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AG R I Gestion de l’entreprise agricole

DÉCI
SIONS

Guide de gestion de
l’entreprise agricole
Une approche économique,
financière et humaine

Raymond Levallois
avec la participation de Roland Levallois

en partenariat avec

26432_Guide-de-gestion.indb 3 14-08-07 9:33 AM

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Sommaire
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi

Note aux lecteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

À qui s’adresse le présent ouvrage ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Quelle gestion ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Répétitions volontaires ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Masculin, féminin ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

Préface de Raymond Belloc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii

Préface de René Le Fur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xix

Préface de Boris Sauvage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxi

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxiii
Précisions à propos des aspects fiscaux et juridiques en gestion
d’entreprise agricole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxv

PARTIE I – GESTION DE L’ENTREPRISE AGRICOLE :

CONCEPTS ET MÉTHODES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1 Différentes approches de la gestion de l’entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1 Approche économique classique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Approche économique de rationalité limitée. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
3 Approche analytique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4 Approche systémique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
5 Approche globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
6 Approche stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
7 Aspect du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
8 Aspect de la cohérence dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 Introduction à la gestion d’une entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

26432_Guide-de-gestion.indb 5 14-08-07 9:33 AM

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1 La décision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2 La gestion d’une entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3 Différents types de gestion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4 La gestion économique et financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3 Introduction à l’entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1 L’agriculteur et sa famille au centre de l’entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2 L’entreprise agricole : un système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3 Cycle de vie de l’entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4 Une méthode de calcul des résultats prévisionnels d’une entreprise agricole. . . . . 52

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
1 Les caractéristiques essentielles de la méthode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2 La méthode : quatre fiches de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3 Des fiches interreliées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5 Analyse de la structure de l’entreprise agricole : analyse du bilan . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
1 Structure et analyse d’un bilan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
2 Conception et analyse du tableau de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6 Analyse du fonctionnement de l’entreprise agricole : analyse des résultats. . . . . . . 81

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
1 Rappels sur le compte de résultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
2 Analyse des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3 Analyse du point mort ou du seuil de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

vi

26432_Guide-de-gestion.indb 6 14-08-07 9:33 AM

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Sommaire

4 Prédominance du résultat courant sur le solde de trésorerie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

7 Analyse des investissements en agriculture et de leur financement . . . . . . . . . . . . . . 122

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
1 Définitions et conséquences des investissements en agriculture. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
2 Classification des investissements réalisés dans une entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . 125
3 Méthode simple d’analyse d’un projet d’investissement : le budget partiel. . . . . . . . . . . . 131
4 Plan d’investissement dans une entreprise agricole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5 Plan de financement des investissements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

8 Le risque en gestion d’entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
1 Quelques réflexions préalables sur la gestion du risque : niveau de risque supportable. 157
2 Les différentes attitudes devant le risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
3 Les principaux risques en agriculture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4 Des moyens simples pour mieux faire face aux risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
5 Quelques outils de mesure de la sensibilité aux risques de l’entreprise agricole. . . . . . . . 168
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

9 Analyse de groupe ou analyse comparative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
1 Définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
2 Méthodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
3 Intérêts et limites de la méthode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

10 Diagnostic global d’une entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
1 Diagnostic économique et de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

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2 État des ressources et cohérence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

3 Histoire et environnement de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

11 Problématique des entreprises agricoles en difficulté financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
1 Définition d’une entreprise agricole en difficulté financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
2 Causes possibles d’une situation financière difficile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
3 Recherche de solutions pour une entreprise en difficulté financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

12 Réflexions sur le conseil en gestion en agriculture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Sommaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
1 Trois façons de concevoir le conseil en gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
2 Un conseiller ou une conseillère efficace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
3 Un conseiller heureux et une conseillère heureuse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

PARTIE II – UNE ANALYSE COMPLÈTE DE CAS AVEC

DES ÉTUDES DE PROJETS : LA FERME NORMANDE. . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Analyse de cas concret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Présentation du cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

13 Application de la méthode de collecte de données. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

1 Données concernant le bilan au 1er janvier 2013. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
2 Établissement du bilan de la ferme normande sur la fiche bilan début-fin d’exercice. . . 235
3 Données concernant chaque activité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
4 Établissement du compte de résultat de la ferme normande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
5 Établissement du tableau de trésorerie de la ferme normande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
6 Établissement du bilan de fin d’exercice de la ferme normande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

14 Analyse du bilan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

1 Établissement du bilan au 1er janvier 2013. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
2 Analyse du bilan par les ratios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

viii

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Sommaire

3 Analyse du bilan par le FDR et BFR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

4 Tableau de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

15 Analyse du compte de résultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Quelques précisions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Deux présentations du compte de résultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
1 Les soldes intermédiaires de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
2 Analyse par les marges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
3 Rentabilité des capitaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
4 Capacité d’autofinancement (CAF), capacité de remboursement (CDR), capacité
de remboursement en emprunts nouveaux (CREN) et revenu disponible. . . . . . . . . . . . . . 261
5 Critères de référence sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
6 Analyse du point mort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

16 Analyse des investissements en agriculture et de leur financement . . . . . . . . . . . . . . 270

17 Le risque en gestion d’entreprise agricole. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

1 Coefficients d’amplitude des produits et des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
2 Diagramme d’évaluation des risques prix, rendements et intérêts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
3 Marge de sécurité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
4 Synthèse sur l’analyse du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

18 Analyse de groupe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276

1 Interprétation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

19 Diagnostic global de la ferme normande. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

1 Calcul des critères. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
2 Diagnostic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

20 Propositions de projets d’amélioration de la situation financière. . . . . . . . . . . . . . . . . 283

1 Proposition 1 : amélioration de l’efficacité technico-économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
2 Proposition 2 : agrandir le troupeau laitier en passant de 70 à 78 vaches . . . . . . . . . . . . . 297
3 Proposition 3 : agrandissement et amélioration de l’efficacité
technico-économique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
4 Proposition 4 : situation initiale avec projet de décapitalisation (vente du tracteur). . . . . 323
5 Synthèse des propositions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

Fiches de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341

ix

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Préface de
Raymond Belloc
Cet important ouvrage, dont je tiens à saluer la qualité, répond à une réelle attente des
agriculteurs et de leurs conseillers.

Raymond Levallois, professeur en gestion agricole à la faculté des sciences de l’agricul-

ture et de l’alimentation à l’université Laval (Québec, Canada), a toujours eu le souci de
vérifier auprès des agriculteurs ce qu’il enseignait à ses étudiants. Membre d’un groupe
de recherche développant des outils de gestion, il a animé de nombreuses conférences et
sessions de formation au Québec et en France. Il a effectué ses études à l’École d’ingénieurs
de Purpan où il est retourné régulièrement pour des enseignements et des recherches.
Après la publication en 2010 d’un ouvrage sur la gestion de l’entreprise agricole au Québec,
il se devait de publier un ouvrage spécifique au contexte français.

Les éditions France Agricole et leur revue bien connues et appréciées dans nos campagnes
enrichissent ainsi leur catalogue de publications déjà très fourni. Ils confirment leur souci
de répondre au besoin d’information et de formation des agriculteurs et de leurs
conseillers.

À travers ses vingt chapitres, ce livre nous dévoile tous les aspects de la gestion d’une
exploitation agricole vécus par un praticien. Grâce à des exemples et à des études de cas,
les divers concepts reposant souvent sur des données comptables nous deviennent acces-
sibles. Ceci est rassurant !

De plus, la dimension humaine du conseil de gestion est toujours présente avec une
famille qui attend de l’exploitation des moyens pour vivre, se développer et s’épanouir. Le
chapitre 12 résume tous ces aspects humains qu’un conseiller doit prendre en compte.

Raymond Levallois a souhaité reprendre l’ensemble de son ouvrage québécois pour

l’adapter au contexte français. Il a bénéficié du précieux concours d’un spécialiste de la
comptabilité agricole : Roland Levallois. Ce dernier, également formé à l’École d’ingénieurs
de Purpan, a acquis en tant qu’expert-comptable une grande compétence dans le conseil
de gestion auprès de l’agriculteur.

Tout au long de son ouvrage, Raymond Levallois met en œuvre ses qualités de péda-
gogue pour nous former et nous rassurer. La gestion a été trop souvent réduite à la pra-
tique comptable. À la veille de recevoir son comptable, l’agriculteur dit parfois : « On va
faire la gestion. » Raymond Levallois donne au terme « gestion » sa vraie dimension en
insistant sur l’aspect systémique de l’entreprise. Certes, pour faciliter l’analyse, on découpe
parfois l’entreprise en fonctions. Ainsi Fayol, au siècle dernier, dans son ouvrage
Administration industrielle et commerciale, a distingué plusieurs fonctions : technique,
commerciale, financière, comptable, de sécurité… Dans son ouvrage, Raymond Levallois
donne des conseils aux agriculteurs pour décider, donc pour gérer en permanence dans

xvii

26432_Guide-de-gestion.indb 17 14-08-07 9:33 AM

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chacune de ces fonctions. Dans le chapitre 8, il insiste sur la nécessaire gestion du risque.
Tout agriculteur en mesure quotidiennement l’importance dans chaque fonction que nous
venons d’évoquer.

Raymond Levallois a redonné ses lettres de noblesse au conseil de gestion ; trop souvent
la fiscalité a fait oublier la finalité de l’exploitation qui doit assurer un revenu disponible
à la famille ; on peut ajouter une notion de bien-être pour cette même famille à un moment
où il est souvent question du bien-être de nos productions animales.

L’École d’ingénieurs de Purpan met l’accent sur le développement d’un enseignement

étroitement lié à la recherche et au conseil des entreprises. Nous saluons cette culture et
ces valeurs qui se retrouvent dans cet ouvrage.

Merci à Raymond Levallois de nous avoir fourni cet outil de formation en nous rappelant
que, dans toute décision quotidienne, donc dans toute gestion, il faut avant tout p
­ rivilégier
le bon sens.

Raymond Belloc,
président du conseil d’administration de l’École d’ingénieurs de Purpan (EIP),
ancien professeur de comptabilité et de gestion des entreprises agricoles à l’EIP,
diplômé d’expertise comptable,
ingénieur de Purpan.

xviii

26432_Guide-de-gestion.indb 18 14-08-07 9:33 AM

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Précisions à propos
des aspects fiscaux
et juridiques en gestion
d’entreprise agricole
Ces thèmes ne sont pas abordés dans cet ouvrage. Ce choix a été fait pour différentes
raisons.

Dans un premier temps, il est plus important de penser à rendre son entreprise perfor-
mante sur le plan financier que de chercher des solutions pour réduire les charges fiscales
et sociales. La gestion fiscale est essentiellement une gestion de résultats.

Quant aux modifications de structure juridique, elles ne modifient pas (ou si peu) la
réalité économique de l’entreprise. Ce n’est pas un changement de structure juridique qui
va faire passer une entreprise du statut d’entreprise en difficulté financière à un statut
d’entreprise en bonne situation financière !

Et, quelle que soit la gestion fiscale pratiquée, tout gain de revenu restera positif, car
les charges sociales et fiscales n’atteignent jamais 100 % du revenu !

D’autre part, pour économiser 1 € d’impôts et de charges sociales, il faudra toujours

engager une charge supérieure à 1 €.

Dans certains cas, vouloir augmenter ses charges peut entraîner des résultats négatifs.
Ainsi, changer son tracteur ou sa moissonneuse-batteuse alors que ce n’est pas technique-
ment nécessaire, pour augmenter ses amortissements et, par conséquent, réduire son revenu
imposable, représente une mauvaise opération financière (une étude française1 mentionne
qu’on renouvelle les tracteurs pour des raisons fiscales dans près d’un cas sur trois). En
effet, la diminution d’impôt sera nécessairement moins élevée que l’augmentation des
charges, car l’imposition n’est pas à 100 % ! Même si on est imposé à 50 % (en pratique,
c’est beaucoup moins), pour réduire ses impôts de 1 € il faut augmenter ses charges de
2 €, on a donc une réduction du revenu net de 1 €.

Mais, évidemment, après avoir géré son entreprise pour « faire de l’argent », il est normal
d’analyser ce qui peut être fait pour réduire les charges sociales et fiscales. Ce n’est pas
l’objet de ce livre.

1. Réseau d’élevage pour le conseil et la prospective, Institut de l’Élevage, 2009, Coût de production du lait : analyse
des charges de mécanisation et des équipements d’élevage.

xxv

26432_Guide-de-gestion.indb 25 14-08-07 9:33 AM

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1 Différentes
approches
de la gestion de
l’entreprise agricole
Objectifs
1. Prendre conscience qu’il existe plusieurs façons d’aborder la gestion de l’entreprise
agricole.
2. Situer les différentes approches les unes par rapport aux autres.
3. Aiguiser son esprit critique à l’égard des différentes approches proposées.
4. Comprendre que la recherche d’un certain équilibre est garante d’une certaine ­efficacité
économique.

Sommaire
1 Approche économique classique
2 Approche économique de rationalité limitée
3 Approche analytique
4 Approche systémique
5 Approche globale
6 Approche stratégique
7 Aspect du risque
8 Aspect de la cohérence dans l’entreprise

Présentation
L’approche de la gestion de l’entreprise agricole est différente selon les auteurs et selon
les époques. Chaque approche met l’accent sur un ou des aspects particuliers de l­’entreprise
agricole. Or, la réalité ne peut être abordée que d’une seule façon. En fait, sauf e
­ xception,
ces manières d’aborder la gestion sont complémentaires.

26432_Guide-de-gestion.indb 2 14-08-07 9:33 AM

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Introduction à la gestion d’une entreprise agricole

Objectifs Nouveaux
Objectifs
inchangés objectifs

Écart Écart
Nouvelles entre entre Nouvelles
Décisions
décisions objectifs objectifs décisions
et réalité et réalité

Nouvelles Informations
Informations
informations confirmées

Demain Aujourd’hui Demain

Figure 2.1 : Présentation schématique du processus de prise de décision

1.2 Classification des décisions

Il existe un grand nombre de types de classifications des décisions. Nous en retiendrons
trois.

1.2.1 Décisions stratégiques et tactiques

Les décisions stratégiques ont des effets à long terme, mettent le plus souvent des capi-
taux importants en jeu, sont difficilement réversibles et sont peu nombreuses. Il s’agit donc
de décisions importantes qu’il faut étudier très sérieusement, car les conséquences seront
lourdes et longues.

La construction d’une étable ou l’édification d’une nouvelle porcherie sont de cette nature.

Par opposition, il y a des décisions tactiques qui ont des effets à court terme, sont le
plus souvent réversibles, impliquent peu de capitaux et sont très nombreuses. Le choix des
rations pour les porcs, celui des herbicides pour les cultures ou encore la sélection des tau-
reaux pour les vaches sont des exemples de ce type de décision. Dans le cas de ces décisions,
on peut faire des erreurs sans « payer trop cher » les conséquences et l’on peut se réajuster
assez facilement.

Cependant, il ne faut surtout pas sous-estimer ces décisions qu’on pourrait qualifier de
faible importance et de quasi quotidiennes, car c’est de l’efficacité de l’ensemble de toutes
ces « petites décisions » que dépendront les résultats obtenus par l’entreprise en fin d’année.

Par ailleurs, tout se tient dans le temps. C’est grâce à l’efficacité de la somme des « petites
décisions » prises jour après jour qu’on pourra rembourser l’emprunt réalisé, à la suite
d’une « grande décision » de construire une nouvelle étable, par exemple.

13

26432_Guide-de-gestion.indb 13 14-08-07 9:33 AM

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Introduction à la gestion d’une entreprise agricole

Un véritable objectif :
Plus de réponse à « pourquoi ? » et plusieurs réponses à « comment ? »

Parce que c’est

essentiel pour moi !

Pourquoi ? Comment ?

Pour avoir Agrandir le troupeau Groupe d’éleveurs

du temps libre avec un salarié ? avec un vacher ?

Pourquoi ?

Pour embaucher Éliminer la traite Changer de

un salarié le dimanche soir ? production ?

Pourquoi ?

Objectif = agrandir
le troupeau

Figure 2.3 : Pour un véritable objectif, il n’y a plus d’autre réponse à « pourquoi ? » et plusieurs réponses
à « comment ? »

Dans ce cas, la question à se poser est de savoir si ces moyens sont les plus appropriés.
On pourrait imaginer, par exemple, la création d’un groupe d’agriculteurs embauchant un
vacher (groupement d’employeurs) qui permettrait à chacun de ces agriculteurs de se
libérer de la traite selon un calendrier à déterminer.

Si l’on se restreint à ces deux moyens (agrandissement du troupeau avec un salarié et

groupe d’agriculteurs avec un vacher), nous venons de trouver deux façons d’atteindre
l’objectif de temps libre.

Ces deux moyens sont aux antipodes l’un de l’autre quant aux conséquences sur l’exploi-
tation. Avec l’agrandissement du troupeau, il faut investir (étable, vaches, etc.), s’endetter,
apprendre à vivre avec un salarié. Avec le groupe d’agriculteurs (groupement d’employeurs),
l’exploitation reste la même ainsi que l’endettement.

Finalement, l’agriculteur choisira la solution avec laquelle il est le plus à l’aise.

19

26432_Guide-de-gestion.indb 19 14-08-07 9:33 AM

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Introduction à l’entreprise agricole

■■ le système se maintient en vie (dans un état stable ou en évolution) dans un environ-

nement mouvant ;
■■ le système fait partie de supersystèmes qui, comme lui, sont composés de sous-­systèmes,
et il existe des interrelations entre toutes ces composantes ;
■■ un système est influencé par son environnement, influe lui-même sur ce même envi-
ronnement et, dans ce contexte, s’organise pour atteindre un état d’équilibre dyna-
mique. Un système recherche un état d’équilibre. Mais cet équilibre n’est pas synonyme
de stagnation.

« Tout système complexe, telle l’entreprise, en interaction avec de multiples environne-

ments mouvants, passe par des phases de stabilité relative, de crise et de changement. La
notion de stabilité est mieux rendue par le concept d’équilibre dynamique (ou homéos-
tasie), qui inclut l’adaptation et l’apprentissage et, par là même, une évolution progressive
en réponse à celle de l’environnement. » (Mélèze, 1979, p. 25).

La figure 3.2 schématise cette vision du concept de système.

Super-système A
Système 1 Sous- Système 2
système
Sous- 1.1
système Sous-
1.5 système Sous-
1.6 système
Système n
1.2
Sous-
système Sous-
1.4 système
1.3

Figure 3.2 : Présentation schématique du concept de système, lorsque le système est vu comme un ensemble.

2.1.2 Un système est un système

Ce titre, étonnant, est emprunté à Le Moigne (Le Moigne, 1994, p. 18), qui précise qu’« un
système est un système, pas un ensemble ». Il est tout de suite clair qu’il existe au moins
deux approches du concept de système.

DESCRIPTION DU SYSTÈME

« Un objet qui, dans un environnement, doté de finalités, exerce une activité et voit sa
structure interne évoluer au fil du temps, sans perdre pourtant son identité unique. » (Le
Moigne, 1994, p. 61).

37

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