Management: Le Manuel Complet Du Management

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Thierry Burger-Helmchen • Caroline Hussler • Paul Muller
MANAGEMENT
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Le manuel complet
du management
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Management
Thierry Burger-Helmchen Caroline Hussler

Université de Strasbourg IAE Lyon
Paul Muller
Université de Lorraine
9782311406665.indb 1 06/05/2019 16:06

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Mise en page : IDT

Couverture : Patrick Leleux
ISBN : 978-2-311-40666-5
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une part, que les « copies ou reproductions
strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les ana-
lyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale, ou
partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l’article 40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée
par les articles 425 et suivants du Code pénal.
Le « photocopillage », c’est l’usage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des éditeurs. Large-
ment répandu dans les établissements d’enseignement, le « photocopillage » menace l’avenir du livre, car il met en danger
son équilibre économique. Il prive les auteurs d’une juste rémunération. En dehors de l’usage privé du copiste, toute repro-
duction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.
Des photocopies payantes peuvent être réalisées avec l’accord de l’éditeur.
S’adresser au Centre français d’exploitation du droit de copie :
20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70
© Magnard-Vuibert – juin 2019 – 5, allée de la 2e-DB, 75015 Paris – Site Internet : www.vuibert.fr
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III
Table des matières
Avant-propos 1
Partie I : Le manager et le management

Chapitre 1 Le manager : des connaissances et des compétences 5
1. L’origine du management 6
2. Vous avez dit « management » ? 8

2.1 Un management efficace et efficient 9
2.2 Le management des ressources 11
3. Les fonctions du manager 12
3.1 Prévoir et planifier 12
3.2 Organiser 13
3.3 Diriger et être un leader 13
3.4 Coordonner 13
3.5 Contrôler 14
4. Les rôles du management 15
4.1 Les rôles interpersonnels 15
4.2 Les rôles d’information 17
4.3 Les rôles décisionnels 18
5. Les différents niveaux de management 20
5.1 Compétences et hiérarchies 21
5.2 La carrière du manager 23
6. Les connaissances et compétences nécessaires
dans un monde professionnel moderne 27
6.1 Les compétences analytiques 27
6.2 Les compétences humaines (soft skills) 27
6.3 Les compétences techniques 28
6.4 Les compétences interculturelles 29
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IV Management PDFelement
7. Les défis du management moderne 30

7.1 Construire et maintenir un avantage concurrentiel 30
7.2 Implications pour le futur manager 32
Conclusion 36
Résumé 36
Testez vos connaissances 38
Chapitre 2 Les théories du management 43

1. Les origines de la pensée managériale 44
2. Le modèle des valeurs en concurrence 46
3. Les modèles du management rationnel 48

3.1 Le management scientifique 48
3.2 Les problèmes du management scientifique 50
3.3 Le renouveau du management scientifique 52
3.4 Les Gilbreth 52
4. Les modèles des processus internes 54
4.1 Le modèle bureaucratique 54
4.2 Le management administratif 57
5. Le modèle des relations humaines 58
5.1 La contribution de Follett 59
5.2 Les études de l’usine Hawthorne (1924-1932) 60
5.3 Théorie X et théorie Y 62
6. Les modèles de systèmes ouverts 64
6.1 Management et complexité 66
6.2 L’innovation ouverte et la stratégie ouverte 66
7. Les modèles de contingence 70
Conclusion 73
Résumé 74
Pour aller plus loin 74
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V

Partie II : Les fonctions du management
Chapitre 3 La planification 83
1. Pourquoi planifier ? 83
2. Le processus de planification 85
2.1. Bien spécifier les buts et les objectifs 85
2.2. Règles, procédures et politiques : déclinaison pratique du plan 87
3. Les avantages de la planification 89
3.1 La planification, une activité centrale 89
3.2 La planification, une activité stratégique 91
4. Les différents types de plan 93
4.1 Plans unique ou récurrent ? 93
4.2 Plans stratégique, d’activité et opérationnel 94
5. Le plan d’affaires (ou business plan) 97
5.1 Les caractéristiques de l’activité 97
5.2 L’état du marché et de la concurrence 97
5.3 Les pratiques de management 98
6. Planification, risques et incertitudes 99
6.1 Les plans d’urgence comme réponse aux risques 99
6.2 La méthode des scénarios pour pallier l’incertitude 100
6.3 Plan de continuité des activités pour empêcher toute interruption 103
7. Les outils de la planification 107
7.1 Les outils de prévision 107
7.2 Les outils d’ordonnancement 109
8. Compétences managériales 113
8.1 Les compétences managériales 113
8.2 Le management par objectifs 115
8.3 Les limites de la planification 118
Conclusion 120
Résumé 121
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VI Management PDFelement
Chapitre 4 L’organisation 129
1. Formaliser l’organisation des activités 130
2. Principes de base : organisation de l’autorité, chaîne

de commandement et étendue du contrôle 131
2.1 L’autorité 131

2.2 La chaîne de commandement 133
2.3 L’étendue du management 135
3. Design de l’organisation formelle 140
3.1 Organigramme hiérarchique 140

3.2 Mise en place d’une structure organisationnelle en cinq étapes 143
3.3 Spécialisation et division du travail 144
3.4 Différentes formes d’autorité dans l’organisation 146
4. L’organisation informelle 148
4.1 Comparatif de l’organisation formelle et de l’organisation informelle 149

4.2 Émergence et effets de l’organisation informelle 150
5. Centralisation et décentralisation 152
5.1 Les déterminants de la centralisation 152

5.2 Les raisons de la décentralisation 154
6. L’organisation des ressources humaines 156
6.1 Approches théoriques 156

6.2 Manager l’organisation du travail et la spécialisation 158
6.3 La planification du travail et la flexibilité 159
Conclusion 163
Résumé 163
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VII

Chapitre 5 Le leadership 173
1. Management et leadership 174
2. La théorie des traits de personnalité 176
3. Leadership : fonctions et rôles 179

3.1 La théorie fonctionnelle 179
3.2 La théorie des rôles 180
3.3 Style de leadership et nationalité 181
4. Le leadership situationnel 185
4.1 Le modèle de Hersey et Blanchard 185
4.2 Le cycle de vie du leadership 188
5. Les théories comportementales 189
5.1 Principaux travaux historiques sur les styles comportementaux de leadership 189
5.2 La grille managériale 191
6. Dynamiques de groupe et styles de leadership 192
6.1 Les précurseurs 192
6.2 Les styles de management de Likert 195
6.3 Les études de l’université de l’Ohio 196
6.4 Le leadership démocratique-participatif : de l’entreprise à la société 197
7. Le leadership contingent 201
7.1 Le modèle de Fiedler 201
7.2 La théorie du chemin-objectif 203
7.3 Théorie des substituts au leadership 206
8. Le leadership transformationnel et transactionnel 207
8.1 Pouvoir et influence 208
8.2 Le continuum leadership-management 210
8.3 Le modèle Vroom-Yetton-Jago 211
Conclusion 214
Résumé 215
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Chapitre 6 Le contrôle 229

1. Les différents types de système
de contrôle 230
1.1 La raison d’être du contrôle 231
1.2 Le timing du contrôle 233
2. Production et contrôle de la qualité 235
2.1 Le contrôle et le management de la qualité totale (TQM) 237
2.2 Les étapes du TQM 239
2.3 Sept outils de base pour le TQM 241
2.4 La documentation 244
2.5 Le contrôle des stocks 246
3. Le contrôle des ressources humaines 248
3.1 Le risque 249
3.2 Le degré de concurrence 249
3.3 Le type de propriété du capital 249
3.4 La régulation 249
3.5 Résistances au contrôle 250
4. Le contrôle financier 252
4.1 Les principaux documents financiers 253
4.2 L’analyse des ratios 254
4.3 Les audits financiers 256
5. Les contrôles stratégiques et opérationnels 256
5.1 Contrôle amont 256
5.2 Contrôle de l’état 257
5.3 La surveillance stratégique 257
5.4 Les contrôles d’alerte 257
5.5 Les systèmes de contrôle opérationnel 257
6. Gouvernance et contrôle 259
6.1 Définition 259
6.2 Le conseil d’administration 261
6.3 Gouvernance, performance financière et risques 264
6.4 Obstacles à la réussite du contrôle 269
Conclusion 270
Résumé 270
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IX

Chapitre 7 La prise de décision 281

1. Les environnements de la prise de décision 283
1.1 Environnements certain et incertain 283
1.2 Environnement risqué 283
1.3 Environnement ambigu 284
2. Les décisions programmées et non programmées 287
2.1 Les décisions programmées 287
2.2 Les décisions non programmées 288
3. Les modèles de prise de décision 289
3.1 Le modèle de la prise de décision rationnelle 290
3.2 Le modèle administratif 293
3.3 Le modèle de la décision intuitive 295
3.4 Le modèle politique 299
3.5 Le modèle dit « de la poubelle » 301
4. Erreurs et biais dans les prises de décision 303
4.1 Prise de décision et styles cognitifs du manager 304
4.2 La théorie des perspectives (prospect theory) 308
4.3 Limiter les options 309
4.4 L’escalade dans les décisions 310
5. Les acteurs et les outils de la prise de décision 313
5.1 Le décideur, un homme seul ? 314
5.2 Les outils de prise de décision 316
5.3 Les décisions collectives 319
Conclusion 325
Résumé 325
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Partie III : Le management des organisations

Chapitre 8 Les structures et frontières organisationnelles 339
1. La structuration des activités : des enjeux multiples 340
2. Les déterminants de la structure 342

2.1 L’environnement 343
2.2 La technologie de production 344
2.3 Les ressources humaines disponiblles 345
2.4 La taille et les formes de contrôle 347
2.5 La stratégie 349
2.6 La culture 350
2.7 Les parties prenantes 352
3. Archétypes de structures organisationnelles 354
3.1 Les structures classiques 356
3.2 Les structures mixtes 364
3.3 Les structures modernes 369
4. Alliances, écosystème et structuration optimale 374
4.1 Les alliances stratégiques 374
4.2 Les écosystèmes 376
4.3 Choisir une structure 379
5. Les frontières de l’organisation 381
5.1 Frontières organisationnelles et efficience 381
5.2 Frontières organisationnelles et influence 382
5.3 Frontières organisationnelles et compétences 383
5.4 Frontières organisationnelles et identité 385
6. Les configurations structurelles selon Mintzberg 387
6.1 Les éléments de base 388
6.2 Sept configurations idéales-typiques 389
Conclusion 391
Résumé 392
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Chapitre 9 Les cultures organisationnelles 403
1. Une vue d’ensemble 404
2. Formation de la culture organisationnelle 407

2.1 Émergence de la culture organisationnelle 407
2.2 Les vecteurs de la culture organisationnelle 409
2.3 Influences internes et externes 413
3. Types de culture organisationnelle et mesure 416
3.1 Culture du pouvoir 417
3.2 Culture des individus 417
3.3 Culture des tâches 417
3.4 Culture des rôles 418
3.5 Comment mesurer la culture organisationnelle 418
4. Culture positive et interculturalité organisationnelle 420
4.1 L’influence des cultures nationales sur le travail
en entreprise : le modèle de Hofstede 422
4.2 Le projet Globe 425
4.3 L’approche de Trompenaars 426
4.4 Le modèle du télescope 428
5. Manager la culture organisationnelle aujourd’hui 430
5.1 La confiance 431
5.2 Une culture du partage des connaissances 431
5.3 Le modèle de référence : le SECI de Nonaka 434
6. Culture et agilité organisationnelle 437
6.1 Position concurrentielle 438
6.2 Structure organisationnelle 438
6.3 Ressources humaines, connaissances et compétences 438
6.4 Flexibilité et changement 438
6.5 Culture organisationnelle 439
Conclusion 441
Résumé 441
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XII Management PDFelement
Chapitre 10 Les responsabilités organisationnelles 455

1. Vers une entreprise éthique 457
1.1 L’entreprise éthique, une entreprise multi-responsable 458
1.2 Les parties prenantes, sources d’influences multiples 459
1.3 Les approches philosophiques de l’éthique 460
2. Avantages des pratiques commerciales éthiques et de la RSE 463
2.1 Image et réputation 466
2.2 Accréditation et normes 466
2.3 Communication avec les parties prenantes 468
3. Le rôle des parties prenantes dans la RSE 469
3.1 Éthique et parties prenantes 470
3.2 Responsabilité sociétale des entreprises et parties prenantes 472
4. L’influence de la RSE sur la mission et les objectifs de l’organisation 473
4.1 Énoncé de la mission 473
4.2 Le rôle de la RSE dans la formulation de la mission 474
4.3 La RSE en tant qu’objectif et but organisationnel 475
4.4 Responsabilité sociétale et performance économique des entreprises 477
5. Un cadre pour la RSE 478
Conclusion 481
Résumé 481
Index493
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1
Avant-propos
L e management est-il la science du XXIe siècle ? Nombreux sont ceux qui répondront par
la négative. L’avenir est à la chimie, qui permet de produire des nouveaux matériaux tou-
jours plus malléables et résistants à la fois ; à l’informatique, aux écrans, au digital, qui nous
accompagnent désormais dans chacune de nos activités ; à la médecine et aux sciences
du vivant, qui améliorent nos conditions de vie. Pourtant, les inventions qui font progres-
ser notre société sont rarement le fruit du travail isolé d’un(e) chimiste, d’un(e) informati-
cien(ne) ou d’un(e) biologiste. Elles sont le résultat d’un travail d’équipe, des contributions
d’un ensemble de personnes aux compétences parfois très différentes qui se regroupent,
se motivent autour d’une mission ou d’un but précis et s’organisent pour l’atteindre. Or, le
management trouve sa place dès que se profilent une activité collective, des ressources à
acquérir et à distribuer, des actions à coordonner, des femmes et des hommes à motiver.
La pratique du management est inhérente aux activités humaines réalisées et finalisées
collectivement. C’est grâce à cette discipline que des projets d’envergure sont menés dans
de bonnes conditions. Le management a ainsi pris une place prépondérante dans les ac-
tivités humaines contemporaines, que ce soit au sein des entreprises, dans les institutions
publiques ou encore dans les associations et organisations non gouvernementales.
Au moment où nous rédigeons ce manuel, Peugeot renoue avec les profits après une pé-
riode noire qui a failli entraîner sa disparition ; les start-up françaises fleurissent à un rythme
inégalé ; le chômage en France est au plus bas depuis 10 ans et les offres d’emploi pour
les cadres managers se multiplient. Ces indicateurs sont enthousiasmants pour la nouvelle
génération d’étudiants en management et pour les futurs managers. Nous voyons bien que
le destin de toute entreprise, et plus généralement de toute organisation, n’est pas écrit et
que l’activité des managers est en mesure de le faire changer. Qu’il s’agisse de petites ou
de jeunes structures, tout comme d’entreprises établies ou avec une activité internationale,
elles nécessitent toutes d’être pilotées par des managers compétents.
Le manuel : connaissances
et compétences
Le management est un sujet vaste et les travaux de chercheurs, s’ancrant dans la réalité
des organisations, ne cessent de renouveler les théories et les pratiques. En conséquence,
nous avons dû faire des choix pour circonscrire le contenu de ce manuel. Deux volontés ont
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2 Management PDFelement
présidé à ces choix. Premièrement, nous avions le souhait de mettre en avant les textes fon-
dateurs et les auteurs historiques. Certaines références peuvent paraître anciennes, mais
nous n’envisageons pas de sacrifier des concepts et des théories centrales (parfois vision-
naires) sous prétexte de modernisme. Deuxièmement, nous voulions mettre en avant des
travaux plus récents, issus des meilleurs journaux en management, qui permettront aux
enseignants d’illustrer leurs cours par des notions et des cas renouvelés, et d’ainsi montrer
le grand dynamisme de leur discipline.
Pédagogie
Ce manuel a été testé dans le cadre de nos propres cours, devant des publics de diffé-
rents niveaux, et dans des contextes différents : en IUT, en faculté de sciences économiques
et de gestion, en licence d’administration économique et sociale, en bachelor, en licence de
management en IAE, en école d’ingénieur et au niveau master devant un public débutant
en management.
Il permet des utilisations pédagogiques variées. Pour chaque chapitre, il est possible de
dispenser soit :
• Une séance de cours intégrée de 3,5 à 4 heures. L’enseignant fait une présentation du
contenu théorique et traite avec les étudiants des mini-cas et questions de fin de cha-
pitre.
• Une séance de cours magistral de 2 heures et une séance de travaux dirigés d’1,5 heure,
pour laquelle les étudiants préparent les réponses à l’avance, permettant à l’enseignant
de se concentrer sur les questions de discussion afin de rappeler les parties essentielles
du cours.
• Une séance de 3 heures de préparation en groupe et 1 heure de restitution, dans le
cadre d’une classe inversée basée essentiellement sur le cas de fin chapitre « Que fe-
riez-vous ? ». Nous conseillons cette méthode pour un public mature, de niveau master,
et en effectif réduit.
Chaque chapitre est structuré de la même manière, avec :
• Un rappel des principaux objectifs du chapitre.
• Une introduction avec une feuille de route du chapitre. En général, les premières sec-
tions sont plus théoriques et présentent les concepts. Plus le lecteur avance dans les
sections, plus celles-ci adoptent une approche opérationnelle et mettent en avant des
compétences pratiques et des postures managériales.
• Des « Focus », qui permettent de rappeler des faits ou de donner des résultats de re-
cherche académique récents.
• Des « Mini-cas » avec questions, qui correspondent à la notion directement présentée
dans la section précédente.
• Une conclusion, suivie d’un résumé (respectant la structure des objectifs formulés en
début de chapitre).
• Une rubrique « Pour aller plus loin », qui reprend l’ensemble des références académiques
et Internet employées dans le chapitre. Ces références permettent à l’enseignant de se
plonger, avec les étudiants qui le souhaitent, dans les articles académiques.
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Avant-propos PDFelement
3
• Une partie « Testez vos connaissances », avec 10 vrai/faux et 10 questions à choix mul-
tiples, qui permettent de valider simplement l’acquisition des connaissances. Les 10
questions de discussion sont construites pour suggérer les limites des connaissances
présentées et mettre les concepts en perspective.
• Une rubrique « Votre carrière de manager », composée de questions de réflexion, qui
donne l’opportunité à l’étudiant d’établir le lien entre ses premières expériences en en-
treprise et les théories exposées. Elle porte également sur les défis associés à sa future
carrière de manager ou à sa vie d’étudiant engagé.
• Une rubrique « Que feriez-vous ? », qui développe un cas, souvent plus long, qui appelle
une réflexion plus poussée, collective et mobilisant plusieurs concepts abordés dans le
chapitre.
Nous avons testé le contenu de cet ouvrage dans des écoles de management accréditées
(AACSB, EQUIS, EPAS), ainsi que dans des grandes écoles d’ingénieur. Le contenu, les sylla-
bus qu’il permet de rédiger et les tests et outils pédagogiques associés assurent un appren-
tissage des connaissances et une amélioration des compétences de l’étudiant, aussi bien
dans le cadre d’un apprentissage en autonomie que dans celui d’un apprentissage collectif.
Processus d’apprentissage Processus d’apprentissage
Lecture du chapitre Application des concepts

1
Oui Non
Développement des compétences

Apprentissage des connaissances
Avez-vous identifié Votre carrière

et assimilé les de
objectifs du manager
chapitre ?
Oui Non
Êtes-vous capable de
répondre aux
questions vrai/faux
et aux QCM ?
Oui Non Que feriez-vous ?

2 (Exploration et
Êtes-vous capable application de
de répondre aux questions plusieurs théories et
de réflexion et aux mini-cas concepts du chapitre)
(un concept par cas) ?
1 Apprentissage
2 Classe inversée
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Remerciements
Nous remercions les éditions Vuibert qui ont accueilli ce projet avec enthousiasme. En
particulier, nous tenons à remercier Christophe Lenne, promoteur et conseiller éclairé de
ce manuel.
Nous remercions Isabelle Chave et Héléna Falcone pour leurs lectures attentives. Un im-
mense remerciement à Nicole Scrivante qui a beaucoup contribué à l’ensemble de ce ma-
nuel et pour la réalisation de très nombreux graphiques.
Nous remercions nos étudiants pour leurs remarques souvent très stimulantes et construc-
tives quant aux premières versions des chapitres. Ils nous ont permis de faire évoluer le
manuel.
Nous remercions aussi nos institutions d’enseignement pour leur confiance et leur soutien :
le réseau des IAE et en particulier l’IAE de Lyon, la faculté des sciences économiques et de
gestion de l’université de Strasbourg, l’EM Strasbourg, l’IUT Louis Pasteur, l’IUT de Hague-
nau, la faculté de droit, d’économie et d’administration de l’université de Lorraine et Agro-
Sup Dijon.
Nous remercions enfin nos collègues et nos laboratoires de recherche respectifs pour les
échanges stimulants dont ce manuel a grandement bénéficié : le BETA (Bureau d’économie
théorique et appliquée) et le centre Magellan.
Plus largement, la rédaction de ce manuel a bénéficié des nombreuses interactions au sein
de différents réseaux de recherches : AIMS (Association internationale de management
stratégique), Atlas-AFMI (Association francophone de management international), AGeCSO
(Association pour la gestion des connaissances dans la société et les organisations), EGOS
(European Group for Organizational Studies) et, en particulier, au sein du RRI (Réseau de re-
cherche sur l’innovation). À tous, un très grand merci !
Nous souhaitons vivement que la pensée managériale continue de passionner les commu-
nautés académiques, tout en inspirant et en s’inspirant des pratiques réelles des managers
d’hier, d’aujourd’hui et de demain.
Thierry Burger-Helmchen
Caroline Hussler
Paul Muller
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Chapitre 1 PDFelement
5
Le manager :
des connaissances
et des compétences
Objectifs du chapitre :
• Définir le concept de management, en théorie et en pratique.
• Détailler les fonctions et les rôles du manager.
• Décrire les connaissances et compétences du manager.
• Déterminer les actions managériales en fonction des différents types d’organisation.
• Évaluer l’impact du monde contemporain sur les connaissances et compétences
managériales.
C itez aussi vite que vous le pouvez cinq noms de managers ! Probablement les noms qui
vous viendront à l’esprit sont-ils ceux de dirigeants d’entreprises de la haute technolo-
gie qui font régulièrement la une de la presse spécialisée et généraliste et même parfois de
quelques tabloïds. Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Bill Gates sont en général les noms les plus
cités. Tous sont liés à des entreprises nord-américaines. Quelques noms d’entrepreneurs
européens ou asiatiques viennent ensuite. Au fur et à mesure que vous vous familiariserez
avec l’actualité économique, vous connaîtrez des noms d’entreprises, des secteurs d’activi-
té qui ont des spécificités et vous entendrez parler de tel ou tel manager.
Ce n’est pas un hasard si vos réponses portent sur de grandes entreprises mondialement
connues. C’est d’elles que vous entendez le plus parler et nous les citerons souvent. Comme
tout le monde les connaît (ou pense les connaître), ces entreprises et ces managers sont
des exemples illustratifs tout trouvés. Vos réponses comportent certainement davantage
de noms liés à la haute technologie que de noms liés à l’agriculture ou au petit électromé-
nager. À nouveau cette réponse n’est pas surprenante, les entreprises et les managers d’un
secteur en apparence dynamique sont plus souvent sous le feu de la rampe. Mais ne vous
y trompez pas, de nombreux managers œuvrent de manière plus discrète car c’est dans
la culture de leur secteur d’activité. Certaines industries produisent moins d’innovations
de rupture mais relèvent pourtant de nombreux défis managériaux et méritent largement
que l’on s’y intéresse. Enfin et surtout, nous sommes certains que toutes les réponses que
vous avez avancées, tous les noms que vous avez mentionnés sont des noms de dirigeants
d’entreprises. La réponse à la question ne consiste pas à donner des noms de dirigeants
ou de fondateurs, mais de managers. Au sein d’entreprises, d’associations, d’institutions
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publiques, le management n’est pas réservé aux dirigeants ou à un petit groupe au sommet
de la hiérarchie. Le management est l’affaire de tous. C’est la ligne directrice de ce qui se
produira dans notre vie professionnelle. Quel que soit votre métier, vous aurez à manager,
à gérer et à participer.
En entreprise, vous serez reconnu pour vos talents et compétences. Un bon boulanger est
d’abord reconnu parce qu’il fait du bon pain, un bon programmeur car il maîtrise son code,
un fiscaliste car il sait naviguer entre les différents textes de loi. Toutefois, à ces compétences
fonctionnelles s’ajoutent des connaissances et des compétences managériales nécessaires
à la compréhension du comportement de vos collègues. Elles vous permettent d’apprécier
le bien-fondé des décisions stratégiques, d’avoir une idée de ce qu’est une bonne perfor-
mance ou, tout simplement, de comprendre les règles explicites mais aussi implicites de
votre environnement professionnel.
Il n’existe pas de modèle de management ultime mais beaucoup de styles différents. Cer-
tains sont plus appropriés que d’autres en fonction de l’activité de l’organisation, de son
environnement et de ses caractéristiques historiques. C’est cette diversité, ce dynamisme
qui fait du management un sujet passionnant et aussi important.
Focus
Comment définir le management ?

Il existe un nombre important de définitions du management mais elles se rejoignent
toutes autour de quelques idées maîtresses : le management, c’est l’organisation et la coor-
dination des activités de toute structure (une entreprise par exemple) permettant d’at-
teindre un ensemble d’objectifs préalablement définis.
1. L’origine du management
Le management a une longue histoire, et sa pratique est bien plus ancienne que sa for-
malisation académique et son enseignement en école ou à l’université. Vous pensez bien
que pour construire des pyramides, les Égyptiens avaient quelques menues compétences
en management ! Les entreprises ont besoin du management pour organiser et utiliser les
ressources, il en va de même pour les nations. Les empires et les nations se sont construits
grâce au management des ressources afin de protéger les civilisations et de les faire évo-
luer.
Les révolutions industrielles, les grands défis économiques et la diffusion de technologies
de rupture ont profondément modifié l’organisation des sociétés. Le management a aussi
évolué. De l’économie vivrière aux multinationales, les pratiques de management se sont
développées, enrichies et sans doute professionnalisées.
Frederick Taylor a introduit le management scientifique à la fin du xixe siècle. Nous revien-
drons sur ses travaux au fil de cet ouvrage. Retenez simplement, de manière caricaturale,
qu’il partait du principe que les ouvriers n’étaient motivés que par leur salaire. Sur la base
de ce principe, il a mis au point un système qui permettait de mesurer, avec un niveau
de détail élevé, la quantité de travail (l’effort) que chacun était en mesure de fournir en
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Chapitre 1 – Le manager : des connaissances et des compétences PDFelement
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une journée. Cette approche était inscrite dans les valeurs et la culture de cette époque.
Les règles étaient dures, la discipline était une valeur fondamentale et les sociétés étaient
structurées en classes. Il n’est pas étonnant que, lorsque les sociétés évoluent, les pratiques
managériales s’adaptent et, parfois même, les devancent afin de répondre aux nouveaux
défis, à des attentes et ambitions sans cesse renouvelées.
Ainsi, lorsque, après l’agitation des deux guerres mondiales, les ouvriers œuvraient en Eu-
rope pour mettre en place une nouvelle structure sociale, les pratiques managériales ins-
pirées par ce mouvement ont été prises en compte. L’école dite des « relations humaines »
était née. Nous exposerons également dans le chapitre 2 les travaux des principaux auteurs
de ce courant de pensée.
L’évolution du management a eu lieu à chaque époque et ne s’est jamais arrêtée. La philo-
sophie derrière ces changements a également évolué, passant du stade de « pousser les
individus à faire » à « aider les individus à faire », puis à « bien faire » et à « mieux faire ». De
nouvelles pratiques émergent continuellement et Internet, par le biais de la digitalisation
des organisations et des transactions, n’est pas sans faire changer les pratiques. Les connais-
sances et les compétences nécessaires pour manager s’enrichissent et se diversifient. L’en-
semble de ces connaissances et compétences seront abordées tout au long de ce manuel.
Ce premier chapitre offre une description du management. Il existe un grand nombre de dé-
finitions mais nous nous concentrerons sur celles avancées par les théoriciens et praticiens
qui font autorité dans le domaine ou qui ont davantage marqué une époque. Puis, un survol
des rôles et des fonctions des managers nous permettra de décrire leurs multiples activités
et responsabilités. Comme le management ne se limite pas aux entreprises, nous évoquerons
le management dans les associations et nous dresserons la liste des défis qui guettent les
managers en devenir. La figure 1.1 résume cette diversité en grands blocs qui seront étudiés
dans ce chapitre.
Figure 1.1 – Un aperçu du management
Les fonctions du manager : Définition du management :

• Prévoir et planifier • Henri Fayol
• Organiser • Henry Mintzberg
• Diriger • Peter Drucker
• Coordonner
• Contrôler
Les rôles du management :

• Les rôles interpersonnels Le management : Le défis
• Les rôles informationnels des compétences du management
• Les rôles décisionnels et des connaissances moderne
Les différents niveaux Les connaissances

de management : et compétences du manager :
• Les cadres dirigeants • Les compétences analytiques
• Les cadres intermédiaires • Les compétences humaines
• Les cadres fonctionnels • Les compétences techniques
• Les compétences interculturelles
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2. Vous avez dit « management » ?

Bon nombre d’auteurs et de scientifiques ont contribué à définir et à améliorer notre
compréhension du management. Vous découvrirez l’essentiel de leurs travaux dans les
prochains chapitres. Ainsi, pour Peter Drucker, Henry Mintzberg ou Henri Fayol, le manage-
ment est une activité qui en réunit beaucoup d’autres.
Le Français Henri Fayol, ingénieur des mines, a passé l’essentiel de sa carrière à pratiquer
le management. De 1888 à 1918, il occupait la fonction de directeur général de la Socié-
té de Commentry, Fourchambault et Decazeville, un groupe minier et métallurgique. Sa
contribution au management est synthétisée dans son ouvrage de 1916 Administration in-
dustrielle et générale. Le succès de ce texte a donné lieu à de nombreuses traductions dans
les années qui ont suivi sa publication en France, non sans quelques difficultés d’adapta-
tion. Fayol utilise le mot « administrateur » pour parler du manager. Pour lui, administrer
– donc manager – c’est prévoir, planifier, organiser, commander et contrôler. Ces activités
de management s’appliquent, selon lui, à toutes les entreprises, grandes et petites, indus-
trielles, commerciales, politiques, religieuses, bienfaisantes, etc. Cette analyse est encore
aujourd’hui la base d’une certaine vision du management. Fayol était aussi l’un des pre-
miers à systématiser la formalisation d’un organigramme et de fiches descriptives des ac-
tivités (des métiers). Enfin, c’était un défenseur de l’idée que le management peut et doit
être enseigné.
Pour Henry Mintzberg, auteur mondialement connu pour ses ouvrages consacrés au mana-
gement, le management répond à de nombreux impératifs :
• assurer la production efficace et efficiente de biens et de services (ces notions sont
abordées ci-après) ;
• définir la structure de l’organisation et assurer la continuité des activités ;
• adapter l’organisation aux évolutions de l’environnement sans perte de contrôle ;
• s’assurer que l’organisation exécute la stratégie mise en place par les dirigeants ;
• servir de levier d’information entre les employés et la société ;
• maintenir la culture et la structure organisationnelle.
Enfin, pour Peter Drucker, grand observateur des praticiens du management, l’essentiel du
management se concentre en cinq points :
1. utiliser de manière efficace les qualités des individus et neutraliser leurs défauts ;
2. améliorer la contribution de chacun à l’organisation ;
3. fixer des objectifs et intégrer les individus dans un but collectif, les faire adhérer à ce but,
à une vision commune des choses ;
4. permettre à l’entreprise et ses membres de se développer par la formation, la mise en
commun de connaissances et de compétences, l’apprentissage ;
5. s’assurer que chacun a compris ce qu’il doit réaliser, ce que l’on attend de lui et ce qu’il est
en mesure d’attendre des dirigeants.
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2.1 Un management efficace et efficient

L’utilisation des ressources par les managers est soumise à des critères d’efficacité et
d’efficience.
L’efficacité en management
L’efficacité confronte l’utilisation des ressources et la conformité des résultats obtenus
par rapport aux objectifs fixés. Un management efficace est un management qui permet à
l’organisation d’atteindre ses objectifs en utilisant correctement les ressources. L’efficacité
se mesure par degré ou palier, d’inefficace à efficace. Plus les résultats sont proches de ce
qui est attendu, plus le management est efficace.
L’efficience en management.
L’efficience est le rapport entre la quantité des ressources consommées lors de la pro-
duction et le résultat obtenu. Pour un même résultat, le management qui a consommé le
moins de ressources est le plus efficient. Plus il y a de ressources gaspillées durant le proces-
sus de production, plus le management est inefficient. Tout comme l’efficacité, l’efficience
est une mesure continue plutôt que binaire.
La figure 1.2 décrit la relation entre efficacité et efficience. Un manager peut être relative-
ment inefficace mais efficient. En conséquence, l’organisation progresse peu et les objectifs
restent hors d’atteinte, mais peu de ressources sont consommées. Un management peut
aussi être peu efficient, c’est-à-dire qu’il consomme de nombreuses ressources mais d’une
grande efficacité : les objectifs sont atteints. Dans les quatre situations décrites sur la fi-
gure 1.2, une seule est vraiment positive pour l’entreprise, une doit être évitée à tout prix.
Dans le cas où les buts ne sont pas atteints mais que peu ou pas de ressources sont consom-
mées, la situation n’est pas désirable, mais l’entreprise conserve des ressources qu’elle peut
réinvestir dans le futur. Tout n’est donc pas perdu.
Figure 1.2 – Efficience et efficacité
Le manager n’arrive pas à atteindre Le manager choisit les bons objectifs

les objectifs, mais est très prudent sur et arrive à les atteindre en utilisant
l’utilisation des ressources. le minimum de ressources nécessaires.
Efficient
Résultat : L’organisation ne peut rien Résultat : un produit de qualité,

Utilisation des ressources
proposer aux clients dans l’immédiat compétitif, souhaité par

mais dispose encore de ressources le consommateur.
en réserve.
Le manager choisit de mauvais Le manager atteint les objectifs mais

objectifs et/ou n’arrive pas à atteindre a consommé plus de ressources
Inefficient
ses objectifs. Les ressources sont mal que prévu.

employées ou sont gaspillées. Résultat : l’organisation commercialise
Résultat : Le produit ou service n’est le bon produit mais elle n’est pas
pas souhaité par le client ou il est concurrentielle au niveau du prix.
de mauvaise qualité.
Inefficace Efficace
Atteinte des objectifs
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Des approches dites « frugales » jouent sur la recherche d’efficience. Sur la base de res-
sources financières limitées, l’organisation doit réussir à atteindre un objectif (être efficace).
Dans une étude menée par Vijay Govindarajan et Ravi Ramamurti (2018) sur les coûts de la
chirurgie de la cataracte en Inde et aux États-Unis, il apparaît que pour un niveau d’efficacité
comparable (opération réussie, pas de complication, vue rétablie) l’hôpital Aravind en Inde
est bien plus efficient : l’opération en Inde représente environ 0,3 % du coût aux États-Unis !
Une étude similaire sur la chirurgie cardiaque montre que, toujours pour un niveau d’effi-
cacité comparable, le coût en Inde représente 3 % de celui aux États-Unis. Si la première ré-
action est de penser que ces différences proviennent essentiellement de la masse salariale,
une étude poussée montre que les salaires n’expliquent que 14 % de ce différentiel. L’essen-
tiel vient d’une productivité supérieure en Inde où la spécialisation de chaque praticien est
beaucoup plus poussée qu’aux États-Unis ou qu’en Europe. Un spécialiste de la cataracte ne
réalise que des opérations de la cataracte, et ce de nombreuses fois par jour.
Focus
Le management, un art ou une science ?

Depuis que le management est devenu un objet d’étude, il fait débat. S’agit-il d’une science,
d’un art, des deux ? Nous n’apportons pas de réponse à ce débat qui polarise les opinions,
le management est un sujet assez vaste pour qu’il soit les deux. Si l’art est défini comme
une activité qui créé du changement, atteint un objectif précis par des gestes et des actions
précis et délibérés, alors le management s’en apparente. Le management est l’art du com-
ment. Comment les employés, les managers, les dirigeants procèdent-ils ?
À l’inverse, la science est une pratique systématique, reproductible, bien que liée à une
situation particulière. La science est le monde des causes et des effets, des relations entre
différentes variables. Elle est faite de concepts, de principes, de perspectives théoriques
qui permettent de comprendre les événements passés et de prévoir ce que sera le futur si
les mêmes causes se reproduisent. La science explique le « pourquoi ». Cette approche est
absolument essentielle au manager pour qu’il ne reproduise pas d’erreurs, qu’il s’agisse des
siennes ou de celles des autres.
Les défenseurs du management vu comme « un art » soutiennent l’idée que manager c’est
utiliser des techniques et recourir à des compétences. Un management de qualité implique
la mise en œuvre de ces techniques et compétences avec virtuosité dans des situations et
des environnements variés. Il existe une part de créativité dans le management, dans les
relations interpersonnelles, dans la résolution de certains problèmes et dans l’expression
et le transfert de la motivation.
Les tenants de l’approche scientifique soulignent que le management possède toutes les
qualités constitutives d’une science, c’est-à-dire un ensemble de connaissances validées,
admises, s’appliquant à de nombreux contextes et dont les effets et les limites sont connus
et documentés. Ces connaissances portent sur de nombreux sujets (finance, ressources
humaines, analyse concurrentielle…) et continuent d’être utilisées au vu de leur robus-
tesse. Elles sont actualisées avec régularité et validées empiriquement selon des protocoles
méthodologiques précis. Le management est certainement une combinaison des deux,
connaissances et compétences, science et art, et le manager éclairé utilisera de manière
appropriée l’un ou l’autre lorsque la situation l’exigera.
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Figure 1.3 – Les compétences managériales : théorie + pratique
Théorie (science) Compétences Pratique

managériales
– Définitions Expériences de terrain :
– Exemples Mariage réussi – Stages
– Concepts de la théorie et – Apprentissages
– Méthodes de la pratique – Premiers emplois
Sources : manuels, +Travail réflexif – Immersions
exercices, cours, sur ses activités – Pratiques régulières
interactions en classe
2.2 Le management des ressources

Le management permet l’utilisation optimale des ressources de l’organisation. Ces res-
sources sont composées de différentes catégories que le management combine lors du
processus de production. Les quatre catégories basiques sont :
• les ressources humaines ;
• les ressources financières ;
• les matières premières ;
• les ressources matérielles et immatérielles.
La figure 1.4 décrit comment ces ressources sont combinées et transformées en produits
et services durant le processus de production. Les ressources humaines correspondent à
l’ensemble des employés de l’organisation. Les compétences et les connaissances qu’ils dé-
tiennent sont de la plus haute importance pour l’organisation et méritent une attention
toute particulière de la part du management. Les ressources financières correspondent aux
moyens que le management peut mobiliser pour acquérir d’autres ressources ou investir
dans des facteurs de production destinés à perdurer au sein de l’organisation. Les matières
premières sont les matériaux bruts que l’organisation utilise pour produire et qu’elle trans-
forme dans le but de créer de la valeur. Cette catégorie incorpore des matières premières
que l’organisation est seule à pouvoir exploiter, tout comme des matières premières qu’elle
achète sur différents marchés mais également des produits finis ou semi-finis qu’elle valo-
rise grâce à ses compétences commerciales. Les ressources matérielles (des machines) et
immatérielles (des brevets, des marques) sont mises à contribution lors de la réalisation du
produit final ou pour en faciliter la commercialisation.
Un maître-restaurateur achète des matières premières (viande, légumes…) grâce à ses
ressources financières. Il transforme ces matières premières en utilisant des ressources hu-
maines (la brigade de cuisiniers du restaurant), mais aussi des ressources matérielles (fours,
réfrigérateurs…) afin d’élaborer des mets qu’il propose à sa clientèle dans un lieu dédié (res-
source matérielle). Certains maîtres-restaurateurs sont récompensés par des étoiles, toques
et bibs qui renforcent leur notoriété (ressources immatérielles). Ils peuvent, comme Alain
Ducasse ou Jean-François Piège, se créer une réputation qui représente aussi une ressource
immatérielle sur laquelle développer des activités dérivées (cours et livres de cuisine, émis-
sions télévisées, etc.).
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Figure 1.4 – Le processus de combinaison et de transformation des ressources
Environnement externe
Organisation
Ressources Produits
organisationnelles finis
– Ressources humaines Entrées Processus Sorties – Biens

– Ressources financières de production – Services
– Matières premières – Réputation
– Ressources matérielles
3. Les fonctions du manager

Les fonctions principales du manager se regroupent en cinq catégories :
• prévoir et planifier ;
• organiser ;
• diriger et être un leader ;
• coordonner ;
• contrôler.
Ces fonctions clés du management feront chacune l’objet d’un chapitre spécifique. Nous
en donnons ici un aperçu.
3.1 Prévoir et planifier

Dans une entreprise, prévoir et planifier, c’est endosser le rôle de la fourmi tel qu’il est
présenté dans la fable de Jean de La Fontaine La Cigale et la Fourmi. La prévision implique
une prise en compte du futur et, par conséquent, l’organisation des ressources et des acti-
vités afférentes. La planification correspond au processus de sélection des actions à mener
pour atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixés. La planification respecte la straté-
gie de l’entreprise et détermine l’efficience et l’efficacité de celle-ci. Pour Fayol (1949), une
bonne planification nécessite de la continuité dans les actions, de la flexibilité et de la pré-
cision. Dans des environnements concurrentiels et en perpétuelle mutation, les prévisions
sont plus difficiles à réaliser mais elles n’en sont que plus importantes. Une bonne prévision
donne au manager des informations critiques sur l’environnement afin que les prises de dé-
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cision soient plus simples et de meilleure qualité. La prévision et la planification constituent

des activités essentielles dans toute organisation, quels que soient sa taille et son secteur
d’activité. Ces activités permettent d’adapter les ressources de l’entreprise afin d’éviter les
gabegies ou les ruptures. N’importe quel manager de petite entreprise réalise une activité
de ce type afin de bien gérer ses stocks. Les organismes publics, comme les services de san-
té, doivent parvenir à prévoir le nombre de patients potentiels pour déterminer le nombre
de lits que doit contenir un nouvel hôpital. Enfin, les mégaprojets comme l’organisation des
Jeux olympiques ou la construction d’une centrale nucléaire nécessitent une planification
détaillée qui prend en compte les impacts sociaux, économiques et environnementaux.
3.2 Organiser
Organiser, c’est s’assurer que l’entreprise dispose des ressources nécessaires (humaines,
financières, matérielles, matières premières) et que leur volume est proportionnel aux be-
soins. Organiser, c’est aussi la mission du manager qui doit créer et entretenir des relations
de travail satisfaisantes entre les employés, les encourager à collaborer et les aider à at-
teindre leurs objectifs. Pour organiser les activités, le manager regroupe les collaborateurs
selon un schéma particulier adapté aux activités à réaliser. Il peut s’agir d’unités fonction-
nelles, de départements ou de groupes projet. Cette activité implique le développement
d’une ligne hiérarchique, l’institutionnalisation d’une autorité et la répartition des respon-
sabilités. La structure organisationnelle est le résultat de l’activité de l’organisation. Elle
comprend également les moyens de motivation pour assurer la coordination des activités
et la réalisation des objectifs.
3.3 Diriger et être un leader

Diriger c’est prendre des décisions et les communiquer à ses collègues. Il faut faire
preuve de leadership pour être capable de communiquer une vision qui servira de cap à
tous les employés et qui leur permettra de savoir ce que l’on attend d’eux. Le résultat opti-
mal d’un bon leadership et d’une bonne direction se trouve dans la motivation et la fidélité
des employés envers l’organisation.
Le leadership et le management ne sont pas la même chose mais les deux sont profondé-
ment liés. Le management nécessite un certain niveau de leadership car manager c’est ac-
cepter d’influencer le comportement des autres (et d’en assumer la responsabilité). Tous les
managers ne sont pas des leaders. L’absence de leadership peut en partie être compensée
par d’autres qualités qui vaudraient au manager de la reconnaissance et lui permettraient
d’agir tel un leader.
Diriger c’est aussi savoir aplanir les difficultés, déculpabiliser et rassurer les employés du-
rant les périodes de turbulence.
3.4 Coordonner
La coordination assure que les activités sont exécutées au bon moment et au bon en-
droit sans affecter négativement d’autres fonctions de l’organisation. La coordination né-
cessite des flux d’information précis entre les managers et les autres membres de l’entre-
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prise mais également entre tous les niveaux hiérarchiques. Cette coordination fait aussi
appel à la compétence des managers à concevoir le planning de tous les collaborateurs afin
de mettre en œuvre l’ensemble des capacités de production et d’innovation de l’entreprise.
3.5 Contrôler
Le contrôle est une mesure de l’activité de l’entreprise et, en particulier, une mesure de
performance basée sur les écarts par rapport aux objectifs que l’organisation s’est fixés. Le
contrôle s’accompagne de mesures afin de corriger les écarts et de reprendre une trajec-
toire conforme aux attentes.
Le contrôle concerne tous les niveaux de l’entreprise, de l’individu à l’équipe, et du départe-
ment jusqu’à l’organisation dans son intégralité. Les formes de contrôle varient fortement
en fonction de l’activité mesurée. Il n’est pas possible d’utiliser les mêmes indicateurs, outils
et pratiques dans une entreprise industrielle qui réalise une production en grande série
avec des équipes qui travaillent en roulement 7 jours sur 7 et un cabinet d’architecture
spécialisé dans la réalisation d’ouvrages d’art uniques.
Figure 1.5 – Temps relatif dans chaque activité par catégorie de cadre
Organiser
Planification et coordonner Diriger Contrôler
Cadres
dirigeants
Cadres
intermédiaires
Cadres
opérationnels
La figure 1.5 donne une représentation du temps que consacrent les différents cadres aux
opérations indiquées. Il s’agit de grandes masses obtenues par diverses études. Elle repré-
sente une moyenne et non pas le cas d’un manager en particulier. Le cas du manager diri-
geant est à souligner : contrairement à ce à quoi l’on pourrait s’attendre, diriger n’est fina-
lement pas son activité principale. En comparaison, un manager opérationnel dirige des
équipes au quotidien et en continu, et cela représente une plus grande part de son activité.
Il s’agit bien ici d’une représentation en termes de temps relatifs, et non de l’importance
que cette activité peut prendre pour toute l’organisation.
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Focus
Le nouveau management public

Le secteur public est souvent accusé d’immobilisme, de lenteur, d’être incapable de se ré-
former et beaucoup trop coûteux. Pourtant, les pratiques de management ont beaucoup
évolué dans le secteur public durant ces dernières années. Le « nouveau management pu-
blic » (NMP) est une philosophie développée depuis la fin des années 1980. De nombreuses
interprétations du NMP existent mais elles ne sont pas toutes convergentes. En général, le
NMP a pour but d’améliorer l’efficience des services publics et d’augmenter le contrôle de
l’État sur ces services. L’idéal, qui n’a pas encore été atteint, serait d’avoir une maîtrise des
coûts comparable à celle des entreprises du secteur privé tout en conservant une grande
variété de services publics.
Au-delà de cette philosophie générale, le NMP peut être vu comme un ensemble de pra-
tiques et de techniques. Certaines de ces techniques sont simplement des transferts du
secteur privé au secteur public. Ces réplications attisent les critiques envers le courant NMP,
arguant qu’il n’a rien de neuf puisque, souvent, les outils du privé sont copiés sans même
être adaptés aux spécificités du secteur public et que l’objectif est simplement de détruire
ce qui fait l’originalité et la valeur du service public.
Il est certain que les administrations bureaucratiques doivent évoluer compte tenu de
leur « lourdeur ». Elles s’y consacrent depuis des années en incluant de nouvelles missions.
Toutes les administrations publiques ont ainsi introduit des mesures de performance. En-
fin, même s’il ne s’agit pas de NMP au sens pur, elles ont toutes intégré de nouveaux outils
informatiques.
4. Les rôles du management

Un rôle est un ensemble de tâches qu’un individu réalise selon la position qu’il occupe
dans l’organisation. Il existe trois catégories de rôles génériques :
• les rôles interpersonnels ;
• les rôles informationnels ;
• les rôles décisionnels.
4.1 Les rôles interpersonnels

Tenir un rôle interpersonnel consiste à interagir avec les différents membres du person-
nel de l’entreprise. Durant ces interactions, le manager est à la fois un parangon, un leader
et un agent de liaison.
Un rôle de parangon
Le manager doit être identifié et accessible, son comportement se doit d’être exem-
plaire, il est la figure de proue de l’entreprise. Son rôle est parfois très commercial, afin de
promouvoir la marque de l’entreprise, ses produits et son savoir-faire. Prenez l’exemple
de Richard Branson, le manager emblématique du groupe Virgin. Il incarne littéralement
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l’entreprise : son image et celle de l’entreprise ne font qu’une. De nombreux dirigeants de

grands groupes s’essayent à la même chose. Cette notoriété, cette image, sert à l’extérieur
et à l’intérieur de l’entreprise. À l’intérieur, elle motive les employés qui travaillent autant
pour Virgin que pour Branson. À l’extérieur, cette reconnaissance permet d’entrer plus faci-
lement en contact avec d’autres dirigeants mais aussi avec des responsables politiques sus-
ceptibles d’apporter des avantages à l’entreprise. Ce comportement se retrouve à tous les
niveaux. Combien de managers de PME tentent de se rapprocher des politiques locaux, des
maires et de leurs conseillers afin d’orienter certaines décisions en utilisant leur notoriété ?
Un rôle de leader
Le rôle de leader est en réalité une somme de rôles. C’est à la fois un fournisseur de mo-
tivation, d’inspiration et d’encouragement pour les autres. Le leader doit se doter de qua-
lités que les autres membres de l’organisation admirent, valorisent et recherchent car elles
sont source d’émulation. La force de caractère du manager et sa personnalité permettent
de défendre la vision et les missions de l’entreprise et facilitent également l’obtention de
certaines ressources. Comme indiqué précédemment, il existe de nombreux liens entre le
management et le leadership. Le premier s’apprend, le second est plus difficile à acquérir
car il dépend de qualités innées ou qui se développent avec les expériences de vie (le cha-
risme et la personnalité). Le dirigeant historique d’une entreprise familiale, un entrepreneur
qui vient de créer son entreprise, le dirigeant d’une multinationale, tous sont en mesure
d’avoir du leadership. L’absence de leadership est toujours un handicap pour l’entreprise,
en particulier lors de périodes économiques difficiles où l’environnement concurrentiel est
chaotique. Le leadership est également une « colle » qui maintient l’unité de l’organisation.
Un rôle d’agent de liaison

Le manager a un rôle de liaison qui lui permet de connecter les individus au sein et en
dehors de l’entreprise. Ce rôle est lié à des compétences de communication, de mise en re-
lation, etc. Le manager doit bien comprendre le type de relation qu’il doit créer et dévelop-
per pour réussir à atteindre au mieux ses objectifs et ceux de l’entreprise. Ce rôle nécessite
une communication avec un nombre élevé d’acteurs différents : fournisseurs, clients, par-
tenaires financiers, etc. Chacun de ces groupes, voire chacun de ces individus au sein d’un
même groupe, nécessitera une communication et une attention particulières. Afin d’établir
un lien préférentiel, il faut apprendre à bien connaître son interlocuteur et ne pas tenir un
discours générique.
Focus
Ce que la vie dans une station spatiale a appris sur le management à Thomas Pesquet
Thomas Pesquet est un spationaute français. D’abord pilote de ligne pour Air France sur
l’A320, puis instructeur, il est le dixième Français à voyager dans l’espace. Il a occupé la
station spatiale internationale de novembre 2016 à juin 2017. Il cumule 196 jours dans
l’espace. Ingénieur en aéronautique, il parle français, anglais, allemand, russe, espagnol et
chinois. Durant son séjour dans la station spatiale, il a participé à de nombreuses expé-
riences scientifiques et il est devenu ambassadeur de nombreuses causes.
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Dans cet environnement, il n’est pas possible de gaspiller de l’énergie pour des actions qui
ne sont pas vitales. Il faut un niveau de concentration constant, et le matériel mis à dis-
position est en quantité limitée. Il est impossible de mener à bien une mission de ce type
sans être parfaitement coordonné avec les autres membres de l’équipe. C’est pourquoi les
entraînements sont intensifs (Thomas Pesquet a passé six années à s’entraîner pour cette
mission). Chaque membre doit connaître de manière approfondie les fonctions et activités
vitales sur la station, comme la gestion des systèmes liés à l’eau, à l’air et aux gaz. À ceci
s’ajoute une préparation physique dans des environnements contraints (par exemple dans
des grottes).
Ces formations et ces entraînements ont permis à Thomas Pesquet d’acquérir des connais-
sances et des compétences spécifiques. Il s’est entraîné sur des simulateurs, car il n’est pas
possible d’acquérir autrement l’expérience de terrain indispensable avant d’aller sur la sta-
tion spatiale. Avant tout, cette expérience montre le niveau de planification et de coordina-
tion nécessaire pour mener à bien cette opération. Ensuite, une fois en place dans la station
et ses mètres carrés limités, des talents de management interpersonnels sont nécessaires.
Source : échanges lors d’une conférence interactive avec Thomas Pesquet à l’Université de Stras-
bourg, le 20 mars 2017.
4.2 Les rôles d’information

Les rôles d’information sont liés aux besoins de l’entreprise d’acquérir, de traiter et de
diffuser de l’information. Les principaux rôles liés à l’information sont les activités d’analyse,
de diffusion interne et de diffusion externe.
Le rôle d’analyse de l’information

Afin de prendre les décisions les plus appropriées, le manager doit collecter de l’infor-
mation provenant de l’intérieur et de l’extérieur de l’organisation. Il est rapidement submer-
gé par une surabondance d’informations et il doit apprendre à sélectionner ses sources, à
distinguer les informations pertinentes pour son activité. Cette activité d’analyse de l’in-
formation est très importante. Détenir la bonne information au bon moment peut révéler
une opportunité d’affaires. Le rôle d’analyste, c’est aussi savoir contextualiser l’information,
lui donner du sens, recouper les informations qui ne sont pas immédiatement assimilables
par les autres. Un savoir-faire d’analyste est un avantage concurrentiel pour l’entreprise, il
permet de détecter les opportunités et les menaces.
Le rôle de diffusion interne

La diffusion interne permet au manager d’informer les collaborateurs et d’influencer
leur motivation et leurs comportements. Pour certains auteurs, la communication est la
compétence la plus importante du manager. La communication interne prend des formes
variées : écrite, orale et même corporelle car l’attitude « physique » du manager véhicule
également un message. Le manager utilise un grand nombre de canaux de communication
car toutes les informations ne se communiquent pas de la même manière. Entre l’e-mail, le
courrier recommandé, le téléphone, l’intranet de l’entreprise, le discours en assemblée ou
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l’entretien en face à face, tous ces canaux ont des avantages et des inconvénients dont le
manager doit être conscient.
Le rôle de diffusion externe

Une organisation ne vit pas en autarcie. Ainsi, le manager est fréquemment amené à
diffuser des messages aux acteurs de son environnement. Ce rôle est lié à celui d’agent de
liaison que nous avons décrit précédemment. Ce type de communication doit être prépa-
ré, ce qui permet au manager de parfaitement maîtriser le message qu’il veut diffuser. Il
peut entraîner et développer une compétence forte dans ce domaine. Être en mesure de
communiquer de manière enthousiasmante et honnête les objectifs et les réalisations de
l’entreprise est un atout. Parfois, en situation de crise (un accident au sein de l’entreprise, un
problème industriel, des gros retards de livraison), le manager devra communiquer rapide-
ment, même si vitesse ne doit pas être synonyme d’improvisation.
4.3 Les rôles décisionnels

Les rôles décisionnels sont associés aux méthodes employées par le manager lors de
l’utilisation des ressources pour atteindre ses objectifs. Le manager doit prendre des déci-
sions au quotidien. Certaines de ces décisions sont de nature opérationnelle et sont aussi
répétitives. Dans ce cas, le manager peut se baser sur les événements du passé, des procé-
dures et des routines en place. Certaines décisions ont une dimension davantage straté-
gique. Ces décisions nécessitent des compétences analytiques et de l’intuition.
Les managers ont des « styles » de prise de décision très différents. Certains sont très di-
rectifs, décident seuls et espèrent que les collaborateurs vont exécuter. D’autres ont un
fonctionnement plus collégial, sont à l’écoute des collaborateurs et délèguent une grande
partie des décisions. Quelle que soit la décision, elle doit être communiquée de manière
claire afin que les collaborateurs soient en mesure de la mettre en œuvre. Les rôles déci-
sionnels sont partagés entre les missions entrepreneuriales, de régulation, d’allocation de
ressources et de négociation.
Un rôle entrepreneurial
Le manager doit décider du nouveau projet dans lequel l’entreprise investira. La dimen-
sion entrepreneuriale joue un rôle important pour que les entreprises renouvellent leurs
activités, leurs portefeuilles de produits et gagnent de nouveaux marchés. Schumpeter a
marqué l’histoire en donnant à l’entrepreneur un rôle unique dont découle la dynamique
des marchés. Est entrepreneur celui qui réalise de nouvelles combinaisons et qui transforme
l’outil de production par ses actions. L’entrepreneuriat est cultivé au sein des organisations
afin de faire émerger de nouveaux produits et services, on parle alors d’intrapreneuriat. Un
manager se comporte comme un entrepreneur s’il utilise les ressources existantes (ou s’il en
trouve de nouvelles) pour transformer les capacités de l’entreprise et exploiter de nouvelles
opportunités.
Un entrepreneur se distingue par la force de sa vision et de sa position par rapport à la prise
de risque. En effet, pour motiver les autres à le suivre dans son nouveau projet, il doit pou-
voir communiquer sa vision de l’opportunité d’affaires. Le manager doit évaluer les risques
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si cette opportunité est poursuivie : non seulement les risques financiers immédiats, mais
aussi, à plus long terme, les risques sur les ressources humaines (combien de licenciements
en cas d’échec ?), sur l’image et les collaborateurs de l’entreprise et le risque stratégique que
le projet fait porter à l’entreprise. Les risques sont nombreux, mais ne rien faire c’est aussi
faire prendre un risque à l’organisation, celui de lentement se faire distancer par la concur-
rence jusqu’au moment où il est trop tard pour réagir.
Un rôle de régulation
Les entreprises mènent leurs activités dans des contextes parfois difficiles où l’avenir
(les actions des concurrents et les demandes des clients) est difficile à prévoir. Le rôle des
managers dans ce cas est de réguler. Ce rôle est assez proche du comportement que doit
adopter un manager lors d’une crise. Toutefois, il se distingue par le fait que la crise n’est pas
nécessairement apparue. Le manager agit de manière proactive lorsqu’il sent des craintes
fondées ou non chez ses collaborateurs. Il peut rappeler les fondamentaux de l’entreprise,
la stratégie employée, montrer que les points d’incertitude sont connus même si toutes les
conséquences ne sont pas encore certaines.
Un rôle d’allocation des ressources

Un manager doit décider de l’allocation des ressources, qu’elles soient financières ou
humaines. Ce rôle est la source de nombreuses tensions au sein des organisations. C’est
pourtant un rôle essentiel car de l’allocation des ressources va dépendre la réussite ou
l’échec de certains projets. Cette allocation doit être conforme à la stratégie de l’entreprise.
Toutefois, pour des raisons politiques et pour limiter les conflits internes, le manager décide
parfois d’une répartition plus égalitaire des ressources. À nouveau, il doit faire preuve de
talents de communicant pour que ses collaborateurs acceptent ses décisions.
Un rôle de négociateur
Les nombreux rôles que nous avons décrits nécessitent que le manager sache négocier.
Il est amené à négocier avec des fournisseurs, des clients, des représentants syndicaux, etc.
Dans certains cas, il doit se montrer très ferme dans ses positions pour remporter la né-
gociation. Dans d’autres situations, il devra assouplir sa position pour converger vers un
accord mutuellement bénéfique. Un des secrets d’un bon négociateur est de savoir écou-
ter, comprendre avec précision ce que la partie adverse souhaite et estimer l’impact pour
l’organisation à court et à long terme. Le résultat d’une négociation ne doit pas empêcher
l’organisation d’atteindre ses objectifs aujourd’hui ni demain.
Mini-cas
Vous travaillez pour Jeff Bezos !

Travailler à Amazon, c’est travailler pour l’un des PDG les plus dynamiques de sa généra-
tion. Comme beaucoup de dirigeants d’entreprises à succès, Bezos se dévoue pour son en-
treprise et ses clients. Il est en particulier très attentif aux critiques que les consommateurs
adressent à l’entreprise. Il a été rapporté que, lors de réunions avec les vice-présidents de
l’entreprise, il lisait à maintes reprises les messages de consommateurs mécontents pour
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savoir exactement où se situait le problème et pour réussir à le corriger. Sa philosophie est

que répondre à un problème rencontré par un consommateur permet d’améliorer l’expé-
rience de nombreux autres consommateurs qui ont subi le même dysfonctionnement mais
qui n’ont peut-être pas pris la peine de le communiquer à l’entreprise.
Les échanges entre les managers et la direction s’articulent toujours autour des besoins et
des bénéfices pour les consommateurs. Quel est l’intérêt d’Amazon Prime ? Pourquoi équi-
per nos entrepôts d’une nouvelle technologie de bras robotisés ? La réponse doit toujours
être orientée client : cela apporte tel bénéfice aux clients en termes de qualité, de maîtrise
des coûts, de réactivité ou nous permet de proposer une innovation.
La politique de prix d’Amazon est de proposer des prix bas. Cette politique n’est pas sans
influer sur le management. Toute décision prise par un manager doit aller dans le sens de
cette stratégie. Prenez les informaticiens chez Amazon. La plateforme Internet d’Amazon
est un outil essentiel de son écosystème, c’est la porte d’entrée et l’une de ses principales
sources de valeur. Pourtant, les informaticiens d’Amazon perçoivent des salaires inférieurs
à ceux des entreprises concurrentes. Il n’est pas proposé de repas ou de boissons gratuites,
ni même de bureaux à la décoration amusante comme on peut le voir pour d’autres en-
treprises stars d’Internet. L’avantage financier principal d’Amazon réside dans les actions
qu’elle détient. Les managers doivent trouver d’autres moyens de motiver leurs informati-
ciens. Travailler pour une entreprise mondialement connue en est un. Travailler pour une
entreprise qui essaie toujours d’innover dans un domaine qui a longtemps stagné en est
un autre. Bezos déclare souvent que ses équipes et lui-même se considèrent davantage
comme des explorateurs que comme des commerçants, qu’ils sont toujours à la recherche
de la prochaine aventure.
Questions :
• Si vous étiez manager chez Amazon, comment motiveriez-vous les informaticiens ?
• En quoi le travail d’un cadre intermédiaire chez Amazon est-il différent du travail de PDG
dans la même entreprise ?
• Comment être un manager brillant chez Amazon et booster sa carrière ?
5. Les différents niveaux

de management
Le nombre de strates hiérarchiques d’une organisation dépend principalement de sa
taille. Toutefois, le secteur d’activité et la culture de l’organisation influencent également
le nombre de niveaux stratégiques tout comme la facilité à communiquer avec son N + 1
(le manager directement au-dessus de vous) ou son N + 2 (c’est-à-dire le supérieur hiérar-
chique de votre supérieur). Dans certaines organisations, il est quasiment impossible d’en-
trer en contact avec un niveau supérieur au N + 1 (ce comportement serait jugé inadéquat),
dans d’autres, la communication se fait librement entre niveaux.
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5.1 Compétences et hiérarchies

Dans une organisation, chacun des niveaux hiérarchiques a son propre rôle, ses préro-
gatives, ses missions. Quelques entreprises ont choisi de réduire fortement le nombre de
niveaux hiérarchiques pour favoriser le fonctionnement au quotidien. Cette démarche n’est
pas toujours un succès, certaines strates hiérarchiques ont leur raison d’être, comme nous
le verrons dans le chapitre 8 dédié à ce point. Ces niveaux hiérarchiques sont très souvent
représentés sous une forme pyramidale : plus on monte dans les niveaux hiérarchiques et
plus la pyramide s’affine. Détaillons les trois niveaux de manager les plus classiques.
Les cadres dirigeants ou top managers

Les cadres dirigeants, au sommet de l’organisation, décident des objectifs à long terme
de l’entreprise. Ils formulent la stratégie de l’entreprise pour les atteindre, en liaison avec
les cadres intermédiaires. Ils sont responsables de la performance d’ensemble de l’orga-
nisation et de la performance de chaque département. Leurs prérogatives sont souvent
réparties par département (finance, production, etc.) ou par grandes zones géographiques.
Les cadres intermédiaires ou middle managers

Les cadres intermédiaires font la liaison entre les cadres dirigeants et les cadres fonction-
nels. Ils doivent à la fois maîtriser les connaissances pour comprendre la stratégie formulée
par les dirigeants et les compétences pour les traduire vers leurs N – 1 (leurs subordonnés
directs). Ils ont un rôle de contrôle des niveaux inférieurs (et d’allocation des ressources),
tout comme un rôle d’information envers les supérieurs hiérarchiques.
Les cadres fonctionnels ou managers opérationnels

Ils sont responsables des opérations à court terme de l’organisation. Ils supervisent les
collaborateurs affectés à la production des biens et services. Ils n’ont pas d’autres responsa-
bilités stratégiques que celle de communiquer les informations vers leur N + 1. La fonction
principale est de s’assurer que l’entreprise est en mesure de réaliser ses activités au quoti-
dien.
La figure 1.6 reprend la représentation classique, sous forme de pyramide de la hiérarchie.
Elle véhicule l’idée, à la fois, que les cadres dirigeants sont au sommet (et qu’il n’y a pas de
managers en dehors de cette hiérarchie), et qu’ils sont moins nombreux (d’où un affinement
de la pyramide lorsque l’on se déplace vers le sommet). Cependant, cette représentation ne
s’applique pas à toutes les organisations. De nombreuses voix proposent de renverser cette
figure afin de montrer que le cadre dirigeant est au service des cadres intermédiaires, qui
sont eux-mêmes au service des cadres opérationnels.
La partie droite de la figure 1.6 permet de visualiser le lien avec les compétences que les
cadres doivent maîtriser pour occuper leurs fonctions. Il est normal que le niveau d’entrée
de la vie d’un manager fasse la part belle aux compétences techniques. Elles lui permettent
de faire reconnaître ses connaissances et de s’illustrer dans un métier. La progression dans
la carrière de manager implique des échanges plus fréquents, la gestion d’une équipe, d’où
un besoin en compétences humaines et interculturelles plus prononcé. Enfin, les cadres
dirigeants ont notamment pour mission de prendre des décisions stratégiques, dans des
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contextes d’incertitude, d’où un recours plus poussé aux compétences d’analyse concep-
tuelle. La lecture rapide de la partie droite de ce graphique peut faire penser que les cadres
dirigeants sont dépourvus de compétences techniques. Il n’en est évidemment rien. Au
fur et à mesure de l’évolution de la carrière d’un manager, celui-ci cumule des nouvelles
compétences. La figure ne reprend que celles qui sont le plus utilisées dans l’activité quo-
tidienne.
Figure 1.6 – Les compétences nécessaires à chaque niveau de management
Les différents niveaux

de management Les compétences nécessaires
Compétences
conceptuelles
Ont besoin
Cadres
dirigeants
Compétences
humaines
Cadres intermédiaires Ont besoin et interculturelles
Cadres fonctionnels ou opérationnels Ont besoin

Compétences
techniques
Focus
Le manager, cet incompris

L’activité des managers est-elle bien comprise ? Le management subit des effets de mode.
Sous l’impulsion de quelques gourous, telle ou telle pratique managériale est appliquée
dans de nombreuses entreprises. Bien sûr, certaines innovations managériales sont néces-
saires et leur diffusion à grande échelle est bénéfique pour tous les collaborateurs. C’est le
cas des pratiques qui se développent conjointement avec les avancées technologiques et
sociétales. Ces changements influencent les rôles que doit tenir un manager. Parfois, un
rôle devient prédominant car les conditions économiques générales l’exigent. D’autres fois,
les nouvelles recrues exigent plus d’attention (ou moins) que les générations précédentes.
La fin des années 1990 a été marquée par une tendance à supprimer les niveaux hiérar-
chiques dans certaines entreprises. À quoi bon conserver un management intermédiaire ?
Un bon système d’information permet certainement au dirigeant de suivre les résultats
des cadres fonctionnels, et ces derniers seraient ravis de pouvoir échanger directement
avec le sommet de l’organisation. Et puis surtout, supprimer les managers intermédiaires,
c’est une manière rapide de réduire les coûts ! Toutes ces tentatives de suppression de ni-
veaux hiérarchiques n’ont pas été couronnées de succès. La distance entre le management
plus stratégique et le manager opérationnel s’est révélée plus importante que prévu. Les
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cadres du sommet et de la base se sont rapidement trouvés en situation de surcharge in-

formationnelle et de demandes à satisfaire qui empiétaient sur leurs missions principales.
Quelques décisions d’allocations de ressources plus tard, les entreprises qui avaient gran-
dement épuré leur structure hiérarchique ont réintroduit des cadres intermédiaires.
Certaines entreprises ont également tenté de réduire le nombre de cadres dirigeants ou de
modifier leurs activités en profondeur. Il est concevable en période de crise de réorienter
l’attention des cadres dirigeants, habituellement concentrée vers des opérations à long
terme, vers le fonctionnement quotidien. Lorsque les circonstances du moment l’exigent,
les cadres stratégiques ne peuvent pas exclusivement se réfugier vers ce qui est déjà trop
souvent considéré comme une tour d’ivoire. Toutefois, la survie à long terme d’une entre-
prise nécessite l’élaboration de compétences et de capacités à long terme. Aussi, éloigner
trop longtemps des cadres dirigeants de leur activité principale peut également nuire aux
bénéfices de l’entreprise. Cette situation est aussi peu évidente à comprendre qu’à accep-
ter. Régulièrement, lors de réunions d’actionnaires, le positionnement des dirigeants est re-
mis en cause, tantôt trop court-termiste tantôt trop long-termiste (et donc trop éloigné des
préoccupations d’aujourd’hui dans l’entreprise). Il n’existe pas de répartition type, il s’agit
simplement d’effectuer le bon découpage entre les différents niveaux de management.
Les modes managériales sont cycliques, la prochaine vague a déjà atteint les entreprises.
L’entreprise 4.0 favorise la suppression des couches intermédiaires et la pratique de la stra-
tégie ouverte qui permettrait de réduire les prérogatives de certains managers serait éga-
lement un rôle de moins pour les cadres-dirigeants… Bis repetita ?
5.2 La carrière du manager

Nous avons vu que le management avait un impact très positif sur le développement
des organisations associatives, publiques et privées. Toutefois, si une personne étudie le
management, ce n’est pas que pour aider des organisations à devenir profitables ou à at-
teindre leurs objectifs, c’est qu’il a lui aussi un objectif : celui de devenir un manager accom-
pli. Les compétences d’un manager s’affinent et s’élargissent avec l’expérience. C’est pour-
quoi un manager n’exercera probablement pas les mêmes activités durant toute sa carrière.
Il pourra notamment changer de niveau hiérarchique, d’entreprise, de secteur d’activité et
être confronté à de nouveaux challenges au rythme des promotions qu’il saura obtenir et
des opportunités qu’il aura su se créer. La figure 1.7 décrit les comportements que des em-
ployés sont susceptibles d’adopter au sein des organisations afin de devenir des managers.
La carrière du manager est une séquence d’emplois, d’activités, qu’il occupe au cours de
sa vie professionnelle. La carrière est souvent cumulative, lorsqu’une personne gagne de
l’expérience elle peut espérer se voir confier des responsabilités et des activités supplé-
mentaires. Comme nous l’avons précisé, les compétences nécessaires pour mener à bien
une carrière de manager ne sont pas les mêmes selon le secteur et le niveau hiérarchique.
Mais, dans tous les cas, il est nécessaire d’avoir fait ses preuves dans son activité courante
avant de pouvoir être promu et de se voir confier des tâches plus complexes. En général, les
changements volontaires ont lieu afin d’exercer d’autres responsabilités, souvent mais pas
nécessairement avec un salaire plus important. Le manager ne doit pas non plus ignorer
que parfois il peut se retrouver dans une situation où beaucoup est à reconstruire. Mais il ne
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commence jamais réellement de zéro : de nombreuses compétences managériales qu’il a

accumulées au fil de sa carrière professionnelle sont transférables d’une entreprise à l’autre.
Figure 1.7 – Mener une carrière de manager
Option employé passif Option manager impliqué
Votre employeur Vous
Vous Les actions managériales :

– Contribuer à la valeur
– Construire une organisation dynamique
– Motiver les collaborateurs
– Apprendre et améliorer les situations
L'organisation
Une carrière professionnelle est une succession de phases plus ou moins longues. Les ac-
tions du manager, ses efforts, parfois un peu de chance, permettent d’accélérer certaines
séquences. On retient en général les phases d’exploration, d’exploitation, d’enracinement
voire de déclin. La figure 1.8 décrit ces différentes phases en précisant des tranches d’âges.
Ces dernières sont cependant purement indicatives. Selon le début de l’activité managé-
riale, le pays, le niveau de formation, le désir d’entreprendre, le succès rencontré (ou la dure-
té des échecs inévitables), les chiffres sont susceptibles de varier de manière conséquente.
Figure 1.8 – Progression possible dans la carrière de manager
Élevée
15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65
Croissance ?
Performance Stabilité
Progression
managériale
Déclin Déclin
Initiation
Faible
Exploration Exploitation Enracinement Déclin
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Focus
Les phases d’une carrière professionnelle

La phase d’exploration
Il s’agit de la première phase de la carrière professionnelle du manager. Elle peut commen-
cer tôt, avec des premières expériences professionnelles réalisées lors de jobs d’été ou de
stages durant les études. Toutefois ces périodes sont davantage des moments d’acclimata-
tion et de découverte du monde professionnel que de vraies périodes d’apprentissage du
métier de manager. Néanmoins, durant ces premières expériences, le stagiaire, l’étudiant,
le jeune employé est confronté à des codes propres à chaque organisation, il y découvre
les formes organisationnelles et il est lui-même managé par des employés qui sont ses
supérieurs hiérarchiques. Il se fait ainsi une première idée concrète du métier de manager.
Cette période de découverte et d’apprentissage peut durer encore une ou deux années
après l’obtention du diplôme de fin d’études.
La phase d’exploitation
La deuxième phase de la vie professionnelle est une phase d’exploitation des connais-
sances acquises durant les années d’études et les premières expériences professionnelles.
Le jeune manager a déjà un ensemble de compétences qu’il va encore développer dans
les années qui suivent. Il devient plus productif (plus efficace et plus efficient). Il est moins
fragile face à des situations nouvelles ou lorsqu’il est confronté à l’imprévu. Durant cette
période, certains managers aiment changer d’organisation tous les trois ans, estimant
avoir fait le tour de ce que leur position actuelle pouvait leur apporter. À la fin de cette
période, des différences notables apparaissent entre les managers en termes de niveau
hiérarchique et de salaire.
La phase d’enracinement
C’est une phase ou le manager change moins souvent d’organisation, il a trouvé l’entreprise
et le secteur d’activité qui lui conviennent et dans lesquels ses connaissances et compé-
tences sont les mieux valorisées. Certains managers restent sur une phase ascendante, de
croissance, et continuent de développer leurs propres compétences et, de ce fait, l’organi-
sation dans laquelle ils se trouvent. D’autres sont plutôt dans une phase où ils maintiennent
leur niveau tandis qu’une autre partie des managers ne renouvelle plus ses savoir-faire et
entrent en phase de déclin. Il est aussi possible que certains choisissent de changer radica-
lement de métier durant cette phase, mais c’est là un autre problème.
La phase de déclin
Cette phase, comme son nom l’indique, correspond à une diminution des compétences
du manager qui ne sont plus adaptées aux besoins professionnels auxquels il est confron-
té. On peut toutefois souligner que de nombreux managers seniors continuent à être ac-
tifs même une fois l’âge de la retraite atteint. Il n’y a pas d’âge pour entreprendre, et cer-
taines organisations ont bien compris l’intérêt que représente l’embauche de personnes
au simple coût d’un complément de retraite, surtout si elles ont derrière elles bon nombre
d’années de travail à un haut niveau, une expérience solide, des compétences linguistiques
rares, un talent de manager et un carnet d’adresses bien fourni. Enfin, des jeunes retraités
du management donnent volontiers des conseils ou des aides en formation à des jeunes
en difficulté ou à diverses associations d’entraide.
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Le management de sa propre carrière est une question que même les étudiants doivent
se poser. Une carrière est forcément remplie d’aléas et, même bien planifiée, tout ne se
déroule pas comme prévu et toutes les décisions de choix de carrière ne sont pas simples
à prendre. Par exemple, il est reconnu qu’avoir une expérience à l’international durant ses
études est une chose positive pour la carrière. Qu’il s’agisse d’une année d’échange aca-
démique à l’étranger, d’un stage ou de VIE (volontariat international à l’étranger), le futur
employeur y est en général sensible. Prendre un emploi de manager à l’étranger dans ses
premières années de vie active est également positif pour avancer plus rapidement dans sa
carrière. Mais, comme dans de nombreux domaines, point trop n’en faut. En effet, un grand
nombre de travaux a montré qu’un excès de stages ou d’expériences à l’étranger durant ses
études peut être interprété par les recruteurs comme de l’instabilité, « de la bougeotte »,
tout comme exercer un emploi de manager trop longtemps à l’étranger vous éloigne des
centres de décisions et réduisent vos chances d’être promu.
Il est toutefois reconnu, en particulier en début de carrière, que plus le jeune manager a
de compétences, plus il pourra progresser rapidement (compétences linguistiques, double
diplôme, expérience multisectorielle).
Focus
Les femmes et la carrière professionnelle

Plafond de verre, inégalité face au marché de l’emploi, spécificités sectorielles et discipli-
naires, salaires plus faibles, les maux ne manquent pas pour saper la carrière des femmes
avant même qu’elles ne commencent leur vie professionnelle. Pourtant des voix s’élèvent
pour croire que la tendance va s’inverser dans les années à venir et que les femmes vont
dominer le monde professionnel.
Si les femmes sont souvent moins à l’aise dans une structure ultra-hiérarchisée où il faut
savoir jouer des coudes pour progresser, elles sont en revanche plus aptes dans les milieux
ou les relations sociales sont importantes. Elles sont plus flexibles que les hommes (il s’agit
de moyennes et non de considérations individuelles). Les managers qui aident les autres à
atteindre de meilleures performances, parfois au détriment de leur propre carrière, déve-
loppent plus fréquemment ce style de management.
Aujourd’hui, elles sont tout aussi nombreuses que les hommes à mener des expériences à
l’étranger en début de carrière ou durant leurs études. Tous les domaines du management
leur sont à présent ouverts : historiquement, les femmes évitaient les métiers de la logis-
tique ou de la finance de marché et se concentraient sur le marketing ou la comptabilité,
ce qui n’est plus vrai aujourd’hui. L’égalité, plus que la domination d’un sexe sur l’autre, est
la clé de voûte du management.
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6. Les connaissances et
compétences nécessaires dans un
monde professionnel moderne
Pour être performants dans un environnement concurrentiel, les managers ont l’obli-
gation d’acquérir de nombreuses connaissances et compétences. Parmi les besoins les
plus impérieux, les savoirs et savoir-faire les plus critiques, se trouvent les compétences
analytiques, les compétences humaines, les compétences techniques et les compétences
culturelles.
6.1 Les compétences analytiques

Les compétences et connaissances analytiques font référence à l’habileté d’analyse et
de diagnostic nécessaire pour détecter et lier les causes et leurs conséquences. Les compé-
tences analytiques permettent de donner du sens à un ensemble d’informations disparates
afin d’améliorer les jugements et les prises de décisions. L’environnement des organisations
est marqué par une augmentation de son niveau de complexité et l’apparition fréquente
de nouveautés. Les compétences analytiques sont importantes dans un environnement
de ce type. Elles s’acquièrent avec l’enseignement de formules et de modèles de base, en
suivant des formations spécialisées. Ajoutées à l’expérience de terrain et à l’entraînement
pratique, ces compétences analytiques deviennent des compétences distinctives.
Les compétences analytiques sont enrichies par la faculté à formuler des questions, par
l’esprit critique et la remise en cause perpétuelle des certitudes. Durant les études supé-
rieures en management, de nombreux cours visent à développer cet esprit critique tandis
que d’autres, souvent plus qualitatifs, permettent l’acquisition des outils d’analyse formelle.
6.2 Les compétences humaines (soft skills)

Les compétences humaines ou savoirs comportementaux (aussi désignés sous le terme
de soft skills) incluent tout ce qui est nécessaire pour comprendre, conduire et contrôler le
comportement des individus. Cette définition, un peu brute, souligne la nécessaire capa-
cité du manager à interagir avec ses collègues, supérieurs et subordonnés, partenaires et
concurrents. Manager c’est faire agir plusieurs individus de façon plus efficace que ce que
ferait un individu seul. Ces compétences sont nécessaires pour mener à bien les rôles inter-
personnels, pour motiver les collaborateurs et mettre en place les innovations qui permet-
traient à tous de progresser et d’obtenir de meilleures performances globales.
Ces compétences sont aussi nécessaires pour établir des relations avec d’autres entreprises,
tisser un réseau professionnel et développer un écosystème d’affaires. Les managers in-
vestissent beaucoup de temps et d’efforts dans la construction de relations de ce type. Un
entrepreneur qui veut rassembler des ressources, souvent sans autre contrepartie tangible
que ses idées, doit faire preuve de savoirs comportementaux forts pour convaincre ses pre-
miers investisseurs. Tout homme politique qui veut lancer son mouvement doit avoir des
compétences fortes dans ce domaine.
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Focus
Les managers échouent-ils par manque de connaissances ou de compétences ?

À la question « Pourquoi votre manager, votre supérieur hiérarchique, a-t-il échoué dans la
mission qui lui a été confiée ? », la figure 1.9 liste les dix raisons les plus fréquemment évo-
quées. En majorité les compétences humaines sont incriminées plus que les connaissances
techniques. Cela veut-il dire que les managers sont de bons techniciens, qu’ils ont de
bonnes connaissances dans les fonctions qui leur sont confiées (par exemple ils sont perti-
nents en finance, en logistique ou en marketing) mais qu’ils ne sont pas assez entraînés au
niveau de leurs compétences humaines ? Ou simplement que les lacunes sont plus fortes
dans ce domaine que dans les connaissances et sont plus ressenties par leurs collègues ?
Figure 1.9 – Pourquoi les managers échouent-ils ?

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Mauvais communicant 81
Mauvaises compétences interpersonnelles 78
Défaut de connaissances fonctionnelles 69
N'a pas réussi à clarifier les objectifs 64
Reste bloqué dans les mêmes routines 57
Ne sait pas déléguer 56
N'est pas intègre, pas digne de confiance 52
Ne sait pas développer le travail en équipe 50
Ne sait pas motiver les autres 47
Ne sait pas planifier 45
Source : Clinton O. Longenecker, Mitchell J. Neubert et Laurence S. Fink, « Causes and Consequences
of Managerial Failure in Rapidly Changing Organizations », Business Horizons, 50 (2007).
6.3 Les compétences techniques

Le manager doit avoir des connaissances techniques. Il peut s’agir de connaissances
en lien avec une fonction managériale – comptabilité, production, logistique – ou dans un
autre domaine scientifique (chimie, ingénierie, etc.). Ces connaissances sont très souvent
liées au secteur d’activité dans lequel il se trouve et sont la clé d’entrée dans l’entreprise.
Elles sont également nécessaires pour gagner le respect des collaborateurs. Dans de nom-
breuses entreprises, le manager doit être un expert dans un domaine sinon ses décisions ne
sont pas crédibles. Pouvez-vous imaginer le manager d’une équipe d’acheteurs qui n’aurait
jamais lui-même passé la moindre commande et qui n’aurait aucune expérience dans le
domaine ? Le vice-président d’une unité en charge de la recherche peut-il ne jamais avoir
publié dans une revue scientifique ? La réponse à ces questions est automatiquement non,
cela est peu imaginable.
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L’importance donnée aux connaissances techniques varie d’un pays à l’autre. Elles sont pri-
mordiales en Allemagne mais juste importantes en France où un bon manager doit d’abord
détenir d’autres compétences relationnelles. Par exemple, James Dyson met en avant dans
sa biographie l’importance des connaissances techniques dans sa carrière, en plus de
l’envie d’entreprendre. Il souligne que, grâce à son expertise technique, à ses inventions,
il a pu attirer d’autres inventeurs motivés. À l’inverse, il est notoire que les compétences
en informatique de Bill Gates ou de Steve Jobs étaient pour le moins limitées mais qu’ils
possédaient beaucoup de compétences pour s’entourer de personnes qui détenaient ces
connaissances techniques (informatiques, etc.).
6.4 Les compétences interculturelles

Dans une économie globalisée, l’intelligence interculturelle est essentielle pour le ma-
nagement moderne. C’est une compétence à laquelle les praticiens et les chercheurs en
management accordent beaucoup d’attention. Cette compétence est fortement liée aux
compétences humaines dont elle forme les prémisses et l’application à plus grande échelle.
Pour être en mesure de communiquer avec des individus de cultures différentes, il faut
avoir connaissance des codes de cette culture. Une fois ceux-ci maîtrisés, le manager pourra
former des équipes multiculturelles au sein de l’entreprise, négocier avec des fournisseurs
étrangers ou collaborer avec d’autres managers sur plusieurs continents.
Dans une certaine mesure, le manager doit prendre en compte les différences culturelles
et religieuses de ses collaborateurs. Ainsi, il peut aménager les plannings afin de respecter
les principales fêtes en fonction des différentes cultures à l’image de certaines universités
lorsqu’elles déterminent les dates d’examens. Toutefois, les aménagements ont lieu dans le
but d’améliorer le fonctionnement global de l’organisation et en aucun cas ils ne doivent
être une source de désorganisation. Souvent le manager doit comparer les coûts et les bé-
néfices de ses actions.
Focus
La culture chez le glacier Ben & Jerry’s

Dans de nombreuses entreprises, la culture est déterminée par le ou les fondateurs. Ils
donnent l’état d’esprit initial et, par leur comportement au quotidien, ils sont imités par
leurs collaborateurs. Leurs paroles et leurs actions fondent la culture de l’entreprise.
Parfois, à côté de la culture de l’entreprise apparaissent des sous-cultures, souvent liées à
des départements de l’entreprise (le département comptable a quelques traits de culture
qui diffèrent de la sous-culture des marketeurs). Tant que ces sous-cultures ne vont pas à
l’encontre de la culture globale et ne sont pas source de sous-performance, leur existence
n’est pas gênante. Parfois, la culture mise en place par les fondateurs de l’entreprise reste
en place même après leur départ.
Ben Cohen et Jerry Greenfield ont lancé leur entreprise Ben & Jerry’s dans les années 1970.
Leur objectif était de fournir aux consommateurs locaux des glaces faites maison. Ben &
Jerry’s est le produit de la culture hippie des années 1960 aux États-Unis qui a véhiculé des
convictions idéalistes concernant entre autres l’écologie, le développement durable et l’ac-
tivisme social. Ces convictions se sont transposées dans leur style de management, dans la
manière dont ils recrutaient et traitaient leurs employés dans les années 1980. Cette culture
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est restée dans l’entreprise et ce, malgré la forte croissance qu’elle a connue, la notoriété
internationale de la marque et les collaborations avec de grands groupes alimentaires qui
ont une culture bien différente. L’entreprise a été vendue en 2000 au groupe Unilever. Le
groupe a payé le prix fort pour la marque mais aussi pour la culture d’entreprise qui a per-
mis au glacier de connaître de bonnes performances.
L’entreprise Ben & Jerry’s s’est notamment engagée pour le commerce équitable, a par-
ticipé à plusieurs programmes d’agriculture durable et, malgré le rachat par Unilever, a
soutenu le mouvement « Occupy Wall Street » en 2011. Elle s’est également prononcée en
faveur du mariage homosexuel.
Cette spécificité va-t-elle perdurer encore longtemps, disparaître, ou au contraire faire des
émules au sein du groupe Unilever ?
7. Les défis du management

moderne
7.1 Construire et maintenir un avantage concurrentiel
L’activité du manager ne s’exprime pas qu’en termes d’efficacité et d’efficience (qui sont
des mesures immédiates ou de court terme). Un manager doit en particulier participer à
construire et à maintenir un avantage concurrentiel. Un avantage concurrentiel représente
la capacité d’une organisation à avoir des performances durablement supérieures à celles
de ses concurrents. Elle obtient ces performances en créant davantage de valeur pour les
clients et/ou en ayant une maîtrise particulière des coûts liés à son fonctionnement ou en-
core un rythme de fonctionnement différent de celui des concurrents.
Les quatre composantes de l’avantage concurrentiel sont :
• l’efficacité et l’efficience ;
• l’innovation et la créativité ;
• la qualité ;
• la réactivité aux demandes des consommateurs (voir figure 1.10).
L’efficacité et l’efficience, que nous avons déjà abordées (voir section 2.1), sont relatives à
la maîtrise des coûts. Ces mesures ont une incidence immédiate sur le prix des produits et
des services offerts par l’entreprise. En effet, une entreprise inefficiente aura des coûts plus
élevés, devra pratiquer des prix plus élevés pour couvrir ses coûts excessifs et sera donc dis-
tancée par ses concurrents. Ces derniers auront tôt fait de réduire les prix de marché pour
pousser l’entreprise à la faillite et l’éliminer du marché.
La qualité et l’innovation sont des facteurs de concurrence hors prix. Ils permettent à l’en-
treprise de proposer des produits et services qualitativement différents. Il s’agit de produits
moins standardisés, répondant mieux à la demande, offrant une meilleure durée de vie
ou des services et fonctionnalités supplémentaires (certaines entreprises réduisent la com-
plexité des produits en supprimant des fonctionnalités superflues pour servir des clients
au pouvoir d’achat plus réduit). Les innovations et la créativité permettent de proposer des
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produits nouveaux qui attirent de nouveaux clients. La créativité est aujourd’hui l’un des
facteurs essentiels de concurrence dans de nombreux secteurs industriels.
Enfin, la réactivité de l’organisation face aux demandes des consommateurs couvre plu-
sieurs autres impératifs. C’est un indicateur de la capacité d’écoute de l’environnement de
l’entreprise, sa capacité à détecter ce que désirent les consommateurs ou à organiser un
lien avec des communautés via des réseaux sociaux par exemple. C’est également un indi-
cateur de l’agilité stratégique de l’entreprise, de sa capacité à réorienter ses ressources pour
profiter d’une opportunité de marché, c’est un indicateur de vitesse.
Figure 1.10 – L’obtention d’un avantage concurrentiel
Efficience Innovation
+ +
Efficacité Créativité
Avantage
concurrentiel
Réactivité
Qualité face aux
consommateurs
Focus
Ce que font les managers

Comment les managers occupent-ils leurs journées ? Ont-ils un travail routinier et posé ou
bien courent-ils sans cesse d’une mission à une autre, d’une urgence à un nouveau défi à
relever ? Cette question est à l’origine de nombreux travaux de recherche.
L’un des premiers à s’atteler au travail d’analyse de l’agenda des managers remonte à 1967
et a été réalisé par Rosemary Stewart, de l’université d’Oxford. Ce travail consistait à de-
mander à cent soixante managers intermédiaires de tenir un agenda sur quatre semaines
d’activité puis de le lui transmettre. Cette étude a montré que le travail des managers était
très fragmenté. Selon les agendas collectés, sur quatre semaines, un manager n’est seul,
en moyenne, que pendant neuf périodes de 30 minutes (donc, seulement neuf moments
propices à la réflexion). En moyenne toujours, un manager a douze contacts/interactions
par jour. 36 % du temps de travail est dédié à un travail administratif (à l’époque sur papier :
écrire ou dicter des courriers, calculer, synthétiser). 43 % du temps est accaparé par des
discussions informelles. Le reste du temps est consacré à téléphoner, à des réunions ou
encore à des interactions sociales.
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Ce travail de recherche a conclu que les managers se répartissaient en cinq catégories se-
lon leur approche de la gestion du temps et que ces approches étaient indépendantes du
niveau hiérarchique ou du secteur d’activité.
• Les émissaires : ils passent l’essentiel de leur temps en dehors du bureau, à rencontrer des
clients, des fournisseurs, des investisseurs ou des politiques locaux.
• Les écrivains : ils dédient la majeure partie du temps à écrire des notes, courriers, mémos
et ont peu d’interactions directes.
• Les animateurs : ils sont essentiellement en discussion avec les autres membres de l’en-
treprise et sont très présents aux réunions.
• Les dépanneurs : ils ont l’agenda le plus fragmenté. Ils totalisent un grand nombre
d’interactions mais de très courte durée, en particulier avec des subordonnés.
• Les sénateurs : ils ont une grande variété d’interactions avec tous les niveaux hiérar-
chiques, des échanges longs. L’essentiel de leur activité est consacré aux réunions infor-
melles.
À la grande surprise des chercheurs, ses répartitions existent toujours et n’ont finalement
que peu changé depuis 1967, ce sont plutôt les outils qu’ils emploient pour réaliser leurs
activités qui ont évolué. Ainsi, les écrivains de cette époque existent toujours. Ils passent
aujourd’hui l’essentiel de leur journée à rédiger et à répondre à des e-mails.
7.2 Implications pour le futur manager

Le xxie siècle offre aux managers des défis qu’ils n’ont jamais connus auparavant. Ils sont
« encastrés » non seulement dans une économie globalisée à laquelle ils ne peuvent échap-
per, et ce quelle que soit la taille de l’entreprise, mais aussi dans une économie où les mu-
tations sont plus fréquentes et plus imprévisibles qu’auparavant. Selon le gourou des ma-
nagers Gary Hamel, « le changement a changé ». Il veut dire par là que le changement est
plus rapide mais surtout plus profond que précédemment. S’ouvre une nouvelle ère pour
le manager, avec plus de défis, plus de menaces mais aussi des opportunités. Les origines
du changement et des défis du management se trouvent dans l’accès massif aux infor-
mations (big data), la généralisation des connaissances, les changements technologiques
continus, la plateformisation des activités d’intermédiation, la multiplication des commu-
nautés éthiques et sociétales, l’accroissement du pouvoir de négociation des clients, des
contraintes environnementales accentuées et des collaborateurs aux exigences et compor-
tements nouveaux.
Au sein de ce nouveau contexte des affaires, le manager devra toujours coordonner des
activités, motiver ses collaborateurs, contrôler les processus et les procédures, établir et
maintenir des relations d’affaires, gérer des changements technologiques (même s’il ne les
comprend pas toujours lui-même), tout en prenant des décisions et en faisant preuve de
leadership. Rien ne change ? Si, tout change car ses rôles sont tenus dans un environne-
ment nouveau avec des contraintes différentes. Précisément, quatre éléments caractérisent
le management moderne :
• le management dans une organisation créative et apprenante ;
• le management grâce à la communication ;
• le management du changement ;
• le management inclusif.
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Le management dans une organisation apprenante

Le concept d’organisation apprenante n’est pas neuf mais il s’est aujourd’hui généralisé
à toutes les structures. Aujourd’hui, les entreprises ont accès à l’information et aux connais-
sances avec beaucoup plus de facilité et sont en mesure de les utiliser par le biais de sys-
tèmes de transfert de technologies, de licences et de collaborations ouvertes.
L’enjeu pour l’entreprise est de donner du sens au gisement d’informations et de connais-
sances auquel elle peut accéder. La créativité et le développement de nouvelles connais-
sances sont des facteurs de différenciation culturelle forts. Le défi pour le manager est de
généraliser le comportement d’acquisition de connaissances et de créativité. L’innovation,
l’adaptation et l’apprentissage ne sont pas à réserver à une unité spécialisée ni prévus à un
moment précis de l’année mais il s’agit de l’affaire de tous et tout le temps. L’entreprise crée
de la valeur en combinant des achats, de la production et des compétences de commercia-
lisation. Toutes les fonctions (finance, marketing…) collectent des informations en appre-
nant de nouvelles techniques. Le manager coordonne l’ensemble de ces apprentissages.
Le management par la communication

De tout temps, la communication a été une fonction importante. Ce temps, d’abord
réservé à des spécialistes, est aujourd’hui partagé par tous les managers. Le responsable
financier communique et commente des ratios financiers ; les décisions d’allocation de res-
sources sont expliquées et font l’objet de communication ; dans les entreprises interna-
tionales, les décisions stratégiques donnent lieu à des mises en scène comparables à des
prestations hollywoodiennes. La communication est le levier que les managers actionnent
pour promouvoir une culture qui est à la fois collaboratrice et en faveur de l’efficience opé-
rationnelle.
Le management du changement
De la même manière que le concept d’« organisation apprenante » est employé depuis
longtemps, celui de « management du changement » est dans tous les esprits, au point qu’il
est coutumier d’affirmer : « Plus ça change, moins ça change. » Pourtant, des modifications
profondes ont lieu et elles nécessitent une adaptation des pratiques du manager. Il doit à
la fois aider au changement mais aussi rassurer les collaborateurs. Tout ne change pas tout
le temps, les valeurs de l’entreprise sont en général plutôt immuables. C’est au manager
de maintenir cet équilibre entre le cœur de l’entreprise et les éléments qui sont flexibles.
Derrière tous les petits changements se cache souvent une réflexion stratégique que le
manager doit prévenir et accompagner.
Le management inclusif
L’accès à l’éducation et les nombreuses opportunités d’apprentissage (formelles et in-
formelles) ainsi que l’accès à l’information contribuent à faire bouger les lignes entre les
différents niveaux de management et l’ensemble des collaborateurs. Le management doit
s’adresser à tous les membres de l’organisation. Chaque collaborateur portera une part de
responsabilité de l’ensemble, et chacun sera investi de missions élargies. Chaque collabo-
rateur jouera d’une certaine manière un rôle de manager et contribuera d’une manière
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plus sensée à la situation concurrentielle de l’entreprise, à ses innovations, ses réseaux et la

résolution des problèmes.
Le tableau 1.1 souligne quelques-unes des tendances observées ces dernières années dans
les changements managériaux. Ces tendances sont le fruit de la progression des connais-
sances scientifiques, mais également de changements sociétaux et des souhaits exprimés
par les jeunes recrues au sein des organisations.
Tableau 1.1 – Vers de nouveaux défis pour le management moderne
S’éloigne de Se rapproche de
Rôle administratif Chef/supérieur hiérarchique Coach/enseignant/sponsor
Orientation culturelle Monoculture/monolingue Multiculturel/multilingue
Éthique/impacts Préoccupation au même plan que la
Préoccupation secondaire
environnementaux profitabilité de l’organisation
Source de l’autorité Hiérarchie Connaissances et réseaux
Unité organisationnelle de
L’individu L’équipe
référence
Base des échanges Compétition ; gagnant-perdant Coopération ; gagnant-gagnant
Apprentissage Périodique Continu
Information Accès restreint Accès plus ouvert
Stratégie Réaction ou planification Anticipation et flexibilité
Focus
Management : les bons mots

Le management est un sujet très vaste. Cet ouvrage en donne la vision la plus complète
possible. Il met en avant des connaissances et des compétences essentielles de chaque ma-
nager. Il sera donc une aide précieuse pour tous les étudiants en formation continue ou en
alternance, et il permettra également aux professionnels en activité de mieux comprendre
les discours et les comportements dont ils sont témoins au cours de leur vie profession-
nelle.
Le management est un sujet qui passionne, impacte et concerne toutes les entreprises.
C’est également un sujet qui fait naître bon nombre de réflexions, de commentaires et
d’écrits de toutes sortes. Des universitaires, des praticiens, des journalistes, des humoristes,
des coachs en tout genre ont publié de très nombreux articles et ouvrages sur le sujet.
Ci-dessous, quelques exemples de phrases clés tirées de ces écrits. Elles illustrent la diversi-
té des approches du management mais aussi à quel point ce sujet est présent dans tous les
aspects de nos vies. Ces bons mots méritent un temps de réflexion, tant une courte phrase
est parfois plus évocatrice qu’un long texte.
Management
• Henry Mintzberg (auteur et universitaire) : « Le management est avant tout une pratique
qui mêle art, science et artisanat. »
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•A
braham Lincoln (président des États-Unis) : « Déterminez ce qui peut être et doit être fait,
et nous trouverons un moyen de le faire. »
Théorie du management
• Proverbe chinois : « Vous ne pouvez pas labourer un champ juste en le retournant dans
votre tête. »
• Scott Adams (dessinateur de BD américain) : « Le premier travail d’un manager n’est pas
d’apporter la motivation mais de supprimer les obstacles. »
Planifier
• Thomas Edison (innovateur) : « Il y a un temps pour chaque chose. »
Organiser
• Lord Chesterfield (homme politique et écrivain anglais) : « Prenez soin des minutes et les
heures prendront soin d’elles-mêmes. »
Diriger
• Peter Drucker (théoricien et professeur de management) : « La hiérarchie ne confère ni
privilège ni pouvoir mais impose des responsabilités. »
Contrôler
• Lénine (théoricien et homme d’État) : « La confiance n’exclut pas le contrôle. »
Décider
• Lee Iacocca (dirigeant historique de Ford) : « Le verbe qui fait un bon manager : décider. »
Ressources humaines
• Louis XIV (roi de France) : « À chaque fois que je nomme quelqu’un à un poste, je fais des
centaines de mécontents et un ingrat. »
• Théodore Roosevelt (président des États-Unis) : « Le meilleur dirigeant est celui qui a assez
de bon sens pour s’attacher les bonnes personnes qui feront ce qu’il souhaite et qui fait
preuve de suffisamment de retenue pour ne pas s’en mêler lorsqu’ils le font. »
Motivation
• Frederick Herzberg (psychologue) : « La vraie motivation vient des réalisations du déve-
loppement personnel, de la satisfaction au travail et de la reconnaissance. »
Management du groupe et des équipes
• John Donne (poète anglais) : « Aucun homme n’est une île. »
Structure organisationnelle
• Charles Darwin (naturaliste et paléontologue anglais) : « Ce n’est pas la plus forte des
espèces qui survit, ni la plus intelligente, c’est celle qui est la plus adaptable au chan-
gement. »
Éthique et responsabilité sociale
• Albert Camus (écrivain) : « Un homme sans éthique est une bête sauvage lâchée sur ce
monde. »
• Bertrand Russel (philosophe) : « L’éthique c’est l’art de recommander aux autres les sacri-
fices qu’ils doivent faire pour coopérer avec vous. »
Stratégie
• Sun Tzun (général chinois) : « Ne répétez pas les tactiques qui vous ont conduit à la vic-
toire, laissez vos stratégies être régulées par l’infinie variété des circonstances. »
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Marketing
• Benjamin Franklin (homme d’État américain) : « Soit vous écrivez quelque chose qui mé-
rite d’être lu soit vous faites quelque chose qui mérite d’être écrit. »
• Mark Twain (écrivain) : « Beaucoup de petites choses ont été rendues grandes, grandes
par l’utilisation de la publicité. »
Management du changement et innovation
• John Muir (écrivain naturaliste américain) : « Le pouvoir de l’imagination nous rend infini. »
• Johann von Goethe (théoricien de l’art et homme d’État allemand) : « Connaître n’est pas
suffisant, il faut appliquer. Vouloir n’est assez, il faut faire. »
Conclusion
Qu’est-ce qu’un manager ; que fait un manager finalement ?
Un manager est avant tout une personne responsable devant ses subordonnés, les
clients, les fournisseurs et ses supérieurs hiérarchiques. Il doit superviser un ensemble de
collaborateurs afin de leur permettre de donner le meilleur d’eux-mêmes. Pour cela, il doit
combiner des compétences et des connaissances, maîtriser des règles d’organisation, de
planification, de contrôle.
Ces différents points sont abordés en détail dans les prochains chapitres, mais avant tout,
interrogeons-nous sur l’évolution de la pensée managériale.
Résumé
Définir le management
Le management c’est l’organisation et la coordination des activités de toute structure
(une entreprise par exemple) permettant d’atteindre des ensembles d’objectifs préalable-
ment définis. Cette définition est issue des travaux de nombreux auteurs qui, à travers les
années, l’ont complétée. Il s’agit notamment des travaux d’Henri Fayol, Peter Drucker, Henry
Mintzberg.
Reconnaître et exposer les fonctions et les rôles du manager
Les principales fonctions du manager sont : prévoir et planifier, organiser, diriger, coor-
donner et contrôler. Ces fonctions sont réalisées par le manager qui campe plusieurs rôles
à la fois, interpersonnel, informationnel et décisionnel. Ces rôles se détaillent eux-mêmes
en sous-catégories : parangon, leader, agent de liaison, analyste de l’information, diffuseur
interne et externe, entrepreneur, régulateur, allocateur de ressources et négociateur.
Identifier et analyser les connaissances et les compétences dans différents
contextes opérationnels
Le manager a besoin à la fois de connaissances et de compétences pour être en mesure
de remplir ses missions. Un management efficace repose sur une combinaison de compé-
tences et de connaissances analytiques, conceptuelles et de communication. Ces connais-
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sances et compétences sont nécessaires pour le management dans le secteur privé, public
et associatif.
éterminer les défis managériaux d’aujourd’hui et les compétences
D
nécessaires
Aujourd’hui, le management est confronté à un ensemble de défis liés aux change-
ments techniques, à la multiculturalité, au pouvoir de négociation des fournisseurs et des
clients, etc. Pour y faire face, un manager doit être en mesure de gérer le changement, de
faire de l’entreprise une organisation apprenante, d’être un excellent communicant et de
promouvoir un management inclusif. C’est ce management qui permet la création d’avan-
tages concurrentiels.
Pour aller plus loin

Cohen B., Greenfield J. (1999). Ben and Jerry’s Double Dip: Lead with your Values and Make
Money Too, S & S International.
Certo S., Certo T. (2019). Modern Management, Pearson.
Dany F. (2013). La Gestion des carrières, Vuibert.
Drucker P. (2016). The Practice of Management (réédition), Routledge.
Fayol H. (1916). Administration industrielle et générale (réédition), Dunod.
Govindarajan V., Ramamurti R. (2018). Reverse Innovation in Health Care, Harvard Business
Press.
Hamel G., Breen B. (2007). The Future of Management, Harvard Business Press.
Longenecker C., Neubert M., Fink L. (2007). « Causes and Consequences of Managerial Failure
in Rapidly Changing Organizations », Business Horizons.
Mintzberg H. (2006). Le Manager au quotidien. Les 10 rôles du cadre, Eyrolles.
Stewart R. (1967). Managers and Their Jobs, MacMillan.
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Testez vos connaissances

Vrai/faux
1.
Si une entreprise n’atteint pas ses objectifs, elle est efficiente mais pas efficace.
2.
La qualité est un facteur d’avantage concurrentiel.
3. Le commerce électronique ne change rien en termes de pratique managériale.
4. Pour Henri Fayol, la fonction de contrôle n’est pas une fonction de manager.
5.
Selon Mintzberg, la définition de la structure de l’organisation n’est pas un rôle de ma-
nager.
6.
D’après Drucker, le manager doit permettre aux autres membres de l’entreprise de se
développer et de se former.
7.
Les cinq catégories de fonction du manager sont : prévoir et planifier, organiser, diriger,
coordonner et contrôler.
8. Les cadres fonctionnels sont les supérieurs hiérarchiques des cadres intermédiaires.
9. Le nouveau management public s’est développé depuis 2010.
10. Un rôle de parangon veut dire que, quoi qu’il arrive, toutes les fautes sont attribuées au
manager.
Questions à choix multiples

1. En plus des rôles interpersonnels et informationnels, le manager a un rôle :
A. D’exécutant.
B. Décisionnel.
C. Marketing.
D. Culturel.
2. Le rôle de liaison du manager signifie qu’il doit connecter les individus :
A. Au sein de l’organisation.
B. En dehors de l’organisation.
C. De niveau hiérarchique inférieur.
D. Au sein et en dehors de l’organisation.
3. Le rôle d’analyse de l’information est :
A. Exercé uniquement par les managers au sommet de la hiérarchie.
B.
Exercé uniquement par les managers en contact avec la partie opérationnelle.
C. Confié prioritairement à des consultants externes.
D. Tenu par chaque manager.
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4. L’entrepreneuriat est développé dans les entreprises pour :

A. Aider les individus à créer leur propre emploi.
B. Faire émerger de nouvelles idées de produits et services.
C. Justifier l’existence des fablabs au sein des entreprises.
D. Faire connaître la pensée de Schumpeter.
5. Le rôle d’allocation des ressources est :
A. Limité à la direction financière.
B. Facile à tenir.
C. Réservé au manager du plus haut niveau stratégique.
D. Tenu par chaque manager.
6. Le management inclusif est :
A. Un management qui s’occupe de tout.
B. Un management qui intègre l’ensemble des fonctions de l’entreprise (finance, mar-
keting, etc.).
C. La situation où chaque collaborateur a un rôle de manager à jouer, qui s’adresse à
chaque membre de l’entreprise.
D. Le rôle principal du management intermédiaire.
7. Pour Henry Mintzberg, le management est avant tout une pratique qui mêle :
A. Art, science et jeu.
B. Art, science et artisanat.
C. Science, poésie et sport.
D. Jeu, réflexion et art.
8. Aujourd’hui, la créativité et l’innovation sont :
A. Réservées au département R&D (recherche et développement).
B. Réservées au département marketing.
C. L’affaire de tous.
D. Réservées aux cadres du sommet de la hiérarchie.
9. Dans une organisation, un N + 1 représente :
A. Votre supérieur hiérarchique.
B. Le niveau hiérarchique le plus élevé.
C. Une règle de calcul du département financier.
D. L’année suivante, l’année en cours étant désignée par N.
10. Le manager :
A. N’a pas besoin d’objectif précis pour faire son travail.
B. Organise et coordonne pour atteindre un ensemble d’objectifs préalablement définis.
C. Fixe les objectifs ex post pour s’assurer de les atteindre.
D. Organise ou coordonne pour atteindre un ensemble d’objectifs préalablement définis.
Questions de discussion
1. Quelle fonction managériale inclut la création d’une vision ?
2. Pourquoi un manager doit-il être exemplaire ?
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3.
Quel niveau de management le suivi des capacités de production au quotidien a-t-il en
charge ?
4. À quoi correspondent les compétences interpersonnelles ?
5. Quelles difficultés sont liées à l’allocation des ressources ?
6. Le management est-il un art ou une science ? Quelle est votre conclusion ?
7.
Décrivez la différence entre efficacité et efficience. Citez des organisations qui, selon
vous, n’ont pas ces qualités et expliquez pourquoi.
8.
De quelle manière les managers, dans les différents niveaux hiérarchiques, peuvent-ils
contribuer à l’efficacité et à l’efficience de l’organisation ou spécifiquement au sein de
leur mission respective ?
9.
Identifiez deux entreprises de taille comparable dans le même secteur d’activité. Voyez-
vous des différences de management entre ces entreprises ? Lesquelles ? Ces diffé-
rences sont-elles importantes pour l’avenir de chacune de ces entreprises ?
10. Quels sont les éléments constitutifs de l’avantage concurrentiel ? Comment un mana-
ger peut-il contribuer à améliorer chacun de ces éléments ?
11. Selon vous, comment et pourquoi l’activité de manager a-t-elle changé ces dix der-
nières années ? Voyez-vous des changements pour les années à venir ?
12. L’expression : « Ne fais pas aux autres ce que tu ne voudrais pas qu’ils te fassent »
résume-t-elle ce que doit être le management ?
13. Y a-t-il des niveaux hiérarchiques dans votre école ou dans votre université ? Quels
sont-ils ?
14. À part dans les entreprises privées, où pouvez-vous acquérir des compétences managé-
riales ? Ces compétences sont-elles différentes de celles utilisées dans les entreprises ?
15. « Tout le monde est manager à un moment dans sa vie ! » Que pensez-vous de cette
affirmation ?
16. Prenez une organisation qui vous est familière (lycée, université, club de sport, etc.).
Pouvez-vous préciser ce qui relève du contrôle, de l’organisation, de la coopération, de
la planification et de la décision ?
17. Sur la base de ce chapitre, vous pourriez conclure rapidement que le succès d’un ma-
nager se mesure à sa situation hiérarchique et son salaire. Pensez-vous que la progres-
sion du salaire est une mesure valable de la progression d’une carrière professionnelle ?
Donnez des arguments en faveur et en opposition à cette question. Sur la base de quels
critères jugeriez-vous la progression de votre carrière professionnelle ?
9782311406665.indb 40 06/05/2019 16:06

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41
Votre carrière de manager

Acquérir des compétences
Pour de nombreux étudiants, la première expérience professionnelle est une expérience
dans un supermarché, un restaurant (fast-food ou pizzeria par exemple) ou un travail à la
chaîne. Toutes ces expériences ont de la valeur.
À vous :
• Décrivez votre première expérience professionnelle. Sur la base de ce vécu, que pou-
vez-vous dire sur les fonctions de manager auxquelles vous avez été confronté (planifi-
cation, organisation, direction, coordination, contrôle) ?
• Votre supérieur hiérarchique avait-il un ou des rôles interpersonnels, informationnels,
décisionnels ? Quels exemples pouvez-vous donner ?
• De quels types de compétences avez-vous eu besoin (techniques, analytiques, hu-
maines ou relatives à l’intelligence culturelle) ?
• Enfin, êtes-vous en mesure de nommer une personne qui appartenait au sommet hié-
rarchique et une personne qui était en bas de la ligne hiérarchique (à part vous-même) ?
Si vous n’êtes pas en mesure de répondre à cette dernière question, cela révèle-t-il
quelque chose sur vous-même et vos prédispositions au management ?
Que feriez-vous ?
Chasser l’inefficience
Bosses Management est une chaîne de garages spécialisés dans les travaux de carrosserie
(débosselage, remplacement, peinture) de véhicules automobiles et de camionnettes. La
marque compte une dizaine de sites répartis sur le territoire français. La première entreprise
du réseau a été fondée en 1976. Vous êtes un jeune stagiaire en management au sein du
réseau et votre objectif est d’améliorer l’efficience des carrossiers. Le travail des carrossiers
est décrit de la manière suivante au sein du réseau :
« Les carrossiers sont des artisans et des artistes. Ils font un métier très technique, avec de
nombreuses normes à respecter (un passage sur marbre pour redresser un véhicule défor-
mé doit être fait avec précision pour que le véhicule soit encore conforme à une utilisation
sur route). C’est également un métier qui demande beaucoup de savoir-faire et de doigté,
les étapes de ponçage et de peintures sont minutieuses. C’est un métier qui nécessite d’être
tout le temps debout, qui est réalisé dans des ateliers peu chauffés lorsqu’il faut redresser
les carcasses déformées, ou fortement chauffés lorsque le véhicule est en phase de pein-
ture pour que la peinture adhère de manière optimale. C’est un travail dans un environne-
ment bruyant (un atelier mécanique), essentiellement masculin et qui nécessite une cer-
taine force physique. Les carrossiers manipulent de nombreux produits toxiques lors des
étapes de peinture et doivent souvent porter des protections (des masques notamment). »
Questions :
• Quelles sont les inefficiences auxquelles on peut s’attendre dans ces métiers sur la base
de cette description (citez-en trois potentielles) ?
• Quelles actions pourraient être entreprises pour améliorer la situation ?
9782311406665.indb 41 06/05/2019 16:06

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Manager : justifiez de votre utilité !

À 29 ans, Malo est manager d’une entité locale d’un grand groupe de nettoyage industriel.
Ses équipes sont spécialisées dans le nettoyage des usines, hangars, bureaux de toutes
tailles et se composent de personnel fixe à plein temps, de personnel à 80 %, de personnel
à mi-temps, et de personnel temporaire pour certains chantiers spécifiques. Les horaires
sont souvent extrêmes (très tôt le matin avant que les employés des entreprises ne com-
mencent, ou tard le soir après la journée classique de bureau). Il gère une équipe multi-
culturelle et ses vingt-quatre employés fixes sont issus de neuf nationalités différentes et
peu ont un niveau d’études comparable au baccalauréat. Il y a des femmes et des hommes,
de religions différentes, des jeunes et des séniors qui sont proches de la retraite. Selon la
nature des chantiers confiés, les employés utilisent des produits chimiques dangereux (sur
les sites industriels) mais ils pratiquent aussi des activités plus simples (généralement le
nettoyage de bureaux).
Malo est particulièrement fier de son emploi de manager et des résultats qu’il obtient. Il est
heureux de constater que ses employés obtiennent un salaire légèrement supérieur à la
moyenne du secteur. Il y a peu de turnover, les employés sont fidèles à l’entreprise. Il relève
peu de plaintes de la part des clients, le travail est bien fait et aucun problème de vols ou
d’abus n’est imputé à son personnel.
Pourtant, Malo vient de recevoir de mauvaises nouvelles de ses supérieurs au niveau du
groupe. La concurrence s’est intensifiée, des entreprises cassent les prix pour gagner des
marchés, au détriment de la qualité ou du respect de certaines normes environnementales.
La direction demande à Malo de justifier l’ensemble des dépenses qu’il réalise, de justifier
chaque emploi… y compris le sien ! Car oui, c’est une entreprise de nettoyage et Malo ne
nettoie pas, alors pourquoi le garder ? Malo est paniqué à cette idée. Quel discours peut-il
tenir, quels documents peut-il produire pour prouver à la direction du groupe que son em-
ploi de manager est essentiel ?
Questions :
• Que feriez-vous si vous étiez à la place de Malo pour répondre à la demande de la direc-
tion du groupe ?
• Que pensez-vous de l’idée de Malo de réaliser un PowerPoint pour présenter la situation
à la direction ?
• Quelles autres options s’offrent à Malo ?
9782311406665.indb 42 06/05/2019 16:06

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MANAGEMENT
Thierry Burger-Helmchen Manuel spécialement conçu pour les étudiants.
est professeur des universités
ontenu pédagogique, accessible, qui s’appuie sur les meilleures
C
en sciences de gestion.
pratiques managériales et prend en compte les dernières évolu-
Il enseigne les principes
tions de la discipline : innovations, nouveaux modèles porteurs
du management en faculté
de sens, dynamiques organisationnelles, impact du digital…
et en école de management
à Strasbourg. Il est auteur ombreux encadrés et exemples d’entreprises : Pixar, Xerox,
N
de nombreux ouvrages dont FIFA, Ubisoft, Electronic Arts…
Pro en... Management 50 applications (QCM, mini-cas, questions de discussion,
4
(Vuibert, 2018). études de cas) dans le secteur des biens et des services. Toutes
Caroline Hussler est les typologies d’organisations sont étudiées : des PME aux firmes
professeur des universités multinationales, en passant par les start-up et les organisations
en sciences de gestion à l’IAE à but non lucratif.
Illustration de la couverture : avec l’aimable autorisation d’Arian Matiakh / Jean-Christophe Verhaegen / AFP
Lyon (Université Lyon 3).
Elle enseigne le management SOMMAIRE :
en licence et master. Partie I. Le manager et le management
Ses travaux de recherche 1. Le manager : des connaissances et des compétences 2. Les théories du
portent sur les stratégies management
d’innovation. Partie II. Les fonctions du management
Paul Muller est maître 3. La planification 4. L’organisation 5. Le leadership 6. Le contrôle 7. La prise
de conférences HDR de décision
à l’Université de Lorraine, Partie III. Le management des organisations
à Metz. Il enseigne 8. Les structures et frontières organisationnelles 9. Les cultures organisa-
le management en licence et tionnelles 10. Les responsabilités organisationnelles
master. Il dirige également
le master 2 « Entreprises
de l’Economie Sociale et
Solidaire ».
Cet ouvrage propose également de nombreux compléments en ligne
pour les étudiants et les enseignants sur www.vuibert.fr/site/406665
et notamment :
• les corrections des applications ;
• des quiz relatifs à la plupart des chapitres, avec leurs corrigés ;
• des questions d’examen et des conseils pour bien les traiter ;
• de multiples références : sitographies, articles académiques ;
• des ressources numériques supplémentaires pour les ensei-
ISBN : 978-2-311-40666-5 gnants (des slides de cours modifiables, des études de cas
supplémentaires…).
PUBLICS : étudiants en écoles de management, écoles d’ingénieurs,

9 782311 406665 universités et IUT ; stagiaires de la formation continue.

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Thierry Burger-Helmchen Caroline Hussler

9782311406665.indb 1 06/05/2019 16:06

Mise en page : IDT

9782311406665.indb 2 06/05/2019 16:06

Table des matières

Partie I : Le manager et le management

2. Vous avez dit « management » ? 8

9782311406665.indb 3 06/05/2019 16:06

7. Les défis du management moderne 30

Testez vos connaissances 38

Chapitre 2 Les théories du management 43

2. Le modèle des valeurs en concurrence 46

3. Les modèles du management rationnel 48

Pour aller plus loin 74

Testez vos connaissances 76

9782311406665.indb 4 06/05/2019 16:06

Pour aller plus loin 121

Testez vos connaissances 123

9782311406665.indb 5 06/05/2019 16:06

Chapitre 4 L’organisation 129

1. Formaliser l’organisation des activités 130

2. Principes de base : organisation de l’autorité, chaîne

2.1 L’autorité 131

3. Design de l’organisation formelle 140

3.1 Organigramme hiérarchique 140

4. L’organisation informelle 148

4.1 Comparatif de l’organisation formelle et de l’organisation informelle 149

5. Centralisation et décentralisation 152

5.1 Les déterminants de la centralisation 152

6. L’organisation des ressources humaines 156

6.1 Approches théoriques 156

Pour aller plus loin 164

Testez vos connaissances 165

9782311406665.indb 6 06/05/2019 16:06

2. La théorie des traits de personnalité 176

3. Leadership : fonctions et rôles 179

Pour aller plus loin 215

Testez vos connaissances 219

9782311406665.indb 7 06/05/2019 16:06

Chapitre 6 Le contrôle 229

9782311406665.indb 8 06/05/2019 16:06

Testez vos connaissances 273

Chapitre 7 La prise de décision 281

Pour aller plus loin 326

Testez vos connaissances 328

9782311406665.indb 9 06/05/2019 16:06

Partie III : Le management des organisations

2. Les déterminants de la structure 342

Pour aller plus loin 393

Testez vos connaissances 396

9782311406665.indb 10 06/05/2019 16:06

2. Formation de la culture organisationnelle 407

Pour aller plus loin 442

Testez vos connaissances 446

9782311406665.indb 11 06/05/2019 16:06

Chapitre 10 Les responsabilités organisationnelles 455

Pour aller plus loin 482

7. Les défis du management moderne 30

2. Le modèle des valeurs en concurrence 46

3. Les modèles du management rationnel 48

1. Formaliser l’organisation des activités 130

4.1 Comparatif de l’organisation formelle et de l’organisation informelle 149

6. L’organisation des ressources humaines 156

2. Formation de la culture organisationnelle 407

5. Les différents niveaux