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ELMOURABIH Kawtar
Titre :
Dédicaces
A mes chers parents,
A ma mère, mon pilier, pour tous ses sacrifices, son amour, son affection et son soutien tout
au long de mes vingtaines d’existence, pour son présence dans chaque pas j’ai pris, dans
chaque difficulté j’ai contourné. Nul sentiment ne peut exprimer mon amour envers toi.
A mon père, homme de valeurs, qui m’a aussi accompagné tout au long de ce parcours et qui
m’a soutenu dans tous mes choix. Tes conseils et tes encouragements continuent à me pousser
à donner le meilleur de moi.
A mes sœurs,
Hajar et Khadija, pour leur présence à mes côtés. Vous qui partagiez tous mes moments joyeux
et difficiles, je vous remercie pour votre patience, j’espère que vous êtes fières de moi, et je vous
souhaite tout le succès et le bonheur du monde.
A ma chère famille,
Je tiens à vous exprimer ma profonde gratitude et ma sincère reconnaissance pour votre
soutien inconditionnel tout au long de mon parcours et à vous remercier pour votre
compréhension et votre patience pendant les périodes où j'ai dû me consacrer pleinement à
mes études.
À mes amies précieuses,
Votre amitié sincère, votre soutien et votre présence lumineuse ont enrichi mon parcours d'une
manière qui dépasse les mots. Merci d’avoir toujours cru en moi, je vous souhaite tout le
bonheur du monde et que notre amitié dure pour toujours.
Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers
ELMOURABIH Kawtar I|P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Remerciements
Je tiens à remercier tout d’abord Dieu le plus puissant, le miséricordieux pour m’avoir
donné l’énergie et le savoir pour réaliser ce travail, ainsi que toutes les personnes dont
l’intervention de près ou de loin, a favorisé son aboutissement.
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes vifs remerciements à mon parrain de
stage, M. CHARRAT Mostafa, pour son accueil chaleureux, son encadrement tout au long de
ma période de stage et sa guidance autant avec ses remarques pertinentes qu’avec ses
instructions perspicaces.
J'aimerais également exprimer ma reconnaissance envers l'ensemble de l'équipe de
l'entreprise Matis, et plus particulièrement aux membres du département TCE (Test
Électrique, Contrôle, Expédition), pour leur accueil chaleureux et leur collaboration active
dans la réalisation de ce projet. Je suis reconnaissante pour les précieuses discussions, les
échanges d'idées et l'opportunité de travailler avec eux.
Je désire aussi remercier tout le cadre professoral et administratif de l’École Nationale
Supérieure d'Arts et Métiers de Casablanca, pour leur effort considérable et la qualité de la
formation fournie, et plus particulièrement mon encadrant pédagogique, M. FANIDI Omar
pour la pertinence de ses remarques, pour sa collaboration, ses directives fructueuses et ses
encouragements.
Une gratitude particulière aux membres du jury qui ont accepté d’évaluer ce travail.
Enfin, je tiens à s’excuser de toute omission par oublie de ma part et remercier
chaleureusement toute personne qui a contribué de à ce travail.
ELMOURABIH Kawtar II | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Résumé
Dans la perspective de s’adapter à l’augmentation de charge de la production prévue
avec le transfert des nouveaux projets, et dans le souci constant de satisfaire ses clients, Matis
a entrepris un projet visant à améliorer la performance du département TCE.
Dans le cadre de cette amélioration, nous avons ciblé spécifiquement l'augmentation de
la productivité de la zone d'expédition, qui présentait des faibles performances, en déployant la
méthodologie DMAIC.
Nous avons commencé par définir clairement le périmètre du projet, décrire les flux de
la zone et identifier les risques associés. Dans un deuxième temps, nous avons procédé à un
diagnostic approfondi de la situation actuelle en collectant des données sur les différents
processus de la zone. Pour réaliser après une analyse détaillée permettant d'identifier les
principales sources de baisse de productivité et de déterminer les causes racines.
Ensuite, nous avons élaboré et mis en œuvre des actions d'amélioration pour répondre
aux défis identifiés. Et finalement nous avons suivi de près la mise en place de ces solutions et
réalisé une étude technico-économique pour évaluer les gains obtenus grâce à nos actions.
Mots clés : DMAIC, Amélioration de la performance, Matis, TCE Safran, TCE Boeing,
Expédition, Productivité.
Abstract
In order to adapt to the expected increase in production workload with the transfer of
new projects, and with the constant aim of satisfying its customers, Matis undertook a project
to improve the performance of the TCE department.
As part of this improvement, we specifically targeted increasing the productivity of the
shipping area, which was performing poorly, by deploying the DMAIC methodology.
We began by clearly defining the scope of the project, describing the area's flows and
identifying the associated risks. Secondly, we carried out an in-depth diagnosis of the current
situation, collecting data on the zone's various processes. This was followed by a detailed
analysis to identify the main sources of productivity decline and determine the root causes.
We then developed and implemented improvement actions to meet the challenges
identified. Finally, we closely monitored the implementation of these solutions and carried out
a techno-economic study to assess the gains achieved thanks to our actions.
Key words: DMAIC, Performance improvement, Matis, TCE Safran, TCE Boeing, Delivery,
Productivity.
ELMOURABIH Kawtar IV | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ملخص
من أجل التكيف مع الزيادة المتوقعة في حمولة اإلنتاج مع نقل المشاريع الجديدة ،ومع الرغبة المستمرة في إرضاء
زبنائها ،قامت ماتيس بمشروع لتحسين أداء قسم .TCE
في إطار هذا التحسين ،استهدفنا بشكل خاص زيادة إنتاجية منطقة الشحن ،التي كانت تعاني من أداء ضعيف ،وذلك
من خالل تطبيق نهج .DMAIC
بدأنا بتحديد نطاق المشروع بوضوح ،ووصف تدفقات المنطقة ثم تحديد المخاطر المرتبطة بها .بعد ذلك أجرينا
تشخيصا متعمقا للوضع الحالي ،من خالل جمع البيانات حول عمليات المنطقة المختلفة .وأعقب ذلك تحليل مفصل لتحديد
المصادر الرئيسية لتراجع اإلنتاجية وتحديد أسبابها الجذرية ،ثم قمنا بتطوير وتنفيذ إجراءات التحسين الرئيسية للتصدي
للتحديات المحددة.
في النهاية ،قمنا بمتابعة الحلول المقترحة عن كثب ،كما أجرينا دراسة اقتصادية لتحديد المكاسب التي تحققت بفضل
حلولنا.
الكلمات المفتاحية - TCE SAFRAN :أسالك الطيران - DMAIC -تحسين األداء -ماتيس.
ELMOURABIH Kawtar VI | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar IX | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar XI | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Introduction générale
Le secteur aéronautique au Maroc connaît une croissance exponentielle et joue un rôle
de plus en plus important dans l'économie du pays. Cette expansion s'inscrit dans un contexte
mondial où l'industrie aéronautique est en perpétuelle évolution et en demande croissante. Au
cœur de cette dynamique, Matis Aerospace s'est affirmée comme un acteur majeur de l'industrie
aéronautique marocaine, contribuant à son développement et à sa renommée à l'échelle
internationale.
Le Maroc, en tant que destination attractive pour les investissements aéronautiques,
bénéficie d'un environnement favorable propice à l'établissement d'entreprises de renom. Grâce
à ses infrastructures modernes, à sa position géographique stratégique et à sa main-d'œuvre
qualifiée, le pays attire les grands acteurs mondiaux du secteur. Parmi eux, Matis Aerospace se
distingue par son expertise technique, son engagement envers l'excellence opérationnelle et sa
capacité à répondre aux besoins diversifiés de l'industrie aéronautique.
Face à un contexte économique qualifié par une concurrence accrue et une demande de
plus en plus exigeante pour la livraison des produits variés de bonne qualité et dans le plus court
délai. L’entreprise MATIS se trouve dans l’obligation de satisfaire les impératifs SQCDP :
Sécurité, Qualité, Cout, Délai et Personnel, afin de préserver cet équilibre par l’élimination de
toute source de gaspillage et mettre en œuvre une organisation des opérations optimisée et
efficace, C’est dans ce sens que s’inscrit notre projet de fin d’études qui a pour objectif :
Amélioration de la performance dans le département ‘Test Contrôle Expédition’.
Pour améliorer la productivité dans le département TCE, Matis Aerospace a lancé ce
projet en parallèle avec le projet de centralisation des expéditions, qui a pour objectifs la
maîtrise des objectifs de matis, la garanti de la polyvalence du personnel, tout en prenant en
compte les exigences liées au triangle de performance, c’est-à-dire le coût, la qualité et le délai.
Le présent rapport se décompose en 4 grands chapitres présentant la démarche suivie
pour la mise au point et l'organisation de cette mission :
Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil, ses
actionnaires, ses clients, son organigramme ainsi que ses produits et ses processus de
fabrication.
Les deux chapitres suivants présentent les 3 premiers volets de la démarche DMAIC, il
s’agit du cadrage du projet qu’on a réalisé grâce à l’utilisation de plusieurs outils, la mesure de
l’état d’existant en diagnostiquant la situation actuelle et enfin l’analyse des données collectées.
Quant au dernier chapitre porte sur la proposition d’un plan d’actions permettant
l’accomplissement des objectifs fixés, déploiement des gains obtenus par la mise en place de
ces actions et à la fin une conclusion générale qui résume tout cela avec un récapitulatif du
travail fait.
Forme juridique
•Société à actions simplifiées (SAS)
Principaux actionnaires
•Boeing et Safran Electrical & Power
Capital social
•90.000.000 DH
Effectif
•Environ 950 personnes
Adresse
•Technopole de Nouaceur - BP 98 - 20240 Nouaceur, Casablanca, Maroc
Certifications
•ISO 9001, EN9100, OSHAS 18001, ISO 14001
Directeur général
•Mme Zahira BOUAOUDA
Boeing
Boeing est l'un des principaux acteurs mondiaux dans le domaine de l'aérospatiale, avec
une histoire qui remonte à plus d'un siècle. Fondée en 1916, l'entreprise américaine s'est forgé
une réputation solide en tant que constructeur d'aéronefs de renommée internationale. Son siège
social est situé à Arlington en Virginie et sa plus grande usine à Everett, près de Seattle dans
l'État de Washington. La société conçoit, fabrique et commercialise une vaste gamme d'avions
commerciaux, d'avions militaires, de satellites et de systèmes de défense, offrant des solutions
technologiques avancées pour répondre aux besoins des compagnies aériennes, des forces
armées et des opérateurs gouvernementaux du monde entier.
Safran Labinal Power & Systems
Safran Labinal Power & Systems, anciennement Labinal Power Systems, est une filiale du
groupe Safran, spécialisée dans la conception, la fabrication et la fourniture de systèmes
électriques et de câblage pour l'industrie aéronautique et spatiale. Crée en 1921 avec la
fondation de la S.A Labinal, et implanté à plusieurs endroits dans le monde, Safran Labinal
Power & Systems, grâce à son expertise technique, à sa maîtrise des normes de l'industrie et à
son engagement envers l'innovation, est reconnue comme un partenaire de confiance pour les
fabricants d'aéronefs et les compagnies aériennes du monde entier, tels que Boeing et Airbus.
Labinal Power Systems propose désormais à ses clients une stratégie « end to end » allant de la
conception à l’installation, en passant par l’ingénierie, adaptable aux besoins spécifiques des
clients.
2.4. Les clients de Matis Aerospace :
Matis Aerospace produit des câbles électriques destinés à quatre principaux clients :
Safran Aircraft Engines (Snecma anciennement), Boeing, Airbus, Dassault, et TurboMéca.
Ces derniers sont considérés comme les grands acteurs du secteur aéronautique mondial.
2.5.Historique :
Matis Aerospace a été créée le 3 Août 2001 et inaugurée officiellement le 14 Mai 2004 par
Sa Majesté le Roi Mohammed VI.
3. Structure de Matis :
3.1. Lay-Out de l’usine :
MATIS Aerospace occupe aujourd’hui près de 13 000 m² sur le Technopole de
Nouaceur à Casablanca. Elle est divisée en des zones bien distinctes, la majorité de l’espace de
Matis Aerospace est dédié à la fabrication des différents programmes, en plus du magasin. Matis
dispose aussi d’une infrastructure complète en termes de restauration et de moyens généraux.
Pour des raisons de confidentialité, on ne peut pas afficher le Lay-Out.
3.2.Organigramme :
La structure organisationnelle de Matis est une structure fonctionnelle dans laquelle, au
sommet de la hiérarchie, la directrice générale qui supervise plusieurs directions : la direction
des finances, la direction des opérations, la direction du système d’information, la direction de
la qualité, la direction des ressources humaines et service Maintenance.
La direction des opérations, dirige la totalité des activités industrielles, depuis la planification
jusqu'à l’expédition en passant par la fabrication.
Présidente
Directrice Responsable
Directeur Responsable
des Directeur Directeur Maintenance
des Système
Ressources Qualité Finance & Moyens
opérations d'Information
Humaines Généraux
Département BOEING
Département LEAP
A33
F900 F6X F10X LBO TP400 P700 SAM146 Turboméca
0
GE
CFM 56 SHE SPU
90
CFM5 CFM56-
6-5B 7B
ELMOURABIH Kawtar 10 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Département TCE
électrique, du contrôle et d’expédition des harnais de tous les programmes de Matis se divise
en deux unités autonomes de production, comme montre la figure ci-dessous :
Activités et produits de MATIS Aerospace :
Avant de présenter le processus de production des harnais électriques chez Matis
Aerospace, une brève présentation sur les câblages et ses composants principaux serait
nécessaire.
1. Généralités sur les harnais électriques :
L’harnais électrique d’un avion est un ensemble de fils ayant pour fonction principale
de relier l’ensemble des composants électriques et électroniques de l’avion.
Il permet ainsi:
D’alimenter en énergie l’ensemble des équipements et assurer ainsi la fonction de
distribution électrique.
De transmettre les informations aux calculateurs et permettre alors le transfert de commande
entre les différents équipements électriques et électroniques.
2. Les composants d’un harnais :
Un câblage est constitué d’un ensemble de conducteurs électriques, terminaux,
connecteurs et matériels de protection :
• Fil conducteur : L’élément principal du câblage, il assure la continuité du courant
électrique d’un point à un autre.
ELMOURABIH Kawtar 11 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar 12 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
1) Réception
2) Coupe et kitting
3) 1ère extrémité
4) Cheminement
5) 2ème extrémité
Magasin
6) Test électrique
Fabrication
7) Contrôle final
TCE 8) Emballage et
expédition
ELMOURABIH Kawtar 13 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar 14 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
client, qui peuvent d’être par la voie maritime si l’OTD est respecté, sinon par la voie
aérienne. Il suit les colis expédiés jusqu’à la confirmation de livraison chez le destinataire.
ELMOURABIH Kawtar 15 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar 16 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar 17 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
méthodologies disponibles, en prenant en compte les contraintes, les ressources disponibles, les
délais, ainsi que les compétences et l'expérience de l'équipe de projet.
PDCA DMAIC A3 8D
Définir Décrire le problème Rassembler une équipe
Décomposer le problème Décrire le problème
Mesurer Définir les actions de
Planifier (Plan) Définir la cible
contournement
Identifier les causes racines Identifier les causes racines
Analyser Définir les actions
Concevoir les solutions
correctives
Développer Mettre en œuvre les Mettre en œuvre les actions
(Do) solutions correctives
Améliorer
Contrôler Définir les solutions long
Evaluer les résultats
(Check) terme et planifier
Ajuster (Act) Contrôler Standardiser Féliciter l’équipe
Dans le tableau 5, nous avons essayés de présenter les méthodologies les plus utilisées pour
résoudre les problèmes et améliorer les processus au sein des organisations à savoir la démarche
DMAIC, PDCA, 8D et A3.
La démarche DMAIC : (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) est une
méthode de résolution de problèmes utilisée en gestion de projet pour améliorer, optimiser et
stabiliser les processus d’entreprise, qui est dérivée de la méthode Six Sigma, créée et déposée
par Motorola à la fin des années 80 pour résoudre des problèmes complexes. C’est une approche
structurée qui se compose de cinq étapes, nécessitant pour leur déroulement, une équipe dédiée,
des données fiables et des outils d'analyse appropriés.
La démarche PDCA : (Plan, Do, Check, Act) est une méthode cyclique de résolution
de problèmes dans un environnement LEAN. Elle est utilisée pour la résolution de problème de
taille moyenne et consiste généralement à planifier une solution, la mettre en œuvre, vérifier les
résultats obtenus et ajuster le plan en conséquence.
La méthode 8D : (Eight Disciplines) est souvent utilisée pour traiter les problèmes
complexes et urgents. Elle se déroule en huit étapes, allant de la constitution d'une équipe dédiée
à la résolution du problème à la mise en place de mesures préventives pour éviter la récurrence
du problème à l'avenir.
ELMOURABIH Kawtar 18 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
La méthode A3 : est une approche de résolution de problème qui tire son nom du format
de papier A3 sur lequel les informations sont synthétisées. Elle encourage la communication
concise et visuelle, en mettant l'accent sur la clarté des objectifs, l'analyse approfondie des
causes racines et la proposition de contre-mesures. L'A3 favorise également la collaboration et
l'engagement des parties prenantes dans le processus de résolution de problème.
Chacune de ces différentes démarches a ses propres avantages et peut être adaptée en
fonction des besoins et de la nature du problème rencontré. Pour cela il est important de bien
faire son choix pour maximiser les chances de succès et obtenir des résultats durables. Afin de
faciliter cette étape, il faut e se poser les questions suivantes:
A quel point le problème est-il complexe ?
A quel point est-il urgent de résoudre le problème ? Est-il bloquant (à résoudre à court
terme) ? Est-il irritant (à résoudre à moyen / long terme) ?
En répondant à ces deux questions et en se basant sur le tableau 6, nous pouvons choisir la
démarche la plus adaptée à notre situation.
Complexité du problème
Simple Moyen Complexe
Problème crise
Urgence à A3 8D
(court terme) Pas spécifiquement
résoudre le
Amélioration continue de méthode
problème PDCA DMAIC
(long terme)
Figure 11: Comparaison entre les méthodes de résolution des problèmes
ELMOURABIH Kawtar 19 | P a g e
Mémoire de projet e fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar 20 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
ELMOURABIH Kawtar 21 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Introduction :
Dans cette étape nous essayer de bien cerner notre projet à l’aide de l’outil QQOQCP,
délimiter son périmètre avec le diagramme Dedans/Dehors, bien fixer ses objectifs à travers
l’outil VOC et enfin analyser ses risques.
Mise en situation du projet :
1. QQOQCP
Pour mieux répondre à notre problématique, de prioriser les obstacles et de trouver plus
rapidement les solutions appropriées. L'outil QQOQCP représente les six questions
fondamentales à se poser dans le but de collecter les informations nécessaires et suffisantes qui
permettent de cadrer la situation de notre projet.
-Le recours fréquent aux heures supplémentaires
pour respecter les délais de livraison.
Quoi ?
-La productivité du département TCE n’est pas à
Définition du problème
l’objectif
-L’indépendance des deux UAP TCE
Qui ? -Les responsables des deux UAP TCE
Les acteurs du problème -Le personnel du département TCE
Où ?
-Le département Test, Contrôle, Expédition
Le périmètre du problème
-Après que le département TCE est divisé en deux unités
Quand ? autonome de production UAP TCE SAFRAN et UAP
Le moment d’apparition du TCE BOEING
problème -Depuis le transfert des nouveaux programmes (P700,
A330) et la montée en cadence des programmes LEAP
Comment ? -En suivant les étapes de la démarche DMAIC.
La méthode de résolution du
(Définir, Mesurer, Analyser, Innover et contrôler)
problème
-Arriver à la productivité objective du TCE MATIS
Pourquoi ?
-Augmenter la polyvalence
Les objectifs à atteindre
-Eviter le recours aux heures supplémentaires
Tableau 6: Problématique formalisée par l'outil QQOQCP.
2. Acteurs du projet :
Maitre d’ouvrage : est la société MATIS Aerospace, représentés par
M. ZAIDA Ayoub : Responsable du département TCE
M. CHARRAT Mostafa : Responsable TCE SAFRAN Divers.
Maitre d’œuvre : est l’école Nationale Supérieure d’arts et métiers de Casablanca,
représenté par : ELMOURABIH Kawtar : Stagiaire au sein du département TCE.
ELMOURABIH Kawtar 22 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
3. Périmètre du projet :
Afin de bien cerner notre projet, il est nécessaire d’identifier le périmètre du travail,
pour clarifier les parties prenantes. De ce fait, nous avons identifié à travers le diagramme
« Dedans/Dehors » le périmètre de notre projet.
Magasin
Dehors
UAP de fabrication
Développement Industriel
Planification
Frontièr
Qualité
e
Qualité
pour valider certaines opérations afin d’assurer la fabrication des harnais conforme.
Le processus commence par un test électrique pour vérifier l’inexistence des inversions
dans le câblage et détecter les défauts de continuité. Après un résultat défini « bon », le câblage
passe vers l’un des postes des opérations après test (les harnais Boeing) ou vers le poste de
ELMOURABIH Kawtar 23 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
mesure de jonction (les harnais moteur) ou directement vers le poste du contrôle source/final,
selon les exigences clients, où il est soumis à une inspection finale par des contrôleurs qualifiés
qui vérifient son aspect, ses mesures et son identification. Le câblage contrôlé est transporté par
la suite vers la zone d’emballage où l’opérateur vérifie la traçabilité sur le document du câblage
et procède à l’emballer dans un sachet plastique adapté à sa taille. Selon le planning
d’expédition, les harnais sont soit stockés dans les racks ou dispatcher dans les cartons associés.
Des fiches de facturation et une étiquette seront imprimées par le responsable de la facturation
pour les cartons complétés. La validation du carton nécessite une validation par le service
qualité de l’entreprise avant de procéder à la fermeture des cartons et la palettisation. Le
diagramme BPMN donné sur la figure 13 présente l’enchainement des opérations effectuées
sur la zone étudiée.
ELMOURABIH Kawtar 24 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
5. Diagramme SIPOC
Pour mieux visualiser le processus aves ses différents partie prenantes, nous avons
élaboré le diagramme SIPOC (tableau 7) qui permet d’identifier les principales étapes suivies
par le produit.
Suppliers Input Process Output Costumers
(Fournisseurs) (Entrées) (Processus) (Sorties) (Clients)
- Harnais fabriqué Autorisation / -Harnais contrôlé
Fabrication Test électrique
-fiche de suivi Contrôle Ilot -fiche de suivi
-Harnais testé Contrôle final
- Harnais non testé
Autorisation / conforme
-Fiche de traçabilité Test
Contrôle (in -Fiche de Mesure jonction
- E-tracea électrique
process / ilot) traçabilité remplie Opération
- programme de test
- rapport de test après test
-Harnais prêt à tester Mesure de -Produit testé
Test électrique Contrôle final
MJ jonction conforme
-Harnais conforme
Opération -Produit prêt à
Test électrique testé Contrôle final
après test contrôler
-Produit chimique
Mesure jonction
-Harnais testé -Harnais
-Fiche de Traçabilité conforme contrôlé
Test électrique Contrôle final Emballage
-E-Tracea / Shop-aid -Fiche de
Opération (Boeing) traçabilité remplie
après test
Zone
-Harnais emballé -palette fermé
d'emballage
-Factures
-Planning
Expédition (Adresse+ Transport
d’expédition
Planification devises…)
- E-supply, Air
- Bon de livraison
supply, SAP
Tableau 7: Diagramme SIPOC de la zone 'Test, Contrôle et expédition'.
ELMOURABIH Kawtar 25 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
6. Le plan de communication
Dans le cadre de réalisation de ce projet, nous avons constaté que la communication est
un facteur clé dans son succès et dans l’atteinte de ses objectifs fixés. Pour cela, nous avons
essayé de définir une stratégie de communication afin d'assurer une diffusion cohérente et ciblée
des informations entre les membres d’équipe et ceux en élaborant le plan de communication
suivant :
Quoi A qui Quand Responsable Comment Où
Réunions Equipe Hebdomadaire Charrat Réunion Zone
d’équipe Mostafa QRQC
TCE
Compte rendu Equipe Hebdomadaire Charrat Via mail
de réunion Mostafa
Rapport Sponsor Hebdomadaire Charrat Réunion Bureau
d’avancement Mostafa SPONS
OR
7. La voix du client
La voix du client (VoC : Voice of the Customer) joue un rôle essentiel dans le cadrage
du projet, puisqu’elle nous permet de bien comprendre les besoins, attentes et exigences de nos
clients.
Augmenté la
productivité Réduire les nva Améliorer la Respect à 100%
productivité du OTD
Capacité et
Réduction de
charge
gaspillage
compatible Zéro heures
Respect du OTD supplémentaires
Polyvalence des lissage de charge
personnels
Probabilité
Probabilité
Criticité
Criticité
Gravité
Gravité
Famille de Libellé Actions
risque Impact
risque risque préventives
La portée et les
Non atteinte
objectifs du
Industriel des objectifs Cadrage du projet
R1 projet ne sont 2 2 4 1 1 1
attendus
pas clairs
Définir le backup
Equipe non de l’équipe projet,
disponible Clôture retardé et communiquer
R2 2 3 6 1 2 2
(absence , des actions avec l’équipe pour
congés…) anticiper au
Management
maximum
et moyens
Réunion
humains
périodique pour le
Résistance au Blocage de
partage
R3 conduite de l’implémentatio
3 4 12 d’information, en 1 3 3
changement n des actions
appliquant les
parties prenantes
Véracité des
Non fiabilité
sources Valider les sources
des analyses
Technique R4 documentaires et 4 3 12 des données avec 1 2 2
basées sur des
d’information : les experts process
dates erroné
Données erronés
Élaborer un
planning du projet
Jalons non Retard clôture
Planning R5 3 4 12 et respecter la 1 3 3
clôturés à temps projet
clôture de chaque
étape
Tableau 9: Analyse préliminaire des risques du projet.
ELMOURABIH Kawtar 27 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
9. La charte du projet :
Charte du projet
Titre du Amélioration de la performance dans le département « Test, Contrôle, Expédition »
projet
ELMOURABIH Kawtar 28 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Conclusion
Le chapitre présent avait pour objectif une description du contexte général du projet, le
choix de la méthodologie du travail à adopter ainsi qu’une définition et cadrage permettant de
bien cerner les différents aspects du projet.
Après la définition du projet, le chapitre suivant va présenter la phase Mesurer et analyser
de la démarche DMAIC, nous allons procéder au prélèvement des mesures nécessaires et
l’analyse des données collectées.
ELMOURABIH Kawtar 29 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Après avoir terminé la phase définir qui contient tous les outils nécessaires, de
la charte de projet à la planification de toutes les tâches.
Ce chapitre présente dans un premier temps, la phase mesurer qui est une étape
importante dans tout projet, cette phase permet de diagnostiquer la situation actuelle à travers
un chronométrage de l'existant, en détaillant toutes les étapes à valeurs ajoutées et à non-valeurs
ajoutées ainsi que les gaspillages du processus qui contribuent à la baisse de productivité.
ELMOURABIH Kawtar 30 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE
Introduction
La mesure des données et l’analyse de l’existant sont des étapes primordiales dans tout
projet d’amélioration. A cet égard, nous avons commencé par identifier les lacunes au cours de
l’exécution des différents processus de la zone étudiée et ceux par le principe de la chasse aux
gaspillages qui est la base d’un esprit ‘Lean’, pour aboutir ainsi à une analyse qui vient mettre
en évidence la situation actuelle afin de déceler l’ensemble des dysfonctionnements majeurs
qui pénalisent le processus étudié résultant à l’élaboration du plan d’actions.
Pour atteindre les objectifs principaux de notre projet, une élaboration d’un plan de
mesure et d’analyse a été réalisée en précisant les objectifs visés de la phase et les outils utilisés
pour y arriver, ceci présentée sur le tableau suivant :
Résultat attendu Les outils utilisés
Identifier les VA (opérations à valeur ajoutée) et -Chronométrage.
NVA (opérations à non-valeur ajoutée) et les gaspillages
Recherche des causes - Diagramme Ishikawa
Recherche de la cause racine -Les 5 pourquoi
Tableau 11: Objectifs et outils de mesure et d’analyse de l'état actuel.
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Processus de chronométrage :
Le chronométrage consiste à mesurer les opérations réalisées dans la phase d’emballage
et d’expédition. Les harnais généralement passent par trois phases, la phase d’emballage, la
phase de mise en carton et la phase d’édition des bons de livraison et des factures, comme
illustre la figure 19.
L’objectif du chronométrage c’est de quantifier les trois types d'opérations (VA/ NVA / GASP):
Valeur Ajoutée VA : Une opération pour laquelle le client serait prêt à payer
Non-Valeur Ajoutée NVA (Nécessaire) : Une opération auxiliaire nécessaire à la
production (A réduire)
Gaspillages : Déplacement, Attente ou autres (A éliminer)
Le choix de l’échantillon :
A partir d’une discussion avec le responsable du département TCE et les responsables
des UAP TCE SAFRAN et BOEING à propos des critères de choix d’échantillon de
chronométrage pour bien estimer le temps de l’emballage et l’expédition ainsi que réaliser une
base de données des temps plus fiable au TCE, on a abouti au choix suivant :
Vue l’indépendance des deux UAP TCE, nous avons opté pour choisir un harnais de chaque
programme
- Taille de l’échantillon : un harnais de chaque programme donc trois harnais en total
- Nombres de mesure : Trois mesures par harnais effectués aléatoirement
- Caractéristique de l’échantillon : les harnais choisis sont parmi les sous-programmes
les plus demandés en l’expédition pour chaque programme
Pour le programme Boeing :
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Puisque plus que 90% des câblages expédiés sont des harnais du sous-programme Legacy, le
B737, nous avons choisi aléatoirement un des références de ce sous-programme.
Pour le programme Moteur :
Vue que les harnais du sous programme Leap sont les plus demandés en expédition, nous avons
choisi aléatoirement l’une des références des harnais LEAP comme échantillon de mesure
puisque toutes les références sont similaire en matière d’emballage et d’expédition.
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De la même manière, nous avons choisi parmi les harnais du sous-programme F6X, un harnais
comme échantillon de mesure.
Fiche de chronométrage et catégorisation des opérations :
Lors de cette étape qui a duré un mois, les chronométrages de notre échantillon ont été
analysés en se basant sur le modèle d’analyse suivant :
Pour des raisons de confidentialité, on ne peut pas inclure les données de mesure dans
le rapport suite à la demande d’entreprise par contre les données seront exploités dans les parties
qui suivent.
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3. Synthèse de chronométrage :
D’après l’exploitation des données du chronométrage, nous avons abouti au bilan suivant :
39% 34%
25%
48% 50%
42%
Figure 22: Graphe de distribution des VA, NVA et Gaspillage par programme.
Ce tableau présente la distribution des opérations à NVA des harnais par programme, et
qui est schématisé clairement dans la figure ci-dessous.
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Palettisation
41%
18%
Validation qualité
Traçabilité
20%
Préparation des cartons vides
Ce tableau présente les types de gaspillage les plus rencontrés lors de l’emballage et
d’expédition par programme, en pourcentage. Cette répartition est plus clarifiée dans la figure
ci-dessous.
26%
Transport
40%
Déplacement
Attente
34%
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Déplacement de l’agent
d’emballage pour scanner et
emballer le produit
Productivité hors
objectif
Besoin des heures supplémentaires
Perte du temps au niveau de la
4
préparation des documents
d’expédition Pas de flexibilité de l’équipe
Contrôle In Procès
d’emballage et d’expédition
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3. Les 5 pourquoi :
Problème 1er pourquoi 2ème pourquoi 3ème pourquoi 4ème pourquoi 5ème pourquoi
1 L’opérateur prend L’opérateur perd de L’opérateur a besoin L’opérateur doit N/A
Perte du temps à
préparer les beaucoup de temps temps à éditer de chercher et saisir sommer les
documents pour éditer et différemment les factures des données de montants et saisir
d’expédition imprimer les factures différents sources manuellement les
données
2 Perte du temps à L’impression manuelle L’opérateur perd du temps Variation des types Saisie manuelle du N/A
imprimer et coller les des étiquettes prend à choisir l’étiquette et étiquettes et saisie de S/N et Id harnais
étiquettes beaucoup de temps remplir celle à imprimer plusieurs données
3 l'opérateur perd du L’enrubannage se fait L’utilisation de la Les opérateurs ne Il n’existe pas un
Perte de temps au
niveau palettisation temps pour manuellement banderoleuse n’est sont pas formés sur standard Works de
enrubanner la palette pas autorisée son utilisation l’utilisation
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Conclusion
Cette phase nous a permis de collecter une base de mesure fiable, d’interpréter ces
données pour obtenir une image précise du niveau actuel de productivité dans la zone étudiée
et de visualiser clairement les différents problèmes auxquels elle fait face, ainsi de trouver les
causes racines de ces problèmes.
Cette analyse s'est conclue par l’élaboration d’un plan d'action qui englobe des
solutions majeures qui seront détaillées dans le chapitre suivant.
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Dans le présent chapitre, on va traiter deux parties, Dans un premier lieu, nous allons mettre en
place les solutions proposées. Nous avons utilisé la démarche 5S pour minimiser les
déplacements, De plus, Nous avons créé une application assurer le pilotage du TCE et pour
pérenniser les acquis. Et finalement, nous avons proposé de nouvelles méthodes de contrôle.
Dans un second lieu, Nous avons présenté le suivi de la mise en place des solutions
proposés, en précisant l’état d’avancement des actions, et finalement, nous avons estimé les
gains du projet.
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I. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons poser d’abord un plan d’actions, puis nous allons accéder
à réaliser les actions en menant un suivi de la mise en place des solutions proposés, en précisant
l’état d’avancement des actions, et finalement, nous avons estimé les gains du projet.
II. Elaboration du plan d’action :
Problème N° Solution Pilote Statut
D'action
Séparation des 1 Avoir une zone centrale CAO Clôturée
zones d’expédition qui englobe tous Le
d’expédition les programmes 28/04/2022
dans l’usine
Effectifs 2 Assurer la Polyvalence de Resp UAP TCE En cours
l’équipe d’expédition entre les
programmes
Formation 3 Création d’un standard Works Resp UAP TCE Clôturée
groupé d’expédition Le
05/05/2023
Formation 4 Intégration du standard crée Service Qualité Clôturée
dans l’application QUALITEL Le
10/05/2022
Perte de 1 Automatiser l’édition des Kawtar
temps lors factures par le biais d’une ELMOURABIH Clôturée
d’édition des application VBA Le
factures 28/04/2023
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Comment ?
*En suivant les étapes de la démarche PDCA
La méthode de résolution
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Les dimensions de la zone sont 16m × 11,9m avec une superficielle de 190,4 m².
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Les dimensions de la zone sont 18,6m × 10,2m avec une superficielle de 190,3 m².
La zone d’expédition Dassault : Cette zone est composée d’un poste d’emballage, un
rack de stockage des produits consommables et deux étagères de stockages des harnais
emballés, et des palettes. La table de conditionnement des cartons des harnais SHE et
SPU et l’imprimante sont séparées de la zone par une zone de fabrication. Les figures
ci-dessous illustre l’implémentation de la zone en 2D et en 3D :
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Les dimensions de la zone sont 5m × 12,1m avec une superficielle de 60,5 m².
2.1.4. La matrice de polyvalence :
Nous constatons actuellement un manque de polyvalence du personnel d'expédition, ce
qui crée des contraintes opérationnelles, voir la difficulté de mobiliser les ressources d 'un
programme à un autre lors des fluctuations de la demande et les variations des charges de
travail. Nous présentons dans la figure le niveau actuel de polyvalence du personnel
d’expédition entre les différents programmes :
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2.2.Planification du projet :
Afin de réussir son projet et atteindre les objectifs fixés, il est primordial de savoir ne
le planifier pas à pas. En effet, la planification de projet consiste à rassembler les étapes
majeures du projet et savoir les diviser en taches tout en estimant la durée et en affectant les
ressources nécessaires. Pour ce, nous allons opter pour l’outils GANTT afin d’assurer une
bonne planification du projet :
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Date :14-4-23
Plan Do Check
Item Origine Action Responsable Date prévue Date Statut
Action réalisée
1 Projet Partage SW expédition programme BOEING H.ELHOUBI 07/03/23 14/03/23 Clôturée
Legacy et B787
2 Projet Partage SW expédition programme Safran Aircraft Y. EL HASSANI 07/03/23 14/03/23 Clôturée
Engines
3 Projet Partage SW expédition des harnais Turboméca / O.TARFAS 07/03/23 14/03/23 Clôturée
Falcon / F6X ET F10X
4 Projet kick off meeting M. CHARRAT 14/04/23 14/04/23 Clôturée
5 Projet Mise à jour et regroupement des standards Works K.ELMOURABIH 07/04/23 10/04/23 Clôturée
expédition de tous les programmes
6 Projet Bechmarking à SAFRAN NACELLES pour le M.CHARRAT/A.SA 23/03/23 11/04/23 Clôturée
mode de séparation des expéditions et la solution DIF
pour le mise en stock des produits finis
7 Projet Partage SWC regroupé avec équipe projet : M.CHARRAT 18/04/23 18/04/23 Clôturée
Emballage -qualité -Formation
8 Projet séparation du SWC groupé en trois SW (emballage/ K.ELMOURABIH 28/04/23 04/05/23 Clôturée
expédition/ facturation)
9 Projet partage des SW séparé avec équipe projet et attente M.CHARRAT 05/05/23 08/05/23 Clôturée
validation qualité
Validation des nouveaux standards par la qualité et Clôturée
10 Projet 06/05/2023 09/05/23
leur mise en disposition sur l’application QALITEL
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facturation contenant les transactions informatiques, le tableau suivant présente ces deux
nouveaux documents :
Nombre de
Référence Titre du document
pages
SWC-205 Standard Works: Emballage et Expédition MATIS Aerospace 81 pages
Puisque la mise en disposition de ces nouveaux standards sur l’application QALITEL nécessite
leur validation par le service qualité, nous étions en communication régulière avec les
responsables pour toute modification nécessaire, et afin d’avoir des standards exclusive nous
étions obligés de faire des mises à jour et intégré les procédures nécessaires pour l’intégration
des nouveaux projets. La figure illustre la consultation des documents depuis QALITEL.
Le Standard Works
d’emballage et
d’expédition est sous
le code SWC-205
Le Standard Works
de facturation est
sous le code SWC-
204
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3.4.Suivi de formation
Dans le cadre de la gestion de la formation de l’équipe d’emballage et d’expédition pour
assurer la polyvalence entre les programmes, nous avons développé une application VBA sur
mesure pour le suivi des formations. Cette application vise à optimiser la gestion des
compétences et des connaissances au sein de l'équipe, en permettant un suivi précis des
formations suivies par chaque membre.
Dans la page d’accueil, nous avons présenté deux options d’utilisation de cette application, pour
les différentes entités, pour les opérateurs afin de mettre à jour leur formation et pour le
responsable afin de la suivre. La page d’accueil est comme suit :
Si l’utilisateur est un opérateur, notre application VBA lui permet d'ajouter les formations qu'il
a suivies, de préciser le programme, avec la durée et de mettre à jour son progrès au fil du
temps. Cela offre une visibilité en temps réel sur les compétences de chaque opérateur, facilitant
ainsi la planification des tâches et des projets, pour ce faire, la page qui lui affiche est la
suivante :
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Après la saisie des données par les opérateurs, l’application garde la traçabilité des
formations effectuées avec leur durée dans une base de données accessible au responsable
seulement.
Dans le cas de l’utilisation de l’application par le responsable, la page ci-dessous
s’affiche pour choisir l’option voulue :
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II. Conclusion
Durant ce chapitre, qui représente les deux derniers phases de l’approche DMAIC, nous avons
pu mettre en place les actions d’améliorations jugées nécessaires pour aboutir à nos objectifs.
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Conclusion générale
Le présent rapport présente une synthèse du travail effectué à Matis Aerospace dans le
cadre du projet industriel de fin d’étude pendant les cinq mois de stage, au sein du département
‘Test, Contrôle, Expédition’ qui se porte sur un projet d’amélioration continu mené par le
département. Ce stage était une expérience très enrichissante qui a marqué la fin de mon cursus
universitaire. Il m’a permis d’approfondir mes connaissances dans un domaine assez intéressant
plein d’enjeux, qui est le secteur industriel, et aussi d’acquérir une expérience extrêmement
valorisante d’un point de vue personnel et professionnel.
Ce projet a été réalisé en suivant, comme méthodologie de référence, la démarche
DMAIC qui a commencé, dans ce travail, par un cadrage du projet en utilisant plusieurs outils
à savoir : la charte de projet, QQOQCP, SIPOC, Analyse préliminaire de risque et d’autres
outils. Nous avons également précisé les objectifs, notamment l’augmentation de la
productivité, satisfaire les besoins des clients sans recours aux heures supplémentaire.
Pour atteindre notre objectif principal qui est l’amélioration de la productivité dans le
département TCE, on a tout d’abord cerné notre étude sur la zone d’emballage spécifiquement
en raison de sa faible performance par rapport aux autres zones, puis on a effectué un diagnostic
de l’état initial grâce à un chronométrage ensuite on a analysé les données collectées où nous
avons identifié les causes racines, afin d’élaborer un plan d’action qui contient l’ensemble des
solutions proposées comme suit :
- Réduction du temps d’édition des documents d’expédition
- Elimination des déplacements
- La formation de l’équipe d’expédition pour assurer la polyvalence
- Création d’un seul standard Works d’expédition pour la formation
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Bibliographie et webographie
Par Alfredo G. A. VALLADÃO consulté le 24 Mars 2023
PP - 20-02 ( Valladao) (2).pdf (policycenter.ma)
Par Nabil Ouzzane consulté le 05 Avril 2023
Les nouvelles ambitions de l’industrie aéronautique marocaine | le360.ma
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Université Hassan II Casablanca
Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Casablanca
Nom : ELMOURABIH
Prénom : Kawtar
Filière : Génie Industriel
Titre du rapport :
Résumé :
Dans la perspective de s’adapter à l’augmentation de charge de la production
prévue avec le transfert des nouveaux projets, et dans le souci constant de satisfaire ses
clients, Matis a entrepris un projet visant à améliorer la performance du département
TCE.
Dans le cadre de cette amélioration, nous avons ciblé spécifiquement
l'augmentation de la productivité de la zone d'expédition, qui présentait des faibles
performances, en déployant la méthodologie DMAIC.
Nous avons commencé par définir clairement le périmètre du projet, décrire les
flux de la zone et identifier les risques associés. Dans un deuxième temps, nous avons
procédé à un diagnostic approfondi de la situation actuelle en collectant des données sur
les différents processus de la zone. Pour réaliser après une analyse détaillée permettant
d'identifier les principales sources de baisse de productivité et de déterminer les causes
racines.
Ensuite, nous avons élaboré et mis en œuvre des actions d'amélioration pour
répondre aux défis identifiés. Et finalement nous avons suivi de près la mise en place de
ces solutions et réalisé une étude technico-économique pour évaluer les gains obtenus
grâce à nos actions.
Mots clés :
DMAIC, Amélioration de la performance, Matis, TCE Safran, TCE Boeing,
Productivité