RAPPORT

STAGE D’INITIATION AU
MILIEU PROFESSIONNEL
Ingénieur 1ère année
Génie Industriel

Par
AIT ELKADI Abdellah

Les travaux relatifs au présent stage ont été réalisés auprès de

TENMAR

Sous la direction de
MR. CHLYEH Mohamed

2021-2022
 Remerciement

Tout d'abord, j’exprime ma profonde gratitude à toutes les personnes qui ont
contribué à cette réussite, qui m’ont aidé à surmonter toutes les difficultés
rencontrées lors de cette élaboration.

J’adresse mes remerciements à Monsieur CHLYEH Mohamed, le directeur

général de « TENMAR », de m’avoir accepté en tant que stagiaire, ainsi pour la
confiance qu’il m’a accordé dès mon arrivée au sein de l’entreprise.

Je remercie bien évidement Mr. TADLAOUI OUAFI Hicham Responsable

LOGISTIQUE pour son soutien et son orientation qu’il m’a donné tout au long de
mon stage, et tout l’équipe TENMAR, pour leur gentillesse, leur bonne humeur,
leur bienveillance et le temps qu’il m’avait accordé pour répondre à toutes mes
questions. J’ai eu un plaisir à travailler avec vous et cette véritable expérience
m’a été très favorable.

Mes sincères remerciements au chef de la filière génie industriel et mon

encadrant de stage, Monsieur ABDELHAMID Abdellah pour ces efforts et son
soutien, aussi à tout le staff du Directoire de L’ESITH Monsieur Abderrahmane
FARHATE, Monsieur Abdelsamad CHOUAR... et tous mes enseignants qui
m’ont formé et accompagné tout au long de cette année avec beaucoup de
patience et de pédagogie.
Table des matières

Liste des figures 2

.1 Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
.2 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

A Présentation de l’entreprise 5
A.1 Présentation de l’organisme d’accueil : Petit Bateau et sa filiale TENMAR . . . . . . 5
A.1.1 Petit bateau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A.1.2 Présentation générale de TENMAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A.1.2.1 Aspect Economique, Juridique et Fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A.1.2.2 Fiche signalétique de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A.1.2.3 Organigramme de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A.1.2.4 Vision de l’entreprise : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
A.1.2.5 Clients et concurrents de l’entreprise : . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
A.1.2.6 Les partenaires de l’entreprise : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

B Déroulé du stage 8
B.1 Mission du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
B.2 Service Logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
B.3 Service approvisionnement : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
B.4 Services fonctionnels : .................................................................................................................. 10
B.4.1 Atelier de coupe ................................................................................................................ 10
B.4.2 Atelier de sérigraphie et broderie : ................................................................................ 10
B.4.3 Atelier confection : ........................................................................................................... 10
B.5 Le flux physique de la Supply Chain : ........................................................................................ 11
B.6 Suivi de production : ..................................................................................................................... 11
B.6.1 Service Développement : .................................................................................................. 11
B.6.2 Chaine de production ........................................................................................................ 14
B.6.3 SISCO : ................................................................................................................................ 15
B.6.4 Analyse de l’importance d’un suivi de compétence et d’un suivi individuel dans
une entreprise : .................................................................................................................. 17
B.6.5 Service Maintenance : ....................................................................................................... 17
B.6.5.1 Méthode 5S : ...................................................................................................... 17
B.6.5.2 Types de Machines : ..........................................................................................18
B.6.6 Service Qualité : ................................................................................................................. 19
B.6.7 Retour sur les différents problèmes dans une chaine de production et améliora-
tions possibles : .................................................................................................................. 19
B.6.8 Apport du stage ................................................................................................................. 20

1
Liste des figures

A.1.1 Organigramme de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

B.2.1 Fonctions du service logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

B.5.1 Flux de la MP au PF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
B.6.1 Interface du Logiciel MODARIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
B.6.2 Modèle d’un placement sur DIAMINO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
B.6.3 Processus du développement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
B.6.4 Comparaison entre différents défauts après confection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
B.6.5 Ecran de SISCO à côté de l’opératrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
B.6.6 Schéma d’équilibrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
B.6.7 Machines de confection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
B.6.8 Photos de l’Atelier confection et MMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
B.6.9 L’article A05FX et sa GOC .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2
.1 Glossaire

➞ MMP, MPF : Magasin matières premières, Magasin produits finis

➞ OTB, PAD : Articles urgents
➞ CAP10 : Article développé à la société TENMAR
➞ OF : Une sorte de référence pour les articles (Chaque article a un numéro OF)
➞ SAP : Systems, Applications, and Products in Data processing ; Logiciel de gestion intégré qui est
l’intermédiaire entre TENMAR et PETIT BATEAU
➞ GPAO : Gestion Production Assistée par Ordinateur ; Logiciel de gestion interne de la société
TENMAR
➞ GOC: Gamme opératoire confection
➞ BOM: Bill Of Materials ou Nomenclature
➞ SMS: Salesman Sample
➞ DTM : Données Techniques de Montage
➞ SISCO : Système de suivi individuel et de suivi des compétences des opératrices
➞ GMS : Grandes et moyennes surfaces.

3
.2 Introduction

Le stage en entreprise est une étape essentielle dans notre parcours de formation. Il nous
permet de faciliter l’entrée sur le marché du travail, nous familiariser avec l'univers professionnel et
aussi de valider, préciser notre projet professionnel ou encore de prendre des contacts pour constituer
notre réseau professionnel.

Le secteur textile-habillement comme étant la deuxième source du budget de l’état, représente

un secteur stratégique au sein de l’activité industrielle nationale par sa contribution aux agrégats du
secteur (27% des emplois et 7% de la valeur ajoutée industriels), Dans le contexte de crise économique
qui a touché ses principaux partenaires (notamment l’Espagne et la France qui absorbent près de 60%
des exportations du secteur), le textile a fait preuve de résilience.

C’est au sein de ce secteur et dans la société TENMAR que j’ai effectué mon stage
d’observation, dans le cadre de ma formation option génie industriel à l’ESITH, Ecole Supérieure des
Industries du Textile et de l’Habillement.

Tout au long ce stage j’ai pu en tant que stagiaire apprendre un maximum de choses
concernant les compétences professionnelles mais aussi concernant la vie en entreprise de façon plus
générale, comprendre les relations d'une entreprise avec l’extérieur, son fonctionnement, et analyser ses
méthodes de travail. Aussi, je me sens apte à m’adapter à l’environnement professionnel comme j’ai pu
élargir mon réseau professionnel.

4
CHAPITRE A
Présentation de l’entreprise

A.1 Présentation de l’organisme d’accueil : Petit Bateau et sa filiale

TENMAR

A.1.1 Petit bateau

Petit Bateau est une entreprise qui appartient au groupe Rocher depuis 1988, c’est une
marque française de vêtements et sous-vêtements pour enfants fondée depuis 1920, mais ses origines
remontent en 1893, à Troyes. Petit Bateau est devenue trans-générationnelle dans les années 2000
grâce au lancement de la collection adulte.[3]

A.1.2 Présentation générale de TENMAR

TENMAR est l’une des filières de Petit Bateau au Maroc, elle a été créé le 29 décembre 1988,
elle a pour objectif la confection industrielle des articles d’habillement avec les étapes de coupe, de
sérigraphie et de broderie qui précèdent la confection.

La société TENMAR se situe au nouveau quartier industriel SIDI GHANEM, route de Safi.
Son capital social était de 6.225.000,00 Dhs à la constitution.

A.1.2.1 Aspect Economique, Juridique et Fiscal

• Aspect Economique : La société a été créé dans le but d’assurer le développement

économique et social de la région. Elle participe à la résorption du chômage. (Presque 700 personnes
d’effectif)

• Aspect Juridique : La société TENMAR est une société anonyme, régie par le droit
privé marocain et ses propres statuts. L’actionnaire majoritaire est la société anonyme française Petit
Bateau.

5
 • Aspect Fiscal : La société TENMAR était dispensée d’impôt sur les bénéfices profes-
sionnels pendant les cinq premières années de la constitution. Elle est soumise actuellement à l’impôt
sur les sociétés. Elle est soumise à la T.V.A pour les divers produits achetés localement, mais elle la
récupère parce que toute sa production est destinée à l’exportation.[4]

A.1.2.2 Fiche signalétique de l’entreprise

A.1.2.3 Organigramme de l’entreprise

L’organigramme suivant est la représentation schématique des liens fonctionnels, organisa-

tionnels de l’entreprise et ses différents services.

6
 FIGURE A.1.1 – Organigramme de l’entreprise

A.1.2.4 Vision de l’entreprise :

La mission de l’entreprise consiste à produire des vêtements et sous-vêtements pour filles et

garçons avec une assurance qualité et des délais respectés.

L’organisation et la gestion qui est mise en place est basée sur la maitrise de l’information
par une collecte fiable, une analyse efficace pour une exploitation qui s’inscrit dans un processus
d’amélioration continue.

A.1.2.5 Clients et concurrents de l’entreprise :

Le principal Client de la société Tenmar est Petit Bateau, les commandes reçues sont divisées
en sélectif (Destiné à être vendu en magasins petit bateau) et GMS (Destiné à être vendu en grandes
et moyennes surface).

Les concurrents de la société TENMAR est la société IKS qui se trouve à Marrakech également
puis une autre filiale de petit bateau en Afrique et plus précisément en Tunisie.

A.1.2.6 Les partenaires de l’entreprise :

PETIT BATEAU : considéré comme étant fournisseur de support et fournitures et en

même temps client des produits finis.

IKS TT : Fournisseur d’une partie du support.

TIMAR : Société de transport international qui assure le transport des produits finis vers
Petit Bateau en France

7
CHAPITRE B
Déroulement du stage

B.1 Mission du stage

L’objectif du stage est principalement la découverte du monde professionnel et les différents

types de structures qui existent dans une entreprise. Mon expérience était enrichissante puisque j’ai
pu découvrir les différents services de l’entreprise TENMAR afin de comprendre son fonctionnement
global avant d’intégrer le service Production.

En amont du stage, j’ai pu découvrir le service logistique (Agents logistiques, Magasin

matières premières et magasin produits finis), puis j’ai intégré le service Production ou j’ai pu
effectuer un suivie de production avec le logiciel fraichement lancé dans la société SISCO (Suivie
Individuel et Suivie de Compétences Opératrices). Le suivie de production était interrompu par des
interventions des mécaniciens du service Maintenance, Un passage à ce service s’avèrerait donc
nécessaire pour mieux comprendre la gestion suivie.

Enfin pour terminer la chaine de production j’ai assister au contrôle qualité des vêtements
confectionnés, où j’ai constaté les différents critères stricts de bonne qualité connue de la marque
PETIT BATEAU (Qualité est dans le slogan de Petit Bateau).

B.2 Service Logistique

Les 10 premiers jours du stage était consacré à la découverte et la compréhension du service

logistique, c’est le service qui prépare la fabrication, il assure également le lancement de la production
et la préparation du programme de production, grâce au logiciel SAP intermédiaire entre TENMAR et
Petit Bateau, les informations des commandes sont transmises vers GPAO (Logiciel de gestion interne
de la société) pour effectuer la planification afin de faciliter le travail de tout le personnel à la société.

Je passais une journée ou deux chez différents agents dans ce service qui se chargeais de
m’expliquer leur travail soigneusement, ce qui m’a permis de comprendre et réaliser un schéma du flux
physique depuis la matière première jusqu’au produit finis (Voir page 9).
Chaque agent a une fonction spécifique que j’ai pu résumer dans le schéma suivant :

8
 FIGURE B.2.1 – Fonctions du service logistique

La facture ainsi établie et le colisage détaillé sont remis au service TRANSIT qui procède au règlement
des formalités douanières.

De ce qui précède on met en évidence le rôle important joué par le service logistique au sein
de l’entreprise. Il est la plaque tournante entre, le service d’approvisionnement, l’atelier, et le
service d’expédition.

Le service logistique a également une fonction de gestion, il est divisé en :

• Une section lancement.
• Une section gestion de stocks.
• Une section planning (la planification de la coupe, broderie sérigraphie et confection).

Les principaux documents utilisés sont :

• Les ordres de fabrication.
• Les bons de commandes.
• Les fiches suiveuses.
• Les graphiques de gestion des stocks.

B.3 Service approvisionnement :

Il se situe en amont du processus de production, il est directement lié au service logistique.

Dans ses différentes interventions, ce service est guidé par les politiques principales définies par le
service logistique. Les deux services sont en relation permanente.

Le service approvisionnement reçoit chaque semaine deux camions de matières premières : le

tricot et diverses fournitures (boutons, fils, nœuds, cintres, élastiques, fermetures, badges, étiquettes. . .)
d’où la nécessité du découpage du magasin en deux sections : section tissus et section fournitures

9
B.4 Services fonctionnels :

B.4.1 Atelier de coupe :

Les programmes et les fiches suiveuses établis par le service logistique, ainsi qu’un exemplaire
de la commande sont fournis au service coupe qui s’approvisionne du tricot nécessaire à la fabrication
et procède à l’établissement du traçage grâce à des fichiers envoyés par Petit Bateau.

Dans l’atelier coupe, on procède à établir le meilleur placement pour effectuer le traçage.
Cela est possible grâce à « Lectra System » (machine qui effectue le traçage, connectée directement
avec l’ordinateur).

La deuxième étape consiste donc à étaler le papier tracé sur le tissu à couper. L’utilisation
du matériel informatique (logiciel des modèles et « Lectra System ») présente plusieurs intérêts :
• Amélioration de la productivité, en comparaison avec le découpage manuel qui nécessite une attention
particulière ce qui cause une grande perte du temps.
• Amélioration de la quantité par la diminution du risque d’erreur.
• Minimisation des déchets et des rechutes.

Cet investissement important permet non seulement une technicité des opérations mais aussi
une précision et une rapidité. D’où une augmentation considérable.

B.4.2 Atelier de sérigraphie et broderie :

La sérigraphie à TENMAR commence par une salle de préparation de la pâte. L’atelier

reçoit des mailles de différents diamètres selon le type de la sérigraphie, des cadres, ainsi que les fiches
techniques qui présentent le type de sérigraphie avec son temps alloué.

L’atelier de broderie reçoit des disquettes comportant les modèles désirés qui seront mis
par la suite dans des lecteurs de disquettes pour programmer les machines de broderie. Ils reçoivent
également toutes les informations nécessaires pour le bon déroulement du travail et qui matérialisent
les fiches techniques qui comportent le croquis de la broderie ; les couleurs ; les couleurs de fils utilisés
et le positionnement des bobines de fils.

B.4.3 Atelier confection :

L’atelier est divisé en deux sections, et se compose de 32 chaines de production, en plus d’un
groupe de formation.

10
B.5 Le flux physique de la Supply Chain :

• J’ai pu parcourir et suivre tout le flux de la matière première vers le produit finis, ce qui m’a
permis de conclure et réaliser le schéma du flux suivant (Une visite a été effectué au MMP et MPF) :

FIGURE B.5.1 – Flux de la MP au PF

B.6 Suivi de production :

Avant le lancement d’une référence de vêtement ou sous-vêtement dans une chaine de

production, il y a plusieurs autres étapes qui précèdent et qui sont citées au-dessus dans le flux
physique.

Pour ceci, j’ai eu l’occasion de suivre la production d’un article CAP10 càd un article qui a
été développé au sein de l’entreprise TENMAR par le service développement.

Après la conception et le développement de l’article de référence A05FX dans la cellule

développement qui s’occupe du développement des prototypes, puis d’échantillons avant la validation
totale de l’article.
Il y a ensuite vérification des fournitures et du support au MMP, le support passe par la suite en
sérigraphie (l’article A05FX ne contient pas de broderie), puis vers l’atelier de confection.

Avant de continuer avec plus de détails sur ce suivi de production, j’aimerai faire le point
sur le service de développement ; un service qui a particulièrement attiré mon attention ou j’ai pu
comprendre le processus de fabrication d’un vêtement au cœur de l’innovation.

B.6.1 Service Développement :

C’est le service qui s’occupe de la transformation d’une demande de style vers un prototype
puis un échantillon jusqu’à validation totale pour le passage à la production. Le processus du déve-
loppement passe par trois grandes phases à savoir phase de développement, phase d’échantillonnage
puis la phase de production (Le schéma de la figure B.6.3 explicite ces phases). Dès la réception du
croquis du style, l’équipe du service travaille sur le développement de l’article après la réception du
dossier technique, la fiche de style de la part de Petit Bateau et qui contiennent les détails de dimen-
sionnement, couleurs, support, emplacement broderie et sérigraphie de l’article, et la nomenclature sur
PLM (PRODUCT LIFE MANAGEMENT) un logiciel intermédiaire entre Petit Bateau et le service
développement de TENMAR,il y a ensuite traitement de la commande, patronage et placement.
11
 Le patronage c’est une étape cruciale dans la création d’un vêtement et c’est le modéliste
qui s’en occupe, il crée une conception 3D en se basant sur celle de la 2D, des dessins du styliste au
prototype final en volume. Le modéliste de TENMAR utilise le logiciel MODARIS ; un logiciel qui lui
permet de réaliser ses patronages et s’assure ensuite de la bonne définition des pièces, avec des
points de contrôle comme l’alignement et l’orientation des différents morceaux au niveau des
coutures.

FIGURE B.6.1 – Interface du Logiciel MODARIS

Le Placement c’est l’étape qui suit le patronage, il place les dessins réalisés par le modéliste sur une
feuille en prenant en considération les dimensions du tissu utilisé pour permettre d’imprimer cette
feuille et suivre les traces pour faire la coupe. Il utilise le logiciel Diamino qui lui permet d’optimiser
au maximum la surface de la feuille et atteindre un pourcentage de 80% d’optimisation d’espace.

FIGURE B.6.2 – Modèle d’un placement sur DIAMINO

Après le patronage et le placement, il y a la réalisation d’un prototype, qui est envoyé à Petit Bateau
en France pour vérification. Le prototype est contrôlé et les spécialistes de Petit Bateau envoie une
demande de réalisation de mock-up (C’est refaire quelques modifications dans l’article) ou PPS (refaire
tout l’article), après modification et validation il y a réception d’une demande de passage en échantillon
puis un autre contrôle (il y a des fois des demandes de remodification) et validation finale, le service
développement reçoit à la fin la demande de passage en production. Avant le lancement en production
il y réalisation des documents techniques pour la confection par le service méthodes notamment la

12
GOC (Contient les opérations en ordre de confections, les machines utilisés pour chaque opération
puis son temps alloué) et BOM (Contient les détails du fils utilisé et des fournitures comme
boutons,étiquette, vignette vêtement...). Le schéma ci-dessus résume ce processus.

FIGURE B.6.3 – Processus du développement

13
 Après chaque demande de modification il y un nouveau traitement de commande qui contient
patronage, placement, GOC, BOM, POS (Positionnement sérigraphie) et calcule du besoin en
supportet fournitures.

Dans mon passage en service développement, j’ai pu suivre tous ces étapes précédentes pour
un autre article similaire à celui dont j’ai fait le suivi (L’article suivi est déjà passé en développement
en janvier). J’ai réalisé la GOC d’un T-shirt, la GOC se fait en se basant sur l’historique d’autres
articles qui avaient les mêmes opérations de confection pour conclure le temps alloué pour chacune de
ces opérations. (Sinon il existe une fiche avec d’autres opérations de confection et leur temps). Je mets
en annexe la GOC de l’article suivi A05FX.

B.6.2 Chaine de production :

Je commence ensuite mon suivi dans l’atelier de confection dans une chaine de production
qui a commencé son activité de confection sur le pull, la chaine de production est constitué d’un
chef de groupe qui est responsable de deux groupes différents et d’une dizaine d’opératrices, chacune
est chargée d’une opération de confection bien déterminée, l’avant dernière opératrice est chargée
du contrôle qualité des articles et la dernière de la position des étiquettes et de l’emballage. Le chef
de groupe est chargé d’apporter les matériels nécessaires du parc de l’atelier de confection, suivre le
changement de machines avec le service maintenance avant la date d’engagement de confection de la
référence dans la chaine, suivre le bon déroulement du travail, réclamer toute anomalie ou défauts
dans un article après le contrôle qualité de l’opératrice sur le logiciel SISCO, optimiser le rendement
de ses groupes et faire l’appel au mécanicien en cas de difficultés ou panne machine.

Ci-dessus l’exemple des différentes types d’anomalies possible qui sont divisé en tâches
(Tâchesd’huile des machines...), Réparation (défauts réglables) puis 2eme choix càd aucune modification
n’est possible, l’article passe en 2ème choix (Problème dans le support, confection ou décor).

Pour la semaine du 25/07 jusqu’au 31/07, j’ai collecté les données du logiciel sisco des nombres de
défauts réclamés pour 85817 articles engagés dans tout l’Atelier.

14
 FIGURE B.6.4 – Comparaison entre différents défauts après confection

On remarque que dans 85817 articles confectionnés, le nombre d’articles avec défaut représente 3.3%
du nombre totale d’articles engagés, avec un pourcentage de 1.9% de tâches généralement réparables
par le service qualité, 0.5% en réparation et 0.9% qui passe directement en 2nd choix si les anomalies
ne peuvent pas être récupérer.

B.6.3 SISCO :

J’ai tant parlé du logiciel SISCO avant, il est temps de le définir proprement et le présenter.

• SISCO est un logiciel de suivi individuel et de suivi de compétences opératrices, il permet

de :
-Mesurer une compétence selon les critères de qualité et de productivité
-Mesurer le temps fournis pour chaque compétence
-Définir la relation opératrice machine opération
-Déterminer le temps passé sur chaque machine
-Prévoir le temps de maintenance
-Mesurer le flux au niveau de chaque poste
-Mesurer le rendement de chaque opératrice et en conclure le rendement du groupe.

Le logiciel est installé sur quelques chaines de production. Sur chaque groupe il y a des
écrans. Avant qu’une opératrice commence son opération elle saisit le code à barre du bac et le
ferme en terminant, le logiciel calcule automatiquement son rendement et s’affiche sur l’écran à
côté.

15
 FIGURE B.6.5 – Ecran de SISCO à côté de l’opératrice

L’objectif principale que j’ai pu conclure de SISCO est l’équilibrage des charges, l’optimisation du
temps en répartition les opérations selon les compétences, la diminution du temps d’intervention, et
l’augmentation du rendement.

L’équilibrage des tâches se fait selon la relation opératrice machines opération, chaque opé-
ratrice doit être charger d’un pourcentage de 80% (Charge optimale). Dans un même groupe toute les
opératrices doivent avoir la même charge avec une tolérance de plus ou moins 5% pour ne pas freiner
la productivité du groupe.
Le schéma ci-dessus montre l’exemple d’un groupe où la charge des opératrices n’entre pas dans la
bande verte qui est la bande de charge 80%, le chef de groupe doit revoir donc la répartition de ce
groupe.

FIGURE B.6.6 – Schéma d’équilibrage

16
B.6.4 Analyse de l’importance d’un suivi de compétence et d’un suivi individuel
dans une entreprise :

Les compétences représentent des ressources vitales pour les entreprises et figurent ainsi dans
leurs priorités stratégiques. Gérer ses acquis d’une manière optimale est devenu un intérêt principal
en adaptant une démarche de suivi de compétences dans le but de :
• L’amélioration de sa compétitivité
• L’adaptabilité aux différents changements imposés
• Le maintien du cap sur ses objectifs

Ces objectifs pour une entreprise d’habillement comme TENMAR apparait dans son approche
de définir le logiciel SISCO et de déterminer une relation opératrice machine opération qui permet de
répartir les opérations d’une manière stratégique et de s’adapter facilement aux différentes commandes
selon leur degré d’urgence. Cesi s’avère aussi dans leur engagement à la formation des nouvelles
opératrices afin d’accompagner la montée en leurs compétences et favoriser l’atteinte des objectifs
prédéfinis de TENMAR.

Le suivi individuel est aussi important car il permet de déterminer la contribution de chaqu’un
dans l’amélioration de la productivité, ou d’en savoir la source en cas d’incohérence, dans le but de
déterminer le problème directement et pouvoir le rétablir sans avoir à revoir tout le processus de
production.

B.6.5 Service Maintenance :

Lors de mon suivi de production, j’ai remarqué que les machines tombent en panne et néces-
site l’intervention d’un mécanicien. Le temps d’attente et d’intervention et calculé sur SISCO ce qui
permet de voir une visibilité sur les facteurs qui ont stoppé la production.
D’ailleurs l’objectif est de ne pas dépasser les 5 minutes en temps d’attentes, pour cela chaque mé-
canicien est mis responsable sur deux groupes, en cas de surcharges les mécaniciens libres peuvent
intervenir en aide.
Le nombre moyen d’intervention par jour est de 80.

J’en ai profité pour visiter ce service de maintenance pour découvrir plus de détails sur la
maintenance préparation et réparation des machines de confection. Ce service se compose d’un parc
machine, un atelier de réparation et un atelier des pièces nécessaires des machines. Le responsable m’a
présenté en premier lieu la gestion de leur atelier qui se fait en suivant une méthode japonaise 5S.

B.6.5.1 Méthode 5S :

La méthode 5S est composée de 5 étapes dont chacune est le résumé d’un mot qui commence
par la lettre S en japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.

1• Seiri c’est Eliminer

Le premier S, désigne qu’il est impératif de se débarrasser de
ce tout ce qui est inutile. S’il est important de garder, il est
aussi important de jeter. Néanmoins, il faut surtout connaitre
ce qu’il faut garder et jeter.

17
 2• Seiton c’est Ranger
C’est l’étape, où on positionne quelque chose à un endroit
précis pour pouvoir le retrouver directement en cas de besoin
sans perdre le temps de le chercher. Les objets doivent être
placés selon leur fréquence d’utilisation.

3• Seiso c’est Nettoyer

Le fait de nettoyer, des lieux de travail, les machines et les
outils, ça constitue une sorte d’auto-maintenance puisque
c’estlors de cette étape que l’on détecte les anomalies.

4• Seiketsu c’est Standardiser

A de cette étape, le lieu de travail restera débarrassé des ob-
jets inutiles, rangé, nettoyé sont déjà définies. Le manage-
ment visuel est donc recommandé pour éliminer les risques
de désordre.

5• Shitsuke c’est Respecter

C’est le dernier S, il s’agit de respecter les règles précédem-
ment établies et par là même encourager tout le personnel à
y adhérer. Il convient de toujours faire ce qu’il faut afin que
la démarche des 5S deviennent une habitude.

Cette technique nécessite l’engagement collectif des mécaniciens et responsables pour que le progrès
devient possible.

Les avantages de cette démarche :

-Instaurer le rangement et la propreté sur les milieux de travail

-Mettre en place une organisation visuelle
-Améliorer de façon générale l’atelier
-Donner une meilleure image lors des visites
-Éliminer les gaspillages de matière et de temps
-Conserver les machines en bon état de fonctionnement
-Améliorer l’observabilité des flux
-Réduire des risques d’accidents de travail
-Améliorer visiblement les conditions de travail

B.6.5.2 Types de Machines :

L’atelier dispose de 539 machines en marche et 40 machines en stock dont ceux en réparation,
ou les nouvelles machines en préparation ou ceux qui ne sont pas utilisé que dans des opérations
particulières.
Dans le parc machines j’ai pu parcourir tous les types de machines utilisés dans l’usine.
Le tableau représente l’exemple de quelques machines et leurs réalisations

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 FIGURE B.6.7 – Machines de confection

B.6.6 Service Qualité :

Le service qualité est un pilier indispensable dans la production, j’ai déjà cité que dans la fin
de la chaine de production, il y a une opératrice qui contrôle une pièce définie pour en déterminer
lesort des autres articles de la même série confectionnée.
Le service qualité s’occupe de la réparation des défauts déclarés à cette étape et refait d’autres
contrôles, on distingue le contrôle par sondage (Quelques pièces contrôlées) ou contrôle à 100%
pour vérifier : le support, la confection, le décor, les tâches, et les autres défauts de conditionnement.
Il distingue 1er choix,2nd choix, Soldes, Déchets selon des critères distingués.

B.6.7 Retour sur les différents problèmes dans une chaine de production et amé-
liorations possibles :

Les problèmes majeurs que j’ai constaté dans mon suivi de production sont les suivant :

• La complexité du processus de planification ; Ceci est dû à l’interdépendance de toutes les

étapes du flux de production

• Difficulté de la gestion du stock ; Espace petit et insuffisant pour les produits finis

• Mauvaise signalétique en MMP et MPF

• Taux de détachage élevé ; Les machines sont à l’origine de la majorité des tâches

• Taux d’absentéisme élevé

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 Les améliorations possibles :
• Il faut crée un nouveau mode opératoire de nettoyage pour minimiser les risques des taches
• Bien entretenir les bacs
• Bien organiser le MMP ET MPF

B.6.8 Apport du stage :

Ce stage était l’occasion d’observer des professionnels en situation, de découvrir quelques

aspects que j’ignorais d’une profession. Et de voir de près la liaison entre la théorie et la pratique
surtout en ce qui concerne l’agilité dans les entreprises.
Où j’ai constaté que pour l’entreprise d’habillement TENMAR, sa production Agile se manifestait
dans :
• La conception de leurs produits qui est centrée sur les besoins des clients en plus de la qualité et la
durabilité de leur vêtement.
• Le flux d’informations qui est précis et partagé entre les différents services.
• La planification précise pour optimiser le temps et gagner en efficacité.
• L’utilisation des technologies pour le suivi individuel et le suivi de compétences(SISCO).
• Formation des opératrices pour s’assurer des compétences nécessaires.
• La structuration de la chaine de production en équilibrant les charges et les compétences selon les
opérations.

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 Conclusion

La formation d’un ingénieur n’est totalement complète que lorsque la théorie et la pratique
convergent dans le domaine de l’application proprement dite. Ce stage de 6 semaines en
entreprise, qui est pour moi le premier a pour but de nous confronter au milieu professionnel
pour mieux nous préparer à nos futures responsabilités. C’était une occasion pour tester mes
capacités d’intégration dans un monde nouveau, afin de développer mon esprit de synthèse,
ma méthodologie, et ma persévérance. Ce stage est une expérience enrichissante qui m’a bien
préparé pour mon insertion professionnelle.
J’en garde un excellent souvenir et cela constitue aujourd’hui une expérience professionnelle
riche et encourageante pour mon avenir
.
Bibliographie

[1] Royaume du Maroc Ministère de l’industrie et du Commerce :INDUSTRIE DU TEXTILE :[ar-

ticle en ligne].mer 30/06/2021 <https ://www.mcinet.gov.ma/fr/actualites/industrie-du-textile-
une-resilience-toute-epreuve> [consulté le 02/08/2022]
[2] BULLETIN OFFICIEL :[article].<https ://gazettes.africa/archive/ma/2000/ma-bulletin-officiel-
dated-2000-12-07-no-4854.pdf>[consulté le 02/08/2022]
[3] PETIT BATEAU :[article].<https ://fr.wikipedia.org/wiki/Petit-Bateau>[consulté le 08/08/2022]
[4] TENMAR <https ://www.kerix.net/fr/annuaire-entreprise/tenmar>[consulté le 08/08/2022]

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Annexes

FIGURE B.6.8 – Photos de l’Atelier confection et MMP

23
FIGURE B.6.9 – L’article A05FX et sa GOC

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