SYNTHÈSE

LES SOFT SKILLS

ET LE TRAVAIL DU FUTUR
DANS LA BANQUE
Introduction
L’étude a été menée par le cabinet HTS Consulting,
mandaté par l’Observatoire des Métiers de la Banque SOFT SKILLS :
et les Observatoires des métiers des Caisses d’Epargne DEFINITION RETENUE POUR L’ETUDE
et Banques Populaires, entre Juillet et Octobre 2021.
Elle vise à mieux comprendre les impacts de la crise
actuelle sur les modalités de travail d’aujourd’hui « A la différence d’un trait de personnalité, les soft skills
et de demain. Il s’agit en particulier d’identifier les sont des compétences que l’on peut acquérir. Elles ne
nouveaux modes de travail et leurs impacts sur les relèvent pas des compétences métiers et sont indé-
soft skills à maîtriser. L’objectif est in fine d’identifier pendantes d’un contexte professionnel particulier. Elles
les dispositifs de valorisation et de développement sont transversales mais sont néanmoins structurantes
des soft skills à privilégier. pour l’exercice d’un grand nombre de métiers, pour
accroitre sa productivité et être performant. Les soft
Les premiers entretiens ont révélé que la notion de
skills correspondent à des aptitudes comportemen-
soft skills est encore floue et peut parfois recouvrir
tales, organisationnelles ou cognitives, ou encore à des
des réalités différentes en fonction des individus.
savoirs généraux communs aux métiers ou aux situa-
Pour la bonne conduite de l’étude, une définition,
tions professionnelles : l’aptitude à gérer la relation
inspirée des travaux menés par France Stratégie, a été
client, la capacité à travailler en équipe, à coordonner
validée par le groupe de travail.
une équipe ou un projet, l’adaptabilité à l’environne-
ment de travail ou encore l’agilité digitale. »
Afin d'avoir une vision globale des nouveaux modes
de travail dans les différents secteurs d’activité, nous
avons mené une cinquantaine d’entretiens quali-
tatifs dans les principaux établissements bancaires
mais aussi dans des entreprises hors secteur bancaire
et auprès d’experts et universitaires travaillant sur les
problématiques traitées. L’étude est structurée en 5 parties :
Cette phase qualitative a été enrichie par une
Les évolutions attendues dans le secteur
enquête digitale diffusée au sein des établissements
bancaire avant la crise
bancaires.
Sur ces bases, 7 ateliers ont permis de valider la La révolution hybride
réalité opérationnelle des nouveaux modes de
travail dans les différents métiers de la banque et Une révolution qui va bien au-delà
leurs impacts sur les soft skills. du télétravail
Plus de 130 personnes ont ainsi pu apporter leur
vision des nouveaux modes de travail et des disposi- Les soft skills, des compétences
tifs à privilégier pour accompagner les équipes dans incontournables
cette transformation.
Les leviers pour développer ces soft skills

Cette synthèse présente les points clés du rapport de

l’étude et met en exergue les principaux enseigne- Elle présente en annexe :
ments issus de ce dernier.
26 fiches métiers synthétisant la réalité des nou-
veaux modes de travail pour chacun des métiers
et leurs impacts sur les soft skills

9 fiches présentant les dispositifs d’évaluation

des soft skills analysés au cours de l’étude

2
#1 Les évolutions attendues avant la crise n’ont pas
été transformées, elles n’ont fait que s’accélérer
Les évolutions sociétales

Avant crise, les évolutions sociétales trouvaient déjà Miroir des évolutions dans l’entreprise, nos habi-
leur expression dans l’émergence de nouveaux tudes de consommation actuelles étaient déjà
modes de travail, la recherche d’un meilleur équi- ancrées dans le comportement des clients. Le besoin
libre entre vie personnelle et professionnelle et la d’instantanéité et d’hyperpersonnalisation chez les
quête de sens au travail. consommateurs était prégnant. Les standards de la
La transition des entreprises et des établissements relation client étaient déjà en pleine transformation.
bancaires vers le télétravail était déjà engagée. Plus Il était déjà nécessaire de fournir instantanément
de ¾ des établissements interrogés avaient ainsi des services parfaitement adaptés aux besoins de
déjà adopté le télétravail de façon encadrée. Celui-ci chacun notamment dans le secteur bancaire. Les
concernait principalement les fonctions centrales et clients souhaitaient un véritable conseil et de
les métiers nomades. l’expertise puisqu’ils étaient capables de trouver en
ligne la plupart des informations basiques sur les
Les autres catégories de métiers étaient considérées
produits et services offerts par une banque.
comme non-télétravaillables car la plupart n’étaient
pas équipés d’ordinateur portable, intervenaient sur Les clients souhaitaient aussi consommer de façon
des opérations sensibles ou se devaient d’être pré- plus durable et plus responsable. Le but recherché
sents pour assurer la relation client. Au-delà de ces n’étant plus la possession mais l’usage, de nombreux
contraintes liées à la réalité des métiers, les mana- consommateurs s’orientaient vers l’échange ou la
gers étaient assez réticents au télétravail. location plutôt que l’achat de biens.

Les évolutions liées à la digitalisation

La digitalisation des différents secteurs a commencé Au-delà de la simple digitalisation, émergeait

son accélération bien avant la crise dans la continuité déjà l’enjeu de l’exploitation de la donnée.
de l’évolution technologique entamée avec l’avène- Cette dernière était annoncée comme « l’or noir du
ment d’internet et de l’informatique. XXIème siècle ». L’intelligence artificielle était au
Le nombre de contacts et la consommation à distance cœur des discussions. Des tests étaient en cours pour
étaient en forte croissance. Les géants du numérique et entrainer les modèles et valider leur pertinence. Les
leurs pendants asiatiques commençaient à asseoir leur processus s’automatisaient. L’hyperpersonnalisation
hégémonie. Les banques traditionnelles avaient lancé de la relation client était en marche.
leur banque en ligne. Les actes simples étaient réa-
lisés en ligne par une part croissante de la clientèle.
La signature électronique était en cours de déploie-
ment.

Les soft skills et le travail du futur dans la Banque 3

#2 La crise sanitaire a permis d’accélérer
la révolution hybride
Le mode de travail hybride se pérennise

La crise a accéléré l’adoption du travail à distance. Cette période a permis d’expérimenter et de mieux
Il ne semble plus possible de faire revenir 100% des comprendre ce qui pouvait/devait être fait à
équipes en présentiel. Les collaborateurs ont pu distance et en présentiel. De nombreux métiers
« goûter » à une certaine autonomie et une flexi- considérés comme non éligibles, comme les métiers
bilité auxquelles ils ne renonceront pas comme en du risque ou du traitement, ont démontré qu’ils pou-
témoignent les nombreuses études réalisées sur le vaient être exercés, en partie, à distance. Il a fallu
sujet. repenser l’organisation du temps de travail de cha-
La période COVID a démontré qu’on pouvait faire cun et optimiser les temps en présentiel. Les activités
confiance aux équipes et travailler efficacement à liées au travail individuel sur des dossiers de fond,
distance. De nombreuses barrières technologiques à l’administratif ou à la formation ont naturellement
et culturelles ont été levées. Les managers ont dû été réalisées en priorité en distanciel.
apprendre à faire confiance. Les personnes inter- La valeur des temps informels et l’importance
rogées saluent un engagement et un maintien de la du présentiel pour la cohésion d’équipe ont été
productivité de la majorité des collaborateurs durant démontré.
la crise.

Les établissements bancaires sont alignés sur les rythmes de

télétravail des autres secteurs
Les groupes internationaux adaptent les rythmes aux La Banque s’aligne sur ce nouveau standard. Les
réalités locales. Chaque entité locale décide ainsi des accords s’orientent vers un volume de 2/3 jours par
rythmes à adopter. semaine en présentiel pour la majorité des métiers.
En France, le rythme de 2 à 3 jours de télétravail par Seuls les métiers du front office et du trading sont
semaine semble devenir la norme pour 60 à 80% de moins éligibles au télétravail. L’hybridation des
la population en fonction des études considérées. métiers du front office suscite de nombreuses
Le choix du 100% télétravail est marginal. Il est discussions. Le télétravail interroge directement le
limité à quelques start-up de la Tech. Même des modèle relationnel de la Banque et le positionne-
acteurs comme Amazon, Salesforce ou Apple restent ment de l’Agence dans le parcours omnicanal du
attachés au mode de travail hybride. client. Les rythmes adoptés en agence varient ainsi
fortement entre les établissements. Ils dépendent,
A l’inverse, peu d’entreprises choisissent le 100%
par ailleurs, de la taille de l’agence à laquelle le
présentiel pour tous. Certaines activités comme la
collaborateur est affecté et doivent être mis en regard
restauration, le retail, les soins à la personne ou la
des attentes relationnelles des clients des agences
gestion de site requièrent nécessairement d’être sur
concernées.
site. Dans ces secteurs, les entreprises essaient, pour
la plupart, de faire évoluer ces métiers pour qu’ils
puissent accéder au télétravail au moins 1 à 2 jours
par mois pour maintenir leur attractivité.

4
La crise réinterroge les activités réalisables à distance
et en présentiel
La crise sanitaire a permis d’expérimenter ce qui pouvait/devait être fait sur site ou à distance. Les activités
exercées dans les différents métiers sont ainsi apparues plus ou moins télé-travaillables.
Cela permet de distinguer 3 types d’activités :

1 Les activités plébiscitées à distance 3 Les activités non télétravaillables à date

(ou « télé-robustes ») – Les collaborateurs Ces activités doivent être réalisées sur site car
préfèrent réaliser ces tâches à distance. Au-delà elles nécessitent une action physique sur site ou
des travaux sur les dossiers de fond, on retrouve pour des raisons de sécurité (opérations ban-
dans cette catégorie des activités comme la caires sensibles, intervention sur des données
diffusion d’informations à un grand nombre de sensibles…). Les questions liées à la sécurité évo-
personnes, la prospection, la planification et le luant très vite, il se pourrait que certaines de ces
suivi de tâches, la formation … activités deviennent télé-travaillable à terme.

2 Les activités plébiscitées en présentiel

(ou « télé-sensibles ») – Les collaborateurs
préfèrent réaliser ces activités sur site même
si elles pourraient être réalisées à distance. On
retrouve dans cette catégorie les activités liées
au travail collaboratif, à l’innovation, à l’anima-
tion de collectif, à l’accompagnement, à la négo-
ciation…

4 catégories de métiers émergent au sein du secteur bancaire

L’analyse des activités exercées dans les différents métiers permet de définir 4 types de métiers avec des modes
de travail distincts : les métiers hybrides, les métiers de la relation de proximité, les métiers sensibles et finalement
les métiers présentiels.

Les métiers hybrides

Dans ces métiers, le télétravail à hauteur de 2 à 3
jours par semaine semble devenir la norme. Ils
travaillent de plus en plus en transversalité dans
des organisations moins pyramidales. Ils ont de
moins en moins de bureaux attitrés. Le bureau
est pour eux un lieux dédié au collectif.

Les métiers de la relation de proximité

Dans ces métiers, le télétravail est encore peu
déployé et dépend de la vision stratégique de
l’établissement concerné. Il pose des questions
d’organisation afin de concilier télétravail,
horaires d’ouverture au public et réponse à
l’attente de présentiel des clients ou
collaborateurs.
Les métiers sensibles
Dans ces métiers, les établissements ne sont pas
en mesure de garantir la sécurité des personnes
et d’une partie des opérations en dehors de leurs
locaux. Ces métiers ont des rythmes de
télétravail allant de 1 jour par semaine à 1 jour
par mois.

Les métiers présentiels

Ces métiers ne peuvent pas s’exercer à distance.
Dans certains cas, ils peuvent bénéficier d’un
volume de 1 à 2 jours par mois en distanciel pour
réaliser quelques tâches administratives.

Les soft skills et le travail du futur dans la Banque 5

#3 Les évolutions en cours vont bien au-delà
du télétravail
La quête de sens au travail est renforcée par la crise

La crise a conduit les collaborateurs à réinterroger travail. Le critère des valeurs et de la culture d’en-
le sens de leur travail, et ce quel que soit leur âge treprise, qui était le 3ème élément le plus important
et le métier exercé. Cette dimension déjà centrale pour les candidats avant la crise, se place, désormais,
avant crise reste clé pour attirer et fidéliser les ta- en 2ème position (41%), à la place de la qualité de
lents. 9 salariés sur 10 jugent aujourd’hui important l’environnement de travail.
ou essentiel que leur entreprise donne un sens à leur

La transformation digitale poursuit son cours

Les programmes de transformation digitaux lancés Les confinements successifs ont offert une grande
avant crise sont aujourd’hui largement mis en œuvre. flexibilité aux collaborateurs qui sont actuellement
Nous sommes entrés dans un processus d’innova- à la recherche d’un nouvel équilibre vie profession-
tion continue sur le sujet. Le rythme des évolutions nelle, vie personnelle. Cependant les plages horaires
digitales reste et restera donc soutenu dans les pro- classiques de travail n’ont pas été remises en cause
chaines années. Cela induit un besoin d’agilité digi- dans la Banque. Seulement 20% des répondants
tale forte de la part des collaborateurs souligné par mentionnent une évolution des horaires de travail
82% des répondants de l’enquête digitale. pour s’adapter aux contraintes personnelles de cha-
L’essor des nouvelles technologies, couplé à l’adop- cun des collaborateurs.
tion massive du télétravail, fait évoluer les usages sur
site vers plus de collaboratif. Les projets Flex-Office,
matérialisés par la fin du bureau attitré, étaient déjà
initiés avant la crise. Ils ont été adaptés pour mieux
répondre au besoin d’entretenir les liens et la séren-
dipité au sein des équipes. Les projets s’attachent
à redonner des repères aux collaborateurs sur site
et privilégient des approches par quartier. Chaque
quartier étant attribué à une équipe ou un service
afin d’aider les équipes à mieux se retrouver sur site.
La diminution du nombre de niveaux hiérarchiques et
la refonte des délégations initiée avant crise se pour-
suit selon 50% des répondants à l’étude. Cela favorise
l’autonomie et la responsabilisation des collabora-
teurs.

6
Une révolution dans les modes de management

Le rôle du manager avait entamé sa mutation bien Il doit aujourd’hui s’affirmer comme le garant des
avant la crise COVID. Nous étions passés d’un « ma- rythmes et de l’organisation du travail de son équipe
nager-chef » à un « manager chef-d ’orchestre » et en intégrant les temps de présence et de télétravail.
abordions résolument les prémices de l’avènement Il a la responsabilité d’accorder ou non le télétra-
du « manager-coach ». vail à ses collaborateurs en tenant compte d’un déli-
Ce nouveau type de manager, plus à l’écoute, bien- cat équilibre entre principe d’équité et maturité de
veillant, accessible et centré sur le développement chacun. Il doit être en mesure de capter les signaux
de ses collaborateurs est moins considéré comme faibles de personnes en difficultés ou peu motivées
un supérieur hiérarchique que comme un mentor même si elles ne sont pas présentes. Il doit aussi fixer
que le collaborateur respecte et admire tant pour ses des objectifs suffisamment concrets pour favoriser
qualités professionnelles, qu’humaines. l’autonomie de chacun. Enfin, il doit être en mesure
de maintenir un sens à l’action collective tout en
étant capable de s’adapter à des changements de
La crise COVID a ajouté la dimension distancielle à rythme de plus en plus soudains et violents (liés à
l’exercice du métier. La mise en place des nouveaux des confinements ou à d’autre événements à venir…).
modes de travail a généré de nouvelles responsabi-
lités pour le manager.

MANAGER D’HIER MANAGER D’AUJOURD’HUI MANAGER HYBRIDE

Un Chef Un « chef d’orchestre » Un «coach»

Impose sa vision Exerce un leadership basé sur une Mentor et accompagne ses
légitimité reconnue équipes en favorisant la
collaboration

Exerce une autorité Exerce une autorité de compétence Trouve sa légitimité dans son
hiérarchique exemplarité et son expérience

Ne montre pas d’émotion Sait être empathique et dynamiser Sait être à l’écoute et totalement
émotionnellement l’équipe transparent pour instaurer de la
confiance

Met une pression Fait adhérer les collaborateurs à un Laisse ses équipes travailler en
individuelle sur les challenge collectif autonomie en les responsabilisant
collaborateurs

Juge des résultats et Sait créer les conditions pour Evalue le travail de ses équipes par
sanctionne atteindre l’objectif et accepter objectif atteint et procure des
l’erreur si elle n’est pas feedbacks réguliers
systématique
Impose un niveau d’exigence Fixe le niveau d’exigence Démontre le niveau
collectif d’exigence attendue

Coordonne le rythme de
l’équipe dans une approche
personnalisée
Le manager hybride se doit d’assumer de nouvelles responsabilités au
regard de la mise en place de nouveaux modes de travail Détecte les signaux faibles et
prévient les risques
psychosociaux

Les soft skills et le travail du futur dans la Banque 7

 #4 Ces évolutions renforcent le rôle incontournable
des soft skills
Le socle de soft skills nécessaire pour s’adapter aux évolutions
en cours s’élargit et se renforce
Pour la majorité des répondants, la crise COVID a compétences dont on parlait moins en 2018 : l’aisance
permis de démontrer l’importance des soft skills digitale et la gestion du temps et des priorités. Les
pour s’adapter à des environnements de plus en compétences historiques comme l’orientation client
plus mouvants. Elle a concrétisé des concepts parfois ou résultat restent, par ailleurs, importantes pour
perçus comme éloignés des réalités métier. Les l’exercice des métiers.
grandes compétences listées avant crise restent ainsi Le contexte de crise semble avoir mis en retrait les
d’actualité. compétences liées à la créativité, à l’intrapreneuriat
L’apprentissage permanent (apprendre à apprendre) et à l’innovation. Elles sont aujourd’hui réservées à
est unanimement reconnu comme le pré-requis quelques métiers et font rarement parties des socles
universel pour développer l’employabilité des communs de compétences transverses.
individus. Les compétences liées à la capacité d’adap-
tation, au collectif et à la communication restent
des incontournables à renforcer aux côtés de 2

LES SOFT SKILLS POUR FAIRE FACE A L’EVOLUTION DES METIERS 2025
Vision Avant COVID (2018)[1] Vision Post COVID (2021)
• Apprentissage permanent/apprendre à apprendre • Apprentissage permanent/apprendre à apprendre
• Adaptation au changement / Transformation • Capacité d’adaptation

• Travail Communautaire • Coopération/Transversalité

Soft Skills
incontournables • Communication et Impact • Communication et Impact
à renforcer
• Aisance digitale

• Gestion du temps et des priorités / Organisation

• Orientation client • Orientation client

• Orientation résultats • Orientation résultats
Soft Skills • Résolution de problèmes • Capacité d’analyse
historiques • Résolution de problèmes complexes
à maintenir
• Développement des compétences de l’entreprise • Pédagogie

Source : Etude de l'Observatoire des métiers de la Banque : Evolutions des métiers et des compétences dans la Banque à horizon 2025

8
Dans de nombreux métiers, les enjeux liés à la data et l’IA
nécessitent l’acquisition d’un socle complémentaire de soft skills
L'automatisation et la digitalisation des processus Il s’agit de sécuriser la qualité de la donnée et son
conduit à une production accrue de données. Pour exploitation. La majorité des métiers deviennent ainsi
générer un maximum de valeur à partir de leurs don- peu à peu acteurs du cycle de vie de la donnée. Les
nées, les entreprises doivent diffuser la culture de la compétences datas se diffusent progressivement au
donnée en interne. sein des organisations mais restent encore peu for-
malisées dans les référentiels internes.

SOFT SKILLS LIEES A LA DATA & L’IA

Culture digitale & IA

Capacité à saisir des données avec fiabilité et rigueur

Soft Skills
historiques
à maintenir Capacité à réaliser des contrôles de cohérences
entre des données

Capacité à interpréter d’un œil critique les résultats

fournis par les logiciels d’IA
Soft Skills
à renforcer Capacité à comprendre et à utiliser les données pour la
prise de décision (Data literacy en anglais)

Source : Synthèse réalisée par HTS Consulting pour le rapport Soft skills

En lien avec le nouveau rôle du manager d’après COVID,

les compétences managériales prennent de l’importance
Les compétences managériales attendues avant la dans la montée en compétences des équipes, en
crise restent d’actualité. Elles s’expriment désormais particulier sur les soft skills, est unanimement
dans un environnement hybride et dans un monde reconnu. Cette compétence est cependant encore
de plus en plus incertain. Le rôle des managers peu maîtrisée par les managers.

SOFT SKILLS MANAGERIALES

Capacité à donner du sens

et transmettre la vision

Management par la confiance et les objectifs

Animation du collectif et des collaborations

Développement des compétences

et accompagnement des équipes

Accompagnement des transformations

et motivation des équipes

Source : Synthèse réalisée par HTS Consulting pour le rapport Soft skills

Les soft skills et le travail du futur dans la Banque 9

#5 Les leviers pour développer les soft skills

Reconnaître les soft skills par la création de repères communs

Concernant le développement des soft skills, la Pour faire ce lien, une fois encore, les managers
première difficulté est une question de définition. jouent un rôle essentiel. Ils sont dépositaires de la
Par nature cette dernière ne peut pas être aussi reconnaissance des soft skills au sein de leur entité.
descriptive que lorsqu’il s’agit de savoir-faire. Elle Leur impact est clef en tant que référents, pour aider
doit néanmoins être suffisamment concrète afin de et inciter les collaborateurs à identifier puis à déve-
permettre l’évaluation et la professionnalisation. Pour lopper ces dernières.
cela, les entreprises doivent mettre en place des Dans cette optique, il est important que les entre-
référentiels de compétences, connus et accessibles prises puissent outiller leurs managers, soit par des
à tous. Plus de la moitié des personnes ayant répon- actions de sensibilisation, soit en leur fournissant
du à l’enquête digitale disent ne pas disposer d’un des outils pour suivre l’évolution de leurs équipes
référentiel clair de compétences permettant un suivi (grilles de suivi et d’évaluation, …), soit en les formant
ou une évaluation. plus spécifiquement, par exemple aux méthodes de
Les softs skills doivent par ailleurs être ancrées feedback.
dans les activités des métiers. Cette incontournable
contextualisation pratique permet d’éviter d’être
« hors sol » et renforce la crédibilité d’une approche
« soft » auprès des différents métiers.
Les entreprises doivent également aider les colla-
borateurs à prendre conscience et à faire leur bilan
en matière de savoir-être. Des approches pédago-
giques permettent de développer la perception de
leur importance dans l’efficacité opérationnelle
au quotidien et pour toute évolution future dans
l’organisation.

Suivre l’évolution des soft skills des collaborateurs

en diversifiant les dispositifs d’évaluation
Les entreprises disposent d’un large panel d’outils Chaque dispositif doit être adapté en fonction du
permettant d’évaluer les soft skills des collabora- moment de l’évaluation et du type de collabora-
teurs. Parmi les plus répandus, sept dispositifs d’éva- teur que l’entreprise souhaite évaluer. Il convient
luation sont utilisés dans les entreprises analysées : d’intégrer les différences de maturité dans le métier
l’entretien annuel de compétence, l’évaluation par ( junior vs senior), de position du collaborateur
feedback (non tracé, simplifié ou outillé), l’auto- éva- dans la hiérarchie (on distinguera le top manager du
luation, l’Assessment Center, l’évaluation par les manager, et le manager des membres de son équipe),
pairs (360°, badges), les tests psychométriques, et de la nature et de type de métier exercé.
l’Assessment digital (Serious Game ou Jeu de mise Il convient aussi de valoriser les expériences extra-
en situation, entretien vidéo différé). L’articulation professionnelles souvent porteuses d’expériences
de ces dispositifs permet de suivre et de fiabiliser riches et méconnues par les organisations. Dans
l’appréhension de ces compétences en croisant les les faits, plus des ¾ des personnes ayant participé
sources. à l’enquête digitale estiment que les compétences
acquises dans un cadre extra-professionnel ne sont
pas reconnues.

10
Développer les soft skills en opérationnalisant la montée en
compétences
Pour progresser il est incontournable d’intégrer les Enfin, il convient de « donner du temps au temps ».
soft skills aux formations métier. Cela renforce la Progresser en termes de savoir être prend souvent
perception du poids de ces dernières au sein de plus de temps qu’en, termes de savoir-faire. Cela
l’organisation. Les compétences comportementales passe par une prise de conscience qui sera intégrée
et transverses n’auront d’importance que si elles d’un point de vue comportemental avec le temps.
sont perçues comme faisant partie intégrante des Dès lors, les entreprises doivent soigner les phases
compétences du métier. Lors de ces formations, d’ancrage en organisant la mise en pratique et
pour chaque métier, il est nécessaire de proposer favorisant les échanges d’expériences pour
des échelles repères de niveaux de compétences permettre aux collaborateurs de mieux comprendre
permettant ainsi d’ancrer le fait qu’une évaluation et les soft skills.
une progression est possible.
Pour faciliter la montée en compétences des colla-
borateurs et créer des environnements favorables
au développement des soft skills de nouveaux
métiers d’accompagnement sont appelés à émerger :
experts/formateurs digitaux, coachs/ animateurs
de réunions, référents sur les pratiques/méthodes
de travail, facilitateurs (dont le rôle serait de faciliter
la coordination/coopération).

CRÉER DES REPERES DIVERSIFIER LES OPERATIONNALISER LA

1 COMMUNS 2 DISPOSITIFS D’ÉVALUATION 3 MONTÉE EN COMPÉTENCES

› Installer un langage commun › S’appuyer sur l’ensemble des › Intégrer les Soft Skills aux
et l’illustrer par des cas outils disponibles formations métier
métiers
› Adapter les dispositifs en › S’appuyer sur des tiers : co-
› Aider les collaborateurs à fonction de l’expérience du développement / mentorat/
prendre conscience de leurs collaborateur coaching …
Soft Skills
› Valoriser les expériences › Soigner les phases d’ancrage
› Outiller et accompagner les extra-professionnelles en organisant le passage à
Managers l’action

ÊTRE CONCRETS MESURER EN DONNER

CONTEXTUALISANT DU TEMPS AU TEMPS

Les soft skills et le travail du futur dans la Banque 11

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