RESUME DES PROCESSUS ITIL v3

Cours qualité des services IT

1. PROCESSUS STRATEGY

GESTION DE LA DEMANDE
But : Anticiper les besoins du client soit en services IT nouveaux, soit sur l’évolution des services
existants. Ce processus raisonne en terme « d’objectifs métiers » et non de « solutions techniques ». Il
permet de recueillir toutes les informations des clients et de fournir des hypothèses de travail afin que –
plus tard – la conception puisse bâtir une solution équilibrée entre la demande des métiers et les capacités
IT (sur-dimensionner ou sous-dimensionner coûtera cher !).
Indicateurs KPI :
 Nombre de nouveaux « modèles de services » crées
 % de PBA ayant fait l’objet d’un « Business Case »
 % de « Business Case » ayant abouti à la création d’un « modèle de service »
Livrables en entrée : Etude de marché (i.e. besoins clients), veille concurrentielle et technologique, étude
de l’existant (en service et en capacité)
Livrables en sortie : PBA (Pattern of Business Activity), User Profiles (profils de charges utilisateurs)
Propriétaire : IT Steering Group (ISG) Gestionnaire :

GESTION FINANCIERE
But : Ce processus permet de rendre transparent vis-à-vis du client les coûts des services IT à travers un
cycle en 3 temps : 1-budget prévisionnel, 2-exécution des dépenses et comptabilité, 3-facturation. Ce
processus s’occupe aussi de démontrer que les coûts des services IT sont négligeables par rapports aux
bénéfices rendus aux « métiers ». Pour faire cette démonstration, on transforme l’utilité et la garantie en
valeurs monétaires. Enfin ce processus aide la direction à établir le rapport bénéfices/risques des nouveaux
services IT (Business Case) avant toute décision de lancement de projets.
Indicateurs KPI :
 % de projets budgétés selon les standards ITIL
 % de projets où tous les coûts sont comptabilisés après implémentation,
 % de projets excédant le budget initial
 Nombre de « Business Case »
Livrables en entrée : Budgets des exercices précédents
PBA
Livrables en sortie : Budgets prévisionnels, bilans comptables du SI, Factures
Business Case.
Propriétaire : IT Steering Group (ISG) Gestionnaire : Financial Manager

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GESTION DU PORTEFEUILLE
But : Ce processus offre une vision de l’ensemble des services IT que le fournisseur est capable de
proposer au client (services dans le catalogue et services retirés). Il traite aussi des services que la DSI
devra prochainement être capable de fournir et supporter (services dans le pipeline)
Indicateurs KPI :
 Nombre de nouveaux services approuvés et planifiés dans le pipeline
 Nombre (ou %) de services refusés
 Nombre d’utilisateurs nouveaux
 Nombre d’utilisateurs perdus
Livrables en entrée : PBA (Pattern of Business Activity)
Livrables en sortie : Portefeuille des Services = Pipeline des services + Catalogue des Services
« business » + Services retirés
Propriétaire : IT Steering Group (ISG) Gestionnaire : Service Portfolio Manager

2. PROCESSUS DESIGN

GESTION DU CATALOGUE
But : Fournir au client des services IT un catalogue « métier » (business). Fournir aux équipes exploitantes
une déclinaison opérationnelle dit « catalogue des services techniques ».
Indicateurs KPI :
 N/A
Livrables en entrée : SLR (Service Level Requierements)
Livrables en sortie : Catalogue des Services « métier », Catalogue des Services « techniques »
Propriétaire : Service Owner Gestionnaire : Service Catalogue Manager

GESTION DES NIVEAUX DE SERVICES

But : Assurer une vision contractuelle qui garantira par écrit au client un niveau de qualité des services
dans des conditions entendues entre les deux parties (ressources, nombre d’utilisateurs, etc.)
Indicateurs KPI :
 Nombre de services IT couvert par les SLA
 % de services IT dont les SLA sont couvert par des OLA et des UC
 Nombre de services qui respectent les niveaux convenus dans leur SLA
 % de SLA qui sont revus régulièrement pour amélioration
Livrables en entrée : PBA (Pattern of Business Activity) = SLR (Service Level Requierements)
Livrables en sortie : SLA (Service Level Agreement) puis OLA (Operational Level Agreement) + UC
(Underpinning Contract)
Propriétaire : Service Owner Gestionnaire : Service Level Manager

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GESTION DE LA CAPACITE
But : Garantir que les services IT répondront à un niveau d'activités ou de demandes d'affaires avec un
niveau spécifié de qualité. Ce processus offre la possibilité de réduire les coûts directs en anticipant les
besoins d’achats de capacités supplémentaires (disques durs, mémoires, réseau, alimentation électrique,
puissance de calculs, …) au niveau des infrastructures qui supportent les services.
Indicateurs KPI :
 Nombre d’incidents de capacité
 Temps moyen de résolution des incidents de capacité
 % de différences entre les capacités prévues et les capacités observées
 % de capacités restantes en conditions normales et durant les pics d’activités
 Nombre d’ajustements imprévus des capacités pour éviter des incidents
 % de services ou d’infrastructures où les capacités sont monitorées
Livrables en entrée : SLA, rapports de performance des services SI (monitoring), rapport d’incidents de
capacité.
Livrables en sortie : Préconisation de paramétrages (tunning), Capacity Plan
Propriétaire : Service Design Manager Gestionnaire : Capacity Manager

GESTION DE LA DISPONIBILITE
But : Garantir que les services seront accessibles pour utilisation dans des conditions et des termes
convenus par le SLA. Par exemple que tous les pics de charges seront absorbés (%marche) même s’il y a
de fortes variations journalière ou saisonnière des activités d’affaires. Ce processus donc de justifier le
surcoût des redondances et autres moyens de « haute disponibilité » quant ils sont nécessaires.
Indicateurs KPI :
 Nombre d’interruptions de services
 Durée moyenne des interruptions de services
 % de services où les disponibilités sont en accord avec les SLA
Livrables en entrée : SLA
Livrables en sortie : Availability Plan
Propriétaire : Service Design Manager Gestionnaire : Availability Manager

GESTION DE LA CONTINUITE
But : Garantir qu’en cas de sinistre important, les infrastructures supportant les services IT peuvent être
rétablies dans les délais convenus par le SLA. Ce processus évalue les menaces et les vulnérabilités pour
ensuite convenir d’un plan de réduction des risques : le Plan de Continuité d’Activité (Continuity Plan). Ce
plan prévoira toute une série de contre-mesures répondant à des hypothèses de sinistres (les événements
redoutés). Des exercices à blanc de contre-mesures doivent être testés périodiquement.
Indicateurs KPI :
 % de services qui font l’objet d’un PCA (Plan de Continuité d’Activité)
 Nombre d’exercices PCA dans l’année
 % d’exercices PCA réussis
Livrables en entrée : SLA
Livrables en sortie : Continuity Plan (PCA en Français)
Propriétaire : Service Design Manager Gestionnaire : IT Service Continuity Manager

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GESTION DE LA SECURITE
But : Garantir que l'utilisation des services par les clients sera sécurisée en termes de confidentialité,
d’intégrité et de disponibilité.
Indicateurs KPI :
 Nombre d’incidents de sécurité (classés par sévérité)
 % d’incident de sécurité causant une interruption ou une diminution de la disponibilité des
services
 Durée moyenne entre la découverte d’une vulnérabilité et l’implémentation d’une mesure
corrective
 Nombre d’audit (ou tests) de sécurité dans l’année
 Nombre de vulnérabilités découvertes pendant les audits (ou tests) de sécurité
Livrables en entrée : SLA, Continuity Plan, Availability Plan, Capacity Plan
Livrables en sortie : Security Policy (Politique de sécurité), Audits de sécurité
Propriétaire : IT Security Officer Gestionnaire : IT Security Manager

3. PROCESSUS TRANSITION

GESTION DES ACTIFS ET DES CONFIGURATIONS

But : Fournir des informations fiables à l’ensemble des autres processus. Ce processus est capable
d’identifier à tout moment l’ensemble des composants actifs en exploitation (logiciels, matériels,
documentaires) à travers une base relationnelle faisant des liens entre les services, les infrastructures et les
personnes : la CMDB. Ainsi il est possible d’indiquer rapidement l’impact de tout événement en
production ou le périmètre d’un changement en projet. Bien entretenue, la CMDB permettra aussi de tenir à
jour toutes les documentations techniques, les documentations projets ainsi que les documents afférents aux
niveaux de service : catalogues, SLA, OLA, UC, contrats fournisseurs, etc.
Indicateurs KPI :
 Nombre d’Item de configuration (CI) enregistrés
 Nombre de changement des attributs de CI dans la période
 Nombre de CI supprimés dans la période
 % de CI en erreurs après un audit de la CMDB (exemple : inventaire réel vs. CMDB)
 Nombre d’incidents dû à des enregistrements de CI incorrects (mauvaise information)
Livrables en entrée : Outillage de gestion de la base des configurations (CMDB), Outillage d’inventaire.
Livrables en sortie : Inventaire et étiquetage des éléments de configuration dans le réel (matériels,
logiciels, documentaires). Peuplement de la CMDB. Rapports à la direction sur l’état des infrastructures et
des configurations qui soutiennent les services (valeur d’amortissement, licences, etc.)
Propriétaire : Service Asset Manager Gestionnaire : Configuration Manager

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GESTION DES CHANGEMENTS

But : Maximiser la valeur des services en minimisant l’impact des évolutions du SI. Ce processus permet
de planifier les changements et d'obtenir systématiquement les autorisations de la direction pour les mises
en production des projets informatiques dans un ordre de priorité « business ». Pour se faire, le gestionnaire
de ce processus s'assure que les changements ont été enregistrés testés et documentés. Puis qu’il sont
classés par priorité, autorisés et enfin planifiés.
Indicateurs KPI :
 Nombre de CAB (Change Advisory Board) tenus dans l’année
 % de changements acceptés au CAB (vs. Rejetés)
 Nombre de changements « majeurs » adressés au CAB
 Nombre de changements urgents traités dans le cadre du CAB/EC
 Temps moyen entre la réception d’une RFC et son autorisation par le CAB
Livrables en entrée : RFC (Request for change), Documents de MEP
Livrables en sortie : CAB (Change Advisory Board) et CAB/EC (Emergency Change), FSC (Forward
Schedule of Changes)
Propriétaire : Change Owner Gestionnaire : Change Manager

GESTION DES MISE EN PRODUCTION ET DES DEPLOIEMENTS

But : Assurer la mise à disposition aux utilisateurs des nouvelles versions, une fois que les phases
d’intégration et de recette sont achevées et que les autorisations de la direction sont acquises. Ce processus
permet la mise en œuvre technique des changements autorisés par le gestionnaire des changements.
Développements d’outils permettant l’exploitabilité des nouveaux services (lancements, arrêts,
vérifications, etc.)
Indicateurs KPI :
 % MEP réussies (vs. MEP avec retour arrière)
 Temps moyen d’interruption des services pour les MEP de changements « majeurs »
 % MEP automatisée
Livrables en entrée : FSC, outillage de MEP, packages venant des projets
Livrables en sortie : Deployment Policy (Politique de MEP), Procédures de MEP + Rollback Plans
Propriétaire : Gestionnaire : Release Manager

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GESTION DE LA CONNAISSANCE
But : Partager entre toutes les équipes du fournisseurs IT les bonnes informations aux bons moments car
elles permettront de prendre les bonnes décisions : utilisateurs du service, états des consommations,
rappels sur le fonctionnement des processus, difficultés des utilisateurs pour réaliser les bénéfices attendus
par les services (erreurs connues), etc. Ce processus peut servir à améliorer l’efficience du fournisseur en
réduisant le risque de redécouvrir des informations.
Indicateurs KPI :
 Temps moyen pour trouver une documentation ou un matériel
 % de réduction des ressources allouées à la gestion des requêtes et des incidents suite à des
formations, des briefings exploitants ou des notifications
 % de satisfaction utilisateurs suite à des formations, des briefings exploitants ou des notifications
Livrables en entrée :
Livrables en sortie : SKMS
Propriétaire : Gestionnaire : Knowledge Manager

4. PROCESSUS OPERATION

GESTION DES EVENEMENTS

But : Tracer tous les messages (fin d’une routine, fin de sauvegarde, etc.) et les alertes IT (délais trop long,
rapprochement des seuils de saturation, etc.). La gestion des évènements conduira au re-paramétrage
permanent de la supervision et non l’inverse. Certains évènements anormaux (Exception) pourront
conduire à un aiguillage vers d’autres processus : gestion des incidents et gestion des problèmes.
Indicateurs KPI :
 Nombres d’évènements dans la période (classés par types)
 % d’évènements re-routés vers la gestion des incidents
Livrables en entrée : Rapports de Supervision, routage des appels d’alertes du CDS
Livrables en sortie : Routage des évènements, Rapports réguliers sur les événements
Propriétaire : Operation Management Gestionnaire : Service Desk
(fonction gestion des opérations) (fonction CDS = centre de services)

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GESTION DES INCIDENTS

But : Le but est de restaurer le service au plus vite. Mais uniquement dans le cadre des contraintes
stipulées dans le contrat de services. Ce processus permet de minimiser l’impact des incidents de
production sur la bonne marche des services. Monitoring, Enregistrement, classification et routage des
incidents. Processus pris en charge au niveau 1 par le « centre de service ». Le niveau 2 est géré par la
« gestion technique ». Le niveau 3 est géré par des ingénieurs experts.
Indicateurs KPI :
 Temps moyen de détection des incidents
 Temps moyen de réparation des incidents (MTTR = Mean Time To Repair)
 % d’incidents résolus du premier coup et à distance par le Centre de Services
 % d’incidents résolus dans les temps convenus par le SLA
Livrables en entrée : Appels et tickets ouverts au Centre de Services
Livrables en sortie : Rétablissement au plus vite des services IT
Propriétaire : Incident Manager Gestionnaire : Service Desk
(fonction CDS = « centre de services »)

GESTION DES PROBLEMES

But : Réduire le nombre d’impact des incidents sur l’activité des utilisateurs du SI en agissant sur les
causes sous-jacentes aux dysfonctionnements. Ce processus permet de trouver les causes des incidents en
réunissant des équipes d’experts dans différents domaines
Indicateurs KPI :
 Nombre de problèmes dans la période (classées par types)
 % de problèmes transformés en erreurs connues et en RFC dans la période
 Nombre de problèmes et d’erreurs connues enregistrés
 Temps moyen entre la détection d’un problème et l’identification des ses causes racines
 Temps moyen de résolution d’un problème
 Nombre moyens d’incidents générés par problème
 Temps de travail moyen (effort) par problème résolu
Livrables en entrée :
 Incidents venant du CDS dont on ne connait pas la cause (mode réactif)
 Monitoring (mode proactif)
Livrables en sortie : Identification de solution de contournement pour les problèmes et des causes des
erreurs. Maintien de l’historique et des solutions dans la CMDB.
RFC (Request for change)
Propriétaire : Problem Manager Gestionnaire : Technical Management & Applications
Management (Fonctions « Gestion Techniques » et « Gestion
des applications »)

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GESTION DES REQUÊTES

But : Gérer toutes les demandes des utilisateurs qui ne sont pas des incidents ou des évènements. Les
requêtes sont pré-définies dans des modèles sous forme de « changements standards » pré-autorisés :
demandes de travaux (PC, imprimantes, installations et mises à jour de logiciels, etc) mais aussi demandes
d’aide, demandes de documentation, plaintes, félicitations.
Indicateurs KPI :
 Nombre de requêtes dans la période (classées par types)
Livrables en entrée : Formulaires de demandes de travaux, routage des appels de demandes du CDS
Livrables en sortie : Exécution des demandes, rapports réguliers sur les requêtes
Propriétaire : Service Request Owner Gestionnaire : Service Request Fulfilment Group

GESTION DES ACCES

But : Accorder aux utilisateurs les droits et habilitations indispensables sur les infrastructures IT pour la
réalisation de leurs activités métiers.
Indicateurs KPI :
 Nombre de demandes d’accès dans la période (classées par types)
Livrables en entrée : Security Policy
Livrables en sortie : Matrice de gestion des accès, Rapports réguliers sur la gestion des accès
Propriétaire : Access Manager Gestionnaire : Service Desk
(fonction CDS = « centre de services »)

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FONCTIONS ASSOCIEES

Le centre de service (CDS) La gestion technique

 Single Point Of Contact (SPOC) : c’est un centre  Référant de la connaissance des infrastructures
d’appels avancé qui permet que le support  Forme, suit et fait évoluer les connaissances du centre
informatique soit clairement identifié et facilement de service et des autres exploitants
mémorisable par tous les utilisateurs  Assure le support 2
(Support niveau 0 des services)
 Support niveau 1 des services
 Communications vers les utilisateurs (interruptions
de services programmées, nouveaux services
planifiés, situations de crise, etc.)
( Helpdesk formé à la « gestion de service » ) (Urbanistes, Architectes, DBA, Administrateurs OS, etc.)

La gestion des opérations IT La gestion des applications

 Maintenance des infrastructures  Expertises sur les applications métiers (réparties par
 Amélioration efficiente des infrastructures domaines : Ventes, RH, CAO, messagerie, etc.)
supportant les services  Dirige le choix des applications
 Aptitude à s’adapter aux exigences des métiers  Forme les exploitants et les utilisateurs aux
applications
(Superviseurs, Ordonnanceurs, Gestionnaires du data
center, Moyens généraux, etc.) (Spécialistes applicatifs)

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