Introduction à l’étude du comportement humain dans les organisations

(Professeur Bassam Zalzal)

Le comportement humain dans les organisations

Les sciences du comportement portent sur l’analyse des facteurs déterminant le
comportement. Larousse définit le mot "comportement" comme "Manière d'être, d'agir
ou de réagir des êtres humains, d'un groupe, des animaux ; attitude, conduite." En
psychologie, c’est l’ensemble des réactions observables chez un individu placé dans son
milieu de vie et dans des circonstances données. En sociologie, le comportement social
se distingue de l'instinct, en ce qu'il est appris lors des interactions sociales, ou de la
socialisation. Les sciences sociales étudient les comportements sociaux, qui sont une
sous-catégorie des comportements humains.

Nous identifions trois déterminants fondamentaux du comportement humain :

1. Déterminants individuels
2. Déterminants sociaux
3. Déterminants culturels

Le comportement humain peut être analysé comme l’ensemble des conduites, c’est-à-
dire l’ensemble des réponses aux tensions auxquelles il est soumis, réponses aussi bien
psychologiques (satisfactions) qu’actives. L’individu ressent ces tensions de différentes
façons, selon l’environnement dans lequel il est plongé, selon son système de
motivations personnelles, et enfin selon ses aptitudes.
L’individu est constamment à la recherche de son équilibre dans sa réalisation.
Autrement dit, l’individu a simultanément un souci d’équilibre et un souci d’évolution
qui vont permettre ou non d’améliorer la rentabilité de l’organisation ou du groupe
auquel il appartient.

Modèle général des déterminants du comportement

Environnement Externe
(1)

Environnement Interne
(2)
(L’organisation)

Groupe (3)

Individu (4)
Tout individu travaillant dans une organisation dépend d’un groupe de travail
appartenant à l’organisation qui elle-même est dépendante de son environnement.

Ces quatre niveaux (individu, groupe, environnement interne, environnement externe)

correspondent à un ensemble de composantes que l’on trouve dans le tableau suivant :

Les quatre niveaux Composantes

Environnement
Culture Lois Technologie
externe (1)
Conjoncture
Marché du travail Famille
économique
Environnement Type de
Structure Technologie
interne (2) leadership
Délégation Climat
Caractère
Culture
bureautique
Groupe de travail (3) Normes Buts Interactions
Leadership Coopération - Compétition
Cohésion - Conflit
Individu (4) Personnalité Statut Rôle
Aspirations Perceptions

L’individu
Au centre de cette « cible » se trouve l’individu salarié de l’entreprise. Son
comportement est déterminé en priorité par des facteurs de personnalité.

La personnalité d’un individu se caractérise par ses valeurs, ses attitudes, ses
perceptions, ses motivations, ses défenses, etc.

Mais si les caractéristiques de l’homme peuvent permettre de définir sa personnalité,

cette dernière peut l’être aussi par le monde dans lequel il fonctionne.

En effet, dans certaines sociétés, l’homme n’existe que par son incorporation dans le
groupe social (comme au Japon). Chez les occidentaux l’intégration dans la collectivité
est beaucoup moins marquée.

Cette notion d’intégration repose sur des concepts différents :

a) Celui de communauté qui correspond a un regroupement d’individus, où les
liens entre les hommes sont très forts. C’est une véritable « fusion » ;
b) Celui de société, qui correspond à une organisation occidentale où se sont des
liens juridiques qui relient les individus.

De plus, certains auteurs (Kardiner) distinguent selon les cultures des personnalités de
base.
Il existe quatre éléments principaux de la personnalité de base :
1. Des techniques de pensée, c'est-à-dire une certaine appréhension de la réalité et
une certaine façon de pouvoir agir sur cette réalité (connaissance magique,
horoscope et connaissances scientifiques) ;
2. Des systèmes de sécurité, c'est-à-dire des défenses que la société met à notre
disposition pour résister à l’anxiété (issue d’inquiétudes personnelles ou venant
du monde extérieur) ;
3. Le sur-moi, qui est très socialisé. Il repose sur le désir d’obtenir l’estime et
l’amitié d’autrui ;
4. Les attitudes religieuses.

La personnalité de base est complétée par deux notions :

1. Le statut
2. Le rôle

Personnalité de base

Statut Rôle

Ces deux notions relient la psychologie de chacun à sa place dans la société : L’homme
attend quelque chose de la société et inversement.

Le statut, c’est ce que nous attendons légitimement des autres et le rôle c’est ce que les
autres attendent légitimement de nous.

On remarque donc la complémentarité entre le statut et le rôle, mais il peut y avoir un

conflit. Par exemple, l’homme a un statut mais ne joue pas son rôle. De plus, certains
statuts sont difficilement conciliables. Le statut et le rôle sont déterminés par les
différentes exigences du type de société, voire d’organisation dans laquelle l’homme vit.

Par exemple, plus on descend dans la hiérarchie, moins le rôle de l’homme est
important. Le rôle est infime, son travail lui est imposé. Il essaie donc de jouer son rôle
en dehors du travail ou à propos du travail ; il a par exemple un rôle syndical.

Le statut et le rôle représentent donc les modèles culturels du comportement. Ce sont

des modèles de comportement auxquels les gens se réfèrent dans la société. Certains
rôles sont d’ailleurs communs aux individus d’un même pays (citoyens).

Dans ces rôles généraux, on peut trouver « l’honnête homme », « le gentleman », le

« jeune cadre dynamique », spécifiques à une certaine époque et à une certaine société.
Il y a des rôles d’âge, de sexe qui évoluent avec le temps.
Les rôles professionnels évoluent eux aussi du fait de l’évolution technique, du prestige
qui leur est associé (exemple : l’instituteur, l’hôtesse de l’air, etc.)

Le rôle et le statut sont donc représentatifs des exigences de la société et du travail, et

plus particulièrement de la répartition du pouvoir dans les sociétés considérées.
- Le statut est déterminé. On sait donc ce qu’on doit faire : c’est une sécurisation
négative.
- Le rôle est actif. On sait ce que l’on fait, on comprend ce que l’on fait. Le rôle
permet donc de s’exprimer : c’est une sécurisation positive, plus risquée.

Le problème qui se pose maintenant à l’individu est d’assumer son rôle et son statut.
C’est par apprentissage social que cela se fait.

Le statut et le rôle (Détail de la théorie)

Le statut. En Psychologie sociale, le statut désigne la situation initiale de l’individu telle
qu’elle est fixée par la culture. Il est le résultat de conditions sociales, géographiques,
sur lesquelles il n’a pas de prise. Le « statut » selon R. Linton (1947) est l’ensemble des
droits et devoirs d’un individu. Comme tel il détermine le rôle qui lui incombe, la
fonction sociale qui lui est dévolue. Cette conception souligne l’aspect fonctionnel et
normatif du statut. Linton distingue entre les statuts imposés, la situation que l’individu
trouve en naissant (sexe, caste, etc.) et les statuts acquis, dépendant au moins
partiellement de l’initiative des individus (profession, choix de groupes sociaux, etc.).

Le rôle. La notion de rôle présente dans le langage courant un double aspect :

- Un aspect imaginaire qui indique une possibilité de s’identifier à un personnage
idéal ou au contraire de dissimuler sa personnalité ;
- Un aspect fonctionnel, actif, en rapport avec une situation sociale : le rôle de
père, celui de professeur. Cet aspect se réfère à des normes sociales et
culturelles.
Le rôle est constitué par l’ensemble des conduites et attitude considérées comme
normales par la société, ce qu’elle attend d’un sujet possédant tel statut, défini par
l’âge, le sexe, la situation professionnelle, familiale, politique. C’est en quelque sorte
l’aspect actif, dynamique du statut.
F. L. Bates (1956) propose de définir le rôle, non plus comme le corrélatif dynamique du
statut, mais comme une part de celui-ci comportant elle-même ses normes spécifiques
de conduite. Ainsi le statut de père de famille comporte plusieurs rôles. Les sociologues
ont reconnu que la mise en présence de deux ou plusieurs individus déclenchait des
mécanismes de conduite en rapport avec leurs statuts et leurs rôles. J.- L. Moreno
(1953) a particulièrement étudié ces problèmes, et l’on a pu, à partir de ses expériences,
considérer cette notion sous trois aspects correspondant à trois niveaux différents.

a) Niveau des rôles : 1- Niveau sociologique et collectif. La multiplicité des rôles

que peut assumer un individu au sein d’une culture témoigne de la complexité et
du degré d’évolution de cette culture. Le rôle, étant lié au statut, est plus ou
moins soumis aux modèles sociaux qui régissent la société. Cet élément culturel
est social est important car il crée l’interdépendance des rôles. 2- Niveau
 interpersonnel. Nous trouvons ici un deuxième niveau, interpersonnel. Les rôles
ne se conçoivent pas isolés, mais sont en général fonction les uns des autres : Au
rôle du père ou du professeur correspond le rôle du fils ou de l’étudiant. Bates
fait remarquer la réciprocité dyadique des rôles familiaux : Mr. Smith père et
mari, Mme Smith mère et épouse, Tom fils et frère, Mary fille et sœur. Tout rôle
met en contact avec des partenaires, ce qui soulève des problèmes d’ajustement
mutuel et éventuellement des conflits, et ceci nous amène au niveau individuel.
3- Niveau individuel. Il exprime le rapport des rôles à chaque personnalité
singulière. Sur ce plan, s’imposent ici quelques remarques essentielles. D’abord,
l’individu accepte ou non son rôle. Il s’y sent plus ou moins à l’aise, il l’assume ou
le fuit. Il peut aussi le jouer avec plus ou moins de conviction ou de liberté, plus
ou moins d’originalité par rapport au modèle. Cette marge de liberté, de
souplesse vis-à-vis du rôle choisi, dépend des attitudes personnelles en fonction
desquelles l’individu perçoit, subit et sélectionne ses modèles, c’est-à-dire en
fonction de son histoire et des facteurs sociaux et biologiques qui le
conditionnent.
La façon plus ou moins rigide de jouer le même rôle, d’apparaître
toujours comme le même personnage, peut provenir d’une cristallisation d’un
modèle social ; par exemple, la garde de Buckingham joue un rôle comportant le
maximum de rigidité. Elle peut aussi provenir d’une tendance personnelle de
l’individu à l’automatisme, ou encore d’une inaptitude à percevoir autrui et les
exigences de la situation. Elle peut aussi constituer une sorte de fuite. Tel
individu veut éviter l’imprévu et l’insécurité, il redoute de s’adapter à des
situations différentes, de chercher une solution à chaque problème, il préfère
des principes, une règle et des attitudes cristallisées dans un rôle toujours
semblable. Tel autre peut au contraire trouver sa fuite dans une variété de rôles,
lui donnant l’illusion de la liberté.
b) Le rôle comme moyen d’intégration et d’adaptation : Nous possédons plusieurs
statuts : professionnel, familial, etc., aussi notre personnalité s’exprime-t-elle à
travers une pluralité de rôles. Si l’on peut dire que la façon dont un individu
s’acquitte de ses divers rôles, mesure sa capacité d’adaptation au milieu social, le
degré d’intégration de ces rôles est également le signe de la cohésion de sa
personnalité.

L’individu peut être inapte à assumer certains rôles sociaux (névrose) ou s’absorber
dans un rôle imaginaire (psychose). De la simple inadaptation à un milieu familial ou
professionnel, à la psychose, tous les degrés d’ajustements défectueux sont possibles :
difficultés à s’adapter à des situations ou à des personnes nouvelles, inaptitude à
percevoir le rôle d’autrui et à y répondre, difficulté d’intégrer des rôles différents. Par
exemple pendant la période de l’adolescence, les sujets jouent tantôt des rôles
d’adultes, tantôt d’enfants, suivant les moments et les personnes avec lesquelles ils se
trouvent (camarades, parents, etc.).

R. Linton (1947) souligne que sous la pression des modèles, le sujet qui accède à un
statut nouveau est conduit à adopter le système de valeurs correspondant. C’est le cas
de l’adolescent, mais aussi du célibataire qui se marie, de l’individu qui s’élève
socialement, ou simplement de celui qui fait, même provisoirement, partie d’un groupe.
Ces changements, du fait de la multiplicité des statuts et de leur ambiguïté, sont parfois
difficiles et exigent des individus de plus ou moins grands efforts d’adaptation.

Importance des notions de rôle et de statut. Ces notions de rôle et de statut sont
importantes car elles impliquent une prise de conscience de soi par l’individu et de soi
en face des autres, c’est-à-dire qu’elles déterminent une part des attitudes. Elles
forment un cadre, un soutien pour l’individu et expliquent à la fois nombreux besoins
psychologiques ou culturels et de nombreux déséquilibres. Peu de personnalités sont
assez fortes pour créer le rôle qu’elles souhaitent vivre. C’est le problème posé aux
femmes dans une culture où leurs aspirations ne correspondent pas toujours à ce
qu’une société dominée par les hommes attend d’elles.
De nombreuses difficultés dans les relations professionnelles, sociales, politiques,
etc. mettent en cause cette notion de rôle, dont on n’a pas encore épuisé les
implications et la richesse en particulier dans domaines politique et juridique.
Sur le plan des techniques, les rôles sont perceptibles dans les entretiens individuels,
les tests projectifs, mais ils se manifestent surtout dans les relations sociales, on les
observera mieux, en action, par les techniques de groupe : enquêtes sur le terrain,
observations de groupe, sociométrie, enfin dans la technique à laquelle ils ont donné
leur nom, le « Role playing ».

Le groupe
Chaque individu appartient à un (ou plusieurs) groupe(s). Il peut s’agir de groupes de
travail (un département, un cercle de qualité) ou hors travail (famille, amis).

Le groupe est une unité collective réelle, mais partielle, plus ou moins directement
observable, fondée sur des attitudes collectives, continues et actives, et ayant une
œuvre commune à accomplir.

Dans un groupe, il y a des processus d’interaction entre ses membres. Ces interactions
reposent avant tout sur la communication entre les membres.
Cette communication peut avoir différentes formes. Elle peut être :
- De type « commandement »,
- De type « diffusion d’information ».

Le groupe revêt un aspect éducatif : il apporte des modèles de comportement aux

individus.

En règle générale, le groupe de travail auquel appartient un individu salarié va

influencer de façon considérable son comportement (par les normes qualitatives et
quantitatives que le groupe instaure).

De plus, le groupe peut être formel ou informel. Autrement dit, il peut être formé de
façon quasi institutionnalisée (exemple : une classe d’école, un régiment, un
département dans une organisation), ou au contraire, se former à partir de relations
affectives.
Des aspects informels peuvent se développer au sein d’un groupe formel. C’est ainsi
qu’apparaissent les leaderships informels, souvent différents des leaderships formels. Il
faut donc « composer », si l’on veut gérer de façon efficace le groupe.

Enfin, dans un groupe, un climat va s’instaurer. Ce peut être un climat de coopération

ou de compétition, de cohésion ou de conflit qui eux aussi ne sont pas neutres.

On peut donc affirmer que le(s) groupe(s) au(x)quel(s) appartient l’individu salarié a
(ont) une influence fondamentale sur le comportement de chacun de ses membres.
L’existence des groupes informels (dont l’étude constitue « la sociométrie ») est
pratiquement inévitable, car ils correspondent à des besoins des individus.

Ces besoins sont essentiellement (d’après la hiérarchie des besoins de Maslow) :

1. Le besoin d’affiliation. L’être humain a besoin d’être accepté par les autres.
2. Le besoin d’identification. L’être humain en général ne se contente pas d’avoir
des amis, il veut pouvoir s’identifier à quelque chose. Or, il est plus facile de
s’identifier à un petit groupe qu’à une grosse organisation.
3. Le besoin de sécurité. En effet, dans toute organisation, de nombreuses
situations sont menaçantes pour l’individu qui se sent rassuré de faire partie
d’un groupe vivant ou ayant vécu des problèmes équivalents.
4. Le besoin d’estime. Un individu peut avoir une certaine importance dans un
petit groupe, alors qu’il ne l’a pas dans un ensemble plus large (son entreprise
par exemple).
5. Le besoin de pouvoir. Ce pouvoir informel correspond en grande partie à
l’influence que l’individu a sur les membres du groupe.
6. Le besoin de coopération, pour mieux atteindre les objectifs fixés par la
Direction.

En fait, le groupe constitue sans doute la cellule de base sur laquelle le manager devrait
raisonner, plutôt que sur l’individu.
Ces groupes ont un comportement qui dépend de l’organisation dans laquelle ils
existent.

L’environnement interne (l’organisation)

L’environnement interne des organisations correspond à l’ensemble des facteurs

organisationnels. Il s’agit bien :
a) De la composante plus ou moins bureautique de l’organisation.
b) De la structure mise en place.
c) Du système de délégation.
d) Des technologies utilisées.
e) Du climat de travail.
f) Du type de leadership.
Autrement dit, il s’agit de tous les éléments qui permettent de caractériser une
organisation, et qui conditionnent et même induisent des comportements d’implication
plus ou moins grande de la part des salariés dans leur travail.

Ce sont les éléments qui constituent pour l’essentiel, le résultat des grandes lignes
d’action de la gestion des ressources humaines. C’est-à-dire le choix fait sur chacun de
ces points, entre les différentes options qui s’offrent, crée « l’environnement
organisationnel ».

L’environnement externe

L’environnement externe conditionne largement le comportement des individus.

On peut en reprendre les principales composantes pour tenter d’en préciser l’impact :
a) La culture est porteuse d’un ensemble de valeurs. La culture exerce une
influence fondamentale sur la perception des individus. Chacun est conditionné
par sa culture.
b) L’environnement légal fournit un corpus de textes législatifs, accordant certains
droits et certaines prérogatives aux salariés et au patronat (loi sur l’égalité
professionnelle entre hommes et femmes, loi sur la formation professionnelle,
loi sur la flexibilité du travail, etc.).
c) La conjoncture économique qui, avec une tendance générale à l’expansion, ou
au contraire à la récession influe considérablement sur l’évolution des salaires,
sur la dynamique générale de promotion.
d) Le marché de travail, qui par son état va favoriser le patronat ou les salariés, et
qui est directement dépendant de la conjoncture économique (taux de chômage,
etc.).
e) La technologie, ou plutôt les révolutions technologiques qui rendent obsolètes
certaines compétences, en exigent de nouvelles, obligent à suivre des formations
spécifiques.
f) La famille, à laquelle appartient chaque individu, qui constitue la base de son
équilibre ainsi que son cadre de référence. C’est par ce groupe que se forment
en partie ses normes (de travail, etc.), que s’expliquent ses besoins (de sécurité).

Toutes ces composantes externes influent également sur le management. C’est son
adaptation à ces éléments qui en fait un management performant, et qui explique en
partie la réussite d’une organisation (ou entreprise).

Si l’on se resitue au niveau des individus salariés, l’ensemble de ces déterminants

(facteur de personnalité, de groupe, environnement interne et externe) explique le
comportement, ainsi que le degré de satisfaction au travail.

La satisfaction au travail peut se définir comme le plaisir et le sentiment

d’accomplissement ressentis par les individus conscients d’avoir parfaitement réalisé
leur travail. C’est une notion applicable à tous, quelle que soit la nature de leur activité
professionnelle.
En fait, une organisation qui a des employés satisfaits est une organisation qui est plus
efficiente et qui fonctionne avec un minimum de conflits. Il est, par conséquent,
fondamental de prendre en compte ces éléments pour gérer le plus efficacement
possible le personnel de l’entreprise.

Les différentes écoles de pensée

Plusieurs écoles se sont succédé dans le but de trouver les meilleures solutions possibles
pour motiver, satisfaire et entraîner les salariés, de façon à être le plus performant
possible.

Trois perspectives distinctes ont été utilisées pour étudier la structure organisationnelle.
Chacune d’entre elles correspond en fait à un certain nombre d’approches présentant
des traits caractéristiques communs fondamentaux.
Ce sont en fait trois écoles de pensée.

Ces trois perspectives peuvent être considérées comme les vues rationnelles, puis
naturelles et enfin en système ouvert de l’organisation. Elles sont présentées dans leur
ordre chronologique d’apparition.

L’école classique

L’école classique, née au début du XXème siècle, a vu se développer une conception

rationaliste et mécaniste de l’organisation.
Cette école pose le problème : l’entreprise combine des tâches et des individus, compte
tenu de son but et de ses objectifs. Il s’agit de trouver un critère qui permette de
combiner tous les agents dans une structure d’ordre.

Le postulat de base

Cette théorie repose sur un postulat de base, la rationalité, qui se conjugue selon trois
axes :
1. La rationalité du monde. L’univers scientifique est constitué d’objets, qui sont
des entités closes, observées par des expérimentateurs membres, selon des
méthodes scientifiques, qui peuvent ainsi dégager des lois éternelles gouvernant
ces objets.

2. « L’homo-economicus » est la conception de l’homme correspondant à ce

monde rationnel. L’homme est rationnel, il est uniquement motivé par le gain.
Par conséquent, si les conséquences matérielles sont en rapport direct avec les
efforts fournis, le travailleur y répond en réalisant la performance maximale dont
il est capable.
 3. L’entreprise est rationnelle. Il est donc possible de réaliser la conjonction des
intérêts à l’intérieur de l’entreprise – patronat et salariés – dans la mesure où les
partenaires s’opposent autour de problèmes qui sont en grande partie
observables et mesurables (temps, conditions de travail, etc.). Donc, le conflit
disparaît si la détermination de ces grandeurs devient scientifique, au lieu d’être
l’enjeu du conflit. D’où le souci de rationaliser le travail selon les méthodes
scientifiques, de façon à trouver la meilleure solution possible. La solution juste
demande une formation scientifique, c’est la raison pour laquelle on confie aux
gens compétents le rôle de direction.

Les principes d’organisation

1. La division du travail. La structure est fondée sur la division du travail. Pour

Frederick Taylor, la division du travail consiste essentiellement à séparer la
direction (conception) de l’exécution. Ce ne sont plus les mêmes individus qui
conçoivent, planifient, préparent et exécutent le travail. Il s’agit donc de division
hiérarchique de type vertical. Sa raison d’être réside dans l’amélioration du
rendement technique de l’organisation, la croissance d’une entreprise n’étant
possible qu’avec la spécialisation et la séparation des fonctions.

Plus un travail peut être fragmenté en tâches simples, plus l’ouvrier est spécialisé
et donc habile à réaliser sa part de travail.

La théorie classique traite de deux structures de base : la chaîne de

commandement directe qui dérive des fonctions organiques et la structure
fonctionnelle (Taylor)
Du point de vue classique, la coordination est facilitée si un individu ne dépend
que d’un seul patron dans un système hiérarchique où l’autorité, dérivée de la
position occupée, est définie sans ambiguïté possible. Les classiques
considéraient que pour réaliser un maximum d’efficacité dans la coordination, il
fallait qu’un supérieur ait la responsabilité d’un nombre limité de subordonnés.
Le commandement retenu est de type autoritaire. Toute ligne d’action est
déterminée par le chef qui indique ce qu’il faut faire, comment le faire et avec
qui le faire.

Le salarié est entouré par un ensemble de contrôles (récompenses – punitions).

On considère le travailleur comme un instrument inerte qui doit effectuer les
tâches qui lui sont affectées. Les salariés dans leur globalité sont considérés
comme une donnée fixe, régie par des paramètres facilement quantifiables (âge,
sexe, formation, etc.).
L’organigramme est apte à présenter les différentes relations qui existent entre
les individus. Les ambiguïtés sont, a priori, écartées : l’organisation classique ne
connaît pas le conflit qui est assimilé à un désordre. Ceci correspond au second
principe.
 2. L’exigence d’ordre et d’harmonie. Cette exigence est fondée sur la raison,
l’observation scrupuleuse des lois de l’organisation. Ces lois ont donc défini le
meilleur travail pour le meilleur salaire. Par conséquent, pour Taylor, les
syndicats n’ont aucune raison d’apparaître.

3. L’individualisme. Seul l’individu existe, et les seuls déterminants à prendre en

compte sont ceux de l’individu, aussi bien au niveau psychologique
qu’intellectuel (attachement au gain).
Ce principe explique la logique générale d’individualisation des tâches, de
méfiance vis-à-vis du travail en groupe et des primes collectives.

Quelques applications

Auteurs Domaines Conclusions

Frederick Taylor Travail de La division du travail doit permettre:
(1856 - 1915) production 1) d'accroître la productivité
"Père de l'organisation 2) de motiver les travailleurs
scientifique du travail" (Par des gains >)

Henry Fayol Travail Les 14 principes de base

(1854 - 1925) administratif d'organisation administrative.
"Père de la théorie
moderne du
management"

Conséquences et limites

Le commandement autoritaire et le contrôle étroit créent un certain climat dans

l’entreprise. On observe une extrême personnalisation des relations entre les chefs et
les subordonnés au détriment des exigences objectives de la tâche. Les individus ont
tendance à s’identifier au chef qui entretient soigneusement ce genre de comportement.
La coopération régresse au profit de l’agressivité, ce qui nuit au climat, donc au
fonctionnement de l’ensemble.

L’école classique a répondu au problème de l’époque : organiser la nouvelle production

standardisée et accroître la productivité pour permettre un accroissement de l’output.
Néanmoins, l’histoire montre que l’école classique a donc été confrontée au dilemme
efficacité-satisfaction qu’elle n’a pu résoudre compte tenu de ses postulats.

L’école des relations humaines

Cette école constitue une réaction envers l’approche formelle classique. Elle n’a pas
parlé de théorie. C’est plutôt un regroupement de tous ceux qui ont remis en cause le
modèle de l’ « homo-economicus » et les hypothèses de la rationalité et de
l’individualisme.
On considère souvent que ces deux écoles se succèdent. En même temps que les
théoriciens de l’Ecole Classique travaillent sur certaines bases, d’autres chercheurs
s’intéressent au comportement humain dans le travail. Leurs recherches sont donc
fondées sur de nouveaux concepts.

Les concepts

1. « L’homo-socius ». Le travailleur n’est pas seulement motivé par la recherche du

gain et la crainte des sanctions. En fait, d’autres motivations existent telles que
le besoin de connaissance et de compréhension du travail, le besoin
d’accomplissement de soi-même, ainsi que des besoins affectifs de participation
au groupe. La productivité du travailleur est en corrélation avec son affiliation au
groupe de travail et au climat qui y règne.

2. La nouvelle rationalité. L’école des « relations humaines » ne croit pas que la

direction soit capable de créer une organisation qui satisfasse les travailleurs en
répartissant simplement le travail et l’autorité de la manière la plus efficace.
Mais elle pense qu’il est possible de lier satisfaction du travailleur et
productivité. L’organisation la plus satisfaisante pour l’ouvrier doit être la plus
efficace.

Les principes d’organisation

Il n’existe pas réellement de « nouveaux principes » d’organisation, mais plutôt la prise

en compte d’éléments de réflexion fondés sur les résultats de la recherche dans les
sciences du comportement.

1. La structure informelle. Cette structure n’est pas mise en évidence dans

l’organigramme officiel. Elle repose sur des relations sociales, sur la vie des
groupes.

La logique des rapports formels n’est pas la seule forme de logique qui règne
dans les organisations humaines. Il existe des systèmes d’influence, de pouvoir,
de décision qui suivent leur logique propre qui ne correspond pas à celle
prescrite dans la structure formelle.

2. Le groupe. Pour cette école, l’unité de base n’est plus l’individu, mais le groupe
restreint. C’est ce groupe qui est l’unité la plus proche d’observations.

Dans la recherche de l’efficacité, il n’y a pas que la recherche du gain, mais

également la recherche de dignité, de prestige, de compréhension. Etc.

C’est avec cette école que l’on va se rendre compte que l’information est
insuffisante, que des communications informelles existent, et qu’il est important
de pouvoir transmettre ses idées, ses sentiments à une autre personne (un autre
 groupe), ce qui constitue un processus d’influence sur autrui en vue du contrôle
et de la régulation de ses activités.

Le groupe aide donc l’homme à se réaliser.

Enfin, lorsqu’un individu appartient à un groupe, il se comporte suivant les

normes de ce groupe. Donc, si l’on veut vaincre un problème, comme la
résistance au changement, il faut s’attaquer au groupe et non à l’individu.

Quelques grands auteurs de l’école des relations humaines :

- Hugo Munster berg (1863 – 1916)

« Le père de la psychologie industrielle ».

- Lilian M. Gilbreth (1878 – 1972)

« La First Lady du management ».

- Elton Mayo (1880 – 1949)

« Le père de l’école des relations humaines » (à étudier).

- Chester I. Barnard (1886 – 1961)

« Père du béhaviorisme ».

Conséquences et limites

La mise en avant du groupe entraîne un certain nombre de conséquences. Par exemple,

en termes de commandement et de contrôle, pour les tenants de l’école des relations
humaines, il faut choisir le style démocratique de commandement. Le chef
démocratique laisse à tous les membres du groupe la possibilité de discuter les
programmes en cours d’élaboration ; il encourage même le groupe à prendre des
décisions.

L’école des relations humaines s’oppose à la supervision étroite de l’école classique. Il

faut préférer l’autocontrôle au contrôle. L’autocontrôle est plus économique pour
l’organisation et plus stimulant pour le travailleur. Les subordonnés doivent voir leur
responsabilité reconnue et même accrue, ce qui développe les qualités de chacun.

Les relations humaines réelles existant dans les organisations ne sont pas celles que
décrit l’organigramme, mais des relations entre des groupes imbriqués et
interdépendants. Il ne faut pas donc ignorer les besoins sociaux des individus. La
reconnaissance des besoins socioprofessionnels repose sur un contrat psychologique
entre l’homme et l’organisation, qui suppose d’utiliser les sciences du comportement.

Enfin, cette école s’est centrée sur le fonctionnement de l’individu et des groupes, et a
« oublié » un certain nombre de facteurs fondamentaux pour la gestion de l’entreprise.
L’école moderne

L’école moderne a construit ses fondations sur les grands courants de pensée des deux
écoles précédentes, dont l’origine était la première révolution industrielle.

La révolution industrielle a engendré le courant classique qui après s’être penché sur le
problème de l’efficience des opérations de production, s’est tourné vers l’étude des
problèmes administratifs, et vers l’étude des relations humaines pour former plus tard
l’école des relations humaines.

Ce sont effectivement là les trois bases de l’école moderne que l’on peut schématiser
ainsi :

O.A. Science
Organisation administrative
administrative (Management
(Nature du des
management) organisations)

O.S.T. Management
(Efficience des scientifique Ecole
Révolution opérations de (Organisation moderne
industrielle production) technique du
travail)

Science du
Relations comportement
humaines (Gestion des
(au travail) individus)

Les bases de l’école moderne

Cette nouvelle approche a permis de prendre en considération des facteurs

complémentaires comme la technologie, des aspects informationnels et décisionnels de
l’organisation et enfin d’envisager l’organisation comme un système. Les systèmes
humains y sont considérés dans leur totalité.

Les concepts

1. L’organisation. Le terme organisation revêt une identité neuve. C’est « une

coordination rationnelle des activités, d’un certain nombre de personne en vue
de poursuivre des buts et des objectifs explicites en commun, pour une division
du travail et par une hiérarchie de l’autorité et des responsabilité » (Schein).
 Le but ou la finalité poursuivis (augmentation de la part de marché, etc.) doivent
être explicités et, pour être opérationnels, décomposés en objectifs (de
production, gestion du personnel, etc.).

L’organisation fonctionne comme un système social. Elle évolue dans son

environnement, c’est-à-dire que son fonctionnement est économique mais
également culturel (systèmes de connaissances, de techniques, d’attitudes, etc.).
Par conséquent, chaque entreprise est le domaine d’une « sous culture » (un
système d’idées propres au groupe, des centres d’intérêts particuliers, etc.)

Enfin, une des caractéristiques les plus fondamentales de l’organisation est son
aptitude à transformer la diversité en unité sans annuler la diversité.

2. La différenciation des fonctions et des rôles. Les fonctions des agents de

l’organisation sont différenciées, mais néanmoins interdépendantes (tant en
termes formels, qu’informels). La différenciation verticale, hiérarchique existe
quelle que soit l’organisation considérée. Autrement dit, il y a toujours une
différenciation des rôles, de pouvoir et de responsabilité.

Compte tenu de toutes ces différenciations, la fonction d’intégration est

fondamentale. Son objectif est de garder le contrôle des conflits et de
sauvegarder la cohésion, la cohérence du système organisationnel.

3. L’homme complexe. L’homme n’est pas seulement une main ou un cœur, mais
aussi une tête. Il peut donc réagir contre la standardisation taylorienne et contre
la manipulation psychologique.

L’homme est complexe en soi, par la multiplicité de ses besoins et ses

potentialités ; de plus, il est toujours différent de son voisin par les schémas de
sa personnalité. De plus, l’homme est variable. Il évolue avec le temps. Il est
capable d’acquérir de nouvelles motivations (par expériences dans
l’organisation). Son comportement change en fonction du milieu dans lequel il
évolue.
Enfin, la nature de la tâche, ses capacités, son entourage, ses projets
déterminent ses motivations.

4. La nouvelle rationalité. Pour être réaliste, il faut avoir conscience que ni la

direction ni l’agent d’exécution ne recherchent la solution optimale. Chacun
s’arrête, plus ou moins consciemment à la première solution satisfaisante
trouvée.
De plus, la satisfaction de chacun dépend de son système de valeurs et de sa
perception de la réalité (Simon, March).
Cette « rationalité limitée » s’explique par le fait que l’homme est incapable
d’optimiser l’utilisation des ressources économiques dont il dispose.
 5. La théorie des systèmes. Cette théorie vise à expliquer le comportement de
l’ensemble « système », en fonction de l’activité des composantes et en fonction
de leur relation avec l’environnement. Le but est donc de créer une science
d’ « universaux organisationnels », c’est-à-dire une science universelle dont le
point de départ serait constitué par les éléments et les processus communs à
tous les systèmes.
En fait, dès que des interrelations entre des éléments ont un caractère régulier
et stable, elles deviennent organisationnelles. L’agencement de ces relations
entre les composantes produit donc un tout unitaire, un système (ici
l’organisation) qui accomplit une fonction dans l’environnement.

Schéma de l’organisation comme un système

Finalité Objectifs

Personnes
(Jacques)

Structures Technologies
(Chandler) (Emery-Trist)

Environnement

Mais tout système est un sous-système d’un système plus vaste. Il se pose par
conséquent le problème des limites.
Le système prend la place de l’objet simple et substantiel, isolé, dans un espace
neutre. Il est rebelle à la réduction et ses éléments.
L’enchaînement de systèmes élimine l’idée d’objet clos et autosuffisant.

Les principes d’organisation

1. L’anti-organisation. Il n’y a d’organisation sans anti-organisation. L’anti-

organisation est à la fois nécessaire et antagoniste à l’organisation. Il faut
admettre à la fois l’utilité du désordre ainsi que le danger qu’il représente.
Pour l’entreprise, il s’agit donc de rester adaptée à son environnement, en
choisissant une structure qui ne soit pas considérée comme immuable. La
structure devient ainsi un ordre ouvert sur le milieu.

Le changement d’une structure en une autre doit être effectué en tant que
système d’interaction stable, c’est-à-dire maîtrisé. Le choix d’une structure
 devient alors un élément important de la politique générale de l’entreprise. Il
faut admettre qu’il n’existe pas d’organisation idéale ; la nature de la tâche ainsi
que la nature des hommes conditionnent l’organisation qu’il faut mettre en
place.

2. La négociation. La relation de base entre les membres de l’organisation est la

relation de négociation. Ceci est particulièrement vrai dans la relation chef –
subordonné qui est un rapport de réciprocité visant à établir un contrat viable
entre eux.

Les organisations sont considérées comme composées d’ensembles de

comportements humains qui sont en interaction les uns avec les autres.
L’entreprise est une coalition politique complexe avec des conflits et des terrains
d’entente. Les décisions sont souvent le résultat de marchandages et le chef a
une dimension politique (chef-arbitre).
Ayant sous ses ordres des hommes dont les capacités et les motivations sont
variables, il doit être capable de percevoir et d’apprécier les différences. Il doit
apprendre à attacher de la valeur à ces différences. En conséquent, il doit avoir
la souplesse d’adaptation nécessaire pour faire varier son comportement de
façon à traiter différemment les subordonnés qui ont des besoins et des mobiles
différents.

3. Les conflits. Le conflit correspond à la réalité de l’organisation. Les relations

entre les salariés sont déterminées par la confrontation de deux dynamiques :
celle de l’organisation et celle du milieu, et constitue la mémoire sociale de
l’organisation.

Les conflits sont possibles et mêmes utiles, s’ils permettent à l’entreprise

d’adapter sa structure. Il n’y a pas de fonctionnement sans dysfonctionnement.

Quelques grands auteurs de l’école moderne :

- Henry Mintzberg (1939 – ....)

Observation sur place d’entreprises et de leurs dirigeants.

- Michael E. Porter (1947 - ….)

Analyse de la compétitivité de différents pays, puis entreprises.