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Mémoire de Projet de Fin d’Études

Présenté en vue de l’obtention du titre


D’Ingénieur d’État
Spécialité : Génie Industriel

  ELMOURABIH Kawtar  

Titre :

Amélioration de la performance de la zone


‘Test, Contrôle, Expédition’

Société d’Accueil : Matis Aerospace

Soutenu le : --/06/2023 devant le jury composé de :


 OUAZZANI Nawal : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Présidente
 CHARRAT Mostafa : Responsable UAP TCE Safran à Matis Aerospace Parrain de stage
 ZAKI Abdelhamid : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Examinateur
 FANIDI Omar : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Encadrant
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Dédicaces
A mes chers parents,
A ma mère, mon pilier, pour tous ses sacrifices, son amour, son affection et son soutien tout
au long de mes vingtaines d’existence, pour son présence dans chaque pas j’ai pris, dans
chaque difficulté j’ai contourné. Nul sentiment ne peut exprimer mon amour envers toi.
A mon père, homme de valeurs, qui m’a aussi accompagné tout au long de ce parcours et qui
m’a soutenu dans tous mes choix. Tes conseils et tes encouragements continuent à me pousser
à donner le meilleur de moi.
A mes sœurs,
Hajar et Khadija, pour leur présence à mes côtés. Vous qui partagiez tous mes moments joyeux
et difficiles, je vous remercie pour votre patience, j’espère que vous êtes fières de moi, et je vous
souhaite tout le succès et le bonheur du monde.
A ma chère famille,
Je tiens à vous exprimer ma profonde gratitude et ma sincère reconnaissance pour votre
soutien inconditionnel tout au long de mon parcours et à vous remercier pour votre
compréhension et votre patience pendant les périodes où j'ai dû me consacrer pleinement à
mes études.
À mes amies précieuses,
Votre amitié sincère, votre soutien et votre présence lumineuse ont enrichi mon parcours d'une
manière qui dépasse les mots. Merci d’avoir toujours cru en moi, je vous souhaite tout le
bonheur du monde et que notre amitié dure pour toujours.
Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers
ELMOURABIH Kawtar I|P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Remerciements

Je tiens à remercier tout d’abord Dieu le plus puissant, le miséricordieux pour m’avoir
donné l’énergie et le savoir pour réaliser ce travail, ainsi que toutes les personnes dont
l’intervention de près ou de loin, a favorisé son aboutissement.
Au terme de ce travail, je tiens à exprimer mes vifs remerciements à mon parrain de
stage, M. CHARRAT Mostafa, pour son accueil chaleureux, son encadrement tout au long de
ma période de stage et sa guidance autant avec ses remarques pertinentes qu’avec ses
instructions perspicaces.
J'aimerais également exprimer ma reconnaissance envers l'ensemble de l'équipe de
l'entreprise Matis, et plus particulièrement aux membres du département TCE (Test
Électrique, Contrôle, Expédition), pour leur accueil chaleureux et leur collaboration active
dans la réalisation de ce projet. Je suis reconnaissante pour les précieuses discussions, les
échanges d'idées et l'opportunité de travailler avec eux.
Je désire aussi remercier tout le cadre professoral et administratif de l’École Nationale
Supérieure d'Arts et Métiers de Casablanca, pour leur effort considérable et la qualité de la
formation fournie, et plus particulièrement mon encadrant pédagogique, M. FANIDI Omar
pour la pertinence de ses remarques, pour sa collaboration, ses directives fructueuses et ses
encouragements.
Une gratitude particulière aux membres du jury qui ont accepté d’évaluer ce travail.
Enfin, je tiens à s’excuser de toute omission par oublie de ma part et remercier
chaleureusement toute personne qui a contribué de à ce travail.

ELMOURABIH Kawtar II | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Résumé
Dans la perspective de s’adapter à l’augmentation de charge de la production prévue
avec le transfert des nouveaux projets, et dans le souci constant de satisfaire ses clients, Matis
a entrepris un projet visant à améliorer la performance du département TCE.
Dans le cadre de cette amélioration, nous avons ciblé spécifiquement l'augmentation de
la productivité de la zone d'expédition, qui présentait des faibles performances, en déployant la
méthodologie DMAIC.
Nous avons commencé par définir clairement le périmètre du projet, décrire les flux de
la zone et identifier les risques associés. Dans un deuxième temps, nous avons procédé à un
diagnostic approfondi de la situation actuelle en collectant des données sur les différents
processus de la zone. Pour réaliser après une analyse détaillée permettant d'identifier les
principales sources de baisse de productivité et de déterminer les causes racines.
Ensuite, nous avons élaboré et mis en œuvre des actions d'amélioration pour répondre
aux défis identifiés. Et finalement nous avons suivi de près la mise en place de ces solutions et
réalisé une étude technico-économique pour évaluer les gains obtenus grâce à nos actions.

Mots clés : DMAIC, Amélioration de la performance, Matis, TCE Safran, TCE Boeing,
Expédition, Productivité.

ELMOURABIH Kawtar III | P a g e


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Abstract
In order to adapt to the expected increase in production workload with the transfer of
new projects, and with the constant aim of satisfying its customers, Matis undertook a project
to improve the performance of the TCE department.
As part of this improvement, we specifically targeted increasing the productivity of the
shipping area, which was performing poorly, by deploying the DMAIC methodology.
We began by clearly defining the scope of the project, describing the area's flows and
identifying the associated risks. Secondly, we carried out an in-depth diagnosis of the current
situation, collecting data on the zone's various processes. This was followed by a detailed
analysis to identify the main sources of productivity decline and determine the root causes.
We then developed and implemented improvement actions to meet the challenges
identified. Finally, we closely monitored the implementation of these solutions and carried out
a techno-economic study to assess the gains achieved thanks to our actions.

Key words: DMAIC, Performance improvement, Matis, TCE Safran, TCE Boeing, Delivery,
Productivity.

ELMOURABIH Kawtar IV | P a g e
‫‪Mémoire de projet de fin d’étude‬‬
‫‪Amélioration de la productivité du département TCE‬‬

‫ملخص‬
‫من أجل التكيف مع الزيادة المتوقعة في حمولة اإلنتاج مع نقل المشاريع الجديدة‪ ،‬ومع الرغبة المستمرة في إرضاء‬
‫زبنائها‪ ،‬قامت ماتيس بمشروع لتحسين أداء قسم ‪.TCE‬‬
‫في إطار هذا التحسين‪ ،‬استهدفنا بشكل خاص زيادة إنتاجية منطقة الشحن‪ ،‬التي كانت تعاني من أداء ضعيف‪ ،‬وذلك‬
‫من خالل تطبيق نهج ‪.DMAIC‬‬
‫بدأنا بتحديد نطاق المشروع بوضوح‪ ،‬ووصف تدفقات المنطقة ثم تحديد المخاطر المرتبطة بها‪ .‬بعد ذلك أجرينا‬
‫تشخيصا متعمقا للوضع الحالي‪ ،‬من خالل جمع البيانات حول عمليات المنطقة المختلفة‪ .‬وأعقب ذلك تحليل مفصل لتحديد‬
‫المصادر الرئيسية لتراجع اإلنتاجية وتحديد أسبابها الجذرية‪ ،‬ثم قمنا بتطوير وتنفيذ إجراءات التحسين الرئيسية للتصدي‬
‫للتحديات المحددة‪.‬‬
‫في النهاية‪ ،‬قمنا بمتابعة الحلول المقترحة عن كثب‪ ،‬كما أجرينا دراسة اقتصادية لتحديد المكاسب التي تحققت بفضل‬
‫حلولنا‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ - TCE SAFRAN :‬أسالك الطيران ‪ - DMAIC -‬تحسين األداء ‪ -‬ماتيس‪.‬‬

‫‪ELMOURABIH Kawtar‬‬ ‫‪V|Page‬‬


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Liste des abréviations

TCE : Test électrique, Contrôle, Expédition


DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler.
SEPM: Safran Electrical & Power Maroc.
Matis : Morocco Aero-Technical Interconnect Systems.
NVA : Non-valeur-ajouté.
QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment et Pourquoi.
SAS : Société à actions simplifiées.
SIPOC: Suppliers, Input, Process, Output, Customers.
VA : Valeur ajoutée.
VBA : Visual Basic pour Applications.
UAP : Unité autonome de production.
OTD: On Time Delivery
CTQ: Critical tο quality
SHARP: System fοr Harness prοductiοn
QRQC: Quick Response Quality Control
SIPOC: Suppliers, Input, Process, Output, Customers.

ELMOURABIH Kawtar VI | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Liste des figures


Figure 1: L'usine de MATIS Aerospace. ........................................................................ 4
Figure 2: Les actionnaires de MATIS Aerospace. ......................................................... 6
Figure 3: L'organigramme de Matis Aerospace. ............................................................ 9
Figure 4: Programmes du département BOEING. ....................................................... 10
Figure 5: Programmes du département LEAP. ............................................................. 10
Figure 6: Programmes du département Dassault et Safran Divers. .............................. 10
Figure 7: Répartition du département TCE. ................................................................. 11
Figure 8: La chaine de valeur. ...................................................................................... 12
Figure 9: Le processus de production dans Matis. ....................................................... 13
Figure 10: Cartographie du flux d’information. ........................................................... 16
Figure 11: Comparaison entre les méthodes de résolution des problèmes ................... 19
Figure 12: Le diagramme Gantt du projet. ................................................................... 20
Figure 13: Diagramme "Dedans-Dehors"..................................................................... 23
Figure 14: Processus « Test, Contrôle, Expédition ». .................................................. 23
Figure 15: Diagramme BPMN du processus TCE. ...................................................... 24
Figure 16: diagramme CTQ.......................................................................................... 26
Figure 17: La productivité du département TCE par activité. ...................................... 32
Figure 18: le processus de la zone d'expédition. .......................................................... 33
Figure 19: Les harnais expédiés du programme BOEING en 2023. ............................ 34
Figure 20: Les harnais expédiés du programme Moteur en 2023. ............................... 34
Figure 21: Les harnais expédiés du programme Dassault en 2023. ............................. 35
Figure 22: Graphe de distribution des VA, NVA et Gaspillage par programme. ........ 36
Figure 23: Graphe de distribution des NVA par programme. ...................................... 37
Figure 24:Graphe de répartition des gaspillages par programme. ................................ 37
Figure 25: Diagramme Ishikawa des causes potentielles de la faible productivité. ..... 39
Figure 26: La distribution actuel des zones d'expédition dans le Lay-Out. ................. 45
Figure 27: La modélisation de la zone d'expédition moteur en 2D et 3D. ................... 46
Figure 28: La modélisation de la zone d'expédition Boeing en 2D et 3D. ................... 47
Figure 29: La modélisation de la zone d'expédition Dassault en 2D et 3D. ................. 48
Figure 30: Pourcentage de l'état de polyvalence actuel. ............................................... 48
Figure 31: Lay-out proposé. ......................................................................................... 51
ELMOURABIH Kawtar VII | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Figure 32: Consultation des standards .......................................................................... 52


Figure 33: Page d'accueil du suivi des formations. ...................................................... 53
Figure 34: Interface des opérateurs. ............................................................................. 54
Figure 35: Interface des responsables........................................................................... 54
Figure 36:Interface du suivi de formation. ................................................................... 55
Figure 37: Interface des informations de personnelle. ................................................. 55
Figure 38: Interface pour suivre le progrès des programmes. ...................................... 55
Figure 39: L'interface graphique de l'application d'édition de facture ......................... 56
Figure 40: Le formulaire du bouton ' Factuer' .............................................................. 56

ELMOURABIH Kawtar VIII | P a g e


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Liste des tableaux


Tableau 1: La fiche technique de MATIS Aerospace. ................................................... 5
Tableau 2: Les client de Matis Aerospace. ..................................................................... 7
Tableau 3: L'historique de MATIS Aerospace. .............................................................. 8
Tableau 4: La productivité mensuelle cumulée du département TCE. ........................ 17
Tableau 5: Les méthodes de résolution des problèmes et leurs étapes......................... 18
Tableau 6: Problématique formalisée par l'outil QQOQCP. ........................................ 22
Tableau 7: Diagramme SIPOC de la zone 'Test, Contrôle et expédition'..................... 25
Tableau 8: Plan de communication du projet. .............................................................. 26
Tableau 9: Analyse préliminaire des risques du projet. ............................................... 27
Tableau 10: La charte du projet. ................................................................................... 28
Tableau 11: Objectifs et outils de mesure et d’analyse de l'état actuel. ....................... 31
Tableau 12: Modèle d’analyse de chronométrage. ....................................................... 35
Tableau 13:Répartition des VA, NVA et Gaspillage par programme. ......................... 36
Tableau 14:Répartition des NVA par programme. ....................................................... 36
Tableau 15:Répartition des Gaspillages par programme.............................................. 37
Tableau 16: Le tableau des 5 Pourquoi. ....................................................................... 40
Tableau 17: Plan d'actions et son état d'avancement. ................................................... 43
Tableau 18: QQOQCP pour le projet de centralisation ................................................ 44
Tableau 19: L'effectif de chaque zone d'expédition. .................................................... 46
Tableau 20: Les standards Works d'emballage et d'expédition. ................................... 49
Tableau 21:La planification du projet. ......................................................................... 50
Tableau 22: Nouveaux standard Works ....................................................................... 52

ELMOURABIH Kawtar IX | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Table des matières


Dédicaces .................................................................................................................................... I
Remerciements .......................................................................................................................... II
Résumé ..................................................................................................................................... III
Abstract .................................................................................................................................... IV
‫ ملخص‬.......................................................................................................................................... V
Liste des abréviations ............................................................................................................... VI
Liste des figures ......................................................................................................................VII
Liste des tableaux ..................................................................................................................... IX
Introduction générale .................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil et contexte général du projet ..................... 3
1. Industrie Aéronautique au Maroc ..................................................................... 4
2. Présentation générale de Matis Aerospace ....................................................... 4
2.1. Préambule : ................................................................................................... 4
2.2. Fiche technique : ........................................................................................... 5
2.3. Les actionnaires de Matis Aerospace : ......................................................... 6
2.4. Les clients de Matis Aerospace : .................................................................. 6
2.5. Historique : ................................................................................................... 8
3. Structure de Matis :........................................................................................... 9
3.1. Lay-Out de l’usine : ...................................................................................... 9
3.2. Organigramme : ............................................................................................ 9
3.3. Les départements de Production : ................................................................ 9
3.4. Présentation du département TCE : ............................................................ 11
1. Généralités sur les harnais électriques : .......................................................... 11
2. Les composants d’un harnais :........................................................................ 11
3. Les flux à MATIS Aerospace ......................................................................... 12
3.1. Le flux physique au sein de Matis : ............................................................ 12
3.2. Processus de production des harnais :......................................................... 13
3.3. La gestion de flux d’information au sein de Matis Aerospace : ................. 15
1. Contexte pédagogique du projet ..................................................................... 16
2. Énoncé de la problématique : ......................................................................... 16
3. Objectif du projet ............................................................................................ 17
4. Choix de la démarche : ................................................................................... 17
5. Planification du projet .................................................................................... 19
Chapitre 2 : Cadrage du projet ................................................................................................ 21
1. QQOQCP ........................................................................................................ 22
2. Acteurs du projet : .......................................................................................... 22
3. Périmètre du projet : ....................................................................................... 23
4. Présentation du processus « Test, Control et expédition » ............................. 23
5. Diagramme SIPOC ......................................................................................... 25
6. Le plan de communication ............................................................................. 26
7. La voix du client ............................................................................................. 26

ELMOURABIH Kawtar X|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

8. Analyse préliminaire des risques du projet ..................................................... 27


9. La charte du projet : ........................................................................................ 28
Chapitre 3 : Collecte de données et Analyse des résultats ...................................................... 30
1. Indicateur de performance à améliorer ........................................................... 31
1.1. La productivité par activité ......................................................................... 31
2. La collecte des données .................................................................................. 32
2.1. Identification des VA, NVA et des gaspillages .......................................... 32
3. Synthèse de chronométrage : .......................................................................... 36
3.1. La répartition des VA, NVA et Gaspillage par programme : ..................... 36
3.2. La répartition des NVA par programme : ................................................... 36
3.2.1. La répartition des NVA par programme : ................................................ 36
3.2.2. La répartition des Gaspillages par programme : ...................................... 37
1. Brainstorming : ............................................................................................... 38
2. Diagramme Ishikawa : .................................................................................... 38
3. Les 5 pourquoi : .............................................................................................. 40
Chapitre 4: Mise en place des actions d’amélioration et l’estimation du gain ........................ 42
1. QQOQCP : ...................................................................................................... 44
2. Etat des lieux et planification : ....................................................................... 45
2.1. Etat des lieux :............................................................................................. 45
2.1.1. La répartition des zones d’expédition dans l’usine :................................ 45
2.1.2. L’effectif des zones d’expédition ............................................................ 46
2.1.3. Modélisation des zones d’expédition :..................................................... 46
2.1.4. La matrice de polyvalence : ..................................................................... 48
2.1.5. La formation du personnel d’expédition :................................................ 49
2.2. Planification du projet :............................................................................... 49
3. Le déploiement des actions planifiées ............................................................ 51
3.1. La ré implémentation de la zone d’expédition dans l’usine ....................... 51
3.2. Préparation des documents de formation .................................................... 51
1.1. La formation de l’équipe............................................................................. 52
1.2. Suivi de formation ...................................................................................... 53
1. L’automatisation d’édition des factures ......................................................... 56
Conclusion générale ................................................................................................................. 58
Bibliographie ............................................................................................................................ 59

ELMOURABIH Kawtar XI | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Introduction générale
Le secteur aéronautique au Maroc connaît une croissance exponentielle et joue un rôle
de plus en plus important dans l'économie du pays. Cette expansion s'inscrit dans un contexte
mondial où l'industrie aéronautique est en perpétuelle évolution et en demande croissante. Au
cœur de cette dynamique, Matis Aerospace s'est affirmée comme un acteur majeur de l'industrie
aéronautique marocaine, contribuant à son développement et à sa renommée à l'échelle
internationale.
Le Maroc, en tant que destination attractive pour les investissements aéronautiques,
bénéficie d'un environnement favorable propice à l'établissement d'entreprises de renom. Grâce
à ses infrastructures modernes, à sa position géographique stratégique et à sa main-d'œuvre
qualifiée, le pays attire les grands acteurs mondiaux du secteur. Parmi eux, Matis Aerospace se
distingue par son expertise technique, son engagement envers l'excellence opérationnelle et sa
capacité à répondre aux besoins diversifiés de l'industrie aéronautique.
Face à un contexte économique qualifié par une concurrence accrue et une demande de
plus en plus exigeante pour la livraison des produits variés de bonne qualité et dans le plus court
délai. L’entreprise MATIS se trouve dans l’obligation de satisfaire les impératifs SQCDP :
Sécurité, Qualité, Cout, Délai et Personnel, afin de préserver cet équilibre par l’élimination de
toute source de gaspillage et mettre en œuvre une organisation des opérations optimisée et
efficace, C’est dans ce sens que s’inscrit notre projet de fin d’études qui a pour objectif :
Amélioration de la performance dans le département ‘Test Contrôle Expédition’.
Pour améliorer la productivité dans le département TCE, Matis Aerospace a lancé ce
projet en parallèle avec le projet de centralisation des expéditions, qui a pour objectifs la
maîtrise des objectifs de matis, la garanti de la polyvalence du personnel, tout en prenant en
compte les exigences liées au triangle de performance, c’est-à-dire le coût, la qualité et le délai.
Le présent rapport se décompose en 4 grands chapitres présentant la démarche suivie
pour la mise au point et l'organisation de cette mission :
Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil, ses
actionnaires, ses clients, son organigramme ainsi que ses produits et ses processus de
fabrication.
Les deux chapitres suivants présentent les 3 premiers volets de la démarche DMAIC, il
s’agit du cadrage du projet qu’on a réalisé grâce à l’utilisation de plusieurs outils, la mesure de
l’état d’existant en diagnostiquant la situation actuelle et enfin l’analyse des données collectées.

ELMOURABIH Kawtar 1|P a g e


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Quant au dernier chapitre porte sur la proposition d’un plan d’actions permettant
l’accomplissement des objectifs fixés, déploiement des gains obtenus par la mise en place de
ces actions et à la fin une conclusion générale qui résume tout cela avec un récapitulatif du
travail fait.

ELMOURABIH Kawtar 2|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Chapitre 1 : Présentation de l’organisme


d’accueil et contexte général du projet

Dans ce premier chapitre, nous allons présenter brièvement notre


établissement d’accueil Matis Aerospace, son historique, ses clients, son
organigramme et ses activités, puis nous allons procéder à décrire le processus de
production des harnais adopté par l’entreprise, ensuite, nous allons mettre l’accent
sur le contexte général de notre projet PFE, la problématique qu’il traite, son
cahier de charges en termes d’objectifs et de finalités ainsi que la méthode choisi
pour la réalisation de ce projet.

ELMOURABIH Kawtar 3|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Présentation de l’organisme d’accueil


1. Industrie Aéronautique au Maroc
L’écosystème aéronautique marocain représente l’un des plus beaux cas de réussite
industrielle dans un pays en développement. Aujourd’hui, à peine vingt-trois ans après le
lancement de la première initiative dans le secteur, l’industrie installée au Maroc est devenue
le principal exportateur de matériel, pièces et composants aéronautiques du continent africain.
Les quelque 140 entreprises sous-traitantes intégrées aux chaînes de valeur des deux géants
Boeing et Airbus participent de manière spectaculaire à une véritable révolution du commerce
extérieur marocain. Avec un chiffre à l’export de près de 1,3 milliard de dollars US et des taux
de croissance de la production autour de 18%, les équipementiers d’avionneurs enregistrent,
aujourd’hui, la plus forte croissance à l’export de l’industrie manufacturière (13,8%).
Convaincre le géant Boeing d’investir dans une chaîne de production dans un pays en
développement lointain et sans aucune tradition significative dans le domaine, était loin d’être
évident. Même pour ne produire que des équipements qui, par ailleurs, exigeaient des hauts
standards en matière de qualité, coût, formation de la main-d’œuvre, investissements, chaînes
logistiques ou de confiance des grands donneurs d’ordre. Il n’était pas plus évident de persuader
un gros acteur comme Safran d’investir au Maroc, fut-il proche de la France. De fait, MATIS a
été rendu possible grâce à l’habileté de deux personnalités pionnières marocaines Seddik
Belyamani, vice-président chargé des ventes chez Boeing et Hamid Benbrahim El Andaloussi,
le directeur-général adjoint pour les affaires commerciales de la RAM.
2. Présentation générale de Matis Aerospace
2.1.Préambule :
MATIS Aerospace S.A.S a été fondée le 3 Août 2001 par l'avionneur américain Boeing
et le groupe technologique industriel français Safran Electrical & Power, ainsi que la compagnie
aérienne nationale Royal Air Maroc, actuellement hors du capital. MATIS est ensuite devenu
une joint-venture à 50/50 entre Safran et Boeing.

Figure 1: L'usine de MATIS Aerospace.

ELMOURABIH Kawtar 4|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Installée sur la Technopôle de l'aéroport Mohammed V, Matis a pour activité principale


la fabrication de câblages électriques et électromagnétiques destinés aux marchés de l’industrie
aéronautique. Depuis sa création par Sa Majesté le Roi Mohammed VI le 14 mai 2004, la
société s'est développée et occupe en effet aujourd'hui une position significative sur le marché
du câblage aéronautique aux côtés des leaders mondiaux du secteur. Afin de s'adapter aux
exigences et aux besoins toujours croissants des clients, et de faire face à la concurrence du
secteur, en raison de la diversité des clients, l'entreprise s'est ouverte sur trois continents
différents, créant ainsi un précédent pour des produits similaires et se positionnant devant ses
concurrents.
2.2.Fiche technique :
Matis compte un effectif d'environ 950 employés organisés dans un local de 13300 m² sur
le Technopole de Nouaceur, elle produit plus de 110000 câblages par an. Le tableau suivant
présente la fiche technique de l’entreprise :
Raison Social
•Fabrication des câblages électriques pour l’industrie aéronautique

Forme juridique
•Société à actions simplifiées (SAS)

Principaux actionnaires
•Boeing et Safran Electrical & Power

Capital social
•90.000.000 DH

Effectif
•Environ 950 personnes

Adresse
•Technopole de Nouaceur - BP 98 - 20240 Nouaceur, Casablanca, Maroc

Certifications
•ISO 9001, EN9100, OSHAS 18001, ISO 14001

Directeur général
•Mme Zahira BOUAOUDA

Tableau 1: La fiche technique de MATIS Aerospace.

ELMOURABIH Kawtar 5|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

2.3.Les actionnaires de Matis Aerospace :

labinal Power Systems

Figure 2: Les actionnaires de MATIS Aerospace.

 Boeing
Boeing est l'un des principaux acteurs mondiaux dans le domaine de l'aérospatiale, avec
une histoire qui remonte à plus d'un siècle. Fondée en 1916, l'entreprise américaine s'est forgé
une réputation solide en tant que constructeur d'aéronefs de renommée internationale. Son siège
social est situé à Arlington en Virginie et sa plus grande usine à Everett, près de Seattle dans
l'État de Washington. La société conçoit, fabrique et commercialise une vaste gamme d'avions
commerciaux, d'avions militaires, de satellites et de systèmes de défense, offrant des solutions
technologiques avancées pour répondre aux besoins des compagnies aériennes, des forces
armées et des opérateurs gouvernementaux du monde entier.
 Safran Labinal Power & Systems
Safran Labinal Power & Systems, anciennement Labinal Power Systems, est une filiale du
groupe Safran, spécialisée dans la conception, la fabrication et la fourniture de systèmes
électriques et de câblage pour l'industrie aéronautique et spatiale. Crée en 1921 avec la
fondation de la S.A Labinal, et implanté à plusieurs endroits dans le monde, Safran Labinal
Power & Systems, grâce à son expertise technique, à sa maîtrise des normes de l'industrie et à
son engagement envers l'innovation, est reconnue comme un partenaire de confiance pour les
fabricants d'aéronefs et les compagnies aériennes du monde entier, tels que Boeing et Airbus.
Labinal Power Systems propose désormais à ses clients une stratégie « end to end » allant de la
conception à l’installation, en passant par l’ingénierie, adaptable aux besoins spécifiques des
clients.
2.4. Les clients de Matis Aerospace :
Matis Aerospace produit des câbles électriques destinés à quatre principaux clients :
Safran Aircraft Engines (Snecma anciennement), Boeing, Airbus, Dassault, et TurboMéca.
Ces derniers sont considérés comme les grands acteurs du secteur aéronautique mondial.

ELMOURABIH Kawtar 6|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Client description logo


Safran Aircraft Safran Aircraft Engines est un leader mondial dans la
Engines conception et la fabrication de moteurs d'avions civils et
(Snecma) militaires, dont Matis Aerospace est le fournisseur en câblage
pour la famille des réacteurs CFM56 et GE90 ainsi que LEAP.
Matis Aerospace Maroc fournit des composants
aéronautiques à Boeing, un autre grand constructeur
Boeing
aéronautique. Ces composants sont utilisés dans la fabrication
d'avions commerciaux tels que le Boeing 737, le 777, le 777X
et le 787, ainsi que les câblages d’ailes pour le Boeing 737.
Falcon est le nom d'une gamme d'avions d'affaires conçue et
commercialisée par la société Dassault Aviation. Le
Dassault
programme Falcon à Matis Aerospace se charge de la
Falcon
fabrication de câblages électriques pour les avions jet
business Falcon : F900, F6X et F10X.
Safran Safran Helicopter Engines est le leader mondial des moteurs
Helicopter d’hélicoptères et le seul industriel à s’être spécialisé sur ce
Engines, marché, elle est connue pour ses moteurs fiables, puissants et
(TurboMeca) efficaces.
Safran Power Units, filiale de Safran Helicopter Engines, est
spécialisée dans la conception et la production de groupes de
Safran Power
puissance auxiliaire et de systèmes de démarrage pour
Units
l’aéronautique civile et militaire, de turboréacteurs pour
missiles et engins cibles.
Tableau 2: Les client de Matis Aerospace.

ELMOURABIH Kawtar 7|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

2.5.Historique :
Matis Aerospace a été créée le 3 Août 2001 et inaugurée officiellement le 14 Mai 2004 par
Sa Majesté le Roi Mohammed VI.

• Juillet: signature de la convention avec le gouvernement


2001 • Août: Création juridique de MATIS Aerospace
• Décembre: accord du construction de Matis

• janvier: Début des travaux de construction de l'usine


2002 • octobre: Démarrage de la production du programme BOEING
• Décembre: Première livrason du programme

2003 • Mai: Certification ISO 9001 et EN/AS 9100


• Octobre: Démarrage de la production du programme Falcon

2004 • Mai: Inauguration officielle par sa Majesté le roi Mohammed VI

2005 • Mai: Début de la production du programme Airbus

2006 • Octobre: Début de la production du programme CFM56-7B

2007 • Janvier: Début de la production du programme GE90-115

2010 • Juillet: Début de la production du programme TURBOMECA

2013 • Juin: Début de la production du programme FALCON 5X

2015 • Mars: Début de la production du programme LEAP

2016 • Janvier: Début de la production du programme B787

2018 • Janvier: Début de la production du programme B777X

2019 • Novembre: Début de la production du programme FALCON 6X

• Février: Début de la production du programme SAM 146 &


2022
LEAP 1C
Tableau 3: L'historique de MATIS Aerospace.

ELMOURABIH Kawtar 8|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

3. Structure de Matis :
3.1. Lay-Out de l’usine :
MATIS Aerospace occupe aujourd’hui près de 13 000 m² sur le Technopole de
Nouaceur à Casablanca. Elle est divisée en des zones bien distinctes, la majorité de l’espace de
Matis Aerospace est dédié à la fabrication des différents programmes, en plus du magasin. Matis
dispose aussi d’une infrastructure complète en termes de restauration et de moyens généraux.
Pour des raisons de confidentialité, on ne peut pas afficher le Lay-Out.

3.2.Organigramme :
La structure organisationnelle de Matis est une structure fonctionnelle dans laquelle, au
sommet de la hiérarchie, la directrice générale qui supervise plusieurs directions : la direction
des finances, la direction des opérations, la direction du système d’information, la direction de
la qualité, la direction des ressources humaines et service Maintenance.
La direction des opérations, dirige la totalité des activités industrielles, depuis la planification
jusqu'à l’expédition en passant par la fabrication.

Présidente

Directrice Responsable
Directeur Responsable
des Directeur Directeur Maintenance
des Système
Ressources Qualité Finance & Moyens
opérations d'Information
Humaines Généraux

Responsable Resp. Départ Resp. Départ


Resp. Départ Resp Départ Resp.
Départ Développement Dassault et
Supply Chain LEAP Départ TCE
BOEING Industriel Safran Divers

Figure 3: L'organigramme de Matis Aerospace.

3.3. Les départements de Production :


Concernant la fabrication proprement dite, Matis Aerospace s’organise sous trois
départements de production : le département Boeing, département Dassault et Safran Divers en
plus du département LEAP. Chaque département s’occupe de la fabrication des différents
programmes et sous-programmes.

ELMOURABIH Kawtar 9|Page


Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

 Département Boeing : se charge de la fabrication de câblages électriques pour les avions


Boeing : 787,777, 737 et les câblages d’ailes pour 737 (WINGS) ainsi les avions militaire
ITAR.

Département BOEING

BOEING Legacy BOEING 787

B737 B777 B737 Wings B777X ITAR

Figure 4: Programmes du département BOEING.

 Département LEAP : se charge de la production des câblages électriques pour la nouvelle


génération de turboréacteur LEAP développé par CFM International. Il s’occupe de la
fabrication des trois variantes du moteur LEAP : LEAP-A, LEAP-B et LEAP-C.

Département LEAP

LEAP A LEAP B LEAP C LEAP EBU

Figure 5: Programmes du département LEAP.

 Département Dassault et Safran Divers : se charge de la fabrication des câblages


électriques pour la gamme d'avions d'affaires Falcon qui est conçue par Dassault et pour les
moteurs d’avion des clients de Safran, qui regroupe un ensemble divers de programme.

Département Dassault & Safran Divers

Dassault Safran Divers

A33
F900 F6X F10X LBO TP400 P700 SAM146 Turboméca
0

GE
CFM 56 SHE SPU
90

CFM5 CFM56-
6-5B 7B

Figure 6: Programmes du département Dassault et Safran Divers.

ELMOURABIH Kawtar 10 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

3.4.Présentation du département TCE :


Le département « Test, Contrôle, Expédition » dit TCE, occupe une place centrale dans
le processus de production des harnais électrique et joue un rôle crucial dans la garantie de la
qualité des produits fabriqués par Matis Aerospace, en veillant à ce qu'ils répondent aux normes
établies par l'entreprise et aux exigences des clients ainsi qu’à délivrer les harnais en respectant
les dates de livraison (OTD). Le département TCE qui s’occupe des opérations du test

Département TCE

UAP TCE SAFRAN UAP TCE BOEING

Moteur Dassault legacy B787

Leap Safran Divers

Figure 7: Répartition du département TCE.

électrique, du contrôle et d’expédition des harnais de tous les programmes de Matis se divise
en deux unités autonomes de production, comme montre la figure ci-dessous :
Activités et produits de MATIS Aerospace :
Avant de présenter le processus de production des harnais électriques chez Matis
Aerospace, une brève présentation sur les câblages et ses composants principaux serait
nécessaire.
1. Généralités sur les harnais électriques :
L’harnais électrique d’un avion est un ensemble de fils ayant pour fonction principale
de relier l’ensemble des composants électriques et électroniques de l’avion.
Il permet ainsi:
 D’alimenter en énergie l’ensemble des équipements et assurer ainsi la fonction de
distribution électrique.
 De transmettre les informations aux calculateurs et permettre alors le transfert de commande
entre les différents équipements électriques et électroniques.
2. Les composants d’un harnais :
Un câblage est constitué d’un ensemble de conducteurs électriques, terminaux,
connecteurs et matériels de protection :
• Fil conducteur : L’élément principal du câblage, il assure la continuité du courant
électrique d’un point à un autre.
ELMOURABIH Kawtar 11 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

• Connecteur : La pièce où les terminaux seront insérés. Il permet d’établir un circuit


électrique qui peut être débranché au besoin. Il permet aussi l’isolement électrique des
parties conductrices.
• Terminal: l’élément qui assure la connexion entre le fil électrique et le connecteur,
après une opération de sertissage sur le fil dénudé.
• Eléments d’extrémités : contacts, cosses, etc…
• Eléments de protections : gaines, tresses, etc.
• Eléments de regroupement et de fixation : frettes, tyrapes, ruban, etc…
• Eléments d’identifications : manchons imprimables, etc…
3. Les flux à MATIS Aerospace
3.1.Le flux physique au sein de Matis :
Les principaux processus de la chaine de valeur de la société pour toutes les lignes de
production sont schématisés comme présenté dans la figure ci-dessous :

Figure 8: La chaine de valeur.

ELMOURABIH Kawtar 12 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

3.2.Processus de production des harnais :


Le processus de production chez Matis Aerospace passe par l’ensemble des étapes
suivantes :

1) Réception

2) Coupe et kitting

3) 1ère extrémité

4) Cheminement

5) 2ème extrémité
Magasin
6) Test électrique
Fabrication
7) Contrôle final

TCE 8) Emballage et
expédition

Figure 9: Le processus de production dans Matis.

1- La réception : Le processus commence par la réception de la matière première, son contrôle


et puis la mise des composants dans les rayons de stockage.
2- La coupe et le Kitting : Les câbles sont coupés et identifiés par un marquage grâce à des
machines à commandes numériques. Le kitting consiste à placer dans un bac appelé kit,
tous les composants nécessaires à la réalisation d’un harnais. Une fois les kits sont prêts, ils
sont placés par terre dans la zone « landing area », où chaque groupe leader (responsable
d’une cellule de production) vient récupérer les références dont il a besoin.
3- Préparation des branches (1ère extrémité): La première étape de fabrication des harnais
consiste à préparer les branches nécessaires pour la fabrication, en suivant les étapes
suivantes :
• Le dégainage : Il consiste à enlever l’isolant des câbles blindés pour effectuer des
opérations sur les fils qu’il contient.
• Le dénudage : Il consiste à retirer localement l’isolant du fil sur une longueur
définie afin de réaliser une liaison électrique.

ELMOURABIH Kawtar 13 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

• Le sertissage : C’est la réalisation d’une liaison électrique et mécanique entre l’âme


du câble et l’élément d’extrémité. Les éléments à sertir sont : les cosses, les contacts.
• L’enfichage : C’est l’insertion des câbles équipés d’un contact dans les connecteurs
qui vont être directement branchés dans l’avion. Les faux contacts (obturateurs) sont
enfichés pour remplir les alvéoles vides afin d’assurer leurs étanchéités.
• Le serrage : C’est une opération qui consiste à maintenir en contact le raccord avec
le connecteur associé en exerçant une telle pression.
4- Le cheminement : Les harnais électriques passent par les lignes de production où les
opérateurs effectuent un ensemble d’opérations telle que :
• Le routing : C’est l’étalement des câbles sur les gabarits en respectant les repères de
départs et ceux d’arrivée.
• Le tressage : C’est l’opération d’enrouler le câble avec une tresse constituée de fils
NOMEX et/ou CUIVRE, pour assurer sa protection.
• Le gainage : C’est l’opération d’équiper le câble avec une gaine tout en assurant son
isolation et sa protection. Il existe plusieurs types de gaines à savoir : DR25, GLM,
HT, etc…
• Le frettage : Consiste à fabriquer des nœuds en différentes couleurs (de pêcheur ou
Marin), qui servent à identifier la position et à garantir la mise en forme de
l’ensemble du câblage.
5- Assemblage de la deuxième extrémité : Les opérations du deuxième bout sont identiques
que celles du premier bout. Elles sont réalisées sur l’autre extrémité du harnais.
Chaque opération élémentaire incluse dans la production du harnais sera suivie par un
autocontrôle effectué par l’opérateur lui-même s’il possède de la délégation, ou par un
contrôleur, ce type du contrôle s’appelle le contrôle In-Process.
6- Test électrique : Durant cette phase, chaque câblage passe par des différents tests (test de
continuité, test de dépannage, test court-circuit, test blindé, Isolement HT-DC & HT-AC)
selon les types des fils afin de valider leurs propriétés électriques.
7- Contrôle final : L’inspection finale qui consiste à vérifier toutes les identifications des
harnais avant de procéder à l’emballage.
8- Emballage et expédition : Après le contrôle final, les câblages sont conditionnés et mis en
carton, Et en même temps, le déploiement de la mise à jour de transactions sur le système
de gestion de Matis afin de confirmer l’évolution des en-cours en produits finis. Le service
Expédition choisie par la suite les modes d’expédition en fonction du délai fixé avec le

ELMOURABIH Kawtar 14 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

client, qui peuvent d’être par la voie maritime si l’OTD est respecté, sinon par la voie
aérienne. Il suit les colis expédiés jusqu’à la confirmation de livraison chez le destinataire.

3.3. La gestion de flux d’information au sein de Matis Aerospace :


Afin de faciliter la communication externe entre le client et MATIS, et interne entre les
différents processus de production, plusieurs solutions sont mises à disposition, on cite par
exemple :
• E-Tracea : Application de traçabilité de toutes les opérations faites sur les câbles dès la
réception du Kit jusqu’à le contrôle final.
• SAP : Système qui permet le traitement des données et la gestion des quantités des
composants entre les différents départements de MATIS.
• SHARP : Est un outil gérant l’ensemble des fonctionnalités nécessaires aux traitements
des données, entre le client et l’entreprise.
• QUALITEL : Outil de gestion des documents interne de l’entreprise, il permet de
consulter tous les documents gérer par les différents acteurs, après la validation et l’intégration
par les personnes chargées de la gestion documentaire
• WINDCHILL : Interface de communication entre le client et l’entreprise, organisé sous
des volets et qui facilite les échanges lors de l’analyse documentaire et surtout garder leur
traçabilité.
• SHM : Permet de déterminer de manière automatique et en temps réel quels types de câbles
doivent être coupés pour chaque harnais, leur longueur et leurs spécificités. Sur son écran
d’ordinateur relié à L’Eubanks, l’opérateur peut aussi voir quels sont les câbles déjà coupés et
ce qu’il reste à effectuer.
Pour récapituler, une cartographie a été établi pour présenter le standard à suivre au sein
de Matis Aerospace, dès la réception d’une commande client jusqu’à sa livraison.

ELMOURABIH Kawtar 15 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Figure 10: Cartographie du flux d’information.

Contexte général du projet


Les départements de production de la société Matis Aerospace prévoient une
augmentation de la demande de leurs clients sur les programmes de production existant et vise
à commencer très prochainement la production des nouveaux projets transférés à savoir le projet
de Boeing 777F et le projet Dassault F10X, ce qui causera une augmentation de charge de
production sur le département « Test, Contrôle et Expédition ». C’est dans ce contexte que le
projet d’amélioration de la performance de cette zone a été proposé par le service LEAN de la
société et ce, dans le cadre de ses activités d’amélioration continue.
1. Contexte pédagogique du projet
Ce projet est inscrit dans le cadre du stage de fin d’étude, qui est une composante
essentielle du cursus d'un ingénieur industriel. Il nous a permis d'appliquer les connaissances
théoriques et mettre en pratique les compétences techniques, analytiques et managériales
acquises au cours de notre formation à un projet concret et significatif, présentant ainsi une
occasion pour démontrer nos compétences et notre expertise. Ce projet nous offre également
l'opportunité de développer des compétences transversales telles que la gestion de projet, la
résolution de problèmes, la communication et la collaboration avec les parties prenantes.
2. Énoncé de la problématique :
Le domaine aéronautique au Maroc connait une croissance accrue, la demande du
marché est en augmentation et la concurrence est de plus en plus forte. Dans le cadre de sa

ELMOURABIH Kawtar 16 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

politique générale, MATIS a engagé des programmes d'amélioration de la performance


opérationnelle dans tous ces processus. Et vue l’importance de la zone de TCE dans le processus
de production des harnais fiables et ainsi dans une recherche de performance maximale et
durable de ce processus, surtout avec la montée en cadence des programmes LEAP et
l’intégration des nouveaux projets dans les programmes Dassault et Boeing, le département
TCE vise à augmenter sa performance. C’est dans cette perspective, que s’inscrit notre projet
intitulé « Amélioration de la performance de la zone Test Contrôle Expédition »
Afin d’évaluer la productivité du processus actuel, Un prélèvement de données a été
effectué sur le mois Janvier, Février dans les deux UAP TCE.
Mois Janvier 2023 Février 2023
Productivité TCE SAFRAN 83% 77%
Productivité TCE BOEING 68% 74%
Productivité TCE 77% 75.5%
Objective 93% 93%

Tableau 4: La productivité mensuelle cumulée du département TCE.

La productivité est un indicateur permettant de mesurer la performance des ressources et


l'efficacité des processus. Il s'agit du nombre de produits réalisés par rapport au nombre d'heures
de travail ou de fonctionnement, elle se calcul par la formule suivante :
Productivité = Réalisation / Présence = % Heures Vendues * NB de produits
réalisés / OF+FG
3. Objectif du projet
L’entreprise nous a communiqué ses attentes sous forme d’un cahier de charge,
l’objectif principal de notre projet c’est d’améliorer la performance de la zone TCE:
✓ Améliorer la productivité

✓ Augmenter la polyvalence du personnel.


✓ Réduction des opérations à non-valeur ajoutée et élimination des gaspillages.

✓ Avoir un OTD = 100% sans recours aux heures supplémentaires.


4. Choix de la démarche :
Dans le cadre d'un projet de fin d'étude, le choix de la démarche de résolution de
problème est d'une importance capitale pour atteindre les objectifs fixés et fournir des résultats
pertinents. Il existe plusieurs approches, et le choix dépendra du contexte spécifique du projet
et des besoins identifiés. Cela peut nécessiter une évaluation minutieuse des différentes

ELMOURABIH Kawtar 17 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

méthodologies disponibles, en prenant en compte les contraintes, les ressources disponibles, les
délais, ainsi que les compétences et l'expérience de l'équipe de projet.
PDCA DMAIC A3 8D
Définir Décrire le problème Rassembler une équipe
Décomposer le problème Décrire le problème
Mesurer Définir les actions de
Planifier (Plan) Définir la cible
contournement
Identifier les causes racines Identifier les causes racines
Analyser Définir les actions
Concevoir les solutions
correctives
Développer Mettre en œuvre les Mettre en œuvre les actions
(Do) solutions correctives
Améliorer
Contrôler Définir les solutions long
Evaluer les résultats
(Check) terme et planifier
Ajuster (Act) Contrôler Standardiser Féliciter l’équipe

Tableau 5: Les méthodes de résolution des problèmes et leurs étapes.

Dans le tableau 5, nous avons essayés de présenter les méthodologies les plus utilisées pour
résoudre les problèmes et améliorer les processus au sein des organisations à savoir la démarche
DMAIC, PDCA, 8D et A3.
La démarche DMAIC : (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) est une
méthode de résolution de problèmes utilisée en gestion de projet pour améliorer, optimiser et
stabiliser les processus d’entreprise, qui est dérivée de la méthode Six Sigma, créée et déposée
par Motorola à la fin des années 80 pour résoudre des problèmes complexes. C’est une approche
structurée qui se compose de cinq étapes, nécessitant pour leur déroulement, une équipe dédiée,
des données fiables et des outils d'analyse appropriés.
La démarche PDCA : (Plan, Do, Check, Act) est une méthode cyclique de résolution
de problèmes dans un environnement LEAN. Elle est utilisée pour la résolution de problème de
taille moyenne et consiste généralement à planifier une solution, la mettre en œuvre, vérifier les
résultats obtenus et ajuster le plan en conséquence.
La méthode 8D : (Eight Disciplines) est souvent utilisée pour traiter les problèmes
complexes et urgents. Elle se déroule en huit étapes, allant de la constitution d'une équipe dédiée
à la résolution du problème à la mise en place de mesures préventives pour éviter la récurrence
du problème à l'avenir.

ELMOURABIH Kawtar 18 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

La méthode A3 : est une approche de résolution de problème qui tire son nom du format
de papier A3 sur lequel les informations sont synthétisées. Elle encourage la communication
concise et visuelle, en mettant l'accent sur la clarté des objectifs, l'analyse approfondie des
causes racines et la proposition de contre-mesures. L'A3 favorise également la collaboration et
l'engagement des parties prenantes dans le processus de résolution de problème.
Chacune de ces différentes démarches a ses propres avantages et peut être adaptée en
fonction des besoins et de la nature du problème rencontré. Pour cela il est important de bien
faire son choix pour maximiser les chances de succès et obtenir des résultats durables. Afin de
faciliter cette étape, il faut e se poser les questions suivantes:
 A quel point le problème est-il complexe ?
 A quel point est-il urgent de résoudre le problème ? Est-il bloquant (à résoudre à court
terme) ? Est-il irritant (à résoudre à moyen / long terme) ?
En répondant à ces deux questions et en se basant sur le tableau 6, nous pouvons choisir la
démarche la plus adaptée à notre situation.
Complexité du problème
Simple Moyen Complexe
Problème crise
Urgence à A3 8D
(court terme) Pas spécifiquement
résoudre le
Amélioration continue de méthode
problème PDCA DMAIC
(long terme)
Figure 11: Comparaison entre les méthodes de résolution des problèmes

Vue La taille de notre projet et sa vision d’amélioration continue et d’après


l’exploitation du tableau précédant, nous avons opté à adopter la démarche DMAIC pour la
résolution de notre problématique.
5. Planification du projet
Après avoir défini la problématique, les objectifs et la démarche du projet, il est
primordial d’élaborer un planning détaillé des tâches à réaliser en estimant leurs durées pour
assurer le bon déroulement des travaux, maitriser le temps alloué au projet et atteindre les
objectifs fixés.

ELMOURABIH Kawtar 19 | P a g e
Mémoire de projet e fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Figure 12: Le diagramme Gantt du projet.

ELMOURABIH Kawtar 20 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

Chapitre 2 : Cadrage du projet

A travers ce chapitre, nous allons essayer de cerner les différents


aspects de notre projet, à savoir la mise en situation du projet, la définition de ses
acteurs, son périmètre. Nous élaborons ainsi un plan de communication avec
l’équipe du projet et une analyse de risque. Et ceux en utilisant les différents outils
de définition de problèmes.

ELMOURABIH Kawtar 21 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Introduction :
Dans cette étape nous essayer de bien cerner notre projet à l’aide de l’outil QQOQCP,
délimiter son périmètre avec le diagramme Dedans/Dehors, bien fixer ses objectifs à travers
l’outil VOC et enfin analyser ses risques.
Mise en situation du projet :
1. QQOQCP
Pour mieux répondre à notre problématique, de prioriser les obstacles et de trouver plus
rapidement les solutions appropriées. L'outil QQOQCP représente les six questions
fondamentales à se poser dans le but de collecter les informations nécessaires et suffisantes qui
permettent de cadrer la situation de notre projet.
-Le recours fréquent aux heures supplémentaires
pour respecter les délais de livraison.
Quoi ?
-La productivité du département TCE n’est pas à
Définition du problème
l’objectif
-L’indépendance des deux UAP TCE
Qui ? -Les responsables des deux UAP TCE
Les acteurs du problème -Le personnel du département TCE
Où ?
-Le département Test, Contrôle, Expédition
Le périmètre du problème
-Après que le département TCE est divisé en deux unités
Quand ? autonome de production UAP TCE SAFRAN et UAP
Le moment d’apparition du TCE BOEING
problème -Depuis le transfert des nouveaux programmes (P700,
A330) et la montée en cadence des programmes LEAP
Comment ? -En suivant les étapes de la démarche DMAIC.
La méthode de résolution du
(Définir, Mesurer, Analyser, Innover et contrôler)
problème
-Arriver à la productivité objective du TCE MATIS
Pourquoi ?
-Augmenter la polyvalence
Les objectifs à atteindre
-Eviter le recours aux heures supplémentaires
Tableau 6: Problématique formalisée par l'outil QQOQCP.

2. Acteurs du projet :
 Maitre d’ouvrage : est la société MATIS Aerospace, représentés par
M. ZAIDA Ayoub : Responsable du département TCE
M. CHARRAT Mostafa : Responsable TCE SAFRAN Divers.
 Maitre d’œuvre : est l’école Nationale Supérieure d’arts et métiers de Casablanca,
représenté par : ELMOURABIH Kawtar : Stagiaire au sein du département TCE.

ELMOURABIH Kawtar 22 | P a g e
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3. Périmètre du projet :
Afin de bien cerner notre projet, il est nécessaire d’identifier le périmètre du travail,
pour clarifier les parties prenantes. De ce fait, nous avons identifié à travers le diagramme
« Dedans/Dehors » le périmètre de notre projet.

 Magasin
Dehors
 UAP de fabrication
Développement Industriel

 Planification
Frontièr
 Qualité
e
Qualité

 UAP TCE SAFRAN


Dedans
 UAP TCE BOEING

Figure 13: Diagramme "Dedans-Dehors".

4. Présentation du processus « Test, Control et expédition »


Le processus « Test, Contrôle, Expédition » se déroule principalement dans trois zones : zone
du test électrique, zone de contrôle qualité et zone d’emballage et d’expédition. Le contrôle In-
Process est une phase inclue dans le processus du TCE, qui pris place dans la zone de fabrication

Figure 14: Processus « Test, Contrôle, Expédition ».

pour valider certaines opérations afin d’assurer la fabrication des harnais conforme.
Le processus commence par un test électrique pour vérifier l’inexistence des inversions
dans le câblage et détecter les défauts de continuité. Après un résultat défini « bon », le câblage
passe vers l’un des postes des opérations après test (les harnais Boeing) ou vers le poste de
ELMOURABIH Kawtar 23 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

mesure de jonction (les harnais moteur) ou directement vers le poste du contrôle source/final,
selon les exigences clients, où il est soumis à une inspection finale par des contrôleurs qualifiés
qui vérifient son aspect, ses mesures et son identification. Le câblage contrôlé est transporté par
la suite vers la zone d’emballage où l’opérateur vérifie la traçabilité sur le document du câblage
et procède à l’emballer dans un sachet plastique adapté à sa taille. Selon le planning
d’expédition, les harnais sont soit stockés dans les racks ou dispatcher dans les cartons associés.
Des fiches de facturation et une étiquette seront imprimées par le responsable de la facturation
pour les cartons complétés. La validation du carton nécessite une validation par le service
qualité de l’entreprise avant de procéder à la fermeture des cartons et la palettisation. Le
diagramme BPMN donné sur la figure 13 présente l’enchainement des opérations effectuées
sur la zone étudiée.

Figure 15: Diagramme BPMN du processus TCE.

ELMOURABIH Kawtar 24 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

5. Diagramme SIPOC
Pour mieux visualiser le processus aves ses différents partie prenantes, nous avons
élaboré le diagramme SIPOC (tableau 7) qui permet d’identifier les principales étapes suivies
par le produit.
Suppliers Input Process Output Costumers
(Fournisseurs) (Entrées) (Processus) (Sorties) (Clients)
- Harnais fabriqué Autorisation / -Harnais contrôlé
Fabrication Test électrique
-fiche de suivi Contrôle Ilot -fiche de suivi
-Harnais testé Contrôle final
- Harnais non testé
Autorisation / conforme
-Fiche de traçabilité Test
Contrôle (in -Fiche de Mesure jonction
- E-tracea électrique
process / ilot) traçabilité remplie Opération
- programme de test
- rapport de test après test
-Harnais prêt à tester Mesure de -Produit testé
Test électrique Contrôle final
MJ jonction conforme
-Harnais conforme
Opération -Produit prêt à
Test électrique testé Contrôle final
après test contrôler
-Produit chimique

Mesure jonction
-Harnais testé -Harnais
-Fiche de Traçabilité conforme contrôlé
Test électrique Contrôle final Emballage
-E-Tracea / Shop-aid -Fiche de
Opération (Boeing) traçabilité remplie
après test

-Harnais contrôlé Emballage et -Harnais


Contrôle final Expédition
-Sachet + Cartons mise en carton conforme emballé

Zone
-Harnais emballé -palette fermé
d'emballage
-Factures
-Planning
Expédition (Adresse+ Transport
d’expédition
Planification devises…)
- E-supply, Air
- Bon de livraison
supply, SAP
Tableau 7: Diagramme SIPOC de la zone 'Test, Contrôle et expédition'.

ELMOURABIH Kawtar 25 | P a g e
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6. Le plan de communication
Dans le cadre de réalisation de ce projet, nous avons constaté que la communication est
un facteur clé dans son succès et dans l’atteinte de ses objectifs fixés. Pour cela, nous avons
essayé de définir une stratégie de communication afin d'assurer une diffusion cohérente et ciblée
des informations entre les membres d’équipe et ceux en élaborant le plan de communication
suivant :
Quoi A qui Quand Responsable Comment Où
Réunions Equipe Hebdomadaire Charrat Réunion Zone
d’équipe Mostafa QRQC
TCE
Compte rendu Equipe Hebdomadaire Charrat Via mail
de réunion Mostafa
Rapport Sponsor Hebdomadaire Charrat Réunion Bureau
d’avancement Mostafa SPONS
OR

Tableau 8: Plan de communication du projet.

7. La voix du client
La voix du client (VoC : Voice of the Customer) joue un rôle essentiel dans le cadrage
du projet, puisqu’elle nous permet de bien comprendre les besoins, attentes et exigences de nos
clients.

Besoin Exigences CTQ Spécifications

Augmenté la
productivité Réduire les nva Améliorer la Respect à 100%
productivité du OTD
Capacité et
Réduction de
charge
gaspillage
compatible Zéro heures
Respect du OTD supplémentaires
Polyvalence des lissage de charge
personnels

Formation du suivi de polyvalence à


Maitrise des 100%
personnel formation
objectifs

Figure 16: diagramme CTQ.


ELMOURABIH Kawtar 26 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

8. Analyse préliminaire des risques du projet


La gestion des risques est essentielle pour réagir en cas d'événement déstabilisant, qui
peut avoir un impact positif ou négatif sur au moins un de nos objectifs. C’est pourquoi nous
avons identifié les risques de notre projet afin de limiter les conséquences négatives de ces
événements en prenant des mesures pour les éviter.

Probabilité
Probabilité

Criticité

Criticité
Gravité

Gravité
Famille de Libellé Actions
risque Impact
risque risque préventives

La portée et les
Non atteinte
objectifs du
Industriel des objectifs Cadrage du projet
R1 projet ne sont 2 2 4 1 1 1
attendus
pas clairs
Définir le backup
Equipe non de l’équipe projet,
disponible Clôture retardé et communiquer
R2 2 3 6 1 2 2
(absence , des actions avec l’équipe pour
congés…) anticiper au
Management
maximum
et moyens
Réunion
humains
périodique pour le
Résistance au Blocage de
partage
R3 conduite de l’implémentatio
3 4 12 d’information, en 1 3 3
changement n des actions
appliquant les
parties prenantes
Véracité des
Non fiabilité
sources Valider les sources
des analyses
Technique R4 documentaires et 4 3 12 des données avec 1 2 2
basées sur des
d’information : les experts process
dates erroné
Données erronés
Élaborer un
planning du projet
Jalons non Retard clôture
Planning R5 3 4 12 et respecter la 1 3 3
clôturés à temps projet
clôture de chaque
étape
Tableau 9: Analyse préliminaire des risques du projet.

ELMOURABIH Kawtar 27 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

9. La charte du projet :

Charte du projet
Titre du Amélioration de la performance dans le département « Test, Contrôle, Expédition »
projet

Description La non atteinte et non maitrise des objectifs du département TCE


du projet Recours fréquent aux heures supplémentaires pour respecter les délais de livraison
Retards de livraison
Faible productivité de la zone d’expédition
Impact Amélioration de la productivité
opérationnel Satisfaction client : Respect des délais de livraison

Périmètre Inclus : UAP TCE Safran /Boeing


Exclus: UAP de fabrication / Magasin
Objectifs KPI ACTUEL OBJECTIF
opérationnels
Productivité 75,5% 93%
Diagramme CTQ

Besoins des clients Exigences KPI Spécification

Satisfaire les exigences Elimination des aléas OTD Livraison à temps


clients (Qualité, Coût, Délai) 0 Heure supplémentaire
Equipe du Nom Poste
projet
ELMOURABIH Kawtar Pilote de projet
CHARRAT Mostafa Responsable UAP TCE SAFRAN
FANIDI Omar Tuteur Académique
M.BAKRIM Responsable Qualité
A.SADIF Responsable UAP TCE BOEING
N.MAHDAR Responsable de formation
Y. MESNAOUI Technicien CAO
Planning

Define Measure Analyse Improve Control

Tableau 10: La charte du projet.

ELMOURABIH Kawtar 28 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

Conclusion
Le chapitre présent avait pour objectif une description du contexte général du projet, le
choix de la méthodologie du travail à adopter ainsi qu’une définition et cadrage permettant de
bien cerner les différents aspects du projet.
Après la définition du projet, le chapitre suivant va présenter la phase Mesurer et analyser
de la démarche DMAIC, nous allons procéder au prélèvement des mesures nécessaires et
l’analyse des données collectées.

ELMOURABIH Kawtar 29 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

Chapitre 3 : Collecte de données et Analyse


des résultats

Après avoir terminé la phase définir qui contient tous les outils nécessaires, de
la charte de projet à la planification de toutes les tâches.

Ce chapitre présente dans un premier temps, la phase mesurer qui est une étape
importante dans tout projet, cette phase permet de diagnostiquer la situation actuelle à travers
un chronométrage de l'existant, en détaillant toutes les étapes à valeurs ajoutées et à non-valeurs
ajoutées ainsi que les gaspillages du processus qui contribuent à la baisse de productivité.

Après avoir mettre en évidence la problématique dans la phase mesurer, on a passé à la


phase analyser qui a pour objectif de déterminer les causes des problèmes, pour y arriver et afin
de ne pas se tromper, on a envisagé un maximum de causes potentielles.

ELMOURABIH Kawtar 30 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

Introduction
La mesure des données et l’analyse de l’existant sont des étapes primordiales dans tout
projet d’amélioration. A cet égard, nous avons commencé par identifier les lacunes au cours de
l’exécution des différents processus de la zone étudiée et ceux par le principe de la chasse aux
gaspillages qui est la base d’un esprit ‘Lean’, pour aboutir ainsi à une analyse qui vient mettre
en évidence la situation actuelle afin de déceler l’ensemble des dysfonctionnements majeurs
qui pénalisent le processus étudié résultant à l’élaboration du plan d’actions.
Pour atteindre les objectifs principaux de notre projet, une élaboration d’un plan de
mesure et d’analyse a été réalisée en précisant les objectifs visés de la phase et les outils utilisés
pour y arriver, ceci présentée sur le tableau suivant :
Résultat attendu Les outils utilisés
Identifier les VA (opérations à valeur ajoutée) et -Chronométrage.
NVA (opérations à non-valeur ajoutée) et les gaspillages
Recherche des causes - Diagramme Ishikawa
Recherche de la cause racine -Les 5 pourquoi
Tableau 11: Objectifs et outils de mesure et d’analyse de l'état actuel.

Mesure de l’état de l’existant


1. Indicateur de performance à améliorer
Un KPI (Key Performance Indicator) ou indicateur clé de performance est une mesure
utilisée pour évaluer le niveau de performance d'une entreprise, d'un processus ou d'un projet
par rapport à des objectifs prédéfinis. Il peut être quantitatif ou qualitatif qui permet de mesurer
l'efficacité, l'efficience, la productivité ou d'autres aspects essentiels de la performance d'une
organisation. Le KPI qu’on va utiliser durant notre projet est « La productivité ».
La productivité est un indicateur permettant de mesurer la performance des ressources
et l'efficacité des processus. Il s'agit du nombre de produits réalisés par rapport au nombre
d'heures de travail ou de fonctionnement, elle se calcul par la formule suivante :
Productivité = Réalisation / Présence
= % Heures Vendues * NB de produits réalisés / OF+FG

1.1.La productivité par activité


A partir des données de la présence et de la réalisation des équipes des deux UAP TCE
SAFRAN et TCE BOIENG pendant les deux premiers mois de l’année 2023, nous avons pu
calculer la productivité de chaque activité de la zone TCE, les résultats de cette collecte est
présenté dans la figure 18.
ELMOURABIH Kawtar 31 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

Figure 17: La productivité du département TCE par activité.

En analysant ce graphe, il est clair que l'écart entre la productivité réalisée et la


productivité objective est plus significatif dans la zone d'expédition. Cette observation souligne
l'importance de se concentrer sur l'augmentation de la productivité dans cette zone, qui présente
une phase cruciale dans le processus du TCE où tout écart peut entraîner des retards dans les
livraisons, une mauvaise gestion des stocks, des erreurs d'emballage et une insatisfaction des
clients. En se focalisant sur cette zone, l'entreprise Matis peut résoudre certains des problèmes
clés qui entravent actuellement les performances globales du département TCE.
2. La collecte des données
Il est essentiel de collecter des données pertinentes et précises pour évaluer l'état actuel
et suivre les progrès au fil du temps. La collecte de données nous permettra d'obtenir des
informations concrètes sur les performances de la zone d'expédition, d'identifier les problèmes
potentiels et de mesurer les résultats des actions d'amélioration mises en place.

2.1.Identification des VA, NVA et des gaspillages


Pour identifier les tâches effectuées lors de l’exécution des opérations liées à chaque
phase du processus de l’expédition, la démarche ‘Gemba’ a été adoptée. Cette démarche
consiste en une analyse sur le terrain muni par des observations et des mesures. Pour des
résultats pertinents et détaillés, l’analyse choisie a été basée sur des chronométrages des
activités du processus en suivant les étapes ci-dessous:

ELMOURABIH Kawtar 32 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

 Processus de chronométrage :
Le chronométrage consiste à mesurer les opérations réalisées dans la phase d’emballage
et d’expédition. Les harnais généralement passent par trois phases, la phase d’emballage, la
phase de mise en carton et la phase d’édition des bons de livraison et des factures, comme
illustre la figure 19.
L’objectif du chronométrage c’est de quantifier les trois types d'opérations (VA/ NVA / GASP):

•Protéger les •Préparer les •Editer les


extrémités cartons BLs
Emballage Expédition Facturation
•Emballer •Dispatcher •Editer les
l'harnais des harnais factures

Figure 18: le processus de la zone d'expédition.

 Valeur Ajoutée VA : Une opération pour laquelle le client serait prêt à payer
 Non-Valeur Ajoutée NVA (Nécessaire) : Une opération auxiliaire nécessaire à la
production (A réduire)
 Gaspillages : Déplacement, Attente ou autres (A éliminer)
 Le choix de l’échantillon :
A partir d’une discussion avec le responsable du département TCE et les responsables
des UAP TCE SAFRAN et BOEING à propos des critères de choix d’échantillon de
chronométrage pour bien estimer le temps de l’emballage et l’expédition ainsi que réaliser une
base de données des temps plus fiable au TCE, on a abouti au choix suivant :
Vue l’indépendance des deux UAP TCE, nous avons opté pour choisir un harnais de chaque
programme
- Taille de l’échantillon : un harnais de chaque programme donc trois harnais en total
- Nombres de mesure : Trois mesures par harnais effectués aléatoirement
- Caractéristique de l’échantillon : les harnais choisis sont parmi les sous-programmes
les plus demandés en l’expédition pour chaque programme
 Pour le programme Boeing :

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Figure 19: Les harnais expédiés du programme BOEING en 2023.

Puisque plus que 90% des câblages expédiés sont des harnais du sous-programme Legacy, le
B737, nous avons choisi aléatoirement un des références de ce sous-programme.
 Pour le programme Moteur :

Figure 20: Les harnais expédiés du programme Moteur en 2023.

Vue que les harnais du sous programme Leap sont les plus demandés en expédition, nous avons
choisi aléatoirement l’une des références des harnais LEAP comme échantillon de mesure
puisque toutes les références sont similaire en matière d’emballage et d’expédition.

ELMOURABIH Kawtar 34 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

 Pour le programme Dassault :

Figure 21: Les harnais expédiés du programme Dassault en 2023.

De la même manière, nous avons choisi parmi les harnais du sous-programme F6X, un harnais
comme échantillon de mesure.
 Fiche de chronométrage et catégorisation des opérations :
Lors de cette étape qui a duré un mois, les chronométrages de notre échantillon ont été
analysés en se basant sur le modèle d’analyse suivant :

Tableau 12: Modèle d’analyse de chronométrage.

Pour des raisons de confidentialité, on ne peut pas inclure les données de mesure dans
le rapport suite à la demande d’entreprise par contre les données seront exploités dans les parties
qui suivent.

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3. Synthèse de chronométrage :
D’après l’exploitation des données du chronométrage, nous avons abouti au bilan suivant :

3.1.La répartition des VA, NVA et Gaspillage par programme :


Moteur Boeing Dassault
opération à V.A 48% 50% 42%
opération à NV.A 39% 34% 25%
Gaspillage 13% 16% 33%
Tableau 13:Répartition des VA, NVA et Gaspillage par programme.

Répartition des VA/NVA/Gaspillage


13% 16%
33%

39% 34%
25%

48% 50%
42%

MOTEUR BOEING DASSAULT

opération à V.A opération à NV.A Gaspillage

Figure 22: Graphe de distribution des VA, NVA et Gaspillage par programme.

3.2.La répartition des NVA par programme :


3.2.1. La répartition des NVA par programme :
Les NVA Pourcentage
Edition des documents d’expédition 41%
Impression et collage étiquette 20%
Palettisation 18%
Validation qualité 9%
Traçabilité 7%
Préparation des cartons vides 5%
Tableau 14:Répartition des NVA par programme.

Ce tableau présente la distribution des opérations à NVA des harnais par programme, et
qui est schématisé clairement dans la figure ci-dessous.

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Distribution des NVA pour le programme

Edition des documents d’expédition


5%
7%
Impression et collage étiquette
9%

Palettisation
41%
18%
Validation qualité

Traçabilité
20%
Préparation des cartons vides

Figure 23: Graphe de distribution des NVA par programme.

3.2.2. La répartition des Gaspillages par programme :


Les Gaspillages Pourcentage
Déplacement 40%
Transport des palettes 34%
Attente 26%
Tableau 15:Répartition des Gaspillages par programme.

Ce tableau présente les types de gaspillage les plus rencontrés lors de l’emballage et
d’expédition par programme, en pourcentage. Cette répartition est plus clarifiée dans la figure
ci-dessous.

Distribution des gaspillages par


programme

26%
Transport
40%
Déplacement
Attente
34%

Figure 24:Graphe de répartition des gaspillages par programme.

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Amélioration de la productivité du département TCE

Analyse des données


Après la collecte des données pertinentes dans l’étape de mesure, il est maintenant le
moment d’analyser et exploiter ces données afin de repérer les causes racines du problème ce
qui apportera une forte contribution lors de l’élaboration du plan d’actions en vue d’améliorer
les performances du département TCE. L’analyse des données est le résultat du brainstorming
fait avec les parties prenantes a conduit aux résultats cités dans cette partie du projet.
1. Brainstorming :
Les séances de brainstorming ont joué un rôle crucial dans la phase d'analyse des
données que nous avons collecté. Ces séances ont permis aux membres de l'équipe du projet de
partager avec nous leurs perspectives et leurs expériences, favorisant ainsi la diversité des idées
et la recherche de différentes approches pour résoudre les problèmes identifiés. Cela nous a
permis d'exploiter pleinement le potentiel des données collectés grâce à la collaboration et à la
participation active de tous les membres, et nous a facilité l'émergence de solutions pertinentes.
2. Diagramme Ishikawa :
Afin de bien identifier et analyser les causes potentielles de la faible productivité de la
zone d’expédition, nous avons procédé à établir un diagramme d'Ishikawa grâce aux séances
de Brainstorming avec l’équipe du projet, où nous avons bénéficié des connaissances et
l'expérience de chaque membre pour bien cibler les causes racines et rechercher des solutions
pertinentes.

ELMOURABIH Kawtar 38 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Moyens Matière Milieu

La séparation des zones


d’emballage et expédition
Perte de temps au niveau palettisation

Déplacement de l’agent
d’emballage pour scanner et
emballer le produit
Productivité hors
objectif
Besoin des heures supplémentaires
Perte du temps au niveau de la
4
préparation des documents
d’expédition Pas de flexibilité de l’équipe
Contrôle In Procès
d’emballage et d’expédition

Impression et collage étiquette


Emballage

Méthodes Main d ‘oeuvre

Figure 25: Diagramme Ishikawa des causes potentielles de la faible productivité.

ELMOURABIH Kawtar 39 | P a g e
Mémoire de projet e fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

3. Les 5 pourquoi :
Problème 1er pourquoi 2ème pourquoi 3ème pourquoi 4ème pourquoi 5ème pourquoi
1 L’opérateur prend L’opérateur perd de L’opérateur a besoin L’opérateur doit N/A
Perte du temps à
préparer les beaucoup de temps temps à éditer de chercher et saisir sommer les
documents pour éditer et différemment les factures des données de montants et saisir
d’expédition imprimer les factures différents sources manuellement les
données
2 Perte du temps à L’impression manuelle L’opérateur perd du temps Variation des types Saisie manuelle du N/A
imprimer et coller les des étiquettes prend à choisir l’étiquette et étiquettes et saisie de S/N et Id harnais
étiquettes beaucoup de temps remplir celle à imprimer plusieurs données
3 l'opérateur perd du L’enrubannage se fait L’utilisation de la Les opérateurs ne Il n’existe pas un
Perte de temps au
niveau palettisation temps pour manuellement banderoleuse n’est sont pas formés sur standard Works de
enrubanner la palette pas autorisée son utilisation l’utilisation

4 Les zones Pas de centralisation des N/A N/A N/A


Trop de
déplacement et de d’expédition sont zones d’expédition
mouvement séparées et loin du
sortie camion
5 Manque de Absence d’un plan de La séparation des N/A N/A
Pas de flexibité de
l’équipe polyvalence du planification de standards Works
d’expédition entre personnel polyvalence d’expédition des
les programmes programmes
6 Besoin d’effectif lors Pas de flexibilité de N/A N/A N/A
Besoin des heures
supplémentaires de hausse de charges l’équipe d’expédition
Tableau 16: Le tableau des 5 Pourquoi.

ELMOURABIH Kawtar 40 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Conclusion
Cette phase nous a permis de collecter une base de mesure fiable, d’interpréter ces
données pour obtenir une image précise du niveau actuel de productivité dans la zone étudiée
et de visualiser clairement les différents problèmes auxquels elle fait face, ainsi de trouver les
causes racines de ces problèmes.
Cette analyse s'est conclue par l’élaboration d’un plan d'action qui englobe des
solutions majeures qui seront détaillées dans le chapitre suivant.

ELMOURABIH Kawtar 41 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Chapitre 4: Mise en place des actions


d’amélioration et l’estimation du gain

Dans le présent chapitre, on va traiter deux parties, Dans un premier lieu, nous allons mettre en
place les solutions proposées. Nous avons utilisé la démarche 5S pour minimiser les
déplacements, De plus, Nous avons créé une application assurer le pilotage du TCE et pour
pérenniser les acquis. Et finalement, nous avons proposé de nouvelles méthodes de contrôle.
Dans un second lieu, Nous avons présenté le suivi de la mise en place des solutions
proposés, en précisant l’état d’avancement des actions, et finalement, nous avons estimé les
gains du projet.

ELMOURABIH Kawtar 42 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

I. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons poser d’abord un plan d’actions, puis nous allons accéder
à réaliser les actions en menant un suivi de la mise en place des solutions proposés, en précisant
l’état d’avancement des actions, et finalement, nous avons estimé les gains du projet.
II. Elaboration du plan d’action :
Problème N° Solution Pilote Statut
D'action
Séparation des 1 Avoir une zone centrale CAO Clôturée
zones d’expédition qui englobe tous Le
d’expédition les programmes 28/04/2022
dans l’usine
Effectifs 2 Assurer la Polyvalence de Resp UAP TCE En cours
l’équipe d’expédition entre les
programmes
Formation 3 Création d’un standard Works Resp UAP TCE Clôturée
groupé d’expédition Le
05/05/2023
Formation 4 Intégration du standard crée Service Qualité Clôturée
dans l’application QUALITEL Le
10/05/2022
Perte de 1 Automatiser l’édition des Kawtar
temps lors factures par le biais d’une ELMOURABIH Clôturée
d’édition des application VBA Le
factures 28/04/2023

Tableau 17: Plan d'actions et son état d'avancement.

ELMOURABIH Kawtar 43 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

La mise en place du projet de centralisation des zones d’expédition :


Dans le cadre de notre projet d'amélioration de la productivité de la zone d’expédition, nous
avons entrepris une réflexion approfondie sur la réorganisation des zones pour optimiser les
processus. La décision a été prise de regrouper les activités d'emballage et d'expédition dans
une seule zone centralisée. Cette nouvelle configuration permettra une meilleure coordination
des opérations, une communication plus fluide et une utilisation plus efficiente des ressources
disponibles.
1. QQOQCP :
Le projet de la centralisation des expéditions concerne la consolidation et la
coordination des activités d'expédition dispersées dans différentes zones au sein de
l'organisation. L'objectif principal est d’améliorer la productivité, développer la polyvalence
des personnels, réduire les déplacements et de garantir une meilleure satisfaction des clients.

*La séparation des deux UAP TCE SAFRAN et TCE BOEING


ne permet pas de maitriser les résultats des objectifs
Quoi ?
*Pas de polyvalence du personnel d’expédition
Définition du problème
*Les zones séparés de l’expédition engendrent beaucoup de
déplacements

*Les responsables des UAP TCE


Qui ?
*Le personnel de la zone d’expédition
Les acteurs du problème
*Le service qualité
Où ?
*La zone d’emballage et d’expédition
Le périmètre du problème
Quand ?
*Toujours
Le moment d’apparition

Comment ?
*En suivant les étapes de la démarche PDCA
La méthode de résolution

*Disponibilité des ressources, Gains en réactivité dans les


périodes du force besoin ou besoin inattendue
Pourquoi ?
*Maitrise et maintien des objectifs
Les objectifs à atteindre
*Optimisation de surface et réduction des déplacements
*Satisfaction du client : OTD 100%

Tableau 18: QQOQCP pour le projet de centralisation

ELMOURABIH Kawtar 44 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

2. Etat des lieux et planification :


2.1.Etat des lieux :
2.1.1. La répartition des zones d’expédition dans l’usine :
Dans l'usine actuelle, les zones d'expédition sont réparties en fonction des différents
programmes de production. Chaque programme a sa propre zone d'expédition dédiée, où les
produits finis sont préparés, emballés et expédiés. La dispersion des activités d'expédition dans
des zones séparées entraîne une perte de visibilité et de contrôle sur l'ensemble du processus
d'expédition. Ce qui rend difficile la mise en œuvre de mesures d'amélioration et le suivi des
performances.

Zone d’emballage et Zone d’emballage et Zone d’emballage et


d’expédition Dassault d’expédition d’expédition Moteur
et SHE-SPU BOEING

Figure 26: La distribution actuel des zones d'expédition dans le Lay-Out.

ELMOURABIH Kawtar 45 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

2.1.2. L’effectif des zones d’expédition


Zones d’expédition Effectifs
Zone Moteur 4 opérateurs
Zone Boeing 6 opérateurs
Zone Dassault et SHE-SPU 2 opérateurs

Tableau 19: L'effectif de chaque zone d'expédition.

Dans la zone d'emballage et d'expédition, nous observons une variation significative de


l'effectif entre les programmes. Certaines zones peuvent être surchargées en personnel, tandis
que d'autres peuvent être sous-utilisées. Cette répartition déséquilibrée peut entraîner des
inefficiences opérationnelles, une augmentation des temps d'attente et une utilisation sous-
optimale des ressources humaines.
2.1.3. Modélisation des zones d’expédition :
Pour une meilleure visualisation des zones d'emballage et d'expédition, nous avons
utilisé le logiciel Mavimplant. Ce logiciel permet de créer des plans d'implantation en 2D ou
en 3D, offrant ainsi une représentation visuelle réaliste de l'usine, il nous a permis de modéliser
dans chaque zone d'emballage et d'expédition, les postes de travail, les équipements de
manutention, les zones de stockage et les flux des harnais.
 La zone d’expédition Moteur : Cette zone est composée d’un poste d’emballage, des
racks de stockage des produits consommables et des harnais emballés et des palettes.
Les figures ci-dessous illustre l’implémentation de la zone en 2D et en 3D :

Figure 27: La modélisation de la zone d'expédition moteur en 2D et 3D.

Les dimensions de la zone sont 16m × 11,9m avec une superficielle de 190,4 m².
ELMOURABIH Kawtar 46 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

 La zone d’expédition BOEING : Cette zone est composée de deux postes


d’emballage, un rack de stockage des produits consommables, une zone de stockage
des harnais emballés des racks de dispatching, et des palettes. Les figures ci-dessous
illustre l’implémentation de la zone en 2D et en 3D :

Figure 28: La modélisation de la zone d'expédition Boeing en 2D et 3D.

Les dimensions de la zone sont 18,6m × 10,2m avec une superficielle de 190,3 m².
 La zone d’expédition Dassault : Cette zone est composée d’un poste d’emballage, un
rack de stockage des produits consommables et deux étagères de stockages des harnais
emballés, et des palettes. La table de conditionnement des cartons des harnais SHE et
SPU et l’imprimante sont séparées de la zone par une zone de fabrication. Les figures
ci-dessous illustre l’implémentation de la zone en 2D et en 3D :

ELMOURABIH Kawtar 47 | P a g e
Mémoire de projet de fin d’étude
Amélioration de la productivité du département TCE

Figure 29: La modélisation de la zone d'expédition Dassault en 2D et 3D.

Les dimensions de la zone sont 5m × 12,1m avec une superficielle de 60,5 m².
2.1.4. La matrice de polyvalence :
Nous constatons actuellement un manque de polyvalence du personnel d'expédition, ce
qui crée des contraintes opérationnelles, voir la difficulté de mobiliser les ressources d 'un
programme à un autre lors des fluctuations de la demande et les variations des charges de
travail. Nous présentons dans la figure le niveau actuel de polyvalence du personnel
d’expédition entre les différents programmes :

Figure 30: Pourcentage de l'état de polyvalence actuel.

ELMOURABIH Kawtar 48 | P a g e
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Amélioration de la productivité du département TCE

2.1.5. La formation du personnel d’expédition :


La formation du personnel d'expédition chez Matis débute par une formation théorique
basée sur le standard Works d'expédition, suivie d'une formation pratique sur le terrain avec un
parrain expérimenté. Ce standards Works (SW) est un document essentiel qui serve de
référence pour les employés, définissant les étapes opérationnelles d’emballage, la méthode de
conditionnement et de la mise en carton des produits finis ainsi que des transactions
informatiques, et est consultable depuis l’application interne de gestion documentaire
« QALITEL ». Vue les exigences de chaque client en termes d’emballage et d’expédition, les
standard Works sont aussi réparties selon les programmes, le tableau présente les SW actuel :

Référence Titre du document Nombre


de page
STANDARD WORK EXPÉDITION PROGRAMME BOEING
SWC-018 46 pages
LEGACY & B787
STANDARD WORK EXPÉDITION PROGRAMME SAFRAN
SWC-004 41 pages
AIRCRAFT ENGINE
MS-SMS019 ACTIVITE D’EMBALLAGE ET D’EXPÉDITION F6X ET F10X 24 pages
SWC-016 EXPÉDITION DES PRODUITS FINIS FALCON 13 pages
MS-TM016 L’EMBALLAGE DES HARNAIS ELECTRIQUES TURBOMECA 14 pages
Somme de pages 138 pages
Tableau 20: Les standards Works d'emballage et d'expédition.

2.2.Planification du projet :
Afin de réussir son projet et atteindre les objectifs fixés, il est primordial de savoir ne
le planifier pas à pas. En effet, la planification de projet consiste à rassembler les étapes
majeures du projet et savoir les diviser en taches tout en estimant la durée et en affectant les
ressources nécessaires. Pour ce, nous allons opter pour l’outils GANTT afin d’assurer une
bonne planification du projet :

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Amélioration de la productivité du département TCE

Date :14-4-23
Plan Do Check
Item Origine Action Responsable Date prévue Date Statut
Action réalisée
1 Projet Partage SW expédition programme BOEING H.ELHOUBI 07/03/23 14/03/23 Clôturée
Legacy et B787
2 Projet Partage SW expédition programme Safran Aircraft Y. EL HASSANI 07/03/23 14/03/23 Clôturée
Engines
3 Projet Partage SW expédition des harnais Turboméca / O.TARFAS 07/03/23 14/03/23 Clôturée
Falcon / F6X ET F10X
4 Projet kick off meeting M. CHARRAT 14/04/23 14/04/23 Clôturée

5 Projet Mise à jour et regroupement des standards Works K.ELMOURABIH 07/04/23 10/04/23 Clôturée
expédition de tous les programmes
6 Projet Bechmarking à SAFRAN NACELLES pour le M.CHARRAT/A.SA 23/03/23 11/04/23 Clôturée
mode de séparation des expéditions et la solution DIF
pour le mise en stock des produits finis
7 Projet Partage SWC regroupé avec équipe projet : M.CHARRAT 18/04/23 18/04/23 Clôturée
Emballage -qualité -Formation
8 Projet séparation du SWC groupé en trois SW (emballage/ K.ELMOURABIH 28/04/23 04/05/23 Clôturée
expédition/ facturation)
9 Projet partage des SW séparé avec équipe projet et attente M.CHARRAT 05/05/23 08/05/23 Clôturée
validation qualité
Validation des nouveaux standards par la qualité et Clôturée
10 Projet 06/05/2023 09/05/23
leur mise en disposition sur l’application QALITEL

Tableau 21:La planification du projet.

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3. Le déploiement des actions planifiées


3.1.La ré implémentation de la zone d’expédition dans l’usine
Cette ré implémentation s’inclut dans le projet de changement de Lay-Out de l’usine
pour l’introduction des nouveaux projets et la centralisation de toutes les zones TCE. Le service
CAO (Conception Assistée par Ordinateur) a joué un rôle essentiel dans le processus de
changement de lay-out et de regroupement de la zone d'expédition de manière optimale, qui, en
collaboration avec le département TCE, a pu proposer un nouveau lay-out qui optimise l'espace
disponible, réduit les déplacements inutiles et facilite la circulation du personnel et des
marchandises. La figure présente le nouveau Lay-Out proposé :

Zone d’emballage et expédition Matis


Figure 31: Lay-out proposé.

3.2.Préparation des documents de formation


Pour faciliter la formation du personnel, nous avons opté à regrouper les "Standard
Works" d'expédition de tous les programmes pour simplifier et optimiser les procédures.
Résultant ainsi à avoir deux bases de formation pour le personnel d’expédition, un Standard
Works d’emballage et d’expédition pour les tâches manuelles et un Standard Works de

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facturation contenant les transactions informatiques, le tableau suivant présente ces deux
nouveaux documents :
Nombre de
Référence Titre du document
pages
SWC-205 Standard Works: Emballage et Expédition MATIS Aerospace 81 pages

SWC-204 Standard Works: Facturation MATIS AEROSPACE 29 pages

Somme de pages 110 pages

Tableau 22: Nouveaux standard Works

Puisque la mise en disposition de ces nouveaux standards sur l’application QALITEL nécessite
leur validation par le service qualité, nous étions en communication régulière avec les
responsables pour toute modification nécessaire, et afin d’avoir des standards exclusive nous
étions obligés de faire des mises à jour et intégré les procédures nécessaires pour l’intégration
des nouveaux projets. La figure illustre la consultation des documents depuis QALITEL.

Le Standard Works
d’emballage et
d’expédition est sous
le code SWC-205

Le Standard Works
de facturation est
sous le code SWC-
204

Figure 32: Consultation des standards

3.3. La formation de l’équipe


Dans le but de faire face aux imprévus (Absence d’un opérateur, hausse de charge…),
on a lancé une action en collaboration avec la responsable de formation pour assurer la
polyvalence entre les programmes de tous les opérateurs d’emballage et d’expédition. Pour
cela, nous avons créé un plan de formation.

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3.4.Suivi de formation
Dans le cadre de la gestion de la formation de l’équipe d’emballage et d’expédition pour
assurer la polyvalence entre les programmes, nous avons développé une application VBA sur
mesure pour le suivi des formations. Cette application vise à optimiser la gestion des
compétences et des connaissances au sein de l'équipe, en permettant un suivi précis des
formations suivies par chaque membre.
Dans la page d’accueil, nous avons présenté deux options d’utilisation de cette application, pour
les différentes entités, pour les opérateurs afin de mettre à jour leur formation et pour le
responsable afin de la suivre. La page d’accueil est comme suit :

Figure 33: Page d'accueil du suivi des formations.

Si l’utilisateur est un opérateur, notre application VBA lui permet d'ajouter les formations qu'il
a suivies, de préciser le programme, avec la durée et de mettre à jour son progrès au fil du
temps. Cela offre une visibilité en temps réel sur les compétences de chaque opérateur, facilitant
ainsi la planification des tâches et des projets, pour ce faire, la page qui lui affiche est la
suivante :

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Figure 34: Interface des opérateurs.

Après la saisie des données par les opérateurs, l’application garde la traçabilité des
formations effectuées avec leur durée dans une base de données accessible au responsable
seulement.
Dans le cas de l’utilisation de l’application par le responsable, la page ci-dessous
s’affiche pour choisir l’option voulue :

Figure 35: Interface des responsables.

A l’appuie sur le bouton ‘ Suivi de formation’, l’utilisateur peut accéder à la base de


données stockées à la suite du remplissage des opérateurs.

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Figure 36:Interface du suivi de formation.

A l’appuie sur le bouton ‘ Personnelle, l’utilisateur accède à la page contenant


l’ensemble du personnelle, leur matricule, leur poste et programme actuel, afin de faciliter la
mise à jour de leurs données.

Figure 37: Interface des informations de personnelle.

A l’appuie sur le bouton ‘Liste de formation’, l’utilisateur peut accéder au différents


programmes pour suivre le progrès.

Figure 38: Interface pour suivre le progrès des programmes.

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I. Mise en place des autres actions d’amélioration


1. L’automatisation d’édition des factures
Dans le cadre de l’optimisation du temps de facturation, nous avons développé une
application conviviale et efficace en utilisant le langage de programmation VBA (Visual Basic
for Applications) dans Excel, visant à automatiser l’édition des factures. Les fonctionnalités
clés de cette application incluent la génération automatique des adresses, le remplissage
automatique de la date d’édition, ainsi que le calcul automatique des montants. L’interface
graphique de l’application est la suivante :

Figure 39: L'interface graphique de l'application d'édition de facture

En appuyant sur le bouton « Facturer », un formulaire apparait permettant à l’utilisateur


de saisir le numéro du Bon de livraison (BL) et le nombre de cartons ainsi que choisir le type
de facture.

Figure 40: Le formulaire du bouton ' Factuer'

A l’appui du bouton « Retirer la facture », l’application commence par rechercher les


données dans un extrait du SAP (l’annexe 1) à partir du numéro de BL, puis à rechercher les
adresses dans le tableau dans l’annexe 2, pour générer ainsi des factures conformes aux formats
requis par le type de facture choisi. Le choix du type de facture dépend de la société de transport
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impliquée. L’entreprise Matis collabore généralement avec trois sociétés international de


transport, à savoir TST (Transport Services and Technologies), UPS (United Parcel Service) et
DHL (Dalsey, Hillblom, Lynn), ou opte pour une solution alternative, à savoir le hand carry,
lorsqu'un client a un besoin urgent ou lorsqu'il y a un risque de non-respect des objectifs de
temps de livraison (OTD) par les sociétés de transport traditionnelles. Le formulaire disparait
ainsi pour afficher directement la facture à imprimer.
Le développement de cette application VBA Excel a suivi une approche itérative,
incluant l'analyse des besoins, la conception de l'interface utilisateur, l'écriture du code VBA,
ainsi que des tests rigoureux pour s'assurer du bon fonctionnement de l'application. Elle a
considérablement réduit le temps nécessaire à l'édition des factures, minimisé les erreurs
humaines et amélioré la productivité globale du processus.

II. Conclusion
Durant ce chapitre, qui représente les deux derniers phases de l’approche DMAIC, nous avons
pu mettre en place les actions d’améliorations jugées nécessaires pour aboutir à nos objectifs.

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Conclusion générale
Le présent rapport présente une synthèse du travail effectué à Matis Aerospace dans le
cadre du projet industriel de fin d’étude pendant les cinq mois de stage, au sein du département
‘Test, Contrôle, Expédition’ qui se porte sur un projet d’amélioration continu mené par le
département. Ce stage était une expérience très enrichissante qui a marqué la fin de mon cursus
universitaire. Il m’a permis d’approfondir mes connaissances dans un domaine assez intéressant
plein d’enjeux, qui est le secteur industriel, et aussi d’acquérir une expérience extrêmement
valorisante d’un point de vue personnel et professionnel.
Ce projet a été réalisé en suivant, comme méthodologie de référence, la démarche
DMAIC qui a commencé, dans ce travail, par un cadrage du projet en utilisant plusieurs outils
à savoir : la charte de projet, QQOQCP, SIPOC, Analyse préliminaire de risque et d’autres
outils. Nous avons également précisé les objectifs, notamment l’augmentation de la
productivité, satisfaire les besoins des clients sans recours aux heures supplémentaire.
Pour atteindre notre objectif principal qui est l’amélioration de la productivité dans le
département TCE, on a tout d’abord cerné notre étude sur la zone d’emballage spécifiquement
en raison de sa faible performance par rapport aux autres zones, puis on a effectué un diagnostic
de l’état initial grâce à un chronométrage ensuite on a analysé les données collectées où nous
avons identifié les causes racines, afin d’élaborer un plan d’action qui contient l’ensemble des
solutions proposées comme suit :
- Réduction du temps d’édition des documents d’expédition
- Elimination des déplacements
- La formation de l’équipe d’expédition pour assurer la polyvalence
- Création d’un seul standard Works d’expédition pour la formation

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Amélioration de la productivité du département TCE

Bibliographie et webographie
 Par Alfredo G. A. VALLADÃO consulté le 24 Mars 2023
PP - 20-02 ( Valladao) (2).pdf (policycenter.ma)
 Par Nabil Ouzzane consulté le 05 Avril 2023
Les nouvelles ambitions de l’industrie aéronautique marocaine | le360.ma

 M2303 - Étude d'implantation


Implantation (jackadit.com)

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Université Hassan II Casablanca
Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Casablanca
Nom : ELMOURABIH
Prénom : Kawtar
Filière : Génie Industriel
Titre du rapport :

« Amélioration de la performance de la zone ‘Test, Contrôle,


Expédition’ »

Résumé :
Dans la perspective de s’adapter à l’augmentation de charge de la production
prévue avec le transfert des nouveaux projets, et dans le souci constant de satisfaire ses
clients, Matis a entrepris un projet visant à améliorer la performance du département
TCE.
Dans le cadre de cette amélioration, nous avons ciblé spécifiquement
l'augmentation de la productivité de la zone d'expédition, qui présentait des faibles
performances, en déployant la méthodologie DMAIC.
Nous avons commencé par définir clairement le périmètre du projet, décrire les
flux de la zone et identifier les risques associés. Dans un deuxième temps, nous avons
procédé à un diagnostic approfondi de la situation actuelle en collectant des données sur
les différents processus de la zone. Pour réaliser après une analyse détaillée permettant
d'identifier les principales sources de baisse de productivité et de déterminer les causes
racines.
Ensuite, nous avons élaboré et mis en œuvre des actions d'amélioration pour
répondre aux défis identifiés. Et finalement nous avons suivi de près la mise en place de
ces solutions et réalisé une étude technico-économique pour évaluer les gains obtenus
grâce à nos actions.

Mots clés :
DMAIC, Amélioration de la performance, Matis, TCE Safran, TCE Boeing,
Productivité

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