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Université Mohammed V de Rabat
École Supérieure de Technologie de Salé

Département : Techniques de Management
Cours de :
La Gestion de la Relation Client (GRC/CRM)
Pour DUT, Semestre 4, Filière TCS/TC
Par Mr. Boubker NEJJAR
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Introduction générale
Le client est désormais le centre d’intérêt de toute entreprise et de tout manager. Ce résultat
est le fruit des nombreuses approches qui ont vu le jour pour gérer la relation entre
l’entreprise et ses clients. De son côté, le client n’entend plus être un client objet, passif, il
souhaite désormais être un client acteur.
I- L’évolution du comportement du consommateur
1.1 Un client informé, capable de comparer
La sophistication du client est un élément incontournable. Une meilleure éducation lui permet
d’entretenir ses connaissances et de rechercher toujours plus d’information, grâce aux médias
(presse écrite, radio-télévisions, internet, etc.), notamment, et aux organismes de défense du
consommateur.
1.2 Un client plus individualiste, plus imprévisible, plus exigeant, plus réactif
-plus individualiste, comme l’illustrent les campagnes de publicité (« Be yourself » -soi toi-
même de Hugo Boss, « N’écoute que toi » de Sprite, etc.)
-plus imprévisible, des femmes qui bricolent de plus en plus, des hommes qui prennent soin
d’eux-mêmes (cosmétiques, alimentation…), les jeunes filles plus humanistes et plus
réalistes…
-plus exigeant, en matière de garanties (techniques, juridiques, sanitaires, etc.), de services
(7jrs/7, 24hrs/24…)
-plus réactif, parce que la rapidité des transactions et des prises de décision est devenue la
règle.
1.3 Un client citoyen
Le client donne un contenu « moral » à son comportement d’acheteur. Les conditions sociales
et humaines de production importent pour beaucoup les clients d’aujourd’hui (responsabilité
sociétale des entreprises)
1.4 Un client écologiste
Il pourra ici se mobiliser et traduire ses opinions politiques en termes de comportement
d’achat vis-à-vis de l’entreprise.
1.5 Un client raisonnable
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De par son information, il est en mesure de comparer pour payer moins cher (et aussi acheter
utile) ; d’où le succès des soldes.
1.6 Un client de plus en plus concerné par l’entreprise
L’acceptation sociétale de l’entreprise. Le client admet que l’entreprise fasse des bénéfices en
lui vendant des produits (actionnariat populaire, des chefs d’entreprises connus du grand
public, l’information économique et financière à la télé, etc.).
1.7 Un client utilisateur des technologies de l’information
Les outils de communication comme l’ordinateur portable, le net, le téléphone cellulaire

illustrent le nouveau mode de vie du consommateur.
II- De la transaction à la relation
L’émergence du concept de Gestion de la Relation Client est le résultat d’une lente évolution
de la mentalité des entreprises.
2.1 L’ère préindustrielle : relation de proximité
L’ère préindustrielle s’est terminée plus ou moins récemment selon les secteurs (et les pays).
Pour prendre l’exemple du commerce, l’apparition des grandes surfaces, les concentrations
des centrales d’achat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont débuté il
y a quelques dizaine d’années. Auparavant, le commerce à destination du grand public était
avant tout bâti sur un modèle de valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine
et de relations personnelles (ou de voisinage).
2.2 Les années 50 et 60 : reconstruction et push marketing
Les années cinquante et soixante furent les années de la production de masse. Il fallait
proposer des produits aux consommateurs pour répondre à une demande explosive. La
demande était simple, l’offre devait l’être également. Pendant cette période, les entreprises
se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement
de l’offre.
2.3 Les années 70 : segmentation de marchés et mass markets
L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication. Il fallait, par la
combinaison d’une baisse des coûts, d’une amélioration des processus de vente et de la
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création de nouveaux moyens de toucher la clientèle, élargir la taille des marchés potentiels.
Les entreprises ont commencé à segmenter les clients et ont élargi leurs gammes de produits.
2.4 Les années 80 : la qualité comme consommation
Les exigences des consommateurs commençaient à se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire
ceux-ci, améliorer la qualité des produits. Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la
qualité des produits et dans le développement des services aux clients.
2.5 Les années 90 : l’orientation client et le one to some
Depuis le début des années 90, le marché connaît une profonde modification avec l’inversion
du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à une orientation client (début
de l’ère du client).
Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en
avant les avantages de la relation directe. Les canaux d’accès et d’information prolifèrent.
2.6 Les années 2000 : l’inversion des relations clients-fournisseurs et le one to one
Le marketing one to one, une offre spécifique pour chaque client possible, consacre
l’orientation client des entreprises. Ces dernières, quels que soient leurs secteurs d’activité,
concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client.
En parallèle, les technologies de l’information aidant, le consommateur joue un rôle de plis en
plus actif jusqu’à se substituer aux distributeurs, à s’auto conseiller et à assurer lui-même son
propre service client !
III- L’irruption du client dans la vie de l’entreprise
La gestion de la relation client (GRC), comme sous l’acronyme CRM en anglais (Customer
Relationship Management), combine les technologies et les stratégies commerciales pour
offrir aux clients les produits et les services qu’ils attendent.
La GRC est la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique
d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices.
Le CRM (GRC) est un enjeu stratégique pour les dirigeants car il concerne la croissance du
chiffre d’affaires et des bénéfices, à l’inverse des vagues (courants, concepts) précédentes,
qui ne s’attachaient qu’à la réduction des coûts ou à l’augmentation de la productivité.
Il est évident que le CRM est une opportunité de rebondir :
-pour un marketing qui veut oublier les vagues successives de réduction des coûts,
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-pour une « informatique » qui veut se positionner comme un levier stratégique,

-pour la recherche et le développement, qui doivent concevoir de nouvelles offres pour les
clients.
Plan :
Chapitre 1- le marketing relationnel
Chapitre 2- La gestion de la relation client (Customer Relationship Management CRM) : entre
offre technologique et stratégie managériale
Chapitre 3- la gestion de la relation client dans le secteur bancaire
Chapitre 4- le projet CRM : méthodologie et conduite
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Chapitre I- Le marketing relationnel

I- Les fondements du marketing relationnel
1.1 Définition du marketing relationnel
Avec l’approche relationnelle, les individus qui participent à un échange relationnel ne retirent
pas seulement de simples satisfactions économiques, la relation leur apporte aussi une
satisfaction personnelle, de nature affective. Donc, si le marketing transactionnel met l’accent
sur l’échange économique uniquement (instantané et momentané) ; le marketing relationnel
privilégie la continuité des interactions avec le client après la transaction (durabilité).
Le marketing relationnel peut être daté, théoriquement, il y a une vingtaine d’années suite
aux parutions d’articles fondateurs comme ceux de Berry (1983), de Dwyer, Schurr et Oh
(1987), de Morgan et Hunt (1994) et Gronroos (1994).
Il existe plusieurs définitions du marketing relationnel (voir tableau des définitions ci-joint). La
plus ancienne est celle donnée par Berry (1983) : « le marketing relationnel consiste à attirer,
à maintenir et à renforcer la relation avec le client ».
Evans et Laskin (1994) définissent le marketing relationnel comme « une approche centrée
sur le client, où l’entreprise cherche à créer des relations d’affaires de long terme avec les
prospects et les clients existants ».
Gronroos (1994), quant à lui, définit le marketing relationnel comme « l’identification,
l’établissement, le maintien et le développement de relations avec le client et les autres
partenaires, avec profit, de manière à ce que les objectifs des parties impliquées soient
rencontrés. Ceci est atteint suite à un échange mutuel et à l’accomplissement des promesses
faites ».
Kotler et Dubois (2003), pensent que le marketing relationnel « consiste à offrir d’excellents
services aux clients grâce à l’utilisation d’informations individualisées, avec pour objectif la
construction d’une relation durable avec chacun d’entre eux ».
Donc, le marketing relationnel peut être compris en deux sens complémentaires. Le premier
sens, il montre que le marketing relationnel fait appel à des moyens d’action individualisés et
interactifs à la différence des moyens de communication de masse ou impersonnels (par
exemple la télévision). Le deuxième sens, il insiste que le marketing relationnel cherche à
réaliser un changement ou un renforcement durable des attitudes des clients, au lieu de
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déclencher un achat immédiat de leur part ; c’est ce qui le distingue de la force de vente et du
marketing direct habituel dont l’objectif majeur est de concrétiser une vente quelconque.
L’expression marketing relationnel est parfois utilisée dans le sens marketing one to one qui a
une signification plus étroite, car désignant les formes de vente ou de communication
individualisées. Le marketing relationnel, quant à lui, vise plus large en l’occurrence une bonne
gestion et une valorisation du capital-client de l’entreprise (ou de la marque) ; la
personnalisation n’en est qu’une modalité parmi tant d’autres.
1.2 Du transactionnel au relationnel

C’est l’école scandinave du marketing (des services) qui la première à établir une
comparaison entre le marketing transactionnel (désormais classique) et le marketing
relationnel (courant).
Comparaison entre Mark. Transactionnel et Mark. Relationnel (Gronroos, 1996)

MARKETING TRANSACTIONNEL MARKETING RELATIONNEL
Perspective temporelle Court terme (approche discrète Long terme (approche continue)
« one shot »)
Approche mark. Marketing mix Marketing interactif (soutenu par
Dominante le marketing mix)
Composante stratégique Dimension objective (approche Dimension relationnelle (solutions
principale de l’entreprise produit) proposées)
Mesure de la satisfaction Enquêtes de satisfaction Systèmes de feedback en temps
du client épisodiques réel (mesures instantanées)
Système d’information Contrôle de la part de marché Gestion des bases de données
sur les clients (approche indirecte) relationnelles (approche directe)
Interdépendance entre Cloisonnement entre fonctions et Approche transversale et
fonctions de l’entreprise interfaces limitées (organisation importance des interfaces
verticale et hiérarchique) (organisation horizontale et
collaborative)
1.3 Les principaux éléments du marketing relationnel
Pour entretenir d’excellentes relations avec les clients, il faut : les connaître, leur parler, les
écouter, les récompenser (pour leur fidélité) et les impliquer dans la vie de l’entreprise.
- Connaître les clients. Pour faire efficacement du marketing relationnel (interagir
individuellement avec les clients) une entreprise doit d’abord les connaître, non pas
par leurs noms et adresses, mais par leurs profils sous divers aspects. Elle peut recourir
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(acheter) à des fichiers de consommateurs créés et enrichis en permanence par des

sociétés spécialisées.
- S’adresser aux clients. L’entreprise peut leur envoyer du courrier, des bulletins
d’information, un magazine etc. Ces moyens de communication peuvent servir comme
supports à des actions commerciales ou promotionnelles, mais ils doivent avoir un
contenu rédactionnel devant intéresser les clients.
- Ecouter les clients. L’interaction et le dialogue sont les deux mots d’ordre entre
l’entreprise et ses clients. A cette fin, l’entreprise dispose de deux outils principaux. Le
premier, constitué par les enquêtes (surtout de satisfaction) auprès des clients. Le
deuxième, représenté par un service de consommateurs (à l’image d’un centre
d’appels), chargé de recevoir et de traiter les demandes d’informations ou les plaintes
et réclamations des clients.
- Récompenser les clients fidèles. L’entreprise peut le faire à travers les points et cartes
de fidélités.
- Impliquer les clients dans la vie de l’entreprise. La création d’un club des clients
permettra à ces derniers d’échanger des informations et de partager des émotions
(une passion) autour du produit/marque de l’entreprise. Le parrainage, qui consiste à
offrir des avantages à un client qui amène d’autres clients, est une autre technique
pour rendre les clients comme des partenaires actifs de l’entreprise.
1.4 Les facteurs du succès du marketing relationnel

Bjorn et Ulrike Mayrhofer (2003) mettent en évidence les facteurs qui permettent aux
entreprises d’améliorer leur politique de marketing relationnel. Pour ces auteurs, la réussite
du marketing relationnel dépend de huit facteurs, qui sont :
- Orientation à long terme ; l’entreprise doit montrer sa volonté de maintenir la relation
dès les premières interactions et tout au long de la relation. Un tel comportement
permet d’établir la confiance et démontre l’engagement sincère de la relation.
- La réciprocité ; ce facteur est le symbole de l’équilibre du bilan relationnel. L’entreprise
doit montrer à son client qu’elle vise à optimiser le profit mutuel et qu’elle se trouve
dans une vision gagnant/gagnant de la relation.
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- La fiabilité ; dans une optique relationnelle, on n’a forcement pas besoin d’un contrat
forme l ou informel qui établit le rôle des deux parties. Les tâches exercées par l’une
ou l’autre partie ne sont pas explicites. L’entreprise soucieuse de démontrer son
orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de son client par rapport
aux tâches à accomplir et les fera de façon constante.
- Echange d’informations ; il est très utile aux partenaires et représente un gage de
confiance.
- La flexibilité ; l’entreprise soucieuse de son orientation relationnelle doit être en
mesure de faire des concessions lorsqu’un disfonctionnement survient en sa défaveur
dans le cadre d’une transaction.
- La solidarité ; être en mesure de soutenir son client lorsque ce dernier traverse une
mauvaise période (souci financier, par exemple).
- Résolution de conflits ; éviter les recours judiciaires en cas de conflit et privilégier les
négociations amiables. Cette pratique vise la durabilité de la relation.
- Usage modéré du pouvoir ; dans la plupart des cas l’entreprise se trouve en position
de force. Elle ne doit pas profiter de sa situation pour faire pression sur le client afin
d’avoir satisfaction.
1.5 Les missions du marketing relationnel

a) la proactivité. L’entreprise doit aider le client à repérer, à structurer ou à reconnaître ses
besoins.
b) l’adaptabilité. L’entreprise doit prendre l’initiative d’aller vers le client pour s’assure que
le produit convient parfaitement à ses attentes. Elle se renseigne sur les suggestions
d’améliorations et les éventuelles déceptions. Ceci recommande une structure de dialogue
permanente.
c) la fidélisation. L’entreprise doit pousser le client à réagir s’il a des questions, des
commentaires ou des revendications concernant le produit, car souvent les clients infidèles
ce sont ceux qui ne se plaignent pas.
d) le partenariat. L’entreprise doit veiller à rendre les clients des collaborateurs, des
partenaires afin de satisfaire leurs attentes mais, également pour trouver des idées de
produits nouveaux.
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1.6 Les avantages et les inconvénients du marketing relationnel

Les avantages :
- Fournir de la valeur aux clients.
- Mettre l’accent sur la conservation du client (conserver un client existant coûte moins
cher que d’aller en prospecter un nouveau).
- Les clients de longue date peuvent faire de la publicité gratuite par le « bouche à
oreille ». Aussi, ils rendent la tâche difficile aux nouveaux concurrents.
- Des clients heureux peuvent rendre des employés heureux !
Les inconvénients ou bien les circonstances où le marketing relationnel est moins approprié :
- Produits ou services de valeur relativement basse.
- Produits de grande consommation.
- Matières premières génériques (qualité moindre).
- Les produits dont le coût de remplacement sont bas.
- Les clients préfèrent une relation unique plutôt que celle durable.
- Aucune ou faible participation du client dans la production.
II- De la qualité à la satisfaction du client

La qualité objective d’un produit peut se définir sur des critères de fiabilité, de durabilité, de
respect des normes et spécifications de performance. La qualité subjective (perçue) d’un
produit est le degré auquel ses caractéristiques et performances répondent aux attentes du
client.
La satisfaction des clients est le sentiment de plaisir qui nait de la comparaison entre des
attentes préalables et une expérience de consommation. La satisfaction dépend de nombreux
facteurs qui affectent le niveau des attentes et l’expérience d’achat.
2.1 Le choix d’une politique de qualité et de satisfaction des clients
2.1.1 L’importance d’une offre de qualité

Dans une économie d’abondance, des préférences multiples, toute insuffisance de qualité
engendre rapidement une insatisfaction des clients. Il en résulte qu’un niveau acceptable de
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qualité conditionne un succès durable d’un produit. La vérification de la qualité peut se faire
sur les lieux de production du produit considéré par des méthodes de contrôle statistique de
la qualité.
2.1.2 La mesure de la satisfaction

La mesure de la satisfaction doit être menée auprès des clients eux-mêmes, par le biais
d’indicateurs et d’enquêtes de satisfaction.
A) Les indicateurs de satisfaction. Parmi les indicateurs de satisfaction utilisés, on trouve :
- Les réclamations, une augmentation de réclamations, la concentration de plaintes sur
un produit ou des lieux de service sont des signes d’une mauvaise qualité qu’il faut
corriger. Toutefois, à prendre en considération les clients insatisfaits qui ne se
manifestent pas.
- Le taux de défection des clients (dit aussi attrition, churn, désaffection), cet indicateur
(clients partis ou perdus par rapport à la population totale recrutée) est
particulièrement suivi dans une politique de fidélisation. Cependant, ce taux est une
alerte et n’indique pas les raisons des problèmes. Donc, il est nécessaire de procéder
à des enquêtes auprès de la clientèle pour en savoir plus.
B) Les enquêtes de satisfaction. Une mesure systématique de la satisfaction donne des
indicateurs fiables de satisfaction des clients. Cette mesure doit suivre un certain
nombre d’étapes :
- Etape1, identifier les déterminants de la satisfaction. Des études qualitatives
(entretiens en face à face ou en groupe) doivent permettre d’explorer l’expérience du
produit par les clients, d’identifier les critères de jugement et les indicateurs qu’ils
utilisent.
- Etape2, analyser les critères de satisfaction et d’insatisfaction. Il s’agit de mesurer
l’importance de chaque critère et d’identifier les priorités des clients. Les études sont
ici quantitatives et utilisent différentes techniques possibles pour hiérarchiser les
critères (pondération) et éventuellement segmenter la clientèle par types d’attente.
- Etape3, construire et mettre en place un baromètre de satisfaction. Pour ce faire, il
faut un échantillon représentatif des clients permettant de renseigner fidèlement sur
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les expériences de consommation des clients (par exemple, dans le cas d’une voiture :
accueil, sécurité, confort des sièges, performance du moteur, service entretien etc.)
- Etape4, se comparer aux concurrents. Les meilleures études de satisfaction cherchent
à situer les performances par rapport à celles des concurrents. Lorsque les clients ne
sont pas exclusifs, on leur demandera d’indiquer leur satisfaction à l’égard des produits
concurrents ou on élargira l’étude de satisfaction aux clients concurrents.
2.2 Recommandations générales pour une satisfaction en amélioration

2.2.1 Passer des études de satisfaction à des politiques de satisfaction
Si les études de satisfaction se généralisent de plus en plus, ce n’est pas le cas pour les
politiques d’amélioration de la satisfaction. Il y a un décalage criant entre ce qu’enseigne la
théorie et la réalité observée sur le terrain.
2.2.2 Les recommandations des chercheurs dans le domaine des services
Les recherches effectuées dans les services sur les politiques de satisfaction des clients
peuvent aider les entreprises à mieux agir. Voici quelques conseils à suivre :
- Ecouter : les entreprises doivent mettre en place un système d’information de la
qualité de service qui ne se résume pas à des études ponctuelles : écoute des
réclamations, études post-achats, entretiens de groupe, client mystère, étude auprès
des salariés, études globales de satisfaction (pour soi et ses concurrents).
- Etre fiable : il faut bien faire dès le début, à travers l’établissement des standards, la
formation, la mesure du nombre et des types de défaillance, la récompense du zéro
défaut.
- Répondre aux attentes de base.
- Avoir une bonne conception du système de service : un service de mauvaise qualité
est souvent dû à une mauvaise conception du système de production de service. Ce
système doit être constamment amélioré.
- Bien traiter les réclamations : il faut encourager et faciliter les réclamations, répondre
rapidement et de façon personnalisée, développer un véritable système de résolution
des problèmes notamment par la formation du personnel à réagir efficacement aux
réclamations des clients.
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- Dépasser les attentes des clients : il faut saisir toutes les opportunités pour surprendre
le client.
- Etre équitable : le client ne doit pas se sentir moins bien traité que les autres.
- Développer l’esprit d’équipe : ceci augmente la performance du travail.
- Enquêter auprès des salariés : les salariés ont des idées sur la façon d’améliorer
quotidiennement le service.
- Montrer l’exemple : la direction doit donner l’exemple en matière de sérieux, de
morale et du travail bien fait. Qu’elle n’hésite pas à être sur le terrain.
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Chapitre II-La gestion de la relation client (GRC/CRM) : entre

offre technologique et stratégie managériale
I- Définition du CRM
Convaincues que l’avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire à travers uniquement

l’innovation sur le produit, et conscientes de l’importance cruciale que joue le client dans la
stratégie de développement organisationnelle ainsi que sa participation dans la rentabilité de
l’entité, de nombreuses entreprises se trouvent désormais dans l’obligation d’étudier leur
part de marché orientant leur innovation d’une approche produit à une approche
comportementale, établir et maintenir une relation personnalisée avec ses clients, les
comprendre, les fidéliser et les inciter à consommer davantage pour en tirer le maximum de
profit.
C’est de là que vient la nécessité d’adapter de nouvelles techniques du marketing afin de
répondre aux besoins de la clientèle et accroître son chiffre d’affaires. Le CRM constitue
désormais, le remède performant et efficace à cette problématique.
Comment définir alors le CRM ?
Toutes les acceptions s’accordent, malgré des nuances, à dire que le CRM permet de
développer et d’améliorer les relations avec les clients. Cependant, il existe trois dimensions
qui s’impliquent dans la définition du CRM :
- Une dimension temporelle avec la nécessaire construction d’une relation profitable
sur le long terme,
- Une dimension relationnelle avec le souhait d’être le plus proche possible du client,
quels que soient le point de contact et le moment choisi par ce dernier,
- Une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison
clients-offres-canaux avec des outils dédiés.
De ceci, une gamme de définitions a été décelée (difficile de trouver deux définitions du CRM
qui se ressemblent) :
« Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs
clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contact par une allocation optimale des
ressources. » (Lefébure et Venturi, 2000).
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Dionne (2001) définit le CRM en tant que stratégie d’entreprise déployée suivant une
méthodologie puis supportée par des technologies.
Pour Plakoyannaki et Tzokas (2002), le CRM se base sur les T.I.C pour identifier, développer,
intégrer et concentrer les diverses compétences de la firme vers l’écoute du client afin de lui
fournir une valeur supérieure à long terme, en échange d’un profit.
Alard et Guggémos (2005), définissent le CRM comme « une démarche organisationnelle qui
vise à mieux connaitre et à mieux satisfaire les clients identifiés par leur potentiel d’activité et
de rentabilité, à travers une pluralité de canaux de contact, dans le cadre d’une relation
durable, afin d’accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise. »
« La GRC/CRM est l’ensemble des outils et techniques destinées à capter, traiter et analyser
les informations relatives aux clients et aux prospects dans le but de les fidéliser en leur offrant
le meilleur service. »
En termes d’applications informatiques, il s’agit des progiciels qui permettent de traiter
directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et
que l’on regroupe souvent sous le terme de « front-office », ceci par opposition aux outils de
« back-office » que sont les progiciels de gestion intégrés (ou ERP). » (Encyclopédie Wikipédia
JL Thomas).
Le concept de CRM se définit comme « l’intégration technologique des processus transversaux
liés à la vente en marketing et aux services clients dans une optique d’automatisation et
d’amélioration de la gestion de la relation avec le client. Le CRM n’est pas uniquement une
boîte à outil. C’est un processus mettant en œuvre outils, méthodes, stratégie et
comportements pour gérer plus efficacement la relation avec le client. Le processus
commence dès l’étape de prospection des nouveaux clients et se poursuit en une relation
continue de fidélisation des clients à fort potentiel. »
II- Les différents processus du CRM
Le CRM repose sur différents aspects et processus qui permettent de mieux cadrer et
comprendre ce concept.
2.1 Le CRM comme processus technologique
Le CRM est ici décrit comme étant l’automatisation de processus d’entreprise
horizontalement intégré, à travers plusieurs points de contact possibles avec le client
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(marketing, ventes, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de

communication multiples et interconnectés.
Cette démarche s’inscrit ici dans le cadre du développement des technologies de l’information
et de la communication. Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand
celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le
personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra
ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison,
le statut de la réparation effectuée par le service après-vente, etc.
2.2 Le CRM comme processus relationnel
Le CRM est ici considéré comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne
l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle,
l’élaboration d’une relation et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits
auprès du client.
Il apparait ici comme un processus, une série d’activités dont la réalisation n’implique pas
forcément le recours aux technologies de l’information. On insiste ici sur la nécessité pour
l’entreprise d’accorder une attention accrue au client. L’entreprise souhaite dès lors mieux
connaitre ses clients et approfondir sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de
simplement concrétiser une vente.
2.3 Le CRM comme principe d’efficacité organisationnelle
La gestion des relations avec les clients va pouvoir s’appuyer sur les apports des TIC pour
optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des
segments de clientèle spécifiques, en favorisant les comportements propres à répondre aux
souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client.
La GRC est envisagée comme une stratégie d’entreprise où deux buts essentiels sont
poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client.
Dans cette optique, l’entreprise devra développer encore plus l’accès et le contenu de ses
services. Une relation mutuellement bénéfique s’installe à long terme avec le client.
L’entreprise connait tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses concurrents, de
rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.
2.4 Le CRM, une stratégie d’entreprise
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Sous peine de connaitre de graves problèmes, l’entreprise devra considérer le CRM comme
une véritable stratégie d’entreprise qui vise à instaurer des relations individualisées, durables
et profitables tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratégie passe par le
développement d’une infrastructure informatique permettant le déroulement de processus
bien définis et mieux contrôlés et un investissement dans les ressources humaines.
La stratégie CRM doit servir de référence à tous les services et tous les membres du personnel
en contact avec le client. Comme le client est à même de surveiller les opérations, les
processus doivent être repensés pour un maximum de transparence et d’efficacité.
Ernest & Young (Alard et Dirringer, 2000) a proposé un modèle d’une stratégie d’entreprise
centrée sur le client (Customer Connections, voir figure1) afin de permettre aux firmes de se
connecter et de se rapprocher de leurs clients et d’en faire de véritables partenaires.
III- Les objectifs du CRM
3.1 Des attentes différenciées

Globalement, l’objectif assigné au CRM est d’interagir efficacement et durablement avec le
client pour propulser les ventes. Cependant, techniquement, selon les études menées
dernièrement (Insight technology Group, par exemple), les objectifs des projets CRM peuvent
être classés par ordre d’importance décroissant, comme suit :
- Améliorer l’efficacité des vendeurs 63%
- Améliorer la satisfaction des clients 50%
- Augmenter les revenus 47%
- Réduire les cycles de vente 28%
- Améliorer la communication 26%
- Améliorer le pilotage 25%
- Améliorer l’après-vente 18%
- Diminuer les coûts 14%
- Améliorer les marges 14%
- Réduire l’administratif 14%
3.2 La fidélisation
Chercheurs et consultants pensent qu’il est plus coûteux de nos jours d’acquérir de nouveaux
clients que de fidéliser les anciens. Des études avancent que le recrutement d’un nouveau
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client peut coûter jusqu’à vingt fois plus cher que la fidélisation d’un client existant. Pour cela,
l’entreprise doit avoir recours à trois éléments essentiels :
- Segmenter selon la valeur du client
- Segmenter selon les besoins des clients
- Segmenter selon les modèles prévisionnels de défection des clients
Le premier point permet de déterminer les ressources que l’entreprise est prête à consacrer
afin de garder ses clients. Il arrive que l’entreprise décide de ne pas investir sur certains clients
car elle estime qu’ils ne sont pas rentables, elle peut dans certains cas les inciter à quitter
l’entreprise.
Grâce au deuxième point, l’entreprise peut conduire un programme de fidélisation
personnalisé. De même, l’entreprise peut encourager la « loyauté » de leurs clients par
facturation préférentielle des services d’assistance spéciaux, des crédits avantageux, etc.
L’objectif essentiel pour l’entreprise, en concentrant ses efforts sur les besoins individualisés
de ses clients, est d’obtenir un taux de fidélisation à moindre coût.
Le troisième élément, l’entreprise s’appuie sur de multiples données démographiques et
informations relatives à l’usage dont elle dispose sur sa base de clientèle existante ainsi que
des modèles prévisionnels de défection des clients. Des outils de Datamining permettent
d’élaborer des modèles aptes à identifier les clients susceptibles de partir et de cibler, dans le
cadre d’une campagne de fidélisation, ceux pour qui il convient d’offrir de nouveaux produits.
3.3 Récupération et conservation des cients
L’entreprise se fixe comme objectif de convaincre un client qui est devenu moins assidu et
actif vis-à-vis de la société, ou bien de le récupérer si celui-ci l’a quitté. Il convient de mettre
en place un système de réaction bien précis. En effet, par exemple, il y a quatre fois plus de
chances de réussite si un contact est établi dès la première semaine suivant une défection que
lorsque l’entreprise attend un mois pour réagir.
3.4 Développement de portefeuille
L’entreprise vise à identifier les offres susceptibles d’intéresser le client, en plus de celles dont
il répond déjà. La nature de l’offre se détermine en fonction du segment dans lequel le client
est classé, selon ses besoins, le modèle d’usage auquel il correspond et de sa réaction dans
des précédents contacts.
17
Des campagnes de développement de portefeuille jouent un grand rôle dans le sens où les
clients ciblés entretiennent déjà des rapports avec l’entreprise.
3.5 La prospection
L’objectif est d’acquérir de nouveaux clients n’ayant recouru aux services de l’entreprise. Ce
type de campagne repose sur trois éléments importants :
- La segmentation
- La sélectivité
- Les sources
Afin d’obtenir un taux d’acceptabilité satisfaisant et de réaliser des coûts publicitaires ou de

promotion peu onéreux, il convient de mettre en place un modèle de segmentation fondé sur
les besoins.
La segmentation selon les besoins sert à définir ce que le client attend de l’entreprise, elle
permet également, selon la rentabilité, de définir le profit que le client peut offrir à
l’entreprise et celle-ci peut dès lors, établir combien elle est prête à investir pour gagner sa
confiance.
3.6 Faire fructifier la valeur client
La notion de valeur client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de l’entreprise, et
ceux qui restent à marges négatives. Dans le CRM, c’est une valeur fondamentale, sinon on
reste dans une démarche de marketing classique.
Cela permet à l’entreprise de s’adapter : en offrant des produits complémentaires, en
anticipant la demande, en adoptant les tarifs en fonction de l’historique des achats…Une
prime au bon client, en quelque sorte. Le suivi par logiciel du marché permet de mettre en
regard le temps passé au suivi d’un client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette
démarche est souvent utilisée lors des périodes de réduction de coûts structurels.
3.7 Optimiser sa prospection commerciale
La gestion de la relation client doit elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce
point. Certains estiment qu’un prospect est un client potentiel ou futur et qu’en tant que tel,
il doit être suivi. Cela implique de centraliser des opérations marketing : réponses, raisons de
refus, dates de rappel…Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui n’as
18
pas de rapport avec le CRM. Toutefois, les logiciels d’automatisation des forces de vente (SFA)
permettent le recueil et l’exploitation des opérations commerciales.
IV- Les composantes du CRM
4.1 Connaissance du client

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui
une relation durable et de lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses
moyens de communication préférés, ses modes de paiement préférés, ses préférences et
intérêts en termes de services…autant d’informations nécessaires au développement de
relations à long terme. Il convient de ne pas alourdir les systèmes d’information inutilement.
Toute information ne contribuant à l’objectif du CRM devra être proscrite.
4.2 Stratégie relationnelle
Les entreprises qui développent une stratégie relationnelle (à l’opposé de la transactionnelle)
nouent une relation durable avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client
davantage qu’elles ne vendent. Parmi la masse des clients, l’entreprise choisit sans complexe
ceux qui sont les plus intéressants et plus profitables. La transaction commerciale ne constitue
pas l’aboutissement. Celle-ci, débutant avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement
basé sur la confiance et l’engagement mutuel.
4.3 Communication
La stratégie relationnelle mise en place par l’entreprise doit fortement se manifester dans la
communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en
place un dialogue individualisé au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens
pour le client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de
communication intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité
à gérer une communication à travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple une
banque utilise de nombreux canaux : agence, envoi postal, site Internet, serveur vocal, SMS,
MMS, etc.
4.4 Proposition de valeur individualisée
Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit
déboucher, pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres personnalisées, tant sur
le plan de l’offre que du prix. Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois en
19
coopération même avec le client, un service qui réponde parfaitement aux besoins de celui-
ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir d’un pack de services pouvant être conforme aux
attentes du client. L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une maitrise
totale de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle. De même, la mise en
place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise un risque accru et complexité
excessive des processus de production. Il faudra arriver à concilier une production
relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service.
V- Les types du CRM
On distingue habituellement trois catégories de CRM : analytique, opérationnel et collaboratif.

Toutefois, on peut leur ajouter d’autres.
5.1 Le CRM analytique (Business Intelligence)
Il vise à améliorer la connaissance et la compréhension du client. Il permet également de
diffuser l’information dans l’ensemble des processus commerciaux (entrepôts de données,
gestionnaires de campagnes). Le CRM analytique comprend : la connaissance de la clientèle
et les analyses de segmentation, le développement de tableaux de bord pour analyser la
profitabilité, la mesure de la valeur client et le calcul de la Life Time Value, les scores prédictifs
(scoring), les applications marketing avec les bases de données marketing, la gestion de
campagnes et l’optimisation de la relation.
Ce type du CRM, appelé également Business Intelligence, analyse et exploite les données
brutes de l’entreprise pour aider à la prise de décision.
5.2 Le CRM opérationnel
Le CRM opérationnel est centré sur la gestion quotidienne de la relation avec le client, à
travers l’ensemble des points de contact (centres de contact à distance par téléphone ou
Internet, outils de force de vente). Il coordonne les différents canaux d’interaction entre
l’entreprise et ses clients en synchronisant les informations pour le marketing, la vente et
l’ensemble des services.
Ainsi, le CRM opérationnel comprend différents outils : des outils de gestion du client à
distance avec les centres de contact (Call Center et Web Center), des outils d’intégration des
systèmes téléphoniques et informatiques, des outils de gestion et de partage des
connaissances pour optimiser la qualité des réponses apportées (grâce aux bases de données
20
documentaires, aux FAQ- questions et réponses les plus fréquemment posées-), des
configurateurs de produits, des outils de pilotage de la force de vente avec la remontée
automatique des ventes, de l’activité et le partage des agendas. L’ensemble de ces outils
optimise le travail la force de vente en rendant les contacts avec les clients plus fructueux.
Le CRM analytique et celui opérationnel se complètent. L’analytique distribue la connaissance
à l’opérationnel, lequel remonte des données au premier pour affiner encore cette
connaissance. On trouve des exemples de ces flux d’informations dans le tableau suivant :
Flux d’informations de l’analytique vers -Extractions de clients touchés par les
l’opérationnel actions du marketing direct, historique des
connexions sur le site web…
-Liste d’actions à réaliser : rappel
systématique tous les semestres d’un client,
apparition automatique d’une liste d’action
commerciale à réaliser les tâches du jour,
génération automatique de la liste des
clients ayant demandé dans les trois
derniers jours l’envoi d’un relevé client ou
une information particulière.
Flux d’informations de l’opérationnel vers -Compte-rendu des contacts clients,
l’analytique évolution des propositions en-cours,
réaction aux actions commerciales.
-Veille commerciale : information sur la
concurrence, actions marketing, relevés de
prix…
-qualification de clients avec mise à jour de
données sur les clients.
5.3 Le CRM collaboratif

Si les entreprises du secteur du CRM sont d’accord sur les composantes du CRM analytique et
opérationnel, on trouve des approches plus variées quant au CRM collaboratif. Par exemple,
Gartner Group estime que le CRM collaboratif met en avant les technologies entrant en jeu
lorsqu’ on est en contact avec le client (voir sur IP, web call center…), Scaconsult parle de
gestion de connaissances, partage et synchronisation d’informations, d’intégration back-
office et de bureaux nomades.
Dans une démarche de synthèse, on peut estimer que le CRM collaboratif se traduit par la
mise en œuvre de techniques collaboratives destinées à faciliter les communications entre
21
l’entreprise et ses clients ainsi que l’intégration avec les autres départements de l’entreprise :
logistique, finance, production, distribution.
5.4 Le CRM procédural
Il fait l’objet d’un intérêt plus récent de la part des spécialistes du CRM. Il met l’accent sur les
processus d’échange dans l’organisation et entre l’entreprise et son environnement. Il vise à
industrialiser ces processus en optimisant les flux de données entre canaux de diffusion, par
exemple dans la gestion des campagnes. Enfin, il concerne la définition et la mise en œuvre
de Workflow de traitement des opérations.
Il est également possible de représenter le CRM/GRC par trois approches : technologique,
marketing et organisationnelle.
L’approche technologique comprend l’ensemble des logiciels mis en place pour collecter,
traiter et restituer l’information sur les clients et l’ensemble des outils pour communiquer
avec les clients : réseau Internet, site web, call center…Cette approche technologique permet
d’intégrer les nombreux capteurs de l’organisation marketing (guichets automatiques,
chargés de clientèle, interfaces web,…), les bases de données clients (historique des contacts
et des relations, historique des incidents…) et les outils d’analyse (outil décisionnel,
datamining…).
Cette approche est nécessaire à la bonne réalisation de la relation client, car elle saisit la vie
du client dans son appréhension la plus large mais elle ne doit pas être considérée comme
unique ou suffisante.
L’approche marketing révèle l’utilisation du CRM. L’analyse des bases de données permet de
mettre en place des stratégies de segmentation marketing efficaces et de personnaliser la
relation avec le client. La multiplication des moyens de contact à travers les canaux de
distribution permet de répondre aux préférences des clients. Le CRM permet de créer des
événements personnalisés. Par exemple, l’échéance d’un prêt pousse le conseiller de clientèle
à proposer un placement adapté. La rentrée universitaire est favorable à la proposition aux
étudiants de prêts personnalisés. Les premières années d’un enfant sont l’occasion de
proposer à ses parents un livret jeune…Les systèmes d’information forment l’outil qui permet
à l’approche marketing de s’exprimer au mieux.
L’approche organisationnelle est fondamentale. La culture de la relation client est
indispensable à la réussite d’une démarche CRM et elle doit être l’affaire de tout un chacun
22
dans l’entreprise. Par exemple, la répartition du portefeuille client au sein des agences
bancaires évolue. La banque devient multicanale, mais si ce dernier ne fait que s’ajouter à
l’organisation existante, il devient alors une source de coût.
VI- Les ressorts du CRM
Le CRM place le client au cœur de la stratégie de l’entreprise, ce qui fait qu’il représente une
chance pour les fonctions marketing et vente.
1-le ré-engineering des processus : les entreprises doivent revoir leurs processus afin de
faciliter la passation de produits/services aux clients. Elles doivent déterminer comment les
simplifier, les recomposer et les optimiser pour faciliter la fabrication et fourniture de
produits/services aux clients.
2-La réactivité : le management de la vitesse signifie que les entreprises compressent le temps
de conception des produits. Il faut savoir affronter les évolutions de plus en plus rapides des
comportements, ainsi que les ruptures technologiques introduites par les concurrents. Pour
optimiser leurs processus de production pour fournir à leurs clients des produits dans délais
convenables.
3-La personnalisation de masse : la personnalisation des produits selon les désirs des clients
est devenue une priorité inévitable pour fidéliser ses clients ; donc, le marketing et la
production sont désormais indissociables. La personnalisation de masse combine les
économies d’échelle par une organisation optimale des processus et la personnalisation du
produit et du service au gout du client : la combinaison du sur-mesure et du standard. Les
logiciels de CRM assemblent et collectent les informations sur les goûts et préférences du
client pour permettre aux équipes de production l’organisation des processus.
4-Le marketing relationnel : le marketing relationnel nécessite de créer des relations au
travers l’ensemble des canaux de distribution, au niveau des partenaires, des fournisseurs, de
l’utilisateur des produits.
5-L’amélioration de la satisfaction du client : la satisfaction du client est un point essentiel
pour la rentabilité de chaque entreprise. Un nombre croissant d’entreprises se tourne vers la
satisfaction et le service client pour conserver leurs clients et se différencier des concurrents.
Le développement des serveurs vocaux, des centres d’appels et des sites Internet informatifs
a permis aux clients de contacter directement les entreprises. La réception des réclamations
23
clients offres des possibilités importantes d’améliorer les produits et permet d’apporter une
compréhension aux clients insatisfaits. De nombreuses études montrent qu’un litige traité
rapidement et de manière efficace est un élément important de fidélisation. Les logiciels de
CRM jouent un rôle clé dans les programmes de satisfaction. Ils permettent à l’entreprise de
collecter des informations de manière permanente sur le niveau de satisfaction des clients.
6-Le marketing one to one : il est synonyme de segmentation fine du portefeuille client afin
de traiter chaque client de manière individuelle pour le fidéliser davantage ; les entreprises
peuvent segmenter leur marché de manière individuelle, quoique difficile à mettre en
pratique.
7-La modification du marketing-mix : les quatre « P » connaissent une évolution profonde_
Une segmentation des services périphériques au produit_ Une segmentation de plus en plus
fine de la clientèle avec des notions de potentiel, de cycle de vie, de vitesse de
développement, de potentiel d’innovation, etc._ Une stratégie de distribution multicanal
permettant d’allier des canaux réactifs comme le SMS ou l’e-mail, des canaux plus conviviaux
comme le téléphone ou la force de vente, et des canaux informatifs comme le mailing ou les
sites Internet. _ Une politique de prix basée sur la valeur du client, en complément de la valeur
intrinsèque de la transaction.
8-L’intelligence des clients et du personnel : un accès de plus en plus large à l’information est
la caractéristique du monde actuel. Des clients et des collaborateurs toujours mieux formés
et informés sont la contrepartie d’un client qui exige plus de professionnalisme et plus de
conseils de ses fournisseurs. Cette tendance signifie que le personnel de vente n’attend plus
les directives du management, mais qu’il est prêt à utiliser cette connaissance accumulée, de
manière à s’adapter parfaitement au marché. La sophistication des outils et l’amélioration du
niveau de formation sont des leviers importants pour l’ajustement au marché. Les logiciels de
CRM doivent tenir compte de cette sophistication croissante et redistribuer cette information
à l’ensemble des acteurs au service du client.
VII- Les outils du CRM
_L’Automatisation de la Force de Vente (Sale Force Automation) : outil mis à la disposition des
commerciaux leur permettant de structurer et de partager les données sur les clients.
24
_ Centres appels : organisation d’automatisation des appels téléphoniques avec les clients
(entrants et sortants).
_ Services à travers le web : d’habitude le contact avec le client se fait par téléphone.
Cependant, une partie des demandes peut être satisfaite sur un site web qui regroupe des
outils avancés.
_ Les bases de données externes : bases de données marketing qui viennent enrichir
l’information sur le marché, sa segmentation, les comportements des clients et prospects.
Parmi les outils technologiques du CRM, on trouve :
_ Le datawarehouse ou entrepôt de données : c’est une grande base de données où sont
collectées les informations sur les clients qui peuvent venir de différentes sources : système
de production, points de contact clients…
_ Les Datamarts : qui sont des sous-ensembles de l’entrepôt de données, qui ne contiennent
que les informations nécessaires à certaines fonctions de l’entreprise.
_ Le Datamining (extraction ou forage de données) : c’est un processus d’analyse statistique
et mathématique des données permettant d’accroître sensiblement le nombre d’informations
qu’une entreprise possède sur ses clients, leurs tendances, de mieux comprendre les
comportements et donc d’aider à la prise de décisions ;
_ Le Scoring : il permet en fait de noter et de classer la sensibilité des clients par rapport à une
proposition commerciale donnée. Il consiste à la suite d’un travail de fouille de données, à
établir un score par client qui permet de lui attribuer une probabilité de comportement :
réponse à une action commerciale, risque de défection, etc.
_ Personnalisation et e-commerce : outil qui autorise l’ensemble des opérations
commerciales, y compris le paiement sur Internet.
_ Les canaux de relation pour la vente et l’après-vente : une multiplicité des canaux de contact
(point de vente, Internet…), tous ces points de contact doivent avoir accès à l’information
client pour améliorer le service, personnaliser l’offre et in fine fidéliser.
VIII- Les méthodologies du CRM
Un projet CRM n’est jamais figé puisqu’il est directement orienté sur la finalité de l’entreprise
à savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires. La veille stratégique (Compétitive
Intelligence) autant que l’Intelligence d’affaires (Business intelligence) vont donc être mis à
25
contribution. Les bénéfices qui en découlent proviennent essentiellement d’une

appropriation par les acteurs de l’intérieur de l’entreprise, de nouvelles connaissances qu’ils
vont pouvoir réintroduire dans l’action.
- Vision exécutive. Le déploiement d’une stratégie CRM ne débute pas avec la sélection
d’un fournisseur d’applications. Il commence dès qu’un exécutif en exprime l’idée et
manifeste la volonté d’y regarder de plus près. La direction doit donc en comprendre
la portée afin de décider d’aller de l’avant ou non. Cette étape consiste en exposés
suivis d’échanges afin de partager la même largeur de bande à propos du CRM.
- Analyse stratégique. Le CRM est porteur de promesses en termes de croissance du
chiffre d’affaires. Il mise sur un recentrage de l’entreprise vers le client en plus du
produit. Il s’appuie sur une segmentation de la clientèle en fonction de sa valeur
actuelle et potentielle. Dès lors il canalise les ressources en priorité vers les segments
les plus profitables en modulant les processus d’affaires. Cette deuxième étape est un
incontournable et un gage de succès pour tout projet CRM.
- Etude de faisabilité. Dans tout projet CRM, il est judicieux d’en analyser la faisabilité
afin d’élaborer ce qu’il est convenu d’appeler le business case. Il s’agit de poser un
diagnostic technologique, d’évaluer les besoins, les alternatives technologiques pour
y répondre et l’impact en terme de rapport coûts-bénéfices. Finalement, les enjeux
tant financiers que stratégiques sont précisés tout comme les risques d’agir autant que
de ne rien faire.
- Gestion de projet. La manifestation tangible d’un projet CRM, c’est l’implantation des
systèmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion de changement tout
comme la formation non pas technique mais stratégique du personnel doit
nécessairement être assumé par l’entreprise elle-même. Il s’agit là de deux temps
forts, en amont et en aval de l’implantation, dont les conséquences sont critiques pour
la réussite d’un projet CRM.
IX- Avantages/soutiens et inconvénients/contraintes
9.1 Les avantages et les soutiens

Les principaux avantages d’un CRM bien fait :
- L’identification des segments de clients actifs et ayant un véritable potentiel d’acticité ;
26
- La réduction des coûts du marketing, grâce à des actions très ciblées sur une période
de temps limitée ;
- L’optimisation et l’efficacité des actions marketing.
Le CRM permet de soutenir :

- Les ventes, en offrant un accès instantané à l’historique et aux habitudes des clients et
des prospects, des informations encyclopédiques ou presque concernant les produits
e les prix, des canevas pour les mailings et autres correspondances ;
- Le marketing, grâce à la connaissance en profondeur des profiles, l’amélioration du
ciblage des clients, le suivi plus efficace des résultats des campagnes promotionnelles
ou publicitaires et la capacité à prévoir l’évolution des besoins et donc des produits ;
- Les services après-vente, grâce au suivi des soucis posés par les produits (services),
permettant ainsi une gestion proactive des problèmes et la mise en place d’accord et
de garanties mieux adaptés.
9.2 Les inconvénients et les contraintes

Les inconvénients majeurs peuvent être :
- Un coût d’investissement élevé
- Haut risque d’échec lors de l’implantation : planification incohérente, absence de
méthodologie et d’intégration des données clients c’est-à-dire, vente, comptabilité,
service, centre d’appel tous doivent participer, partager et unifier les données (épurer
les données, éviter les doublons) ;
- Résistance aux changements.
Les contraintes recensées, sont :

- Implication et formation des utilisateurs
- Grande capacité de changement de l’organisation
- Ressources financières
- Délais d’implantation d’un projet CRM.
27
Chapitre III- La gestion de la relation client dans la banque
I- Les services bancaires et financiers tournés vers le marketing relationnel
L’approche du marketing relationnel est particulièrement bien adaptée aux services dont,
notamment, les services bancaires, pour quatre raisons (Berry, 1995) :
- L’essence même du service rend la relation interpersonnelle fondamentale.
L’intangibilité du service rend difficile l’évaluation a priori du service et apporte un
risque à l’acheteur. Il doit donc faire confiance à son fournisseur (banquier, assureur,
etc.) avant d’acquérir le service. Le marketing relationnel est adapté à cette
problématique.
- Le durcissement de la concurrence dans le secteur bancaire (sous l’effet de la
dérégulation) recommande un traitement spécial des clients (fidélisation). Selon
une étude aux Etats-Unis (cartes de crédits), la baisse du taux de défection des
clients de 20 à 10 % double la durée de vie moyenne d’un client (de 5 à 10 ans) ;
plus le taux de défection baisse, plus la durée de vie moyenne des clients et le profit
par client augmentent. L’entreprise (banque) a donc tout intérêt à mettre en place
une Gestion de la Relation Client.
- Une meilleure connaissance de son fournisseur réduit le risque perçu du client. La
construction d’une relation (d’estime et de reconnaissance) entre le fournisseur de
service et le client valorise ce dernier qui apprécie à se sentir reconnu, voire rassuré
puisqu’il s’agit de l’argent.
- Devant la faible différenciation entre produits bancaires, le client a tendance à
choisir l’entreprise la moins coûteuse ou la plus proche de chez lui. Une politique
de marque pertinente peut aider à gagner la lutte concurrentielle. On associera
alors à la relation interpersonnelle, une relation entre le client et l’entreprise à
travers sa marque.
Dans ce sens Kapferer F. (1990) représente l’identité de la marque selon six facettes
complémentaires, applicables à la marque :
28
+ Facette physique, comprend les caractéristiques propres de la banque quand à ses produits
et ses services,
+ Facette « personnalité » (facile à copier par les concurrents), permet de personnifier la
banque,
+ Facette du reflet, repose sur un mécanisme d’identification pour les clients,
+ Facette de la mentalisation, représente l’aspect « intérieur » du client, quelle image de lui-
même leur renvoie la banque : un créateur, un bon gestionnaire, etc.,
+ Facette de la relation, représente le type de relation proposée par la banque. Est-ce un
rapport de partenariat (« la banque, partenaire de vos projets... ») ou un rapport de pédagogie
(« la banque qui vous apprend... »),
+ Facette culturelle, rappelle l’enracinement culturel de l’entreprise. Certaines banques
insistent (par exemple) sur leur caractère régional ou mutualiste, agricole, nationaliste,
artisanal, etc.
II- Technologies de l’Information et autres facteurs de changement
Le développement des T.I a incontestablement favorisé le développement de la relation dans

les services. Elles ont permis une meilleure connaissance des comportements d’achat des
clients, une personnalisation des services, une meilleure coordination entre les services
proposés au client et un enrichissement des services proposés. Les T.I ont également permis
le développement de la communication ascendante et descendante entre le client et
l’entreprise avec une accélération des échanges.
Flambard-Ruaud et Llosa (1999) présentent les facteurs de changement ayant conduit au
marketing relationnel, comme suit :
Facteurs environnementaux Facteurs stratégiques
- Intensification de la concurrence - Stratégie de bas prix
- Renforcement de la concurrence sur les prix - Amélioration de la qualité des
produits
- Montée en puissance des circuits de distribution - Taux élevés des produits innovants
- Changements technologiques - Stratégie de spécialisation
-modification de comportement du consommateur

-déclin de l’efficacité publicitaire
-émergence du marketing relationnel

-baisse de l’efficacité du marketing classique
29
-importance croissante du -développement et prolifération

Service à la clientèle des technologies de l’information
III- Rôles et actions du chargé de clientèle (front office)
3-1 Les rôles

Dans les banques, le chargé de clientèle est l’interlocuteur privilégié des clients. Il partage son
temps entre le contact avec le public et la gestion des comptes. Son objectif : vendre des
produits et services financiers, il procède à l’analyse de son fonds de commerce, en identifie
les forces et faiblesses ; négocie ses objectifs de son plan d’action commerciale avec sa
hiérarchie, reçoit ses clients, les conseille et leur vend les produits d’épargne, les crédits et
services adaptés à leurs besoins, mène des actions planifiés dans le cadre de son plan d’action
individuel, entreprend des actions ponctuelles des lancements ou de promotion d’un produit
spécifique, recherche le développement de son fonds de commerce par l’entrée en relation
avec des prospects ciblés, et enfin, gère les débiteurs de son fonds de commerce, ainsi qu’il
veille à l’amélioration de la qualité du service apporté aux clients et se conforme aux règles et
réflexes de l’accueil.
3-2 Les actions
Son action principale est de trouver et fidéliser les clients. Les meilleures armes dont il dispose
sont ses fichiers informatiques et sa connaissance du terrain. Au quotidien, il se tient informer
de l’évolution du marché et des produits financiers car il doit proposer des services
personnalisés qui répondent au mieux aux besoins des clients (crédits, placements, aide à la
gestion).
Le chargé de clientèle est aussi un habile technicien. Il connait parfaitement les produits
bancaires et financiers (prêts, plans d’épargne, sicav, assurances-vie, etc.), sait évaluer les
risques et monter les dossiers de demande de crédit, ce qui implique de passer au crible les
comptes du client et d’examiner sa situation économique.
Quand il exerce pour le compte d’entreprises, il définit pour chacune d’elles, dans un accord
préalable, les prestations offertes par la banque (facilités de caisse, crédit, assurances,
installation de terminaux de paiement, etc.). Une fois cet accord signé, il dispose d’une
délégation de pouvoir qui lui permet de gérer au jour le jour les affaires de son client. L’analyse
des risques et la gestion d’une clientèle d’entreprises requièrent des connaissances juridiques
30
et fiscales en gestion d’entreprise. Ce travail relève souvent de l’expertise, et le chargé de

clientèle est accompagné dans son diagnostic par un analyste financier.
IV- Le développement du multicanal dans la banque
L’un des apports importants du CRM a été le développement du multi-canal dans le secteur
bancaire. Le multi-canal consiste à proposer au client de nombreux moyens de contacts (en
dehors du face-à-face dans les agences) : centres d’appel, internet, automates… sans pour
autant arriver à la banque totalement virtuelle. Le client bancaire a besoin d’une relation
interpersonnelle, surtout quand il s’agit d’un emprunt ou un conseil en placement.
L’organisation multi-canal est double : par segment de clientèle et par produit. Les clients à
fort potentiel sont orientés vers les agences où ils peuvent recevoir des conseils individualisés,
où la relation est construite selon un modèle one to one. Les clients à faible potentiel sont
orientés vers les canaux à distance moins coûteux pour la gestion de ce type de clients.
La distinction peut également se faire par produit puisque les opérations de gestion courante
à faible valeur ajoutée sont privilégiées sur les canaux à distance alors que les opérations à
forte valeur ajoutée sont réalisées en agence.
Arbitrage des outils de contact
Critères Téléphone E-mail Visite en agence
- Obtenir un RDV 66% 24% 10%
- Suivre l’avancement 35% 48% 17%
d’une opération
- Obtenir une 13% 57% 30%
documentation
- Obtenir un conseil 17% 12% 71%
en placement
- Obtenir un crédit à 13% 14% 73%
la consommation
- Financer un achat 7% 8% 85%
immobilier
Journal du net 03/07/2003
Cette stratégie du multi-canal comporte un double risque : l’un interne et l’autre de clientèle
(externe). A l’interne, elle entraîne une évolution des métiers des chargés de clientèle (front
office). Ils doivent être impliqués dans le projet afin de comprendre l’interaction entre les
canaux. A l’externe, le risque est que ces outils destinés à favoriser la relation-client afin de
31
tisser des relations plus étroites entre la banque et ses clients ne conduisent à l’effet inverse
en supprimant la composante sociale de l’échange (d’où l’intérêt des agences).
V- Les conséquences organisationnelles du CRM
5-1 Une réorganisation des clients : la segmentation

Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation
avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle
de chacun.
Faut-il prendre en considération le compte, la personne ; le foyer bancaire, le ménage
économique, le foyer économique…le compte a montré ses limites, car s’inscrivant dans une
logique produit et non client. La notion de ménage ou de foyer économique est élargie. Elle
permet d’avoir comme unité de segmentation « Monsieur, Madame » ou le couple ainsi que
les enfants habitant à la même adresse. Elle donne une vision transversale du client. Cette
approche est complétée par la notion de foyer bancaire qui ne prend corps que si les membres
du foyer économique possèdent ensemble un produit bancaire : compte joint, compte
titre…La démarche commerciale nécessite une vue globale du foyer bancaire permettant
d’optimiser l’offre commerciale.
Une analyse des comportements passés des clients en réponse à des campagnes portant sur
des produits de crédit ou d’épargne permet de définir des scores d’appétence par segment de
clients.
5-2 Une évolution de la place des agences
La mission de l’agence se réoriente vers le conseil personnalisé et la vente. Toutes les
fonctions transactionnelles qu’occupaient jusque-là les agences sont déportées vers les
automates et les canaux distants, permettant d’augmenter le temps consacré aux opérations
à valeur ajoutée. Les canaux distants remplissent désormais trois fonctions historiquement
assumées par le personnel des agences : les transactions basiques, dont le standard
téléphonique, la proposition de produits simples et la prise de rendez-vous avec le conseiller,
la diffusion d’informations financières d’ordre général ou sur la banque.
La productivité des services financiers n’augmente pas en proportion des efforts réalisés en
matière de relation-client, les difficultés organisationnelles en sont une explication majeure.
Conclusion
32
Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour comprendre le client et répondre
à ses besoins, elles nécessitent une implication de l’ensemble de l’entreprise bancaire et une
réorganisation des fonctions vers le client. Sinon, la GRC ne devient qu’un coût et reste sans
intérêt pour la productivité bancaire.
33
Chapitre IV- Le projet CRM : méthodologie et conduite

Le développement d’un projet CRM ne se limite pas à la bonne sélection de machines et/ou
de logiciels. Il est tout aussi que de bien prendre en considération les composantes humaines
et organisationnelles.
La mise en œuvre d’une solution CRM ne se limite pas à la livraison de données aux points de
contacts avec le client. Elle s’accompagne d’un plan de formation et de communication qui
doit anticiper les réticences naturelles et contribuer à transformer la culture client de
l’entreprise.
Donc mener à bien un projet CRM c’est-à-dire, prendre au sérieux les questions
méthodologiques et organisationnelles, minimise les risques de son échec.
I- La méthodologie de gestion de projet
Cette méthodologie, plus indicative qu’interprétative, se déroule sur neuf étapes clés :
- La construction de l’équipe de projet
- La définition des objectifs
- L’évaluation des processus métiers
- L’expression des besoins
- La rédaction du cahier de charges
- La sélection du partenaire
- La construction du plan de déploiement
- La formation des utilisateurs
- L’évaluation des résultats.
Ici, on part avec l’hypothèse que la mise en œuvre informatique sera prise en charge par un
intégrateur.
1.1 La construction de l’équipe de projet
Un représentant de chaque département appelé à utiliser le système doit être intégré dans
l’équipe. Le groupe doit comprendre un ou des représentants :
- Des équipes marketing (pour des besoins d’alimentation et de restitution des
informations),
34
- Des responsables des forces de vente (un commercial chef de projet, lui procure plus
de chance de réussite),
- Du contrôle de gestion (pour des besoins de mesure d’efficacité, de retour sur
investissement),
- De la production (refonte des processus et adaptation des produits),
- Des équipes informatiques (connaissances techniques, sélection des sociétés,
intégration dans le système existant).
Le chef de projet doit suivre avec rigueur les activités du projet. Il doit réserver une part non
négligeable de son temps à l’animation et au soutien des futurs utilisateurs.
1.2 La définition des objectifs
Les objectifs peuvent être multiples. Il faut distinguer ceux qui visent la croissance des revenus
et ceux qui contribuent à la diminution des coûts :
- L’automatisation des processus de marketing opérationnel avec l’intégration de la
gestion événementielle pour mieux suivre les clients,
- L’informatisation des forces de vente pour réduire le cycle de vente et augmenter le
taux de concrétisation des contacts,
- La mise en place d’une chaîne intégrée pour mettre à disposition au centre d’appels
les données sur le suivi de la commande et la livraison.
Les objectifs doivent être mesurables (par exemples, transformer 40% des contacts qualifiés
en clients, donner suite à 80% des réclamations…).
La suite de la démarche consiste à déterminer les retours sur investissements et la complexité
de mise en œuvre (ressources nécessaires, coûts associés, délais pour accomplir le projet
global…avec une forte implication des équipes informatiques).
1.3 L’évaluation des processus métiers
Les processus métiers comprennent les processus complexes traitant les événements au cœur
du métier : vente de produits, prise de commande, facturation, après-vente.
L’implémentation du CRM est un moyen de moderniser l’organisation.
Il faut commencer par :
- Analyser les processus actuels, pour dégager ses qualités et ses défauts,
35
- Impliquer les meilleurs vendeurs pour comprendre les meilleures pratiques,

- Identifier les pratiques les plus efficaces chez ses concurrents.
Les analyses doivent d’abord se focaliser sur les processus qui sont dirigés vers les clients et
ensuite sur les processus vers les fournisseurs.
Il ne faut pas oublier d’évaluer la capacité de l’entreprise à mettre en œuvre le système cible :
- Niveau de structuration des données,
- Niveau de formation du personnel interne,
- Identification de tous les systèmes et sous-systèmes existants impactés par la mise en
œuvre du système de gestion de la relation client.
Il est souhaitable qu’un consultant externe accompagne cette étape d’évaluation (regard
externe).
1.4 L’expression des besoins
L’implication des utilisateurs est importante pour identifier ce qu’ils utilisent et comment ils
souhaiteraient l’améliorer. Il y a deux groupes distincts, les managers et les professionnels :
- les managers sont intéressés par toutes les fonctions qui permettent d’anticiper,
d’organiser et de contrôler (moyens de reporting et prévisions),
- les opérationnels veulent faire rapidement des ventes, envoyer des catalogues pour,
plus généralement, réduire leur cycle de vente et de réaliser plus facilement leurs
objectifs.
A ce niveau, les consultants peuvent aider à :

- Comprendre les processus marketing de façon à identifier rapidement les lots
prioritaires,
- Revoir les processus de gestion des campagnes de façon à les intégrer dans l’ensemble
des points de contact client,
- Réduire les coûts et les délais en recomposant de manière dynamique les projets de
façon à allier les objectifs de long terme et les gains de court terme qui pérennisent le
projet,
- Réduire le risque d’essoufflement du projet en assurant auprès du sponsor le relais
pour obtenir les ressources nécessaires,
36
- Comprendre les impacts de la relation client sur la stratégie de l’entreprise et

maintenir le cap sur les projets qui délivrent de la valeur.
1.5 La rédaction du cahier des charges
Pour rédiger le cahier des charges du projet CRM, l’équipe doit commencer par :
- Faire un état des lieux de ce que permettent effectivement les logiciels de CRM,
- Réaliser une analyse du marché pour identifier l’ensemble des fonctionnalités des
logiciels.
A ce stade, il est recommandé de participer à des conférences, de visiter des salons et de

dialoguer avec des entreprises qui ont entrepris des démarches comparables, pour valider les
options techniques.
L’expérience montre que la facilité d’utilisation, mais aussi de modification et d’adaptation,
sont des facteurs de réussite du déploiement d’un logiciel de CRM.
1.6 La sélection du partenaire
La première sélection ne devrait pas compter plus de cinq à huit logiciels. Pour minimiser (voir
éviter) les risques d’un mauvais choix (solutions insatisfaisantes) il faut :
- Rester dans le standard (pas complexe et peu personnalisé), l’idée est d’avoir une
solution qui reste ouverte et évolutive,
- Demander à l’éditeur : les difficultés d’installation, les erreurs, les coûts et le bilan,
- Vérifier l’assistance proposée par l’éditeur (assistance, formation, paramétrage…),
- Mettre en place un plan qualité qui précise les phases du projet, les délais, les pénalités
et les responsabilités.
Cette phase de sélection peut conduire à refuser une solution globale (pack) pour acquérir les
meilleurs composants de différents vendeurs.
1.7 La construction du plan de déploiement
La mise en place d’une solution CRM nécessite une approche par phase afin d’ajuster
l’organisation de manière progressive. Il faut démarrer avec un prototype qui peut aider à :
- Comprendre l’organisation générale des flux d’informations dans l’organisation,
- Evaluer les réactions des utilisateurs à l’interne ou à l’externe,
37
- Vérifier directement les problèmes d’intégration et notamment la qualité des données

source,
- Dimensionner plus précisément les coûts et les délais de développement.
Le prototype doit être suivi par un pilote, qui sera testé auprès d’utilisateurs dans des
conditions réelles de travail. La phase de généralisation prendra effet progressivement.
1.8 La formation des utilisateurs
Il faut mettre en œuvre des campagnes d’information, de sensibilisation, de formation de

l’ensemble des acteurs. Les expériences des entreprises qui ont réussi les projets de CRM
montrent que pour un dollar de logiciel et de matériel, elles ont dépensé entre trois et quinze
dollars de formation.
1.9 L’évaluation des résultats
Il faut mettre en place un système de mesure pour évaluer l’impact du CRM sur les indicateurs
retenus initialement :
- Réduction des nombres des appels,
- Baisse des pertes de clients,
- Evolution du nombre et de la nature des demandes d’informations,
- Evolution du nombre de rendez-vous,
- Augmentation du nombre de produits vendus par entretien,
- Augmentation du taux de disponibilité du service client.
Il faut être conscient que les premières semaines, voire les quatre à six mois, de la mise en
service du projet CRM, connaîtront une baisse de productivité (temps d’adaptation et
d’apprentissage) avant de renouer avec la rentabilité.
II- Les difficultés organisationnelles
2.1 La tentation de la rationalisation
La réussite d’un projet de CRM s’appuie certes sur une maîtrise des choix technologiques, mais
la seule technologie ne pourra pas changer la culture d’une entreprise.
Le trop de rationalisation peut susciter certaines craintes, qu’il faut apaiser :
38
- Les départements marketing ont la sensation de perdre du pouvoir car les

opérationnels maîtrisent mieux la définition des offres et des cibles,
- Les départements communication sont effrayés par la perspective de gérer des dizaine
de micro campagnes par trimestre au lieu de dix campagnes de masse par an,
- Les informaticiens sont sceptiques sur la qualité et la sécurité du système
d’information partagé,
- Les financiers sont sceptiques sur les modèles de détermination de la valeur client.
2.2 Le client au cœur des processus
Le développement d’une organisation orientée client signifie que les activités de gestion de la
relation client sont organisées autour du client et non plus autour du marketing, des ventes
ou d’un autre département. Le client est au cœur du processus.
2.3 La refonte des modes d’évaluation des performances
La satisfaction et la fidélisation du client doivent devenir des indicateurs clés.

2.4 Le changement de l’organigramme
Il faut davantage intégrer les applications du back office que celles du front office, et mieux
relier le commercial et le marketing. Pour éviter les problèmes de dysfonctionnement, il
apparaît important de gérer la relation client d’une manière plus intégrée et donc de revoir
l’organisation.
2.5 La création d’une structure dédiée à la gestion de l’information
La capacité de traitement des informations doit être à la fois au plus proche du client et au
plus profond des processus. La partie la plus complexe est de faire remonter l’information
client jusqu’aux systèmes de production de l’entreprise.
2.6 Le changement du mode de management
La collaboration, l’interaction et l’adaptation sont les maîtres mots d’un nouveau

management orienté client et non profit.
La transition du profit au client
Organisation profit Organisation Client
- Mise en œuvre de procédures, - Assurer une souplesse face au client
standards
39
- Recherche des compétences - Recherche des compétences

techniques relationnelles
- Seule la force de vente voit le client - Toute personne est en contact avec
le client
- Politique rigide - Flexibilité
- Prépondérance des données - Importance des données clients
financières
- Le profit est l’indicateur premier - La satisfaction des clients est
l’indicateur premier
Les systèmes de récompenses et d’appréciation de la performance devront progressivement

intégrer cette modification.
40

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Université Mohammed V de Rabat

École Supérieure de Technologie de Salé

La Gestion de la Relation Client (GRC/CRM)

Pour DUT, Semestre 4, Filière TCS/TC

Par Mr. Boubker NEJJAR

Les outils de communication comme l’ordinateur portable, le net, le téléphone cellulaire

-pour une « informatique » qui veut se positionner comme un levier stratégique,

Chapitre I- Le marketing relationnel

1.2 Du transactionnel au relationnel

Comparaison entre Mark. Transactionnel et Mark. Relationnel (Gronroos, 1996)

1.3 Les principaux éléments du marketing relationnel

(acheter) à des fichiers de consommateurs créés et enrichis en permanence par des

1.4 Les facteurs du succès du marketing relationnel

1.5 Les missions du marketing relationnel

1.6 Les avantages et les inconvénients du marketing relationnel

II- De la qualité à la satisfaction du client

2.1 Le choix d’une politique de qualité et de satisfaction des clients

2.1.1 L’importance d’une offre de qualité

2.1.2 La mesure de la satisfaction

2.2 Recommandations générales pour une satisfaction en amélioration

Chapitre II-La gestion de la relation client (GRC/CRM) : entre

Convaincues que l’avantage concurrentiel ne pouvait plus se faire à travers uniquement

(marketing, ventes, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de

3.1 Des attentes différenciées

Afin d’obtenir un taux d’acceptabilité satisfaisant et de réaliser des coûts publicitaires ou de

4.1 Connaissance du client

On distingue habituellement trois catégories de CRM : analytique, opérationnel et collaboratif.

5.3 Le CRM collaboratif

contribution. Les bénéfices qui en découlent proviennent essentiellement d’une

9.1 Les avantages et les soutiens

Le CRM permet de soutenir :

9.2 Les inconvénients et les contraintes

Les contraintes recensées, sont :

Chapitre III- La gestion de la relation client dans la banque

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Le développement des T.I a incontestablement favorisé le développement de la relation dans

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