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Société AUTOSPIELEN

Sommaire

I. Présentation générale du cas

II. Travail à effectuer

III. Annexes

I. PRESENTATION GENERALE DU CAS

1. Introduction
Société AUTOSPIELEN est une simulation de gestion conçue pour former de façon concrète
au processus budgétaire. Les participants sont donc invités à établir leurs budgets d’exploitation
et de synthèse, et à effectuer les calculs qui s’y rapportent.

2. Votre entreprise et le marché

L’entreprise que vous prenez au 1er janvier N est une société de petite taille qui monte et vend
des mini voitures jouets sur un marché limité au marché national. Au début du jeu, le marché
est réparti également entre n entreprises de taille comparable (les n entreprises de la simulation).

Le marché moyen de l’année N par entreprise est d’environ 100 000 unités. On considère que
les ventes sont régulières toute l'année. Toutefois, elles augmentent de façon exceptionnelle de
25% en avril (Aïd EL-fitr) et de 10% en décembre (Noel). On peut penser que le marché se
développera ultérieurement d’environ 10 % par an, mais cela dépend des décisions prises par
les entreprises, en particulier les prix et leur évolution, la publicité, etc. Votre marché, composé
de centrales d’achat, est extrêmement sensible au prix proposé.

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3. Les équipements industriels

Au 1er janvier N, la capacité de production de chaque entreprise est de 8 lignes de montage.
Une ligne peut produire au plus 10 000 appareils par an.

Une ligne neuve représente un investissement de 50 000 DT, amorti sur cinq ans en linéaire
(soit 50 000 DT par an).

Plus précisément, l’équipement au 1er janvier N est composé de (voir également le bilan) :

2 lignes 4 ans Leur (2 x 50 000) - (2 x 40 000) = (2 x 10 000)

qui valeur
3 ont 3 ans nette (3 x 50 000) - (3 x 30 000) = (3 x 20 000)
déjà comptable
3 fonctionné 2 ans s’élève (3 x 50 000) - (3 x 20 000) = (3 x 30 000)
1 pendant 1 an à 50 000 - 10 000 = 40 000

Chaque entreprise peut acquérir de nouvelles lignes utilisables dès la période d’achat. Une fois
entièrement amortie la machine est mise au rebut.

4. Les approvisionnements
Pour monter les voitures, les entreprises s’approvisionnent en matières : des moteurs et des
fournitures diverses (châssis, appareillage, emballage, etc.). Le coût des moteurs est de 8 DT
par unité en N et le coût des fournitures de 10 DT (coût total matières : 18 DT). Ces tarifs
pourront être revus par les fournisseurs.

Au 1er janvier N, le stock de matières premières est de 10 000 ensembles moteurs et fournitures.
L’entreprise a également un stock de 5 000 produits finis (prêts à vendre) évalués à leur seul
coût direct : matière + main d’œuvre productive : 27 DT.

Moteur, par article 8

Fournitures, par article 10
Main d’œuvre
 Coût annuel d’un salarié 18 000 DT
 Nombre de pièces fabriquées par an 2 000
---> Coût direct main-d’œuvre d’une pièce 9
Coût direct 27

Les achats sont réalisés à l’avance début de chaque trimestre. Compte tenu des aléas de
livraison, on souhaite un stock de sécurité d’un mois de consommation future.

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5. La production
La quantité à produire chaque mois est égale à la quantité à vendre le mois prochain. Compte
tenu des aléas (rupture matières premières, grèves, …), le stock de sécurité représente un mois
de vente future.

6. Le personnel
Au 1er janvier N, l’effectif travaillant à la production est de 50 personnes. Chaque ouvrier peut
monter normalement 2 000 articles par an.

Durant les mois d’avril (le mois de Ramadan), de juillet et d’aout, la production est ralentie par
les congés. La capacité de production est de 75%.

Pour la production, vous pouvez embaucher ou licencier. En cas de licenciement, le salarié a

droit à une indemnité égale à quatre mois de salaire brut (pas de charges sociales).

En N, la rémunération brute sera de 12 000 DT par an. Les charges sociales et fiscales
(patronales) sont estimées à 50 % de ce montant, soit un coût total par salarié de 18 000 DT.
Une augmentation peut être accordée à l’ensemble des ouvriers, en fonction des demandes
formulées par les délégués du personnel. (Attention, une grève n’est pas impossible !).

Le personnel d’encadrement et administratif a une rémunération brute globale de 200 000 DT

par an qui augmente au même taux que la rémunération du personnel de production. Il faut
ajouter les charges sociales et fiscales qui représentent également 50 %. Ce personnel est
néanmoins indispensable et ne peut pas être licencié.

7. Le financement
Le bilan de départ (voir ci-dessous) indique que les actionnaires ont apporté 250 000 DT et que
l’entreprise a réalisé des bénéfices dans le passé puisque les réserves s’élèvent à 110 000 DT.

Un emprunt de 200 000 DT a été contracté en N-2 au taux de 8 %. Il est à rembourser le 31

décembre N+1, des intérêts étant payables chaque année en fin de période. Le montant d’un
nouvel emprunt sera négocié en fonction de vos besoins chiffrés.

Les demandes d’emprunt et d’augmentation de capital doivent être examinées par le banquier
ou par les actionnaires. La décision est prise au vu de votre situation.

Des besoins de financement temporaires peuvent être couverts par un découvert accordé par la
banque, mais il faut prendre rendez-vous avec le banquier pour négocier le taux d’intérêt
à appliquer à cet éventuel découvert.

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BILAN AU 31 DÉCEMBRE N-1 (en milliers de DT)

ACTIF PASSIF
Actif immobilisé Capitaux propres
Immobilisations corporelles 210 Capital 250
Réserves 110
Résultat de l’exercice1 90
Actif circulant Sous-total 450
Stocks Dettes
- Matières premières 180 Emprunts (dettes financières) 200
- Produits finis 135 Fournisseurs 235
Clients 350 Etat, impôt sur les sociétés 60
Banque 70
Total 945 Total 945

8. Autres achats et charges externes

Pour N :
 Le loyer des locaux s’élève à 300 000 DT.
 Les impôts divers (comme la taxe d’apprentissage) sont de 40 000 DT.
Ces deux éléments peuvent être revus notamment en fonction de l’inflation. Par hypothèse, il
n’y a pas d’inflation en N.
D’autres charges dépendent de vos décisions. Il s’agit de la publicité-promotion-prospection.
Cette dépense représente quelques % du chiffre d’affaires : de 2 à 5 % du coût des produits
(avant charges de publicité).

9. Conditions fournisseurs et clients

Tous les frais ci-dessus (charges générales) ainsi que la rémunération du personnel et
les investissements sont réglés sur la période considérée.
90 % des achats de matières premières sont réglés sur la période même, les 10 % restants sur la
période suivante.

Les clients règlent 85 % des livraisons/facturations sur la période. Les 15 % restants sont des
créances clients.

10. Impôts- Dividendes

Si le résultat est un bénéfice (rien n’empêche d’être optimiste), il est soumis à l’impôt sur les
sociétés à un taux simplifié de 40 %. Cet impôt est dû à l’État en fin d’année et est payé l’année
suivante. En cas de perte, par souci de simplification (et par pitié pour les entreprises

1
A répartir en N.
4
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concernées), il n’y a pas d’impôt forfaitaire minimum.

Le bénéfice après impôt peut être distribué totalement ou partiellement sous forme de
dividendes aux actionnaires. Le montant des dividendes distribués (s’il n’est pas nul), est fondé
sur le résultat net de l’année précédente.

11. Contraintes d’exploitation

Les quantités vendues ne peuvent pas être supérieures aux quantités disponibles en début de
période (stock initial), auxquelles on ajoute la production de l’exercice.

II. TRAVAIL A EFFECTUER

PARTIE 1
1. Décisions à prendre par le Comité de Direction. (Annexe 1 à remplir).

2. Remise de la feuille de décision pour validation.

PARTIE 2

3. Préparation des budgets d’exploitation et le budget de synthèse (budget de trésorerie)

pour tester les hypothèses de décision. Ne pas hésiter à faire appel au contrôleur de
gestion de la société (une des nombreuses casquettes de l’animateur) qui prodigue
exceptionnellement ses bons conseils à titre gracieux. (Annexe 2 à remplir)

4. Remise des budgets prévisionnels équilibrés à l’animateur.

PARTIE 3
5. Enregistrement du verdict du marché : chaque équipe prend connaissance du montant
de ses ventes effectives de la période en quantité. Ce montant est un chiffre maximum
établi en fonction des décisions de l’entreprise et de ses concurrentes.

6. Établissement des budgets réalisés (tableau de trésorerie). Ces documents doivent

impérativement être équilibrés. En effet, avant d’être présentés à l’Assemblée Générale
Ordinaire des Actionnaires, ils seront certifiés par le commissaire aux comptes de la
société (une des nombreuses casquettes de l’animateur). (Annexe 2 à remplir)

PARTIE 4
7. Calcul et analyse des écarts. (Annexe 3 à remplir)

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III. LISTE DES ANNEXES

 Annexe 1 : Feuille de décision

 Annexe 2 : Budgets et états financiers simplifiés (pour prévisions ou réalisations)

 Annexe 3 : Tableaux des écarts

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ANNEXE 1 : FEUILLE DE DÉCISION - ANNÉE (...)

ENTREPRISE

1 Ventes

1.1 Prix de vente unitaire (en DT)

1.2 Quantités vendues

1.3 Stock initial de produits finis (en quantité)

2 Production

2.1 Investissement (en nombre de lignes)

2.2 Capacité de production en début d’année (en quantité)

2.3 Production lancée en fabrication (en quantité)

2.4 Approvisionnements en matières premières (en quantité)

2.5 Consommation de matières premières (en quantité)

3 Personnel

3.1 Embauche de salariés (en nombre de personnes)

3.2 Licenciements de salariés (en nombre de personnes)

3.3 Rémunération annuelle brute (hors charges patronales) (en DT, par ouvrier)

4 Charges externes

4.1 Budget Publicité-Promotion-Prospection (en milliers de DT)

4.2 Honoraires d’audit

5 Dividendes et divers (en milliers de DT)

5.1 Dividendes distribués

5.2 Bénéfice transféré en réserves

5.3 Augmentation de capital en numéraire – selon accord des actionnaires

5.4 Nouveaux emprunts – selon accord du banquier

5.5 Emprunts remboursés

5.6 Intérêts sur le découvert bancaire (de l’année précédente)

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ENTREPRISE Annexe 2 – Budgets d’exploitation – prévisions ou réalisations ANNEE

Budget des ventes

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Total
Ventes en quantité
CA HT
CA TTC

Budget des achats

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Total
Achats en quantité
Achats HT
Achat TTC

Budgets des autres achats et charges

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre Total

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ENTREPRISE Annexe 2 – Budgets de synthèse – prévisions ou réalisations ANNEE

Budget (ou tableau des flux) de trésorerie (en milliers de DT)

Solde initial (1)

Flux de trésorerie liés à l’activité

Recettes liées aux ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Recettes liées aux clients (voir bilan précédent) . . . . . .....
Dépenses liées aux achats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées aux fournisseurs (voir bilan précédent) .....
Dépenses liées à l’impôt sur les sociétés . . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées au loyer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées à la publicité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées aux honoraires d’audit . . . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées aux autres impôts . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées aux charges de personnel . . . . . . . . . . .....
Dépenses liées aux charges financières . . . . . . . . . . . . .....

Flux de trésorerie provenant de l’activité (2)

Flux de trésorerie liés à l’investissement

Investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Autres (ventes d’actif immobilisé) . . . . . . . . . . . . . . . . .....

Flux de trésorerie utilisé dans l’investissement (3)

Flux de trésorerie liés au financement

Augmentation de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....

Nouveaux emprunts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Remboursement d’emprunts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....
Paiement de dividendes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .....

Flux de trésorerie provenant du financement (4)

Variation de trésorerie (5)=(2)+(3)+(4)

Solde final (6)=(1)+(5)