Canevas Outils Pilotage SNDS V3 11 10 09

ATELIER DES DG DES INS SUR
LES OUTILS DE PILOTAGE ET DE

SUIVI ET EVALUATION DE LA
MISE EN ŒUVRE DES SNDS
PRESENTATION DES CANEVAS DES OUTILS DE

PILOTAGE ET DE SUIVI ET
EVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE DES SNDS
Présenté par Dr SILETE-ADOGLI V. Dodji

Expert en planification stratégique et gestion axée sur les
résultats
Bamako, 12 octobre 2009
Plan de la présentation
Introduction
1. Bref rappel sur les notions de suivi et d’évaluation;
2. Le canevas pour l’élaboration d’un plan d’action annuel;
3. Le canevas pour l’élaboration d’un rapport d’activité

d’un SSN et reporting des actions des partenaires;
4. Le cadre logique comme outils de suivi et évaluation;
5. Les termes de référence comme outil de gestion d’une

évaluation
Conclusion
Introduction
• Une SNDS est un cadre de mise en cohérence des

activités statistiques nationales et des
programmes d’assistance des PTF à un pays en
matière de statistique;
• Son élaboration n’est pas une fin en soi. C’est sa

mise en œuvre qui est plus importante.
• Pour assurer une bonne mise œuvre des SNDS, il

faut disposer d’un bon système de suivi et
d’évaluation axé sur les résultats.
Introduction
• Ce système met l’accent sur les résultats que

sur les moyens;
• Il demande un dispositif institutionnel et des

mécanismes;
• Il doit être adapté à l’organisation du SSN;
• Il requiert des activités de programmation et de

rapportage.
I. Bref rappel sur les notions de
suivi et d’évaluation
Dans n’importe quel projet, à un moment
donné, on se posera des questions suivantes:
• qu’est-ce que le projet a donné ?
• a-t-on réussi à faire ce qu’on avait prévu ?
• l’argent a-t-il été dépensé à bon escient ?

• qu’est-ce- que le projet a changé chez les

bénéficiaires ?
• est-ce que l’effort en valait la peine ?
• y aurait-il des moyens de faire mieux?
Répondre à ces questions, nécessite de suivre

et d’évaluer le projet, le programme, la stratégie.
Le suivi est une activité permanente qui utilise la
collecte systématique de données se rapportant
à des indicateurs spécifiques.
Il fournit des renseignements sur:
 l’étendue du progrès réalisé;

 la réalisation des objectifs;
 et l’utilisation des fonds alloués.
L’évaluation est l’examen systématique, périodique
et objectif d’un projet, en cours ou achevé,
incluant sa conception, sa mise en œuvre et ses
résultats.
Le but est de déterminer:

 la pertinence;
 l’accomplissement des objectifs et des résultats;
 l’efficacité;
 l’impact;
 et la viabilité du projet.
Une évaluation devrait fournir de

l’information:
 crédible et utile,
 permettant d’intégrer les leçons apprises

lors des prises de décision du récipiendaire
ou des donateurs.
Différence entre les systèmes traditionnels de S
& E axée sur la mise en œuvre et ceux axés sur
les résultats
• Les systèmes traditionnels de S & E axée sur la

mise en œuvre répondent à la question de
conformité.
• Les intrants (moyens) nécessaires ont-ils été

mobilisés ?
 Différence entre les systèmes traditionnels de S

les résultats
• L’approche axée sur la mise en œuvre se préoccupe

surtout de surveiller et d’évaluer si un projet est bien
exécuté.
• Elle ne permet pas aux décideurs de mieux

comprendre la nature des succès ou des échecs.
Différence entre les systèmes traditionnels de S
les résultats
Les systèmes de S & E axés sur les résultats

répondent à la question « ET PUIS APRES ? »
• Qu’est-ce que ça change si les moyens ont été mis

en oeuvre ?
• Qu’est-ce que ça change si les activités ont eu lieu ?

 Différence entre les systèmes traditionnels de S & E

axée sur la mise en œuvre et ceux axés sur les résultats.
(F)
Un système S & E axé permet de savoir si les activités

réalisées ont entraîné des changements et de répondre aux
questions suivantes :
• Quels sont les objectifs de l’organisation ?
• Sont-ils en voie d’être atteints ?
• Comment leur réalisation peut être démontrée ?

II. Canevas pour l’élaboration
d’un plan d’action annuel
Le plan d’action est destiné pour opérationnaliser

une SNDS
• Il est annuel et c’est la traduction des

objectifs/sous objectifs en termes d’activités et de
programmes précis pour chacun des
services/département de l’organisation.
• Ces programmes se traduisent sous forme de

budget où les normes et les critères d’évaluation
sont établis.
Un plan d’action comprend :
• les objectifs des managers;
• les objectifs annuels ;
• les activités, les résultats clés attendus et les

indicateurs objectivement mesurables et leurs
sources de vérification (Cadre logique);
• le budget annuel.
Un PA est subdivisé en deux grandes parties:

 un tableau sommaire (cadre logique) Annexe 2;
 une partie descriptive qui renferme les éléments suivants:
• le sommaire
• les sigles et les abréviations
• le résumé
• l’avant-propos
• l’introduction
• les axes stratégiques
• la conclusion.
Axe stratégique I
Objectif spécifique 1:
Résultat(s) attendu(s) :
Activité(s)
Moyens de mise en œuvre
Moyens financiers
Budget national
Finance. ext.
Moyens humains
III. Canevas pour l’élaboration d’un
rapport d’activité d’un SSN et
reporting des actions des partenaires
• Diversité de rapports d’activité;
• Nécessité d’avoir des rapports harmonisés, cohérents, crédibles

et facilement exploitables par tous les partenaires;
•Tout en répondant aux exigences sur le plan national, ces

rapports doivent permettre aux PTF de s’y retrouver;
• Ces rapports doivent donc comporter aussi des éléments devant

répondre aux préoccupations du reporting.
La structure d’un rapport d’activités dépend de celle du plan

d’action.
Un rapport d’activité est aussi subdivisé en 2 grandes parties:
Un tableau sommaire (cadre logique) Annexes 1 et 3

Une partie analytique/ descriptive
Les éléments constitutifs de la partie analytique d’un rapport d’activité
d’un SSN sont :
le sommaire
les sigles et les abréviations
le résumé
l’avant propos
l’introduction
les axes
les objectifs
les résultats attendus
les résultats obtenus
les activités menées
l’explication des écarts
les leçons tirées et les solutions préconisées
les moyens financiers internes et extérieurs
la conclusion
Conditions de réussite
 Importance de l’approche participative dans:
 le processus d’élaboration des plans d’action

 et des rapports d’activité.
 Réunions périodiques de concertation, de coordination de

toutes les parties prenantes à l’interne
 et/ou avec des partenaires.
Objectifs: examiner les indicateurs de rendement et les

risques de l’environnement afin d’évaluer la durabilité du
plan d’action, voire du plan stratégique.
 Plaidoyers
IV. Le cadre logique
 Le cadre logique a été développé en 1969 par

l’Agence pour le développement international
des États Unis (USAID);
 Le cadre logique est un outil de gestion pour

améliorer la planification et l’évaluation des
projets;
 Testé en 1970, à partir de 1974, il est devenu

partie intégrale du système de gestion de
projets à l’USAID;
IV. Le cadre logique
 Cet outil est actuellement utilisé par beaucoup

d’organismes de développement;
 Le cadre logique présente les éléments

essentiels pour comprendre et gérer une
intervention de manière simple, systématique
et compréhensible
IV. Le cadre logique (CL)
Le principe directeur du CL
Il consiste à établir deux types de logique :
• la logique verticale ou logique d’intervention;
• la logique horizontale
La logique verticale
• On présente de façon systématique et logique

les niveaux de l’intervention ou du projet:
objectifs globaux, les objectifs spécifiques, les
résultats, les activités et les liens de causalité
entre les niveaux;
• On détermine ensuite, à chaque niveau, les

facteurs externes au projet (hypothèses) qui
agissent sur sa réussite, mais qui échappent à
son emprise directe.
Schéma de la logique verticale
Objectifs globaux
Objectifs spécifiques
Résultats
Activités Moyens
Schéma d’intervention des hypothèses
Objectifs globaux
Objectifs spécifiques Hypothèse
Résultats Hypothèse
Activités Hypothèse
Conditions préalables
La logique horizontale
La logique horizontale suit à chaque niveau, la mesure
dans laquelle les prévisions ont été ou non
effectivement atteintes :
elle utilise des indicateurs objectivement vérifiables

(IOV) pour décrire les objectifs et les résultats afin
de suivre la progression vers leur utilisation ;
elle précise aussi les sources de vérification.

La logique horizontale
Il s’agira de définir et de suivre des indicateurs aptes
à décrire de façon opérationnelle les objectifs et les
résultats, c’est- à-dire exprimés en :
• quantité…………………combien de produits ?
• qualité……………………quel produit ?
• groupe cible…………………………………qui ?
• temps……………………à partir de quand et pour
combien de temps ?
• localisation………………………………………..où ?
Matrice du cadre logique

Log.Interve S.vérificat Hypothèses
ntion IOV ion
OG
OS
Résultats
Activités Moyens Coûts
Conditions
préalables
Exemple de cadre logique d’une

SNDSExemple cadre Logique_ SNDS.doc
Les limites du CL
 Le CL ne remplace pas les autres instruments

de gestion;
 Le CL synthétise uniquement l’aboutissement

d’un processus de réflexions et de
négociations;
 Il donne peu d’indications sur le processus.

Des documents de support sont nécessaires
pour fournir une information exhaustive.
V. Les termes de référence
Généralités
Au moment où une organisation et/ou son
partenaire pensent à commanditer une
évaluation, des TDR seront établis.
Les TDR constituent un outil important de
gestion d’une évaluation car :
 ils définissent clairement les objectifs de

l'évaluation;
 Ils sont un moyen pour le commanditaire de
définir le contenu et éventuellement la
démarche de la mission d'évaluation ;
Généralités
 ils définissent clairement les objectifs de
l'évaluation;
 Ils sont un moyen pour le commanditaire de
définir le contenu et éventuellement la démarche
de la mission d'évaluation ;
 ils constitueront la base pour l'appréciation de
l'exécution de la mission de l'évaluation ;
 ils formeront une légitimation pour les
consultants pour l'exécution de leur tâche.
• Généralités
La rédaction des TDR constitue une occasion de
réflexion et d'échange d'idées entre toutes les parties
concernées sur le contenu et l'approche de
l'évaluation;
• Il convient donc de les établir conjointement ou après

concertation au sein d'un groupe de travail qui
deviendra plus tard le comité de concertation ou de
pilotage de l'évaluation;
• Les termes de référence feront partie intégrante du

contrat entre le commanditaire et les consultants.
Les éléments d’un canevas des TDR:

 Données de base
 Buts de l’évaluation
 Résultats attendus de l'évaluation
 Démarches de la mission
 Modalités de mise en oeuvre de la mission
 Obligations
 Propositions financières
 Annexes
Appréciation d'une offre formulée par des

évaluateurs
Elle se fait en tenant compte des critères suivants :
 l'interprétation des TDR par les évaluateurs et le
degré de correspondance de celle des
commanditaires ;
 les méthodologies proposées par les évaluateurs;
 Est-ce que les évaluateurs montrent une certaine

créativité en ce qui concerne les méthodologies ?
 les compétences de l'équipe des évaluateurs : par

rapport aux CV et aux références, une appréciation des
qualités en fonction des exigences, doit être faite;
 le calendrier de l'évaluation proposé par les

évaluateurs et le degré de correspondance avec le
calendrier souhaité par le commanditaire;
 le coût de l'offre. Il dépendra de la situation, du type

d'évaluation demandé, des priorités du commanditaire
et des critères qui auront le plus de poids dans la prise
de décision.
Conclusion
Les Règles d’or de la planification stratégique
• Ajustez le contenu de la présentation communication

aux besoins spécifiques de votre organisation tout en
tenant compte de la logique qui guide les démarches ;
• Gardez un esprit ouvert! Ne craignez pas d'explorer de

nouvelles voies ;
• Assurez-vous des services d’un spécialiste en P S.

MERCI DE VOTRE ATTENTION

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LES OUTILS DE PILOTAGE ET DE

PRESENTATION DES CANEVAS DES OUTILS DE

Présenté par Dr SILETE-ADOGLI V. Dodji

2. Le canevas pour l’élaboration d’un plan d’action annuel;

3. Le canevas pour l’élaboration d’un rapport d’activité

4. Le cadre logique comme outils de suivi et évaluation;

5. Les termes de référence comme outil de gestion d’une

• Une SNDS est un cadre de mise en cohérence des

• Son élaboration n’est pas une fin en soi. C’est sa

• Pour assurer une bonne mise œuvre des SNDS, il

• Ce système met l’accent sur les résultats que

• Il demande un dispositif institutionnel et des

• Il doit être adapté à l’organisation du SSN;

• Il requiert des activités de programmation et de

• qu’est-ce que le projet a donné ?

• a-t-on réussi à faire ce qu’on avait prévu ?

• l’argent a-t-il été dépensé à bon escient ?

• qu’est-ce- que le projet a changé chez les

• est-ce que l’effort en valait la peine ?

• y aurait-il des moyens de faire mieux?

Répondre à ces questions, nécessite de suivre

Il fournit des renseignements sur:

 l’étendue du progrès réalisé;

Le but est de déterminer:

Une évaluation devrait fournir de

 permettant d’intégrer les leçons apprises

• Les systèmes traditionnels de S & E axée sur la

• Les intrants (moyens) nécessaires ont-ils été

 Différence entre les systèmes traditionnels de S

• L’approche axée sur la mise en œuvre se préoccupe

• Elle ne permet pas aux décideurs de mieux

Les systèmes de S & E axés sur les résultats

• Qu’est-ce que ça change si les moyens ont été mis

• Qu’est-ce que ça change si les activités ont eu lieu ?

 Différence entre les systèmes traditionnels de S & E

Un système S & E axé permet de savoir si les activités

• Sont-ils en voie d’être atteints ?

• Comment leur réalisation peut être démontrée ?

Le plan d’action est destiné pour opérationnaliser

• Il est annuel et c’est la traduction des

• Ces programmes se traduisent sous forme de

• les objectifs des managers;

• les objectifs annuels ;

• les activités, les résultats clés attendus et les

Un PA est subdivisé en deux grandes parties:

• Nécessité d’avoir des rapports harmonisés, cohérents, crédibles

•Tout en répondant aux exigences sur le plan national, ces

• Ces rapports doivent donc comporter aussi des éléments devant

La structure d’un rapport d’activités dépend de celle du plan

Un rapport d’activité est aussi subdivisé en 2 grandes parties:

Un tableau sommaire (cadre logique) Annexes 1 et 3

 Importance de l’approche participative dans:

 le processus d’élaboration des plans d’action

 Réunions périodiques de concertation, de coordination de

Objectifs: examiner les indicateurs de rendement et les

 Le cadre logique a été développé en 1969 par

 Le cadre logique est un outil de gestion pour

 Testé en 1970, à partir de 1974, il est devenu