Revue Française d’Economie et de Gestion

ISSN : 2728- 0128

Volume 4 : Numéro 9

Digitalisation et performance commerciale des petites et

moyennes entreprises (PME) du District de Bamako.

Digitalization and commercial performance of small and medium

enterprises (SME) of the Bamako District.

TRAORE Sékou
Doctorant en Sciences de Gestion
Institut de Pédagogie Universitaire de Bamako (IPU)
Centre Universitaire de Recherche en Économie et Science Sociale (CURES).
Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako-Mali,
Afrique de l’Ouest
[email protected]

Aliou Boubou SIDIBE.

Enseignant chercheur à l’Institut Universitaire de Gestion. Spécialité :
GRH – Stratégies & Management des Organisations. Centre Universitaire de Recherche en Économie
et Science Sociale (CURES). Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako-Mali,
Afrique de l’Ouest.
[email protected]

Zakari Yaou KAKA.

Professeur Titulaire (CAMES) en Sciences de Gestion, à la Faculté des Sciences Économiques et de
Gestion de Bamako. Centre Universitaire de Recherche en Économie et Science Sociale (CURES).
Université des Sciences Sociales et de Gestion de Bamako-Mali, Afrique de l’Ouest.
[email protected]

Date de soumission : 30/06/2023

Date d’acceptation : 09/09/2023
Pour citer cet article :
TRAORE.S & AL . (2023) «Digitalisation et performance commerciale des petites et moyennes entreprises
(PME) du District de Bamako. », Revue Française d’Economie et de Gestion «Volume 4: Numéro 9 » pp : 144 –
165.

Author(s) agree that this article remain permanently open access under the terms of the Creative Commons
Attribution License 4.0 International License

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 144

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Résumé
Cet article a pour objectif de comprendre et d’analyser l’usage du digital et son incidence sur
la performance commerciale des petites et moyennes entreprises (PME) du District de Bamako.
Cette recherche est basée sur un paradigme positiviste avec une démarche méthodologique
quantitative. Elle a été menée auprès des entreprises (PME), à la suite d’une enquête par
questionnaire comme outil de collectes des données avec un échantillon de 180 PME du District
de Bamako. Elle a permis de mettre en évidence une incidence positive des outils digitaux sur
la performance commerciale des petites et moyennes entreprises au Mali. Les résultats de nos
travaux ont montré l’existence d’un lien significatif entre le digital et la performance
commerciale des entreprises (PME).

Mots clés : Digital ; Performance Commerciale ; PME ; Incidence ; Petites et Moyennes

Entreprises.

Abstract
The objective of the article is to analyze the use of digital and its impact on the commercial
performance of small and medium enterprises (SME) of the Bamako district. This research is
based on a positivist paradigm with a quantitative methodological approach. It was conducted
with companies (SMEs), following a questionnaire survey as a data collection tool with a
sample of 180 SMEs in the Bamako district.. It has made it possible to highlight a positive
impact of digital tools on the commercial performance of small and medium enterprises in Mali.
The results of our work have shown the existence of a significant link between digital and
business performance (SME).

Keywords: Digital; Commercial performance; Incidence; SME; Small and medium

enterprises.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 145

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Introduction
La naissance de la digitalisation a ouvert une nouvelle voie pour le développement économique
des PME1 au Mali particulièrement dans le District de Bamako. Selon (Boutillier & Uzunidis,
2013), les PME se positionnent comme une nouvelle locomotive de l’économie, lui insufflant
un second souffle. Le monde d'aujourd'hui est connecté et tout le monde a au moins un
smartphone et un accès à Internet. Toutes les entreprises ont besoin du digital pour être efficace.
Cette idée est corroborée dans les travaux de (SIDIBE A. B. & al. (2023)) selon lesquels la
recherche de l’efficacité constitue un défi pour les entreprises.
A ce stade, l'orientation digitale des entreprises porteuses de projets, notamment innovateurs,
permet d'aborder des marchés regorgeant des opportunités d'affaires. Selon (Ur Rehman et al.
2021), le paysage commercial concurrentiel et turbulent actuel des petites et moyennes
entreprises (PME) les oblige d'innover pour des performances supérieures et même pour
survivre. Les chances de trouver des clients pour présenter les produits et/ou services dans les
PME sont élevées. Ces entreprises digitales sont aujourd'hui les plus rentables.
La numérisation est la transformation de données physiques (éléments matériels) dans un
format numérique ou sur un support immatériel. La digitalisation utilise un processus
d’amélioration des informations numérisées dans les PME.
Selon (Kone, Bakary et THERA 2022), au Mali, le rapport annuel de l’institut national de la
statistique (2020) indique que les activités des PME ont un impact sur les conditions de vie des
populations. En effet, elles occupent non seulement plus de 70 % de la population active mais
aussi elles représentent plus de 90% du tissus économique malien.
La digitalisation vise à optimiser les activités et les performances de l'entreprise en tirant profit
des avantages offerts par les technologies numériques. Cela conduit à une efficacité accrue, une
meilleure prise de décision basée sur les données, une expérience client améliorée, des coûts
réduits, une innovation accrue et une adaptation aux changements plus rapides du marché. Dans
un environnement de plus en plus numérique, il est devenu essentiel pour les entreprises de
rester compétitives et de s'adapter à l'évolution des attentes des clients et des demandes du
marché. La digitalisation vise également à optimiser les activités commerciales, à améliorer
l'efficacité opérationnelle, à stimuler l'innovation et à créer de nouvelles opportunités

1
Petites et moyennes entreprises : selon l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), « est
considérée comme une PME, toute personne physique et morale productrice de biens ou de services marchands,
immatriculée au registre du commerce et dont le chiffre d’affaires annuel est inferieur où égal à un milliard de F
CFA ».

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 146

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

commerciales. Elle peut toucher divers domaines de l'entreprise, tels que la gestion des
ressources humaines, la production, la logistique, le marketing, les ventes, le service client, les
finances et bien d'autres.
Selon le rapport final du recensement général du Secrétariat Technique Permanent du Conseil
Supérieur Secteur Privé (STP/CSSP) en Avril 2019, la majorité des Micros, petites et moyennes
entreprises (MPME) sont concentrées dans le District de Bamako (37,1%) comparativement
aux autres régions du Mali (TRAORE S & al. (2023)).
Aujourd'hui, l'entrepreneuriat numérique est considéré comme l'une des opportunités de
développement les plus importantes pour un pays. Cela contribue à créer des emplois, à
améliorer les conditions de travail et à créer une culture entrepreneuriale efficace. (Said and
Fikri 2022).
Selon KEVIN BORDAS (dirigeant de société) « Il faut voir la transformation digitale comme
une aventure, amenant le dirigeant à repenser sa culture d’entreprise, le défi consiste non
seulement à développer sa visibilité à travers la création d’un site web ou grâce aux réseaux
sociaux, mais aussi à réviser le fonctionnement interne de l’entreprise, où le digital peut
répondre à de nombreux besoins »
L’objectif de cet article est de comprendre l’utilisation du digital et son impact sur la
performance commerciale des PME du District de Bamako. Ainsi nous formulons notre
question principale : Comment le digital contribue à l’amélioration de la performance
commerciale des PME du District de Bamako ?
De cette question de recherche découle les questions spécifiques suivantes :
1. Quelle est l’incidence du digital sur la performance commerciale des PME du District
de Bamako ?
2. Existe-t-il un lien entre le digital et la performance commerciale des PME ?
Ainsi, nous nous intéressons aux objectifs de cette recherche :
Objectif General : Comprendre et analyser l’usage du digital dans les PME du District de
Bamako.
Nos objectifs spécifiques sont :
1. Evaluer l’incidence du digital sur la performance commerciale des PME du District de
Bamako.
2. Analyser l’existence d’un lien entre le digital et la performance commerciale des PME.
Notre hypothèse principale est : La digitalisation contribuerait positivement à l’amélioration
de la performance commerciale des PME du District de Bamako.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 147

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Nos hypothèses spécifiques sont :

1. Le digital aurait une incidence positive sur la performance commerciale des PME du
District de Bamako.
2. Il existerait une relation entre le digital et la performance commerciale des PME.
Notre démarche méthodologue est basée sur une étude quantitative à travers un questionnaire
comme outils de collecte des données. Notre échantillon est composé de 180 PME réparties
dans les six communes du District de Bamako.
Pour répondre à ces questions, nous traitons d’abord la revue de littérature (1) et la
méthodologie de recherche (2) puis la présentation des résultats (3) suivie de la discussion (4).
1. Revue de la littérature
Dans cette partie, notre démarche conceptuelle et théorique consiste à présenter : La définition
du concept de digitalisation (1.1), le rôle du digital dans les PME (1.2), l’usage du digital dans
la fonction commerciale des PME (1.3).
1.1 Définition de la digitalisation
La digitalisation dans les entreprises fait référence à l'intégration et à l'utilisation des
technologies numériques dans l'ensemble des activités et processus de l'entreprise. Elle
implique la transformation des processus manuels ou analogiques en processus numériques
automatisés, en utilisant des outils tels que les logiciels, les applications, les systèmes
informatiques, les appareils connectés, les plateformes en ligne, etc. Elles sont classées, d’après
(Reis et al (2018)) en trois catégories : Une identification technologique, organisationnelle et
sociale. Selon (Fitzgerald et al., 2013), l’identification technologique se repose sur les TIC tels
que les réseaux sociaux et la technologie mobiles, tandis que ((McDonald & Rowsell- Jones
(2012)) pense qu’elle permet la génération d’une valeur ajoutée, à partir d’un capital digital.
L’identification organisationnelle est selon (Ross et al., 2016), un processus de changement
organisationnel ou l’émergence de nouveaux modèles d’affaire. Ce changement, nécessite de
nouveaux investissements, qui permettront d’engager les clients numériques à chaque point du
cycle de vie de contact et de tirer leurs expériences (Solis et al. (2014)).
En fin l’identification sociale veut dire que le digital a un impact social étroit sur les aspects de
la vie humaine (Matt et al., 2015). Son impact peut affecter aussi les questions politiques,
commerciales et sociales (Collin et al. (2015.)
Selon (Filali n.d.), la digitalisation vise à optimiser les opérations, à améliorer l'efficacité, à
réduire les coûts, à augmenter la productivité et à offrir de nouveaux services ou expériences
aux clients. Elle peut toucher différents aspects de l'entreprise, tels que la gestion des ressources

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 148

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

humaines, la communication interne et externe, le marketing et la publicité, les ventes, la

gestion des stocks, la logistique, la comptabilité, etc.
Certains auteurs pensent que le digital comprend plusieurs outils, tels que : Le Cloud
Computing, les réseaux sociaux et la Technologie Mobile.
La digitalisation peut également impliquer la collecte et l'analyse de données pour prendre des
décisions plus éclairées, la mise en œuvre de solutions de cloud computing pour le stockage et
l'accès aux données, l'automatisation des tâches répétitives, l'utilisation de l'intelligence
artificielle et la personnalisation des services, entre autres. Armbrust (2010), définit le Cloud
Computing par « les applications livrées sous forme de services sur Internet ainsi que le matériel
et les logiciels systèmes au sein des centres de données qui fournissent ces services ».
La digitalisation dans les entreprises fait référence à l'adoption et à l'intégration de technologies
numériques dans les processus, les opérations et la culture d'une entreprise afin d'améliorer son
efficacité, sa productivité et sa compétitivité sur le marché. Cela implique la transformation des
activités manuelles ou analogiques en processus automatisés, numériques et basés sur les
technologies de l'information.
Selon (Laila 2022), La transformation digitale a permis d’alléger la charge de travail pour le
personnel des établissements bancaires et de faire gagner du temps aux clients sans avoir besoin
de se déplacer.
La digitalisation concerne différents aspects de l'entreprise, tels que la gestion des données, la
communication interne et externe, les opérations commerciales, les processus de production, le
service client, le marketing, les ventes, etc. Elle peut impliquer l'utilisation de technologies
telles que les logiciels de gestion intégrée (ERP), les systèmes de gestion de la relation client
(CRM), l'automatisation des processus, l'analyse de données, l'intelligence artificielle, l'Internet
des objets (IoT) et d'autres solutions technologiques. Elle se réfère dans les entreprises au
processus de transformation des opérations, des modèles commerciaux grâce à l'utilisation des
technologies numériques.
Selon (ABRIANE Ahmed, ZIKY Rachid, and BAHIDAHicham (2021)), Le concept de la
digitalisation consiste en l’intégration des nouvelles technologies dans les processus
commerciaux et sociaux, pour les améliorer et par conséquent créer une valeur ajoutée pour
l’entreprise.
Certains auteurs définissent la digitalisation des entreprises comme « la mise en place d’une
plateforme informatique qui sera l’intermédiaire entre l'entreprise et ses partenaires » (Nafzaoui
& El Adib, 2020).

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 149

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

La digitalisation est une transformation instrumentalisée par l’utilisation d’outils informatiques

adaptés tout en tenant en considération les modes de consommation connectés pour faire
basculer la logistique, le produit, le service ou le secteur d’activité dans le numérique (Yaacoubi
& Yamani, 2018). Surtout, cette digitalisation permet d'accompagner le changement en mettant
en place des programmes d'adaptation aux différents environnements et surtout d'inciter les
PME à se doter d'outils nouveaux et performants. (Rajae n.d.)
D’apres (Yamani and Yaacoubi 2018), différents usages sémantiques sont attribués au digital.
Il se réfère à l’action ou au process de convertir un texte, des images ou un son en données
numériques qui peuvent être traitées par un ordinateur.
« Et si les évolutions allaient plus vite que prévu ? En tout cas, la conduite du changement
digital ne peut plus être retardée. Le temps (op)presse, les nouveaux entrants prennent des
positions face aux dinosaures qui se meuvent avec lenteur. Il est temps de se digitaliser car «
business is digital » » (Fraysse, 2013).
L'objectif principal de la digitalisation est souvent d'exploiter les avantages offerts par les
technologies numériques pour simplifier les processus, accélérer les délais, réduire les coûts,
augmenter la productivité, améliorer la qualité des produits et services, et mieux répondre aux
besoins changeants des clients.
Il convient de noter que la digitalisation ne se limite pas simplement à la mise en place de
nouvelles technologies, mais nécessite également des changements organisationnels, culturels
et de gestion pour permettre une utilisation efficace et intégrée de ces technologies dans
l'ensemble de l'entreprise.
En résumé, la digitalisation dans les entreprises consiste à utiliser les technologies numériques
pour transformer et améliorer les activités, les processus et les interactions au sein de
l'entreprise, dans le but d'atteindre une plus grande efficacité et compétitivité sur le marché.
1.2 Rôle du digital dans les PME
Les outils digitaux utilisés dans une entreprise peuvent varier en fonction de ses besoins
spécifiques, de sa taille et de son secteur d'activité. Cependant, voici quelques outils numériques
couramment utilisés dans de nombreuses entreprises :
Outils de communication et de collaboration : Ce sont des outils qui permettent aux employés
de communiquer et de collaborer efficacement, que ce soit en interne ou avec des parties
prenantes externes. Cela peut inclure des outils tels que les messageries instantanées (Microsoft
Teams, Skype, Facebook, Viber, WhatsApp etc.), les outils de visioconférence (Zoom, Google

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 150

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Meet), les plateformes de partage de fichiers (Google Drive, Dropbox) et les outils de gestion
de projet (Trello, Asana).
Outils de gestion de la relation client (CRM) : Ces outils aident à gérer les interactions avec
les clients, à suivre les opportunités commerciales, à gérer les données clients et à améliorer la
satisfaction client. Selon (Ilievska, Markovski & Pang, 2019), les principaux CRM sur le
marché étaient ceux de : Salesforce, Adobe, Oracle, SAP, Genesys, Microsoft, Nice Systems,
Pegasystems, Verint Systems Inc. et Zendesk.
Outils de gestion des ressources humaines : Ces outils sont utilisés pour gérer les processus
liés aux ressources humaines, tels que la gestion des candidatures, la gestion des congés, la
gestion des performances et la formation des employés selon (Le Gall, J. M. (2023)). Des
exemples d'outils de gestion des ressources humaines sont BambooHR, Workday, ADP, etc.
Outils de marketing numérique : Selon (Dacin, A. (2014)), ces outils aident les entreprises à
promouvoir leurs produits ou services en ligne. Ils peuvent inclure des outils de gestion des
médias sociaux (Hootsuite, Buffer, etc.), des outils d'automatisation du marketing (HubSpot,
Marketo, etc.) et des outils d'analyse des données marketing (Google Analytics, Adobe
Analytics, etc.).
Outils de gestion de projet : Ces outils sont utilisés pour planifier, organiser et suivre les projets
au sein de l'entreprise. Selon (Le Dantec, T. (2008)), ils facilitent la collaboration entre les
membres de l'équipe, la gestion des tâches, le suivi du temps et la gestion des ressources. Des
exemples d'outils de gestion de projet sont Microsoft Project, Basecamp, Jira, etc.
Outils de gestion financière : Selon (Melyon, G. (2007)), ces outils aident à gérer les aspects
financiers de l'entreprise, tels que la comptabilité, la facturation, la gestion des dépenses et la
planification budgétaire. Des exemples d'outils de gestion financière incluent QuickBooks,
Xero, SAP, etc.
Il convient de noter que cette liste n'est pas exhaustive et qu'il existe de nombreux autres outils
digitaux utilisés dans les entreprises en fonction de leurs besoins spécifiques.
1.2.2 L’usage du digital dans la fonction commerciale des PME
Dans la fonction commerciale, il existe de nombreux outils digitaux qui peuvent être utilisés
pour améliorer l'efficacité, la productivité et les résultats globaux. Voici quelques exemples
courants d'outils digitaux utilisés en entreprise dans la fonction commerciale :
CRM (Customer Relationship Management) : Les systèmes CRM sont utilisés pour gérer les
relations avec les clients, suivre les interactions, gérer les prospects et les opportunités

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 151

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

commerciales, et organiser les données clients. Ils permettent de centraliser et de partager les
informations sur les clients et les prospects au sein de l'entreprise.
Outils de gestion des ventes : Ces outils aident à gérer les processus de vente, depuis la création
de devis et de propositions commerciales jusqu'au suivi des ventes et à la génération de rapports
d’après (Ragaigne, A., & Tahar, C. (2020)). Ils peuvent également inclure des fonctionnalités
de gestion et de prévision des ventes.
Outils de marketing digital : Les outils de marketing digital, tels que les plateformes
d'automatisation du marketing, les outils d'e-mailing et les logiciels de gestion des réseaux
sociaux, aident les équipes commerciales à créer et à gérer des campagnes marketing, à générer
des leads qualifiés et à promouvoir leurs produits ou services en ligne.
Plateformes de collaboration : Les outils de collaboration en ligne, tels que les espaces de
travail partagés, les messageries instantanées et les outils de gestion de projet, facilitent la
communication et la collaboration entre les membres de l'équipe commerciale, même s'ils se
trouvent à des endroits différents selon (Christodoulou, H. (2023)).
Outils d'analyse des données : Les outils d'analyse des données permettent aux équipes
commerciales de collecter, d'analyser et de visualiser les données liées aux ventes, aux
performances des produits, aux tendances du marché et au comportement des clients. Cela peut
aider à prendre des décisions plus éclairées et à identifier de nouvelles opportunités
commerciales d’après (Imane, E. L., & MRHARI, A. (2023))
Outils de gestion des rendez-vous et des calendriers : Ces outils permettent aux équipes
commerciales de planifier et d'organiser facilement des réunions, des appels et des événements,
et de partager leurs calendriers avec d'autres membres de l'équipe selon (Pascotto-Maurin, C.
(2023)).
Outils de signature électronique : Selon (Abrighach, S. (2023)), les outils de signature
électronique facilitent la signature et la validation électroniques des contrats et des documents
commerciaux, accélérant ainsi les processus de vente et réduisant le besoin de documents
physiques.
Ces outils digitaux contribuent à l'automatisation des tâches, à l'amélioration de la collaboration
et à l'optimisation des processus commerciaux, ce qui permet aux équipes commerciales de
gagner en efficacité et de se concentrer davantage sur les activités de vente.
D’apres (Sidi-mohammed 2021), les spécialistes présentent la réussite d’un projet CRM
lorsqu’il dépend pour (20%) de l’outil et pour (80%) de l’organisation mise en œuvre par

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 152

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

l’entreprise (Berger, N., 2004). La révolution numérique se révèle par la recrudescence des
outils de mobilité (tablettes, smartphones, téléphones etc.) et des canaux de communications
(messageries, médias sociaux, sites web, plateforme de gestion, etc.) qui ont métamorphosé le
client en client numérique.
Plus un consommateur est connecté, plus il est informé et exigeant, habitué à partager son avis
sur les réseaux sociaux et à donner des avis en temps réel sur les articles achetés en ligne. En
conséquence, la connexion entre les entreprises et les clients subit une transformation majeure,
ce qui signifie que la création de relations clients numériques est désormais considérée comme
nécessaire.
2. Méthodologie de recherche
Pour la réalisation de cette recherche, nous avons adopté une méthode quantitative à travers une
approche déductive avec un raisonnement hypothético-déductif. Notre paradigme
épistémologique est le positivisme. Notre étude se base sur un questionnaire,
administré à des dirigeants et cadres des entreprises (PME). Nos recherches ont été effectuées
auprès des PME du District de Bamako.
2.1 L’échantillonnage
Notre méthode d’échantillonnage s’est portée sur la méthode probabiliste avec un
échantillonnage stratifié parecequ’il n’y a pas de base de données fiables au Mali selon
(TRAORE S & al. (2023)). La taille de notre échantillon est constituée de 180 PME reparties
dans les six (6) communes du District de Bamako. Nos répondants sont des responsables et des
dirigeants diversifiés, qui travaillent dans des PME du District de Bamako. Nous nous sommes
basés sur la définition de PME, où le seul critère retenu est le chiffre d’affaires, pour classer
une entreprise parmi les petites et moyennes entreprises.
2.2 Outils de collectes et de traitement des données
Selon (Bontis, N. (1998)), l'outil de collecte de données le plus approprié est l’utilisation du
questionnaire. Diverses études antérieures ont démontré que les questionnaires ont une fiabilité
et une validité de construction élevées (Bontis, N. (1998)).
Le questionnaire a été notre outil de collecte des données et la méthode des tris à plat a été notre
choix pour analyser nos données. Les répondants aux questionnaires sont respectivement : Les
Directeurs généraux, les directeurs commerciaux, les agents commerciaux, les agents
comptables, les responsables informatiques, les logisticiens et les assistants de directions. Parmi
ces entreprises enquêtées, on compte les Sociétés Anonymes (SA), des Sociétés à

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 153

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Responsabilité Limitée (SARL), des entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée

(SUARL) ou entreprises individuelles.
3. Présentation des résultats
Pour ce qui est de nos résultats sur les 180 PME enquêtées dans le District de Bamako, nous
allons procéder à la présentation comme suite :
Le tableau No 1 représente la répartition des entreprises (PME) selon leurs statuts juridiques.
Tableau 1 : Répartition des entreprises selon les statuts juridiques

STATUTS JURIDIQUES Effectifs Pourcentage

SA 10 6%
SARL 33 18%
SUARL 137 76%
TOTAL 180 100%

Source : Auteurs

Ce tableau nous montre qu’il ya (76%) des PME enquêtées qui ont un statut individuel
(SUARL), (18%) ont un statut SARL (Société à responsabilité limitée) tandis que (6%) sont
des PME qui ont un statut juridique SA (Société Anonyme). Ci-dessous la figure No 1 qui atteste
le nombre élevé des PME qui ont un statut SUARL.

Figure 1 : Statuts juridiques des entreprises

Source : Auteurs

Cette figure 1 ci-dessus illustre la prédominance des entreprises individuelles (76%) contre
(6%) pour les sociétés anonymes (S.A). Le tableau No 2 ci-dessous montre la répartition des
entreprises suivant leurs branches d’activités.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 154

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Tableau 2 : Répartition des PME selon leurs branches d’activités

BRANCHE D’ACTIVITES Effectifs Pourcentage

Commerce 74 41%
Entreprise de prestations de services 25 14%
Unités industrielles 16 9%
Entreprise Informatiques & Telecommunications 18 10%
Hôtelleries 15 8%
Entreprises BTP 32 18%
TOTAL 180 100%

Source : Auteurs

Sur les 180 PME enquêtées, nous notons (41%) des PME qui font du commerce général,
entreprises BTP (18%), entreprises de prestations de services (14%), (10%) des entreprises
informatiques & télécommunications, unités industrielles (9%) et l’hôtellerie (8%). Ci-dessous
la figure No 2.

Figure 2 : Branches d’activités des PME.

Source : Auteurs

La figure 2 ci-dessus montre qu’il ya (41%) des PME qui font du commerce général contre
(8%) qui évoluent dans l’hôtellerie lors de notre enquête. Le tableau No 3 ci-dessous nous
montre les statistiques descriptives des répondants

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 155

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Tableau 3 : Statistiques descriptives des répondants

ATTRIBUTS CHOIX /VARIABLES FREQUENCE POURCENTAGE

Homme 165 92%
Genre
Femme 15 8%
Entre 15 et 35 ans 58 32%
Age Entre 36 et 55 ans 83 46%
Entre 56 et 65 ans 39 22%
< 5 ans 75 42%
Années d'expériences Entre 5 et 15 ans 65 36%
Entre 15 et 20 ans 40 22%
Directeur général 22 12%
Directeur commercial 19 11%
Agents comptables 15 8%
Postes Agents commerciaux 72 40%
Agents logistiques 5 3%
Assistants de directions 12 7%
Responsables informatiques 35 19%
Source : Auteurs

Notre enquête montre dans ce tableau que les PME sont dirigées par des hommes (92%) contre
(8%) de femmes. Les répondants aux questionnaires sont : les directeurs généraux (12%), les
directeurs commerciaux (11%), les agents commerciaux (40%), les agents comptables (8%),
les responsables informatiques (19%), agents logistiques (3%) et les assistants de directions
(7%). Nous constatons que (32%) des répondants dans les PME enquêtées sont très jeunes avec
un âge compris entre 15 et 35 ans.
Par contre (46%) ont un âge compris entre 36 et 55 ans et (22%) ont un âge compris entre 56 et
65 ans. Dans notre échantillon, (42%) des PME ont une expérience inferieur a 5ans, tandis que
(36%) des PME ont une expérience entre 05 et 15 ans et 22% entre 15 et 20 ans.
Nous avons lors de notre recherche, (40%) des répondants qui sont des agents commerciaux
contre (3%) d’agents logistiques dans les PME enquêtées. Le tableau No 4 ci-dessous nous
démontre l’incidence du digital sur la croissance des chiffres d’affaires (CA) des PME.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 156

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Tableau 4 : L’incidence du digital sur la croissance des chiffres d’affaires des PME

OUTILS DIGITAUX Répondants OUI % Non % CA (MOYENS) Effectifs

Directeurs
21 95 1 5 985 456 000 22
Généraux
Ouitls de gestion des
Directeurs
ventes, la gestion de la 16 84 3 16 201 920 020 19
Commerciaux
relation clients (CMR),
Agents
Logiciel GRH, outils de 13 87 2 13 626 040 300 15
Commerciaux
marketing digital, outils
Responsables
analyse des donnees, 65 90 7 10 426 134 570 72
informatiques
plateformes de
Agents
collaboration, outils de 4 80 1 20 128 566 120 5
logistiques
planification, outil de
Comptables 9 75 3 25 765 290 490 12
signature numerique, etc.
Assistants de
29 83 6 17 578 390 430 35
directions
180
Source : Auteurs

Ce tableau 4 révèle qu’il ya une incidence positive des outils digitaux sur la croissance des
chiffres d’affaires des PME enquêtées. Ainsi nous avons des directeurs généraux (95%), des
responsables informatiques (90%), des agents commerciaux (87%), des directeurs
commerciaux (84%), des assistants de direction (83%, des agents logistiques (80%) et des
comptables (75%) qui témoignent une augmentation du chiffre d’affaires des PME enquêtées.
La figure No 4 indique l’impact positif des outils digitaux sur la progression des chiffres
d’affaires des PME.

Figure 4 : Croissance des CA des PME enquêtées

Source : Auteurs

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 157

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Cette figure 4 ci-dessus démontre une incidence positive du digital sur la hausse des chiffres
d’affaires des PME. Tous les répondants au cours de notre enquête ont apprécié cet
accroissement des CA avec l’utilisation du digital dans les PME. Le tableau No 5 ci-dessous
nous permet de savoir l’impact du digital sur la performance commerciale des PME.

Tableau 5 : Impact du digital sur la performance commerciale des PME

Baisse Stable Hausse Total

INDICATEURS
Effectifs % Effectifs % Effectifs % Effectifs %
Chiffre d'affaires 2 1 18 10 160 89 180 100
Part du marche 6 3 45 25 129 72 180 100
Rupture des stocks 9 5 33 18 138 77 180 100
Qualite des produits/services 12 7 66 37 102 57 180 100
Distribution des produits/Services 6 3 53 29 121 67 180 100
Source : Auteurs

Ce tableau 5 ci-dessus explique que (89%) des PME confirment la hausse des chiffres d’affaires
contre (10%) des PME dont le CA est stable et (1%) des PME dont le CA est à la baisse.

Figure 5 : Indicateurs de performance commerciale

Source : Auteurs

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 158

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Cette figure ci-dessus nous montre l’effet positif du digital sur la performance commerciale des
PME. Nous allons ainsi procéder au test de khi-deux pour l’existence d’une relation entre le
digital et la performance commerciale des entreprises (PME).

TEST D’INDÉPENDANCE ENTRE LE DIGITAL ET LA PERFORMANCE

COMMERCIALE
Le tableau No 6 représente les effectifs observes des PME enquêtées.
Tableau 6 : Effectifs observés
Effectifs observes
Digital
Performance commerciale
Baisse Stable Hausse Total
Chiffre d'affaires 2 8 33 43
Part du marche 6 10 18 34
Rupture des stocks 5 12 19 36
Qualite des produits/services 4 11 20 35
Distribution des produits/Services 11 9 12 32
TOTAL 28 50 102 180
Source : Auteurs

Ce tableau 6 ci-dessus permettra de tester l’indépendance de khi-deux entre les variables :

digital et performance commerciale. Pour ce test, nous procèderons comme suit :
Etape 1 : Formulation des Hypothèses
H0 : Il n'ya pas de relation entre le digital et la performance commerciale,
H1 : Il ya une relation entre le digital et la performance commerciale.
Seuil de signification : 0,05
Etape 2 : Calcul des effectifs théoriques selon l'hypothèse nulle (H0).
Cette étape nous permettra de faire le tableau No7 des effectifs théoriques ci-dessous.
Tableau 7 : Effectifs théoriques

Digital
Performance commerciale
Baisse Stable Hausse Total
Chiffre d'affaires 6,88 12,04 24,61 43
Part du marche 5,44 9,52 19,46 34
Rupture des stocks 5,76 10,08 20,60 36
Qualite des produits/services 5,60 9,80 20,03 35
Distribution des produits/Services 5,12 8,96 18,31 32
TOTAL 16% 28% 57% 180
Source : Auteurs

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 159

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Ce tableau permet de vérifier la condition ci-dessous pour continuer le test d’indépendance.

La condition est-elle vérifiée ?
Si l’effectif théorique est supérieur ou égal à 5 (T>=5) ;
T >=5, par conséquent la condition est vérifiée.
Etape 3 : Calcul de Khi-deux (X^2)
Le tableau N0 8, ci-dessous permet de calculer le khi-deux.
Tableau N0 8 : Calcul de Khi-deux (X^2)

Digital
Performance commerciale
Baisse Stable Hausse Total
Chiffre d'affaires 3,46 1,36 2,86
Part du marche 0,06 0,02 0,11
Rupture des stocks 0,10 0,37 0,12
Qualite des produits/services 0,46 0,15 0,00
Distribution des produits/Services 6,75 0,00 2,18
Total 17,99
Source : Auteurs

Ainsi dans ce tableau, nous avons obtenu la valeur khi-deux (X^2) = 17,99.
Surface droite khi-deux = 0,021 ;
Degré de liberté (dl) = 8. Ci-dessous, l’étape 4.
Etape 4 : Enoncer de la règle de décision
Nous calculons Khi-deux critique = 16,92 ;
La règle de decision est : On rejettera H0 si khi-deux calculé est supérieur à khi-deux critique.
Ainsi nous avons : khi-deux calculé qui est supérieur à khi-deux critique (17,99 > 16,92). Nous
rejetons l’hypothèse nulle (H0).
En fin, à l’étage 5 ci-dessous, nous prendrons une decision et faire la conclusion du test
d’indépendance.
Etape 5 : Décision et conclusion
Les calculs effectués sur khi-deux, nous permettent de conclure que l’hypothèse H0 est rejetée.
Ainsi, nous affirmons qu’il ya une relation entre le digital et la performance commerciale des
PME. Nous pouvons dire que le digital et la performance commerciale sont des variables
dépendantes.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 160

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

4. Discussions des résultats

Pour analyser l’incidence du digital sur la performance commerciale des petites et moyennes
entreprises (PME) du District de Bamako, nous avons administré des questionnaires auprès de
180 PME qui constituait notre échantillon. Ces entreprises étaient constituées de (76%) des
PME enquêtées qui ont un statut individuel (SUARL), (18%) ont un statut SARL (Société à
responsabilité limitée) tandis que (6%) sont des PME qui ont un statut juridique SA (Société
Anonyme) dans le tableau 1.
Sur les 180 PME enquêtées dans le tableau 2, nous notons (41%) des PME qui font du
commerce général, entreprises BTP (18%), entreprises de prestations de services (14%), des
entreprises informatiques & télécommunications (10%), unités industrielles (9%) et l’hôtellerie
(8%). Dans le tableau 3, Les répondants aux questionnaires sont : les directeurs généraux (12%),
les directeurs commerciaux (11%), les agents commerciaux (40%), les agents comptables (8%),
les responsables informatiques (19%), agents logistiques (3%) et les assistants de directions
(7%). Notre enquête dans ce tableau 3, montre que les PME sont dirigées par des hommes
(92%) contre (8%) de femmes.
Nous constatons dans ce même tableau, que (32%) des répondants dans les PME enquêtées sont
très jeunes avec un âge compris entre 15 et 35 ans. Par contre (46%) ont un âge compris entre
36 et 55 ans et (22%) ont un âge compris entre 56 et 65 ans. Dans notre échantillon, (42%) des
PME ont une expérience inferieur a 5ans, tandis que (36%) des PME ont une expérience entre
05 et 15 ans et (22%) entre 15 et 20 ans.
Le tableau 4 révèle qu’il ya une incidence positive des outils digitaux sur la croissance des
chiffres d’affaires des PME enquêtées. Ainsi nous avons des directeurs généraux (95%), des
responsables informatiques (90%), des agents commerciaux (87%), des directeurs
commerciaux (84%), des assistants de direction (83%), des agents logistiques (80%) et des
comptables (75%) qui témoignent une augmentation du chiffre d’affaires des PME enquêtées.
Le tableau 5 ci-dessus explique que (89%) des PME confirment la hausse des chiffres d’affaires
contre (10%) des PME dont le CA est stable et (1%) des PME dont le CA est à la baisse.
Nous avons effectué des calculs sur khi-deux (tableau 8) a travers les effetifs observés (tableau
6) et les effectifs theoriques (tabelau 7) pour tester d’indépendance des variables. Ces variables
sont : le digital et la performance commerciale.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 161

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Nous pouvons dire que l’hypothèse H0 est rejetée. Ainsi il ya un lien significatif entre le digital
et la performance commerciale des PME. Nous pouvons dire que le digital et la performance
commerciale sont des variables dépendantes.
Nos résultats viennent de confirmer les travaux antérieurs de certains chercheurs. Ainsi selon
Besnaid W, & Azdimoussa H. (2019), qui ont realise des travaux et des études déjà qui traitent
uniquement l’entrepreneuriat digital en tant que « forme d’entrepreneuriat qui consiste à saisir
des opportunités exclusivement sur Internet, via les technologies digitales, pour la création de
business totalement ou partiellement électronique ». Selon (Said and Fikri 2022), L’entreprise
digitale est une unité de production économique, qui utilise les NTIC, pour être en
communication avec la clientèle, les fournisseurs, les ressources humaines et l’Etat, dans le but
de faire face à la concurrence et améliorer sa performance.
D’après (Laila 2022), le paiement par cartes bancaires (digital) marocaines a atteint (46%) en
2020, avec une hausse de (29.7%) par rapport à 2019 selon les données du Centre Monétique
Interbancaire (CMI). Selon (Elhaous n.d.), le digital doit inévitablement être utilisé par le
vendeur pour garantir une efficacité commerciale face aux clients de l’ère post-digitale.
En plus de la maximisation des bénéfices et de la génération de revenus, l’adoption de ces
technologies d’informations conduit à une meilleure création de valeur à la fois pour le client
et l’entreprise, selon (Jayanthi Ranjan & Cyril Foropon, 2021).
Conclusion
Dans le cadre de cette recherche que nous effectué auprès de 180 PME dans le District de
Bamako, nos résultats montrent l’existence d’une relation entre le digital et la performance
commerciale des entreprises au Mali. Elle vise à comprendre et analyser l’usage du digital et
son incidence au sein des entreprises maliennes d’une part, et d’établir un lien avec la
performance commerciale de celles-ci.
Nos résultats ont validé nos hypothèses de recherche. Avec le test de khi-deux, nos liens de
causalité des variables dépendantes avec un degré de signification de 5% ont été vérifié. Cette
vérification a permis de savoir l’existence d’un lien significatif entre le digital et la performance
commerciale des entreprises (PME).
Ainsi dans le cadre cette recherche, nos résultats permettront de poursuivre le debat sur la
relation entre le digital et la performance commerciale dans les entreprises. Nous souhaiterions
poursuivre notre recherche avec un fort echantillon dans toutes les regions du Mali dans nos
prochains travaux.

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 162

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

A fin de continuer cette recherche, d’autres chercheurs peuvent traiter ce theme sous d’autres
formes avec une methode qualitative. Ce pendant, cette recherche présente des limites à
l’instabilité politique du pays et à l’environnement actuel. Néanmoins ces risques ont été
minimisés avec la rigueur des principes de la méthodologie adoptée.
Bibliographie
1. Abrighach, S. (2023). LES ENJEUX DE VALIDATION ET DE SECURITE DES
DOCUMENTS NUMERIQUES : ZOOM SUR LA SIGNATURE ELECTRONIQUE
AU MAROC. Revue Droit et Société, 3(9), 20-30.
2. Armbrust, M., et al. (2010). A View of Cloud Computing. Communications of the
ACM, vol. 53, pp. 50- 58
3. Besnaid W & Azdimoussa H. (2019) : l’entrepreneuriat digital : Revue de la littérature
et nouvelle définition. Revue Internationale du Marketing et Management Stratégique,
Volume 1, N°3, Juillet-Septembre.
4. Boutillier, S., & Uzunidis, D. (2013). L'entrepreneur, le deus ex machina des
économistes ? Dans C. Léger- Jarniou, Le grand livre de l'entrepreneuriat (pp. 25-42).
Paris : DUNOD.
5. FRAYSSE Emmanuel (2013), Business is digital : c’est le moment ! Editions Kawa,27-
35.
6. ABRIANE Ahmed, ZIKY Rachid, and BAHIDAHicham. (2021). “Les Déterminants
de l’adoption de La Digitalisation Par Les Entreprises : Revue de Littérature.” Revue
Française d’Economie et de Gestion V 2, N:10(2021): 271–301.

7. Elhaous, M. (2021). La vente et la relation client à l’ère de la digitalisation des

entreprises : vers un métier réinventé. Revue Internationale d’Economie Numérique,
3(1).

8. Filali, Achraf E L.(2022) “La Digitalisation et Le Développement Local Dans Le

Contexte Territorial Marocain : État Des Lieux et Perspectives Digitalization and Local
Development in the Moroccan Territorial Context : State of Play and Perspectives.” 5:
793–818.
9. Christodoulou, H. (2023). La synergie des équipes communes d’enquête renforcée par
la création d’une plateforme. Dalloz actualité.
10. Gestion, Séries Sciences D E et al. (2020). “UNIVERSITE Thomas SANKARA.”
11. Kone, Bakary et THERA, Soboua. (2022). “Influence Des Pratiques de Gestion

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 163

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Financière Sur La Performance Financière Dans Les PME Du District de Bamako

Influence of Financial Management Practices on Financial Performance in SMES in the
District of Bamako.” Revue Française d’Economie et de Gestion 3: 450–63.
https://www.revuefreg.fr/index.php/home/article/view/68.
12. Laila, Bennis. (2022). “La Transformation Digitale Des Banques Au Maroc Digital
Transformation of Banks in Morocco.” 3(2021): 27–38.
13. Le Dantec, T. (2008). Gérer un projet, c'est facile. Editions Maxima.
14. Le Gall, J. M. (2023). La Gestion des ressources humaines. QUE SAIS-JE.
15.Melyon, G. (2007). Gestion financière. Editions Bréal.
16.OUBELLA, R., & KOBIYH, M. (2023). Valorisation du capital humain et digitalisation
RH: étude empirique sur les employés d’un centre d’appel. Revue Internationale des
Sciences de Gestion, 6(1).
17.Pascotto-Maurin, C. (2023). Gestion du temps. Editions Ellipses.
18. Rajae, Oubella. 6(2023) “Valorisation Du Capital Humain et Digitalisation RH : Étude
Empirique Sur Les Employés d ’ Un Centre d ’ Appel Valuing Human Capital and HR
Digitalization : Empirical Study of Call Center Employees.”: 1045–66.
19. Said, Goumghar, and Majda Fikri. (2022). “Le Passage d’une Entreprise Traditionnelle
à Une Entreprise Digitale. Revue de La Littérature. The Path from a Traditional Firm
through a Digital Firm. A Literature Review.” Revue Internationale du Chercheur
3(2022): 362–74. www.revuechercheur.com.
20. TRAORE S & al. (2023) « Effets des systèmes d’informations sur la performance
commerciale des petites et moyennes entreprises (PME) au Mali : Cas du district de
Bamako.», Revue Internationale du chercheur « Volume 4 : Numéro 2 » pp : 465- 484
21. Sidi-mohammed, Maliki. (2021). “Developpement Commercial Et Digitalisation :
Etude De Cas D ’ Une Banque Privee En Algerie Commercial Development and
Digitalisation : Case Study of an Algerian Private Bank.” 2: 316–35.
22.SIDIBE, A. B., KAKA, Z. Y., & CAMARA, F. (2023). L’influence des pratiques de
gestion des ressources humaines (PGRH) sur la performance sociale à la société
d’exploitation des mines d’or de Sadiola (SEMOS). Revue Internationale des Sciences
de Gestion, 6(1).
23. Yamani, Zakia EL, and Youssef EL Yaacoubi.(2018). “La Gestion De La E-
Communication De L ’ Entreprise a L ’ Ere De La Digitalisation De La Marque : D ’

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 164

Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 4 : Numéro 9

Une Posture Passive a L ’ Interactivite the Management of the E-Communication of the

Company in the Era of the Digitalization of the Brand : From a Passiv.” Public &
Nonprofit Management Review PNMReview 3(April): 436–51.
24. Wéber, T., & de Moerloose (2019), C. " Avantages, inconvénients, moteurs et obstacles
de l'implémentation d'un outil CRM au sein de l'entreprise Dumoulin SA.
25. Ur Rehman, S., Elrehail, H., Alsaad, A., & Bhatti, A. (2021). Intellectual capital and
innovative performance: A mediation-moderation perspective. Journal of Intellectual
Capital.
26.Ranjan, J., & Foropon, C. (2021). Big data analytics in building the competitive
intelligence of organizations. International Journal of Information Management, 56,
102231.
27.Ragaigne, A., & Tahar, C. (2020). Contrôle de gestion : Les points clés des techniques
et des outils du contrôle de gestion et de leurs récentes évolutions (No. hal-04032103).

Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 165