(RS) COPAG - Tableau de Bord Financier

Remerciements
Ce travail n’aurait pas vu le jour sans le concours de plusieurs

personnes, auxquelles je tiens à remercier.
Nos remerciements s’adressent particulièrement à Mr Lachen OUBDI
encadrant de ce mémoire, qui, grâce à sa disponibilité, ses
corrections et ses conseils, en a permis la réalisation effective.
r
Notre reconnaissance est également formulée envers M Youssef
QAMHA encadrant de ce travail, qui, malgré ses lourdes tâches, a
voulu bien collaborer avec moi. Ses précieux conseils et suggestions
empreints de bonne volonté m’ont été d’un grand secours.
Ma gratitude s’adresse aussi à Bureau.scf Mrs Hmiddouch KHALIFA

et Khalid LAOUNI qui ont fait preuve d’une générosité hors pair pour
l’enrichissement de ce travail avec leur remarques et suggestions.
Que Mr Fouad BENHIDA directeur général de la COPAG, Mr
Mohamed ACHEHBOUN directeur administratif et financier reçoivent
mes éloges pour m’avoir permis de passer un stage au sein de leur
Dédicaces
entreprise et de m’accorder l’opportunité d’élaborer ce travail dans les

conditions les plus favorables que possible.
A ma mère
A mon Père
A mon frère et a ma sœur.
Signé
H.BAHIDA
Tableau de bord financier : outil performant d’aide à la décision
Avant-propos
L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées d’Agadir (ENSA), a été créée en 1999 avec
pour mission la formation de futurs ingénieurs dotés de compétences opérationnelles et
stratégiques, dans un souci d’ouverture sur le milieu professionnel.
Dans cet objectif, l’ENSA d’Agadir accorde une place importante aux stages, en les
intégrant dans son dispositif pédagogique.
Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la formation académique reçue.
C’est par les stages que chaque étudiant découvre les réalités multiples, complexes et
changeantes de l’environnement du monde de travail. L’expérience qui en résulte favorise
la connaissance des ressources personnelles et le développement des compétences
professionnelles.
C’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation du Diplôme de l’Ecole
Nationale des sciences appliquées d’Agadir sont amenés à effectuer des stages tout au
long de leur cursus. Avec ce rapport, vous découvrirez dans les pages suivantes la
synthèse des travaux effectués, au cours d’un stage de fin de formation, pour
l’implémentation d’un Tableau de bord financier au sein de la coopérative COPAG du 14
Avril au 14 Juin 2008.
Que ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour les autres.
2
Liste des abréviations
BFR : Besoin en fonds de roulement

TB : Tableau de bord
BFRHE : Besoin en fonds de roulement hors exploitation
CA : Chiffre d’affaires
BFR en J CA : Besoin de fond de roulement en jours du chiffre d’affaires

EBE : Excèdent brut d’exploitation
FRF : Fonds de roulement Fonctionnel
MDHS : Millions de dirhams
MP : Matières premières
PF : Produits finis
RE : Résultat d’exploitation
RNC : Résultat net comptable
T.N : Trésorerie nette
VA : Valeur ajoutée
IS : Impôt sur les sociétés
CAF : Capacité d’autofinancement
TP : Trésorerie passif
TA : Trésorerie actif
TB : Tableau de bord
DAF : Direction administrative et financière
3
Sommaire
Remerciement et dédicace ………………………………………………………………… ..1

Avant propos………………………………………………………………………………… ...2
Liste des abréviations ……………………………………………………………………........3
Sommaire……………………………………………………………………………………….4
Résumé …………………………………………………………………………………………6
Introduction générale………………………………………………………………………….. 7
PARTIE I : La mesure de la performance et la méthodologie

de la conception d’un tableau de bord
CHAPITRE 1 : Le pilotage de la performance …………………………………….10
1 : la définition de la performance :………………..………………………………...10
2 : comment pilote-t-on la performance :…………………………………...……….11
CHAPITRE 2 : Définition et méthodologie de la conception du tableau de
bord……………………………………………………………………………………..………15
1 : définition, missions et cadre d’analyse du tableau de bord (TB) :…...………...15
2 : la démarche de la conception d’un TB : …………………………………..……..24
PARTIE II : présentation de la COPAG et appréciation

de sa santé financière
CHAPITRE 1 : présentation de la société d’accueil la coopérative
des primeurs et agrumes (COPAG) :…..………………………………………………36
1 : présentation de la COPAG :……………………..………………………. ………...36
2 : les activités de la COPAG :……………………………..…………………………..42
CHAPITRE 2 : Analyse financière de la COPAG2005/2006/2007…………….46
1 : appréciation de la structure financière ……………………….................................46
2 : mesure de l’activité et des résultats………………………………………………….54
3 : évaluation de la rentabilité……………………………………………………….……59
4 : Atouts et handicaps de la COPAG……………………………………………….......60
4
PARTIE III : Adaptation du tableau de bord aux besoins de la

direction administrative et financière (DAF) de la COPAG
CHAPITRE 1 : réalisation du tableau de bord répondant aux besoins de la
DAF……………………………………………………………………………………………...63
1 : identification de la mission, objectifs, indicateurs et normes référentielles…….63
2 : Les initiatives stratégiques………………………………………………………….76
CHAPITRE 2 : application informatique du tableau de bord
de la DAF……………………………..……………………………………………………....80
1 : présentation du language de programmation pour l’application
« Visuel basic »………………………………………………………………..……..80
2 : application informatique sur le tableau de bord ……………..…………………....82
Conclusion Générale……………………….…………………….…………………………….93
Liste des tableaux
Liste des figures
Table des matières
Bibliographie
W ebographie
Annexes
5
RESUME
Pour la Coopérative Agricole COPAG, connaître en temps réel les résultats et les
performances de l'entreprise est plus que jamais une nécessité impérative.
La concurrence oblige les entreprises qui interviennent sur des marchés de plus en plus
complexes à des adaptations fréquentes et rapides sur divers plans: commercial,
productif et aussi financier.
Pour répondre à ces évolutions, la Coopérative Agricole COPAG a fréquemment besoin
de données pertinentes sur les ajustements à entreprendre.
Parallèlement, l'introduction des progiciels de gestion intégrée transforme l'entreprise en
un lieu de production d'informations de toute nature dont le nombre devient un handicap à
leur exploitation. C’est pour cela qu’il devient primordial d'extraire les données
synthétiques nécessaires à la prise de décision.
Dans ce cas, un tableau de bord adapté et performant peut donner à l'entreprise un
avantage concurrentiel décisif.
Ma mission est donc de concevoir un tableau de bord pour la Coopérative Agricole
COPAG qui inclut tous les indicateurs de performance, de pilotage et d'éclairage
pertinents et nécessaires à la prise de décision.
6
INTRODUCTION GENERALE
De nombreux directeurs n'ont pas d'outils de pilotage de leurs entreprises. Ils choisissent
de naviguer à vue en se fiant à leur intuition. Or, dans un environnement où les mutations
ne font que s'accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus
dangereux. Si l'information a toujours été présente et nécessaire pour produire,
aujourd'hui c'est son traitement et son interprétation qui deviennent déterminants.
L'information en provenance de l'environnement et que l'entreprise doit traiter n'est plus
répétitive, prévisible ; les décisions sont de moins en moins programmables. Dans cet
univers incertain, l'information formalisée du tableau de bord devient une ressource
significative. À partir du moment où elle est traitée, décodée, enrichie, lisible, intelligible,
l'information est source de valeur et devient un des facteurs clé de compétitivité.
En présentant, notamment, une synthèse parlante de l'activité financière et commerciale
concernant l'entreprise (principalement sous forme de ratios), le directeur sera en mesure
de prendre le pouls de l'organisation, de signaler, de localiser les problèmes plus
rapidement sous une forme compréhensible, d'évaluer la progression de la performance
de l'entreprise et de mesurer l'atteinte d'objectifs sous forme d'indicateurs. Pour
finalement aider à la prise de décision rapide et efficace tant sur le plan opérationnel que
stratégique. Pour cela, mettre en place un outil de gestion et de suivi ne nécessite pas de
se ruiner en logiciels de gestion. La meilleure formule réside dans un nombre
d'indicateurs judicieusement sélectionnés qui permettront d'interpréter les tendances et
les écarts (indicateurs pertinents). Disposer de la bonne information au bon moment peut
donner à l’entreprise une longueur d'avance sur ses concurrents. Mais attention,
l'implantation d'un tableau de bord nécessite de prendre en considération les résistances
possibles de la part des collaborateurs. Souvent, ils ne voient pas toujours la nécessité de
formaliser l'information issue de leur travail au sein d'un tableau de bord car cela leur
confère un surcroît de travail administratif et de plus, ils craignent que les informations
recueillies transforment l'outil de pilotage en un instrument de mesure de leur propre
performance. Autre point important, il ne peut exister de tableau de bord normalisé car
chaque tableau de bord doit être adapté à la structure de l'entreprise concernée, à la
7
nature de son activité, à son organisation interne, à ses objectifs et à sa stratégie. Il doit
être évolutif pour suivre les transformations de l'entreprise et de son environnement.
Ce rapport essaie de mettre le point sur l’importance du tableau de bord comme outil de
pilotage à travers l’exemple de COPAG. Il s'articule autour de trois principales parties. La
première met en évidence la notion de la performance et la méthodologie de conception
du tableau de bord, la deuxième vise à décrire la structure et l’organisation de la COPAG
ainsi que sa structure financière en 2005,2006 et 2007. La troisième et dernière partie est
pratique a pour but de réaliser un tableau de bord financier qui répond aux besoins de la
direction administrative est financière de la COPAG et l’informatisation de se dernier.
Dans ce cadre, ma mission était de concevoir un tableau de bord financier synthétique
dans le but notamment de faire évoluer le suivi de l'activité de la coopérative.
8
La mesure de la performance et la
méthodologie de la conception d’un
I
PARTIE
9
Avant de s'intéresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir

tout d’abord sur sa définition générale.
Le concept de performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle
puisqu’il s’agit même d’un des mécanismes fondamentaux. D’une manière génerale, dans
le domaine de la recherche en gestion cette place est capitale, l’objectif de nombreux
travaux étant l’identification de paramètre ayant une influence sur la performance. Une
tentative de définition de performance organisationnelle sera suivie d’une évocation des
moyens permettant de la mesurer.
CHAPITRE 1 : le pilotage de la performance

1 : la définition de la performance :
Avant de définir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le
sens commun du mot. La performance, dans le langage courant désigne le succès ou
l'exploit : elle désigne donc le résultat d'une action ou d'un fonctionnement. Que signifie
donc le succès ou la réussite en matière de gestion? La réussite étant liée au concept de
valeur, la performance en terme de gestion peut-être défini comme la réalisation des
objectifs de l'entreprise. Cette définition implique l'existence d'un référent : le but
poursuivi. De cette définition nous mettons en exergue deux caractéristiques de la
performance. L'actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le
même but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les objectifs sont
multiples. D'autre part, la performance est subjective puisqu'elle consiste à quantifier et
comparer le résultat, en l'occurrence la réalité, par rapport à un souhait.
Aussi il s’avère important de faire la différence entre la performance et être performant.
L'adjectif performant est utilisé pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le
futur. Tandis que la performance désigne plutôt un résultat passé. A priori il n'y a aucune
raison pour qu'un résultat passé soit un (bon) indicateur de future (performances) de
l'organisation. Cependant si la performance est décrite de façon suffisamment riche et
complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances à être
performant.
Michel Lebas donne les clés de la description : « Il faut connaître le modèle de
causalité des résultats passés afin de comprendre si les conditions et les
évènements futurs permettent la prolongation de la tendance observé jusqu'ici ».
10
Cette description peut permettre le management et le pilotage du ou des processus

créateurs de la performance. Pour résumer la prise de décision du manager pour piloter
son activité s'appuiera à la fois sur la connaissance de la performance et sur le modèle de
causalité qui a généré ces résultats.
2 : comment pilote-t-on la performance :

Après avoir défini la notion de performance, nous allons nous intéresser aux moyens de
pilotage de celle-ci. Le système de pilotage de l'entreprise est composé de différents
supports d'informations, nous distinguons en pratique trois catégories d'outils de pilotage:
Les outils prévisionnels : ils permettent d'étudier le futur et s'y intéresser en
fonction des opportunités et de son savoir-faire ;
Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d'interpréter les
écarts et prendre les décisions correctives ;
Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir des
explications.
2.1. Les systèmes prévisionnels :
Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels :
Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans) de façon
concise et confidentielle, l'objectif global de la société, ses métiers, les stratégies
qu'elle a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).
Le plan opérationnel : ce document a une vision à moyen terme et comprend :
• Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements
techniques et financiers ;
• Les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement ;
• Des comptes de résultats prévisionnels ;
Enfin le budget constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour
l'exercice suivant au travers des investissements et de l'exploitation.
11
2.2. Les outils de suivi de réalisation :

Afin de constater et d'analyser à posteriori les performances de l'organisation, il existe
différents moyens :
La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d'une période
grâce au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par
l'intermédiaire du Bilan. D'un point de vue du pilotage de la performance, on peut
reprocher à cet outil qu'il est lourd et souvent peu compréhensible pour les
opérationnels ;
La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses
charges, son chiffre d'affaires, sa marge, sa rentabilité ;
Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations ...) afin de les comparer
au budget et d'analyser les écarts ;
Le reporting : c'est un système de diagnostic qui doit fournir des images
exhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses
comparables d'une période à l’autre1 ;
Le tableau de bord : c'est un système dédié à l'action en orientant les
comportements collectifs et individuels2.
2.3. Les outils d'appui :
Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à
ceux qui sont obtenues par d'autres responsables à l'intérieur de la même
entreprise ou dans d'autres sociétés.
Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des
processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.
Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou
à des stades différents. Avant de revenir sur l'outil de pilotage que l'on nomme tableau de
bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et B.
Espinasse définissent le pilotage de la performance en trois phases :
• La définition de la stratégie ;
• La mise en œuvre de la stratégie ;
1
Philippe Lorino « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités )) Editions Dunod 1991 page 102.
2 Philippe Lorino « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités » Editions Dunod 1991 page 102.
12
• Le contrôle et l'évaluation de l'entreprise.

La tâche de pilotage de la performance est dévolue en partie au contrôle de gestion. Le
contrôle de gestion est un domaine méconnu. Dès lors que l'on s'attache à en définir les
objectifs et les contours nous découvrons des définitions souvent floues ou incomplètes.
L'objectif premier du contrôle de gestion est de maîtriser les activités donc faire en sorte
que l'on atteigne les objectifs de performance. La figure 1.1 illustre le rôle du contrôle
dans le pilotage de la performance : le contrôle consiste au calcul de façon périodique des
résultats escomptés.
Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de rétroaction. La première consiste à
mesurer l'écart entre l'activité et sa planification et prendre les décisions correctives qui
s'imposent.
De la même manière, la seconde boucle met à jour le cas échéant le plan stratégique.
FIG. 1 – le pilotage de la performance
13
2.4. Les nouveaux outils de pilotage :

Nous venons de lister, de façon quasi-exhaustive, l'ensemble des outils de pilotage que
l'on peut trouver au sein d'une organisation. Cependant les deux supports les plus
importants sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza fait remarquer, à juste
titre, que la dénomination de « tableau de bord » a été donnée à tort à des documents de
reporting.
Or le tableau de bord n'est ni un reporting financier ni un suivi budgétaire, il semble donc
nécessaire d'expliquer ce qu'est un tableau de bord de façon plus détaillée.
Conclusion chapitre 1 :
Dans ce chapitre nous avons essayé d’éclaircir le concept de la performance, ses
déterminants et outils de mesure classiques et les nouveaux outils de son pilotage.
Dans un premier temps, nous avons présenté les fondements de la notion de la
performance.
Dans un second temps, il était question de présenter les moyens d’évaluation de la
performance, afin de savoir l’apport de chaque outil dans la mesure de la performance.
Une fois nous avons bien clarifié le concept de la performance et ses différents moyens
de mesures, nous avons passée à la définition et la méthodologie de la conception d’un
tableau de bord.
14
CHAPITRE 2 : définition et méthodologie de la conception du tableau

de bord
1 : définition, missions et cadre d’analyse du tableau de bord :
Le but est ici de présenter le tableau de bord en clarifiant ce que le terme représente, et
en précisant son champ d'application et son cadre d'analyse.
1.1. Le tableau de bord: Un outil à géométrie variable
Le tableau de bord peut être défini, dans un premier temps et d'une manière générale,
comme :
Un outil d'aide à la décision et à la prévision et un ensemble d'indicateurs peu nombreux
(une vingtaine) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de
l'état et de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
Le tableau de bord est un outil de contrôle de gestion «à géométrie variable». C'est un
instrument de gestion. A ce titre, il répond à des besoins d'information (décision), de
contrôle et d'anticipation.
N'étant pas astreint à un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent répondre à ces
besoins en recouvrant des formes différentes. On peut donc parler à leur sujet d'outils 'à
géométrie variable' et identifier quatre axes d'analyse qui permettent de montrer leurs
caractéristiques principales et donc de les définir. Il s'agit :
du degré de réactivité des tableaux de bord qui détermine la mesure dans laquelle
les outils sont susceptibles de favoriser une action rapide sur les évènements en
cours. Les éléments qui peuvent intervenir ici sont par exemple : le délai et la
fréquence d'édition, la présence plus ou moins importante d'indicateurs
prévisionnels ou d'indicateurs de suivi ;
du degré de décentralisation des tableaux de bord qui indique les niveaux
hiérarchiques (direction, responsables fonctionnels, responsables opérationnels)
auxquels les instruments sont implantés.
du champ d'application des tableaux de bord dont l'étendue est fonction de la
nature des objets couverts par les outils. Ces objets peuvent être à caractère
financier, se rapporter à des éléments de production, aux clients, aux
fournisseurs, à la qualité, aux actifs immatériels, etc'. Ils peuvent être internes ou
externes à l'entreprise. Il peut s'agir enfin de moyens ou de résultats ;
15
de la nature des données fournies par les tableaux de bord, c'est à dire du type de
langage utilisé pour représenter la performance des objets contrôlés. Plusieurs
catégories d'indicateurs peuvent être sollicitées : des indicateurs comptables et
financiers, des indicateurs quantitatifs non financiers, des indicateurs physiques,
des indicateurs qualitatifs.
Le tableau de bord de direction qui n'a pas pour vocation d'aider au pilotage, mais plutôt
d'informer sur le degré de réalisation des objectifs assignés aux responsables des
niveaux hiérarchiques inférieurs (et d'aider à la décision), sera orienté vers l'évaluation
des résultats. Sa diffusion sera plutôt mensuelle. Il comportera une majorité d'indicateurs
comptables et financiers centrés sur le chiffre d'affaires, l'état de la trésorerie, le montant
des charges, le résultat d'exploitation, etc.', et quelques indicateurs quantitatifs relatifs aux
quantités vendues et commandées, aux parts de marché,...etc.
Le tableau de bord de pilotage d'un responsable opérationnel qui doit suivre son activité
et agir rapidement quand les évènements l'exigent, sera produit à des périodicités
rapprochées (tous les 2 ou 3 jours).
L'outil intégrera essentiellement des indicateurs physiques (intelligible au niveau
opérationnel) focalisés sur la performance des moyens mis en œuvre pour atteindre les
objectifs fixés (indicateurs de productivité, de croissance, de stocks, etc.').
1.2. Principaux rôles:
Outil d'aide à la décision et à la mise en œuvre de la stratégie, le tableau de bord est
orienté vers l'action, c'est à dire l'anticipation des résultats. Les missions du tableau de
bord varient en fonction de la forme que l'outil revêt.
Elles ne s'imposent donc pas en soi, mais dépendent de la représentation de
l'organisation que l'on souhaite voir figurer dans l'instrument, et des fonctionnalités que
l'on envisage de lui attribuer.
En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de fournir
un ensemble d'informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses
décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Les informations doivent être
fiables, intelligibles, synthétiques et produites souvent. Elles peuvent être utilisées soit au
titre de la surveillance des délégations (ce sont alors des données de reporting destinées
à la direction de l'entreprise ou aux responsables des niveaux hiérarchiques supérieurs),
16
soit dans une optique d'autocontrôle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans
ce cas être concernés).
Le tableau de bord a également pour mission complémentaire de favoriser la maîtrise des
évènements qui interviennent en amont des résultats financiers. Il doit pour cela être
réactif (ce qui suppose des périodicités de diffusion rapprochées) et contenir des
indicateurs physiques en prise directe sur les variables opérationnelles (qualité, délais,
flexibilité, variété) qui sont à l'origine des processus de création de valeur.
Le troisième rôle fondamental du tableau de bord est consiste à assurer la cohérence
entre la stratégie et les opérations. Trois cas de figure, correspondant à des approches
différentes du contrôle de gestion stratégique, peuvent se présenter :
• Dans une version 'minimaliste', le tableau de bord aide à la formulation de la
stratégie. Son rôle consiste à suivre des variables externes à l'entreprise qui
caractérisent l'environnement concurrentiel dans lequel elle évolue, clarifient son
positionnement stratégique, et lui permettent enfin d'identifier des avantages
compétitifs.
• Le tableau de bord peut être sollicité dans le cadre de la mise en œuvre de la
stratégie (version 'médiane' du contrôle de gestion stratégique). Son rôle est dans
ce cas-là de participer à la déclinaison de la stratégie au sein de l'entreprise (par
responsabilité) et de suivre la performance des 'variables clés de gestion' qui ont
été préalablement identifiées comme contribuant à l'atteinte des objectifs
correspondants. Ce suivi s'opère globalement (au niveau de la direction de
l'entreprise) et localement (au sein de chaque fonction, puis de chaque service
opérationnel).
• Le tableau de bord, selon une troisième approche (correspondant à la version
'élargie' du contrôle de gestion stratégique) peut accomplir en continue les deux
fonctions précédemment décrites. L'instrument participe alors à la fois à la
déclinaison de la stratégie et à sa définition en s'inscrivant dans une démarche
d'amélioration continue qui repose sur l'apprentissage organisationnel.
17
1.3. Tableau de bord et contrôle de gestion

''Le tableau de bord est un « outil de changement » dans le contrôle de gestion''
Le tableau de bord occupe une place spécifique au sein du contrôle de gestion parce qu'il
offre des perspectives de contrôle différentes de celles proposées par la comptabilité de
gestion, les budgets et le reporting (dont une partie est néanmoins assurée par le tableau
de bord). C'est en cela qu'il est présenté aujourd'hui comme un outil de changement dans
le contrôle de gestion apte à s'adapter aux enjeux actuels des entreprises. Les
caractéristiques distinctives du tableau de bord tiennent à sa réactivité, à la
représentation de l'entreprise qu'il est susceptible de proposer, et enfin à sa flexibilité.
- A la différence des outils traditionnels du contrôle de gestion qui constatent
essentiellement des résultats et produisent des informations financières de type
'rétroviseur' orientées vers le passé, le tableau de bord possède des attributs (ouverture à
des éléments de performance non financiers, caractère synthétique, fréquence de
parution élevées) qui lui permettent de suivre les évènements en cours et de guider les
actions correctives lorsque la situation le réclame et avant 'qu'il ne soit trop tard'.
- Par ailleurs, le filtre qu'utilise le tableau de bord pour décrypter la performance de
l'entreprise est moins restrictif que celui de la comptabilité de gestion, des budgets et du
reporting. Ces outils n'en fournissent en effet qu'une représentation partielle focalisée sur
l'évaluation du montant des ressources consommées ou créées par l'entreprise. Le
tableau de bord en incorporant des indicateurs non financiers dans sa 'grille de lecture'
est capable en revanche de couvrir plusieurs aspects de la performance et notamment
les éléments qui se trouvent à l'origine des processus de création de valeur.
- Enfin, le tableau de bord est l'instrument du contrôle de gestion qui offre le plus de
souplesse et le moins de 'lourdeur'. Sa mise en place et son utilisation nécessitent des
moyens moindres que ceux requis dans le cas des systèmes budgétaires ou de calcul de
coûts, et son implantation est aussi plus rapide (quoiqu'il faille tenir compte ici de
l'ampleur du projet). C'est ce qui explique par exemple que le tableau de bord est l'outil du
contrôle de gestion le plus répandu et utilisé dans les petites et moyennes entreprises.
L'instrument est également flexible. Il s'adapte en effet à toutes les formes d'organisation
(et aux styles de management correspondants), y compris celles relevant des logiques
systémiques qui sont étrangères aux budgets et aux techniques de calcul de coûts
traditionnels.
18
En marge de ces oppositions, il existe des zones de recouvrement entre les tableaux de
bord et les autres outils du contrôle de gestion. Dans de nombreux cas par exemple, une
partie des données de reporting sont extraites des tableaux de bord. Elles 'cohabitent'
donc au sein des mêmes outils avec les données de pilotage. Les tableaux de bord
reprennent également souvent, et dans des proportions plus ou moins grandes, les
données fournies par les budgets ou la comptabilité analytique. De nombreux
responsables souhaitent en effet pouvoir disposer de certaines informations sous une
forme synthétique et surtout plus souvent que ne l'autorise le contrôle budgétaire.
1.4. Tableau de bord et autres outils de gestion:
1.4.1 Tableau de bord et système budgétaire
Il s’agit de préciser les principaux aspects qui rapprochent ou distinguent le système
budgétaire du tableau de bord.
- Les points de convergence:
Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion se rapproche du
contrôle budgétaire sur des points :
Il est bâti sur la structure des responsabilités existant dans l’entreprise :
instrument d’information pour l’action, comme le contrôle budgétaire, il doit être
conçu de manière à faire apparaître clairement les résultats obtenus par les
principaux responsables de l’entreprise. Ce sont ces responsables, en effet, qui
constituent les relais par lesquels pourra s’exercer l’action du chef d’entreprise.
Il est une application des mêmes principes de gestion :
- Par écarts : les données de résultat sont comparées à des normes, qui
permettent d’apprécier la valeur du résultat obtenu, par rapport au passé, à la
prévision ou à la concurrence ;
-Par exception : on ne s’intéresse pas à tous les résultats mais seulement
aux indicateurs jugés les plus importants et aux écarts jugés les plus
significatifs, ce qui permet d’alléger le contrôle et de le centrer sur l’essentiel.
Il tient compte du niveau d’activité, selon les mêmes principes que les budgets
flexibles : un système d’unités de mesure de l’activité en volume (unité
d’œuvres) et de valorisation de cette activité à partir de recettes et de coûts
unitaires (standards ou autres) peut permettre :
19
- De passer des données en volume (quantités produites ou vendues), dont

la saisie peut être très rapide à des données en valeur (recettes et dépenses)
sans emprunter nécessairement le circuit comptable ;
- De porter un jugement économique sur les résultats financiers obtenus,
quelque soit le niveau effectif de l’activité.
- Les points de divergence:
Un certain nombre de particularités importantes distingue cependant le tableau de bord
du contrôle budgétaire.
Le tableau de bord est un outil :
Plus synthétique et plus léger : il retient moins de données et ne comporte
généralement que des chiffres ou des graphiques, sans explication détaillée
des écarts, afin d’accélérer la remontée de l’information ;
D’établissement plus rapide, mais admettant en contrepartie une plus grande
approximation : les contrôles budgétaires ne sont souvent connus, au niveau
du chef d’entreprise, qu’un mois ou plus après la fin de la période concernée
alors que les tableaux de bord doivent pouvoir être établis dans les 10 jours
suivant la fin de la période ;
De périodicité plus rapprochée ; pour éclairer en permanence la marche de
l’entreprise, les informations doivent fréquemment être remises à jour ; les
charges de travail beaucoup plus importantes, liées à l’établissement des
contrôles budgétaires, ne permettent généralement pas d’exiger pour ceux ci
une périodicité aussi rapprochée ;
Ne reposant pas nécessairement sur une notion de contrat : on peut établir des
tableaux de bord également dans des entreprises très centralisées, des
collectivités locales, des administrations publiques ou même des organismes
militaires.
Le tableau de bord peut donc exister, même en l’absence de système budgétaire
ou plus généralement de prévisions : les normes utilisées seront alors des normes
« historiques » (années passées). Mais s’il existe un système budgétaire, il y aura
un intérêt évident, compte tenu des principes communs de fonctionnement entre
ces deux outils, à appuyer le tableau de bord sur les prévisions budgétaires.
20
1.4.2 Tableau de bord et comptabilité générale

Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se distingue très nettement du
circuit d’information comptable par :
La nécessité de disposer d’informations très rapides, même si elles sont
approximatives, alors que la comptabilité privilégie l’exactitude de la précision
qui implique l’acception de délais plus importants ;
La sélection qu’il opère d’indicateurs partiels concernant les activités les plus
importantes, contraire au caractère global et général de la comptabilité ;
Le lien qu’il établit entre la nature des données et celle des responsabilités
(Certains systèmes de comptabilité analytique fondés sur les structures de
responsabilités permettent cependant, sur ce point, d’obtenir les mêmes
résultats) ;
L’importance accordée aux informations en volume, qui n’apparaissent
généralement pas en comptabilité. Très souvent, les informations utilisées pour
l’établissement du tableau de bord seront donc d’origine extracomptable et
proviendront des statistiques tenues directement par les responsables
opérationnels. Dans les entreprises qui disposent d’un circuit suffisamment
rapide d’information comptable, il n’y aura évidemment pas lieu de négliger
cette source d’excellente qualité de fourniture des données. Le tableau de bord
ne se confond avec aucun autre outil de gestion existant dans l’entreprise :
instrument de décision et d’action, à partir d’une synthèse d’information
sélectionnée, il s’appuie cependant sur tous ces outils et on utilise
éventuellement les données. Le problème est alors de rendre cohérentes ces
différentes sources, tant dans leur contenu que dans leur périodicité de mise à
jour, afin que, par un jeu d’informations croisées, ces données d’origine
diverses s’éclairent les unes les autres.
1.5. Les raisons de la mise en place d'un tableau de bord :
Pendant longtemps le pilotage de la performance d'une organisation a été assimilé avec
la gestion des coûts. Ainsi les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les
indicateurs de suivi de production et d'évolution des coûts.
Peu à peu, il est apparu aux décideurs que la valeur d'un produit ne dépendait pas
exclusivement de son prix mais d'autres critères comme la qualité du produit ou la
21
rapidité de sa livraison. Par conséquent, les entreprises ont pris leur distance avec les
systèmes de gestion de la performance exclusivement liés au cadre financier.
De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par les
chiffres ont adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri de ralliement et cadre de
leur organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualité,
mais la Qualité à elle seule n'était pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient
remporté des prix de qualité se sont même trouvées par la suite dans des difficultés
financières. En réalité chacun des axes financiers, qualité, client, compétences de
l'entreprise, processus et personnel est important et joue un rôle dans la création de
valeur.
Néanmoins, chacun de ces axes ne représente qu'un élément permettant d'atteindre une
performance durable. Il fallait donc mettre en place un système de pilotage apte à suivre
ces indicateurs qui n'étaient plus seulement financiers : le tableau de bord. Un tableau de
bord offre une vision multidimensionnelle de la performance, c'est ce qui en fait sa
pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de réalisation.
D'autre part la mission d'un tableau de bord est d'également de doter l'organisation d'un
« système d'information » en permettant à chaque responsable d'une unité de gestion
(division, département, usine, service, agence,...) de disposer d'indicateurs synthétiques.
Le responsable peut ainsi comparer ses performances réelles à ces objectifs et ainsi
réagir en conséquence à son niveau. En fait, comme le résume Michel Leroy3 le tableau
de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et contrôlée puisqu'il compare en
permanence les réalisations aux prévisions afin de susciter la réaction des managers. La
figure 1.2 résume le rôle du tableau de bord dans la gestion prévisionnelle et contrôlée :
• Imaginer le futur ;
• Définir des objectifs et des programmes d'actions ;
• Exécution décentralisée par chaque gestionnaire ;
• Analyser les écarts et les causes ;
• Agir et réagir.
Un tableau de bord n'a pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l'état de
fonctionnement d'une entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs clés du
3
M. Leroy « Le tableau de bord au service de l'entreprise » Editions d'Organisation 1998.
22
fonctionnement de l'organisation concernée. Sinon il risque de submerger le manager

sous une masse d'informations difficilement exploitables et non hiérarchisées. Le tableau
de bord doit permettre au manager de sélectionner l'information clé afin de déclencher
l'alerte le plus rapidement possible. Effectivement il sera nécessaire pour analyser le
problème plus en détail d'utiliser autres sources d'informations que les informations
financières.
FIG. 2 – Le tableau de bord : une gestion prévisionnelle et contrôlée
Comme nous le verrons par la suite, les travaux menés par Robert S. Kaplan, David P.
Norton sur la notion de « Balanced Scorecard » va dans ce sens. En fait les indicateurs
financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans
d'actions menés sur les trois autres axes se répercutent bien sur l'axe financier.
23
2 : Méthodologie de la conception d’un tableau de bord

Le tableau de bord est un outil essentiel pour maitriser la gestion d’une organisation.
Cette maîtrise passe, par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions
adaptés à ces objectifs.
Jusqu’aux années 80 le tableau de bord est présenté comme un instrument de reporting,
mais les années 90 font convertir le TB vers une approche plus orientée plan d’actions qui
a aboutit à la méthode OVAR. Cette méthode est une approche « top-down » permettant
au manager d’initier la construction de TB en fonction des objectifs stratégiques : objectifs
et variables d’actions.
Ensuite les responsabilités sont déclinées aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en
cascade. De ce fait, tout manager opérationnel devient responsable du choix et de la
détermination de ses variables d’action ; d’où résulte un degré élevé de décentralisation :
pour chaque objectif ou moins une variable d’action existe.
Dans cette section on va répondre à une question fondamentale qui est la base de ce
projet : comment faire la conception du tableau de bord ?
Nous nous intéressons en premier temps à la réflexion sue les objectifs et les variables
d’action. Par la suite, les phases du choix des indicateurs et de mise en place des normes
et références seront examinées. Résumons ces étapes par le schéma suivant :
Clarification de la mission et définition des objectifs
Identification des variables d’action
Choix des indicateurs
Mise en place de normes et références
FIG. 3 – Les étapes de constructions d’un tableau de bord
24
2.1. Clarification de la mission et définition des objectifs :

L’attribution des responsabilités ne fait pas toujours l’objet d’une formalisation claire. Dés
lors, la première étape d’élaboration d’un tableau de bord consiste à établir un
organigramme de gestion précisant les responsabilités et les domaines d’intervention de
chaque manager.
2.1.1. La mission
Définir la mission d’un service suppose de répondre à plusieurs questions essentielles
ainsi que l’illustre le schéma ci-dessous :
• Que fait le service ?
• Pour qui travaille-t-il ?
• Pourquoi travaille-t-il ?
Grâce à ces éléments, nous pourrons soustraire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l’Etablissement. Forcément les objets qualitatifs seront difficilement mesurables.
2.1.2. Les objectifs
« Que fait-on lorsque les objectifs ne sont pas fixés ? Rien »4, de cette affirmation on
constate que mesurer pour mesurer ne mène nulle part. Il manque en effet l’élément
fondamental qui donne tout son sens à la mesure : le but que l’on cherche à atteindre.
Un objectif est un but à atteindre. C’est le résultat d’une prévision, d’un acte de volonté. Il
explique le résultat à atteindre plutôt que le moyen d’y parvenir. Les objectifs d’une entité
constituent des domaines de résultat dans lesquels de bonnes performances sont
attendues.
Par conséquent, la formalisation d’objectifs est très importante dans une organisation, que
ce soit une entreprise privée, publique ou une administration.
« Les objectifs d’un responsable donné sont en général en nombre réduit. Leur
formulation doit être claire, l’horizon de temps fixé et la mesure de leur réalisation
possible »5.Ainsi doivent-ils être précis et restreints. Il ne mesure qu’une seule chose à la
fois et à chaque objectif correspond une action. Chaque objectif voit sa finalité concrétisée
par une date. Il est réaliste et réalisable. Il sera accompagné des moyens adéquats pour
être concrétisé.
4 Alain FERNANDEZ, »L’essentiel Du tableau de bord » , édition d’organisation 2005. Page : 39

5 C .Mendoza, MH. Delmond, F. Giraud, H. Loning, AF Rélaux , « tableau de bord et balanced scorecards ». Groupe revue
Fiduciaire 2005 page 55
25
Un objectif se matérialise par une définition écrite. Meilleur sera la définition, plus grandes
seront les chances que l’objectif soit bien compris. La plus part des ouvrages sur les
objectifs conseillent de commencer par un verbe d’action. Ceci a pour but de privilégier la
description de l’activité.
En fait, il doit répondre aux questions suivantes.
• Que veut-on atteindre ?
• Quels sont les moyens pour y parvenir ?
• Comment saurons-nous que nous l’avons vraiment atteint ?
L’objectif s’inscrit dans le cadre d’une politique générale. C’est la manifestation concrète
de la réalisation de la politique choisie. Cependant l’atteinte de l’objectif ne peut se
réaliser que par la participation de tous. Aussi, les collaborateurs doivent être associés à
la réflexion. Ils comprendront d’autant mieux l’intérêt et la nécessite d’une définition
d’objectifs. Leur adhésion aux objectifs reposera sur cette connaissance claire et la
possibilité d’avoir des moyens pour les atteindre.
Lorsque, chaque responsable dispose d’une vision plus claire de sa mission et des
objectifs à atteindre, l’identification des variables d’action peut alors être initiée.
2.2. L’identification des variables d’action
Considérée en tant que la plus délicate phase dans la démarche de construction d’un
tableau de bord : des risques de confusion entre objectifs et variables d’action ne peuvent
pas être négligés.
2.2.1. Définition :
« Ces variable constituent des déterminants essentiels de la réussite des objectifs
attribués à une entité ».
Le but est de définir les variables d’action essentielles que le centre doit suivre de très
prés car leur évolution conditionne l’atteinte des objectifs.
Cette réflexion consiste à identifier et à définir les relations de causes à effet entre les
paramètres qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette liste
on isole deux grandes démarches.
• Une démarche qualifiée d’historique qui consiste à analyser les résultats passés
et à identifier les causes des dysfonctionnements
26
• Une autre démarche consiste à analyser les processus de l’entreprise et à

identifier les maillons faibles des différentes taches qui seraient susceptibles de
causer des écarts par rapport aux résultats escomptes.
2.2.3. La mise au point d’un plan d’action
Ainsi, la mise de chacune de ces variables d’action passe-t-il par la définition d’un ou de
plusieurs plans d’action. Par définition un plan d’action traduit la stratégie sous forme
d’actions opérationnelles articulées autour d’objectifs, d’étapes à franchir, de délais à ne
pas dépasser ainsi que de ressources à répartir entre divers responsables.
Ceux-ci sont constitués d’une liste d’actions concrètes et détaillés, accompagnées d’un
calendrier et pour lesquelles un ensemble de moyens humains, matériels et financiers à
été alloué.
Donc, les plans d’action précisent les voies à travers desquelles le manager pourra
maîtriser ses variables d’action donc mieux atteindre centre doit ses objectifs.
En définitive, la démarche que nous venons de décrire définition des objectifs,
identification des variables d’action et construction de plans d’action est très utile pour
préparer la mise en place d’indicateurs, bien que sa portée soit plus générale et elle peut
être adaptée à une très grande variété de situations.
Lorsque qu’une liste des variables d’action a été établie, la phase suivante de la mise en
place des indicateurs peut entamer.
2.3. Choix des indicateurs
Une fois les objectifs et les variables d’action sont définis, il est nécessaire d’identifier les
paramètres de mesures qui vont servir à leur suivi. Cette partie propose un certain
nombre de pistes de réflexion et des recommandations pratiques pour identifier les
indicateurs les plus pertinents.
Nous allons tour à tour examiner les critères de sélection des indicateurs et les différents
types d’indicateurs.
2.3.1 La notion d’indicateur
Un tableau de bord se présente, au final, comme un ensemble d'indicateurs contenant
plusieurs informations et dont le choix est subordonné au respect de certains principes.
Un indicateur peut se définir comme : une information devant aider un acteur, individuel
ou plus généralement collectif, à conduire le cours d'une action vers l'atteinte d'un objectif
ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat.
27
Les éléments qui le caractérisent sont:

sa propre définition (description par un texte),
sa raison d'être : l'objectif auquel il se rattache, la cible chiffrée et datée qui lui est
impartie,
la désignation d'un acteur chargé de le produire,
la désignation d'un acteur responsable de son niveau,
la périodicité de sa production et de son suivi,
sa définition en extension : la formule et les conventions de calcul,
les sources d'information nécessaires à sa production,
les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de l'indicateur
en formes plus détaillées,
les modes de suivi,
le mode de présentation,
une liste de diffusion.
Pour assurer correctement le rôle qui lui incombe, un indicateur doit respecter un certain
nombre de critères, au risque de perdre sa pertinence.
Il doit tout d'abord être fiable et pour ce faire traduire fidèlement la réalité qu'il est sensé
représenter. Cela suppose que des précautions soient prises pour éviter qu'il soit
manipulé volontairement ou involontairement, et également que les éléments qui le
caractérisent évoluent lorsque des changements interviennent dans son champ d'action.
Un indicateur doit être intelligible pour pouvoir être lu et interprété. Il faut pour cela que
son mode de calcul soit simple, que sa construction ne résulte pas de l'agrégation de
variables trop nombreuses (sinon l'identification des causes de la variation de sa valeur
peut être problématique), et enfin que l'information qu'il fournit puisse être rapprochée
d'une donnée comparable prise comme norme de référence pour évaluer l'évolution de
son niveau. La référence peut être une donnée passée, prévisionnelle ou 'cible'.
Un indicateur doit également avoir une utilité opérationnelle, c'est à dire être relié à une
action, pour que son utilisateur ait la capacité d'influencer le niveau de performance qu'il
mesure. Cette condition est nécessaire pour que l'indicateur soit perçu comme légitime et
équitable par le responsable de son niveau (il le sera d'autant plus que son choix aura été
effectué en concertation avec ce dernier).
28
Enfin, un indicateur doit être associé à un objectif organisationnel découlant de la mise en

œuvre de la stratégie de l'entreprise. Sinon, il est dénué de sens.
La démarche à suivre pour ce faire n'est pas exempte de difficultés parce que le lien qui
existe entre un indicateur (ou l'action à laquelle il est relié) et un objectif organisationnel
est souvent indirect. Et d'ailleurs, bien qu'étant essentielle, cette exigence n'est pas
toujours satisfaite dans la pratique. Bien que constituant une ligne de conduite à
respecter pour que le tableau de bord remplisse sa mission, ces principes de base ne
préfigurent pas pour autant le type d'indicateurs à incorporer dans l'instrument. Il n'y a pas
en effet de liste d'indicateurs universels utilisables par toutes les entreprises, quelles que
soient les situations.
La construction d'un indicateur résulte d'une démarche spécifique à chaque entreprise,
car ce sont les actions qui y sont réalisées qui dictent son choix et non l'inverse.
2.3.2. La classification des indicateurs
Les indicateurs qui composent un tableau de bord peuvent être classés selon différents
critères :
d'après le langage dans lequel ils s'expriment : financier, quantitatif non financier,
physique, qualitatif),
selon les secteurs traditionnels de l'entreprise : production, personnel,
administration, commercial, etc.
d'après leur position par rapport à l'action et le destinataire auquel ils s'adressent,
en fonction de l'objet dont ils évaluent la performance.
Les typologies sous-jacentes permettent d'analyser le contenu d'un tableau de bord sous
des angles différents. Les deux dernières présentent un intérêt particulier du point de vue
des développements récents relatifs à l'instrument. Les classifications correspondantes
sont donc présentées ci-après:
Position par rapport à l'action et selon le destinataire:
D'abord, en fonction de l'action, selon sa position temporelle par rapport à l'action, un
indicateur peut être qualifié d'indicateur de résultat ou d'indicateur de suivi.
Dans le premier cas mesure le produit de l'action et fournit une information a posteriori qui
constate dans quelle mesure les objectifs fixés ont été atteints. Cette information peut
être, selon les cas, destinée à informer la hiérarchie de l'efficacité d'un service ou d'un
individu (logique de reporting) ou être utilisée localement à des fins d'autocontrôle.
29
Dans le second, il produit de l'information sur le déroulement des évènements qui

conduisent au résultat final. Son rôle consiste à rendre compte de l'évolution des actions
en cours de façon à permettre la mise en oeuvre de mesures correctives dans les cas où
la situation l'exige. Un indicateur de suivi n'a pas pour vocation première à être utilisé
dans le cadre du reporting, mais il y participe parfois lorsque la hiérarchie est
interventionniste (ce qui est souvent le cas par exemple dans les petites et moyennes
entreprises). C'est néanmoins avant tout un indicateur orienté vers l'action, donc vers le
pilotage.
Ensuite, en fonction du destinataire auquel il s'adresse dans la hiérarchie de l'entreprise,
un indicateur peut servir au reporting ou au pilotage.
Le rôle d'un indicateur de reporting est d'informer la hiérarchie de la performance des
activités décentralisées et du degré de réalisation des objectifs. Ce type d'indicateur sert
à remonter les informations nécessaires au contrôle (a posteriori) de l'exercice des
responsabilités déléguées. Il fixe les modalités d'évaluation de la relation contractuelle qui
s'établit entre un délégant et un délégataire et fournit essentiellement des informations sur
le résultat des actions.
Un indicateur de pilotage a pour mission de permettre à un responsable de guider et
d'évaluer ses propres actions. Il s'agit d'un indicateur 'local' personnalisé qui facilite
l'autocontrôle et évolue lorsqu'un changement de responsable intervient.
Les objets de contrôle:
Les indicateurs peuvent également être classés en fonction des objets qu'ils évaluent.
Ces objets peuvent être internes ou externes à l'entreprise.
La première catégorie est composée principalement des 'partenaires' de l'entreprise, et
notamment de la composante environnementale dont la contribution à la performance (ou
la contre-performance) est largement reconnue aujourd'hui, comme en témoigne par
exemple la diffusion récente du concept de développement durable.
La seconde comprend les objets à caractère matériel, les variables financières, et enfin
les actifs intangibles (capital humain et structurel).
4.1. La mise en place des références
Etant donné que la fonction d'un tableau de bord est d'informer les décideurs
d'éventuelles dérives de leurs plans d'actions et de les avertir des risques de non atteinte
des objectifs : l'information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour
30
réaliser ceci il faut nécessairement que les résultats de l'organisation soient comparés à
des références qui peuvent provenir de trois sources :
Les valeurs cibles : c'est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les
lettres d'orientations ;
Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;
Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services,
agences,...) entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Si, pour un indicateur donnée, un objectif quantifié a été établi, plusieurs types de
comparaisons sont envisageables :
Le taux d’atteinte de l’objectif mensuel : Résultat du mois/Objectif du mois ;
Le résultat cumulé depuis le début de l’année/Objectif/cumulé sur la même
période ;
Le Résultat cumulé depuis le début de l’année/Objectif annuel : ce ratio permet
d’évaluer le taux de réalisation de l’objectif annuel.
Ces différents ratios permettent de mieux situer les performances par rapport à l’objectif.
La mise au point finale d’un tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront présentés. Des procédés visuels, histogrammes,
graphiques, codes de couleurs attirent l’attention et accélèrent l’analyse. Afin que le
pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de parution du tableau de bord soit en
adéquation avec le délai de réactivité du processus.
4.1.1. Le recours à des procédés visuels
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques, et les
clignotants,
Les écarts : Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts,
cependant, seuls les écarts dont la surveillance est indispensable à la bonne
marche du centre de responsabilité doivent être retenus.
Les ratios : Il s’agit d’un ensemble de rapports de grandeurs significatives du
fonctionnement de l’entreprise. Certain peuvent être exprimés en valeurs (Ratios
de la structure financière), d’autres peuvent être exprimés en pourcentage d’unité
physiques (ratio d’activité).Les ratios sont très importants dans la mesure ou ils
sont à la base du déclenchement des seuils d’alerte, c’est-à-dire ils permettent de
31
donner des signaux sur des indicateurs afin de savoir si les indicateurs sont à
surveiller ou pas.
Les graphiques : Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en
évidence les changements de rythme ou de tendance. Ainsi, pour l’élaboration de
notre tableau de bord financier, on va utiliser les graphiques pour suivre l’évolution
du chiffre d’affaire.
Les clignotants : Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés
comme variables d’action. Leur département oblige le responsable à agir et à
mettre en œuvre des actions correctives.
4.1.2. La forme générale du tableau de bord
La forme doit être conçue de façon à pouvoir permettre la lecture du document et de
façon aussi à faciliter autant que possible la diffusion de ce document et des informations
qu’il contient.
Le nom des destinataires : Il doit être indiqué en première page de la circulaire et
doit être émargé à chaque fois que le document est remis en circulation pour être
transmis au responsable suivant. Cette précaution permet d’en vérifier la bonne
diffusion. Pour rappel, ce tableau de bord est destiné au responsable de la
direction financière et aux responsables des services qui composent la direction
financière et aux responsables des services qui composent la direction financière
Les observations : Dans cette hypothèse, il est préférable que chaque lecteur
consigne ses propres commentaires par écrit .Il est donc conseillé de laisser en
marge de chaque page un espace suffisant pour que chaque destinataire puisse y
annoter ses observations, faute de quoi les commentaires risquent d’empiéter les
tableaux ou les graphiques et les obscurcir rapidement.
La source des informations : A chaque page du tableau de bord, il est préférable
de mentionner le service qui est à l’origine des mesures statistiques qui ont permis
l’élaboration du document. De cette façon le destinataire peut rapidement
demander une explication ou un contrôle des résultats qui figurent sur ce
document .Pour rappel, la source d’information de notre tableau de bord réside
dans les documents de la comptabilité générale.
32
Le choix d’une périodicité : Il n’existe pas de périodicité idéale pour un tableau

de bord, toute entreprise peut choisir une périodicité adéquate à son système
d’informations, ses besoins en information est ses moyens disponibles.
Le tableau de bord présente diverses caractéristiques ; en plus des critères que nous
venons de citer, le tableau de bord doit respecter en outre les caractéristiques suivantes :
Les destinataires successifs : lorsqu’une même information doit être adressée à
plusieurs responsables au sein de l’entreprise, certaines possibilités existent pour
faciliter la diffusion.
- Envoyer à chacun des responsables une copie du document ;
- Circulariser un seul exemplaire ;
La signature : Un tableau de bord est signé (l’émetteur est clairement identifié)
explicite (titre et libellés claires), il doit être aussi stable (il ne doit pas être modifié
d’une livraison sauf si ajout)
Pour concrétiser cette partie théorique sur la forme général du tableau de bord ; nous
allons l’illustrer sous forme d’exemplaire dans la figure suivante ;
DAF Date :
Taux de Auteur :
TABLEAU DE BORD
OBJECTIFS
Commentaire
Activités :
Périodicité :
Déclinaison :
Visualisation : Tableau, graphique
Valeur réelle Valeur norme Ecart

Figure 5 : Modèle de tableau de bord
Indicateur 1 :
Indicateur 2 :
Indicateur 3 : FIG 3 : Modèle de tableau de bord
FIG. 4– Modèle de tableau de bord :
33
Après avoir défini le tableau de bord, ses rôles et son cadre d’analyse dans la première
section, on a passé dans la deuxième à encadrer la mission, les objectifs, les variables
d’action ainsi que les indicateurs et enfin on a mis en place les références.
Cette démarche nous servira de guide pour le montage de notre tableau de bord au sein
de la direction administrative et financière de la COPAG, qu’en verra dans la troisième
partie.
Pourtant la deuxième partie sera consacrée à la présentation de la COPAG et
l’appréciation de sa structure financière pour les exercices 2005-2006-2007.
34
Présentation de la COPAG
et appréciation de sa structure
financière
PARTIE
II
35
CHAPITRE 1 : présentation de l’entreprise d’accueil la coopérative des

primeurs et agrumes (COPAG) :
1. Présentation de la COPAG :
1.2. Historique et création
C'est par l'implantation d'une station de conditionnement des agrumes à Aît Iazza qu'a
démarré l'histoire de COPAG.
La COPAG fut alors créée par l’assemblée générale du 07 mai 1987, profitant de la
politique de libéralisation des exportations adoptée par l’Etat Marocain. 39 agriculteurs de
la région de Taroudant ont senti le besoin et la nécessité de se regrouper en coopérative
pour être maîtres de leurs produits agricoles depuis la production jusqu’à un stade plus
avancé de la distribution. Ainsi est née la COPAG.
Par la suite, les membres de la coopérative ont investi dans une laiterie en 1993.
Aujourd'hui, celle-ci dispose de 7 cuves de stockage d'une capacité de 50.000 litres de
lait chacune, 4 cuves de fermentation maturation (30.000 litres chacune) et une autre de
mixage (100.000 litres).
En 1996, la coopérative se dote d'une deuxième station de conditionnement. La même

année, COPAG crée une société de commercialisation et d'exportation des agrumes et
primeurs (Prim Atlas). Deux ans plus tard, une enveloppe de 23 millions de DH permettra
l'installation de l'unité de fabrication d'aliments de bétail.
Les adhérents de la coopérative disposent aujourd'hui d'un cheptel bovin de 36.000 têtes,
dont 18.500 vaches laitières.
A la culture des agrumes, COPAG consacre quelques 3.500 hectares. Poursuivant sa

stratégie d'intégration, la coopérative investit dans un entrepôt frigorifique (35 millions de
DH) en 1998.
En 2001, l’usine de Taroudant met en œuvre une unité de fabrication de jus de fruit avec
10 employés et un investissement de 15 000 000 DHS.
L’année 2003 connut le lancement d’une nouvelle marque de jus d’orange « Nectary ».
36
1.3. Organigramme :
Assemblée générale
Conseil d’administration
Secrétaire
Secrétaire adjoint
Trésorerie
Trésorerie Président Vice président 6 Assesseurs
Adjoint
Secrétariat
Direction générale
Station FARAJ Bureau d’ordre
Station Unité laiterie

AIT MELLOUL
Unité aliments de
Station
bétail
AIT IAZZA
Unité ATLAS (jus)
Unité FRIGO
Coop Souss AGP
Unité
Unité d’élevage génisses
pépinière
Direction Audit contrôle DAF D. logistique Direction RH

Commerciale gestion
Caisse Trésorerie Compta Matières Compta Générale Coordination
37
1.4. Fiche de présentation :
RAISON SOCIAL Coopérative des primeurs et

d’agrumes « COPAG »
FORME JURIDIQUE Coopérative agricole.
DATE DE CREATION 07/04/1987
CAPITAL SOCIAL 136 111 000 dhs

Centre AIT IAZZA cercle Freija
SIEGE SOCIAL province de Taroudant.
ACTIVITE PRINCIPALE L’Agriculture.
NOMBRE DES ADHERANTS 157 agriculteurs - éleveurs, dont 58

coopératives laiterie.
EFFECTIFS 3600 personnes.
N° D’IMMATRICULATION A LA C.N.S.S. 1 283 085
ADRESSE AIT IAZZA Freija Taroudant B.P :1001

Freija.
TEL : (028) 53-61-71/ 82 /11
CHIFFRE D’AFFAIRE 1 971 137 471 dhs.
38
1.5. Missions :
Assurer elle-même ou par l’intermédiaire de ses adhérents le développement

socio-économique du milieu rural de la région de Souss.
Offrir des produits agricoles d’origine animale et végétale de plus en plus

élaborés qui peuvent satisfaire les attentes actuelles des consommateurs.
Améliorer le revenu de la COPAG et de ses adhérents à travers des actions

conjuguées à tous les stades de la production, de la transformation, et de la
commercialisation des produits agricoles (et leurs dérivés) à forte valeur ajoutée.
1.6. Objectifs
Toutes les unités de COPAG cherchent à bien satisfaire les besoins des agriculteurs
(adhérents), à savoir :
La réception, la conservation, la préparation, le conditionnement et la

transformation des produits d’origine végétale et animale provenant des
exploitations de ses membres.
L’étude, la recherche et la mise en œuvre de ses moyens propres à améliorer la

situation des producteurs, la qualité du produit, la modernisation des
exploitations et de la profession en général.
La commercialisation des produits provenant des exploitations de ses membres

tant à l’exportation que sur le marché intérieur ainsi que des produits ou sous-
produits résultant de leur traitement ou de leur transformation.
L’achat en commun sur le marché intérieur ou extérieur des engrais, des

produits de traitement, des semences, des plantes des produits vétérinaires,
aliments de bétail, bovins, ovins, volailles, matériel agricole, matériel d’élevage,
matériel d’irrigation, matériel et fournitures des serres, matériel et fournitures de
conditionnement, de conservation et d’emballage, pièces détachées, carburants,
lubrifiants ainsi que toutes fournitures ou outillages nécessaires aux exploitations
de ses membres et à son objet principal.
L’évacuation, l’approvisionnement, la mise en place de tous produits utilisés,

récoltés, achetés, vendus ou à vendre pour satisfaire les besoins de la
39
coopérative, l’acheminement, l’expédition, la réception, les formalités en douane

et autres opérations y compris le groupage pour tout ce qui concerne les
marchandises et produits susvisés.
L’acquisition, la location, la construction, l’aménagement de tout terrain,

immeubles et installation nécessaires à son fonctionnement et en général à toute
opération se rattachant directement ou indirectement.
1.7. Filiales :
La COPAG dispose de 2 filiales, une dirigée vers l’amélioration génétique bovine :

SOUSS AGB, et l’autre dirigée vers l’exportation d’agrumes et de primeurs :
PRIM’ATLAS.
Souss AGB (Coopérative Souss d’amélioration génétique bovine) :
Cette coopérative fut créée en 1988 avec comme objectif, le développement de l’élevage
laitier. Cet objectif a été concrétisé par la mise en place de l’insémination artificielle dans
les élevages bovins marocains. Pour ceci une formation spécialisée a été mise en œuvre
pour encadrer les adhérents qui se chiffrent désormais au nombre de 107.
Le capital de cette coopérative s’élève à 2 500 000 Dirhams.
SOUSS A.G.B. et COPAG sont dirigés par le même conseil
d’administration et ont à leur tête le même Président du fait qu’elles regroupent les
mêmes adhérents.
PRIM’ATLAS :
Ce groupe d’exportation fut crée en 1996 avec comme objectif principal, et annexe à la
COPAG, le suivi commercial des exports d’agrumes et primeurs.
Le capital de cette société anonyme se chiffre à 300 000 Dirhams.
Elle commercialise directement les produits à destination des marchés
de l’Union Européenne et à destination des marchés hors Union Européenne par

l’intermédiaire du groupement A.F.B. (Atlas Fruits Board) dont elle est membre fondateur.
40
1.8. Les unités de la COPAG :
UNITE Création Emploi Investissement
Agrumes1
Station Ai Iazza
1987 359 25.000.000 Dhs
Laiterie
1993 772 140.000.000 Dhs
Pépinière
1993 31 1.200.000 Dhs
Agrumes 2 station Faraj
1996 283 15.000.000 Dhs
Atelier de maintenance
1998 10 2.000.000 Dhs
41
Primeurs Station Ait Melloul
1998 6 1.400.000 Dhs
Entrepôt frigorifique
1998 15 35.000.000 Dhs
Unité AALAF
1999 17 22.000.000 Dhs
Unité ATLAS
2001 20 15.000.000 Dhs
2. Description et conduite de la mission du stage :
Dans cette section nous allons décrire la mission du stage à travers le thème choisi et le
plan d’action, nous verrons ensuite la présentation de la démarche de conduite de la
mission du stage.
2.1. Présentation de la mission du stage :
Description du thème choisi
Depuis qu’on a étudié le tableau de bord, on pensait à faire une application sur un cas
réel d’une grande entreprise. Par conséquence le choix de la COPAG n’était pas
42
arbitraire. Après réflexion sur l’activité et la structure de l’organisation d’une part, et mon
entretien avec le responsable de la division financière et comptable de la COPAG, le
thème choisi a été : « Du diagnostic financier financier à l’implémentation du tableau de
bord »
Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord :
Les efforts fournis par la COPAG pour assurer une meilleurs amélioration de la
performance et pilotage des couts sont d’une grande importance ; surtout à travers ses
décisions stratégiques (instauration du contrôle de gestion, formation du
personnel…etc.).
En effet la mise en place des tableaux de bord pour chaque division et service au sein
de la COPAG était parmi les recommandations du manuel de procédure que vient de
mettre en place cette année. Étant donné que notre stage était dans la division financière
et comptable. La mission principale du stage et l’implantation d’un tableau de bord qui
servira les responsables y existant. Par conséquent les autres divisions et services
doivent suivre le même principe et enrichir leur tableau de bord par les indicateurs
nécessaire à leur travail.
Au fur et à mesure qu’on avancera dans cette partie pratique, on essaiera de répondre
aux questions suivantes :
Quelle est la démarche suivie pour la conduite de cette mission du stage ?
Quelle est la perception de la performance au sein de la COPAG ?
2.2. Présentation de la démarche de conduite de la mission du stage :
Tout d’abord il faut préciser qu’à notre arrivée à la division financière et comptable de la
COPAG, la coopérative ne disposait pas de tableau de bord pour piloter sa performance ;
mais plutôt entrain de réfléchir à une manière de le mettre en place .Ainsi, ce présent
tableau de bord bénéficie de cette occasion d’une grande importance quant à son
aptitude à fournir à la division financière et comptable de la coopérative,les indicateurs
dont elle a besion .
Quelle est la méthodologie qui a été adoptée pour conduire la mission du stage ?
43
Collecte de l’information :
Durant les deux mois de stage passé à la COPAG, nous avons eu à faire le tour des
différentes sections de la divisions financière et comptables .De ce fait, pour la collecte de
l’information, un questionnaire à été adopté et comprend les rubriques suivantes :
1- Les missions de chaque responsable ;
2- Les objectifs de la COPAG ;
3-Les facteurs clé de succés ;
4-Leurs moyens de pilotage ;
5-Le système d’information actuel ;
6-Les outils d’analyse et de suivi de la performance ;
7-Proposition des indicateurs à choisir ;
8-Autres indicateurs à proposer ;
9-Leurs remarques et suggestions ;
Les réponses fournie par le questionnaire sur « l’identification des missions » ont été
classées dans la partie présentation de la COPAG, Alors que pour « les objectifs,
variables d’actions et les indicateurs »seront traité dans la partie suivante. Pour le suivi
de ses objectifs et de ses résultats, chaque responsable de la division utilise des moyens
convenables à sa tâche.
En effet les responsables font recours au moyens standard de pilotage et suivi de la

performance ; tel que les Etat de synthèse, Analyse des comptes, situations de
trésorerie, situation fournisseurs…il s’agit d’application soit sur les l’Excel et Word.
Pour le système d’information actuel au sein de la division financière et comptable, la

COPAG fait recours à des logiciels de comptabilité spécifique au traitement comptable
suivants : multitrésor, Jet copmte, Works, Logistat, Multitrésor.
44
Collecte de l’information par entretien :
Les entretiens que j’ai eus avec les responsables concernées avaient pour la plupart
comme objectifs l’éclaircissement et des compléments pour les autres moyens cités
auparavant.
En plus de ces outils détectés par le questionnaire, et à partir d’entretiens qu’on a

effectué avec les responsables surtout le chef de division, les documents principales sur
lesquels compte le suivi de la performance sont le rapport d’activité, Analyse des
comptes …etc.
Cette partie a été traitée sous deux sections.la première a été le champs d’une
présentation générale de la COPAG :son activité,ses objectifs,ses filiales ainsi que ses
unités.Ensuite nous avons exposé la méthodologie adoptée pour la conduite de la
mission du stage.
Ainsi après avoir présenté le cadre génerale du stage,nous allons dans le chapitre
suivants décrire la structure financiere de la COPAG pour les années 2005-2006-2007 .
45
CHAPITRE 2 : Analyse financière 2005/2006/2007

Tel le médecin généraliste face à son patient, le financier se doit de porter un diagnostic
sur la situation avant d’envisager l’ensemble des décisions financières qu’il aura à
prendre.
Ainsi afin d’assurer la gestion de l’entreprise, il faut avoir une bonne connaissance du
patrimoine de l’entreprise, c’est à dire des actifs qu’elle possède et des dettes qu’elle a
contractées, ainsi que des flux générés par son activité. Tout diagnostiqueur se trouve
donc contraint d’utiliser ces informations, après vérification de la régularité et de la
sincérité des comptes (audit financier), pour porter un jugement sur une organisation.
On mesure par là le rôle du diagnostic financier dans l’optique d’un diagnostic global de
l’entreprise. En effet, à travers l’analyse financière d’informations internes ou externes, il
apprécie la structure, les moyens et les performances de l’entreprise. Sa démarche visera
alors à dégager les forces et les faiblesses de l’entité économique.
Dans cet état d’esprit, notre diagnostic financier fait sur la base des états de synthèses
des années 2005, 2006 et 2007 (Voir annexe), sera structuré ainsi :
• Appréciation de la structure financière ;
• Mesure de l’activité et des résultats ;
• Evaluation de la rentabilité ;
• Atouts et handicaps de la COPAG;
1. Appréciation de la structure financière de la COPAG
L’objectif de l’étude de la structure financière de l’entreprise est d’évaluer la bonne

adéquation entre moyens économiques et ressources financières ; mais aussi
l’indépendance financière de l’entreprise, sa solvabilité et sa liquidité. Son point de départ
est le bilan.
46
1.1. Analyse Bilancielle :

Tab.1 des bilans de la COPAG en 2005, 2006 et 2007 (montants en MDH)
VARIATION
ELEMENTS 2005 2006 2007
2004/2005 2005/2006
ACTIF IMMOBILISE 261 336 390 29% 16%
ACTIF CIRCULANT H.T 358 361 482 0,83% 33,5%
TRESORERIE ACTIF 46 46 44 0% -4,34%
TOTAL ACTIF 665 743 916 12% 23%
FINANCEMENT
PERMANENT 402 447 522 11% 17%
PASSIF CIRCULANT H.T 216 257 260 19% 1%
TRESORERIE PASSIF 47 39 134 -17% 244%
TOTAL PASSIF 665 743 916 12% 23%
ACTIF 2005 2006 2007

Actif immobilisé (AI) 261 336 390
Actif circulant (AC) 358 361 482
Trésorerie Actif (TA) 46 46 44
TOTAL GENENRAL 665 743 916
Tab 2 : Etude de l’actif :(Montant en million DH)
Représentation graphique de l'actif
1000
900
800
700
600 Actif immobilisé (AI)
500 Actif circulant (AC)
400 Trésorerie Actif (TA)
300 TOTAL GENENRAL
200
100
0
2005 2006 2007
Graphe 1 : Représentation Graphique de l’actif
47
PASSIF 2005 2006 2007

Financement permanent (FP) 402 447 522
Passif circulant (PC) 216 257 260
Trésorerie passif (TP) 47 39 134
TOTAL GENERAL 665 743 916
Tab 3 : Etude de passif
Représentation graphique du passif
1000
800
600
400
200
0
2005 2006 2007
Financement permanent (FP) Passif circulant (PC)

Trésorerie passif (TP) TOTAL GENERAL
Graphe 2 : Représentation graphique du passif

Maintenant analysons la synthèse des grandes masses de ces bilans fonctionnels :
1.2. Analyse de fonds de roulement (En Million) :
FRF = Financement permanent- Actif immobilisé6.
ELEMENTS 2005 2006 2007

FRF 141 111 132
VARIATIONS **** -21% +19%

Tab 4 : Analyse de FRF :
6 Cours de M CHAKIR «Analyse financière approfondie » page 8
48
FRF
160 141
132
140
111
120
100
80 FRF
60
40
20
0
2005 2006 2007
Graphe 3 : Représentation graphique du FRF

Commentaire :
Le financement permanent doit couvrir l’actif immobilisé, aussi le FRF doit être positif.
Nous constatons que durant les trois années, l’entreprise a dégagé un FRF positif, ce qui
permet d’affirmer l’équilibre des cycles longs. Aussi nous observons que le niveau de
celui-ci a nettement augmenté entre 2006 et 2007 (19%). Il convient donc de déterminer
les raisons de cette augmentation :
√ le niveau du capital social est passé de 134 998 000 DHS en 2006 à 136 111
000 DHS en 2007, enregistrant ainsi un taux d’augmentation de 1,5%. Cette
augmentation de 1 113 000 DHS constitue une augmentation minime par rapport
à celle des dettes de financement qui ont passé de 297 721 766 en 2006 à
372 329 264 en 2007 soit une augmentation de 25%.
C’était les deux éléments principaux qui ont contribué à l’augmentation du FRF.
Tandis qu’entre 2005 et 2006 le FRF a enregistré une diminution de 21% causé
essentiellement par l’augmentation de l’actif immobilisé de 29%, mais l’augmentation du
financement permanent qui été de 11% moins proportionnellement que l’actif immobilisé,
ce qui explique la diminution du FRF entre 2005 et 2006.
49
1.3. Analyse du besoin de fonds de roulement (En MDH):

BFR= Actif circulant (HT) – Passif circulant (HT)
ELEMENTS 2005 2006 2007

BFR 142 104 222
VARIATIONS **** -27 % +113 %
Tab 5 : Analyse du BFR
Besoin en fonds de roulement
250
200
150
BFR
100
50
0
2005 2006 2007
Graphe 4 : Représentation graphique de l’évolution du BFR
Commentaire :
L’entreprise a dégagé un BFR important qui constitue un besoin à financer, ce dernier a
connu une augmentation massive (+113%) entre 2006 et 2007. cela est dû a :
L’augmentation du niveau des stocks de 36,25% et principalement les
stocks des PF de (250%) et MFC (20%) ;
Les créances clients ont enregistré une hausse de 28,70%, ce qui pourrait
être expliqué par les délais de crédit que l’entreprise accorde à ses clients
et qui sont très importants.
Les dettes fournisseurs ont connu, de leur part, une baisse de prés de -
22,75% ce qui est principalement dû à la diminution du niveau des achats
de l’entreprise.
50
Cependant entre 2005 et 2006 en constate une amélioration de BFR de (-27%) grâce à la
diminution des stocks de (-7%) et l’augmentation des dettes fournisseurs de (28,4%).
Le taux de couverture du BFR par le FRF est de 59,45% en 2007, 106,73% en 2006 et
99,29 % en 2005. Nous constatons donc que le FRF n’arrive pas à couvrir la totalité du
BFR en 2007 et 2005 mais il le couvre en 2006.
1.4. Analyse de la trésorerie nette (En MDH):
TN = Trésorerie actif –Trésorerie passif

TN = FRF – BFR
ELEMENTS 2005 2006 2007

TN -1 7 -90
VARIATIONS **** 6% -14%
Tab 6 : Analyse du TN :
Trésorerie nette
20
-20
-40 TN
-60
-80
-100
2005 2006 2007
Graphe 5 : Représentation graphique de la trésorerie nette
Commentaire :
- L’importance du fonds de roulement par rapport au BFR en 2006 a engendré une
trésorerie nette positive soit de 7 million donc une amélioration de +6% entre 2005 et
2006.
51
- la trésorerie nette est déficitaire pour les exercices 2005 et 2007 à cause de
l’insuffisance de recouvrement du BFR par FRF d’un taux de 59,45%.
Pour mieux affiner notre analyse, nous recourons à la méthode des ratios
1.5. Ratios d’endettement et de la structure financière7 :
Ratios Formules 2005 2006 2007
Endettement à Dettes de financement 1,89 2,07 2,58

R=
terme
Capitaux propres
Autonomie
Capitaux propres 34,47% 32,17% 27,74%
financière
R=
Financement permanent
BFR
BFG en jours R= * 360 36.23 21.13 40.54
Chiffre d’affaire
de CA
Capacité de Dettes de financement
remboursement R= 8,28 6,51 8,32

Capacité d’autofinancement
des dettes
Financement Financement permanant

R= 154% 133,03% 133,84%
des
Actif immob.net
immobilisations
Couverture du Financement permanant

R= 99,89% 101,59% 85,29%
capital investi
(Actif immob. +BFR)
Tab 7 : Ratios d’endettement et de la structure financière
7 Rachid BELKAHIA et Hassan OUDAD « Finance d’entreprise Tome 1 » Gaetan Morin Editeur – Maghreb page 179 à 195
52
La capacité de remboursement :
Afin de connaître la capacité de remboursement de la COPAG, nous avons effectué le
ratio dettes financières à long et moyen terme sur la capacité d’autofinancement. Nous
obtenons ainsi le nombre d’années nécessaires à ce que la coopérative, à capacité
d’autofinancement constante, arrive à rembourser intégralement ce qu’elle a contracté au
31/12/2007. Ainsi, il faut, à la clôture de cet exercice, 8 années pour que l’ensemble des
dettes soit remboursé (la COPAG risque d’avoir des difficultés pour rembourser ses
dettes à terme puisque le ratio est supérieur 5) ;
Endettement à terme:
Afin d’étudier l’endettement à terme de la COPAG, nous avons fait la comparaison entre
les dettes à moyen et long terme et les fonds propres. Ainsi, il est évident que
l’endettement de la COPAG est croissant, Donc la COPAG aura des difficultés à recevoir
d’autre crédits (le ratio est supérieur à 1) car les dettes de financement permanant
augmente plus que proportionnelles aux capitaux propres
Autonomie financière:
Le ratio d’autonomie financière est inférieur à 50% cela signifie que les dettes financières
ont augmenté plus que les ressources propres par conséquent la COPAG aura des
difficultés pour recevoir des nouveaux crédits.
Financement des immobilisations :
Le financement permanent couvre de plus en plus l’actif immobilisé qu’au capital investi.
BFG en jours de CA :
D’après le ratio en constate qu’en 2005 on a besoin de 36 jours des ventes pour couvrir
notre BRF tandis qu’en 2006 on a besoin que de 21 jours, mais en 2007 on a dégagé la
plus mauvaise situation avec 40,5 jours pour couvrir notre BFR.
1.6. Analyse de la liquidité de la COPAG
La coopérative doit certes, gérer son niveau d’endettement à long terme, mais à court
terme, elle doit être liquide, c’est-à-dire être capable à faire face à ses échéances prévues
à court terme.
Les règles de liquidité imposent à comparer la durée des actifs à celle des dettes.
Les ratios généralement utilisés :
53
• Ratio de liquidité générale8 ou « quick ratio » ;

• Ratio de liquidité réduite9 ou ratio de trésorerie ;
Ratios Formule 2005 2006 2007

Actif circulant
Liquidité générale R= 1,65 1,37 1,33
Dettes à court terme
Actif circulant-Stocks
Liquidité réduite R= 0.83 0.76 0.99
Dettes à court terme
Tab 8 : Ratios de liquidités :

Commentaire :
De manière générale, la coopérative ne prend pas le risque de liquidité car ses ratios de
liquidité sont >=1 sur les années c’est-à-dire que les actifs liquides de la COPAG
permettent de faire face à ses dettes à court terme.
Synthèse :
En guise de synthèse de la structure financière de COPAG on constate que le niveau des
différents ratios sont en générale satisfaisants pour les années 2005 et 2006 à l’exception
de l’année 2007 qui enregistre des défaillances dans la majorité des ratios et surtout dans
la gestion des stocks et des créances clients.
Ainsi nous pouvons dire que la structure financière de la COPAG s’est dégradée en 2007
et cela revient essentiellement la mauvaise gestion des stocks et des créances clients.
2. Mesure de l’activité et des résultats :
EXERCICES VARIATION
2 005 2 006 2 007 2005/2006 2006/2007
VALEUR AJOUTEE 160.47 198.99 227.32 24 14.23
8 Actif circulant moins d’un an/Passif exigible à court terme

9 Actif circulant – stocks / dettes à court terme
54
EBE 43.1 59.14 65.77 37.21 11.21

RESULTAT
D'EXPLOITATION 11.02 19.97 26.07 81.21 30.54
RESULTAT
FINANCIER -6.42 -7.31 -11.11 13.86 51.98
RESULTAT
COURANT 4.60 12.67 14.96 175.43 18.07
RESULTAT NON
COURANT -0.29 0.99 0.41 241.31 -58.58
RESULTAT NET DE
L'EXERCICE 4.31 5.18 5.78 20.18 11.58
CAF 31.77 45.67 44.73 43.75 -2.05
Tab 9 : Analyse des états de solde de gestion
Commentaire :
D’après le tableau ci-dessus, fruit de l’analyse de l’ESG, on constate que
l’excédent brut d’exploitation(EBE) de la COPAG, indicateur de l’efficacité
économique des investissements, a connu une progression remarquable depuis
2005 jusqu’à l’année 2007 en. Ceci est expliqué principalement par :
- La progression du niveau d’activité
- L’augmentation du chiffre d’affaires de 40% en 2007 par rapport à 2005 ;
- L’importance de son poids économique et de sa taille.
Ainsi, le résultat d’exploitation, indicateur de la performance industrielle et commerciale, a
été excédentaire sur les trois années suite à l’augmentation de l’EBE.
Le résultat financier représente en grande partie le poids des remboursements des
emprunts et dettes contractés par la coopérative. Ainsi nous pouvons observer
que ce poste est négatif sur les 3 années.
La VA représente la richesse crée par l’entreprise et constitue un indicateur

pertinent de son poids économique et sa taille. L’évolution de cet indicateur
représente une baisse de - -10% entre 2005 et 2007 et le taux d’intégration de
l’entreprise (VA/P) a resté stable durant les années 2005,2006 et 2007 et cela est
dû a l’augmentation proportionnelle de la VA et la production.
55
La CAF représente la ressource dégagée au cours de l’exercice par l’ensemble

d’opérations de gestion. Elle permet le financement des investissements, ainsi
que l’accroissement du BFR, le remboursement des emprunts et la distribution
des dividendes. La CAF a atteint un niveau de plus de 45 650 000DHS en 2006
enregistrant une évolution, par rapport à 2005, de plus de 43,55% ce qui
représente une performance très importante de l’entreprise, cependant la CAF a
connu une légère diminution entre 2006 et 2007 de -2,5%. Quand à l’utilisation de
cette ressource, il nous apparaît depuis le tableau de financement que la CAF, à
côté de l’augmentation des dettes de financement, ont été utilisé pour financer
une acquisition au niveau des immobilisations corporelles, ainsi que
l’augmentation du BFG d’à peu prés 118 306 000 DHS, avec un surplus qui est
gardé en trésorerie nette de 96 972 288,60 DHS.
Tableau de ratios de l’activité :
2005 2006 2007

Chiffre d’affaires 14.10 17.71 19.71
(En MDH)
Evolution **** 25.59 % 11.25
%
Tab 10 : Evolution du CA
Le chiffre d’affaires de la COPAG a connu une belle progression entre 2005 et 2006 de
25,59% et une diminution de 11,25%.
Analyse de l’évolution des facteurs de la production par rapport à la production :

Pour pouvoir analyser l’évolution des facteurs de la production par rapport à la production,
il s’avère nécessaire de calculer ce ratio : (Consommation + Charges de
personnel)/Production10, qui doit être normalement stable sur 10 ans.
2005 2006 2007
Consommation (C) (en MDH) 1231.37 1551.45 1751.8
Charges de personnel (CP) (en 112.74 137.32 158.21
10 Najib ibn ABDELJALIL « Diagnostic financier de l’entreprise » EDIT CONSULTING
56
MDH)
Production (P) (en MDH) 1396.17 1743.67 1979.06
C+CP/P 96.27% 96.86% 96.51%
Tab 11 : Analyse de l’évolution des facteurs de la production par rapport à la
production
D’après le tableau ci-dessus, nous constatons clairement que le coût des facteurs de la
production de la coopérative a augmenté avec un rythme équivalent à celui de la
production (le ratio est relativement stable sur les 3 années).
Alors nous pouvons déduire, tant que la coopérative arrive à répercuter la hausse de ses
facteurs de production sur ses ventes, qu’il n’y a pas le risque d’effet de ciseau.
La valeur ajoutée est un indicateur très important, car il détermine la survaleur apportée
par l’entreprise du fait de ses opérations d’exploitation et donne une idée sur son degré
d’intégration.
Répartition de la Valeur Ajoutée Ratios 2005 2006 2007
Part du personnel 70.25% 69% 69.6%

Charges de personnel/VA
IS+Impôts et Taxes/VA 3.69% 5.25% 5.68%

Part de l'Etat
Part des bailleurs de fonds Charges financières/VA 4.73% 4.15% 5.67%
Part de la coopérative AF/VA 19.8% 21.89% 19.68%
Taux d’intégration
VA/Production 11.49% 11.41% 11.48%
Productivité du personnel VA/effectif moyen 66 864 66 330 63 055
Taux de réduction des coûts de Coût de production/ qté 2,1 2,18 2,29
produite 5%
production 3%
Tab 12 : Ratios de la Répartition de la Valeur Ajoutée
57
Commentaire :
Pour les charges de personnel nous relevons un taux très élevé. Et vu le
niveau de Production et son évolution entre les 3 exercices, nous pouvons très
bien se demander quand à l’efficacité de la main d’œuvre utilisée.
Pour l’Etat, la COPAG est devenu assujettie à l’IS au début de l’année 2006 ce
qui explique l’augmentation qu’a connu la part de l’état de la VA.
Pour l’entreprise (l’autofinancement), le rapport AF/VA a connu une nette
augmentation entre 2005 et 2006 puis une diminution entre 2006 et 2007.
La productivité a connu une diminution causé par l’augmentation du coût de et
effectif de main d’œuvre, augmentation des couts des emballages qui ont
passé de 1dh l’unité pour 2006 à 2 dhs et la hausse des prix de matières
consommables.
Ceci dit l’entreprise pourrait bien bénéficier de la non existence de charges financières
des crédits et dettes de financement ainsi que la non répartition des dividendes pour
augmenter la part de l’autofinancement dans la VA.
Synthèse :
Les handicaps de l’entreprise sont manifestés au niveau de la baisse du CA a cause de la
concurrence acharnée et aussi l’inefficacité de sa politique commerciale. Aussi, nous
remarquons l’importance des charges de personnel causé par l’augmentation de niveau
de l’activité.la COPAG a aussi enregistré une baisse sa capacité d’autofinancement entre
2006 et 2007 mais qui reste légère.
Mais, malgré tous ces handicaps, l’atout majeur de l’entreprise c’est sa capacité de
répercuter la hausse de ses facteurs de production sur ses ventes, qu’il n’y a pas le risque
d’effet de ciseau.
58
3. Analyse de la rentabilité de la COPAG :
2005 2006 2007

La rentabilité d’exploitation11 0.78% 1.12% 1.32%
La rentabilité économique12 7 ,38% 9 ,11% 7,60%
La rentabilité financière13 3.1% 3.6% 4%
Tab 13 : Ratios de l’analyse de la rentabilité
Commentaire :
- La rentabilité d’exploitation : la hausse du résultat d’exploitation de 136% entre 2005
et 2007 a conduit à la hausse de la rentabilité d’exploitation.
- La rentabilité économique : elle a connu une évolution favorable entre 2005 et 2006
suite à l’augmentation de l’EBE.puis elle a diminuée en 2007.
- La rentabilité financière ou ″Return on investment″″ : La rentabilité financières, quand
à elle, a enregistré une hausse au passage entre 2005 et 2007 passant ainsi de 3,1% à
4% due principalement à l’augmentation plus que proportionnelle du résultat net par
rapport aux capitaux.
La rentabilité économique et financière vont nous permettre de mieux nous rapprocher du
concept de l’effet de levier qui stipule que si le taux de rentabilité économique est
supérieur au taux d’intérêt des emprunts, l’endettement sera bénéfique pour l’entreprise et
augmentera sa rentabilité financière et vis-versa.
Charges
Taux d’intérêt = financières ≈ 2,6%
DF+dettes de TP
11 La rentabilité d’exploitation= Résultat d’exploitation/Chiffre d’affaires

12 La rentabilité économique=EBE/Capitaux Investis (BFR+Immobilisation brutes)
13 La rentabilité financière=Résultat net/Capitaux propres
59
La différence entre la rentabilité économique et le taux d’intérêt est de 5 %. Ainsi la

rentabilité économique est largement supérieure au taux d’intérêt ce qui lui permet de
bénéficier de l’effet de levier. C’est à dire que la COPAG pourrait opter pour un
financement de ses investissements par le recourt à l’endettement.
Constatation globale:
La constatation qu’on peut faire c’est que la COAPG arrive à rentabiliser ses capitaux
investis et ses ressources économiques et elle parvient aussi à bénéficier de l’effet de
levier. En revanche le taux de la rentabilité financière reste relativement faible et à
améliorer dans le futur.
4. Atouts et handicaps de la COPAG :

D’après cette analyse nous relevons les atouts suivants :
L’entreprise enregistre un FRF positif et très important ;
L’entreprise a une grande capacité à augmenter la CAF et donc de générer des
ressources d’autofinancement ;
Elle est caractérisée par une bonne maîtrise des charges non courantes où leur
niveau a diminué de moins de 56% par rapport à 2006 ;
Elle possède une clientèle solvable.
D’un autre côté, nous relevons plusieurs handicaps, notamment :

L’augmentation massive du BFR qui ne peut pas être financé à 100% par le FDR,
et par conséquent le recours aux comptes d’associés pour financer le supplément.
L’entreprise est caractérisée par un niveau de stocks très important (47% du total
actif) ce qui représente un grand risque d’exploitation, d’où le besoin immédiat de
liquider ce stock et de revoir son niveau à la baisse ;
Les charges de personnel représentent plus de 70% de la VA.
Le CA a perdu plus de 11 ,25% de son niveau comparativement à 2006 ce qui
incite à revoir la politique commerciale de l’entreprise ;
La rentabilité financière et économique de l’entreprise restent très faibles et ne
permettent pas de rentabiliser les capitaux investis ;
La COPAG ne génère pas une autonomie financière suffisante qui se dégrade
d’une année à l’autre.
Dégradation de la situation de la productivité de la COPAG.
60
Au terme de ce diagnostic financier, nous préconisons les orientations
stratégiques suivantes pour la réalisation de la vision stratégique définie par la
direction financière et administrative de COPAG :
Une stratégie de croissance du chiffre d’affaires : Rester leader du marché en

maintenant et en améliorant la part de marché ;
Amélioration de la structure financière et la meilleure utilisation de l’actif en

minimisant ces créances clients et une efficace gestion du stock ainsi que
rationaliser le recours aux dettes à long terme. Ainsi que l’amélioration de la
productivité.
La finalité ultime du diagnostique stratégique est de proposer aux dirigeants

d’entreprises un ensemble d’orientations stratégiques. La mise en œuvre efficace de
ces orientations suppose pour l’entreprise :
• De capitaliser ses forces et saisir les opportunités qu’offre son

environnement
• De remédier à ses faiblesses et faire face aux menaces présentes

dans cet environnement
Cependant, la préoccupation majeure de la direction financière et administrative est

de traduire la stratégie en termes opérationnels, la rendre compréhensible et susciter
l’adhésion de toutes les parties prenantes pour sa réalisation.
Par ailleurs, il est nécessaire de définir un ensemble cohérent de mesures de

performance et de les lier à la vision stratégique de l’entreprise.
Le tableau de bord financier, outil de pilotage stratégique, apporte une réponse à

cette préoccupation.C’est dans cette logique que s’inscrit la conception d’un tableau de
bord financier pour la COPAG qu’on abordera dans la troisième partie de ce rapport
61
Implémentation du tableau de bord aux

besoins de la direction administrative et
financière de la COPAG
III
PARTIE
62
Dans le présent chapitre, et après avoir présenté la démarche de construction du tableau

de bord nous allons tenter de concevoir des indicateurs susceptibles de répondre aux
différents objectifs tracés par la direction financière et administrative au sein de la COPAG
et permettant de mesurer la performance de la coopérative en temps actuel et futur.
Pour se faire, nous allons respecter les étapes de conception déjà citées dans le second
chapitre de la partie une de notre mémoire.
DAF
1. identification de la mission, objectifs, indicateurs et normes référentielles.
1.1. La mission :
La première étape consiste à énoncer clairement la mission de l'entreprise, ce pour quoi
et pour qui elle existe, c'est à dire sa raison d'être. Pour COPAG, c'est créer de la valeur
pour les Adhérant. De là découlent la stratégie, les objectifs à atteindre et les choix en
matière de pilotage. Cette étape est capitale, car c'est elle qui donne un sens au pilotage.
1.2. Les objectifs de la direction financière et administrative de la COPAG:
Il importe dans un second temps de formaliser 'la marche à suivre' pour réaliser la
mission préalablement définie. Cela suppose d'identifier les objectifs qui vont permettre
de mettre en oeuvre la stratégie au sein de la coopérative.
Ainsi les quatre grands objectifs tracés par le chef de la direction administrative et
financière sont globalement :
63
Devenir leader du
marché
Améliorer la Améliorer la
structure productivité
financière Objectifs
DAF
Améliorer
l’utilisation de
l’actif
Fig 5 : les objectifs de la direction financière et administrative de la COPAG

Après avoir déterminé les objectifs on se focalisera dans le point suivant sur les
indicateurs de chaque objectif.
1.3. Les indicateurs :
La présente phase est celle du choix des indicateurs qui vont permettre à la fois de
mesurer le degré d'atteinte des objectifs (les résultats) et de suivre la performance des
variables d'action.
Nous avons choisis douze (12) indicateurs. Ces indicateurs ont été retenus parce
qu’ils permettent de mieux suivre et d’améliorer la performance financière de
l’entreprise.
Ils se repartissent entre les objectifs financiers fixés :
• Stratégie de croissance (Devenir leader du marché en secteur laitier)
• Amélioration de la structure financière
• Réduction des coûts et Amélioration de la productivité
• Meilleure utilisation de l’actif
64
1.3.1. Indicateurs de croissance :

Quatre (4) mesures permettront d’attirer l’attention des managers sur les facteurs
contribuant à la croissance financière.
A- Taux de croissance du chiffre d’affaires :
Devenir leader du marché part suppose avoir un taux de croissance soutenue au
moins égale à celui du secteur.
Améliorer la part de marché revient alors à dépasser la croissance du secteur.
Le taux de croissance du chiffre d’affaire est donc un indicateur pertinent pour
suivre l’objectif de croissance.
Pour la COPAG, il est calculé par la formule suivante :
CA (n) – CA (n-1)
CA (n-1)
Il s’agit du chiffre d’affaire figurant dans l’état des soldes de gestion.
B - R.O.E (Return On Equity) :

Cet indicateur encore appelé rentabilité financière s’inscrit dans le cadre de la
croissance financière de l’entreprise. De son évolution dépend la satisfaction des
apporteurs de capitaux. La croissance d’une entreprise est liée à la situation de ce ratio
dont la formule est :
Résultat Net Comptable
Capitaux propres
Le compte de résultat et le bilan comptable de l’exercice sont utilisés pour quantifier

cette mesure.
65
C- Valeur ajoutée (V.A) :

La valeur ajoutée qui représente la richesse créée par une entreprise est un
indicateur important pour apprécier le niveau d’activité d’une entreprise surtout
industrielle. Aussi, son évolution est une mesure de la croissance de celle-ci.
Nous avons retenue deux ratios complémentaires qui permettent d’apprécier au

mieux cette grandeur.
D-Taux d’intégration :
Ce ratio mesure le degré d’intégration de l’entreprise et surtout sa capacité à
maîtriser et valoriser la transformation de sa matière première. Il est calculé par :
Valeur ajoutée
Production
On utilisera les données de l’Etat des Soldes de Gestion pour le calcul. Certains
retraitements seront nécessaires :
Les charges de personnel liées à la sous-traitance sont exclues des
consommations et intégrées aux charges de personnel ;
Les frais de personnel intérimaire sont soustraits des charges externes et
intégrés aux charges de personnel ;
Les loyers et redevances de crédit-bail sont soustraits des charges externes et
intégrés aux dotations aux amortissements et aux charges financières.
E- Taux de variation de la VA
Ce taux donnera des indications sur l’évolution en volume dans le temps de la
VA. Il conviendra ensuite de rapprocher cette évolution à celle du taux de VA.
Il s’agit de comparer la valeur ajoutée de l’année N (VA n) à celle de l’année N-1
(VA n-1) :
VA (n)- VA (n-1)
VA (n-1)
Dans le rapprochement de ces deux ratios, quatre (4) cas de figurent peuvent être
66
distingués :
Taux de VA en baisse mais variation en valeur absolue positive : il s’agit d’une
croissance par recours à la sous-traitance ou par des sacrifices au niveau des
prix ;
Taux de VA en hausse et variation négative : meilleure transformation
de la matière ou augmentation des prix de vente avec une baisse de l’activité ;
Taux de VA en hausse légère ou stable et variation positive : entreprise en
croissance s’acheminant vers une maturité sur son marché qu’elle exploite bien ;
Taux de VA en baisse et variation négative : mauvais signe à moins que la
situation soit voulue par l’entreprise.
1.3.2. Indicateurs de la structure financière :
A- Indicateur de l’autonomie financière :
On utilise le ratio suivant :
Capitaux propres
Financement permanent
Ce ratio permet de mesurer le degré de l’autonomie financière de l’entreprise, il reflet les

choix de politiques financières.
Il permet de mesurer le risque qui pèse sur les créanciers de l’entreprise, qui ont intérêt à
voir les fonds propres prédominés dans la structure de financement.
Ce ratio doit être supérieur à 50% plus en se rapproche de ce seuil, plus l’entreprise aura
des difficultés pour recevoir de nouveaux crédits.
Le bilan est utilisé pour quantifier cet indicateur.
B- Capacité de remboursement des dettes à terme
Ce ratio mesure la capacité de remboursement des dettes de l’entreprise, il traduit le
nombre d’années nécessaires à l’entreprise pour assurer le remboursement total des
dettes à terme, en moyen de sa capacité d’autofinancement. Les banquiers estiment que
ce ratio ne devrait pas excéder un seuil de 4 à 5 fois, sinon l’entreprise risque d’avoir les
difficultés pour rembourser ses dettes à terme.
Sa formule de calcule dans l’entreprise est la suivante :
67
Dettes de financement
Capacité d’autofinancement
C- Indicateur de financement des immobilisations

Appelé également ratio de fond de roulement; si ce denier est supérieur à 1 ceci implique
que l’entreprise arrive à financer ses immobilisations et qu’elle lui reste une partie pour le
financement de son besoin de financement lié au cycle d’exploitation
Sa formule de calcule est la suivante :
Ressources stables
Immobilisations
Le bilan est utilisé pour quantifier cet indicateur.
D- Indicateurs de l’endettement à terme :
Ce ratio traduit soit une capacité d’endettement potentielle, signe de flexibilité financière,
Soit la saturation de cette capacité et la nécessité de recourir à des fonds propres.
Sa formule est la suivante :
Dettes de financement
Capitaux propres
On l’utilise le bilan comme source d’information
1.3.3. Meilleure utilisation de l’actif :
A- BFRE en nombre de jours de CA
Le volume du besoin en fonds de roulement d’exploitation est un indicateur pour
suivre les décisions opérationnelles de gestion en matière de la gestion des stocks, de
la politique commerciale et de la négociation des délais de paiement. Sa détérioration
peut entraîner des difficultés de trésorerie. Il renvoie à l’utilisation des actifs par
l’intermédiaire de sa couverture par le fonds de roulement.
Il sera calculé de la sorte :
(Actif circulant d’exploitation - Passif circulant d’exploitation) *360 / CA
Les données nécessaires figurent au bilan.
68
B - Le résultat financier
Le résultat financier apprécie la stratégie financière de l’entreprise. C’est le solde
découlant des produits et charges relatifs aux décisions financières de l’entreprise.
Il est tiré du compte des produits et charges (CPC).
1.3.4. Réduction des coûts, Amélioration de la productivité

Deux indicateurs figureront dans le tableau bord financier pour mesurer la
performance au niveau de ce thème stratégique.
A- Productivité du personnel
La maîtrise des charges de personnel est un enjeu crucial pour l’entreprise
notamment COPAG ;
Le suivi de la productivité du personnel est donc indispensable pour apprécier le

niveau des charges salariales.
Nous ramènerons la VA à l’effectif moyen :
VA
Effectif moyen
Pour l’effectif, nous prendrons l’effectif moyen sur les 12 mois d’activité.
B- Taux de réduction des coûts de production
Dans une concurrence par les prix, la stratégie de domination par les coûts est une
condition sine qua non pour mieux résister. La mise en œuvre de cette stratégie
passe par une recherche permanente des coûts faibles. De ce fait, le taux de
réduction des coûts est un indicateur de performance pertinent.
Il sera calculé à partir des coûts de production unitaires (C.P.U) par type d’activités:
Coût de production
Quantité produite
Ensuite le taux de réduction en comparant le C.P.U de l’année par rapport à
l’année précédente.
Les informations sur les coûts de production doivent être fournies par la comptabilité
69
analytique.
1.4. Les normes référentielles :

1.4.1. Les normes des indicateurs de la croissance :
A – taux de croissance du CA
Taux de crois sance du CA
14,35%
15,00%
11,25%
10,00%
5,00%
0,00%
valeur réelle valeur norme
Graphe 6 : graphique représentant la norme

du taux de croissance du CA
Commentaire : on estime qu’un taux de croissance de CA supérieur de trois points à
celui du secteur laitier et agro alimentaire en vigueur nous permettra de maintenir notre
position sur le marché et par la suite de devenir leader si on adopte la stratégie idéale, ce
qui mènera à l’atteinte de notre premier objectif à savoir « devenir leader du marché ».
B- Rentabilités financière :
Rentabilité financière
7,00%
4%
Graphe 7 : graphique représentant la norme

de la rentabilité financière
Commentaire : ce graphique illustre la valeur réelle de 4% et la norme qui est ici en
mesure d’objectif à atteindre en 3 ans.
70
C- taux d’intégration :
Taux d'intégration
24,35
11,48
Graphe 8 : graphique représentant la norme du taux d’intégration

Commentaire : Pour cet indicateur nos desseins sont de :
Revenir au niveau du taux d’intégration de 2004, le meilleur taux sur les trois
dernières années, soit 24.35%.
voir un taux de croissance de la VA proportionnel à celui de la production avec
une marge inférieure acceptable de 2 points.
A titre d’exemple si la production croît de 20 %, la VA doit augmenter au moins de 18%.
D- taux de variation de la valeur ajoutée :
Taux de variation de VA
28%
14,24%
Graphe 9 : graphique représentant la norme du taux de variation de VA

Commentaire : la COPAG doit revenir sur la meilleure variation réalisée en 2005 qui est
de 28% qu’on a retenus comme norme ici.
71
1.4.2. Les normes des indicateurs de la structure financière :

A- l’autonomie financière :
Autonom ie financière
50%
27,74%
valeur r éelle valeur nor me
Graphe 10 : graphique représentant la norme de l’autonomie financière

Commentaire : d’après ce graphique on remarque que la COAPG n’arrive à
s’autofinancer qu’à concurrence de 27,74 et le reste il à recours à des dettes externes,
soit auprès de ses adhérents ou bien des établissements de crédits alors qu’il est
primordial de se garantir un autofinancement de 50% pour garder son indépendance
financière.
B- capacité de remboursement des dettes :
Rem boursem ent des dettes
10 8,32
8
5
6
4
2
0
années
Graphe 11 : graphique représentant la norme de remboursement des dettes
Commentaire : la COPAG doit respecter la norme de 5 ans pour le paiement de ses

dettes alors qu’elle les rembourse dans 8,32 ans ce qui alourdie ces charges financières.
72
C- Financement des immobilisations :
Finance m e nt de s im m obilis ations
2 1,34
1
1
0
Graphe 12 : graphique représentant la norme de financement des immobilisations

Commentaire : on constate que la COPAG dégage un fond de roulement de 0,34 qui va
la permettre de financer son cycle d’exploitation.
D- Endettement à terme :
Endettem ent à term e
2,58
Graphe 13 : graphique représentant la norme de l’endettement à terme
Commentaire : ici on remarque que la COPAG est en situation de déséquilibre en

matière de l’endettement puisque son ratio d’endettement est largement supérieur à 1
mais la COPAG adopte une intelligente stratégie d’endettement qui consiste à s’endetter
auprès de ses adhérents sans en fin de compte payer des intérêts.
73
1.4.3. Les normes des indicateurs de la gestion d’actif

A- BFRE en jours du CA
BFRE en jours du CA
40,54
21
Graphe 14 : graphique représentant la norme de BFRE en jours du CA
Commentaire : ramener le BFR en 21 jours de chiffre d’affaire serait raisonnable pour la

COPAG pour minimiser son besoin en fonds de roulement et de augmenter la rotation de
ces créances clients.
B- Résultat financier :
Résultat financière en MDH
0
-2
-4
-6
-7,31
-8
-10 -11,11
-12
Graphe 15 : graphique représentant la norme le résultat financière en MDH

Commentaire : L’objectif à ce niveau sera de maintenir le poids des charges
financières dans l’E.B.E inférieur à 30%14.
14 En référence à la matrice de performance Quantum, Dr. BOUTTI
74
1.4.4. Les normes des indicateurs de l’amélioration de la productivité :

A- la productivité du personnel
Productivité du personnel
66 330
63 055
Graphe 16 : graphique représentant la norme productivité du personnel

Commentaire : un accroissement de 5,2 de la productivité sera un signe de la maitrise de
la charge salariale.
B- Taux de réduction des couts de production :
Taux de réduction des coûts de production

15%
5%
Graphe 17 : graphique représentant la norme du taux

de réduction des couts de production
Commentaire : Un coût de production réduit de 15 % sur les 3 années par rapport au
niveau actuel donnera une plus grande marge de manœuvre dans la guerre des prix qui
prévaut dans le secteur. L’acquisition de nouvelles machines ainsi qu’un programme de
formation adéquat contribueront à atteindre cet objectif.
Ces objectifs cohérents et qui constituent la charpente des objectifs stratégiques
ne sauraient cependant être atteints sans une batterie d’initiatives stratégiques.
75
2. les initiatives stratégiques :

Afin d’assurer la mesure des performances financières, quatre initiatives stratégiques
s’imposent pour COPAG : adapter une stratégie de challenger, la mise en place d’un
système de comptabilité analytique ainsi q’un système de gestion des risques de change
et une bonne gestion des approvisionnements et des créances.
2.1. mise en place d’une comptabilité analytique.
La réduction des coûts nécessite un suivi complet des coûts de production. Dans
une entreprise industrielle comme COPAG, la mise en place d’un système de
comptabilité analytique est indispensable pour maîtriser l’évolution des coûts.
La comptabilité analytique fournira des informations sur le niveau des coûts, leurs
évolutions et sur les centres de coûts à compresser. De même, connaître les résultats
par produit (agrumes, primeurs, Laits …etc.) permettra de déceler les maillons faibles
de la chaîne de valeur et d’apporter des actions correctrices le cas échéant.
2.2. implémentation d’un système de gestion de risque de change :
COPAG importe ses matières premières. De ce fait, elle court un risque de change et
ceci d’autant plus que sa position de change est ouvert.
Ainsi en 2007 ,les pertes de change s’élevaient à 2150 KDHS et en 2006 elles
représentent 782KDHS soit une augmentation de 174% par rapport à 2006. Cette
situation s’explique par l’absence d’une gestion de trésorerie internationale
indispensable pour les sociétés d’exportation ou d’importation.
Afin de maîtriser les charges financières, une gestion des risques de change (ou
risque de transaction) s’impose à l’entreprise. Elle peut pour cela recourir aux
différents mécanismes de couverture du risque de change (les swaps, les options,….).
D’autant plus que depuis le 2 mai 1996, un marché des changes est institué au Maroc
pour les opérations d’exportation, d’importation et de financement extérieur .1( Par
ailleurs, avec la politique de désendettement entamée par la société, le résultat
financier devrait normalement s’améliorer.
2.3. Adapter une stratégie de challenger :
Pour préparer une stratégie marketing efficace, une entreprise doit tenir compte autant de
sa concurrence que de sa clientèle, actuelle et potentielle. Cela est particulièrement
important dans le secteur à faible croissance ou toute progression commerciale ce fait
nécessairement au détriment des autres.
76
Toute la société qui occupe la seconde, troisième ou quatrième place comme le cas de la
COPAG est en position de « dauphin ». Un dauphin est toujours confronté à un dilemme.
Il lui faut soit chercher à accroître sa part (il devient alors un challenger) soit se contenter
des positions acquises (suiveur).
L’objectif d’un challenger est d’accroître sa part de marché au détriment du leader.
Plusieurs stratégies permettent d’y parvenir ; l’attaque frontale, l’attaque de coté,
l’encerclement, l’écart et la guérilla15.
Dans notre cas la stratégie proposée pour la COPAG est celle de l’attaque de coté qui se
matérialise souvent d’une région ou dans un segment donné. L’approche géographique
consiste à isoler des zones où le concurrent est plus faible et à s’y engouffrer. L’autre
offensive latérale, plus courante, consiste à isoler un segment peu ou mal couvert.
L’attaque de coté se rapproche finalement à l’état d’esprit marketing qui s’efforce de
détecter besoins négligés et de les satisfaire.
2.3. la gestion des approvisionnements et des créances :
2.3.1. La gestion des approvisionnements :
Selon la philosophie du juste à temps le stock est un élément qui cache la défaillance de
l’entreprise. Autrement dit, les entreprises augmenteraient le niveau des stocks pour
cacher les problèmes.
Reste que l’exigence des délais impose souvent des stocks aux entreprises.
Notre diagnostic montre que le stock de COPAG est essentiellement constitué en 2007
de matières et fournitures consommables avec 80% et de produits finis avec 19,6%. Les
produits en cours ne représentent qu’environ 0,74% des stocks.
Par conséquent le niveau élevé des stocks provient essentiellement des matières et
fournitures, et des produits finis. En effet, les matières et fournitures consommables reste
environ 1 mois (33 jours) en stock avant d’être transformées. Il ressort donc que la
recherche d’un bon niveau de besoin en fonds de roulement nécessite une gestion plus
efficace des approvisionnements. Il s’agit de mettre en place un système efficace de
prévision des besoins en matières premières. Cela exige une plus grande information sur
le marché de ces matières et une collaboration étroite entre la fonction commerciale
et technique.
15 Philip KOTLER et Bernard DUBOIS « marketing management » 2ème édition page : 270
77
2.3.2. La gestion des créances :

Il est difficile de changer les délais et habitudes de règlement à l’intérieur d’un
secteur. Cependant, avec en moyenne (sur les deux dernières années et en valeurs
nettes) 26,83 jours de chiffre d’affaires, les créances augmentent les besoins en fonds de
roulement. Si la rotation des clients a connu une augmentation en 2007 (28,75 jours de
CA) de 15,36% par rapport à 2006 (24,92 jours de CA), il est primordial pour la
COPAG qu’elle diminue cette augmentation et de la maintenir à 21% du chiffre d’affaire
pour une meilleure utilisation de l’actif.
COPAG doit de ce fait, bien négocier les délais accordés aux clients et être rigoureuse
dans son système de recouvrement. Des délais plus longs que ceux des concurrents sont
certes un argument de vente supplémentaire pour les commerciaux. Mais cela se traduit
par un BFRE élevé et peut dégrader la trésorerie.
Le tableau de bord financier pour la COPAG se présentera comme suite (voir page
suivante).
78
Objectifs indicateurs Normes Initiatives

référentielles stratégiques
Devenir leader du 1- taux de croissance Taux de
marché du CA croissance du
secteur + 3%
2- rentabilité financière ROE + 3%
3- taux d’intégration 24,35% de taux

d’intégration
4- taux de variation de 28% de taux de
la VA variation Stratégie de
Améliorer la 5- autonomie financière 50% d’autonomie challenger
structure financière financière Comptabilité
6- remboursement des 5 ans pour analytique
dettes remboursement Gestion de risque
des dettes de change
Gestion des
7- financement des Ratio >= 1 approvisionneme
immobilisations nts et des
créances
8- endettement à terme Ratio >= 1
Gérer l’utilisation 9- BFRE en jrs de CA 21 jrs du CA en 1
des actifs an
10- résultat financière Charges
financières
inférieures à 30%
Améliorer la 10- productivité du Augmentation de
productivité personnel 5,2%
taux de réduction des 15% en trois
couts de production années
Tab14 : Tableau de bord financier de la COPAG
79
Nous avons à présent construit un tableau de bord financier pour la mise en oeuvre de la
stratégie de COPAG. Toutefois la construction du TBF n’est pas une fin en soi. Celui-ci
doit être utilisé et intégré dans le système de gestion de l’entreprise. De même sa
communication est indispensable, et les initiatives stratégiques identifiées doivent être
Lancées afin que les performances souhaitées puissent être atteintes.
Dans le chapitre qui va suivre nous allons voir comment mettre en œuvre ce tableau de
bord financier sur visuel basic et quelles sont les recommandations à suivre pour sa
réussite.
CHAPITRE 2 : application informatique du tableau de bord de la DAF :
Ce chapitre sera consacré à la proposition d’un prototype de tableau de bord. Pour cela
nous avons suivi une méthode qui repose essentiellement sur l’analyse faite dans le
chapitre précédent. Pour ce travail de prototypage nous avons utilisé les indicateurs
explicités dans le chapitre précédent et Visuel Basic comme outil d’application.
1. présentation du langage de programmation pour l’application « Visuel basic » :
1.1. Présentation générale :
Visuel Basic est un langage de programmation « orienté objet » de Microsoft qui permet
de programmer des applications indépendantes sous l’environnement Windows.
Il est intégré dans tous les logiciels de Bureautique de Microsoft (Word, Excel, Access)
sous le nom de : VBA (Visual Basic Application). Visual Basic est un langage interprété.
Pour comprendre le processus de développement d’une application, il est utile d’assimiler
certains concepts sur lesquels est fondé Visual Basic. Comme il s’agit d’un langage de
développement Windows, il convient également de s’être familiarisé avec l’environnement
Windows. Le fonctionnement de Windows s’articule autour de trois concepts essentiels.
Les fenêtres ; les événements ; les messages.
Considérons qu’une fenêtre est une zone rectangulaire dotée de ses propres limites.
Nous connaissons tous une fenêtre de document dans un programme de traitement de
texte ou une fenêtre de boite de dialogue quelconque. S’il s’agit là des exemples les plus
courants, il existe bien d’autres types de fenêtres. Un bouton de commande, les icônes,
les zones de texte, les boutons d’options, les barres de menus constituent tous des
fenêtres. Windows gère ces nombreuses fenêtres en affectant à chacune d’elles un
80
numéro d’identification unique. Le système surveille en permanence chacune de ces

fenêtres de façon à déceler le moindre événement. Les événements peuvent être
engendrés par des actions de l’utilisateur, par un contrôle programmé, voire par des
actions d’une autre fenêtre.
Chaque fois qu’un événement survient, un message est envoyé au système
d’exploitation, qui traite le message et le diffuse aux fenêtres concernées.
La plupart de ces messages de bas niveau sont gérés par Visual Basic tandis que
d’autres sont mis à votre disposition sous forme de procédures événementielles.
1.2. Le modèle événementiel :
Dans les applications traditionnelles, dites « procédurales », les instructions commencent
à la première ligne de code et se déroulent suivant un chemin défini dans l’application,
appelant les procédures au fur et à mesure des besoins.
Dans une application « événementielle », le code ne suit pas un chemin prédéterminé.
Différentes sections du code sont exécutées en fonction des événements qui se
produisent. Vous ne pouvez prévoir l’ordre des événements, en revanche vous devez
prévoir les événements qui peuvent se produire et votre code doit être en mesure de les
traiter.
1.3. La notion d’objet :
Un objet représente un élément d'une application. Une feuille de calcul, une cellule, un
graphique pour Excel, un formulaire, une table ou un état pour Access sont des objets.
Dans un code Visual Basic, vous devez identifier un objet avant de pouvoir appliquer l'une
des méthodes de l'objet ou modifier la valeur de l'une de ses propriétés.
Une collection est un objet contenant plusieurs autres objets, généralement, mais pas
toujours, du même type. Dans Microsoft Excel, par exemple, l'objet Workbook contient
tous les objets Workbook. Dans Visual Basic, la collection Forme contient tous les objets
Forme d'une application. Les éléments d'une collection peuvent être identifiés par numéro
ou par nom.
Vous pouvez également manipuler toute une collection d'objets si les objets partagent des
méthodes communes.
1.4. Les notions de méthode et de propriété
Une méthode est une action qu'un objet peut exécuter. Par exemple, Add est une
méthode de l'objet ComboBox qui ajoute une nouvelle entrée à une liste modifiable.
81
Une propriété est un attribut d'un objet définissant l'une des caractéristiques de l'objet
telle que la taille, la couleur ou la position à l'écran, ou un aspect de son comportement,
par exemple s'il est activé ou visible. Pour changer les caractéristiques d'un objet il faut
changer les valeurs de ses propriétés.
Pour définir la valeur d'une propriété, faites suivre la référence d'un objet d'un point, du
nom de la propriété, d'un signe égal (=) et de la nouvelle valeur de propriété.
Certaines propriétés ne peuvent pas être définies. La rubrique d'aide de chaque propriété
indique si vous pouvez la définir (lecture-écriture), seulement la lire (lecture seule) ou
seulement y écrire (écriture seule). Vous pouvez extraire des informations sur un objet en
renvoyant la valeur de l'une de ses propriétés.
2. Application informatique sur le tableau de bord
Afin de pouvoir faire les calculs nécessaires et tracer les tableaux de bords on a
développé une application informatique, qui permet de saisir les indicateurs réels
(Evolution du CA, Autonomie financière, Remboursement des dettes, BFR en j du CA,
Productivité du personnel…etc.) et les comparer avec les normes, et enfin tracer les
graphes pour faciliter le constat par l’utilisateur.
2.1. Présentation de l’application:

Il s’agit d’une application informatique développée sous le langage de programmation
Visuel Basic, avec une base de données sous le système de gestion de base de
données Microsoft Access. Après l’installation de l’application, l’utilisateur peut
démarrer l’application à partir des programmes du menu Démarrer de Windows. Les
principales composantes sont accessibles à travers le menu principal de l’application.
82
Page d’Accueil
FIG 6 : page d’accueil de l’application

La sécurité des informations nous impose à penser à la protection de certaines données.
Après validation du mot de passe, l’utilisateur pourra alors avoir accès aux données par le
biais de cette interface.
FIG 7 : Écran du menu principal de l’application
83
Cette interface offre, pour tout utilisateur, via son menu le choix entre les quatre objectifs
déjà fixés ainsi que les indicateurs correspondant à chaque objectif.
Les illustrations de l’évolution des indicateurs relatifs à l’objectif (devenir

leader du marché)
Taux d’évolution du CA
FIG 8 : illustration du taux d’évolution du CA dans l’application
84
Rentabilité financière :
FIG 9 : illustration de l’évolution de la rentabilité financière dans l’application
Taux d’intégration :
FIG 10 : Illustration de l’évolution du taux d’intégration dans l’application
85
Taux de variation de VA :
FIG 11 : illustration de l’évolution du taux de variation de la VA dans l’application
Ces interfaces permettent l'ajout des tableaux de bords. D'abord, remplir tous les
champs. Une fois remplis la zone de la valeur réelle et celle de valeur norme l’Ecart se
calcule automatiquement, on trouve sur ces interface aussi des boutons qui nous
permettent de voir sous forme graphique l’évolution de chaqu’un des principaux
indicateurs
86
Les illustrations de l’évolution des indicateurs relatifs à l’objectif

« amélioration de la structure financière »
Autonomie financière :
FIG 12 : Illustration de l’évolution de l’autonomie financière dans l’application

Capacité de remboursement des dettes
FIG 13 : Illustration de l’évolution de la capacité de remboursement des dettes
87
Financement des immobilisations
FIG 14 : illustration de l’évolution du financement des immobilisations dans l’application

Endettement à terme :
FIG 15 : Illustration de l’évolution de l’endettement à terme dans l’application
88
Ces interfaces représentent les indicateurs relatifs à la structure financière, elles

permettent de suivre graphiquement ces indicateurs de performance ainsi que le calcul
de leur écart selon les années voulues.
Les illustrations de l’évolution des indicateurs relatifs à l’objectif « la

meilleure utilisation de l’actif »
BFR en jours de CA
FIG 16 : Illustration de BFR en nombre du CA dans l’application
89
Rentabilité financière
FIG 17 : Illustration de l’évolution de la rentabilité financière

Ces interfaces à l’instar des autres précédentes permettent de saisir la valeur réelles et la
valeur norme ainsi que le calcul automatique de l’écart et les illustrations graphiques qui
facilitent le suivi de l’indicateur de performance
90
Les illustrations de l’évolution des indicateurs relatifs à l’objectif

« amélioration de la productivité »
Productivité du personnel
FIG 18 : Illustration de l’évolution de la productivité du personnel

Taux de réduction de couts de production :
FIG 19 : Illustration Taux de réduction de coûts de production :
91
Cette partie a eu pour objectif la conception d’un système de pilotage de la performance
de la COPAG.
Cette partie a été sous deux chapitres .La première a été traité la réalisation d’un tableau
de bord financier pour la COPAG .Dans la deuxieme chapitre ; on a présenté le travail
sous forme d’une application informatique VB ensuite nous avons exposé les différentes
pages constituant notre application sur visuel basic.
92
CONCLUSION GENERALE
Si la formulation de la stratégie financière a longtemps été des préoccupations majeures

des chercheurs et professionnels, sa mise en œuvre suscite de nos jours une attention
particulière. Cet intérêt pour l’application de la stratégie financière s’est concrétisé par la
conception des tableaux de bord financiers.
Notre intervention au sein de la coopérative COPAG avait pour objectif l’implémentation

de son tableau de bord financier. Compte tenu de la dimension stratégique de cette
mission, nous avons effectué un diagnostic financier de l’entreprise. Cela nous a permis
de déceler les forces et les faiblesses de la coopérative.
La situation financière qui a découlé du diagnostic financière, a été la base d’élaboration

du tableau de bord financier. Elle nous a guidé dans le choix et la détermination des
objectifs financiers, dans la fixation des indicateurs associés à chacun des objectifs de
performance et dans l’identification des initiatives stratégiques qui permettront
d’atteindre les objectifs fixés. Par ailleurs, ce stage a été l’occasion pour moi
d’approfondir et de mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du
cursus de formation à l’ENSA d’Agadir. Aussi, il nous a permis de confirmer les
compétences personnelles et professionnelles acquises lors de nos précédents stages.
En somme, j’ai acquis une réelle expérience professionnelle en terme d’autonomie dans
le travail, de prise d’initiative et de décision, d’organisation et de conduite de mission, de
travail en équipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacité de travail et
de compétences stratégiques.
Cependant, le tableau de bord financier est un concept managérial soit disant ancien
mais il reste toujours un outils très performant et très utilisé dans les entreprise pour la
prise de décision. Le concept qui est en vogue actuellement c’est celui du tableau de
bord prospectif ou balanced scorecard (BSC) développé par NORTON et KAPLAN qui
met en évidence les objectifs stratégiques, les clarifient pour le management et
93
coordonne les actifs vers l'atteinte des objectifs stratégiques en instaurant des liens de
cause à effet entre les quatre perspectives de l'entreprise: les actionnaires, les clients, le
processus interne et l'apprentissage et croissance. La mise en place d'un BSC met donc
en évidence les éléments-clés de la performance financière et non financière qui
présentent de nouveaux avantages concurrentiels sur lesquels les entreprises doivent
porter leur attention à travers la bonne gestion des actifs incorporels.
C'est pour cela qu'on a jugé important de mettre en place un BSC au sein de la COPAG
qui est maintenant un véritable système de management stratégique et c’est la
préoccupation primordiale du chef de service contrôle de gestion, on ce qui me
concerne j’ai opté pour l’élaboration du tableau de bord financier plutôt qu’un BSC suite
à ma formation qui est purement financière donc il a été crucial pour moi d’appuie cette
formation et la concrétiser en intégrant un thème financier.
En outre, la période de deux mois est insuffisante pour mener une mission d’une telle
envergure dans une entreprise au fonctionnement complexe et aux réalités multiples.
Pour conclure, j’estime que j’ai bien accomplie ma mission, et ce tableau de bord
financier que j’ai élaboré ici ainsi que l’application informatique contribueront à donner à
la COPAG un avantage concurrentiel qui va la permettre de se situer par rapport au
autres concurrents et par la suite participer à l’essor de la région de taroudant qui est en
outre ma région , alors la vocation de ce travail aille plus loin q’un simple mémoire mais
bien plus loin.
94
Liste des tableaux :
Tableau 1 des bilans de la COPAG en 2005, 2006 et 2007………………………...……47

Tableau 2 : Etude de l’actif …………………………………………………………………..47
Tableau 3 : Etude de passif ………………………………………………………………….48
Tableau 4 : Analyse de FRF …………………………...…………………………………….48
Tableau 5 : Analyse du BFR …………………………………………………………………50
Tableau 6 : Analyse du TN ……………………………….…………………………………..51
Tableau 7 : Ratios d’endettement et de la structure financière………..…….....................52
Tableau 8 : Ratios de liquidité………………………………………………………………....54
Tableau 9 : Analyse des états de solde de gestion………………………...........................55
Tableau 10 : ratio de l’évolution du CA………………………………………………...…....56
Tableau 11 : Analyse de l’évolution des facteurs de la production par
rapport à la production…………………………….........................................57
Tableau 12 : Ratio de répartition de VA……………………………………………………….57
Tableau 13 : Analyse de la rentabilité………………………………………………………...59
Tableau 14 : Tableau de bord financier de la COPAG……………………………………...79
95
Listes des figures :
FIG. 1 – le pilotage de la performance……………………………………………………....13

FIG. 2 – Le tableau de bord : une gestion prévisionnelle et contrôlée…………………...23
FIG. 3 – Les étapes de constructions d’un tableau de bord……………………………....24
FIG. 4– Modèle de tableau de bord…………………………………………………….…...33
Fig.5 : les objectifs de la direction financière et administrative……………………………64
FIG. 6 : page d’accueil de l’application…………………………………….……………..…83
FIG.7 :Ecran du menu principal de l’application………………………..............................83
FIG 8 : illustration du taux d’évolution du CA dans l’application…………………………..84
FIG.9 : illustration de l’évolution de la rentabilité financière dans l’application…………..85
FIG.10 : Illustration de l’évolution du taux d’intégration dans l’application………………85
FIG.11 : illustration de l’évolution du taux de variation de la VA dans l’application……..86
FIG.12 : Illustration de l’évolution de l’autonomie financière dans l’application…...........87
FIG.13 : Illustration de l’évolution de la capacité de remboursement des dettes…….....87
FIG.14 : illustration de l’évolution du financement des immobilisations ………………....88
FIG.15 : Illustration de l’évolution de l’endettement à terme dans l’application…………88
FIG 16 : Illustration de BFR en nombre du CA dans l’application……………………..…89
FIG.17 : Illustration de l’évolution de la rentabilité financière……………………………..90
FIG.18 : Illustration de l’évolution de la productivité du personnel………........................91
FIG 19 : Illustration Taux de réduction de coûts de production ……………………….....91
96
Table des matières :
Remerciement et dédicace ………………………………………………………………………1

Avant propos…………………………………………………………….…………………………2
Liste des abréviations …………...……………………………………………………….............3
Sommaire………………………...……………………………………………………………..….4
Résumé ………………………………………………………………………………………….…6
Introduction générale………………………………………………….……………….….………7
PARTIE I: La mesure de la performance et la méthodologie de la conception d’un
tableau de bord
CHAPITRE 1 : le pilotage de la performance :……………………………..…………….10
1. la définition de la performance :……………………...…..……………….…………10
2. comment pilote-t-on la performance :………………………….…………….……...11
2.1. Les systèmes prévisionnels :……………………………………………….…11
2.2. Les outils de suivi de réalisation :………………………….…………….…...12
2.3. Les outils d'appui :…….……………………………………………………….13
2.4. Les nouveaux outils de pilotage :……………………………………………14
CHAPITRE 2 : définition et méthodologie de la conception
du tableau de bord……………………………………………………………......................15
1. définition, missions et cadre d’analyse du tableau de bord :………………….….15

1.1. Le tableau de bord: Un outil à géométrie variable:…………….…………..16.
1.2. Principaux rôles:…………….…………………………………………………16
1.3.Tableau de bord et contrôle de gestion:………………………..…………….18
1.4.Tableau de bord et autres outils de gestion………………………………….19
1.4.1. Tableau de bord et système budgétaire:………………………………19
1.4.2. Tableau de bord et comptabilité général………………………………21
1.5. Les raisons de la mise en place d'un tableau de bord :…………………....24
2 . Méthodologie de la conception d’un tableau de bord :…………………………..24
2.1. Clarification de la mission et définition des objectifs :……………………...25
2.2. L’identification des variables d’action :…………………………………..…..26
2.2.1. Définition :………………………………………………………………..26
2.2.2. La mise au point d’un plan d’action :…………………………………..27
2.3. Choix des indicateurs:…………………………………………………………27
2.3.1. La notion d’indicateur :…………………………………………………..27
97
2.3.2. La classification des indicateurs :……………………………………...29

2.4.La mise en place des références :…………………………………………….30
2.4.1. Le recours à des procédés visuels :…………………………………..31
2.4.2. La forme générale du tableau de bord :……………………………….32
PARTIE II : présentation de la COPAG et appréciation de sa santé financière
CHAPITRE 1 : présentation de l’entreprise d’accueil la coopérative des primeurs et

agrumes (COPAG) :………………………………………………………………….36
1. présentation de la COPAG : ..................................................................... 36
1.1. historique et création ...................................................................... 36
1.2 .Organigramme…………………………………………………………37
1.3. fiche de présentation ....................................................................... 38
1.4 . missions : ........................................................................................ 39
1.5. objectifs :.......................................................................................... 39
1.6. Filiales.............................................................................................. 40
1.7.les unités de la COPAG : ................................................................. 41
2. Description et conduite de la mission du stage : ..................................... 42
2.1. Présentation de la mission du stage : ............................................. 42
2.2. Présentation de la démarche de conduite de la mission du stage 43
CHAPITRE 2 : Analyse financière 2005/2006/2007……………………………..46

11.. Appréciation de la structure financière de la COPAG ........................... 46
1.1. Analyse Bilancielle :......................................................................... 47
1.2. Analyse de fonds de roulement (En Million) :................................. 48
1.3. Analyse du besoin de fonds de roulement (En MDH): .................... 50
1.4. Analyse de la trésorerie nette (En MDH): ....................................... 51
1.5. Ratios d’endettement et de la structure financière : ........................ 52
1.6. Analyse de la liquidité de la COPAG : ............................................. 53
2. mesure de l’activité et des résultats : ........................................................ 54
3. analyse de la rentabilité de la COPAG : ................................................... 59
4. atouts et handicaps de la COPAG ............................................................ 60
PARTIE III : Adaptation du tableau de bord aux besoins de la direction administrative

et financière (DAF) de la COPAG.

DAF………….................................................................................................................63
1 : identification de la mission, objectifs, indicateurs et normes référentielles.….63
1.1 – la mission :…………………………………………………………………..63
1.2 – les objectifs de la direction financière et administrative: ............... 63
1.3 – les indicateurs : .............................................................................. 64
1.3.1. Indicateurs de croissance ........................................................ 65
1.3.2. indicateurs de la structure financière : .................................... 67
1.3.3. Meilleure utilisation de l’actif .................................................... 68
1.3.4. Réduction des coûts, Amélioration de la productivité ............. 69
1.4. Les normes référentielles : .............................................................. 70
98
1.4.1. Les normes des indicateurs de la croissance :....................... 70

1.4.2. Les normes des indicateurs de la structure financière : ......... 72
1.4.3. Les normes des indicateurs de la gestion d’actif ................... 74
1.4.4. Les normes des indicateurs de l’amélioration
de la productivité……………………………………………………….75
2 : les initiatives stratégiques ........................................................................ 76
2.1. mise en place d’une comptabilité analytique. ............................... 76
2.2. implémentation d’un système de gestion de risque de change : .. 76
2.3. Adapter une stratégie de challenger .............................................. 76
2.4. la gestion des approvisionnements et des créances : .................... 77
2.4.1. la gestion des approvisionnements : ...................................... 77
2.4.2. la gestion des créances : ........................................................ 78
CHAPITRE 2 : application informatique du tableau de bord de la DAF : 80
1. présentation du language de programmation pour l’application « Visuel
basic »……………………………………………………………………………..80
1.1. Présentation générale .................................................................... 80
1.2. Le modèle événementiel ................................................................. 81
1.3. La notion d’objet .............................................................................. 81
1.4. Les notions de méthode et de propriété.......................................... 81
2. application informatique sur le tableau de bord : ...................................... 82
2.1. Présentation de l’application ........................................................... 82
Conclusion générale…………………………………………………………………….93
liste des tableaux ……………………………………………………………………….95
Liste des figures……………………………………………………………………..…..96
Table des matières………………………………………………………………………97
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………….100
WEBOGRAPHIE………………………………………………………………………..101
ANNEXES………………………………………………………………………….……102
99
BIBLIOGRAPHIE :
Diagnostic financier de l’entreprise manuel et études de cas corrigées-NAJIB IBN
ABDELJALIL-3ème Edition 2001.
Finance d’entreprise tome 1 « Analyse et diagnostic financier concept,outil,cas
corrigés-RACHID BELKAHIA et HASSAN OUDAD-Edition 1998 .
Finance d’entreprise-Pierre Vernimmen-3 eme Edition par Quiery et Frank
Ceddaha.
Cours de finance de Dr.L.OUBDI
Cours de finance de Dr .Ahmed Chakir
ROBERT KAPLAN et DAVID NORTAN « Le tableau de bord prospectif »,les
éditions d’organisation,1998.
NORBERT GUEDJ « Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de
l’entreprise »,les éditions d’organisation .
M’HAMED MEKKAOUI « Précis de contrôle de gestion »,Edition 2007.
CLAUDE ALAZARD et SABINE SEPARI « Contrôle de gestion manuel et
application »,5 éme édition .
GREGORY WEGMANN « Les tableaux de bord stratégiques »
Philip KOTLER et Bernard DUBOIS « marketing management » 2ème édition
100
WEBOGHRAPHIE :
http://www.Finance.org.ma
http://www.Yahoo.fr/finance
http://www.thefreedictionary.com/perform
http://www.answers.com/performance?cat=biz-fin
http://www.piloter.org/balanced-scorecard/balanced-scorecard-principe.htm
http://www.cnam.fr/lipsor/dso/article/fiche/reengineering.doc
http://www.vernimmen.dalloz.fr
101
ANNEXES
102
103

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Remerciements

Ce travail n’aurait pas vu le jour sans le concours de plusieurs

Ma gratitude s’adresse aussi à Bureau.scf Mrs Hmiddouch KHALIFA

entreprise et de m’accorder l’opportunité d’élaborer ce travail dans les

Liste des abréviations

BFR : Besoin en fonds de roulement

BFRHE : Besoin en fonds de roulement hors exploitation

BFR en J CA : Besoin de fond de roulement en jours du chiffre d’affaires

Remerciement et dédicace ………………………………………………………………… ..1

PARTIE I : La mesure de la performance et la méthodologie

PARTIE II : présentation de la COPAG et appréciation

PARTIE III : Adaptation du tableau de bord aux besoins de la

Avant de s'intéresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir

CHAPITRE 1 : le pilotage de la performance

Cette description peut permettre le management et le pilotage du ou des processus

2 : comment pilote-t-on la performance :

2.2. Les outils de suivi de réalisation :

• Le contrôle et l'évaluation de l'entreprise.

FIG. 1 – le pilotage de la performance

2.4. Les nouveaux outils de pilotage :

CHAPITRE 2 : définition et méthodologie de la conception du tableau

1.3. Tableau de bord et contrôle de gestion

- De passer des données en volume (quantités produites ou vendues), dont

1.4.2 Tableau de bord et comptabilité générale

fonctionnement de l'organisation concernée. Sinon il risque de submerger le manager

FIG. 2 – Le tableau de bord : une gestion prévisionnelle et contrôlée

2 : Méthodologie de la conception d’un tableau de bord

Clarification de la mission et définition des objectifs

Identification des variables d’action

Choix des indicateurs

Mise en place de normes et références

FIG. 3 – Les étapes de constructions d’un tableau de bord

2.1. Clarification de la mission et définition des objectifs :

4 Alain FERNANDEZ, »L’essentiel Du tableau de bord » , édition d’organisation 2005. Page : 39

• Une autre démarche consiste à analyser les processus de l’entreprise et à

Les éléments qui le caractérisent sont:

Enfin, un indicateur doit être associé à un objectif organisationnel découlant de la mise en

Dans le second, il produit de l'information sur le déroulement des évènements qui

Le choix d’une périodicité : Il n’existe pas de périodicité idéale pour un tableau

Valeur réelle Valeur norme Ecart

CHAPITRE 1 : présentation de l’entreprise d’accueil la coopérative des

1.2. Historique et création

En 1996, la coopérative se dote d'une deuxième station de conditionnement. La même

A la culture des agrumes, COPAG consacre quelques 3.500 hectares. Poursuivant sa

Station FARAJ Bureau d’ordre

Station Unité laiterie

Direction Audit contrôle DAF D. logistique Direction RH

Caisse Trésorerie Compta Matières Compta Générale Coordination

1.4. Fiche de présentation :

RAISON SOCIAL Coopérative des primeurs et

DATE DE CREATION 07/04/1987

CAPITAL SOCIAL 136 111 000 dhs

ACTIVITE PRINCIPALE L’Agriculture.

NOMBRE DES ADHERANTS 157 agriculteurs - éleveurs, dont 58

N° D’IMMATRICULATION A LA C.N.S.S. 1 283 085

ADRESSE AIT IAZZA Freija Taroudant B.P :1001

CHIFFRE D’AFFAIRE 1 971 137 471 dhs.

Assurer elle-même ou par l’intermédiaire de ses adhérents le développement

Offrir des produits agricoles d’origine animale et végétale de plus en plus