Université ABDELMALEK ESSAADI

Faculté des Sciences et Techniques

TANGER

Master Sciences et Techniques

Génie des Matériaux pour Plasturgie et Métallurgie

Amélioration du temps de changement de série « zone d’injection »

Réalisé par :
Safae ELMAHNASSI
Soutenance le … 2021
Membre de jury :

Nom et prénom Etablissement Qualité

SEFIANI naoufal Faculté des Sciences et Président / Encadrant

Techniques Tanger universitaire

KHCHICH nassima Varroc lighting system Encadrant professionnel

Tanger

Faculté des Sciences et Examinateur

Techniques Tanger

Faculté des Sciences et Examinateur

Techniques Tanger

Stage effectué à :

Année universitaire : 2020/2021

 Dédicace

Je dédicace ce travail :

A mes parents :

Aucun mot ne pourrait exprimer ma profonde gratitude, le respect et la reconnaissance que

j’ai pour vous. Votre amour, soutien et compréhensibilité ont fait de moi l’ingénieur que je
suis aujourd’hui. Je vous remercie énormément pour tous les sacrifices que vous avez
consentis pendant mes longues années d’études. Que Dieu vous garde et vous procure santé,
bonheur et longue vie.

A mon frère, ma sœur, mes grands-parents et ceux qui ont partagé avec moi tous les moments
d’émotion lors de la réalisation de ce travail. Ils m’ont chaleureusement supporté et
encouragé tout au long de mon parcours

. A ma famille, mes proches et à ceux qui me donnent de l’amour et de la vivacité. A tous mes
amis Qui m’ont toujours encouragé, et à qui je souhaite plus de succès

A tous ceux que j’aime.

 REMERCIEMENT
Au terme de ce projet de fin d’études, je souhaite adresser mes sincères remerciements à
l’entreprise VARROC Maroc de m’avoir accueilli pour effectuer ce stage en m’offrant ainsi la
possibilité d’acquérir une formation très enrichissante.

Je tiens à remercier mon encadrant académique Professeur NAOUFAL SEFIANI pour son
aide, ses encouragements et les précieux conseils qu’il m’a prodigués tout au long de ce
projet.

Mes vifs remerciements vont à mon encadrant industriel, NASSIMA KHCHICH pour
s’aide, ses conseils et pour le grand intérêt qu’elle m’a accordé tout au long de cette
expérience professionnelle

. J’adresse mes remerciements au tout le personnel de VARROC Maroc pour leurs serviabilité
et l’initiative à me fournir toutes les informations nécessaires.

Mes sincères remerciements s’adressent également aux membres du jury qui m’ont fait
l’honneur d’accepter de juger ce travail, ainsi que tout le corps professoral et administratif de
la Faculté des Sciences et Techniques de Tanger pour leurs efforts considérables fournis
durant mon parcours de formation.

Enfin, à toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet,

trouvent ici l’expression de mes sentiments les plus distingués.
 Résumé
Afin de rester compétitif et d’assurer la satisfaction des exigences de la qualité et de la
productivité, l’industrie automobile cherche toujours l’amélioration continue. Le présent
travail, effectué au sein de la société Varroc Lighting Systems à Tanger, a donc pour objectif
l’amélioration de temps de changement de série dans la zone d’injection.

Au préalable, l’étude a consisté de définir la problématique du projet qui se situe au niveau de

la zone d’injection, sa limite et ses objectifs attendus.
Ensuite, nous avons pu établir un diagnostic approfondi de l’état actuel en faisant une étude
statistique de temps de changement de série et déterminer les causes profondes des anomalies
détectées en se basant sur la méthode de 5M. Finalement un plan d’amélioration de l’état actuel
a été proposé :
 Séparation des opérations internes et externes ;
 Réduction de temps des réglages internes et externes au niveau des points suivants :
main d’œuvre, matériel et méthode.
 Propositions des actions correctives des défauts (Points noir, bulles d’air et givrage)
Mots-clés : Zone d’injection, Temps de changement, DMAIC et SMED
 Abstract
In order to remain competitive and to ensure that quality and productivity requirements are met,
the automotive industry is always seeking continuous improvement. The present work, carried
out within the company Varroc Lighting Systems in Tangier, therefore aims to improve the
changeover time of series in the injection zone.

Beforehand, the study consisted in defining the problem of the project which is at the level of
the injection zone, its limit and its expected objectives.

Then, we were able to establish an in-depth diagnosis of the current state by making a statistical
study of series changeover time and determine the root causes of the detected anomalies based
on the 5M method. Finally, a plan to improve the current state was proposed:

 Separation of internal and external operations;

 Time reduction of internal and external adjustments at the level of the following points:
manpower, material and method.
 Proposals for corrective actions for defects

Keywords : Injection zone, Change time, DMAIC et SMED

Table des matières
CHAPITRE I : Présentation de l’organisation d’accueil et du cahier des charges du projet ........ 2
1. Présentation de l’organisation d’accueil ..................................................................................... 3
1.1. Historique : ............................................................................................................................ 3
1.2. Divisions de Varroc dans le monde :.................................................................................... 4
2. Produits fabriqués par Varroc Lighting System ........................................................................ 5
2.1. Lampes frontales ................................................................................................................... 5
2.2. Lampes de signalisation ........................................................................................................ 5
2.3. Électronique :......................................................................................................................... 6
2.4. Éclairage des Motocyclettes : ............................................................................................... 6
3. Points fort de Varroc : .................................................................................................................. 7
4. Valeurs de Varroc : ....................................................................................................................... 7
5. VARROC LIGNTING SYSTEM Tangier .................................................................................. 8
5.1. Fiche d’identité de Varroc Lighting System : ..................................................................... 8
5.2. Organigramme de la société Varroc Lighting System : ..................................................... 9
6. Description de processus de production : .................................................................................. 10
6.1. Centrale matière : ................................................................................................................ 11
6.2. Zone d’injection :................................................................................................................. 11
6.3. Métallisation : ...................................................................................................................... 11
6.4. Assemblage : ........................................................................................................................ 12
7. Contexte de projet : ..................................................................................................................... 13
7.1. Introduction ......................................................................................................................... 13
7.2. Justification du choix de projet .......................................................................................... 13
7.3. Définition de besoin ............................................................................................................. 14
Chapitre II : Démarche DMAIC ........................................................................................................ 15
1. Introduction ................................................................................................................................. 16
2. DEFINIR ...................................................................................................................................... 16
2.1. Définir le projet ................................................................................................................... 17
2.2. Charte projet........................................................................................................................ 17
2.3. Le QQOQCP ........................................................................................................................ 17
2.4. SIPOC ................................................................................................................................... 18
3. Améliorer/Innover ....................................................................................................................... 20
3.1. Méthode SMED ................................................................................................................... 21
3.2. Déploiement des étapes de la méthode SMED .................................................................. 21
Chapitre III : Application de la démarche ........................................................................................ 23
1. DEFINIR LES ELEMENT DU PROJET ................................................................................. 24
 1.1. Introduction ......................................................................................................................... 24
1.2. QQOQCP ............................................................................................................................. 24
1.3. SIPOC ................................................................................................................................... 25
1.4. Charte de projet................................................................................................................... 26
1.5. Conclusion ............................................................................................................................ 26
2. MESURER ET ANALYSER LE TEMPS DU CHANGEMENT............................................ 27
2.1. Introduction ......................................................................................................................... 27
2.2. Etudes statistique du temps de changement de série........................................................ 27
2.3. Analyse de chronométrage.................................................................................................. 27
2.4. Chronométrage des opérations de changement de série .................................................. 29
3. Etudes des pannes ........................................................................................................................ 32
4. Pièces de démarrage .................................................................................................................... 34
5. Etude de 5M ................................................................................................................................. 35
6. Conclusion .................................................................................................................................... 36
3. ACTION D’AMELEORATION ................................................................................................ 37
3.1. Introduction ......................................................................................................................... 37
3.2. Séparer et convertir les opérations interne et externe ..................................................... 37
3.3. Réduire le temps des réglages internes et externe ............................................................ 37
3.3.1. Main d’œuvre ............................................................................................................... 37
3.3.2. Matériels ....................................................................................................................... 41
3.4. Méthode ................................................................................................................................ 42
3.4.1. Améliorer les modes opératoires ................................................................................ 42
3.4.2. Matière de purge.......................................................................................................... 43
3.5. Action corrective des défauts .............................................................................................. 43
3.5.1. Points noirs ................................................................................................................... 43
3.5.2. Bulles D’air .................................................................................................................. 43
3.5.3. Givrage ......................................................................................................................... 44
3.6. Préchauffage ........................................................................................................................ 44
3.7. Conclusion ............................................................................................................................ 44
4. Contrôle des améliorations proposées ....................................................................................... 45
4.1. Introduction ......................................................................................................................... 45
4.2. Contrôle de temps de changement de série ....................................................................... 45
4.3. Estimation des gains ............................................................................................................ 45
 Liste des figures
Figure 1 : Historique de VLS……………………………………………………………...…4

Figure 2 : VARROC du monde………………………………………………………...……5

Figure 3 Différents clients de VARROC Lighting Systems………………………………...5

Figure 4: Lampes frontales produites par VLS……………………………………….….…6

Figure 5 : Lampes de signalisation produites par VLS…………………………………...…7

Figure 6 : Composantes produites par VLS …………………………………………………7

Figure 7: Lampes des véhicules à 2 roues…………………………………………………...8

Figure 8 : Lay-out de la 1ière phase de VLST……………………………………………11

Figure 9 : Processus de fabrication………………………………………………….……..11

Figure 10: Layout de la centrale matière……………………………………………….….12

Figure 12 : Filament d’aluminium…………………………………………………………13

Figure 11 : Chambre de métallisation……………………………………………………....13

Figure 13: Pièce avant métallisation……………………………………………………..…13

Figure 14 : Pièce après métallisation ………………………………………………………13

Figure 15 : Schéma bête a corne…………………………………………………………….15

Figure 16 : Etape de DMAIC……………………………………………………………….19

Figure 17: Des entrées aux sorties du SIPOC…………………………………………...…22

Figure 18: Diagramme d’Ichikawa…………………………………..……………………24

Figure 19 : Diagramme Pareto ………………………………………………………….....33

Figure 20: Différence entre le temps réel et le standard…………………………………..35

Figure 21 : Chronométrage de temps de changement de série avec panne……………...37

Figure 22: Top trois défauts………………………………………………………..……….39

Figure 23 : Diagramme d’Ichikawa………………………………………………………40

Figure 24: Formation de pont roulant…………………………………………………..…42

Figure25 : WBS…………………………………………………………………………...…43

Figure26 : OBS………………………………………………………………………………44

Figure 27: Matériels de changement………………………………………………….……45

Figure 28: Tuyaux d’air sans combitacs …………………………………………………45

Figure 29: Combitacs d’air…………………………………………………………………45

Figure 30: Brides de sécurités………………………………………………………………46

Figure 31 : Standardisation ………………………………………………………………..46

Figure 32: Exemple de préchauffeur…………………………………………………….…47

 Listes des tableaux
Tableau 1 : Classification des machines par ordre décroissant selon la durée des
pertes………………………………………………………………………………………....31

Tableau 2: Chronométrage des opérations de changement ………………………...……35

Tableau 3 : Opérations critiques……………………………………………………...……36

Tableau 4 : Changement de série avec les pannes…………………………………………37

Tableau 5 : Défauts de démarrage avec ses causes…………………………………..……39

Tableau 6 : Opérations de la phase de préparations………………………………….……41

Liste d’abréviation
VLS : varroc lighting system
DMAIC: Define, Measure, Analyse, Improve, Control.
QQOQCP: Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi.
SIPOC: Supplier, Input, Process, Output, Customer.
SMED: Single Minute Exchange of Die. SxS : Seal to Seal .
 Introduction Générale
L’industrie automobile devient de plus en plus un marché compétitif et concurrentiel.
Aujourd’hui, les entreprises cherchent à accroître leur efficacité à l’échelle mondiale.
L'augmentation des coûts de main-d’œuvre dans de nombreux pays industrialisés ainsi que la
réduction et le contrôle des coûts d'exploitation sont parmi les principales raisons pour
lesquelles les entreprises choisissent de se déplacer ou d'externaliser leurs opérations. Pour
réduire les coûts et rester compétitif, les entreprises utilisent une variété de méthodes. L'une des
principales méthodes utilisées est le « Lean Manufacturing » dont le principe consiste à produire
sans gaspillage, réduire les pertes dans une chaine de fabrication, telles que les délais, les
défauts et les pertes de temps et à améliorer la productivité globale de l'entreprise La société
Varroc0000 Lighting Systems est un équipementier automobile qui est ’installé au Maroc et
dont le défi majeur, actuellement, est d’améliorer son système de production et fabriquer des
produits de bonne qualité avec les quantités demandées, dans les plus brefs délais et avec le
moindre coût, pour fidéliser ses clients locaux et internationaux. C’est dans cette perspective
que s’inscrit ce projet de fin d’études dont l’objectif est l’amélioration de temps de changement
de série dans la zone d’injection, qui a pour objectif l’analyse et l’optimisation de temps de
changement de série et la mise en œuvre d’un processus continu d’amélioration, afin de
supprimer les opérations non génératrices de valeur ajoutée. Le présent rapport est le fruit de
mon projet de fin d’études que j’ai réalisé au sein du service production de VLS Tanger.

Le présent rapport explicite la démarche adoptée afin de répondre à l’objectif de ce sujet. Il est
structuré en trois chapitres :

Le premier chapitre: Présentation de VLS et de son processus de production;

Le deuxième chapitre : elle vise principalement à présenter le contexte général du projet en

détaillant la position du problème et son état des lieux.

La troisième et le dernier chapitre: Application de la démarche DMAIC vise à implanter et

appliquer l’approche DMAIC pour le projet d’amélioration de temps de changement de série.
Enfin nous terminons ce travail par une conclusion résumant les résultats obtenus à la suite de
notre démarche d’amélioration continue.

1
CHAPITRE I : Présentation de l’organisation
d’accueil et du cahier des charges du projet

2
1. Présentation de l’organisation d’accueil
1.1. Historique :
Fondé en 1988, le groupe Varroc est un fabricant et un fournisseur mondial de composants
automobiles de premier plan, spécialisé dans les systèmes d'éclairage extérieur, les composants
en plastique et en polymère, les composants électriques-électroniques et les composants
métalliques de précision destinés aux voitures particulières, aux véhicules utilitaires, aux
véhicules à deux, trois et quatre roues. L’origine de Varroc ligthing systems VLS remonte à la
création de Carplastic à Monterrey au Mexique par la société FORD Motor. La société fut créée
en 1988 pour fabriquer les projecteurs automobiles pour FORD. En 1993 la société Ford
supporte son expansion par la création d’une usine AUTOPAL à la République tchèque. En
2000, une société nommé Visteon créer par FORD Motor a vu le jour pour la conception, le
développement et la fabrication des systems automobile, les deux société AUTOPAL et
CARPLASTIC ont devenu part de Visteon. En 2012, la création de VARROC LIGHTING
SYSTEMS à travers l'acquisition de l’ensembles des opérations de Visteon corporation
lighting. Les sites AUTOPAL, Carplastic et TVAP sont tous renommés VARROC lighting
systems.

Figure 1 : Historique de VLS

En 2012, la création de VARROC LIGHTING SYSTEMS à travers l'acquisition de l’ensembles des

opérations de Visteon corporation lighting. Les sites AUTOPAL, Carplastic et TVAP sont tous
renommés VARROC lighting systems.

Le groupe multinational VARROC Lighting Systems emploie plus de 205.700 personnes à

travers le monde parmi eux on trouve environ 10000 ingénieurs et plus de 1414 ingénieurs
spécialisés en R&D

3
 Figure2 : VARROC du monde

VARROC compte plus de 120 fournisseurs de matières premières à travers le monde. Il est le
fournisseur de plus de 30 marques de voitures. La figure 4 montre les différents clients de

VARROC Lighting System.

Figure 3 : Différents clients de VARROC Lighting Systems

1.2. Divisions de Varroc dans le monde :

Chez Varroc, on peut distinguer cinq divisions selon le produit. Ces divisions sont le résultat
du regroupement des sociétés plus petites, dont la création remonte à plus d'un siècle et qui
n'ont cessé d'évoluer, on cite parmi eux : 15

 Polymer Business : les sites spécialisés en polymère ont comme produits :

 Les filtre à air
 Produits automobiles intérieurs en plastique
 Produits automobiles d'extérieur en plastique
 Les miroirs
 Les sièges

4
 Forging Business : les sites spécialisés en forging Business ont comme produits

 Pièces moteur
 Petites pièces de moteur
 Engrenages de transmission
 Convertisseur catalytique

 Valves Business : les sites spécialisés en valves ont comme produits :

 Vannes des moteurs
 Soupapes de moteur

 Electrical Business : les sites spécialisés en Electrical business ont comme produits :

 Les instruments numériques

 Les Moteurs, magnétos
 Commutateurs de corps
 Convertisseurs catalytiques

 Varroc Lighting Business : les sites spécialisés dans le monde lighting ont comme produit

 Lampes frontales
 Feux arrière
 CHMSL (center high mounted stop light)
 Feux antibrouillard I

2. Produits fabriqués par Varroc Lighting System

2.1. Lampes frontales
Les phares font partie intégrante de la conception d'un véhicule et intègrent de manière
complexe fonction et style. Varroc Lighting System y parvient en utilisant un vaste

Figure 4: Lampes frontales produites par VLS

Portefeuille de technologies disponibles, adaptées et optimisées en fonction des besoins du

client et des exigences techniques.

2.2. Lampes de signalisation

L'éclairage des signaux garantit que le véhicule du conducteur est visible et communique les
intentions du conducteur. La conception permet de développer une créativité unique pour les

5
fonctions de signalisation et d'améliorer la signature du véhicule. Avec les avancées
technologiques, nos concepteurs ont une plus grande liberté pour développer des thèmes de
style innovants, tout en restant en phase avec l'évolution des réglementations légale

Figure 5 : lampes de signalisation produites par VLS

2.3. Électronique :
Le contenu électronique en éclairage s'accélère à un rythme exponentiel. L'éclairage
devient rapidement un composant intégré dans l'architecture électronique du véhicule,
qui requiert une communication constante pour offrir les fonctions qui améliorent la
visibilité et la sécurité du conducteur.

Figure 6 : composantes produites par VLS

2.4. Éclairage des Motocyclettes :
Traditionnellement, les véhicules à 2 roues sont l’un des marchés les plus sensibles aux
coûts en matière d’éclairage. Toutefois, l’écart technologique entre l’éclairage des véhicules
à 2 et 4 roues se réduit rapidement. Les avantages des LED sont très attractifs pour le marché
des deux-roues et la volonté des studios de se différencier suscite un nouvel intérêt pour la
technologie de l'éclairage.

Figure 7: lampes des véhicules à 2 roues

6
3. Points fort de Varroc :
Comme tous les société, Varroc a des points forts qui lui permet de bien se positionne dans
le marché que ce soit du Lighting, électronique ou polymère. Ces points fort sont représentés
dans la grande capacité d'innovation et les grandes efforts mis dans les recherches dans tous les

domaines d'activités du Varroc, aussi que parmi les points fort de Varroc on trouve le
positionnement des sites de Varroc dans tous les continents afin de s'approcher de l'ensemble
des clients possibles dans le monde.

4. Valeurs de Varroc :
La société Varroc défend cinq valeurs principales qui sont rassembler dans le mot SHPIS :
 SINCERITY : la sincérité c’est de parler et d’agir avec
le cœur.

 HUMILITY : l’humilité c’est de marcher avec tout le

monde.

 INTEGRITY : L’intégrité c’est de faire ce qui est

juste.

 PASSION : La passion c’est d’aller contre les conflits.

 SELF DISCIPLINE : La discipline pour y arriver

7
5. VARROC LIGNTING SYSTEM Tangier

La 1ère phase de VLST est d’une surface de 17000 m² comprend une unité de production de
12.000 m², des bureaux d’administration de 3.000 m² et un centre d’ingénierie et de
développement de 2.000 m², comprenant des départements optique, électronique, design
mécanique et des laboratoires de validation des produits, ainsi qu’un centre de maintenance et
d’assistance technique. Une deuxième phase de 14000m²

Année d'ouverture:

 2018

Informations sur le site:

 Produits: phares, feux arrière, feux diurnes.
 Centre de développement de produits comprenant mécanique, optique, électronique,
CAE et DV.
 Revêtement dur et revêtement de base.
 Métallisation sous vide d'acier inoxydable et d'aluminium.
 Moulage par injection une couleur et multicolore.
 Soudage par ultrasons, vibration et plaque chauffante.
 Collage de robots pour phares et feux diurnes.
 Validation de la production: maintenance et support de l’outillage.

5.1. Fiche d’identité de Varroc Lighting System :

8
 Raison sociale Varroc Lighting System SARL
Forme juridique Société A Responsabilité Limité
Date de création 2018
Activité Activité Fabrication d’équipement
d’automobile
Maison mère Michigan, PLYMONTH
Effectif total 180
Adresse Tangier Automotive City Lot 133
CNSS
CNSS 5582880
Numéro de téléphone +212 531 065 285
Site Web https://www.varroclighting.com

5.2. Organigramme de la société Varroc Lighting System :

L’organigramme, présenté sur la figure ci-dessous, illustre l’organisation des différents
départements de l’usine VARROC. Le personnel de Varroc Lighting System Tanger est
composé du directeur général de l’usine et des managers de départements. Chaque département
possède ses propres coordinateurs, ingénieurs et opérateurs

9
6. Description de processus de production :
Le site VLS Tanger est dédié à la fabrication des lampes frontales et de signalisation et il dispose
de deux zones de préparation des composants (centrale matière et la zone d’injection) pour
alimenter les lignes d’assemblage.

Figure 8 : layout de la 1ière phase de VLST

La production des lampes frontales et de signalisation passe par plusieurs étapes, donc par
plusieurs zones de production : magasin des matières premières, la zone d’injection et de
métallisation pour des pièces, la zone d’assemblage, et finalement le magasin des produits fini.
Le site VLS Tanger est dédié à la fabrication des lampes frontales et de signalisation et il dispose
de deux zones de préparation des composants (centrale matière et la zone d’injection) pour
alimenter les lignes d’assemblage.

Figure 9 : Processus de fabrication

10
 6.1. Centrale matière :
En premier temps la zone centrale matière reçoit cinq types de résine. Chacune d’elle, est
étuvé dans une trémie dédiée afin d’éliminer l’humidité puis le résiné est conduit dans une
canalisation vers les points d’injection.

Figure 10: layout de la centrale matière

6.2. Zone d’injection :

La zone d’injection est constituée de 30 machines et 49 moules d’injection, chaque machine
peut injecter les composantes : Housing,
réflecteur, Lens, bezel et blade

Alors l’injection passe par :

- Alimentation en granulés
- Fusion de la matière
- Dosage du volume de matière fondue nécessaire
- Ouverture et fermeture du moule
- Verrouillage du moule
- Injection sous pression de la matière fondue dans le moule
- Maintien sous pression de la matière
- Ejection des pièces après refroidissement

6.3. Métallisation :
La métallisation est une technique qui permet une protection anti corrosion par
évaporation, cette procédure passe par des étapes :
1-charger les pièces sur le dispositif de fixation ou le masque.
2. charger aluminium sur chaque filament de tungstène.

11
3. Fermer la porte, commencer le cycle avec l’évacuation de l’air de la chambre.
4. éliminer la contamination sur le substrat par le procédure glowing
5. ajuster la pression du vide
6-couvrir et protéger la couche d’aluminium de l’oxydation après l’évaporation.

Figure 11 : Chambre de Figure 12 : Filament

métallisation d’aluminium

Figure 13: Pièce avant Figure 14 : Pièce après

métallisation métallisation

6.4. Assemblage :

La société dispose des lignes de production des lampes avec ou sans LED. En général le
processus de production est similaire donc nous allons prendre l’exemple de la ligne P1MT
LEVEL 2 pour décrire le processus de production.

La production de ce produit passe par plusieurs étapes :

12
 Etape 1
Assemblage de la carte PCB sur le réflecteur

Etape 2 Clippage du Lens avec le Housing

Etape 3 Refroidissement dans un convoyeur

Produit
réfrigérateur final

Etape 4 Test d’étanchéités et photométrie

Etape 5 Contrôle final et emballage

7. Contexte de projet :
7.1. Introduction
Face aux exigences des marchés, la société VLS a décidé d'améliorer sa productivité et sa
réactivité afin d'optimiser les coûts, les délais et les temps d’utilisation des machines. Pour
atteindre ses objectifs, la société nous a confié la mission de préparer une démarche structurée
afin d’augmenter sa productivité. Tout d’abord, analyser la situation actuelle et fixer les
objectifs puis coordonner les actions ensuite, maitriser les moyens ainsi suivre les actions en
cours et rendre compte de l’avancement du projet.

7.2. Justification du choix de projet

Le service ingénierie de la société élabore antérieurement la liste des sujets. Cette liste est
conçue en fonction de l’ordre d’importance des sujets. Pour le service d’ingénierie, le sujet
cible d’amener une certaine amélioration pour le temps de changement de série au niveau de
la zone d’injection. En égard à ce qui précède, ce service, nous a prescrit l’étude de ce sujet en

13
vue d’établir un profond diagnostic de l’état actuel pour déceler les problèmes qui entrainent
un temps de changement de série trop élevé. C’est pour cette raison, la première des choses qui
nous a été confiée est de prouver avec des chiffres et des statistiques l’importance du traitement
des sources de gaspillage au niveau de cette zone.

7.3. Définition de besoin

A qui rend-il le Sur quoi agit-il ?
service ?

Département Zone d’injection

Manufacturing VLST

Améliorer le
Temps de changement
De série

 Eliminer les sources de

gaspillage
 Améliorer les modes
opératoires
 Standardiser le travail

Figure 15 : Schéma bête a corne

14
Chapitre II : Démarche DMAIC

15
 1. Introduction
Le concept six sigma utilise la méthode de résolution de
problème Define-measure-Analyse-Improve-control
(DMAIC)
. Il s’agit d’une méthode de résolution de problèmes
pour piloter les projets. Cinq étapes distinctes sont
nécessaires à l’obtention de résultats fiables et celles-ci
sont symbolisées par l’acronyme DMAIC pour Définir,
Mesurer, Analyser, Implémenter et Contrôler.

Le DMAIC est décrit comme étant un processus structuré de résolution de problèmes fondé sur
les données récoltées. Les étapes sont établies les unes avant les autres afin d’obtenir
incontinent données et pour concevoir incontinent activités spécifiques sur seul commandement
défini Par chacun issue pour étape les décisions sont étayées seul moment oriental accompli à
sous-évaluer et proposer l’avancement du programme et les actions de procéder sur la étape
suivante sont déterminées Absolument au longuet du programme une soit incontinent solutions
sont mises de place à refouler la raison germe due souci de solutionner

La démarche DMAIC propose un cadre d'analyse s'appuyant sur :

 Les attentes clients

 Des données objectives et une approche statistique
 La recherche des sources de dysfonctionnement et des zones potentielles
d’améliorations.
 Une dynamique de progrès

L’application de la démarche DMAIC nécessite un recours à de nombreux outils s’appuyant

sur des techniques statistiques et différentes méthodes d’analyse de processus (Pareto,
Ichikawa…)

2. DEFINIR
La phase Define ou Définir de la méthode DMAIC consiste à décrire de façon précise le
périmètre du projet ainsi que les enjeux pour les traduire en objectifs opérationnels clairs
et concis. Elle se divise en trois grands axes qui sont la définition du projet,
l’identification des attentes du client et l’identification du ou des processus (12). Des
outils et des investigations développées pour l’étape Define permettent de :

- Définir la problématique, délimiter le projet et fixer son objectif

16
 - Faire la synthèse des exigences du client
- Cartographier les flux de matières et d’informations, se concentrer sur le processus qui
génère le produit
2.1. Définir le projet
La définition du projet comporte la description du problème à résoudre, les objectifs à
atteindre, la désignation du groupe de projet (les membres de l’équipe, le(s) chef(s) de
projet, le sponsor…), l’étendue et les limites du projet. Plusieurs outils aident à définir le
périmètre du projet tels que la charte de projet, le schéma de pensée et le QQOQCP.

2.2. Charte projet

La charte projet est le standard pour commencer la phase Define d’une démarche DMAIC.
Cette fiche support autorise le lancement officiel du projet. C’est le document fondateur qui
permet d’organiser le projet. Destiné aux décideurs et au comité de pilotage du projet, son
approbation a valeur d’engagement du groupe vis-à-vis des clients et des membres
impliqués. Elle se présente généralement sur une page et inclut la problématique, l’objectif,
le business case, le scope (et hors scope si besoin), le bénéfice escompté (en terme de
performance et/ou de budget), l’équipe projet, le planning et les principaux jalons. La charte
projet sera développée et affinée avec l’analyse. En effet, la charte n’est pas figée dans le
temps et peut être modifiée au cours de l’avancement du projet ; si par exemple lors de
l’analyse des données le périmètre est à redéfinir, de nouveaux membres sont à inclure….
Cet outil permet de mettre par écrit ce qui sera demandé à l’équipe de travail et de clarifier
les différents points du projet.

2.3. Le QQOQCP
La méthode QQOQCP est utilisée pour identifier les aspects d’un problème de la façon la
plus complète et la plus rapide possible. Les six questions clés : Qui, Quoi, Où, Quand,
Comment, Pourquoi, sont posées afin d’obtenir une réponse précise et spécifique. Par
conséquent, toutes les dimensions d’une situation sont explorées en collectant le maximum
d’informations. Cet outil peut aussi être utilisé pour définir les modalités de mise en œuvre d’un
plan d’action. Les six questions doivent être posées systématiquement afin de n’omettre aucun
aspect important du projet :

 Qui ? Décrire les personnes concernées :

 Quoi ? Décrire le processus :
 Où ? Décrire le(s) lieu(x) d’apparition du problème :
 Quand ? Décrire les temps :

17
  Comment ? Décrire la méthode :
 Pourquoi ? A chaque question, il est important de se demander pourquoi :

2.4. SIPOC
Le SIPOC, acronyme de Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customer, est une description
macroscopique des étapes du procédé (Process) présentée sous la forme d’un schéma et réalisée
par l’équipe projet. Cette forme de cartographie permet de définir l’étendue d’un processus de
façon visuelle et synthétique et de se concentrer sur l’optimisation de ce processus (13). Pour
chaque étape du processus, l’équipe détermine quelles sont les entrées (Inputs), les fournisseurs
de ces entrées (Suppliers), les sorties (Outputs), et le(s) destinataire(s) de ces sorties
(Customers) (Figure 3). Cet outil permet de créer une représentation illustrée du processus en
établissant : - Les fournisseurs : le plus souvent, des personnes ou d’équipes qui fournissent les
Inputs au Process. Il peut aussi s’agir de matériels ou d’informations apportant au processus
tout ce qui est nécessaire pour qu’il se déroule correctement - Les entrées : éléments utilisés et
indispensables au fonctionnement du processus qui sont ensuite transformés par le Process pour
donner les Outputs - Le processus : étapes ou activités différentes à améliorer pour satisfaire le
client - Les sorties : produits, services ou informations fournis au client résultant de
l’application du Process - Les clients : personne recevant les Outputs ou étape suivante dans le
Process.

Figure 17 : Des entrées aux sorties du SIPOC

Un SIPOC bien rédigé montre une vision globale des fournisseurs aux clients en incluant le
processus. L’ordre de rédaction d’un SIPOC est fondamental ; la méthodologie est la
suivante:

- Décrire le processus : le périmètre du projet est défini, les grandes étapes du processus, des

18
- Déterminer les sorties du processus : tous les éléments sortant du processus
- Détailler les clients : une association entre chaque sortie et client est réalisée
- Définir les besoins des clients : à chaque sortie du processus matières premières jusqu’au
produit fini, peuvent être succinctement détaillées

- Déterminer les entrées : les éléments dont le processus a besoin pour fonctionner sont listés
- Définir les fournisseurs : associés aux entrées
- Définir les besoins : à chaque entrée du processus
Mesurer & Analyser

2.5. Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil simple utilisé pour classer les phénomènes par ordre
d’importance et pour mettre en évidence les causes principales d’un dysfonctionnement. Ce
principe fait apparaître les causes les plus importantes à l’origine du plus grand nombre d’effets.
En effet, environ 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes ; en se focalisant donc sur
les 20% de causes principales, on peut ainsi régler 80 % des problèmes (19).

La représentation de la loi de Pareto se fait sous forme de diagramme permettant de dégager

des tendances qui seront étudiées dans la phase d’analyse. Les objectifs de ce diagramme sont
de :

 Faire apparaître les causes essentielles d'un phénomène

 Hiérarchiser les causes d'un problème
 Evaluer les effets d'une solution
 Cibler les actions à mettre en œuvre
 Prioriser certains axes d’amélioration
2.6. Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arête de poisson, encore appelé diagramme
causes-effets est un outil graphique de travail en groupe utilisé pour identifier, exposer, étudier
et catégoriser les causes potentielles d’une situation constatée dans des branches par famille
(18). Cette méthode de résolution de problème est basée sur la recherche des causes et effets
selon 5 axes, les 5 M :

 Matière : tout ce qui est consommable, transformable : matières premières, documents,

informations…

19
  Milieu : tout ce qui est extérieur à l'effet : environnement de travail, conditions de
travail, espace…
 Main d’œuvre : tout ce qui est lié à une action humaine : comportement, qualification,
formation, expérience etc...
 Méthode : tout ce qui est lié à l'organisation tels que les circuits et procédures, les
modes opératoires, les spécifications etc...
 Matériel ou Machine : tout ce qui nécessite un investissement : équipements,
informatique…
Le diagramme d’Ishikawa permet de trouver les domaines du processus où les défauts
peuvent se produire (Figure 16). Son exploitation ne peut se faire qu’après la vérification sur
le terrain de l’existence et de l’enchaînement des causes afin d’éliminer celles qui sont peu
probables. Pour les causes imputées, un diagramme de Pareto peut être réalisé pour chaque
famille afin d’ordonnancer leur prise en compte dans la recherche des solutions

Figure 18: diagramme d’Ishikawa

3. Améliorer/Innover
La phase Improve correspond à l’étape d’amélioration du processus ou d’implémentation
des solutions adéquates qui seront identifiées, évaluées et enfin sélectionnées. Les sources
potentielles de dispersion constatées lors de la phase Analyze sont corrigées pour permettre
de centrer le processus sur la cible et de diminuer sa variabilité. L’utilisation des tests
statistiques permet de confirmer les résultats trouvés lors de la phase précédente (12).

20
 3.1. Méthode SMED
Le SMED est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. SMED: Single Minute Exchange
of Die = Echange d'outil en une seule minute. L’objectif est d’améliorer le temps de
changement de séries en augmentant le temps d’utilisation des machines de la zone de coupe
et diminuant les pertes dues aux déplacements des opérateurs,

3.2. Déploiement des étapes de la méthode SMED

.

1
• identifier les opérations de réglages internes et externes et inutiles:
Séparer les Constituer une équipe SMED multidisciplinaire et transversale et définir
le périmètre, l’objet et les objectifs de la démarche.
réglages internes
2 et
• Observer le terrain et relever les données concernant les opérations
externes réalisées sur tous le processus de production (Chronométrage des temps
des taches réalisées dans l’intervalle de changements de séries )
• Traiter les données relevées et classer les opérations de réglages en
internes et externes et inutiles

• Supprimer l’inutile et convertir les opérations de réglages internes

en opérations externes:
• revoir les instructions, standards et procédures de travail et s’assurer de
l’interprétation correcte des exigences du clients
• Simplifier les standards et procédures en restant sous les exigences du
Convertir les réglages client et éliminer les réglages inutiles.
internes en externes • Convertir les opérations de réglages internes en externes (exemple :
Désigner et former des préparateurs de matière premières,
consommables et outillage )
• Préparer la série de production suivante en temps masqué ( matières
premières, outillages, documentation…)

21
 3

• Réduire le temps des activités de réglages internes et externes en

appliquant des règles simples d’amélioration
Réduire le temps des • Standardisation des outils de réglages et application de la démarche 5S
réglages internes et • Elaborer des modes opératoire simples et efficaces.
externes • Utiliser les indicateurs et limites visuelles pour les mesures et assurer la
disponibilité des outils de réglages en quantité et en qualité.
• Automatiser autant possible de réglages.

4 • standardiser les réglages sur les processus et suivre le temps de

changement de séries
• standardiser les réglages, améliorer les modes opératoires et former les
équipes de travail.
Standardisation et • - Contrôler systématiquement le respect des nouveaux standards
suivie • - optimiser la planification et ordonnancement de la production en
compte les changements de séries.
• - Mettre en place des indicateurs de suivi des temps de changement de
séries et implémenter les améliorations pour
• remédier au écarts.

22
Chapitre III : Application de la
démarche

23
 1. DEFINIR LES ELEMENT DU PROJET
1.1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons développer la première étape de l’approche DMAIC : Définir,
pour le projet d’amélioration du temps de changement de série au niveau de la zone d’injection.
Les outils utilisés ont pour but de cerner le projet et sa problématique et d’assurer son bon
déroulement. Il s’agit notamment du diagramme SIPOC qui nous a permis d’identifier les
différentes parties prenantes du projet, entre clients et fournisseurs, et les différentes données
d’entrée et de sortie, le diagramme QQOQCP a été aussi utilisé pour plus de clarté, et enfin la
charte du projet qui définit l’état actuel, la problématique et la planification du travail

1.2. QQOQCP
Cette méthode est utilisée à chaque fois que l’on doit identifier les aspects d’un problème de
la façon la plus complète et la plus rapide possible. Les six questions clés sont posées afin
d’obtenir une réponse précise et spécifique

•Département de la production
Qui
•Le temps de changement très élevé
Quoi

•pendant la production

Quand

•Zone d’injection

1.Où

•Identification et analyse des causes racines par un suivi quotidien et par un

Comment chronométrage de chaque changement de série

•Elimination de gaspillage de temps & Amélioration de la production

Pourquoi
• Classification des problèmes majeurs

24
1.3. SIPOC
Il est recommandé d’employer le SIPOC (Supplier (fournisseur), Input (Entrée), Process
(Processus), Output (Sortie), Customer (Client)) dans la phase initiale d’un projet
d’amélioration d’un processus

Suppliers inputs process outputs Customer

Planning selon SAP

Centrale
Matière première
matière
Préparation :
 Assurer la
disponibilité de la Métallisation
matière étuvée
 Assurer la
disponibilité des
outils

Changement de
référence
Préventive et
Maintenance corrective des
machines Démarrage

Production des pièces

Logistique
Outillage NOK
Evaluation de
la qualité et Rebut
défauhèque

Préventive et
corrective des
moules
OK

Pièces
Produit semi fini conformes Assemblage

25
 1.4. Charte de projet
Pour suivre le déroulement du projet, La charte du projet s’est matérialisée par une fiche qui
résume les principaux résultats de l’étape.

Charte de projet
projet Amélioration de temps de chargement de série
problème
Qui? Quoi? Ou? Quand? Comment? Pourquoi?
Améliorer le Augmenter la
pendant le
temps de Zone DMAIC et productivités et la
Département de production changement de
changement de d'injection SMED disponibilité des
série
série machines
Etat actuel Etat souhaité
Le temps de changement élevé le temps de changement réduit
Planification de projet
semaines S7 S8 S9 S10 S11 S12 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S21 S22 S23 S24
Formation d'intégration

Formation de PIOVAN
Familiarisation avec les lignes
de production
Chronométrage de
changement de série
Analyse des causes racines
Action d'amélioration et de
contrôle
La charte de mon projet est représentée dans le tableau suivant :

1.5. Conclusion
Cet enchaînement des outils exposés dans ce chapitre a permis de définir le projet, son étendu
et ses objectifs. En plus, la définition du problème et de l’équipe de travail et le partage des
rôles vont pousser à la collecte des données qui doivent se faire de manière critique pour
obtenir des résultats fiables et pour participer aussi à garantir un bon déroulement du projet
selon un calendrier prévisionnel.

26
2. MESURER ET ANALYSER LE TEMPS DU
CHANGEMENT
2.1. Introduction
La première étape « Définir » nous a permis de déterminer le cadre général du projet et de
mettre en évidence les paramètres critiques. La deuxième l’étape est : « Mesurer et Analyser »
à travers laquelle nous allons procéder par une collecte des données et des mesures pour
pouvoir évaluer le système actuel de la zone d’injection et analyser par la suite le
chronométrage des changements

2.2. Etudes statistique du temps de changement de série

D’après les analyses élaborées sur la zone d’injection, on constate que parmi les contraintes
majeures qui influencent sur le temps de production est le temps de changement de série (setup
time) qui représente presque (30%) temps de production. L’absence d’une méthodologie unifiée
et standard, pour la préparation et le changement des séries, augmente d’une façon indésirable
le temps de changement d’outils et pénalise la disponibilité des machines.

2.3. Analyse de chronométrage

Pour sélectionner les machines qui présentent le plus d’avaries nous avons prélevé des
mesures du temps de changement de série durant un mois pour trois shifts pour chaque
machine. Puis nous avons calculé l’écart entre le temps de changement réel et l’objectif fixé.
Ces données sont rassemblées dans le tableau suivant :

nombre des temps Moyenne Objectif Ecart cumul en

cumul
machines changements (min) ( min) (min) (min) %
250
240
200
M013 7 180 210 90 120 120 15%
180
120
130
200
180
M002 4 150 205 90 115 235 30%
120
170
200
180
86,666666
M007 9 200 176,6667 90 321,67 40%
7
190
170

27
 150
170
190
140
180
M029 2 176 91 86 407,67 51%
160
180
M027 3 175 90 85 492,67 62%
170
220
180
M005 4 150 164 90 74 566,67 71%
150
120
190
170
M001 5 150 158 90 68 634,67 80%
120
160
160
145
M008 4 143,75 90 53,75 688,42 86%
150
120
180
150
M009 5 120 138 90 52 740,42 93%
120
120
180
M014 120 140 90 50 790,42 99%
4 120
120
M012 3 100 96 90 6 796,42 100%
68
Tableau 1 : Classification des machines par ordre décroissant selon la durée des pertes

Ensuite, nous avons utilisé le diagramme de PARETO afin de déterminer les machines qui

ont le plus d’écart entre l’état récent et l’objectif fixé.

28
 Figure 19: Diagramme Pareto

D’après le diagramme il apparait qu’il Ya 6 machines critiques : M013, M002, M007, M029,
M027, M005

2.4. Chronométrage des opérations de changement de série.

Pour identifier les causes principales, nous avons suivi le temps chaque opération de
changement pendant 15 jours pour ces 6 machines. Puis nous avons les comparé avec le
temps standard de chaque opération.

Ces données sont rassemblées dans le tableau suivant : les opérations sont indiquées dans
l’annexe 1

29
 Temps réel (min) Temps
Standard
OP
M013 M002 M007 M029 M027 M001 (min)
1 08:45:00 07:51,0 02:42,4 09:20,0 06:08,0 04:04:01 04:04:00
2 00:05:56 00:06,1 01:05:56 00:00:56 00:20,5 00:50:56 00:38:00
3 00:10,4 00:20,2 00:10,0 00:15,2 00:20,2 01:00:20 00:20:00
4 02:40,2 03:40,0 02:40,2 03:20,1 03:40,0 05:12;2 01:03:40
5 00:50,0 00:49,1 02:00,1 00:10,3 00:52,0 00:00:55 00:24:00
6 00:10,0 00:41,0 00:10,0 00:55,2 00:41,0 00:12;32 00:20:15
7 00:00 00:20,0 00:10 00:41,0 00:44,2 00:31,56 00:25:00
8 01:02,0 00:50,6 00:40,2 01:02,0 00:50,6 01:20,10 00:45:00
9 00:40:10 00:40,2 00:50,2 00:20,2 00:50,1 03:10,32 00:50:00
10 00:50:10 00:30,3 00:40,2 12:08:00 12:08:01 12:08:00 00:10:00
11 04:10:31 04:20,2 01:05,0 01:05,0 04:20,2 01:04:20 01:40:00
12 02:41:12 01:20,6 02:50,3 02:17:12 01:20,6 02:17:12 01:00:00
13 00:17,7 00:50,4 02:00,2 02:00,20 02:00,21 02:00,20 00:17:00
14 00:50:49 01:03,5 01:00:50 00:20:00 01:03,5 03:12:00 00:16:00
15 06:01:54 05:40,1 01:41,0 01:41,0 05:40,1 03:12:01 00:47:00
16 01:00:20 00:06,2 00:20,3 00:31:00 00:31:01 00:31:00 00:20:00
17 00:30:27 00:27,4 02:30:27 00:30:00 00:27,4 00:30:00 00:50:00
18 00:34:38 00:39,2 02:34:38 00:20:00 00:39,2 00:20:00 00:30:00
19 00:50;40 01:19,0 00:26,4 00:23,20 01:19,0 00:23,20 00:35:00
20 05:23;86 05:30,0 04:00,0 12:00:00 05:30,0 05:00:00 02:10:00
21 00:40:17 01:40:17 02:40:17 03:40:17 01:40:17 02:40:17 00:55:00
22 03:14:59 02:08,2 04:32,0 03:14:59 02:08,2 03:14:59 04:30:00
23 01:36:38 01:45,2 01:33,2 01:36:38 01:45,2 01:36:38 01:00:00
24 01:28:,17 00:35,2 00:50,2 01:28:,17 00:35,2 01:28:,17 00:30:00
25 01:20:40 02:20:40 03:20:40 01:20:40 50:00,0 01:20:40 01:00:00
26 00:55;74 00:55,7 00:50;76 00:55;74 00:55,7 00:55;74 00:40:00
27 00:40:40 00:47,1 00:50,2 00:40:40 00:47,1 00:40:40 00:17:00
28 00:50:10 01:40,3 02:13:11 00:50:10 01:40,3 00:50:10 00:20:00
29 1:10:00 00:40,9 06:05;35 1:10:00 00:50,5 01:10:00 00:40:00
30 10:05;34 10:50,0 10:05;35 10:05;35 10:50,0 10:05;36 00:50:00
31 09:40;91 02:43,3 08:40;93 02:43,3 02:43,3 07:02:43 04:00:00
32 05:35;75 00:29,0 09:35;77 03:00:29 05:00:29 02:00:29 01:10:00
33 01:20:40 02:20:40 03:20:40 04:20:40 05:20:40 03:02:00 00:20:00
34 24:51;62 00:50,3 00:12:20 04:02:01 00:30:00
35 07:14;17 06:20;18 01:14;19 00:50;20 05:14;21 00:50;22 00:40:00
36 00:20:11 00:20:11 00:20:11 00:20:11 00:20:11 00:20:11 15:00:00
37 20:50:40 18:50:40 17:50:40 16:30:40 15:50:40 13:50:40 05:20:00
38 00:45;28 00:45;29 00:45;30 00:45;31 00:45;32 00:45;33 00:16:00
39 01:55;59 01:55;60 01:55;61 01:55;62 01:55;63 01:55;64 00:20:00
40 02:51:09 01:51:09 02:51:09 03:51:09 04:51:09 05:51:09 00:30:20

30
 41 00:45;29 00:45;30 00:45;31 00:45;32 00:45;33 00:45;34 00:10:20
42 00:20,1 00:20,1 00:20,1 00:20,1 00:20,1 00:00:20 00:20:00
43 00:50,1 00:50,1 00:50,1 00:50,1 00:50,1 00:00:50 00:18:00
44 15:10:20 15:10:20 15:10:20 15:10:20 15:10:20 15:10:20 00:10:00
45 12:51:09 18:51:09 19:51:09 22:51:09 17:52:09 13:51:09 05:00:00
46 00:15:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00 00:15:00
47 00:15;30 00:15;31 00:15;32 00:15;33 00:15;34 00:15;35 00:15;34
48 04:24;70 01:24;71 01:40;72 02:24;73 01:50;74 01:24;75 01:00;74
49 00:15:20 01:15:20 02:15:20 03:15:20 04:15:20 05:15:20 04:15:20
50 20:40;91 15:40;92 19:23;93 10:48;94 16:45;95 10:40;96 08:40;95
51 00:50,7 00:50,7 00:50,7 00:50,7 00:50,7 05:00:51 00:50,7
52 00;45,23 00;45,24 00;45,25 00;45,26 00;45,27 00;45,28 00;45,27
53 00:32:00 00:32:00 00:32:00 00:32:00 00:32:00 00:32:00 00:32:00
54 00:10:20 00:32:20 00:10:20 00:30:20 00:20:20 00:10:20 00:10:20
55 00:20,2 00:20,2 00:20,2 00:20,2 00:20,2 00:00:20 00:20,2
56 00:10,2 00:30,2 00:40,2 00:50,2 00:44,2 00:55:20 00:40:14
57 20:12;12 25:12;13 20:12;14 30:12;15 22:12;16 27:12;17 12:00:10
58 00:32:00 01:32:00 02:32:00 03:32:00 04:32:00 05:32:00 00:21:50
59 00:15;31 00:15;32 00:15;33 00:15;34 00:15;35 00:15;36 00:20:10
60 01:24;73 01:24;73 01:24;73 01:24;73 01:24;73 01:24;73 02:00:00
61 01:54;71 01:44;71 02:24;71 01:50;71 01:30;71 01:24;71 01:00:00

Totale 191 180 135 300 180 150 90min

Tableau 2: chronométrage des opérations de changement

Pour donner une vision claire des temps changements de série mesurés, nous allons les
présenter sur un graphique Excel.

temps réel(min)
350
300
300

250

191
200 180 180
150
150 135

100

50

0
M013 M002 M007 M029 M027 M001
Standard
temps réel(min)

31
 Figure 20: différence entre le temps réel et le standard

Nous pouvons remarquer que le temps de changement de série de toutes les machine
d’injection est très élevé par apport le standard.

Nous avons voulu connaitre à partir du tableau 2 les opérations les plus critiques.

temps
Opérations Types Problèmes
perdu
Régler le thermorégulateur en mode « vidange » et purger les blocage des thermo
Interne
circuits d’eau régleurs 6min
Débrancher le connecteur de batterie d’éjection et mettre la prise «
shunt » Interne manque matériels 5min
Débrancher les flexibles et cordons de régulation (staubli ,
Interne maque de matériels
Combitac et bloc chaud) 10min
Faire sortir le moule de la presse et déposer le moule sur la zone
Interne manque de formation
dédie + Accrocher palan avec nouveau moule + ajouter tuyaux 5min
Brancher les prise de connecteur de la batterie d'éjection ,staubli , manque des flexibles
Combitac et bloc chaud avec le respect de standard couleur Interne d'eau ,des cmbitacs
d'air et staubli 5min
manque de
Changer en mode manuel puis ouvre la porte de cage robot Interne préparation 3min
nombre des pièces
Laisser la machine jusqu'à la stabilisation (10-15 cycles) non conformes est
Interne élevé 10min
Prend beaucoup de
Stabilisation de la température Interne temps 10min
Purger et doser le cylindre maque de matière de
Interne purge 10min
Totale 59minmin
Tableau 3 : Opérations critiques

3. Etudes des pannes

Nous avons remarqué que parmi les anomalies impactant le changement de série est la
défaillance machine qui paraît lors d’un changement de série d’une façon imprévue. C’est pour
ceci, on a décidé de chronométrer la durée du changement de série avec une panne et la
comparer par la suite avec un changement de série sans panne pour prouver l’existence d’une
perte de temps non justifiée.

32
 Intervention
temps de
Intervention équipe de Temps de changement
Pannes changement totale
régleur (min) maintenance sans panne (min)
(min)
(min)
Dégradation de la matière 0 16 180 164
dans la vis
Ejecteur mal fixé 2 20 190 168
bouchage de circuit d’eau 0 40 210 170

pas de signal d'éjection 1 60 300 239

endommagement des 0 15 200 185
flexible d'eau
bouchage des évents 0 8 135 127
Fuit d'air 0 18 170 151
endommagement des
4 18 150 128
raccords
Polissage 0 12 180 168
Tableau 4 : changement de série avec les pannes

Intérvention régleur (min)

Intevention equipe de maintenance (min)

temps de changement totale (min)

350

300

250

200

150

100

50

Figure 21 : chronométrage de temps de changement de série avec panne

33
Après le chronométrage effectué nous avons effectivement remarqué que la défaillance
machine impact le temps de changement de série, d’où l’existence d’une perte de temps non
justifiée

4. Pièces de démarrage
Pendant le démarrage de la machine d’injection ou après changement du moule nous avons
remarqué un taux élevé de pièces non conformes cela est dû à plusieurs défauts. Entre autre :
Givrage, retassure, accrochage….

Ce tableau présente les différents défauts et leurs causes :

Défauts Forme
Causes

Mauvaise purge de cylindre

points noir Coupure des chauffes
Matière contaminée

la vitesse de l'injection très

Bulles d'air rapide
Humidité dans la matière

Verrouillage (moule /
Bavures machines) trop faible
Matière trop fluide

Givrage Humidité sur les pièces

34
 Injection de la matière
chaude
La vitesse de l'injection n'est
Retassure pas stable

Manque de matière Point de commutation faible

Tableau 5 : les défauts de démarrage avec ses causes

Les défauts les plus influences sur le temps de changement d’après le système de
communication de l’entreprise sont :

26%
33%

41%

Points noir Givrage bulles d'air

Figure 22 : top trois défauts

5. Etude de 5M
Dans la réalité, le temps de chargement élevé n’a pas une seule origine de causes mais soit par
un ensemble de causes plus entre elles. La présente étape consiste donc à établir liste la plus
exhaustive possible de toutes les causes racines. Cette recherche a été réalisée, en groupe, en
utilisant les outils les plus répandus dans la recherche et l’analyse des causes premières des
problèmes. Il s’agit de l’arbre des causes ou diagramme Ishikawa.

D’après les problèmes que nous avons pu détecter, nous avons réalisé le diagramme d’Ishikawa
afin de classer les problèmes cités :

Alors

35
 Manque de
Retard phase de
Milieu Matériels Manque de Méthode
préparation
flexibles/combitacs
Liaison des flexibles avec les
Outil de changement.
connecteurs de moule.
Mal
Distance entre outils de
organisée(5S) Désordre des flexibles.
changement et les machines
Manque de
Espace de travail. staublis

SMED
Manque
Régleurs. Standardisation.
Démission des régleurs
Distance entre
Manque de motivation l’emplacement de machine.
Formation. et le moule
Courte période de formation
Machine
Main d’Œuvre des débutants Loin

Figure 23 : diagramme d’Ichikawa

6. Conclusion
A travers ce chapitre nous avons pu déterminer les causes racines des problèmes racines du
temps de changement de série qui impactent le système de production au niveau de la zone
d’injection. Dans le chapitre suivant, nous allons proposer et mettre en place des actions pour
remédier aux problèmes détectés dans cette étape.

36
3. ACTION D’AMELEORATION
3.1. Introduction
Une fois que les causes dominantes ont été bien identifiées lors de l’étape précédente, et après
une analyse approfondie des différents éléments influant le temps de changement de série, un
plan d’amélioration doit être mis en œuvre pour attaquer les causes racines. Ce plan contient
les actions adoptées par les départements concernés, dans le cadre de la résolution des
problèmes détaillés pendant les étapes précédentes.

Comme nous avons déjà indiqué dans le chapitre bibliographie nous allons basée sur la méthode
SMED pour résoudre les problèmes

3.2. Séparer et convertir les opérations interne et externe

D'après les résultats d'analyse, il apparait qu’il n'y a pas de phase de préparation. Nous l'avons
donc extrait de l'instruction de travail et apporté des améliorations à cette dernière afin de
réduire le nombre d'opérations internes. Annexe 1

Phase de préparation Type Tps gagné

Contrôler l'étuvage de la matière première externe 3min
Préparer les produits de nettoyage et l’anticorrosion externe 4min
Vérifier la main de robot : Etat des ventouse externe 2min
Vérifier le moule: les anneaux, bague centrages, les raccords d'eau et 4min
les barres d'éjection (position et fixation ) externe
Vérifier la disponibilité des flexibles externe 2min
Vérifier les câbles du signal, staubli 2min
externe
et combitac
Préparer les outils du changement externe 3min
Tableau 6 : les opérations de la phase de préparations

Alors nous avons transformer 5 opérations internes en externes et nous avons gagné 20 min.

3.3. Réduire le temps des réglages internes et externes

Pour réduire le temps de ces changements nous avons travaillé sur plusieurs points :

3.3.1. Main d’œuvre

Nous avons décidé d’augmenter le nombre des régleurs de 2 à 3 pendant le changement et
réaliser des formations sur le déplacement de moule et sur l’importance de la méthode SMED

37
 Figure 24: Formation de pont roulant

Et pour faciliter le travail de groupe nous avons basé sur l’organigramme (WBS) qui est une
décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs d'un projet. Elle
a pour but d’aider à organiser le projet, en définissant la totalité de son contenu et en servant de
référence pour planifier les activités et établir le budget prévisionnel. Elle est également utilisée
pour guider la gestion des risques, ou identifier les acquisitions nécessaires Elle permet
également de déléguer et de contractualiser la mission confiée à chaque acteur. Le changement
de moule nécessite l’intervention bien organisée. Donc pour minimiser les déplacements des
nous avons divisé le travail bien précis et détaillés comme il est indiqué dans le diagramme de
WBS si dessous, et aussi le groupe de travail est divisé en 3 régleur : Chaque régleur est affecté
à un coté bien précis où il effectue les tâches qui lui ont été confiées. Cela permet à défavorise
l’intervention aléatoire et les erreurs.

38
 Changement de serie

Preparation Démontage Montage Démmarage

1.1 1.2 1.3 1.4

Contrôler l'étuvage de
la matiere premiere Arrêter l’aspiration
1.1.1 matière 1.2.1 •Mettre en chauffe le cylindre et les
Charger nouveau programme régulateurs et les chauffes moule à la
température de consigne (le temps de
• 1.3.1 chauffage entre 30 min et 60 min)
Préparer les produits de • Régler le thermorégulateur
nettoyage et en mode 1.4.1
l’anticorrosion « vidange » et purger les
1.1.2 circuits d’eau
1.2.2 Centrer le moule à l'aide de bague de
centrage
Ouvrir les vannes (l'air + l'eau froide +
Mettre la machine au mode Lancer réglage hauteur moule en vanne séquentiel)
Vérifier la main de robot réglage automatique
: Etat des ventouse 1.4.2
•Reculer le ponton 1.3.2
1.1.3 • Purger le cylindre
1.2.3

.Monter la queue d'éjection •Nettoyer les parties moulantes

Vérifier le moule: conformément au plan de nettoyage
- Les anneaux •Mettre le robot en mode Magnétiser la partie fixe du moule du moule d'injection niveau
change (moule, Tool) Fermer le plateau mobile
-Bagues centrages 1.4.3
puis, sélectionner ''Reset'' Puis Monter les vis de sécurité
-Les raccords d’eau ''Start'1.2.4
- les barres
d’éjection(position, fixation Fermer le plateau mobile •Mettre la machine au mode réglage
)1.1.4 Monter les vis de sécurité •Mettre la contre pression à « 0 »,
Éteindre le thermorégulateur Brancher la prise de connecteur de la batterie •Purger et doser le cylindre et purger
•Éteindre le régulateur des d'éjection dans le moule s’il y a besoin
Vérifier la disponibilité des blocs chauds1.2.5 Accoupler le vérin d'éjection 1.4.4
flexibles •1.3.4
1.1.5 Augmenter le point de commutation et
Mettre pression de maintien à « 0 »
•Accoupler le vérin d'éjection Vérifier le programme robot
Nettoyer et protéger les •faire le point "0" éjection et vérifié le bon correspond au programme moule et
parties moulantes1.2.6 fonctionnement de signale vérifier le contrôle présence pièce
Vérifier les câbles du signal Ouvrir le moule en mode réglage activée
Suivre les fiches des 5S 1.3.5 1.4.5
1.1.6 Désaccoupler et reculer le
vérin d’éjection •Démarrage en mode semi-
•Vérifier le positionnement automatique
des tiroirs •Remettre les paramètres d’origine
1.2.7 (fiche de réglage) progressivemen
1.4.6
Débrancher les flexibles et
cordons de régulation Démarrage robot en mode automatique
•»1.2.8 Activation des surveillances
Laisser la machine jusqu’à la
stabilisation
(10 - 15 cycles)
Débrancher le connecteur • Effectuer le contrôle des pièces selon
de batterie d’éjection et le standard d'inspection
mettre la prise « shunt
1.2.9 1.4.7

Fermer le moule «au mode

réglage moule en position
0°partie mobile »
• Monter la bride de sécurité
moule
1.2.10

Monter la bride de sécurité moule

• Accrocher le palan et verifier
l'équilibre
Démonter les vis de sécurité
1.2.11

Démagnétiser la partie mobile

Démagnétiser la partie fixe
• Ouvrir le moule
1.2.12

Faire sortir le moule de la presse et

déposer le moule sur la zone dédie
1.2.13

Figure 25: WBS

39
La structure organisationnelle du projet (en anglais organisationnel breakdown structure,
OBS) est un schéma qui représente les responsabilités de chaque membre pour chaque tâche
d'un projet
L’OBS au-dessous montre cette division des responsabilités détaillée extraite de la matrice
RACI.

Responsabilit
é

Régleur 1 Régleur 2 Régleur 3

1.1 1.4
1.1
1.1.1
1.4.1
1.1.3
1.1.2
1.4.2
1.1.4
1.1.6
14.3
1.3.10 1.1.5
1.4.5
1.2 1.2
1.4.6
1.2.1 1.2.2
1.4.7
1.2.3 1.2.4

1.2.5 1.2.6

1.2.8 1.2.7

1.2.9 1.2.11

1.2.10 1.2.13

1.2.12 1.3.2

1.3.1 1.3.4

1.3.3

1.3.5

1.3.5

1.3.5
Figure 26 : OBS

40
 3.3.2. Matériels
Pour les outils nous avons commandé des armoires pour chaque 3 machine afin d’éviter le
déplacement inutile de régleur

Figure 27: matériels de changement

D'après les résultats de l'étape d'analyse, nous avons remarqué que le branchement des
obturateurs d'air prend du temps, donc au lieu de fixer un par un comme indiqué sur la figure
28, nous avons installé des combitacs sur les machines et les moules pour assembler les
tuyaux et faciliter la fixation. Figure 29

Figure 28: tuyaux d’air sans Figure 29: Combitacs d’air

combitacs

41
Pour les machines 27 et 29, une perte de temps importante due à l'utilisation des brides pour
fixer le moule avec la machine.

Figure 30: brides de sécurités

Alors nous avons pris comme solution l’installation des plateaux magnétiques qui permet de
travailler avec une grande facilité, flexibilité et un maximum de sécurité.
Nous avons également standardisé les couleurs d’entrée et de sortie des flexibles des
connecteurs de canaux chauds et des résistances électriques.

Figure 31: standardisation des colleurs

3.4. Méthode
3.4.1. Améliorer les modes opératoires
Les modes opératoires jouent un rôle essentiel dans le fonctionnement d’une structure. Ils
documentent les tâches à accomplir par poste de façon synoptique (schémas) ou textuelle
(instructions étape par étape).

42
 Alors dans notre cas, nous avons ajouté une phase de préparation sur le mode opératoire
de changement de moule qui nous a permet de gagner 20min sans arrêt de machine et
nous avons additionné des améliorations sur les autres phases (Annexe 2).

3.4.2. Matière de purge

Nous avons contribué à rationaliser un processus de nettoyage compliqué, afin d’aboutir à
une méthode plus simple, En utilisant Ultra Purge pour nettoyer la machine, nous avons
réduit la quantité totale de résine vierge nécessaire pour le processus de purge, ce qui a
contribué à des économies globales de la matière de purge d’environ 60 %, une
diminution importante du temps de purge et aussi en évitant. Les défauts liés à la matière.

Nous avons effectué un mode opératoire suivie par les régleurs lors de l’utilisation de
cette matière. Annexe 3

3.5. Action corrective des défauts

3.5.1. Points noirs
D’après une analyse des causes possibles, nous avons constaté que la principale cause était la
contamination de la matière dans les tuyaux d’aspiration qui ont été endommagés et détériorés
(a). Nous les avons donc remplacés par des tuyaux de bonne qualité et plus rigides (b)

(b)
(a)

3.5.2. Bulles D’air

Nous avons réalisé un protocole dans lequel il faut vérifier les valeurs des paramètres
ci-dessous : Annexe 4
 Étuvage de la matière.

43
  Température masse matière, baisser les chauffes cylindre.
 Contre pression.
 Temps de maintien.

3.5.3. Givrage
 Vérifier la température masse matière.
 Diminuer les chauffes cylindre, rotation vis, contre pression.
 Vérifier l’étuvage de la matière (fonctionnement de l ’étuve).
 Programmer des paliers de vitesse d ’injection.

3.6. Préchauffage
Pendant le changement, nous avons remarqué que les canaux chauds des moules prennent
de 15 à 20 minutes pour atteindre la valeur requise. Alors nous avons discuté la possibilité
d’utiliser un préchauffeur pour augmenter les chauffes de moule qui va monter .

Figure 32: Exemple de préchauffeur

3.7. Conclusion
Avec l’engagement des départements process, production et maintenance, nous avons pu
réaliser presque toutes les solutions proposé

44
4. Contrôle des améliorations proposées
4.1. Introduction
L’ensemble des étapes « Définir », « Mesurer », « Analyser », « Innover/Améliorer » a
permis de fournir une solution afin d’améliorer le temps de changement de série. Cette
cinquième étape a pour objectif de se donner les moyens de mettre sous contrôle le processus
afin d’assurer la stabilité des solutions trouvées ainsi que leurs différents gains.

4.2. Contrôle de temps de changement de série

300
Temps en min
250

200

150

100

50

0
M007 M005 M008 M009 M014 M012

Pour contrôler le nouveau temps de changement de série après l’implantation des solutions
nous nous somme rendu pendant 10 jours quotidiennement à zone d’injection afin de vérifier
la durée de temps de changement de série après l’amélioration.

Avant l’amélioration
D’après ce graphe nous pouvons remarquer que le temps de changement de série est tendu
vers le temps standard

4.3. Estimation des gains

 Gain en termes de temps

45
 Le tableau suivant montre le temps gagné par chaque solution :
Solutions Temps gagné
Addition de la phase de préparation 20 min

Amélioration des modes opératoires 5min

Standardisation des machines et moule 10min

L’utilisation de la matière de purge 5min

Diminution de nombre des pièces de 10min
démarrage non conformes
Division des taches par régleur 5min

Formation des personnel 15 min

Alors nous avons gagné 70 min

 Gain économique
En prennent l’exemple de la machine 7, le temps de cycle de la pièces Housing P1MT est
46s
Le nombre de pièces produite dans 4200 seconde est :
On a 34 s 1 pièces
4200 s x pièces
D’où x pièces = 4200 /46 = 91 pièces
Le prix d’une pièce est 56DHs
Alors 1 pièce 56 Dhs
91 pièces x Dhs
X Dhs = 91*56= 5096Dhs
Ils ont effectué 9 changement dans le mois juin c a d nous avons gagnés 5096*9=45864 Dhs

46
 CONCLUSION ET PRESCIPTIVES
À l’issue de ce projet de fin d’études, nous avons proposé un certain nombre d’améliorations
permettant l’amélioration de temps de changement de série. À cet égard, nous avons suivi une
démarche qui consiste en premier lieu à observer et hiérarchiser les causes potentielles du
problème, puis cibler les causes racines et les analyser. Ensuite proposer des solutions
efficaces relatives à chaque type de problème et finalement les mettre en place. Notre étude a
été cadrée par la méthode DMAIC de l’approche Six Sigma, et dont les volets traités sont les
suivants :
Définir : dans cette étape nous avons dégagé la charte du projet contenant une présentation du
cadre général du travail, en s’appuyant sur : la définition du problème via l’outil QQOQCP et
la cartographie du processus SIPOC.
Mesurer et Analyser: Dans cette étape qui constitue le socle du projet. En premier lieu, en se
basant sur l’historique de temps de changement chronométré et les objectifs fixés par
l’entreprise on a pu déterminer les machines névralgiques qui ont un temps de changement de
série plus élevé. Cependant le chronométrage effectué a montré que ces données ne sont pas
représentatives, ce qui nous a imposé de mener notre propre compagne de mesure pour avoir
un maximum de fiabilité des données collectées. A l’issue des mesures prises, Et à l’aide de
l’étude de 5M et le diagramme d’ISHIKAWA on a dégagé les facteurs et les causes racines
qui peuvent avoir un grand impact sur le problème étudié. Innover : Au cours de cette étape
nous avons proposé des plans d’actions mélioratifs relatifs à chaque facteur étudié, en
implantant la démarche SMED qui nous a permis de réduire le temps de changement de série
d 38%.
Contrôler : Au cours de cette période nous avons contrôlé l’implémentation des solutions
proposées tout en comparant l’état avant avec l’état après l’amélioration, nous avons ensuite
réalisé un gain économique du projet après l’application des actions amélioratrices, qui a pu
atteindre une valeur très importante supputé en 45864 Dhs/ mois pour une machine ainsi une
augmentation de taux d’efficience de la zone d’injection.

47
Référence :
 RAIS Salma : Amélioration de temps de changement de série par la méthode «
SMED » :
 Hassania EL GHARNAJI & Khaoula AMRANI SOUHLI : « Amélioration de la
productivité d’atelier d’extrusion par l’application de la démarche Lean
Manufacturing »
 THIERY Leconte, « La pratique du SMED », Paris, Eyerolles – Editions
d’organisation, 5008.

 Anaïs KERGOAT « APPLICATION D’UNE DEMARCHE DMAIC DANS LE

CADRE D’UNE PROBLEMATIQUE DE COMPRESSION »

48
Annexe 1 Les opérations de changement
OP OPERATION
1 Préparer le conditionnement et composants + Préparation des flexibles
2 Contrôle étuvage de la matière première
3 Disponibilité machine, moule, matière étuvée, périphériques
4 Préparer les outils nécessaires pour le changement
5 Assurez-vous que le système électrique du moule est correct (Température et signaux)
6 S'assurent que vous avez le matériel de base pour purger PC to PMMA.
7 Vérifier les barres d'éjection sur les moules (Vérifier la position, fixation et longueur )

Vérifier que tous les raccords d'eau 3/8" sont verrouillés en place et dans la bonne position.
8
9 Vérifier les connexions d'eau dans les moules
10 Arrêter l’aspiration matière
11 Laisser la presse produire jusqu’à le dernier cycle
Mettez les dernières Pièce injectée de côté et posez-les sur le moule ainsi que les abaisser lorsque le moule est à
12 nouveau relevée
13 Régler le thermorégulateur en mode « vidange » et purger les circuits d’eau
14 Mettre la machine au mode réglage
15 Reculer le ponton
16 Purger le cylindre
17 Mettre le robot en mode change (moule, Tool) puis, sélectionner ''Reset'' Puis ''Start''
18 Éteindre le thermorégulateur
19 Éteindre le régulateur des blocs chauds
20 Nettoyer et protéger les parties moulantes (utilise anti-corrosion G31 chem trend)
21 Désaccoupler et reculer le vérin d’éjection
22 Vérifier le positionnement des tiroirs
23 Débrancher les flexibles et cordons de régulation (staubli , Combitac et bloc chaud)
24 Débrancher le connecteur de batterie d’éjection et mettre la prise « shunt »
25 Fermer le moule «au mode réglage moule en position 0°partie mobile »
26 Monter la bride de sécurité moule
27 Accrocher le palan et verifier l'equilibrage
28 Démonter les vis de sécurité
29 Démagnétiser/Débrider la partie mobile
30 Démagnétiser/Débrider la partie fixe
31 Ouvrir le plateu mobile
Faire sortir le moule de la presse et déposer le moule sur la zone dédie + Accrocher palan avec nouveau moule +
32 ajouter tuyaux
33 Charger nouveau programme
34 Lancer réglage hauteur moule en automatique
35 Centrer le moule à l'aide de bague de centrage
36 Magnétiser/Brider la partie fixe du moule et la partie mobile
37 Monter la queue d'éjection
38 Fermer le plateau mobile
39 Monter les vis de sécurité
40 Retirer la palan définitivement

49
41 Démonter la bride de sécurité moule
Brancher les prise de connecteur de la batterie d'éjection ,staubli , Combitac et bloc chaud avec le respect de
42 standard couleur
43 Mettre en marche les thermorégulateurs et vérifier physiquement la circulation de l'eau.
44 Ouvrir le moule en mode réglage
45 Accoupler le vérin d'éjection
46 Faire le point "0" éjection et vérifié le bon fonctionnement de signale
47 Nettoyer les parties moulantes
48 Mettre en chauffe les régulateurs et les chauffes moule à la température de consigne
49 Fermer le moule
50 Attendre le positionnement de main de robot à la position initial
51 Changer en mode manuel puis ouvre la porte de cage robot
52 Vérifie bonne référence puis Changer la main de robot
53 Sélectionner/charger le programme actuel
Aller à la configuration de main de robot et vérifier l'activation des actions de contrôle pièce puis sauvegarder
54 avec ''Salve''
55 Faire le point "0" du ponton
56 Laisser stabiliser les températures
57 Vérifier la sécurité moule (temps sécurité moule ne dépasse pas 0,5 sec)
Installer le poste de travail et Suivre les fiches des 5S
58
59 Contrôler les températures
60 Alimenter la trémie en matière
61 Mettre la contre pression à "0"
62 Purger et doser le cylindre
63 En mode réglage : Faire un mouvement d'ouverture/Fermeture
64 En mode Manuel : Faire un mouvement d'ouverture/fermeture
65 Vérifier le bon fonctionnement des obturateurs
66 Augmenter le point de commutation
67 Mettre pression de maintien à 0
68 Remettre les paramètres d'origine selon les fiches de réglages
69 Laisser la machine jusqu'à la stabilisation (10-15 cycles)
Activation des surveillances (temps d'injection, matelas final, temps de dosage, pression de commutation, temps
70 de cycle )
71 Contrôler la conformité des paramètres selon le ok démarrage et remplir le document
72 Nettoyer l'ensemble de la presse (circuits matière, restes des pièces, purges…)
73 Vérifier l'état du moule démonter si "OK" sinon, Vers TOOL ROOM + une demande d'intervention

50
Annexe 2 : mode opératoire de la phase de préparation

51
Démontage de moule

52
Montage du moule

53
Annexe 3 :mode opératoire de la matière de pure

54
Annexe 4 : les paramètres d’injection

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56