EXERCICE DE GROUPE

Chaque entrepreneur a donné des informations intéressantes ayant trait à sa réussite dans les
affaires.
Lisez ces informations et encerclez les mots et phrases indiquant les caractéristiques
personnelles qui, selon vous, seraient les plus importantes pour avoir une entreprise
performante. Notez ces informations dans l’espace réservé ci-dessous.
ENTREPRENEUR A : Farid
(Farid est propriétaire d’un petit restaurant depuis trois ans)
J’ai commencé par travailler dans un restaurant situé dans une autre ville. J’étais à la fois
serveur, cuisinier, garçon de courses et comptable, et j’ai acquis les rudiments du métier. Par la
suite, j’ai passé quelque temps dans deux autres restaurants de cette ville, où j’ai appris à gérer
l’établissement. La plupart des gens pensent qu’il leur suffit d’être un bon cuisinier pour ouvrir
un restaurant. Ce n’est pas aussi simple ! Il faut connaître tous les domaines de la restauration
: les achats, la publicité, la cuisine, la gestion du personnel, les relations avec la clientèle etc.
Des jeunes gens viennent me voir et me disent : « Je veux apprendre avec vous comment
fonctionne un restaurant, pour pouvoir ouvrir le mien ». Je leur réponds : « D’accord, vous allez
travailler en cuisine, au restaurant, faire le service et nettoyer la salle. ». Ce qu’ils répliquent :
« Vous ne comprenez pas ! Je veux apprendre la gestion. » «
Eh bien je crois, moi, qu’il faut d’abord faire le tour d’un établissement de restauration, en
partant du bas de l’échelle avant de penser à en ouvrir un. ».
J’apprécie la liberté d’être dans les affaires. Être patron me plaît. J’ai douze employés, et
lorsqu’ils viennent chercher conseil auprès de moi, cela me procure un sentiment de
satisfaction. Il me serait difficile de travailler pour quelqu’un d’autre. Mais je serais tout de
même capable de le faire si un jour cela s’avérait nécessaire. Je n’ai que vingt-huit ans et ma
carrière peut connaître des tournants. Si je devais effectivement travailler pour quelqu’un
d’autre, j’espère décrocher un poste où j’aurai une liberté d’action. J’aime prendre des décisions
et avoir des responsabilités.
ENTREPRENEUR B : Wafae
(Wafae est pharmacienne. Elle a son officine depuis six ans)
Je pense que les gens qui veulent se lancer dans une entreprise doivent se fixer un délai
raisonnable.
Entre-temps, ils doivent analyser la rentabilité de l’entreprise en construction, le volume
d’activité prévisionnel, les prix, le cash-flow (la marge brute d’autofinancement), le besoin en
personnel, les besoins en publicité, et la tenue de la comptabilité. Avoir sa propre entreprise ne
prend pas plus de temps que de travailler pour une grande société. Lorsque vous travaillez pour
une société, vos employeurs pensent que votre vie leur appartient, de toute façon. Alors autant
être votre propre patron.
Ma pharmacie m’occupe tout le temps l’esprit ; j’y pense en permanence. Si je ne prends pas
l’initiative, dans tous les domaines, rien ne se passe. J’appartiens à une minorité, en tant
qu’entrepreneur femme, et une des plus grandes satisfactions que je tire de ma pharmacie est
de pouvoir recruter d’autres personnes comme moi. Une autre satisfaction vient aussi, bien sûr,
de ce que la valeur nette de ma pharmacie augmente régulièrement. Mon revenu personnel est
peu élevé, car je réinvestis l’essentiel de l’argent que je gagne dans la pharmacie, que je veux
agrandir.
Les six autres pharmacies de la ville appartiennent à des hommes. Je suis la seule femme à être
propriétaire d’une pharmacie.
ENTREPRENEUR C : Khadija
(Khadija a acheté un magasin qui vend de la vaisselle et des ustensiles de cuisine. Le magasin
fonctionne depuis six mois.)
A mon avis, on est entrepreneur ou on ne l’est pas. Si on l’est, on pense toujours à créer sa
propre entreprise. Un jeune ayant le sens des affaires et un peu d’argent s’en tire beaucoup
mieux de nos jours en créant son emploi (auto-emploi). Si vous placez votre argent sur un
compte d’épargne, quelqu’un d’autre en a le contrôle. J’ai acheté mon commerce avec plusieurs
associés. Je ne suis pas spécialiste en matière de vaisselle ou d’ustensiles de cuisine. Je pense
que le genre d’entreprise dans laquelle on se lance importe peu, tant que l’on est doué pour la
vente et que l’on fait preuve d’imagination pour développer des idées et des produits. Je m’y
connais bien dans ces domaines en raison de mon expérience de comptable dans une société de
publicité. La plupart des entrepreneurs pensent à s’agrandir. Nous avons déjà déménagé dans
un local plus grand à côté du centre commercial. J’espère pouvoir ouvrir un autre magasin cet
été. Quand on tient un bon concept, pourquoi ne pas ouvrir de nouveaux magasins ?
Bien qu’ayant perdu mes capacités auditives dans ma jeunesse, cela n’affecte pas vraiment les
opérations commerciales. Il n'existe que quelques rares activités que je ne peux assumer et que
mes collaborateurs accomplissent à ma place, tels les appels téléphoniques. Je demeure l'expert
absolu en comptabilité. Aucun de mes partenaires ne maîtrise la tenue des registres de comptes
et les prévisions de ventes comme moi. Au final, ils ont autant besoin de moi que moi d'eux.
J’ai conservé mon poste dans la société de publicité. Quand on se lance pour la première fois
dans les affaires, on a besoin d’une source de revenus stables. Pour l’instant, le magasin ne me
permet pas de gagner suffisamment d’argent pour quitter mon emploi. Je suis comptable au
magasin le soir et les weekends. Je suis constamment occupée, mais le défi me plait. Le moment
est peut-être mal choisi, au vu de la conjoncture économique, pour démarrer une entreprise.
Cependant, je demeure optimiste, en période de difficultés économiques, les opportunités
existent et les entrepreneurs peuvent réussir en affaires.
Entrepreneur Caractéristiques de l’entrepreneur
Farid Connaitre et maitriser le domaine d’activité
Avoir soif d’apprendre et être curieux
Voir très grand mais accepter de
commencer petit
La patience
Agir et savoir décider
Phrases :
« Acquis les rudiments du métier » ; « appris
à gérer l’établissement » ; « Il faut connaître
 tous les domaines de la restauration » ;
« faire le tour d’un établissement de
restauration, en partant du bas de l’échelle
avant de penser à en ouvrir un » ;
« J’apprécie la liberté d’être dans les
affaires. Être patron me plaît » ; « je serais
tout de même capable de le faire si un jour
cela s’avérait nécessaire. Je n’ai que vingt-
huit ans et ma carrière peut connaître des
tournants » ; « liberté d’action. J’aime
prendre des décisions et avoir des
responsabilités ».
Wafae Voir loin et grand
Avoir la mentalité d’investissement
Avoir l’esprit d’initiative
Etre passionné
S’imposer face à la concurrence
Phrases :
« Se fixer un délai raisonnable » ;
« analyser » ; « autant être votre propre
patron. Ma pharmacie m’occupe tout le
temps l’esprit : j’y pense en permanence » ;
« Prise d’initiative » ; « grandes
satisfactions » ; « augmente
régulièrement » ; « réinvestis l’essentiel de
l’argent que je gagne » ; « je veux
agrandir » ; « la seule femme à être
propriétaire d’une pharmacie »
Khadija Le goût de challenge
Confiance en soi
Imaginer, être créatif et flexible
Avoir une source de revenus stables
Exploite toutes les opportunités qui se
présentent
Phrases :
« Fait preuve d’imagination pour développer
des idées et des produits » ; « La plupart des
entrepreneurs pensent à s’agrandir » ; « mes
collaborateurs accomplissent à ma place » ;
« Je demeure l'expert absolu en
comptabilité » ; « ils ont autant besoin de
moi que moi d'eux ; source de revenus
stables » ; « le défi me plait » ; « demeure
optimiste, en période de difficultés
économiques, les opportunités existent et les
entrepreneurs peuvent réussir en affaires ».
 ETUDE DE CAS N°1
Pierre a fait des études techniques. Il a obtenu un diplôme d’ingénieur des Arts et métiers il y a
20 ans. Après avoir travaillé dans différentes entreprises, il crée sa fabrique d’emballages
plastiques avec 10000 euros. Connaissant bien le marché, il tente de se positionner dans un
créneau prometteur en mettant au point une machine qui soude et imprime les poches plastiques
en une seule opération.
Au début, il éprouve beaucoup de difficultés et travaille seul très dur tôt le matin jusqu’à tard
le soir. Mais il ne doit rien à personne. Son entreprise compte 28 personnes : 23 femmes et 5
hommes, tous des gens du pays.
Il dirige son entreprise tout seul. « Les affaires sont difficiles mais j’ai un représentant :
Bernard Janvier, un copain d’école que je connais depuis longtemps : il marche bien et j’ai
confiance en lui. C’est lui qui visite la clientèle, mais les commandes arrivent souvent sans qu’il
les voie.
J’ai un chef d’atelier, mais en principe je règle les machines moi-même. C’est madame Berger
qui s’occupe du bureau avec une jeune fille que j’ai embauché l’année dernière. Mon comptable
vient une fois par mois, il me tient au courant, car moi les papiers ce n’est pas mon fort ! »
Il a construit une usine il y a trois ans, mais n’a pas encore eu le temps de finir l’aménagement
intérieur. L’année du déménagement, son entreprise est devenue une SARL (société à
responsabilité limitée). Depuis maintenant deux ans, il a de grosses difficultés de trésorerie. Il
était à la Banque Populaire, maintenant il est à la Société Générale. Pour pouvoir être sur place
rapidement, Pierre a fait construire une villa à 5 Km de la fabrique, et sa femme exploite un
petit salon de coiffure à la ville voisine. Ils ne sont jamais à la maison avant 20 heures.
Il vient de mettre au point une nouvelle machine qui peut fabriquer des sacs plastiques de plus
de 100 cm de long avec des anses. Je ne sais pas si cela peut se vendre, mais je suis le seul à le
faire.
Pierre doit embaucher du personnel, mais l’avenir de l’entreprise est incertain ; de plus, les
employés n’ont plus envie de travailler. « J’ai cependant toujours payé tout le monde chaque
mois, alors que j’ai appris par un représentant que mon concurrent principal venait de licencier
cinq personnes. Si j’avais limité mes heures de travail à 39 par semaine, je ne serai pas là où
j’en suis. Mais que voulez-vous ! Quand on travaille pour soi, on ne compte pas les heures. »
Questions :
1. Quel diagnostic faites-vous de la situation de cette petite entreprise ?
L’entreprise est spécialisée sur un segment du marché des emballages plastiques et elle produit
des poches plastiques en une seule opération. La mission de pierre est de répondre à un besoin
de production rapide et efficace de poches plastiques sur le marché.
Pierre est un chef d’entreprise autonome. Même s’il a des employés capables de gérer leurs
postes, il aime bien intervenir pour apporter sa contribution. Ce qui semble poser des problèmes
au sein de l’entreprise puisque Pierre apprend que « les employés n’ont plus envie de travailler
».
Le secteur est concurrentiel puisque Pierre informe que les « affaires sont difficiles » et qu’il
éprouve des « difficultés de trésorerie ».
A propos des clients, nous n’avons pas d’informations sur ces derniers, mis à part qu’il y a un
représentant dans l’entreprise qui va les rencontrer pour conclure des affaires.
Pierre ne semble pas utiliser de manière optimale ses compétences ainsi que celles de ses
employés et donc leur efficience n’est pas optimale.
Pierre aime les opportunités, il vient d’arriver sur le marché et a peu de ressource.
Pierre aime prendre des risques, il a fabriqué une nouvelle machine capable de produire des
nouveaux sacs plastiques sans avoir aucune idée de sa rentabilité.
Pierre dirige seul son entreprise et réalise la plupart des activités de gestion
Toutefois, il n’est pas indépendant, il ouvre sa porte aux banques, dont la Banque Populaire et
la Société Générale avec laquelle il faisait/fait affaire.
Enfin, Pierre aime la croissance, il cherche des nouvelles sources de financement (via les
banques) pour pouvoir développer son activité (mise au point d’une nouvelle machine de
production).
2. Comment analysez-vous la relation entre Pierre et son entreprise ? Pierre est-il
reproducteur ou innovateur ?
 Pierre est innovateur car il a fabriqué une nouvelle machine capable de produire des
nouveaux sacs plastiques.
 Pierre semble très impliqué dans son entreprise
 Il prend la plupart des décisions et est impliqué dans de nombreux aspects opérationnels de
l’entreprise.
 Sa vie est dédiée à son entreprise
 Pierre défend des valeurs sociales
 Pierre a un profil PIC (pérennité, indépendance et croissance)
3. Quelles propositions feriez-vous à Pierre pour l’aider ?
 Déléguer certaines tâches à des employés de confiance pour alléger la charge de travail de
Pierre et améliorer l’organisation interne de l’entreprise.
 Responsabiliser les collaborateurs.
 Motiver les employés
 Déposer des brevets car ça va lui permettre de se différencier davantage de la concurrence.
 Utiliser le développement durable pour promouvoir ses produits auprès de ces clients qui,
quoi qu’il advienne, deviendront de plus en plus exigeant concernant ce critère.
 Réorganiser son département commercial de manière à ce qu’il y ait plus d’un homme qui
ait la charge de trouver de nouveaux clients et d’obtenir des commandes.
 Pour obtenir plus de financement, il pourra faire entrer dans le capital de nouveaux
investisseurs. Tend vers CAP (croissance, autonomie et pérennité)
 Envisager des partenariats avec d’autres entreprises pour élargir la clientèle et diversifier
les sources de revenus.
 ETUDE DE CAS N°2
Michel est le seul d’une famille de quatre fils à ne pas avoir fait d’études supérieures.
Il n’avait intérêt pour l’école. Il termine son secondaire à grand-peine sous la pression de ses
parents. Il commence à travailler comme commis dans une petite quincaillerie de quartier qui
n’emploie que trois personnes. Comme son père, il adore bricoler et essaie tous les nouveaux
outils qui arrivent sur les tablettes du magasin. Après deux ans, il est devenu la référence pour
tout client qui achète un outil.
Cinq ans plus tard, alors que Michel n’a que 23 ans, le propriétaire dirigeant de cette PME
tombe gravement malade. Ce dernier vend son commerce à Michel, en qui il a une confiance
totale. Le père de Michel se porte garant de son fils auprès de la banque. Un arrangement avec
le propriétaire prévoit un crédit vendeur remboursable sur 10 ans à un taux d’intérêt annuel de
8 %.
Aussitôt propriétaire, Michel commence à développer de nouveaux outils. Il conçoit un
tournevis multifonctionnel dont il sous-traite la fabrication. L’outil connaît un succès fulgurant
: en l’espace de trois ans, Michel devient millionnaire et décide de se lancer dans la fabrication
d’outils. Il travaille près de 100 heures par semaine. Il construit un petit atelier et se met à
concevoir de nouveaux outils. En 8 ans, il agrandit son atelier 14 fois et augmente le nombre
de ses employés à 46. À l’âge de 40 ans, Michel emploie 128 personnes et est devenu le leader
mondial incontesté de la mise d’outils faciles à utiliser.
Il travaille comme un forcené pendant plusieurs années avant de comprendre qu’il doit
employer des personnes provenant de la recherche et du développement. En fait, au moment de
la rédaction de ce cas, son service de RD comptait 67 ingénieurs et 286 produits.
L’entreprise a ceci de particulier : Michel respecte ses employés et leur accorde beaucoup de
latitude. Il tolère l’erreur et parfois même la valorise. Il se voit maintenant surtout comme un
animateur d’équipes.
Michel est fier de réussite : « Je n’en suis pas le seul responsable. Je suis entouré de gens
entreprenants, innovateurs et profondément engagés dans ce qu’ils font. Ils me poussent à aller
toujours plus loin », affirme-t-il avec bonne humeur.
Questions
1. Quel est le type de Michel ?
Missionnaire : Depuis que l'étape de survie a été dépassée, il ne se sent plus aussi menacé qu'il
l'était et il est devenu beaucoup plus ouvert à toutes sortes de nouvelles idées. Il regarde
l'entreprise comme un organisme vivant où l'apprentissage et l'évolution des membres
présentent une dimension importante pour lui. Les résultats ne dépendent pas seulement des
performances individuelles mais de la capacité des gens à travailler ensemble. Il est devenu de
plus en plus, au fil des ans, quelqu'un de préoccupé par les relations humaines, par le
changement et par l’innovation.
2. Son type a-t-il changé au cours des années ? Si oui, de quelle façon ?
Il était bûcheron car il avait un besoin de réussir puisqu’il était le seul d’une famille de 4 fils à
ne pas avoir fait d’études supérieures.
3. Quelles sont les conséquences de son type sur le comportement de ses collaborateurs
?
Les collaborateurs sont emportés par son enthousiasme et seront motivés car ils sont bien traités
(se sentent valorisés même au cas où ils commettent des erreurs.
4. Aimeriez-vous travailler pour Michel ? Que lui suggériez-vous ?
 Continuer à innover
 Continuer à être animateur d’équipe tout en donnant plus de liberté d’action à ses
collaborateurs et en tolérant leurs erreurs.
 Investir dans la recherche et le développement pour maintenir son avantage concurrentiel
et à promouvoir une culture d’entreprise positive pour continuer à motiver et à fidéliser ses
employés.
CAS 3 : L’HISTOIRE D’UNE OPPORTUNITE D’AFFAIRES
L'histoire commence au milieu des années 1980. Lors d'un stage ouvrier, dans une société de
transport routier, un élève ingénieur d'une école de la région Rhône-Alpes prend conscience
d'un problème alors qu'il effectue des opérations de manutention. Il constate que le système de
pose/dépose des bâches des camions est consommateur de temps et qu'il peut provoquer des
accidents. L'idée de développer une solution plus avantageuse pour lier une couverture souple
(toile, bâche...) à une structure rigide germe alors et occupe une place de plus en plus importante
dans l'esprit de cet élève ingénieur. En fait, l'idée consiste à penser que la liaison pourrait se
faire en utilisant le principe de la fermeture éclair.
Une idée d'affaires peut surgir dans n'importe quelle situation de la vie. Ici, c'est un stage
d'étudiant.
L'individu concerné n'a aucune connaissance du secteur et pratiquement aucune connaissance
du monde des affaires. Ce qui apparaît, c'est la curiosité, l'envie d'apporter une solution à un
problème complètement nouveau qui vient d'être découvert.
L'idée se décompose ainsi :
- Création de valeur liée à la résolution d'un problème posé à des entreprises et qui passe par
des gains de temps dans les opérations de manutention et des avantages techniques rendus
possibles par le mode de fermeture envisagé.
- Bénéficiaire : sociétés de transports.
- Méthode : développer un nouveau système de fixation basé sur le principe de la fermeture
éclair.
Une équipe de trois personnes est constituée autour de l'idée et le projet se structure rapidement.
Dans un premier temps, il faut tester la faisabilité du concept de fixation et engager des études
technologiques pour concevoir le produit. L'équipe réussit à réunir autour d'elle de nombreux
partenaires qui adhèrent au projet et qui proposent des ressources technologiques pour la
réalisation des études et des tests. Un an après l'émergence de l'idée, un brevet est déposé.
Une entreprise est créée environ un an et demi après le début du processus et les études de
faisabilité sont pratiquement terminées au bout de deux ans.
L'évaluation de l'opportunité pour des projets technologiques passe par des étapes de recherche
et développement, de faisabilité et de prototypage qui prennent beaucoup de temps (environ
deux ans dans ce cas) et qui consomment des ressources financières.
Même si d'autres applications ont été envisagées, pratiquement dès le départ la première
application visée est en cohérence avec les conditions d'émergence et les éléments principaux
de l'idée initiale. On peut la résumer par : proposition d'un nouveau système de fixation des
bâches des camions utilisés pour le transport routier de marchandises.
Les feedbacks positifs s'accumulent. La jeune entreprise est lauréate d'un prix de création
d'entreprise accordé par une fondation d'entreprise. Elle est également fortement aidée par
l'ANVAR (aujourd'hui OSEO) et par les ressources technologiques d'une grande école
d'ingénieur française. À l'issue des études de faisabilité, l'entreprise procède à une augmentation
portée à 1,80 MF (environ 250000€).
L'équipe des trois personnes, au moment du lancement des activités, avait un âge moyen de 24
ans et pratiquement aucune ressource financière à mettre dans l'entreprise. Néanmoins, les
fondateurs sont restés actionnaires majoritaires de l'entreprise. Ceci a été possible en
considérant que l'apport des fondateurs était de nature immatérielle et représenté
essentiellement par le brevet.
Malgré des conditions de démarrage très favorables, l'entreprise va connaître de grosses
difficultés sur le marché des sociétés de transport routier. Elle va suivre un parcours chaotique
pendant 7 à 8 ans, essayant de trouver de nouvelles applications plus porteuses. Après avoir
lancé un nouveau produit pour la fixation des bâches de piscine des particuliers (nouveau couple
produit/marché), l'entreprise va enfin trouver la bonne application avec un produit destiné à la
pose/dépose des messages publicitaires dans le marché de la grande distribution spécialisée. À
partir de là, les activités vont réellement démarrer et l'entreprise va connaître un développement
international fulgurant qui va l'amener à occuper une position de leader mondial dans son
créneau d'activité.
Questions
1. Quels enseignements retirez-vous de ce cas, par rapport aux notions que nous avons
évoquées dans ce chapitre : innovation, création de valeur et opportunité d'affaires ?
L'entreprise est partie trop rapidement sur la configuration induite par l'idée initiale, sans
étudier, d'une façon approfondie, les autres alternatives qui pouvaient être déclinées autour de
l'élément central (ici, le procédé innovant de fixation). Les applications possibles étaient
nombreuses, a priori :
 Couverture de tennis
 Couverture de piscines
 Création de décors amovibles
 Pose de tentures murales
 Etc.
2. Que retirer de ce cas ?
Dans un projet innovant, comme dans tout autre projet d'entreprendre, il faut éviter de trop se
focaliser sur les aspects techniques et analyser le plus tôt possible toutes les applications que la
nouvelle technologie peut permettre. Ce qui fonde les orientations et les choix, c'est la recherche
de l'opportunité optimale, à travers la meilleure configuration possible de création de valeur
nouvelle.
MINI CAS N°1 :
Eric est employé dans une société distribuant des consoles et des cartouches de jeux. Il dirige
un des magasins de province que possède le fondateur de l’entreprise parisienne. Son employeur
importe les produits revendus sur le marché français. Eric envisage de créer une entreprise à
partir de l’idée suivante : il s’agit de monter un réseau français, non pas de franchisés mais de
magasins dont l’assortiment pourrait bénéficier des produits importés.
L’idée intéresse son employeur, qui procédait déjà à des reventes occasionnelles à des
concurrents de province. Les partenaires s’associent dans ce nouveau projet, et l’entreprise,
faisant en quelque sorte office de centrale d’achat, est créée.
Eric imagine alors de partager les publicités effectuées dans des revues spécialisées avec les
magasins acceptant de payer une somme forfaitaire mensuelle, contre laquelle leurs
coordonnées sont indiquées sur la publicité ; en même temps, on leur accorde la priorité sur les
nouveaux produits et on leur prête le nom de l’enseigne. Rapidement, une trentaine de
magasins, répartis dans toute la France, sont séduits par cette proposition générant une marge
substantielle en dehors de la revente des produits.
Questions :
1. Pouvez-vous indiquer la source de l’idée d’affaires ?
L’idée de projet provient de l’expérience professionnelle d’Éric (vie professionnelle)
Intra-preneur
2. Comment auriez-vous mis au point l’idée ?
L’idée de projet ne se transforme en occasions de travail qu’après sa confrontation avec les
réalités socioéconomiques dont le marché est un élément qui figure parmi d’autres. Ensuite il
faut étudier les facteurs clés de réussite et les facteurs de risque. Mais l’occasion d’affaire ne
pourrait être véritablement évaluée qu’après la création de l’entreprise.
3. Cette idée peut-elle être protégée ? A défaut, comment protéger le marché ?
Les idées ne sont pas considérées comme des propriétés intellectuelles à protéger. Éric pourrait
négocier la mise en place de contrats avec son employeur et les magasins partenaires.
Comme il pourrait créer sa marque et logo et puis les enregistrer. Il pourrait signer des ententes
commerciales avec les magasins partenaires et continuer à innover afin de définir et non
seulement subir les facteurs de risque.
MINI CAS N°2 :
COGI communications est une PME qui se spécialise dans la conception et la vente du matériel
promotionnel. Elle emploie une dizaine de dessinateurs et concepteurs, quatre représentants, un
coordonnateur des relations avec la clientèle, un contrôleur et cinq rédacteurs et spécialistes du
marketing. Michel Nadeau en est le propriétaire-dirigeant depuis près de 19 ans. L’entreprise a
longtemps été perçue comme un chef de file de son domaine à Québec, où elle est installée.
Cependant, depuis l’an dernier, les choses semblent moins bien aller. Une entreprise
concurrente mise sur pied par des jeunes particulièrement dynamiques s’est installée à
proximité il y a 18 mois, et certains clients de COGGI commencent à préférer les services et
produits de cette dernière.
Michel Nadeau est très inquiet de cette situation et se demande comment il pourrait réagir face
à cette situation. Connaissant votre expertise en matière de créativité et d’innovation, il vient
faire appel à vos services pour l’aider à insuffler plus de créativité chez ses employés. Il est
parfaitement conscient qu’il n’a pas le choix : il va falloir opérer des changements et réussir à
recréer un contexte propice à la génération de produits et services originaux et porteurs.
Questions
1. A votre avis, Michel Nadeau peut-il se contenter d’innover sur le plan du produit et
des services ?
Non, Michel Nadeau ne peut pas se contenter d’innover uniquement sur le plan des produits et
des services. Il doit également s’attaquer aux processus de l’entreprise, à la façon dont ses
employés travaillent ensemble et à la culture d’entreprise. La créativité et l’innovation ne
peuvent être encouragées que dans un environnement propice à cet effet.
Il doit également envisager d’innover dans son modèle d’affaires, sa stratégie de marketing, ses
processus de production et la gestion de sa relation avec la clientèle. Il doit chercher à se
différencier de la concurrence en proposant une offre unique qui répond aux besoins des clients.
2. Donnez quelques moyens concrets immédiatement envisageables pour stimuler la
créativité et l’innovation chez les employés ?
 Encourager la prise de risque en offrant un espace de liberté aux employés pour explorer
des idées nouvelles.
 Encourager la formation continue des employés pour les aider à rester à jour avec les
dernières tendances du marché.
 Mettre en place un système de feedback régulier pour les employés, afin de leur permettre
d’exprimer leurs idées, leurs préoccupations et leurs suggestions.
 Organiser des sessions de brainstorming régulières pour générer des idées nouvelles et
encourageantes.
 Faire participer les employés à des ateliers de formation et de coaching sur le thème de
l’innovation.
 Mettre en place une culture d’entreprise qui encourage la prise de risque et
l’expérimentation.
 Impliquer les employés dans le processus de développement de produits pour générer des
idées adaptées aux besoins du marché.
 Encourager la collaboration et l’échange d’idées entre les différents services et niveaux
hiérarchiques de l’entreprise.
3. Quels sont les atouts dont dispose COGGI au regard du développement d’un produit
nouveau ?
 Une équipe de dessinateurs et concepteurs expérimentés qui peuvent concevoir des produits
innovants.
 Une connaissance approfondie des besoins et des attentes de la clientèle.
 Un réseau de fournisseurs et de partenaires commerciaux qui peuvent aider à la mise en
place de nouveaux produits.
 Une longue expérience et une solide réputation dans le domaine du matériel promotionnel.