................................................................................................................. 9
1.2 La responsabilité d’achat .................................................................................................... 10
1.3 La responsabilité d’approvisionnement ............................................................................. 10
1.4 L’environnement de la fonction ......................................................................................... 10
1.4.1 Lien avec la gestion de la production .............................................................................. 10
1.4.2 Lien avec la logistique..................................................................................................... 10
Section 2 : Les procédures du cycle achat................................................................................ 10
2.1 Procédures administratives ................................................................................................. 11
2.1.1 Fonction expression interne des besoins ......................................................................... 11
2.1.2 Fonction sélection des fournisseurs ................................................................................. 11
2.1.3 Fonction commande/relance fournisseurs ....................................................................... 11
2.1.4 Fonction réception des articles ........................................................................................ 12
2.2 Procédures comptables ....................................................................................................... 12
2.2.1 Fonction réception et contrôle des facture d’achat .......................................................... 12
2.2.2 Fonction suivi des comptes fournisseurs ......................................................................... 13
2.2.3 Fonction contrôle au niveau des charges ......................................................................... 13
2.2.4 Fonction règlement des factures fournisseurs ................................................................. 13
Section 3 : Outils d’analyses des données ................................................................................ 14
3.1 Flow-chart ou DCD ............................................................................................................ 14
3.2 Questionnaires .................................................................................................................... 14
3.3 Analyse FFOM ................................................................................................................... 14
3.4 Traitement statistique des données et leur exploitation...................................................... 14
Section 4 : Limite des études.................................................................................................... 15
Section 5 : Chronogramme des activités .................................................................................. 15
Chapitre III : La modélisation des variables ............................................................................ 17
Section 1 : Traduction des hypothèses en variable................................................................... 17
Section2 : Présentation schématique de la modélisation des variables .................................... 17

Partie II : RESULTATS ........................................................................................................... 19

Chapitre I : Résultat du diagnostic de VIC............................................................................... 20
Section 1 : Diagnostic de l’organisation liée au cycle achat de VIC ....................................... 20
1.1 La structure mise en place au sein de VIC ......................................................................... 20
1.2 Les services intervenants du cycle achat de VIC ............................................................... 20
Section 2 : Description du manuel de procédure liée à la fonction achat de VIC .................... 21
2.1 Les procédures administratives .......................................................................................... 21
2.1.1 Expression du besoin ....................................................................................................... 21
2.1.2 Sélection des fournisseurs ............................................................................................... 21
2.1.3 Passation des commandes ............................................................................................... 22
2.1.4 Réception des commandes .............................................................................................. 22
2.2 Les procédures comptables ................................................................................................ 22
2.2.1 Réception des factures ..................................................................................................... 22
2.2.2 Rapprochement de la facture à la balance fournisseur .................................................... 22
2.2.3 Enregistrement de la facture ............................................................................................ 23
2.2.4 Paiement des dettes fournisseurs ..................................................................................... 23
Chapitre II : Résultats sur les traitements des variables ........................................................... 24
Section 1 : Résultats sur la mise en place d’une bonne organisation ....................................... 24
1.1 La structure ......................................................................................................................... 24
1.2 Respect du principe de séparation de fonction ................................................................... 25
Section 2 Résultat concernant les procédures d’achat ............................................................. 25
2.1 Procédures administratives ................................................................................................. 25
2.2 Procédures comptables ....................................................................................................... 26
Chapitre III : Résultats de corrélation des deux variables ........................................................ 27
Section1 : Présentation de la formule de corrélation des deux variables ................................. 27
Section 2 : Résultat de la dépendance entres ces variables ...................................................... 27

Partie III : DISCUSSIONS et RECOMMANDATIONS ......................................................... 30

Chapitre I : DISCUSSIONS ..................................................................................................... 31
Section 1 : Discussion sur les résultats obtenus ....................................................................... 31
1.1 Analyse de l’organisation liée au cycle achat de VIC ........................................................ 31
1.1.1 Au niveau de la structure ................................................................................................. 31
1.1.2 Au niveau des intervenants du cycle achat ...................................................................... 32
1.2 Analyse des procédures d’achat de VIC............................................................................. 34
1.2.1 Les procédures administratives ....................................................................................... 34
1.2.1.1 Au niveau de la passation de commande...................................................................... 35
1.2.1.1.1 Etablissements de la demande d’achat ...................................................................... 35
1.2.1.1.2 Sélection des fournisseurs ......................................................................................... 35
1.2.1.2 Au niveau de la réception des commandes .................................................................. 35
1.2.1.2.1 Utilisation des bons de réception fournisseur ........................................................... 36
1.2.1.2.2 Contrôle de quantité et de spécificité technique ........................................................ 36
1.2.2 Les procédure comptable................................................................................................. 36
1.2.2.1 Au niveau de l’enregistrement des dettes fournisseurs ................................................ 37
1.2.2.1.1 Utilisation d’un cahier de transmission ..................................................................... 37
1.2.2.1.2 La facture d’avoir ...................................................................................................... 37
1.2.2.2 Au niveau du règlement des dettes ............................................................................... 38
Section 2 : Discussion des résultats sur la corrélation ............................................................. 39
2.1 Discussion sur l’organisation au niveau de la fonction achat de VIC ................................ 39
2.2 Discussion portant sur l’efficacité des procédures d’achat ................................................ 39

Chapitre II : RECOMMANDATIONS .................................................................................... 41

Section 1 : Propositions retenues pour la mise en place d’une bonne organisation ................. 41
1.1 Concernant la structure....................................................................................................... 41
1.1.1 Mise en place d’un responsable d’administration des achats .......................................... 41
1.1.2 Diagramme de circulation des documents....................................................................... 42
1.2 Concernant la séparation des fonctions .............................................................................. 43
Section 2 : Propositions retenue pour les procédures d’achat .................................................. 43
2.1 Proposition retenue pour les procédures administratives ................................................... 43
2.1.1 Au niveau de la passation de commande ........................................................................ 44
2.1.1.1 Mise en place d’une procédure de consultation fournisseur ........................................ 44
2.1.1.2 Mise en place d’un programme de réapprovisionnement ............................................ 44
2.1.2 Au niveau de la réception des livraisons ......................................................................... 45
2.1.2.1 Renforcement des procédures de contrôles techniques ................................................ 45
2.1.2.2 Recherche des personnes compétentes ......................................................................... 45
2.2 Proposition retenue pour les procédures comptables ......................................................... 45
2.2.1 Au niveau de l’enregistrement des dettes ........................................................................ 46
2.2.2 Au niveau du règlement des dettes .................................................................................. 46

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 48

Bibliographie ............................................................................................................................. iv
Webographie .............................................................................................................................. v
Listes des annexes ..................................................................................................................... vi