Mémoire GRH Alban Bricout - 16 Sur 20

Mise en place et efficience d’un système de GRH et
de GPEC pour un réseau de 200 franchisés
Master 2 Management - Gestion des Ressources Humaines
IAE Université de Poitiers

20 Rue Guillaume VII Bât E.1 TSA 61116 86 073 Poitiers Cedex 9
CIECE Groupe ESCE
10 Rue Sextius Michel 75 015 Paris
Alban Bricout Mémoire Master 2 Management - GRH 2016

Cas EMOVA Group
• 200 Entrepreneurs indé pendants sous contrat de
franchise
• 270 points de vente et 1200 salarié s
• 3 Ré seaux
o Enseigne Monceau Fleurs 130 Magasins
o Enseigne Happy 40 Magasins
o Enseigne Rapid Flore 100 Magasins
Elève - Mr Alban BRICOUT

Encadrant Professionnel - Mme Anne FEGE (Directrice Générale)
Encadrant Pédagogique - Mr Amaury GRIMAND

CIECE Groupe ESCE

Remerciements
Je souhaite avant tout remercier le directoire d’Emova Group pour la responsabilité du

service RH et Formation qui m’a été confiée. Laurent Pfeiffer (Président du Directoire),
Anne Fège (Directrice Générale) et Bruno Blaser (Directeur Offre et Marketing) me
donnent l’occasion extraordinaire de réaliser un travail quotidien auprès des salariés du
siège, des succursales et auprès des franchisés pour une mission de réflexion et de
construction de la Ressource Humaine et de son développement.
Je remercie Amaury Grimand de m’avoir éclairé de points de précision indispensables à la

conduite de cette recherche. Son exigence m’a grandement stimulé. L’enseignement de
qualité dispensé par le Master 2 « Management – Gestion des Ressources Humaines » a
également su nourrir mes réflexions et a représenté une profonde satisfaction
intellectuelle ; merci donc à l’équipe pédagogique (enseignants et salariés de
l’administration).
Je suis également reconnaissant envers mes collègues et les salariés qui, aux quatre
coins de France, alimentent ma soif de compréhension d’une PME. La construction d’une
organisation et la compétence collective sont deux récurrences particulièrement
appréciables au sein d’Emova Group.
J’aimerais exprimer ma gratitude à tous les prestataires RH et Formation, trop nombreux

pour les citer, qui ont pris le temps de discuter de mon sujet. Chacun de ces échanges m’a
aidé à affiner mon analyse.
Merci également aux amis, présence continue, qui m’ont aidé à illuminer ce parcours de
formation et de ce mémoire : Clara, Julie, Carine, Nathalie, Hakima, Alain et Pierre
Damien. Grâce à leur présence et conseils, j’ai pu aborder ce master 2 avec la
disponibilité nécessaire.

Avant-Propos
En 2015, EMOVA Group devient le nouveau nom du Groupe Monceau Fleurs, spécialisé
dans la distribution de fleurs et de plantes. Le groupe est aujourd’hui le leader mondial
des réseaux de fleuristes avec ses trois enseignes en Franchise et 350 magasins. Avec le
changement de nom et un nouvel actionnariat, le Groupe s’ouvre vers un modèle de
business « ouvert », fondé sur l’entrepreneuriat, la confiance et la responsabilité.
À sa volonté d’accroître dans les dix ans ses réseaux à plus de 800 points de vente,
EMOVA Group a bâti sa stratégie sur les enjeux suivants :
Ȣ Créer de la valeur pour le Groupe, le réseau et ses trois marques

Ȣ Innover et se différencier
Cette fidélité recherchée des franchisés et de leurs salariés permettra au groupe de

pouvoir s’appuyer sur des réseaux stables, porteurs de projets grâce à la
professionnalisation des équipes et des franchisés. L‘amélioration de la gestion des
salariés nécessaire pour répondre aux enjeux du groupe appelle à la professionnalisation
des entrepreneurs franchisés via le développement d’une culture RH et d’un
accompagnement sur la gestion des salariés et de leurs compétences. Le projet
Formation est un levier complémentaire de croissance identifié par le Groupe dans son
plan stratégique.
Mettre en place un système de Gestion de Ressources Humaines (GRH) et de Gestion

Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) nécessite d’élaborer les modalités
de ce système. Selon l’analyse des « pratiques de GRH des très petites entreprises »,
nous constatons que « la littérature sur la GRH dans les PME existe. Mais pour les TPE
caractérisées par un certain nombre de spécificités de gestion propre, peu d’éléments sont
disponibles » 1.
En tant que responsable RH et Formation pour EMOVA Group depuis un an, j’ai effectué
ces recherches en m’interrogeant sur les facteurs influençant les pratiques de GRH en
TPE, selon un management de proximité répandu chez les franchisés d’EMOVA Group.
Ces particularités ont un impact direct sur les modes de gestion des ressources humaines.
Ces spécificités des TPE et des franchisés ont amené également une réflexion sur
l’existence d’une gestion RH et de son éventuelle mise en place.
1 Annabelle JAOUEN (Groupe Sup de CO Montpellier) et de Nathalie TESSIER (ESDES-Université Catholique de Lyon)

Sommaire
Introduction ........................................................................................................................................................
A. Contexte ...................................................................................................................................................
B. Cadre de l’étude .....................................................................................................................................
C. Présentation d’EMOVA Group et de ses 3 réseaux ......................................................................
D. Etat actuel ................................................................................................................................................
E. Enjeux .......................................................................................................................................................
F. Objectifs ...................................................................................................................................................
G. Problématique ........................................................................................................................................
Partie 1. Gestion des Ressources Humaines (GRH) ..................................................................................

A. Objectifs ...................................................................................................................................................
B. Enjeux et périmètres .............................................................................................................................
C. Retombées attendues ..........................................................................................................................
Partie 2. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ..........................................

A. Légitimité et enjeux...............................................................................................................................
B. Indicateurs...............................................................................................................................................
C. Diagnostiques critiques des situations en PME/TPE fleuriste ..................................................
D. Outils de la démarche GPEC ..............................................................................................................
E. Plan de formation national d’EMOVA Group ..................................................................................
F. Compétence Collective ........................................................................................................................
G. Points forts et limites et de la GPEC en franchise et en TPE ....................................................
Partie 3. Recommandations ............................................................................................................................

A. Système de Gestion des Ressources Humaines ..........................................................................
B. Système du Plan de formation ...........................................................................................................
C. Système de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences .................................
Conclusion .........................................................................................................................................................
Références bibliographiques ..........................................................................................................................
Annexes .............................................................................................................................................................
Table des matières ...........................................................................................................................................

Introduction
Les TPE sont généralement caractérisées dans la littérature par un certain nombre de
spécificités de gestion, pouvant être synthétisées sous le concept de « management de
proximité » 1 : proximité géographique des clients et fournisseurs, proximité relationnelle
(en interne comme en externe), proximité hiérarchique (l’ensemble des collaborateurs
étant directement reliés au dirigeant) et proximité fonctionnelle (frontières entre les
fonctions floues). Ces mêmes auteurs ont examiné différents processus et différentes
TPE, montrant la gestion de la TPE systémique et complexe, et en conséquence,
l’inadaptation d’outils souvent adaptés à des entreprises de plus grande envergure.
Les petites entreprises font face à des contraintes d’accès et d’utilisation de l’information.
Ces contraintes sont non seulement d’ordre technique (coût d’accès, difficulté à accéder à
de l’information) mais aussi, et surtout, d’ordre cognitif (multiples responsabilités, gestion
du temps à court-terme, proximité avec les salariés). La prise de décision est donc
largement liée à la capacité du dirigeant à traiter et exploiter l’information disponible.
Après l’effet de nombre 2, l’effet de microcosme 3 et l’effet d’égotrophie 4, l’effet de

proportion implique que plus l’effectif pris en considération est réduit, plus la place d’un
élément est proportionnellement élevée. Par exemple, si sur une équipe de quatre
personnes, un collaborateur est absent, cela induit un taux d’absentéisme de 25%. Cet
effet de proportion peut être réappliqué à nombre d’autres phénomènes : départ d’un client
important, démission d’un salarié, changement de fournisseur…
Comme toute autre organisation, les TPE utilisent des pratiques de GRH (par obligation et
par volonté d’améliorer l’organisation). Or, la majorité des recherches en GRH est réalisée
sur des grandes entreprises. Selon Mahé de Boislandelle 5, la GRH apparaît avec le tout
premier salarié d’une organisation et ceci indépendamment de toute formalisation. Il
apparaît que les pratiques RH utilisées dans les grandes entreprises ne sont pas
nécessairement les plus adéquates pour les petites qui ont leurs propres spécificités.
La majorité des travaux atteste que la GRH des petites entreprises fonctionne davantage
sur des modes informels. En effet, la taille des entreprises a un impact sur la
sophistication des pratiques et outils de GRH.
1 Jaouen et Torrès, (2008), Etude « Les pratiques de GRH des très petites entreprises »
2 Effet de nombre signifie que du fait des limites cognitives des individus, plus le nombre de relations d’un individu sera
faible, plus la connaissance de chacun par le dirigeant sera grande et réciproquement.
3 Effet de microcosme sous-tend qu’un dirigeant va généralement concentrer son attention sur le court-terme, sur
l’immédiat dans le temps, mais aussi dans l’espace.
4 Effet d’égotrophie signifie que la gestion de la TPE a tendance à être centrée sur le dirigeant.
5 Mahé de Boislandelle, 1994 « Esquisse d’une théorie de la GRH en PME »
1
En définitive, la GRH dans les TPE semble se limiter à certaines pratiques visibles et
formalisées qui correspondent à la gestion administrative courante : la rémunération ou les
cotisations aux fonds de formation. Il n’existe pas en revanche d’outils formalisés
concernant le management des hommes : recruter, évaluer et gérer les compétences.
Plus spécifiquement, la standardisation des procédures et des pratiques est liée à

l’augmentation du nombre de salariés dans une organisation. Dans les micros entreprises,
les salariés et employeurs sont davantage habitués à une individualisation des pratiques
dépendante de la situation et des besoins individuels.
Les structures TPE en franchise, bien que se développant parfois, restent des TPE/PME
avec moins de 50 salariés. Cette typologie ne sera jamais composée d’une dimension de
gestion RH en dehors de l’entrepreneur. Qui peut alors composer cette dimension de
GRH ?
2
A. Contexte
Dans le cadre d’une stratégie de développement Magasins et d’une restructuration avec

un objectif d’un parc de succursales passant de 1 à 30 magasins et d’un réseau de
franchisés passant de 300 à 800 magasins en dix ans, EMOVA Group a décidé de lancer
un plan d’accompagnement continu auprès des magasins et de leurs salariés (environ
1200 personnes en 2015) construit sur la professionnalisation des enseignes.
Depuis 2012, le Groupe a entamé un virage d’accompagnement de ses réseaux avec :

• La mise en place de programmes de formation continue de ses franchisés et de
leurs salariés, avec des parcours d’évolution,
• Une présence accrue et informative du franchiseur dans la gestion des ressources
humaines,
• La refonte des programmes de formation initiale (pré ouverture magasin) et la
rédaction de nouveaux guides du savoir-faire par enseigne,
• Le développement de plans de financement des formations par les OPCA pour
chaque enseigne avec la simplification de la démarche de prise en charge.
Depuis 1998, EMOVA Group propose à des candidats des concepts éprouvés et la
gestion correspondante à ces modèles économiques de fleuriste en libre-service.
Ce partenariat franchiseur/franchisé se concrétise sous la forme d’un contrat de franchise,

caractérisé par :
• La marque qui identifie un concept (testé et éprouvé)
• Un savoir-faire réel et substantiel (reproductible et transmissible)
• L’assistance du franchiseur
Le franchisé reste un entrepreneur juridiquement indépendant. Il achète un service rodé,

et exige des solutions à toute problématique. La tête de réseau doit servir et assister le
franchisé tout en respectant son indépendance.
La franchise est encadrée par une loi dans le code de déontologie européen de la
franchise, code créé en 1972 par la Fédération Française de la Franchise (FFF). C’est un
code des bons usages et de bonne conduite des utilisateurs de la franchise en Europe,
reconnu aujourd’hui par les tribunaux.
« La franchise est un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou

de technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises
juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, le franchiseur et ses
franchisés, dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit et impose
l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec le concept du franchiseur. Le
droit ainsi concédé autorise et oblige le franchisé, en échange d’une contribution
financière directe ou indirecte, à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et/ou de
services, le savoir-faire, et autres droits de propriété intellectuelle, soutenu par l’apport
3
continu d’assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la durée d’un
contrat de franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet » 6.
Concrètement, il s’agit pour le franchiseur EMOVA Group d’apporter à ses futurs

franchisés :
• Un concept éprouvé : il est l’identité et le savoir-faire de la commercialisation de
produits.
• Une tenue du point de vente : elle est assurée par des méthodes et des systèmes
propres à l’enseigne de gestion du point de vente, de gestion des produits et de
l’organisation de la fabrication et d’une gestion commerciale.
Parce que les hommes sont le principal actif de l’entreprise et pour répondre à la stratégie,
le Groupe devra également apporter aux franchisés les éléments de la gestion du
personnel (gestion RH, formation, management).
6
Extrait du code de déontologie européen de la franchise édité par la FFF
4
B. Cadre de l’étude
À la demande du directoire et accompagné par l’actionnariat de la société EMOVA Group,

franchiseur de trois enseignes de fleuriste en libre-service, un déploiement de formation
et un accompagnement RH doivent être mis en place.
1. Gestion des RH : quels outils pour les franchisés ?
La franchise est un modèle de développement en réseau qui s’appuie sur un contrat

spécifique. Les co-contractants sont d’une part une entreprise qui a développé un concept
original, rentable et duplicable (le franchiseur) et d’autre part des personnes physiques ou
morales juridiquement indépendantes (les franchisés) qui souhaitent exploiter le concept
développé par le franchiseur.
Le système de la franchise possède de nombreux avantages et se révèle une excellente

alternative à la création d’une entreprise sans soutien. L’un de ses avantages réside dans
la mise à disposition par le franchiseur d’outils spécifiques, notamment des outils de
gestion. Le but ? Accroître la dynamique de réseau et optimiser toujours plus le temps
consacré à la gestion des différentes entreprises franchisées.
Or, jusqu’à présent la formation des salariés et la gestion RH avaient été laissées aux
franchisés. Non armées pour répondre à cette nouvelle démarche et aux nouvelles
problématiques RH, les réseaux sollicitent leur franchiseur et attendent l’Information et
l’Outil.
2. Le Franchisé d’EMOVA Group
Ces 200 entrepreneurs franchisés ont quasiment 200 profils différents par leur parcours et
les structures de leurs sociétés.
Quels sont alors les éléments à prendre en compte dans l’élaboration de cet
accompagnement ? Quelles difficultés et quels points communs à ces 200
franchisés permettent de répondre aux besoins de la stratégie d’EMOVA Group ?
Le point commun
Non issus de la GRH ou de la GPEC, les connaissances sur les domaines afférents à la
gestion des RH des franchisés sont minimales voire inexistantes. Ce sont principalement
leurs experts comptables qui, en traitant les paies des salariés, font de l’administration du
personnel et du conseil social à ces entrepreneurs. Ces entreprises sont des PME et des
TPE (de 1 à 50 salariés, avec en moyenne 3 à 5 salariés).
5
La typologie des franchisés
D’une à plusieurs sociétés, de 1 à 50 salariés, de profil investisseur à manager, les
franchisés ont des formes très différentes. L’accompagnement de chaque franchisé doit
donc être adapté, tout en étant assez généraliste.
Le profil du franchisé
Historiquement, le groupe a bâti son développement sur l’argument « Pas besoin de
connaissances horticoles ». Ces nouveaux gérants entreprennent de manière
indépendante sous contrat de franchise. Ils sont issus de parcours variés. Commerciaux,
banquiers, investisseurs, entrepreneurs, franchisés, managers, leurs buts sont tous aussi
différents. Généralement âgés entre 30 et 50 ans, ils sont souvent des cadres issus
d’entreprises privées, qui, lors d’une reconversion professionnelle, veulent saisir des
opportunités de notoriété et de réussite grâce au soutien d’un franchiseur. Ces profils et
les problématiques liées à l’activité franchisée vont alors mettre en évidence un manque
évident de connaissances et de capacités en matière de gestion RH dans sa globalité.
Quels sont alors le périmètre d’intervention et le rôle du franchiseur dans ce cadre

d’accompagnement des franchisés ? Nous pouvons ainsi lister les besoins premiers en
ressources humaines des franchisés :
• Droit du travail : contrat de travail, temps de travail (et rémunération), risque
prud’homal ;
• Suivi du salarié : recrutement, intégration, entretien, formation ;
• Obligations légales en termes de formation et de gestion sociale.
3. Le Franchiseur EMOVA Group
Sur le plan stratégique :

Le franchiseur ne peut commettre d’ingérence auprès des franchisés, c’est- à- dire :
• Ne pas être un gérant de fait
• Ne pas outrepasser son droit de contrôle
• Ne pas imposer ses directives
• Ne pas détenir les documents comptables
• Ne pas intervenir dans les embauches
Sur le plan structurel :

Le franchiseur doit apporter des compétences humaines en termes de formation,
assistance, communication, publicité, organisation… Les objectifs de l’assistance sont
multiples :
• Rassurer, renseigner, conseiller le franchisé dans l’optique d’une bonne application
du manuel opératoire, fondement du bon fonctionnement du réseau,
• Contribuer à la bonne entente au sein du réseau grâce à l’écoute des franchisés,
• Recueillir toute information utile à la progression du réseau.
6
La relation Franchiseur/Franchisé ;
L’obligation d’assistance du franchiseur envers ses franchisés, mêlée à la demande des
franchisés d’un soutien sur les domaines RH amène le franchiseur à réfléchir à cet
accompagnement et à en définir les outils nécessaires.
En lien avec la volonté du groupe de professionnaliser et de fidéliser les équipes, nous

concentrerons notre étude sur la gestion des ressources humaines et sur la gestion
prévisionnelle des emplois.
La fonction RH au sein du franchiseur EMOVA Group :

Chaque réseau est suivi et animé par une équipe commerciale et un directeur de réseau
(avec en moyenne 1 animateur pour 30 magasins franchisés). L’accompagnement se fait
principalement sur la tenue du point de vente, la performance commerciale et la relation
franchiseur/franchiseur selon les droits et les devoirs de chacun.
Le déploiement de la formation et de l’accompagnement RH est assuré par le service RH

d’EMOVA Group. Ce service a la responsabilité de la gestion RH des salariés du siège et
des salariés des magasins succursales. Il se charge également de la formation initiale et
continue des franchisés, de leurs salariés et de ceux des succursales.
7
C. Présentation d’EMOVA Group et de ses 3 réseaux
1. Présentation du Groupe
EMOVA Group, créé en mars 2015 (anciennement Groupe Monceau Fleurs) exerce une
activité de franchiseur par le biais de ses 3 marques commerciales : Monceau Fleurs,
Rapid’Flore et Happy. Le groupe est aujourd’hui leader mondial des réseaux de fleuristes
et s’ouvre vers un modèle de business « ouvert », fondé sur l’entrepreneuriat, la confiance
et la responsabilité.
Le siège d’EMOVA Group compte 60 salariés au service de ses magasins franchisés et de

ses magasins succursales, plus de 320 magasins en France et à l’International (Portugal,
Espagne, Andorre, Belgique, Luxembourg et Japon).
Le Groupe est détenu depuis 2013 par Emova Holding (85%), structure créée par l’arrivée
du fonds d’investissement Perceva (qui détient des participations dans des sociétés telles
que BPI, Dalloyau, Maritime, …). Il a réalisé en 2014 un Chiffre d’Affaires sous enseigne
de 110M€.
2. Historique du Groupe
1965 : sur un concept de vente de fleurs en libre-service, Laurent Merlino ouvre un

premier magasin Monceau Fleurs Boulevard Malesherbes à Paris, en face du parc
Monceau
1998 : les fondateurs lancent le système de franchise pour la marque Monceau Fleurs
2005 : le groupe ouvre son centième magasin et créé Happy
2007 : introduction en bourse sur le marché Alternext
2008 : rachat de Rapid’Flore, le principal concurrent. Le groupe devient leader mondial de
la distribution au détail de fleurs et de végétaux en nombre de points de vente
2013 : le fonds d’investissement Perceva prend le contrôle du Groupe en rachetant 85 %
du capital ; lancement du nouveau concept Monceau Fleurs
2015 : le Groupe Monceau Fleurs devient Emova Group : une marque corporate différente
des 3 enseignes qui acte le changement vers un nouvel avenir.
8
3. Présentation des enseignes
Monceau Fleurs
Créé en 1965, puis rapidement développé en franchise, Monceau Fleurs est le pionnier de
la vente de fleurs en libre-service avec une large exposition extérieure et un très large
choix au meilleur prix. Avec 130 magasins en France et à l’international, Monceau Fleurs
est l’enseigne de distribution spécialisée de fleurs la plus connue, avec une forte
exposition à Paris et en Île-de-France (50 magasins).
En 2013, Monceau Fleurs fait peau neuve avec un nouveau concept plus identifiable : la
symbolique végétale du logo rappelle le parc Monceau, l’origine de la marque.
Monceau Fleurs est positionné comme le concept premium par excellence, le savoir-faire
d’une marque élégante, créatrice d’émotions qui offre à ses clients une expertise et une
expérience unique d’achat, tout en proposant le meilleur rapport qualité/prix.
En 2014, l’enseigne a communiqué en télévision, avec un spot en lien avec son nouveau
positionnement « Marché floral depuis 1965 ».
L’enseigne réalise 58M€ HT de Chiffre d’Affaires sous enseigne en 2014 avec un CA

moyen par boutique de 500k€.
9
Rapid’Flore
Créée en 1995 et immédiatement déployée en franchise, l’enseigne a été rachetée par le

Groupe en 2008 et a atteint plus de 200 magasins au début de la décennie. Présent dans
des villes moyennes (à partir de 8 000 habitants), Rapid’Flore a pour vocation de fleurir le
quotidien de tous. Un concept convivial, simple et rapide qui offre couleurs, joie et passion
à petits prix, et assure au réseau un succès soutenu depuis 20 ans.
L’enseigne est le deuxième réseau de distribution spécialisée de fleurs en Europe avec

100 magasins en France et 15 à l’International.
En 2012, le nouveau concept apporte davantage de rondeur et de modernité et un

territoire d’expression plus ludique, coloré qui traduit la simplicité et la convivialité
ressenties dans les magasins.
Depuis 2015, Rapid’Flore est partenaire de l’organisation Miss France, en offrant le

bouquet remis à la Miss France.
L’enseigne réalise 41M€ HT de Chiffre d’Affaires sous enseigne en 2014, pour un CA

moyen par magasin de 380k€.
10
Happy
Créée en 2005 et déployée immédiatement en franchise, l’enseigne se développe dans

toute la France et à l’International grâce à son concept totalement novateur. En
révolutionnant les codes de la fleuristerie traditionnelle, Happy propose une expérience
totalement décalée au consommateur : code couleur, produits packagés, communication
innovante.
S’adressant à une cible jeune, urbaine et tendance, Happy propose le meilleur rapport
« somme dépensée / plaisir procuré ». Ce nom de marque évoque le bonheur, la joie et
tous les plaisirs de la vie. Il s’inscrit dans une tendance forte : profiter de la vie en se
faisant plaisir et en faisant plaisir aux autres.
En 2015, le Groupe entame le repositionnement et la refonte totale du concept de

l’enseigne qui compte 48 points de vente en France et à l’International dans un objectif de
développement ambitieux.
L’enseigne réalise 11M€ HT de Chiffre d’Affaires sous enseigne, pour un CA moyen par
magasin de 300k€.
11
4. Présentation du secteur Végétaux d’intérieur en France
Le secteur souffre de la baisse de la consommation depuis plusieurs années, dans le

cadre d’un contexte économique maussade. Des pressions concurrentielles ont été
accentuées par le développement de l’activité de vente de fleurs dans d’autres circuits
(surfaces alimentaires, surfaces de bricolage, jardineries, producteurs). Ces circuits
complexifient la démarche d’appréciation du marché dans sa globalité, d’autant que les
formes modernes de vente (internet) contribuent pour une large part au maintien et/ou
développement des ventes.
Les marchés végétaux d’ornement représentent 2.3 milliards d’euros en 2014, avec des
tendances différenciées selon le segment :
Ventes de végétaux aux ménages en 2014 en France (en millions d’euros)
Cimetière & Marché résilient ayant relativement bien

Obsèques
823
traversé la crise
Végétaux
d’Intérieur Engouement croissant pour l’aménagement
1390 et l’embellissement de la maison
Végétaux
Consommable de faible prix relativement
d’Extérieur épargné par les arbitrages de pouvoir
849 d’achat
Avec une part de marché de 38.3%, les fleuristes résistent plutôt correctement (+1.7%),
mais moins que les « surfaces alimentaires » qui progressent significativement (+4.5% à
11.8% de part de marché) 7.
Evolution des ventes annuelles de végétaux d’intérieurs, obsèques et cimetières aux

ménages (en millions d’euros)
3000
2 386
2500 2 273 2 227 2 280 2 315 2 278 2 274 2 213
2000 1832 1804 1779
1500
1000
500
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
7 France Agrimer, Etudes et Statistiques Marché de la Fleur 2014
12
Répartition des ventes de végétaux d'intérieur par circuit de distribution en 2014 (en
valeur)
Horticulteurs Autres
7% 6%
Détaillants
8%
Jardineries Fleuristes
12% 51%
GSA
17%
Fleuristes
Fleuristes Indépendants
Fleuristes Chaîne
• Marché fortement atomisé et dominé par près de 14.000 fleuristes indépendants

bénéficiant d’une image de spécialistes.
• Emova Group représente le premier réseau de fleuristes, avec environ 10% de
parts de marché sur ce circuit.
• Opportunités pour le groupe du fait des fragilités rencontrées par un certain nombre
de fleuristes indépendants.
• Augmentation des ventes par internet.
13
D. Etat actuel
Jusqu’à présent, aucune démarche et aucune volonté n’avaient été initiées dans
l’accompagnement RH des franchisés et dans la formation continue de leurs salariés. La
croyance était de ne surtout pas intervenir sur ces domaines, jusqu’ici présentés comme
unique responsabilité du franchisé. Le franchiseur se concentrait uniquement sur la
performance commerciale.
Compte tenu du risque de contentieux lié à la possibilité d’ingérence

Franchiseur/Franchisé, cela a entraîné le franchiseur depuis ses débuts à ne surtout pas
s’impliquer dans une quelconque gestion RH. Ainsi, à la reprise par PERCEVA, nous
pouvons faire un état des lieux de la gestion RH entre le franchiseur et ses clients, les
franchisés :
• L’absence d’accompagnement de formation des salariés des réseaux,
• Une formation initiale uniquement centrée sur le produit et le point de vente, et non
sur le profil d’entrepreneur avec ses multiples responsabilités sociales,
• Un parc de points de vente en PME, voire TPE,
• Une absence de culture RH et de gestion RH,
• Une orientation de recrutement vers le manutentionnaire et le fleuriste peu qualifié,
• Seule la gestion des paies est gérée (à quasi 100% par le cabinet comptable),
• Une partie des entrepreneurs formée au management de proximité et/ou
sensibilisée à développer les compétences de leurs équipes,
• Les outils RH de la part du franchiseur sont inexistants, lors de l’accompagnement
ou même dans le guide du savoir-faire de chaque enseigne. Aucune obligation
légale du franchisé n’y est formulée.
Confronté au risque de contentieux lié à l’absence de cet accompagnement, EMOVA

Group ajoute à son périmètre d’accompagnement la gestion RH et la formation pour
développer, grâce à l’humain, la performance commerciale de l’ensemble de ses points de
vente.
14
E. Enjeux
EMOVA Group, en déployant une stratégie de développement en magasins succursales

(à terme 30 magasins soit environ 150 salariés), et en franchise (de 1200 à près de 4000
salariés en 10 ans), doit structurer et renforcer son accompagnement.
La conduite d’une bonne gestion du personnel est aujourd’hui incontournable. L’intérêt

même du franchiseur est d’optimiser cette dernière dans les différentes franchises de ses
réseaux : mise à disposition de règlements intérieurs, modèles de fiches d’évaluation des
salariés et de tableaux de gestion du personnel, mise à disposition d’outils informatiques
adaptés à la gestion du personnel, etc. Ils sont autant de moyens d’optimiser toujours plus
l’encadrement quotidien du personnel par les franchisés.
La gestion des ressources humaines est un art délicat, qui nécessite au quotidien du tact
et de la fermeté. Entre la gestion des plannings, la définition des rôles, l’assignation des
objectifs personnels, la formation des salariés, etc., le franchisé doit également porter une
attention particulière au recrutement et à l’encadrement quotidien de son personnel.
En franchise, de nombreuses actions relatives aux ressources humaines ne relèvent pas

du franchiseur, mais sont bien à la charge des franchisés. C’est notamment le cas pour les
décisions d’embauche, la fixation des salaires, la signature des contrats de travail ou
encore le suivi individuel des formations.
Le franchiseur a cependant pour obligation d’apporter aide et assistance aux franchisés.

Cette aide et assistance peuvent passer par la mise à disposition d’outils spécifiques à
destination des franchisés sur ces thématiques.
La Gestion des Ressources Humaines occupe une place centrale dans l'organisation du
travail de tout type d'entreprise ; elle permet de mettre le capital humain au service de la
stratégie de l’entreprise.
15
F. Objectifs
La gestion RH doit alors se construire par la création d’outils généralistes pour l’ensemble
des franchisés (droit du travail, recrutement, intégration) et se développer en répondant
aux problématiques RH selon la situation de chaque franchisé (TPE, PME moins de 10
salariés, PME plus de 10 salariés).
Les évolutions du métier et de la logistique entraînent une diminution du besoin en

manutentionnaires et une sollicitation des fleuristes plus qualifiés, demandés par la
clientèle plus exigeante et plus demandeuse de conseils et de techniques florales. Ces
évolutions devront être faites avec les équipes déjà en place et les recrutements à venir.
La fidélisation est essentielle pour les réseaux franchisés et les franchiseurs afin de
conserver les compétences et de pouvoir se développer plus rapidement. Nous
dégagerons les possibilités de fidélisation dans les magasins (responsabilisation, parcours
d’évolution professionnelle, reconnaissance des compétences acquises). Ainsi, ils
pourront créer de la valeur ajoutée grâce aux processus d’intégration et de formation des
salariés.
La formation continue, outil de fidélisation, permettra d’accroître les compétences en se

repositionnant sur la technique florale et la professionnalisation des salariés de toutes les
entités succursales et franchisées (salariés diplômés et non diplômés).
Nous aborderons également la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) comme enjeu de réussite de la fidélisation et de la professionnalisation des
équipes. La GPEC permet comme outil pivot d’inscrire une véritable stratégie RH dans
l’ensemble des pratiques de GRH et de contribuer à la cohérence des politiques RH à la
stratégie du groupe.
Pour répondre à ces enjeux, nous établissons deux objectifs :

• la Création d’un système de formation continue pour 300 magasins à petit effectif ;
• Ȣ la Définition des accompagnements RH & GPEC pour les franchisés.
16
G. Problématique
Dans le but de proposer des solutions concrètes aux TPE, selon les contraintes
d’application liées à la franchise, nous listerons de façon la plus exhaustive possible les
acteurs et les leviers de performance RH pour des réseaux d’entrepreneurs franchisés.
Cette nouvelle fonction RH du franchiseur pour développer son rôle et son efficacité
auprès de ces 200 entrepreneurs doit apporter les bases des missions suivantes à chaque
entrepreneur de nos réseaux :
• Intégrer, motiver et fidéliser la masse salariale ;
• Evaluer l’interaction manager/salarié et mettre en place le suivi salarié ;
• Créer des nouveaux systèmes de politique RH (formation, évolution
professionnelle, analyse des métiers et de leurs évolutions, …).
Après avoir présenté EMOVA Group, l’état en GRH de ses 200 franchisés sur 3 réseaux
et la situation économique du marché, nous étudierons les implications de ces nouveaux
outils dans la gestion des sociétés. Nous optimiserons la mise en œuvre par la suite. Cette
recherche d’efficience se mesure sous la forme d’un rapport entre les résultats obtenus et
les ressources utilisées. Il faut la distinguer de l’efficacité, qui est le rapport entre les
résultats obtenus et les objectifs fixés.
Après l’étude des outils de GRH selon la stratégie de l’entreprise et de sa politique RH,
nous pouvons constater qu’un autre élément est primordial afin de pérenniser la GRH
auprès des franchisés. Pivot et global, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences s’avère indispensable dans cette réflexion pour les 1200 salariés de
franchisés.
Les premières difficultés sont dues à la structure de ces 200 franchises (300 points de
vente). Ce sont des TPE, indépendantes juridiquement, réparties sur le territoire national
avec en moyenne 3 à 5 salariés par point de vente. Il convient d’ajouter à cette typologie
d’entreprise, une gestion RH rare. Le franchisé, à la fois entrepreneur et Directeur des
Ressources Humaines, n’est souvent pas aguerri à la gestion RH. C’est alors au
franchiseur d’apporter les méthodes et les outils à ces franchisés, pour qu’ainsi, la
démarche RH soit initiée puis généralisée par les franchisés.
Ainsi, pour un réseau de 200 entrepreneurs franchisés peu sensibles à la GRH et à une
gestion RH en TPE, comment pouvons-nous mettre en place de façon efficiente un
système de GRH et de GPEC ?
17
Partie 1. Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Selon les objectifs définis précédemment, nous orientons l’élaboration du système de
gestion des ressources humaines autour d’outils simples à créer, pour une mise en place
globale, simple et rapide. Ces outils seront accessibles à tous les franchisés, utilisables
pour les néophytes en droit du travail et en obligations sociales. Cette stratégie permettra
de répondre aux besoins élémentaires de gestion RH des franchisés.
Nous pouvons également ajouter à ces outils, des démarches plus approfondies en
fonction des demandes déjà faites par les franchisés : gestion du risque prud’homal, visite
d’inspection du travail, document unique, …
En complément, le périmètre d’actions de gestion RH pourra être élargi à de la gestion de

la masse salariale (intégration, fidélisation en incluant l’interaction manager/salarié, turn-
over, motivation).
« L’effet de grossissement implique que plus la taille de l’entreprise est réduite, plus ces
problèmes sont importants : absentéisme, licenciement, départ à la retraite, motivation,
etc. Ces difficultés, qui peuvent expliquer le mode de GRH arbitraire des TPE, sont
renforcées par l’existence de ressources limitées, tant financières que temporelles, qui
bloquent les voies de résolution de ces problèmes. Ainsi, les très petites entreprises sont
dans ce que nous pourrions caractériser « d’impasse managériale », dans la mesure où
d’une part elles n’ont pas les compétences et l’objectivité en interne pour concevoir et
mettre en œuvre des outils concrets et formalisés de GRH, et d’autre part elles n’ont pas
les ressources financières et temporelles pour les acquérir en externe » 8.
Nous pouvons ainsi lister des faiblesses apparentes :

• Pas (ou très peu) d’expertise en RH ;
• Management centralisé, peu de place pour la prise d’initiative, la créativité et
l’innovation ;
• Manque de formalisation, postes mal définis, fonctions floues ;
• Rémunérations et avantages restreints ;
• Moins de possibilités de formations et de carrières ;
• Absence de motivation sur le long terme et faible attachement à l’entreprise de la
part des salariés.
C’est ainsi qu’il faut apporter aux entrepreneurs franchisés tous les éléments pour qu’ils
puissent gérer l’absentéisme, le risque de licenciement, la motivation, …
Il faudra également s’appuyer sur les forces des TPE en matière de GRH :
• Développement de la polyvalence ;
• Communication directe et échanges personnalisés ;
8 Etude « Les pratiques de GRH des très petites entreprises » Annabelle Jaouen et Nathalie Tessier, 2008
18
• Réactivité plus forte et meilleur soutien du dirigeant ;
• Importance et force du réseau.
Dès lors, l’investissement dans certaines pratiques de GRH pourrait avoir des effets
bénéfiques sur la motivation, la satisfaction, l’implication et la fidélisation, autant de
variables qui représentent un enjeu majeur d’amélioration du mode de management et de
la performance RH pour les TPE.
Il est possible de faire les préconisations managériales suivantes dans le cadre d’une
relation franchiseur/franchisé :
• Externaliser la recherche de candidats pour le recrutement (ou le sourcing) pour
pallier le manque de temps et la part d’irrationnel ;
• Développer un management de type participatif :
o Développer des réunions de travail formalisées,
o Améliorer la communication ascendante,
o Responsabiliser les collaborateurs,
• Valoriser la polyvalence et les compétences acquises ;
• Favoriser la reconnaissance au travail soit par la communication soit par des
récompenses ;
• Proposer des avantages non monétaires ;
• Renforcer la souplesse dans la conciliation entre travail et vie personnelle.
D’une façon générale, le but est d’améliorer la connaissance des franchisés de leurs
problèmes et modes de fonctionnement en matière de GRH. La conjonction de la
compression du temps, des décisions plus ou moins irrationnelles et du rôle de l’affect
rend les préconisations difficiles à faire. Ces dimensions (l’absence de temps, la rareté
des ressources financière et la partialité du dirigeant) doivent être prises en compte pour
proposer des issues aux franchisés.
C’est dans ce but que nous envisageons d’approfondir la disponibilité de ces outils. Quels
outils peuvent être proposés aux franchisés ? Quelles solutions sont à mettre en œuvre
face à ces contraintes spécifiques ?
19
A. Objectifs
Les éléments du système de gestion de ressources humaines doivent permettre de

structurer et par là même de moderniser (dans notre cas, on parlera d’initier) la gestion
des salariés par les franchisés.
Pour satisfaire cette stratégie, nous devons réussir également à impliquer et à

responsabiliser les franchisés, dans leur rôle de gestionnaire d’entreprise et de leurs
responsabilités « humaines » vis-à-vis de leurs salariés. Dans une moindre mesure et
selon les organisations, les responsables de magasin devront être également informés
des outils destinés à cet usage.
1. Quelle est la forme de la masse salariale dans ce secteur d’activité ?
Parmi les 15 066 entreprises recensées par le cabinet Projectives Réseau (16 064
entreprises selon l’INSEE, 2014), un peu plus de 7 000 d’entre elles emploient des
salariés (selon le rapport de branche de 2012, IDCC 1978), la proportion est de 43.1%
pour une moyenne de 2.7 salariés par entreprise.
Près de la moitié des entités n’ont pas employé de salariés au cours de l’année 2014 :
2014 2014
Total Avec personnel* Sans personnel
Activités Fleuristes 15 257 7147 8110
IDCC1978 47% 53%
* Avec personnel = avec au moins 1 salarié présent 1 journée au cours de l’exercice 2014
Source Klesia 2014
Cela illustre le faible niveau de masse salariale dans ce secteur.
L’activité « Fleuriste » est majoritairement constituée de très petites structures :

Tranche d’effectif connu Nombre d’entités Part Relative
au 31 décembre 2014
1 salarié 2559 41%
2 salariés 1495 24%
3 salariés 830 13%
4 salariés 450 7%
5 salariés 317 5%
De 6 à 9 salariés 435 7%
De 10 à 19 salariés 129 2%
De 20 à 49 salariés 25 0.4%
De 50 à 99 salariés 2 0.03%
100 salariés et plus 0 0.00%
TOTAL 6242 (Ecart de 900 entités dû aux fins de CDD ou aux
licenciements de CDI), soit 40.91% des entités globales
Source Klesia 2014
20
Les fleuristes, sociétés avec un effectif au 31 décembre 2014 comptaient en moyenne 3
salariés présents au 31 décembre 2014. 7 entreprises sur 10 (65%) comptent 1 à 2
salariés. Elles sont majoritaires et témoignent d’un secteur composé essentiellement de
TPE. Près d’un fleuriste sur 10 emploie 6 salariés et plus.
2. Quelle structure juridique ont les sociétés de ce secteur d’activité ?
La configuration des entreprises est majoritairement composée d’entreprises individuelles

(54%), suivies de SARL (35%). 76% d’entre elles sont de création relativement récente
(41.5% de 2000 à 2009, 24.5% depuis 2010), l’ensemble montrant un âge moyen
d’existence de 10 ans. Ce dynamisme apparent masque toutefois une réalité qu’il convient
de surveiller : le nombre de défaillances d’entreprises représente, ces dernières années,
1/5ème des créations . 9
Concernant les réseaux franchisés d’EMOVA Group, aucune obligation ne les contraint à
informer le franchiseur de leur masse salariale et de leur gestion. Cependant, ces sociétés
sont aussi composées majoritairement d’entreprises individuelles (EURL ou SARL).
Quasiment toutes sont des TPE.
Avec une moyenne de 110 000€ de chiffre d’affaire annuel par employé de 35 heures,
nous pouvons établir (par déduction) la composition salariale des magasins :
EMOVA Group Nombre moyen de

CA Moyen par magasin
3 Réseaux, 200 Franchisés salariés par magasin
Réseau Monceau Fleurs
550 000€ 5
130 magasins
Réseau Rapid’Flore
380 000€ 3,5
100 magasins
Réseau Happy
300 000€ 3
40 magasins
Cette similitude de forme amène à comparer les éléments déjà créés par la branche, à la
demande des entreprises Fleuristes et Animaleries. Ainsi, les différents organismes
paritaires de la branche mettent en place de nouveaux CQP (certificat de qualification
professionnel) et des outils RH (livret d’accueil nouveau salarié, référentiel pénibilité).
Cependant, les outils à créer par EMOVA Group seront dans le respect de sa stratégie
d’accompagnement des franchisés sur un plan RH et sur un plan Formation.
9 Source : www.jesuisentrepreneur 15/03/2014
21
B. Enjeux et périmètres
1. L’enjeu de la gestion RH pour les TPE
Il est difficile de parler de Gestion des Ressources Humaines dans les TPE ; cela semble
démesuré. Or, à l'instar de structures de dimension plus importante, ces entreprises
doivent, elles aussi, accompagner leur développement en recrutant du personnel, en le
formant, en le fidélisant... Même si son degré de formalisation reste à ce stade
généralement faible, la GRH commence bel et bien à partir du premier salarié !
Les petites entreprises méconnaissent les possibilités offertes par les méthodes modernes
de gestion RH et de l’amélioration de l’efficacité. Gérer sa trésorerie, gérer les implications
juridiques des contrats de travail ou sa comptabilité, gérer du personnel ne sont pas pour
eux le cœur de leur métier. Dans cette perspective, la gestion RH est parfois perçue
comme une contrainte supplémentaire. Il en va de même des méthodes d’organisation et
de management. Celles-ci sont souvent méconnues. Elles sont associées, à tort, aux
grandes entreprises.
La gestion des ressources humaines dans l'entreprise doit permettre d'atteindre le plus
efficacement possible les objectifs stratégiques. Les choix d'organisation doivent être
dictés par une triple vision : celle de la performance économique, de l'efficacité
managériale et de la cohésion sociale. Le rôle de la gestion des RH pris en charge par la
Direction des Ressources Humaines dans les PME, incombe au dirigeant dans la TPE.
Son rôle sera d’organiser et mobiliser les ressources humaines et de mettre en cohérence
les ressources humaines et la stratégie de l'entreprise.
Pour donner une efficacité maximale à l'organisation, la GRH doit tenir compte de
différents critères :
• Être en phase avec la vision et le projet du dirigeant pour l'entreprise,
• Être imbriquée et participer activement au développement des affaires,
• Favoriser la mise en œuvre des projets en allégeant les contraintes qui pèsent sur
leur déploiement,
• Contribuer étroitement à l'accompagnement de l'évolution de l'entreprise.
Les pratiques de GRH au sein des TPE sont majoritairement dédiées à l’administration du
personnel. Généralement, c’est l’expert-comptable qui assure l’administration du
personnel. Dans les TPE, le management est assuré par le dirigeant ; il varie en fonction
de l’activité de l’entreprise et de la personnalité du dirigeant. Les effets sur l’organisation et
les conditions de travail sont donc complexes à appréhender.
Cependant, la grande majorité des études révèle peu ou prou les mêmes constats :
• Difficulté à mettre en place un véritable management des ressources humaines,
• Temps de travail du dirigeant très élevé (plus de 50 heures par semaine),
• Priorité donnée à la résolution de problèmes administratifs et/ou financiers,
• Perception faible de l’intérêt du management…
22
En parallèle, on observe dans la plupart des cas de véritables atouts pour les TPE :
• Proximité dirigeant/salariés,
• Personnalisation des relations au travail,
• Connaissance et reconnaissance des salariés,
• Climat de confiance et convivialité,
• Esprit d’équipe…
La synthèse de ces constats se réalise autour du développement économique de

l’entreprise. L’investissement en GRH sera donc intimement lié à la productivité.
Autrement dit, la GRH peut être l’objet d’un plan d’action prévisionnel propre si elle est
réfléchie en termes d’investissement et de retour sur investissement.
Nous ne ferons pas le détail du droit du travail et de la convention collective concernée.

Nous listerons cependant des éléments de base du droit du travail sur lesquels les
franchisés seront sensibilisés lors de leur formation initiale.
L’enjeu majeur est de se conformer au cadre légal et être à jour de ses obligations
sociales dans le but de limiter le risque de contentieux et de procédures au tribunal des
Prud'hommes. Les enjeux complémentaires concernent la gestion du salarié :
• Développement de l’employabilité et la fidélisation des salariés,
• Gestion des compétences et de leurs conditions de développement,
• Organisation modifiée du travail,
• Obligation liée à la formation et à l’entretien professionnel.
Le système de gestion des ressources humaines dans notre cas se concentrera sur les
points suivants : le recrutement, l’intégration, la rémunération, le turn-over et
l’absentéisme, la veille RH et les obligations légales.
Ces éléments portent sur des demandes récurrentes de nos franchisés, formulées lors de
réunions ou lors de démarches individuelles. Ces domaines ne sont pas assez connus par
les franchisés. Ils ont été révélés aux franchisés lors de visites d’inspection du travail, de
conflit gérant/salarié et de procès prud’homaux. Nous vous les présentons
successivement, puis dans la partie Recommandations, nous aborderons les outils
retenus et leur processus de mise en œuvre.
23
2. Le recrutement
a. Etat du recrutement de fleuristes
Au cours de l’année 2014, 12.5% des entreprises fleuristes déclarent avoir rencontré des
difficultés de recrutement. 10 Il s’agit également d’une demande de nos franchisés qui nous
sollicitent pour des candidatures : soit le nombre de candidatures est insuffisant, soit les
candidatures ne sont pas assez qualifiées.
Est-il facile de recruter pour un poste de fleuriste ?
44/100
Faibles Fortes
• 759 offres d’emploi correspondant durant les 3 derniers mois de 2015.

• 1994 offres d’emploi correspondant durant 2015 (peut être faible car des postes
doivent être pourvus en réseau sans passer par des offres d’emploi), -4% par
rapport à 2014. 11
Le volume d’offre est fonction de la population du département. Les départements très

peuplés sont ceux qui cherchent à recruter.
Quels sont les sites les plus utilisés lors d’une recherche pour un poste de fleuriste ?
Pôle Emploi 62% des offres de Fleuriste diffusées ; face à 25% des candidatures reçues
Le site Indeed 36% des offres de Fleuriste diffusées ; face à 39% des candidatures
reçues
De plus, les fleuristes vont peu sur le site de Pôle Emploi, 12,8 clicks par offre sur ce site,
contre 35 pour Indeed et 18,5 pour Vivastreet et Jooble, respectivement.
Une même offre sur ces méta moteurs obtiendrait 81,5 candidatures contre seulement 25
pour le site du Pôle Emploi seul.
Comment générer des candidatures ?

Notre besoin en candidatures nous amène à réfléchir, avant la diffusion des offres, à la
façon d’obtenir davantage de candidatures (plus de choix, une meilleure sélection face à
une demande de recrutement élevée en nombre).
Une franchise a généralement besoin de personnel pour faire assurer son activité. Afin
d’aider le franchisé dans son processus de recrutement, le franchiseur peut mettre en
place une méthodologie de recrutement, incluant la mise à disposition de divers éléments,
tels que :
• Des modèles de fiches de candidatures,
10 Sources Association du Développement du Paritarisme des Fleuristes et Animaliers, Klesia Organisme Assurance et
Mutualiste
11 Source Benchmark Offres d’emploi Fleuristes par l’agence Multiposting, 2015
24
• Des méthodes de gestion des candidatures,
• Des guides de recrutement,
• Des modèles d’annonces d’emploi, etc…
Un système générant plus de candidatures spontanées pourrait être également mis en

place. Dans chaque point de vente, il serait disposé une communication avec des micro
CV à compléter.
ANNEXE N°1 : MICRO CV CANDIDATURE SPONTANEE
b. Le Sourcing de candidatures
Les difficultés se concentrent sur le sourcing des candidatures, c’est-à-dire la recherche

de profils qualifiés en nombre suffisant. Nous considérons que la rédaction des offres est
satisfaisante et que les rémunérations proposées sont en adéquation avec ce marché de
l’emploi. Nous concentrons notre étude alors sur la diffusion des offres et sur le faible
nombre de salariés en recherche.
Un mode de recrutement qui passe essentiellement par les candidatures spontanées et le

réseau. D’ailleurs, les employeurs ont peu recours à l’intermédiaire de Pôle Emploi ou des
petites annonces pour leurs recrutements, les candidatures spontanées et le bouche à
oreille s’avérant suffisants. 12
Mode de recrutement de Fleuriste

Interim 6%
Par l'intermédiaire de votre syndicat/organisation

9%
professionnelle
Petites Annonces 24%
Pôle Emploi 36%
Réseau/bouche à Oreille 72%
Candidature spontanée 74%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
12 Contrat d’études prospectives Branche des Fleuristes, Décembre 2012, Cabinet Infraforces
25
Franchisée ou indépendante, la TPE a peu de solutions pour sourcer ses candidats ou
diversifier la diffusion des offres d’emploi. Ci-dessous, nous listons les possibilités de
sourcing avec une considération de coût pour une TPE.
Beaucoup de retours de
Peu de candidatures en retour
candidatures
Cooptation par l’équipe en place

Pôle Emploi
Centres de formation Fleuriste
(profils très variés)
Bouche à Oreille/réseau
Coût mineur
Affiche Recrutement
Site d’annonce
Candidature spontanée
(ex : www.lebon coin.fr)
Journaux gratuits
Forum Emploi Local Job Boards

Coût majeur
(peu de fleuristes présents) Journaux spécialisés
Le franchiseur peut-il entamer un sourcing de candidatures pour ses franchisés ? Le

franchiseur développe la marque commerciale, par ce biais il s’agit également d’une
marque employeur à laquelle il doit songer. Les recrutements doivent rester la démarche
et la liberté du franchisé, seul à pouvoir agir dans sa société, sans ingérence de son
franchiseur. Les franchisés sont en proie parfois à des pénuries de candidatures ou
destinataires de candidatures trop éloignées de leur recherche. Le franchiseur doit
apporter une réponse. Nous présentons dans les recommandations la démarche en
termes de recherche de candidatures pour son réseau, via une candidathèque.
c. L’Entretien
Réaliser les entretiens n’est à priori pas remis en question même si la méthodologie n’est
pas forcément connue et donc respectée. Un module de formation initiale des futurs
franchisés sera consacré à l’entretien et au recrutement dans sa globalité.
Les deux objectifs à associer en entretien de recrutement sont la sélection et la séduction :

 Objectif de sélection : Évaluer une personne au regard d’un profil de poste,
• Savoir être (comportement, attitudes, traits de personnalité, potentiel…),
• Savoir-faire (compétences, expériences…),
• Savoir (diplômes, culture…),
 Objectif de séduction : Transmettre une image professionnelle et réaliste de chaque
enseigne pour :
• Donner envie au candidat de rejoindre l’entreprise,
• Qu’il garde une bonne image de l’entreprise et y revienne en tant que client à
défaut d’intégrer l’entreprise en tant que collaborateur.
26
L’entretien de recrutement est le point de rencontre des attentes d’un candidat et d’un
recruteur :
 Pour le franchisé :
• Embaucher un salarié qui croit aux valeurs de l’entreprise et les incarne,
• Embaucher un salarié performant qui développe la rentabilité de l’entreprise,
 Pour le recruteur :
• Embaucher le meilleur candidat par rapport au profil de poste recherché (et non
par défaut),
• Minimiser les risques d’écarts entre l’entretien de recrutement et le travail sur le
terrain,
• Préserver l’image de l’entreprise aux yeux du candidat quelle que soit la
décision.
 Pour le candidat :
• Trouver un emploi,
• S’épanouir et réussir dans le poste,
• Evoluer dans sa mission et dans l’entreprise,
 Pour l’équipe en place :
• Avoir un collègue qui s’intègre facilement à l’équipe (ambiance, style de
relation).
Nous pourrons définir la procédure simple de l’entretien en 3 phases :

 1 Préparer l’entretien
• Définir précisément le profil recherché, lister et prioriser les critères indispensables.
• Diversifier le Sourcing de candidats.
• Etudier le CV.
• Questionner efficacement.
• Réserver une salle pour l’entretien et se rendre disponible pour la durée de
l’entretien.
 2 Donner envie au candidat de vous rejoindre
• Présenter le poste, l’équipe.
• Aborder la rémunération, le statut, les avantages.
 3 Maintenir un comportement exemplaire tout au long de l’entretien
ANNEXE N°2 : FICHE PREPARATION ENTRETIEN
27
3. L’intégration
Tout nouveau salarié qu’il soit débutant ou expérimenté, doit adopter un certain
comportement pour assurer son intégration en entreprise. Ce nouvel arrivé ne connaît pas
l’organisation et la vie de sa nouvelle entreprise. Il faut ajouter à cette méconnaissance, la
focalisation des employeurs sur le recrutement et non sur l’arrivée du nouveau salarié. A
défaut, les employeurs pensent que l’intégration se fera par la présence du salarié à son
poste et dans son environnement.
Or ceci peut s’avérer crucial car mettre en place des programmes d’intégration spécifiques
permettrait d’éviter le turn-over sur le début de la période d’activité. Ce qui coûte cher à
l’entreprise (temps et argent consacrés au recrutement, à la formation du nouvel arrivé) et
par conséquent nous pouvons y déceler un axe d’amélioration sur la fidélisation des
compétences et des salariés par la suite.
Nous aborderons de manière détaillée l’intégration car il s’agit d’une étape clairement
négligée ou absente.
a. Les outils pour l’intégration des salariés
La phase d’intégration des salariés nouvellement recrutés est une partie importante du
recrutement. Que ce soit au niveau de l’accueil réservé aux nouveaux salariés, au niveau
du tutorat, de la planification de la prise de poste ou de la rédaction d’un contrat de travail,
nous pouvons mettre à disposition des franchisés un ensemble d’outils qui lui faciliteront
grandement la tâche :
• Modèles de contrat de travail,
• Outils spécifiques (livrets d’accueil, référentiel de classification, etc…).
ANNEXE N°3 : LETTRE DE CONFIRMATION D’EMBAUCHE

ANNEXE N°4 : FICHE D’ENTREE SALARIE
b. Les phases d’une intégration réussie
L’accueil
Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et
humain est très important car il conditionne son rapport à l’entreprise. L’employé doit se
sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d’abord son supérieur immédiat qui
lui dressera le profil de l’entreprise, lui transmettra les renseignements sur l’historique, les
valeurs, les clientèles, les services offerts, les membres du personnel et le comportement
souhaité. Puis, il précisera le rôle du nouvel arrivant.
Voici les points importants à traiter lors de cette rencontre :

• Accueil par le responsable (supérieur immédiat),
• Mot de bienvenue (présentation de la mission et des défis de l’entreprise),
• Présentation des valeurs et des attentes de l’organisation (horaires, attentes
personnelles et organisationnelles),
28
• Présentation du livret d’accueil de l’employé, des conditions de travail et de
l’organigramme,
• Remise et signature des documents nécessaires (dossier du salarié, contrat de
travail, assurance, mutuelle, …),
• Visite du milieu de travail avec le responsable,
• Désignation de l’espace de travail et des outils disponibles,
• Présentation du personnel et de l’équipe de travail.
Voici les documents que la personne doit impérativement recevoir :

• Le contrat de travail,
• L'enregistrement URSSAF (DUE), mutuelle,
• Le livret d’accueil,
• Le règlement d’intérieur qu’il doit signer,
• L’organigramme,
• La fiche de poste,
• Ses objectifs individuels,
• Les consignes de sécurité.
L’intégration
L’intégration est la phase d’appropriation des nouvelles fonctions par l’employé. Au cours
de cette phase, l’employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les
valeurs requises pour s’adapter à son nouveau milieu. Le nouvel arrivant peut ainsi
s’intégrer dans l’équipe et connaître ce qui est attendu de lui. L’intégration peut être
enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer lors d’un entretien
d’intégration :
• Prise de contact avec le tuteur,
• Présentation des rôles, des responsabilités et des tâches liées à l’emploi,
• Présentation des méthodes de travail.
Le suivi
Le dernier volet consiste à s’assurer que l’employé est satisfait de son accueil et de son
intégration. À la suite de la période d’intégration dans les nouvelles fonctions, une
rencontre de mise au point doit être prévue avec le responsable du secteur afin de
répondre aux questions et soutenir l’employé. Il est intéressant, à cette étape, de
questionner l’employé sur sa satisfaction face à son intégration, sur son bien-être au
travail et ses perceptions actuelles :
• Evaluation par le supérieur direct,
• Evaluation de la satisfaction de l’employé,
• Rétroaction sur l’intégration par le parrain (points forts, points à améliorer chez
l’employé),
• Identification des besoins de formation liés à l’emploi.
29
Les problèmes d’intégration les plus fréquemment constatés en entreprise
65% des entreprises n’ont pas de processus d’intégration. 13
Selon cette même étude de 2008, les raisons avancées des départs suite à la période
d’intégration sont : la culture de l’entreprise pour 29%, la taille de la structure pour 24%
d’entre eux et le manque de temps consacré pour 23%.
Véritable risque pour les entreprises, la période d’intégration suscite en effet doutes et
incompréhensions. Pour 49% des salariés interrogés, le départ au cours de la période
d’essai serait motivé par des divergences de point de vue (incompréhension par rapport à
la stratégie notamment), et pour 26%, il serait lié au périmètre flou du poste.
Voici les différentes difficultés auxquelles peuvent être confrontés les salariés lors de leur
intégration en entreprise :
• La mise à l’écart par les employés déjà présents : l’arrivée du nouvel embauché
peut susciter des réactions d’interrogation voire d’hostilité parfois. Ces réactions
sont dues à la modification de l’équilibre d’un groupe devant absorber un nouvel
élément, et au contexte dans lequel le poste a été créé ou bien pourvu (éventuels
espoirs déçus de collaborateurs en place qui briguaient le poste par exemple).
• Le problème de communication : selon une étude de 2007 14, les obstacles à la
communication peuvent coûter aux PME jusqu’à 40% de leurs temps productif. En
moyenne, 70% des salariés de PME employant jusqu’à 400 personnes ont déclaré
perdre 17.5 heures par semaine en raison de l’inefficacité de la communication.
L’étude a également démontré, que, malgré l’utilisation croissante de solutions de
communication intégrées, près de 60% des PME n’en exploitent pas encore les
possibilités.
• Lors de l’entretien d’embauche, l’employeur a pour obligation de présenter le poste
que devra occuper le salarié. Dans certaines entreprises, cette présentation est
parfois ambiguë car le descriptif du poste que comprend le futur salarié est différent
de celui de l’employeur. Le nouveau collaborateur va donc avoir le sentiment de ne
pas faire le travail pour lequel il a fait la démarche, et cela peut aboutir à une
rupture du contrat de travail.
Dans nos TPE/PME, cela peut se concrétiser par :

• Un recrutement où le nouveau salarié travaille finalement dans un autre magasin
que celui prévu,
• Un accueil géré par une collègue fleuriste, une absence de processus d’intégration
et rencontre du N+1 dans la semaine.
13 Etude réalisée par le cabinet de recrutement Mercuri Urval (2008) auprès de 445 entreprises et candidats
14 Etude sponsorisée par Siemens Enterprise Communications (SEN) et menée par SIS International Research (2007)
30
4. La rémunération
a. Grille des salaires minima conventionnels et des postes des fleuristes
Nous avons ajouté à la grille des salaires minima conventionnels une correspondance de
poste face aux coefficients, afin que les franchisés puissent s’y reporter plus facilement.
Salaire
Niveau Echelon Coefficient Correspondance Coefficient/Poste
Minimal
Employé libre-service sans expérience
Personnel sans qualification
1 110 1470,36€
Vendeur/Livreur/Aide fleuriste sans
expérience
I Suppression du coefficient 105
2 120 1475,93€ Personnel sans qualification avec 1 an
d’expérience
Personnel sans qualification avec 2 ans
3 130 1485,09€
d’expérience
CAP ou BEP (Fleuriste, Vente)
1 210 1495,34€
Suppression du coefficient 115
II 2 220 1500,46€ Hôte de caisse
3 230 1510,71€
1 310 1520,95€ Secrétaire
III 2 320 1531,19€ Comptable
3 330 1577,27€ Responsable Rayon
1 410 1613,09€ BP ou BTM Fleuriste
IV 2 420 1638,73€
3 430 1669,45€
Responsable Adjoint Magasin
1 510 1802,60€ Responsable Magasin (<10 salariés)
Chef d’équipe
V
2 520 1905,01€ BTS MUC, BTC NRC, BTS TCVO
3 530 2007,44€ Responsable Magasin (10 salariés)
1 610 2130,34€ Directeur Magasin (>10 salariés)
VI 2 620 2284,18€
3 630 2509,29€
Les salaires minimaux conventionnels de la branche (base 151h67) sont revalorisés. Ces
montants sont applicables à compter du 1er Janvier 2016 (suite à la parution au Journal
Officiel du 8 Décembre 2015 de l’arrêté d’extension de l’accord de branche).
31
Pour le métier de fleuriste, la spécificité est davantage rémunérée que la polyvalence. La
polyvalence est en effet inhérente à la formation qualifiante de fleuriste (CAP Fleuriste) :
confectionner, mettre en vente, accueillir et servir le client.
C’est ainsi, selon les missions liées au point de vente, que la rémunération viendra
récompenser la spécificité, les candidatures se raréfiant. Avec un marché de l’emploi plus
limité, certains postes rares de fleuristes seront mieux rémunérés pour la même formation
de base. Les salaires ne seront plus alignés sur les salaires du minimum conventionnel.
Voici quelques profils qui auront des salaires plus élevés (jusqu’à 800 euros au-dessus du
minimum conventionnel) :
• Fleuriste haut de gamme,
• Fleuriste avec un profil bon vendeur,
• Fleuriste avec 5 à 10 ans d’expérience sur Paris.
Il est à noter qu’entre 1980 et 2000, la Direction du réseau Monceau Fleurs demandait un
effort très important à ses équipes sur ses magasins (200 salariés), seulement sur Paris à
ce moment.
Pour motiver et conserver les salariés qui acceptaient cet effort très conséquent
(management autoritaire, implication extrême et temps de travail allongé), la rémunération
était très au-dessus du marché, sur tous les postes plutôt spécialisés (manutentionnaire,
fleuriste, responsable). Les heures supplémentaires n’étaient pas rémunérées en tant que
telles, mais dans un package global de rémunération.
Le salaire d'efficience, en économie du travail, est une hypothèse expliquant la fixation

d'un niveau de salaire supérieur à ce qu'expliquerait la seule loi de l'offre et la demande
dans un marché. L'hypothèse de ce modèle veut qu'il y ait une liaison positive entre le
niveau du salaire et l'effort productif du salarié.
Dans le modèle du salaire d'efficience, l'origine du déséquilibre se trouve dans un

problème d'accès à l'information : les employeurs ne pouvant pas connaître parfaitement
l'effort fourni par les salariés dans leur travail et notamment s'ils fournissent l'effort
maximal. Afin de les inciter à fournir un effort maximum, l'employeur va donc rémunérer le
salarié un peu plus que ce qu'il peut attendre dans une autre entreprise. Ce salaire plus
élevé que le salaire du marché est le salaire d'efficience. Le salarié aura donc tout intérêt
à fournir le maximum d'effort de façon à rester dans l'entreprise qui le paie plus. À
l'inverse, si son salaire est au niveau du prix d'équilibre du marché, le salarié ne perd rien
à changer d'emploi et peut donc "relâcher" ses efforts au travail : c'est le salaire de
réservation. Selon cette théorie, le taux de salaire entretient donc une relation croissante
avec la productivité de l'employé.
Ces modèles du salaire d’efficience et du salaire de réservation ont un impact sur le

marché du travail local, soit en raréfiant la mobilité soit en raréfiant la fidélité salariale. Les
salaires sont plus proches des minimums conventionnels en province (salaire de
32
réservation) avec peu de fidélité si le marché de l’emploi est important. Certaines régions
avec peu d’offres d’emploi appliqueront le salaire minimum sans pour autant avoir
beaucoup de turn-over.
b. Prime d’ancienneté
Il faut ajouter une prime d’ancienneté à un taux de 3% par période de 3 ans avec un
maximum de 15 % après 15 ans de présence effective. L’ancienneté est décomptée à
compter du jour d’entrée dans l’établissement quel que soit l’emploi du début. La base de
calcul doit être le salaire minimum conventionnel de l’emploi et non le salaire brut, comme
appliqué souvent par méconnaissance.
c. Les heures supplémentaires
Le contingent annuel d’heures supplémentaires est fixé à 180 heures pour l’ensemble des
salariés (à l’exclusion des cadres dirigeants et des cadres soumis à un forfait annuel en
heures ou en jours), à 130 heures en cas de modulation.
Les majorations sont fixées comme suit :

• 4 premières heures : 12,5 % pour les entreprises de 20 salariés et moins, 25 %
pour les entreprises de plus de 20 salariés ;
• 4 heures suivantes : 25 % quel que soit l’effectif de l’entreprise ;
• heures suivantes : 50 % quel que soit l’effectif de l’entreprise.
Les taux de majoration applicables à compter de la 5ème heure supplémentaire sont fixés
selon la législation actuellement en vigueur et sous réserve de toute modification
ultérieure.
Pour le paiement des heures supplémentaires, il est possible de le remplacer par un repos
compensateur équivalent à prendre par journées ou demi-journées aux dates fixées par
l’employeur dans les six mois suivant l’acquisition du repos.
33
5. L’Absentéisme et le Turn-over
a. L’absentéisme
Les causes de l’absentéisme sont nombreuses. Si la majorité des absences est liée à la
sphère privée, d’autres peuvent être liées à la vie professionnelle. Nous avons noté une
recrudescence de l’absence dite de « confort » d’après nos franchisés, abusive et choisie
délibérément par le salarié. Néanmoins, il existe un taux d’absentéisme normal (congés
parentaux, RTT, …).
Aussi, il est important de connaître les variables sur lesquelles on peut agir, et de savoir
comment, quand et chez qui se manifeste l’absentéisme : retards, accidents de travail,
maladies professionnelles ; chez les managers, salariés, salariés de plus de 55 ans ou
moins de 25 ans ; par rapport à l’organisation et aux conditions de travail…
En plus de désorganiser la structure de l’entreprise, l’absentéisme engendre de nombreux

frais : maintien du salaire, baisse de la productivité de l’entreprise, augmentation des
assurances. En cas de prolongation de l’absence, il faut penser à l’embauche
d’intérimaires ou de contrats courts, qui seront plus onéreux. En moyenne, un taux
d’absentéisme de 1% coûte 1% de la masse salariale. A moyen terme, cela a un impact
sur l’image de marque de l’entreprise. Par ailleurs, on peut constater un phénomène de
contagion : sans réaction de l’entreprise, la multiplication des absences se poursuivra.
Les principales composantes de l’absentéisme sont les suivantes :

• Les accidents de travail,
• Les maladies professionnelles,
• Les arrêts maladie,
• Les congés maternité,
• Les congés autorisés ou les évènements familiaux : congés paternité, congés de
naissance, mariage, deuil, déménagement, etc.,
• Les grèves,
• Les retards et les absences non justifiées.
Dans une analyse de l’absentéisme à mener chez les franchisés concernés, nous
pourrions comparer l’absentéisme consenti à l’absentéisme subi : l’absentéisme consenti
correspondrait aux jours de congés payés et de RTT des salariés, alors que l’absentéisme
subi se rapporterait aux absences liées aux arrêts maladie, accidents de travail…
Le taux d'absentéisme est le quotient du nombre d'heures d'absence par rapport au

nombre d'heures théoriques de travail (c'est-à-dire le nombre d'heures qui auraient été
travaillées sans absence).
34
Exemple pour un franchisé
Nb de jours Maladie, Evènements
CP Autres
Maternité, RTT Familiaux
Cadres
Employés
Total
b. Le turn-over
Le Turn-over est un mot anglais qui désigne la rotation des salariés.

30% des démissions ont des causes exogènes à l’entreprise ; 70% sont dues à
l’entreprise elle-même. L’entreprise et ses managers seraient donc la cause de la majorité
des départs de collaborateurs qui ne trouvent pas le management satisfaisant.
Paradoxalement ce sont les managers qui ont une responsabilité dans la détection et
surtout dans la capacité à faire rester dans l’organisation les compétences.
Inclure une politique de fidélisation dans son management ne va de pair qu’avec une
vision du bien-être en entreprise. Comme indiqué plus haut, 70% des départs sont dus à
des causes internes à l’entreprise : les mauvaises conditions de travail (nombre et gestion
des congés, zones de détente, état de l’outil de travail) font partie du lot des causes. Un
salarié déçu est un risque pour son employeur aussi bien en termes de productivité que de
loyauté (fuite d’informations et passage à la concurrence facilités).
Le turn-over, un indicateur de gestion

Les RH utilisent en général beaucoup le turn-over comme véritable indicateur de gestion.
Trois éléments sont importants dans la prise en compte du taux de turn-over : les
conditions de travail des collaborateurs, leurs perspectives d’évolution dans l’entreprise et
le marché de l’emploi qui les entoure.
Règles d’interprétation du taux de turn-over

Taux Constations
Moins de 5% Très faible
De 5 à 10% Faible
De 10 à 15% Moyen
De 15 à 20% Elevé
Au-delà de 20% Très élevé
Taux du turn-over = (Nombre de départs en CDI dans la période considérée/effectif
mensuel moyen en CDI de la période considérée)*100
Sur des effectifs de 3 à 5 salariés, un seul départ entrainera un taux de turn-over au-delà
de 20%. Est-ce alors un indicateur valable à utiliser ? Même si le taux de turn-over est au
climax à l’instant i, et difficilement interprétable, il est important d’appliquer un principe de
précaution et de vigilance sur un indicateur de turn-over et d’observer également son
origine et la tendance sur plusieurs mois.
35
Le coût du turn-over
Il semble extrêmement complexe de donner un chiffre précis sur ce que coûte à
l’entreprise le départ ou l’arrivée d’un collaborateur. Il faut que l’entreprise prenne en
compte le coût du recrutement du nouveau salarié en remplacement. Elle doit également
prendre en compte le coût en temps de formation, ainsi que les frais éventuels engendrés
par la faible productivité du salarié pendant toute sa période de prise de poste. Le départ
du salarié peut également susciter un « coût psychologique » sur les collaborateurs qui
travaillaient au sein de l’équipe, à ajouter aux autres répercussions financières de la
baisse de productivité et des coûts d’intégration.
L’amélioration du taux de turn-over

C’est la stratégie RH et son application qui fera qu’un taux de turn-over baissera ou non.
Une stratégie basée sur l’implication et la valorisation du salarié fonctionne souvent bien
dans le cadre d’un projet visant à réduire le turn-over. Le bien-être au travail est un
élément important pour les employés, il ne faut pas que le franchisé oublie cet enjeu.
36
6. La veille RH
a. Cadre légal
Le respect du droit du travail pour nos franchisés, sur la majorité de leurs sociétés liées à
la vente de fleurs se délimitera au code du travail et à la convention collective.
Le droit du travail est l'ensemble des normes juridiques qui régissent les relations entre un
employeur et un travailleur. Le droit du travail encadre notamment la formation, l'exécution
et la rupture du contrat de travail. Il garantit également le respect des libertés syndicales et
des normes de sécurité au travail, et la protection des travailleurs vulnérables.
La convention collective a pour objet de régler les conditions d'emploi, de travail et de

formation professionnelle des salariés ainsi que de leurs garanties sociales. La convention
collective s’applique dès lors qu’elle est plus favorable pour le salarié. Elle est différente
selon le secteur d’activité. Ici, on appliquera la convention Collectives des Fleuristes,
Vente et Services des animaux familiers, IDCC 1978, JO N°3010.
b. Risque prud’homal
Les grandes entreprises qui disposent d’un service des ressources humaines intégré ont
les moyens de répondre à la rigueur demandée à l’employeur, alors qu’il est accepté plus
facilement des approximations ou des imprécisions de la part du salarié.
Mais comment peuvent faire les petites et moyennes entreprises ? Cette PME ou TPE
confrontée ou amenée à être confrontée à la procédure prud’homale, se doit donc de
connaître ou tout au moins d’être sensibilisée au fonctionnement de l’institution judiciaire.
Dans une logique de prévention des conflits, la PME/TPE doit comprendre le
fonctionnement et la particularité des dossiers prud’homaux. Avoir une vision claire de la
feuille de route d’une gestion RH conduit le plus sereinement possible à éviter le
précontentieux et le procès. Les franchisés ont largement fait remonter leur désir d’éviter à
tout prix le tribunal prud’homal, et donc par la même occasion de réduire au minimum le
risque de précontentieux. Ainsi, nous leur donnons l’ensemble des éléments récurrents en
contentieux pour les TPE (contrat de travail, gestion du travail, inspection du travail...). En
leur apportant ces éléments, le risque peut être réduit.
Le contrat de travail est un contrat synallagmatique, c’est-à-dire qu’il comporte des droits
et des obligations réciproques pour chacune des parties. L’opposition entre salarié et
employeur naît parfois au cours de l’exécution du contrat de travail, très souvent après la
rupture de celui-ci, surtout s’il s’agit d’une rupture à l’initiative de l’employeur.
En TPE/PME, la difficulté est que généralement peu de choses sont formalisées par écrit.
Les écrits sont peu demandés car généralement fournis par un avocat ou un expert-
comptable, qui facture sa prestation ou par un manque de connaissances et de
compétences pour rédiger les écrits.
37
Si un employeur reproche à un salarié de s’écarter de la règle établie, il lui faudra prouver
à la fois :
• Que la règle existait,
• Et que le salarié s’en est affranchi.
Une autre difficulté liée à la taille des PME est que peu d’échanges se font par écrit. Les
reproches ou mises en garde sont souvent verbaux.
En cas de conflit, il sera difficile pour l’employeur de démontrer la persistance d’un

comportement déviant. Le salarié aura à prétendre qu’il n’avait jamais reçu le moindre
reproche, et que la rupture est brutale et autant injustifiée.
Il est donc dans l’intérêt de l’employeur de conserver des traces écrites des évènements
marquants de la relation de travail, de ne pas s’en remettre à la tradition orale, en un mot
de « documenter ». Il revient donc au franchiseur d’apporter ces « documents modèles »
(contrat de travail, avenant, avertissement).
A chaque évènement marquant de la vie du contrat de travail correspondra un document,

qui sera soigneusement classé par l’employeur. L’établissement de la réalité des faits est
un élément déterminant du procès prud’homal.
Le rôle de l’entrepreneur est d’anticiper d’éventuelles divergences futures et de penser à

mettre régulièrement à jour le dossier du salarié, sans attendre qu’un conflit ne commence
à s’enliser.
Sans être sournois - la loyauté est essentielle dans la relation de travail - il s’agit de ne pas
être pris au dépourvu par une partie lésée ou malintentionnée, qui peut monter son
dossier en laissant l’autre dans le dénuement.
c. Maitriser les règles principales du droit du travail
La Période d’essai
Les périodes d’essai prévues dans le code du travail 15 ont une durée impérative, sauf pour
les accords de branche prévoyant des durées plus courtes, signés après le 25 juin 2008
(date de publication de la loi).
La convention collective des fleuristes ayant été signée en 1997 (antérieure à 2008), il
convient d’appliquer la durée légale, soit deux mois pour un ouvrier, trois mois pour un
technicien et quatre mois pour un cadre. La convention collective ne prévoyant pas le
renouvellement de la période d’essai, il est impossible de la prolonger.
Le contrat à durée indéterminée
15
Sources utiles : Convention collective des fleuristes du 21 janvier 1997
Article 3.2, Articles L1221-22, L1221-19, L1221-21 du code du travail
38
C’est la forme normale et générale de la relation de travail. Le contrat à durée déterminée
est une exception.
Le CDI n’est pas obligatoirement établi par écrit mais le droit communautaire impose à
l’employeur d’informer par écrit le salarié dans un délai de deux mois suivant l’embauche
sur les points suivants :
• Identité des parties,
• Lieu de travail,
• Titre du salarié ou description sommaire du poste,
• Date de début de contrat,
• Durée des congés payés,
• Durée des délais de préavis,
• Éléments du salaire et périodicité de versement,
• Durée du travail,
• Mention de la convention collective
Le Contrat à durée déterminée

Il doit être établi par écrit et transmis au salarié dans les deux jours ouvrables suivant
l’embauche. En sanction, le contrat est réputé conclu pour une durée indéterminée.
Le CDD doit contenir les clauses suivantes :

• Définition précise du motif,
• Nom et qualification de la personne remplacée en cas de remplacement,
• Date du terme et le cas échéant une clause de renouvellement,
• Désignation du poste de travail,
• Intitulé de la convention collective applicable,
• Durée de la période d’essai éventuellement prévue,
• Montant de la rémunération,
• Nom et adresse de la caisse de retraite complémentaire et de l’organisme de
prévoyance.
La durée du travail
Elle doit être décomptée, c’est le temps pendant lequel le salarié est à la disposition de
l’employeur et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer à ses occupations
personnelles.
• La durée hebdomadaire est de 35 heures.

• La durée maximale est de 10 heures par jour, portable à 12 heures en cas de
commandes exceptionnelles.
• La pause est de 20 minutes à condition de travailler 6 heures.
• Le repos quotidien est de 11 heures qui peuvent être réduites à 9 heures en cas de
surcroît d’activité ; les 2 heures sont à récupérer le lendemain.
39
• Les plannings horaires doivent être préparés un mois à l’avance et diffusés à
chacun au moins 15 jours avant.
• Garder un exemplaire signé de chaque planning. Impératif lors d’un contentieux
prud’homal. C’est à l’employeur de prouver les horaires effectués.
L’instauration d’une durée minimale de travail – loi du 14 juin 2013

Pour les salariés à temps partiel, la durée minimale du travail est maintenant fixée à
24 heures par semaine ou à une durée équivalente prévue par un accord collectif. Dans la
branche Fleuriste, aucun accord en dessous de 24 heures par semaine n’a pu être trouvé.
À compter du 1er janvier 2016, la durée minimale de travail s’appliquera d’office à tous les
contrats (nouveaux et anciens). Les jeunes de moins de 26 ans poursuivant leurs études,
les salariés dont le parcours d’insertion le justifie et les salariés des particuliers
employeurs ne sont pas concernés par cette mesure.
Dorénavant, les heures complémentaires donnent lieu à une majoration de salaire de

10 % pour chaque heure accomplie dans la limite d’1/10 de celles prévues au contrat.
Ensuite les heures complémentaires bénéficient d’une majoration de 25 %.
Les Jours fériés

Selon la convention collective des fleuristes, parmi les 11 jours fériés légaux, les salariés
ont droit à 7 jours fériés chômés/payés par an lorsqu’ils tombent un jour habituellement
travaillé, fixés par l’employeur, en début d’année, au choix et par roulement.
Le travail un des 7 jours fériés chômés/payés ainsi que le 1er mai, entraîne
• une majoration de salaire de 100 % ou une compensation en journée de congé
supplémentaire à prendre dans les 15 jours suivant ou précédant le jour férié ;
• le 1er mai est payé dans les conditions légales (Cf. Disposition du Droit Commun).
Les 4 jours fériés restant sont normalement travaillés et rémunérés dans les conditions
habituelles.
Repos Hebdomadaire
Selon la convention collective, l’obligation du repos hebdomadaire est de 1 journée et
demie consécutive au minimum et de 2 jours consécutifs incluant le dimanche au moins
toutes les 8 semaines.
40
7. Les obligations légales
a. La Visite Médicale
Une visite médicale à l’embauche est obligatoire auprès de la Médecine du Travail (à

l’expiration de la période d’essai au plus tard) pour les CDI et les CDD. Cela reste une
obligation même si les modalités de prise de RDV entraînent un dépassement du délai
autorisé.
b. Le registre du personnel
Établi par l’employeur, quel que soit l’effectif de l’entreprise, le registre unique du
personnel permet de s’assurer de la transparence des emplois dans chaque établissement
de l’entreprise.
Il doit comporter des mentions obligatoires concernant l’identification des salariés, les
dates d’embauche et de départ, les contrats de travail. Les mentions portées sur le
registre unique du personnel sont conservées pendant 5 ans à compter de la date à
laquelle le salarié a quitté l’établissement.
c. La mutuelle
Depuis le 1er Janvier 2013, la mutuelle est obligatoire pour chaque salarié. Dès lors,
l’adhésion au régime Frais de santé est rendu obligatoire auprès de l’IPGM, l’Institution de
Prévoyance du Groupe Mornay, membre de Klesia désigné comme organisme assureur et
gestionnaire (jusqu’au 31 Décembre 2017, fin de l’obligation d’adhésion au mutualiste de
la branche).
L’ensemble des salariés de la Branche, titulaires d’un contrat de travail non suspendu,
bénéficie du régime frais de santé à partir d’un mois d’ancienneté dans l’entreprise.
d. Le Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER)
L’article L.230-2 du Code du Travail précise que « l’entrepreneur prend les mesures
nécessaires pour assurer la santé physique et mentale des travailleurs de l’entreprise, y
compris celle des travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de
prévention des risques professionnels, d’information et de formation ».
Le franchisé est tenu d’évaluer les risques y compris dans le choix des procédés de
fabrication, des équipements de travail, des substances ou préparations chimiques, dans
l’aménagement ou le réaménagement des lieux de travail ou des installations et dans la
définition des postes de travail.
Depuis le 7 novembre 2002, l’employeur (ou chef d’établissement) ayant un ou des

salariés doit établir un document unique (DU) d’évaluation des risques professionnels
(décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 – article R. 230-1 et suivants). Le fait de ne pas
41
transcrire ou de ne pas mettre à jour les résultats de cette évaluation des risques est puni
d’une amende de 1 500 euros et de 3 000 euros en cas de récidive.
Pour chaque unité de travail (poste, atelier, magasin…), le DU demande un inventaire et

un classement des risques. Il est conseillé de faire figurer les actions de prévention pour
réduire ou éliminer ces risques et de les inscrire dans un plan d’action annuel : aération,
ventilation, éclairage, remplacement de produits dangereux, réduction des manutentions,
optimisation des flux de circulation, information, formation des salariés.
Ce document doit être tenu dans l’entreprise à la disposition des salariés, du médecin du
travail, de l’Inspection du travail, des agents des services de prévention des organismes
de sécurité sociale.
ANNEXE N°5 : DOCUMENT UNIQUE D’EVALUATION DES RISQUES
e. La pénibilité au travail
Dans le droit du travail français depuis 2012 la pénibilité au travail est définie par deux
conditions cumulatives :
• Une exposition à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels liés à des
contraintes physiques marquées, un environnement physique agressif ou à certains
rythmes de travail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et
irréversibles sur la santé.
• Une définition des facteurs de pénibilité au travail définis par le Code du travail.
Facteurs de risques professionnels de pénibilité

Manutentions manuelles de charges
Contraintes physiques marquées Postures pénibles définies comme positions forcées des
articulations
Vibrations mécaniques
Agents chimiques dangereux, y compris les poussières et
les fumées
Environnement physique agressif
Activités exercées en milieu hyperbare
Bruit
Températures extrêmes
Travail de nuit dans certaines conditions
Travail en équipes successives alternantes
Rythmes de travail Travail répétitif caractérisé par la répétition d'un même
geste, à une cadence contrainte, imposée ou non par le
déplacement automatique d'une pièce ou par la
rémunération à la pièce, avec un temps de cycle défini
Après un échange entre l’ADPFA (Association pour le Développement du Paritarisme des

Fleuristes et des Animaliers) et de la CPNE FP branche Fleuristes (Commission Paritaire
Nationale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle), aucune pénibilité de travail ne
42
sera mise en place pour la branche fleuriste. La branche Animalerie se verra quant à elle
soumise à une pénibilité sur les contraintes physiques marquées.
f. Le Respect des obligations de déclarations sociales
Le franchisé a obligation de procéder à une déclaration préalable à l’embauche à

l’URSSAF avant la date d’embauche soit sur Internet, soit sur l’imprimé fourni par
l’URSSAF soit par son expert-comptable.
Le franchisé doit également satisfaire à l’obligation des déclarations professionnelles

suivantes :
• L’impôt sur le revenu pour les entrepreneurs individuels et les SARL n’ayant pas opté
pour l’impôt sur les sociétés ;
• L’impôt sur les sociétés pour les sociétés ;
• La CFE (contribution foncière des entreprises) pour les entreprises possédant leur local
ou un terrain ;
• La CVAE (contribution sur la valeur ajoutée des entreprises) ;
• La TVTS (taxe sur les véhicules de tourisme des sociétés) s’il possède un véhicule de
tourisme et est en société ;
• Les taxes assises sur les salaires : Taxe d’apprentissage, participation à la formation
continue des salariés, participation à l’effort de construction (pour les + de 20 salariés).
Les obligations sociales correspondent aux charges assises sur les salaires :
• L’URSSAF qui regroupe les cotisations de protection sociale afférentes à la maladie, la
vieillesse, les accidents de travail et allocations familiales ;
• Le Pôle Emploi pour l’assurance chômage ;
• Les caisses de retraite complémentaire et de prévoyance ;
• Le RSI pour les cotisations sociales des travailleurs non-salariés.
L’affichage obligatoire : l'employeur est tenu d’afficher certaines règles législatives et

réglementaires, qui visent avant tout, à assurer la sécurité et l’information de tous les
salariés pour toute entreprise, tout secteur d'activité, à partir d’un salarié. Quelle que soit
la taille de l'entreprise, il convient d'afficher :
• Accord collectif de travail,
• Coordonnées de l'Inspecteur du travail, médecin du travail,
• Horaires collectifs de travail, Intitulé de la convention collective,
• Numéros des services de secours, d’urgences, Pompiers, SAMU…,
• Ordre de départ en congés,
• Repos hebdomadaires lorsque le repos est donné un autre jour que le dimanche,
• Textes concernant l'Interdiction de fumer,
• Textes concernant la lutte contre les discriminations,
• Textes concernant la prévention du harcèlement sexuel ou moral (MAJ oct. 2012),
• Textes concernant l'égalité de rémunération entre les hommes et les femmes.
ANNEXE N°6 : AFFICHAGE OBLIGATOIRE
43
C. Retombées attendues
1. Adéquation de la GRH aux besoins et projets de l’organisation
En vue de contribuer à la réalisation de la mise en place d’un système de GRH et de

GPEC comprenant des objectifs concernant les postes, les emplois, les compétences
individuelles et collectives acquises, EMOVA Group s’attache à accompagner ses
franchisés, qui eux-mêmes accompagneront leurs équipes. Cependant, la diversité des
variables peut interférer avec la cohérence voulue. Par conséquent, il s’agit de mettre en
place les premières bases simples d’une gestion RH pour maximiser les chances de mise
en œuvre et de réussite du projet académique. La facilité d’un chantier vierge permet de
fournir les premières pierres de l’édifice, soit un rappel des obligations légales et les
réponses aux sollicitations des intéressés. Pour autant cette facilité ne doit pas masquer
la diversité des variables, qui devra intégralement être prise en compte lors du
développement de la gestion RH.
2. Performance RH ou Efficience de la GRH
La performance RH est souvent envisagée selon deux axes : opérationnalité ou politique

RH.
La performance opérationnelle de la fonction RH , nous y retrouvons la dichotomie

habituelle entre :
• des processus administratifs tels que la paie et la gestion administrative du
personnel pour lesquels la performance opérationnelle s’accompagne d’une
recherche d’optimisation des coûts,
• des processus de développement des ressources humaines pour lesquels la
performance RH revêt une dimension plus qualitative.
La performance RH a pour champ d’étude la seule fonction RH, elle consiste à mesurer
comment la fonction RH accomplit les processus : avec quels moyens et coûts et pour
quelle obtention de résultats. C’est de l’efficacité. La fonction RH et son efficacité ne
seront pas ici considérées dans notre problématique.
La mesure de la performance RH consiste, comme dans le cadre de la mesure de la

performance d’autres fonctions de l’entreprise, à suivre des indicateurs et à les
contextualiser en interne et en externe. Elle comprend également une dimension plus
qualitative, par exemple :
• L’engagement et la motivation (ambiance de travail, fidélisation),
• L'attractivité de l’entreprise (marque employeur, e réputation, …),
• Et les nouvelles procédures mises en place.
La performance de la politique RH mise en place dans l’entreprise positionne la fonction

RH en partenaire stratégique, créateur de valeur pour l’entreprise.
44
Il s’agit de la capacité de la fonction RH à aligner sa politique sur la stratégie de
l’entreprise et à accompagner la mise en œuvre de cette dernière en anticipant et en
adaptant au mieux les besoins en compétences. La performance RH consiste alors à
mesurer la manière dont la fonction RH contribue aux enjeux stratégiques de l’entreprise
(alignement des politiques RH sur les orientations générales de l’entreprise et lecture des
résultats de la fonction RH au regard des objectifs de performance globaux de
l’entreprise).
La performance RH se définit comme :

• la capacité de la fonction RH à atteindre les résultats attendus, issus des objectifs
stratégiques de l’entreprise, sous contraintes fortes (budgets alloués, moyens) dans
les domaines de sa responsabilité ;
• l’efficience dans l’accompagnement des ambitions et chantiers de l’entreprise, tout
en veillant au développement et au bien-être des collaborateurs (dans notre cas
franchiseur - franchisés - salariés) ;
• le fait de disposer en quantité et en qualité, au moment voulu, des ressources
nécessaires et motivées pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise tout en
administrant les ressources humaines dans des conditions (coût/qualité)
satisfaisantes.
Claude Bodeau précise que « la fonction RH est une fonction en pleine évolution qui doit
non seulement prendre en charge les processus administratifs et obligatoires tels que la
paie et l’administration du personnel, mais qui cherche également à s’orienter vers
davantage de valeur ajoutée avec du « talent management » et ainsi contribuer de
manière plus directe, visible et mesurable à la stratégie de l’entreprise ». 16
3. Rémunération des compétences
Les diplômes, l’ancienneté et le poste sont les éléments de fixation du salaire minimum
conventionnel. Mais les compétences et leur rareté sont d’autres éléments de
détermination de la rémunération, tel qu’évoqué plus haut.
Une meilleure connaissance des compétences des salariés permettra aux franchisés de
mieux corréler la compétence à la rémunération. Nous déterminerons également les
compétences à définir et à mesurer grâce à de nouveaux outils.
4. La Fidélisation
a. Son intérêt
Les difficultés financières, les baisses de budgets et les risques de licenciements influent
sur le dynamisme et les performances des salariés. Dans un contexte économique
fragilisé, les entreprises tendent à rassurer, à motiver et à conserver leur personnel. Il
devient en effet nécessaire de fidéliser les salariés.
16 Claude Bodeau, Associé en charge de l’équipe RH-Management et membre du CODIR de Kurt Salmon, 2010
45
La fidélisation des salariés correspond à l’ensemble des mesures permettant de réduire
les départs volontaires des employés. Les salariés peuvent être séduits par des nouvelles
opportunités professionnelles et changer d’emploi, mais les employeurs ont un réel intérêt
à conserver la plus grande majorité de leurs salariés sur le long terme.
Avec une pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs (géographiques ou

compétences particulières), les entreprises peuvent avoir des difficultés à recruter et à
garder du personnel compétent à cause d’opportunités ou d’insatisfaction quant au
fonctionnement de l’entreprise (rémunération, relation manager/salarié, gestion, formation,
respect du concept, …).
Fidéliser les salariés constitue donc un véritable enjeu pour les entreprises, le départ des
salariés peut avoir de multiples répercussions économiques et sociales :
• Problème de recrutement,
• Turn-over élevé,
• Climat social dégradé,
• Baisse de motivation des collaborateurs,
• Baisse de la confiance envers l’entreprise,
• Image de l’entreprise dégradée,
• Service RH ou manager susceptible d’être décrédibilisé.
La fidélisation des salariés représente donc un facteur déterminant de la performance de

l’entreprise, de son attractivité et de sa compétitivité en situation de forte concurrence.
b. La fidélisation dès l’intégration
D’après une étude de 2008 17, les principales attentes au niveau de l’intégration dans le
secteur privé citées par les salariés sont les suivantes :
• Lors de l’intégration de l’entreprise, avoir la possibilité de visiter les autres services
ou autres points de vente pour comprendre le fonctionnement global de l’entreprise,
s’y intégrer plus rapidement et faire la connaissance de collègues ;
• La formation, tout particulièrement à leur arrivée dans l’entreprise, mais également
par la suite afin de développer leur potentiel ;
• Avoir davantage d’accompagnement et de reconnaissance de la part de leurs
supérieurs. Il ressort clairement des entretiens que le manager a un rôle
fondamental. Il doit savoir s’adapter à ses équipes, écouter, déléguer et surtout être
reconnaissant. Avoir un « mauvais » manager peut même être une source de
départ pour certains. Le management joue un rôle clé dans le processus de
fidélisation. La reconnaissance vient du manager ; tous les leviers d’évolution
immédiats passent par lui ; il établit un suivi au quotidien. Il a un rôle de
reconnaissance positive et de feed back en termes de développement constructif ;
• Faire des points réguliers avec le service RH ou le manager ;
17 « La Fidélisation des salariés dans le secteur privée » réalisée en 2008 par des universitaires de la Faculté de
Philosophie, Sciences Humaines et Sociales d’Amiens
46
• Permettre aux collègues de se rapprocher par l’organisation d’évènements extra
professionnels qui améliorent par la suite les relations professionnelles.
c. Les outils de la fidélisation
Les entreprises disposent donc de plusieurs outils pour conserver leur personnel :
La rémunération : la rémunération d’un salarié est une notion plus globale que le seul
salaire de base. Elle peut comprendre des compléments de salaire. Pour rester motivant,
le salaire doit permettre au salarié de conserver son niveau de vie ; il doit être ressenti
comme « juste » par rapport à la prestation de travail fournie et doit être progressif pour
réserver au salarié des perspectives d’évolution.
Les avantages sociaux : l’employeur dispose de nombreux moyens pour assurer la
motivation et la fidélisation de ses salariés, à commencer par les avantages sociaux.
Différentes possibilités existent entre les titres de restauration, le plan d’épargne
entreprise ou un intéressement sur les bénéfices de l’entreprise. Les avantages financiers
permettent de valoriser les salariés et de les rendre plus performants par l’impact sur leur
motivation.
La cadre et les conditions de travail : l’individu consacre une part importante de son temps
à son activité professionnelle. Il participe à la réalisation des objectifs de l’organisation qui
l’emploie. C’est pourquoi les conditions de travail jouent un rôle majeur. Elles influencent
fortement la motivation des salariés dans leur travail, ainsi que leurs performances
professionnelles et leur qualité de vie.
Le maintien du climat social en entreprise : le climat social de l’entreprise a une influence
directe sur la performance. Des salariés qui ne sont pas satisfaits s’absentent ou quittent
l’entreprise ; ceux ne montrant pas d’implication ralentissent les autres, et parfois ne
permettent pas d’atteindre les objectifs. Perte de temps et perte d’argent sont souvent
associés à un climat social détérioré.
La communication interne : la communication interne est un outil de management. Son
rôle est de créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs, les aider à comprendre
la situation générale de l’entreprise pour favoriser l’atteinte des objectifs globaux. Elle
permet également d’accompagner le changement et d’anticiper la propagation de
rumeurs. Des salariés peuvent découvrir une information concernant leur structure par
l’extérieur, cela peut s’avérer dommageable pour l’efficacité de l’entreprise.
Les formations et possibilités d’évolution de carrière : devenue une obligation légale (loi
sur les Entretiens Professionnels), la formation professionnelle développe l’adaptabilité en
renforçant l’employabilité des salariés et devient un facteur essentiel pour réussir le
changement dans l’entreprise. Plus adaptés à leur métier, les salariés sont aussi plus
motivés dans l’exercice de celui-ci après avoir suivi une formation.
d. Le Turn-over
Les chiffres suivants mettent en évidence l’importance d’offrir aux salariés de bonnes
conditions de travail et un climat social agréable. La prévention de la santé et de la
sécurité au travail participent à l’atteinte de ces objectifs et à la fidélisation du personnel.
47
Selon un sondage de 2006, en France, 37% des entreprises n’ont pas encore de politique
de fidélisation de leurs salariés. 18 4% des salariés restent moins de 3 ans dans la même
entreprise, 17% y passent entre 3 et 5 ans, 29% restent entre 5 et 0 ans et 17% affichent
entre 10 et 15 ans d’ancienneté et 22% restent 15 ans et plus.
Pour le sens commun, le turn-over correspond aux mouvements d’entrée et de sortie du

personnel d’une organisation pour une période donnée. Des turn-overs excessifs sont
souvent des signes de dysfonctionnement, et donc d’une gestion des ressources
humaines défaillante.
Il est indéniable que le départ d’un collaborateur constitue une perte sèche pour une
entreprise, même si dans certains cas, le turn-over peut également créer des bénéfices à
l’entreprise, comme l’apport de nouvelles compétences. Nous l’aborderons plus tard.
Selon Mathieu Lahierre 19, cette perte peut être évaluée à des pertes équivalant à un
salaire annuel pour un employé « en appui », à quatre à cinq fois ce salaire pour un
élément entrant directement dans la chaîne de création de valeur de l’entreprise. Il faut
également considérer le risque qu’un démissionnaire entraîne avec lui le départ d’autres
collaborateurs, et dans un laps de temps réduit.
Le départ volontaire des salariés constitue une perte de savoir-faire, puisqu’au fil des
années d’ancienneté accumulées, les salariés acquièrent de l’expérience, des techniques
et des méthodes de travail propres à l’entreprise et à sa stratégie. Voir partir l’un de ses
collaborateurs est donc risqué pour l’entreprise. Après avoir investi du temps et des
moyens financiers afin que le salarié devienne opérationnel et efficace, l’entreprise va
subir les conséquences de ce départ.
En effet, le salarié opérationnel qui quitte l’entreprise va mettre ses compétences au

service d’une autre entreprise. De plus, l’entreprise quittée va devoir trouver un nouveau
collaborateur, et donc ré-entamer le processus de recrutement, d’intégration, et de
formation, aussi couteux soit-il, afin de le rendre opérationnel à son tour. Tout l’enjeu ici
est de fidéliser les salariés.
Les entreprises ont d’une manière générale intégré l’intérêt de restreindre leur taux de
turn-over afin de limiter les pertes, tant financières qu’humaines. Cependant, Christian
Darvogne 20 ne manque pas de rappeler qu’il ne faut pas chercher à lutter à tout prix contre
les démissions, et ce pour deux raisons principales. La première est qu’un bilan du « zéro
départ » n’existe pas ; la seconde est qu’une rotation minimale du personnel reste
indispensable pour apporter du sang neuf à ses effectifs (nouvelles compétences,
nouvelles missions) et renouveler ainsi ses modes de management et ses projets.
18 Sondage du cabinet de recrutement Robert Half, réalisé en 2006

19 Mathieu Lahierre, Consultant en sécurité et intelligence économique et auteur de l’article « Le Turn-over : gérer le
risque de départ des collaborateurs » publié sur le site www.ilovepme.com

20 Directeur Général d’Insep Consulting
48
Par ailleurs, comme le démontre Pascal Paille 21, la fidélisation des salariés peut
poursuivre des objectifs autres que la rétention des salariés, à savoir :
• Générer de la confiance,
• Offrir de bonnes conditions d’emploi et développer la réputation de sa marque, à
travers les salariés et leurs interlocuteurs (fournisseurs, clients), soit une notion de
marque employeur,
• Défendre une image de qualité à l’égard des sociétaires,
• Contribuer à la satisfaction de la clientèle.
e. La Marque employeur
Le marketing RH 22 est un des facteurs de performance. Il permet de mettre en avant la

marque employeur de l’entreprise. L’objectif est de se différencier pour se faire connaître,
attirer les meilleurs profils, et les garder dans l’entreprise. Le marketing RH devra
s’appuyer sur la politique RH, donc en extraire les missions RH qui seront les meilleurs
« recruteurs » :
• Politique RH avec évolution de carrière,
• Politique sociale développée,
• Management encourageant la performance via la reconnaissance et le respect,
• Politique salariale rémunérant la performance individuelle ou collective,
• Des postes intéressants et diversifiés.
La marque employeur peut être créée gratuitement via les réseaux sociaux (ex.: création
de la marque employeur et utilisation d’un réseau social type Viadeo). Cela contribue à la
notoriété auprès des clients, de la marque employeur et des centres de formation. Ce type
d’espace dédié permet de publier des offres, de promouvoir l’activité, d’augmenter sa
visibilité et, avec des onglets supplémentaires payants, d’accéder à des fonctions
qualifiées (collaborateur ambassadeur, carrières, politique RH, retours de salariés).
L’entreprise est étroitement liée aux salariés (entrées et sorties) en ce qui concerne la
marque employeur. Les réseaux sociaux en sont un des outils (profils, mise en relation
offre d’emploi, news letter, groupe de discussion, …). Avoir une marque employeur permet
de :
• Créer un espace de communication dédié à l’entreprise,
• Développer la marque employeur,
• Créer une communauté,
• Recruter : publier des offres, sourcer,
• Centraliser les informations : actualité, recrutement, site, avis et notation,
ambassadeurs,
• Accroître sa visibilité et son attractivité,
• Gérer sa e-réputation,
21 Etude réalisée « La fidélisation des ressources humaines », Pascal Paille

22
Source Blog RH IAE Poitiers
49
• Promouvoir son activité.
Développer la marque employeur permet en outre d’engager et de fédérer une

communauté, tout en attirant des talents en phase avec ses valeurs, grâce à des
campagnes de visibilité.
Ainsi, 91% des candidats se renseignent sur l’actualité d’une entreprise avant d’y postuler
et 95% des candidats s’informent de l’environnement de travail dans une entreprise avant
de postuler à une offre d’emploi Un candidat obtient les informations dont il a besoin par
différentes sources :
1- visite du site web de l’entreprise (98%)
2- interrogation de son réseau susceptible de le renseigner (58%)
3- le site carrière de l’entreprise (48%)
4- les pages entreprises sur les réseaux sociaux (37%)
Les informations considérées comme très importantes sont :

• Les contacts possibles pour avoir plus d’informations
• Les possibilités d’évolution
• Le salaire proposé
• Le processus de recrutement
f. Les acteurs de la fidélisation
Selon Maurice Thevenet, « les entreprises ont besoin de l’implication de leurs

collaborateurs, et quelque que soit la définition fondée à ce concept, la performance en
dépend. En effet au-delà des compétences, définies comme l’alliance du savoir, du savoir-
faire et du savoir être, l’efficacité découle aussi de ce que la personne met d’elle-même
dans son travail, de sa part de volonté, d’engagement personnel, d’initiative et
d’émotion ». 23
L’auteur explique également qu’il est impossible de commander l’implication des

personnes, et que cela dépend et ne résulte que d’elles et elles seules. Le seul moyen
d’action consiste à veiller à ce que toutes « les conditions nécessaires à l’implication
soient remplies ». La direction des ressources humaines ou l’entrepreneur peut contribuer
à satisfaire ces conditions, mais ce sont avant tout les managers de proximité qui sont en
première ligne dans ce domaine, via leur manière d’être.
Afin d’illustrer son propos, l’auteur propose un tableau décrivant les conditions de
l’implication que doivent respectivement remplir le service RH ainsi que le manager de
proximité.
Ce sont des missions liées à la fonction RH et au manager, or le franchisé de TPE/PME

est à la fois service RH et manager de proximité.
23 Ouvrage « Fonctions RH: Politiques, métiers et outils des ressources humaines », Maurice Thevenet 2007
50
Nous retrouvons dans ce tableau les principaux outils de fidélisation, qu’il s’agisse des
outils classiques tels que l’intéressement et la participation, ou les outils plus
personnalisés, tels que le management de la performance ou encore la gestion des
carrières.
Conditions nécessaires
Service RH Manager de proximité
à l’implication
Information, communication Réunion de cinq minutes
Cohérence Définition des missions, valeurs Feed-back réguliers
Audits réguliers Rencontres festives
Gestion des rémunérations Présence sur le terrain
Management de la performance Authenticité de la relation avec
Réciprocité
Gestion des carrières les collaborateurs
Evaluation des performances
Intéressement, participation Détection des potentiels
Appropriation
Autonomie des organisations Développement de ces potentiels
Les autres outils davantage basés sur la relation avec le manager de proximité avec les
collaborateurs font référence à l’écoute et à l’intérêt des managers de proximité envers
leurs collaborateurs.
Ce tableau démontre le lien qu’il est donc possible de faire entre la fidélisation des salariés
et l’implication de ces derniers, puisque tous les outils que nous avons présentés comme
les outils principaux de fidélisation utilisés par les entreprises sont présentés ici comme les
conditions à remplir pour contribuer à l’implication des salariés.
5. Un système vers une démarche GPEC
Nous allons démontrer dans cette partie un autre enjeu de la fidélisation des salariés, qui
consiste à mieux les impliquer dans le travail et à connaître ses obligations en tant
qu’entrepreneur. Cela constitue d’ailleurs une sorte de cercle vertueux, puisque si la
fidélisation via un système de GRH a en partie pour objectif d’impliquer les salariés, cette
même implication améliorera les conditions de travail, et cela contribuera en retour à
fidéliser les salariés. Nous détaillerons la GPEC comme également un outil de la GRH
pour la fidélisation des salariés.
51
Partie 2. Gestion Prévisionnelle des Emplois et
des Compétences (GPEC)
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est l’ensemble des
démarches, procédures et méthodes de gestion prospective des Ressources Humaines
de l’entreprise. Elle a pour objectif d’anticiper les décisions concernant les RH en tenant
compte des choix stratégiques de l’entreprise et des contraintes de son environnement
socio-économique. Pour devancer les impacts humains de la fluctuation de son activité,
une démarche de GPEC amène l’entreprise à se doter en amont des compétences
nécessaires pour développer sa compétitivité et maintenir sa croissance. Elle peut faire
partie d’une stratégie collective, commune à différentes entreprises d’un même secteur
d’activité ou d’un même territoire. On parle alors d’une GPEC collective ou territoriale.
La GRH met en œuvre les changements organisationnels et redéploye éventuellement les

ressources vers de nouveaux objectifs. Elle oriente ainsi les hommes vers les objectifs
définis et gère les compétences en conséquence. Le développement des compétences
individuelles et collectives dans le cadre de parcours professionnels et d'autres modalités
de professionnalisation facilite l'adaptation des salariés à l'évolution des emplois au sein
de l'organisation.
Favoriser l'adaptation de l'entreprise aux évolutions de l'environnement interne et externe

facilite la compréhension des enjeux, des objectifs et des modalités d'application par les
collaborateurs, en mettant en œuvre des actions et outils de management adaptés.
Informer, animer et communiquer autour du projet de l'entreprise doit s'appuyer sur les
valeurs que le dirigeant veut mettre en avant au travers de l'image de l'entreprise. La
communication interne contribue à structurer une « communauté humaine ». La
mobilisation des compétences disponibles permet de fédérer les contributions de chacun à
la réalisation des projets et d’atteindre les performances attendues. Ce sentiment
d’appartenance à chacune des enseignes du Groupe Emova devra être créé à des tiers
(franchisés et responsables magasins). Eux-mêmes doivent avoir ce sentiment
d’appartenance pour le répercuter à leurs salariés.
La GPEC se déroule en trois grandes phases :

• Une phase diagnostic qui permet d’identifier l’évolution des métiers et des
compétences à partir de l’analyse de la pyramide des âges de la branche, de la
prospective des métiers et du développement des compétences et en fonction des
projets de l’entreprise ;
• Une phase d’analyse, de construction et de mise en œuvre d’outils ;
• Une phase de plan d’actions RH :
o La mobilité interne,
o Le recrutement détaillé dans la partie 1-GRH,
o La formation (VAE, CPF, plan de formation EMOVA).
52
A. Légitimité et enjeux
Les outils à proposer doivent être adaptés à ce contexte PME/TPE. Ils devront s’inscrire
dans des mesures d'accompagnement individuel (intégration, formation, mobilité, etc.) et
dans des mesures de déploiement national et collectif (plan de formation, évaluation des
compétences, etc.).
Autre enjeu de la GPEC dans les TPE franchisées : la connaissance et l’anticipation des
évolutions des métiers doivent être au centre des différentes démarches GPEC à venir. La
professionnalisation des magasins définie initialement comme un enjeu marketing, s’avère
être également un enjeu auprès des salariés.
Pourquoi professionnaliser les réseaux et les magasins ? Il s’agit d’une demande client et
de la stratégie du Groupe.
L’image du fleuriste 24 traditionnel reste appréciée, en raison de son caractère de

spécialiste, de conseiller et de proximité dans les centre-villes. Les fleuristes
(indépendants et en réseaux organisés) bénéficient d’une image très positive et qualitative
par rapport aux autres circuits de distribution de fleurs, la plus négative étant celle des
grandes surfaces et des magasins de bricolage, fréquentés pourtant par 27% des
acheteurs. Aux termes de cette étude, le client définit le fleuriste comme :
Perception du fleuriste selon le chaland

Artisan
Artiste
Conseiller
Expert
Vendeur
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
24
Contrat d’études prospectives Branche des Fleuristes, Décembre 2012, Cabinet Infraforces
53
1. Périmètres
Toutefois, si l’image du fleuriste semble marquer une réelle identification, de nouveaux

comportements apparaissent. Ils s’ajoutent aux effets de la crise économique en termes
de pouvoir d’achat et de panier moyen qui perd 3%. La montée en puissance des autres
canaux de distribution tend à créer un contexte concurrentiel difficile. Les grandes
surfaces alimentaires, surfaces de bricolage, jardineries et producteurs cherchent à capter
des parts de marché du secteur en proposant une gamme étendue de végétaux
d’intérieur.
La lettre de conjoncture 25 évoque des tendances lourdes à moyen terme :

 Domination du marché par les indépendants, perturbée par un renchérissement des
loyers et des fonds de commerce, avec risques évidents de cessation d’activité. La
différenciation devient donc un enjeu majeur.
 Poursuite du développement des enseignes, avec un support par campagnes
publicitaires et un renforcement à l’international.
Les circuits de distribution se modifient donc progressivement, avec en corollaire, une

diminution du nombre de points de vente et des fleuristes sur les marchés :
Circuits Faits marquants Eléments de stratégie

Boutiques Poursuite du développement Nouveaux services (commande
Réduction du nombre d’acteurs par téléphone, livraison,
transmission florale)
Réseaux sous enseigne Poursuite du développement Produits standards à forte valeur
Position de leader renforcée ajoutée
Notoriété de la marque
Centrales d’achat
Jardinerie Gamme large Diversification de l’offre
Produits complémentaires
Grandes surfaces Second circuit des végétaux très Secteur « Cadeaux »
alimentaires organisé
Grandes surfaces bricolage Acteur significatif : principal challenger Diversification de l’offre
Internet Support commercial : challenger en Jugé efficace et complémentaire
devenir pour un grand nombre des
acteurs
Support commercial
complémentaire
25 Site www.je suisentrepreneur.fr, 15 mars 2014
54
2. Démarche quantitative
Les fleuristes emploient plus de 18 000 travailleurs salariés (effectif 2011 selon IDCC
1978). Ce nombre est en repli depuis plusieurs années.
IDCC 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nb total -1% -1% -1% -4% -5.5% -5%
de 18 902 18 700 18 515 18 332 17 285 16 435
salariés
Source Klesia 2014
Cela signifie une perte d’emploi de 2000 salariés sur 4 ans. Dans le même temps, il y a
une progression du nombre d’entités fleuristes en création (+1.5% de 2010 à 2014).
Depuis 2015, les fermetures sont plus nombreuses que les créations (une estimation porte
à 900 le delta fermetures/ouvertures sur l’année 2015).
Répartition H/F dans la fleur en 2014, Une profession fortement féminisée
Salariés Non cadres Salariés Cadres
17%
43%
Femmes Femmes
57%
83% Hommes Hommes
Source Klesia 2014
Il s’agit majoritairement d’employés (95%) et l’emploi est particulièrement féminisé dans la

catégorie non cadre (83.9%). En revanche la catégorie Cadres se répartit presque pour
moitié entre les deux sexes (Femmes : 57%).
3. Démarche qualitative
Des outils de GPEC courants ne sont pas utilisés ou même connus auprès des fleuristes :
• Matrice collective des compétences ;
• Référentiel métier/compétences ;
• Entretien annuel ;
• Entretien professionnel.
ANNEXE N°7 : FICHE DE POSTE/DEFINITION DE FONCTION

ANNEXE N°8 : FICHE DE POSTE FLEURISTE – VENDEUR
ANNEXE N°9 : FICHE DE POSTE RESPONSABLE DE MAGASIN
55
Magasin
Franchisé
Fleuriste B
Fleuriste A
Acteur
Responsable
Aide Fleuriste
Réceptionner et préparer
Produire
Vendre (Caisse & Emballage)
Techniques de vente
Connaissances Produits
Concept Enseigne
Outils Informatiques
Procédures
56
Compétences Clés
Recrutement
Gestion Commerciale
Gestion Equipe
Organisation
Intégration Nouveau Salarié
Management
Gestion Commerciale
Matrice collective de compétences – Magasin Franchisé Libre-Service de fleurs
Tendances Florales
Formations
selon les plans de
Techniques Fleuristeries
formation EMOVA Group
Observations
4. Pyramide des âges
L’âge moyen des salariés est plutôt jeune, à 33 ans, et d’une ancienneté peu élevée (6.5
ans) témoignant ainsi d’un dynamisme du marché de l’emploi dans le secteur, avec en
contrepartie, les difficultés qui peuvent être rencontrées en matière de recrutement.
Salariés Non cadres
65 ans et plus
entre 55 et 65 ans
entre 45 et 55 ans
Hommes
entre 35 et 45 ans Femmes
entre 25 et 35 ans
moins de 25 ans
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
L’écart pour les femmes sur les tranches 25/35 et 35/45 (non présent chez les salariés
hommes) s’explique par la maternité où le travail de fleuriste difficile et sur les week-ends
et les fêtes n’est plus accepté. Le faible niveau du diplôme CAP permet à ces salariés de
se réorienter sans « perdre » des années de formation.
Salariés Cadres
65 ans et plus
entre 55 et 65 ans
entre 45 et 55 ans
Hommes
entre 35 et 45 ans Femmes
entre 25 et 35 ans
moins de 25 ans
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
La plupart des cadres (généralement les employeurs) est âgée de plus de 45 ans (>50%
de la population). Environ 30% des cadres du secteur ont 50 ans et plus, et seront donc
57
amenés à quitter la vie professionnelle, donc à transmettre leur entreprise, dans les 10 à
15 ans à venir.
Cela représente un risque massif de perte de savoir-faire à moyen terme. Ces salariés
sont également moins adaptés aux nouvelles technologies, hors c’est un nouveau secteur
du marché de la fleur. Cette masse salariale est alourdie par l’impact des primes
d’ancienneté et des salaires élevés rémunérant leur savoir-faire. Cet âge élevé ouvre des
perspectives pour les postes à responsabilité et pour des carrières à suivre.
Le nombre d’entreprises du secteur diminue régulièrement depuis plusieurs années. Au-

delà des effets conjoncturels de crise, il est probable que ce phénomène soit dû aux
difficultés, que rencontrent également l’ensemble des entrepreneurs commerciaux et
artisanaux, à réussir la transmission de leur affaire à la fin de leur vie professionnelle.
Pour augmenter le flux de repreneurs potentiels, il sera nécessaire de développer l’attrait

vers l’activité en communiquant non seulement autour du métier de fleuriste mais
également sur celui d’entrepreneur dans le secteur de la fleuristerie. En fonction des 2
voies connues de repérage de repreneurs, à savoir :
• Un salarié du secteur qui souhaite s’établir à son compte
• Un repreneur hors secteur.
A cet effet, il faudra développement et/ou créer les filières de formations répondant à ces
besoins. La fiabilité de la démarche sera d’autant plus garantie qu’il sera offert la
possibilité de se professionnaliser sur les domaines techniques propres au secteur
d’activité et sur le métier d’entrepreneur. Nous aborderons plus tard une formation
possible « Devenir Entrepreneur ».
c. Prospectives des métiers
Nous partons du principe que les franchisés sont dans les mêmes situations que les
autres TPE fleuristes indépendantes. Il faudrait pouvoir enquêter et confirmer par la suite
ces éléments avec les mêmes questions et démarches auprès des franchisés et de leurs
salariés.
Les prestations accomplies par le salarié fleuriste 26

En fleuristerie : les salariés fleuristes effectuent presque la totalité des prestations que
propose l’entreprise (6 prestations en moyenne sur les 7 proposées par le magasin) : s’ils
s’occupent systématiquement de la vente (fleurs coupées, plantes d’intérieur et d’extérieur
et accessoires), ils prennent un peu moins en charge la livraison à domicile ou les services
d’entretien de balcons, terrasses, extérieurs. 7 salariés sur 10 ont un diplôme/titre
professionnel spécialisé dans le secteur d’activité.
26
Rapport Contrat d’études prospectives 2012, Agence Infraforce, Branche des fleuristes, vente et services des animaux
familiers
58
Qualification des salariés Fleuristes
Non, je n'ai pas de diplôme/titre professionnel 13%
Non, j'ai un diplôme/titre professionnel généraliste 2%
Non, j'ai un diplôme/titre professionnel dans un

10%
autre secteur d'activité
Oui, diplôme/titre spécialisé dans le secteur 75%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
25% des salariés ne sont pas formés à la fleuristerie. Ce taux élevé alerte sur les
possibilités de professionnaliser ces salariés. Ils font donc les accompagner via de la
formation continue. Parmi ceux qui ont une qualification, 84% l’ont en fleuristerie (56% des
salariés Fleuristes ont le CAP (Niveau V), 27% le BP (niveau IV) et 1% le Brevet de
maîtrise). Ce sont les seuls diplômes de la fleuristerie.
Projection dans 5 ans

Si la majorité se voit dans une situation stable, 23% des salariés pensent à se mettre à
leur compte d’ici 5 ans, dont 6% dans une entreprise à la tête de plusieurs salariés.
Projection du salarié à 5 ans

NSP/Refus 12%
Autres 4%
A la tete de votre propre enetreprise, avec

5%
plusieurs salariés
A votre compte, travaillant pour vous-même 18%
Salarié dans un autre secteur d'activité 8%
Salarié dans le même secteur d'activité 52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Près d’un salarié sur 10 envisage de changer de secteur, quel que soit le futur secteur.
Nous sommes proches de la « dé-fidélisation » avec 10% tous les 5 ans. Par contre, 22%
veulent créer leur activité. Emova Group devra trouver les moyens de convaincre et de
« trans-former » ces salariés en franchisés (84% d’entre eux ne sont formés qu’en fleurs).
59
Diplômes
Intitulés Niveau
BM Fleuriste (Brevet de Maîtrise) III
BP Fleuriste (Brevet Professionnel) IV

BTM Fleuriste (Brevet Technique Maîtrise)
CAP Fleuriste (Certificat d’aptitude professionnelle) V
Avec près de 85% de réussite, le CAP Fleuriste est considéré trop facile par les
professionnels du secteur (taux de réussite en augmentation pour le CAP fleuriste et plutôt
légèrement en baisse pour le BP fleuriste). Les jeunes sortants du système scolaire
titulaires d’un BP sont presque 4 fois moins nombreux que ceux qui ont obtenu un CAP.
Est-ce les deux années supplémentaires d’apprentissage ou la faible différence de salaire
qui freine la poursuite des études ?
La profession recourt largement et depuis longtemps à l’alternance (apprentissage et

professionnalisation). Le dispositif diplômant et qualifiant couvre l’ensemble des diplômes
du secteur (CAP, BP, et BM).
Néanmoins :
• Le niveau de recrutement évolue vers le niveau IV, le CAP ne répondant plus aux
demandes des entreprises. En effet, ce diplôme n’intègre pas suffisamment de
compétences commerciales, et le niveau général des candidats ainsi que des
titulaires est jugé trop faible.
• Les entreprises rencontrent des difficultés à attirer des candidats ayant le niveau
suffisant pour accéder aux diplômes de niveau IV en alternance. Les métiers du
secteur sont ressentis comme peu valorisants, notamment par les prescripteurs
auprès des jeunes (éducation nationale, structures d’orientation, …) et le choix de
se former au métier de la fleuristerie est souvent un pis-aller plus qu’un choix réel,
ce qui rend plus difficiles à vivre les contraintes du métier (horaires, jours
d’ouverture, pénibilité). En synthèse le déficit d’attractivité de la profession est plus
qualitatif que quantitatif.
Ainsi, les représentants de la branche Fleuriste entament une étude sur la création d’un
niveau intermédiaire entre le CAP et le BP, via un Certificat de Qualification
Professionnelle CQP) d’un an pour dynamiser la poursuite des études. Il est également
prévu un CQP Aide Fleuriste, afin de certifier tous les fleuristes non diplômés et les
manutentionnaires travaillant en fleuristerie. Il s’agit surtout d’une population de 40 à 50
ans, qui n’envisage pas de se mettre dans un processus diplômant tel que le CAP
Fleuriste, mais qui souhaite une reconnaissance de ses compétences.
60
Le brevet de maîtrise (BM) sanctionne une double qualification : la maîtrise technique du
métier et la qualification d’entrepreneur. Il se prépare en formation continue ou en contrat
d'apprentissage.
Le BM s'adresse à tous ceux qui exercent déjà un métier et souhaitent progresser dans
leur vie professionnelle, qu'ils soient entrepreneurs ou salariés. La formation porte à la fois
sur le perfectionnement professionnel dans le métier exercé et sur le développement de
compétences dans le domaine de la commercialisation et de la gestion de l'entreprise.
Evolution des activités et des compétences

Interrogés sur les métiers et activités susceptibles de disparaître ou de se développer de
façon importante dans les prochaines années, 30% des entrepreneurs citent au moins une
activité en déclin et près de 50¨% au moins une activité en développement. 27
Métiers émergents susceptibles de se Métiers menacés, susceptible de

développer disparaitre
 Prestations à distance (internet,  Métier de fleuriste transitionnel
téléphone)  Métiers liés aux prestations funéraires
 Métiers de services à la clientèle  Dégradation des ventes sur certains
(coaching, conseil personnalisation, produits (fleurs artificielles)
déplacement et livraison à domicile)  Dégradation du service de transmission
 Métiers liés à la décoration (Int, Ext, florale
terrasses)  Exploitations horticoles et métiers liés à
 Métiers liés à l’art floral l’horticulture
 Métiers liés aux prestations funéraires
 Métiers liés à la jardinerie
 Vente d’accessoires
 Développement de nouveaux produits
 Services aux entreprises et collectivités
(livraison, entretien)
 Grandes Surfaces et sous-traitance
d. Développement des compétences & des connaissances
Dans le but d’évaluer l’importance de la formation dans la branche Fleuriste, nous avons
extrait les données suivantes. Les secteurs Vente et Services aux animaux familiers ont
été retirés des données. 28
27 Rapport Contrat d’études prospectives 2012, Agence Infraforce, Branche des fleuristes, vente et services des
animaux familiers
28 Rapport de la section paritaire sectorielle Fleuristes 2014, Section Paritaire Sectorielle Fleuristes 2014, Février 2015,
FAFSEA, OPCA de la branche
61
Part des entreprises où au moins un salarié a suivi une action de formation en 2014
Entreprises Fleuriste Avec
1 à 2 salariés 9%
3 à 5 salariés 14% Ensemble 11.5%
6 salariés et + 23%
Dans 11,5% des entreprises Fleuristes, au moins un salarié a suivi une formation, soit 2
points de moins en un an d’intervalle. Le nombre de sociétés de 1 à 2 salariés ayant
beaucoup augmenté (anciennement de 3 à 5 salariés souvent) explique la baisse de la
formation, car l’organisation reposant sur 1 ou 2 salariés ne permet plus d’envoyer des
salariés en formation, sans désorganisation de l’activité.
Nombre d’entreprises bénéficiaires et nombre d’actions acceptées dans l’année

Moins de 10 De 10 à 49 salariés Total
salariés
Nb d’entreprises 325 18 343
bénéficiaires
Nb d’actions 408 44 452
acceptées
Détails des actions de formation par taille d’entreprise

Moins de 10 salariés De 10 à 49 salariés
Durée moyenne (heures) 17 18
Montant Moyen Plan 1158€ 1641€
Type de formation suivie

Formations
Développement 77%
des compétences
Qualification 17%
Autres 6%
Nombre de stagiaires bénéficiaires par CSP et par taille d’entreprise

CSP Moins de 10 Moins de 10 De 10 à 49 De 10 à 49
salariés salariés salariés salariés
Ouvriers 214 30.70% 31 26.96%
Agents de 11 1.58% 2 1.74%
maitrise et
techniciens
Employés 428 61.41% 75 65.22%
Cadres et 44 6.31% 7 6.09%
dirigeants
62
Total 697 100% 115 100%
Nombre de stagiaires bénéficiaires par tranche d’âge et par taille d’entreprise

De 18 à De 21 à De 26 à De 30 à De 35 à De 45 à 51 ans
20 ans 25 ans 29 ans 34 ans 44 ans 50 ans et plus
Moins de 3% 23% 22% 15% 19% 9% 9%

10
salariés
De 10 à 1% 16% 20% 21% 23% 9% 11%
49
salariés
Nombre de stagiaires bénéficiaires par niveau de formation et par taille d’entreprise

Niv I Niv II Niv III Niv IV Niv V
Moins de 10 0% 14% 0% 21% 64%
salariés
De 10 à 49 1% 25% 10% 14% 50%
salariés
63
B. Indicateurs
Les projets liés à la refonte de la politique RH étant encore en phase d’émergence, il est
logique à ce stade, de ne pas disposer de suffisamment de recul pour en apprécier
l’impact. Néanmoins, peut-être pouvons-nous anticiper sur les facteurs à l’origine de points
de tension dans la mise en œuvre de culture RH et imaginer un possible tableau de bord
avec indicateurs clés. Un tableau de bord à l’échelle de chaque réseau pourrait permettre
d’apprécier l’impact cette politique RH. La visualisation sur un magasin est abscons. Le
format TPE rend excessifs les indicateurs (effet de grossissement).
Voici les différents types d’indicateurs :

• Reporting/tableau de bord : recrutement (par une offre ou par une candidature
spontanée), sorties (démission, licenciement), masse salariale, rémunération,
absentéisme, turn-over ;
• Revue de performance de la fonction GRH et GPEC : budget de formation, … ;
• Utilisation de benchmarks internes entre entités organisationnelles (entre
franchisés) ;
• Enquête de satisfaction interne ;
• Utilisation de benchmarks externes (autres réseaux franchisés).
Les indicateurs cités relèvent parfois de deux natures :

• Les indicateurs liés à l’activité réalisée dans le cadre du processus ;
• Les indicateurs liés à l’organisation intrinsèque du traitement du processus (dans le
cadre de la paie, de l’administration du personnel et du recrutement).
64
Indicateurs liés à
Processus RH l’organisation intrinsèque
Indicateurs liés à l’activité
Concernés du traitement et du
processus
Turn-over, turn-over volontaire,

Nombre d’erreurs sur la gestion
Paie et gestion absentéisme, emploi, évolution des
de la paie, coût d’un bulletin de
administrative effectifs, nombre d’accidents de travail,
paie, coûts liés à la paie et à
du personnel nombre de maladies de travail, nombre
l’administration du personnel
de fins de contrat par motif de rupture
Gestion des Taux d’engagement des collaborateurs,

relations IRP et nombre de contentieux avec les IRP,
climat social nombre d’accords signés
Délais de recrutement, qualité du

Recrutement Coût d’un recrutement
recrutement, délai de vacance des postes
Gestion des
conditions de
Tableaux de bord de la médecine du
travail du
travail, taux de satisfaction des
stress et des
collaborateurs
risques
psychosociaux
Gestion des
effectifs, des
Taux de réalisation des EA, taux de
emplois, des
promotion, qualité des plans d’évolution
compétences et
des carrières
Formation Contenu des évaluations à froid
Motivation du personnel, respect des

Gestion des
enveloppes, conformité avec les
rémunérations
benchmark, connaissance par les
et de la masse
collaborateurs des dispositifs de
salariale
rémunération
65
C. Diagnostics critiques des situations en PME/TPE fleuriste
D’après les différents éléments considérés, nous pouvons émettre un diagnostic critique
surtout concentré autour de l’absence de gestion des compétences (enjeux, supports,
résultats).
Pyramide des âges & Prospective métiers

La pyramide des âges est très différente entre des salariés non cadres jeunes qui
désertent le métier et des cadres de 45/55 ans. Avec une génération qui va partir en
retraite avec les compétences de gestion dans dix ans et peu de salariés préparés à
prendre la relève, nous serons confrontés prochainement à une disparition de la
qualification de gestion des entreprises fleuristes.
Référentiel compétences & Référentiel métier

Qualifiés par un CAP majoritairement, les fleuristes sont peu formés à la gestion des
entreprises et à la gestion d’une masse salariale, si petite soit-elle. Peu développés, les
outils de GPEC restent pour l’instant confidentiels. Il faut très prochainement engager une
diffusion généralisée de la gestion des compétences par les différents référentiels
compétences, métier. Les entretiens (EA et EP) sont une étape pour les entrepreneurs.
La Mobilité professionnelle
La notion de mobilité apparaît aujourd’hui comme un élément inhérent à l’activité
professionnelle ainsi qu’à l’évolution des trajectoires professionnelles des individus.
L’emploi dans le secteur d’activité Fleuristerie n’y échappe pas. Cependant, autant les
employeurs que les représentants des écoles de formation insistent à regret sur la non
aptitude des Français à s’adapter aux tendances du monde de l’emploi. La mobilité
géographique présente des inconvénients que les salariés ne sont pas toujours prêts à
affronter.
La Formation & Développement des compétences (CPF, VAE)

Un bon standard de formation indique que 33% des effectifs doivent avoir suivi une
formation dans l’année. Il est difficile de juger, mais on estime que seulement 10% des
salariés fleuristes vont en formation chaque année. Pour les salariés des magasins
franchisés, le nombre est inconnu jusqu’à présent. Dans les nouvelles modalités de
formation proposées par le franchiseur, un objectif de 20 à 30% de la masse salariale est
raisonnable à terme.
L’absence d’outils support

Malgré les recherches, aucun outil de GPEC ne semble élaboré à destination des TPE ou
des fleuristes. Seul l’entrepreneur ou le franchisé dans notre cas pourra développer ses
outils de GPEC. Cela sera difficile car il n’a ni le temps ni les connaissances pour le faire.
La démarche GPEC que nous entamons proposera les outils simples à communiquer aux
franchisés fleuristes de nos réseaux, l’ensemble devra être accompagné d’une forte
pédagogie (communications et formations).
66
D. Outils de la démarche GPEC
1. L’intégration, 1ère phase du système de GPEC

Les premiers jours dans une nouvelle entreprise sont souvent vécus comme un moment
crucial pour le salarié qui cherche à faire une bonne impression à son employeur, à
sécuriser sa période d’essai, mais aussi à s’intégrer dans cette nouvelle équipe.
Pour réussir ses débuts dans ce nouveau travail, il est commun de conseiller au candidat
recruté d’observer son nouvel environnement et son fonctionnement, d’écouter les
personnes présentes (qui connaissent l’entreprise) afin de comprendre le milieu dans
lequel il va évoluer.
Daniel Charles Feldman (2007) explique les comportements des individus dans les
organisations. Il explique que le terme d’intégration renvoie au concept de socialisation
organisationnelle, c’est-à-dire l’apprentissage de son rôle au sein de l’entreprise. Il s’agit
donc non seulement d’appréhender les aspects techniques de son poste, mais aussi de
comprendre et d’intégrer l’environnement culturel et social de l’organisation. En d’autres
termes, l’intégration selon Feldman, c’est « le processus par lequel un individu, étranger à
l’organisation, est transformé en un membre participatif et efficace ». 29
L’intégration du collaborateur doit être anticipée et sa préparation débute en amont de son

arrivée dans l’entreprise : définition du parcours d’intégration du nouvel arrivant,
anticipation des besoins logistiques, … Par ailleurs, la communication de l’employeur sur
la culture, les valeurs de la société et l’organisation interne commence dès le premier
contact avec le candidat (souvent omis lors de l’entretien de recrutement).
Ainsi la plupart des annonces pour un poste comporte un paragraphe décrivant

brièvement l’entreprise et ses valeurs. C’est déjà une première étape pour aider le
candidat à connaître l’entreprise et à choisir celle où il pourra s’intégrer.
Enfin, toujours selon Feldman (2007), il est difficile de définir une date de fin de la période
d’intégration car chaque collaborateur aura un ressenti différent. En effet, l’acquisition de
connaissances sur l’entreprise peut perdurer dans le temps et même ne jamais se
terminer (l’organisation étant en perpétuelle mobilité). L’intégration se définit donc plutôt à
travers des objectifs qu’à travers une période de temps fixe et délimitée.
Du côté de l’entreprise, cette phase correspond à la mise en œuvre de la stratégie

d’intégration définie en amont et à laquelle est associée la construction d’outils : formation,
entretiens, accompagnement individuel, tutorat, évaluation, …
Cette période n’est pas fixe dans le temps, elle peut débuter selon les avis, dès la phase
de sélection au moment du recrutement (souvent des rencontres préalables à l’arrivée), et
ne s’achever que plusieurs années après l’arrivée dans l’entreprise.
29 Daniel Charles Feldman, Vice Doyen pour les affaires académiques et Président Synovus de Servant Leadership,
ouvrage « A contingence theory of socialisation »
67
En bref, l’intégration :
• Est une phase d’adaptation au poste,
• Permet d’intégrer l’environnement culturel et social de l’entreprise,
• Doit être anticipée et nécessite une préparation de la part de l’entreprise et du N+1,
ou du service RH du franchiseur éventuellement,
• N’a pas de date délimitée, cela est fonction du temps d’adaptation du salarié et des
besoins de l’entreprise.
2. Entretiens et évaluation du salarié
a. Cadre légal des entretiens, Loi du 5 Mars 2014
La loi sur la formation professionnelle du 5 mars 2014 introduit un entretien professionnel

obligatoire pour chaque salarié tous les deux ans (Article L.6315-1 du code du travail).
Selon ce même article, « tous les 6 ans, l’entretien professionnel fait un état des lieux
récapitulatif du parcours professionnel du salarié ». Le Bilan professionnel est la synthèse
des trois entretiens professionnels précédents en termes de parcours professionnel,
d’éléments de satisfaction et d’évolution du poste.
Cet état des lieux rédigé, dont une copie doit être remise au salarié, permet de vérifier la
bonne tenue des entretiens et d’évaluer si au moins 2 des 3 mesures suivantes ont été
mises en œuvre pour le salarié :
• Suivi d’une action de formation au minimum,
• Acquisition des éléments de certification par la formation ou par la validation des
acquis par l’expérience,
• Progression salariale ou professionnelle.
Dans le cas où 2 de ces 3 mesures ne seraient pas appliquées, au terme des 6 années
réglementaires et pour chaque salarié concerné, l’entreprise sera contrainte de verser une
contrepartie financière à l’OPCA et d’abonder le compteur CPF du salarié à hauteur de :
• Pour un salarié à temps plein : 100h d’abondement sur le compte CPF et 3000€ à
l’OPCA,
• Pour un salarié à temps partiel : 130h d’abondement sur le compte CPF et 3900€ à
l’OPCA.
b. Objectifs
Les objectifs de la réforme sont :

• de permettre au salarié d’être acteur de son évolution professionnelle en termes de
qualification et d’emploi en échangeant sur sa situation actuelle et future dans
l’entreprise ou ailleurs,
• d’identifier ses besoins en formation,
• et de permettre à l’entreprise de lier développement des compétences de ses
salariés et amélioration de sa compétitivité.
68
Le respect des obligations de l’employeur relatives à l’entretien professionnel fait l’objet de
contrôles internes et externes à l’entreprise :
• Contrôle social interne effectué par les instances représentatives du personnel (CE
/ DP) : l’avant-projet de décret relatif à l’information et à la consultation du comité
d’entreprise en matière de formation précise que l’employeur devra notamment
transmettre aux représentants du personnel, dans le cadre des consultations sur le
plan de formation, la liste des salariés ayant bénéficié de l’abondement de 100 h ou
130 h et les sommes versées à ce titre à l’OPCA.
• Contrôle par les services de l’inspection du travail et de la formation professionnelle
(DIRECCTE) : la loi prévoit notamment qu’à défaut de versement à l’OPCA de la
somme correspondant à « l’abondement correctif », « l’entreprise verse au Trésor
public un montant équivalent à l’insuffisance constatée majorée de 100 % » (soit un
doublement du montant dû à l’OPCA).
La préparation des managers aux entretiens peut se réaliser en ateliers RH ou lors de

cycles de formation. La préparation à l’entretien sert à :
• Déterminer son propre besoin par rapport à la situation,
• Etre clair sur les intentions visées (pour soi et pour l’autre),
• Définir des objectifs (réalistes),
• S’interroger sur ce qu’on a besoin de savoir et de comprendre,
• Prévoir les étapes et la chronologie de l’entretien,
• Anticiper sur les impacts prévisibles liés à ce que l’on va dire,
• Prévoir les conditions (le temps imparti, la date de l’entretien, le lieu, l’invitation…).
La connaissance de la conduite de l’entretien doit permettre au manager :

• D’être clair et précis sur l’objet, le but et les conditions de déroulement,
• De pratiquer les valeurs (respect, bienveillance, confidentialité…),
• D’être dans une écoute active (objectif, écarter les jugements de valeur, reformuler
les paroles de son interlocuteur, clarifier devant lui…),
• De comprendre la position de l’interlocuteur dans le contexte,
• De se positionner clairement selon ses besoins, son intention, ses objectifs,
• De décider et de s’engager.
Il faut obtenir un changement de comportement efficace, éviter de rabaisser l’estime

personnelle de l’autre et éviter de nuire à la relation. Il convient de se préparer tout au long
de l’année pour ne pas focaliser sur un succès ou une erreur. L’essentiel est de faciliter
l’échange, déterminer si les objectifs ont été atteints et en fixer d’autres, mesurables et
atteignables.
Les remarques doivent être faites de façon constructive et s’inscrire dans une logique de
progression :
• Fixer un planning pour que chacun puisse se préparer,
• S’isoler dans un lieu calme et neutre,
69
• Oser dire les points positifs mais aussi quand on n’est pas satisfait,
• Rester factuel et écouter,
• Assurer un suivi (tous les six mois par exemple),
• Savoir rester dans le cadre de l’entretien afin de ne pas tomber dans une
discussion informelle,
• Savoir écouter les avis et idées du salarié sur le fonctionnement général de
l’entreprise.
Pour réussir l’entretien (pour le collaborateur et pour le manager), il est important de le

préparer. Pour cela, réunir un certain nombre d’informations en amont est essentiel :
• Historique (formation, ancienneté, postes occupés),
• Caractéristiques du poste actuel,
• Besoins en formation.
L’entretien professionnel doit-il être conduit par une personne et dans un temps différents
de ceux de l’entretien annuel d’évaluation ? La loi est muette sur le sujet. Les
appréciateurs doivent être responsables hiérarchiquement mais doivent disposer de
suffisamment d’informations sur l’évolution des emplois pour pouvoir mener avec le salarié
un échange constructif sur son avenir professionnel. Cela doit être établi dans un
document spécifique.
L’employeur demeure seul responsable de l’organisation interne de son entreprise et libre

de choisir son organisation RH. Si l’organisation le permet, l’employeur peut opter pour la
réalisation successive de l’entretien d’évaluation puis de l’entretien professionnel. D’autant
plus que des liens forts existent entre ces deux entretiens :
• la compétence professionnelle du salarié en est le dénominateur commun,
• après avoir fait le constat d’un éventuel écart entre les compétences mobilisées par
le salarié et celles attendues sur son poste (évaluation), l’entretien professionnel
vise à apporter une réponse prospective, voire formative afin de réduire l’écart
constaté.
c. Identification et Evaluation des compétences
Les documents disponibles sont liés aux référentiels des formations qualifiantes (CAP et
BP). Nous avons schématisé les compétences sous la forme d’un radar de compétences :
70
Radar des compétences générales Fleuriste
Fleuriste
Accompagner la vente
5
4
3
2
1
Réceptionner et préparer 0 Vendre
Produire
Radar du Profil Compétences Vente (pour un salarié fleuriste par exemple)
Compétences Vente
Prise de contact
5
Insatisfaction Client 4 Découverte
3
2
1
Conclusion 0 Proposition
Négociation Objections
Argumentation
Radar des compétences générales Responsable Magasin Fleuriste
Responsable Magasin
Techniques de vente
5
4
Gestion Commerciale 3 Connaissance Produits
2
1
0
Gestion Equipe Merchandising
Procédures & Outils

Informatiques
71
De la même façon que nous évaluons un salarié, en compilant les différentes évaluations
des salariés d’un magasin ou les différents responsables d’un franchisé, nous
représentons les compétences d’une équipe via une araignée des compétences et un
tableau récapitulatif d’un plan d’action par salarié.
Autonomie
5
Travail en équipe 4 Exigence de qualité
3
2
Présentation 1 Respect des objectifs Salarié 1
0 Salarié 2
Salarié 3
Initiative Adaptabilité
Fiabilité Relationnel
Critères Axes d’améliorations Objectifs de développement

Initiative Etre à l’initiative auprès des Suggérer les nouveaux produits
demandes clients
…
72
3. Parcours de la mobilité professionnelle
Pour comprendre la notion de mobilité professionnelle, il faut considérer le collaborateur

comme un acteur perpétuellement en mouvement, que nous pouvons guider et soutenir
par l’évaluation de ses compétences et la formation à de nouvelles compétences selon
son projet.
Contexte Perspectives
Emploi
Missions/responsabilités
Situation Projet
Parcours Motivations
Collaborateur
Futur
Parcours d’évolution professionnelle pour un salarié en fleuristerie sur 1 magasin :
Responsable •Responsable Magasin
Magasin •Responsable Adjoint
•BP Fleuriste
•Apprentissage BP Fleuriste
Fleuriste •CAP Fleuriste
•Apprentissage CAP Fleuriste
•Non diplomé
•Aide Fleuriste
Non-Qualifié •Chauffeur Livreur

•Manutentionnaire
•Employé Libre Service
73
Nous réalisons une carte des métiers avec la simulation des trajectoires professionnelles
possibles dans le secteur de la fleuristerie franchisée :
Franchisé
Décideur
Responsable
Multi Magasins
Organisationnel
Responsable
Magasin
Responsable
Magasin
Opérationnel
Fleuriste
Aide
Fleuriste
Traiter Vendre Produire Accompagner Piloter
Nous pouvons aussi établir un parcours d'évolution professionnelle selon le nombre de

magasins en gestion avec même une évolution vers la création d’entreprise ou vers le
franchiseur :
•Création Franchise
En Franchise ou •Responsable Commercial Régional
pour le franchiseur (25 à 30 mag)
pour le franchiseur •Responsable Magasin Succursales
pour le franchiseur
•Responsable Multi Sites (avec des

déléguations variables selon le
2 magasins et + franchisé : gestion du personnel
et/ou commandes et/ou gestion des
points de vente)
1 Magasin •Responsable Magasin

•Responsable Magasin adjoint
74
4. Plan de formation
a. Plan de formation par le salarié
Compte personnel de formation, conseil en évolution professionnelle, … l’apprentissage

tout au long de la vie fait peau neuve en 2015. Les ¾ des français qui recourent à la
formation choisissent une formation directement liée à leur activité professionnelle afin de
gagner en aisance ou de se conformer à des impératifs liés à la réglementation. 30
Contrairement au DIF son prédécesseur, le CPF n’est plus réservé aux seuls salariés.
Universel et portatif, il suit l’individu tout au long de sa vie professionnelle et peut ainsi être
utilisé en période de chômage. Plafonné à 150 heures, il est crédité chaque année et peut
être mis en œuvre sans l’accord de l’employeur lorsque la formation se déroule en dehors
du temps de travail.
Pour être éligible au CPF, la formation choisie doit porter sur le « socle de connaissances
ou de compétences », l’accompagnement d’une validation des acquis (VAE) ou encore
être certifiante ou qualifiante, c’est-à-dire figurer sur une liste établie à partir du Répertoire
National des Certifications Professionnelles (RNCP). Après une première période de mise
en place, le CPF apparaît trop restrictif en termes de possibilités de formation. Déjà, les
entreprises et les branches s’organisent pour assurer le développement des compétences
des salariés bien au-delà du CPF.
b. Plan de formation mené par la branche Fleuriste
Une réflexion est menée pour la mise en place d’un contrat « CDI – Emploi et formation »
où les périodes de travail alterneraient avec des périodes creuses pendant lesquelles le
salarié suivrait des formations. Le but de ce contrat est de pérenniser les emplois
saisonniers ou à forte variabilité en CDI avec la mise en place de la modulation du temps
de travail (alternance de période de travail et de périodes creuses avec un engagement de
formation pendant ces dernières).
c. Plan complémentaire apporté par EMOVA Group
Quelles que soient la forme et la durée de son contrat de travail, le salarié peut se former
en tout ou partie pendant le temps de travail. Le système de la franchise obéit également
à cette obligation de formation des salariés par les franchisés. L’enseigne peut être d’une
grande aide pour les franchisés, en mettant en place certaines actions :
• Mise à disposition d’un plan de formation type ;
• Organisation de formations spécifiques, en rapport avec le savoir-faire de
l’enseigne ;
• Mise à disposition de modules de formation internes ou externes.
30
Etude publiée en 2014 par le Centre d’études et de recherches sur les qualifications (CEREQ)
75
E. Plan de formation national d’EMOVA Group
A l’initiative de l’employeur en faveur de ses salariés, le plan annuel de formation intra ou

interentreprises, nécessite d’être préparé et anticipé, dans un souci de cohérence,
d’efficacité et d’optimisation des moyens. Ainsi, c’est le franchiseur qui proposera un plan
de formation national pour les 200 TPE franchisées, en supplément des actions de
formation mises en place par les franchisés eux-mêmes.
Ce programme concerne les responsables de magasin et les fleuristes de nos 3

enseignes de libre-service de fleurs (une moyenne de 5 salariés par magasin). Chaque
année, le budget sera consacré à l’amélioration des compétences de vente, en gestion et
en techniques florales et à la formation des nouveaux salariés. Une interface de gestion
des actions de formation du Groupe optimisera les processus administratifs tout en
proposant de manière plus efficace et visible des modules de formation continue à 1200
salariés aujourd’hui.
Parce que la formation est un investissement humain indispensable au développement

d’une entreprise, EMOVA Group met en place des programmes de formations répondant
le mieux aux besoins de nos franchisés (aider les collaborateurs à être autonomes et
efficaces collectivement). L’objectif est de développer les compétences des réseaux pour
prendre de l’avance par rapport aux concurrents. Ces formations seront déployées au plus
près des magasins.
EMOVA Group espère soutenir le développement commun des franchisés et de leurs

salariés. L’investissement Formation Initiale & Continue de ces derniers ne pourra se faire
que dans le cadre d’un accompagnement financier structuré de la part du franchiseur et
d’un organisme co-financeur.
1. Montage de 3 Organismes de formation
Dans le cadre de financement par des OPCA, un organisme de formation est monté pour
chaque enseigne avec un numéro d’agrément de formation :
• OF La Générale des Végétaux pour l’enseigne Monceau Fleurs
• OF Floria Création pour l’enseigne Rapid’Flore
• OF Happy Inc pour l’enseigne Happy
2. Relation avec les OPCA
Comme indiqué plus haut, les petites et très petites entreprises ne disposent pas de
ressources internes spécifiquement dédiées à la gestion des RH et à la formation.
Ce déficit crée un besoin d‘accompagnement dans l’analyse des besoins, le repérage des
outils et des actions les plus appropriés, la mise en place et le pilotage du plan de
formation.
76
De la même façon, ces petites structures économiques disposent de ressources
financières réduites. La mise en place d’un accompagnement financier est un élément
prépondérant dans la prise de décision et dans la réussite du plan de formation.
Sur ces deux volets, l’OPCA trouve son rôle de conseil et de proximité, de préconisation et
d’accompagnement :
• Fonctionnel, en faisant connaître aux entreprises les outils, démarches et
formations qui répondent à leurs problématiques spécifiques,
• Financier, en mettant en œuvre ses financements propres, et en mobilisant les
financements externes appropriés (Etat, Régions, FSE, …).
Emova Group recherche et construit alors auprès de l’OPCA un plan de formation

finançable. L’OPCA est celui de la branche par obligation le FAFSEA.
3. Programmes
Les programmes sont orientés autour de deux principes. Le premier celui de la formation
continue, qui a pour but l’amélioration continue des compétences des salariés en termes
de techniques florales et en techniques de ventes). Pour les responsables/franchisés, les
compétences développées sont le management et la gestion de points de vente. Le
second principe est celui de la formation initiale. Le plan de formation initiale regroupe
toutes les formatons nécessaires à l’ouverture du 1er magasin, puis des autres magasins
pour le nouveau franchisé et ses équipes. Elles seront détaillées par la suite.
4. Formateurs
Les formateurs seront choisis selon un cahier des charges (disponibilité nationale, coût,
thématiques). Des formateurs internes d’EMOVA Group sont également engagés dans ce
processus de formation sur des thématiques propres à l’enseigne dont la volonté n’est pas
d’externaliser entièrement la prestation de formation.
F. Compétence Collective
Les grilles de compétences permettent de situer le potentiel collectif de compétences

d’une équipe ou d’un magasin. Cette notion de compétence collective 31 peut être
appliquée à l’ensemble du réseau. Les six principes constitutifs de la compétence
collective peuvent s’appliquer à l’organisation en franchise de chacun des 200
entrepreneurs en TPE.
• Le but à atteindre : rendre performant chaque point de vente ;

• La représentation commune : une équipe professionnelle quelle que soit sa
composition initiale ;
31 Retour et Krohmer, La Compétence Collective, 2006
77
• Un référentiel partagé : à partir du référentiel Compétences, diffusion des plans de
formation pour tous les points de vente ;
• Une mémoire collective : grâce à des parcours de formation, chaque salarié pourra
évoluer ;
• Un langage partagé : chaque collaborateur doit se sentir intégré, par l’action de
l’entrepreneur et de ses missions de GRH ;
• Un engagement : la responsabilité du franchiseur d’amener la compétence
individuelle dans la réussite collective du point de vente, puis du franchisé puis du
réseau de chaque enseigne.
G. Points forts et limites de la GPEC en franchise et en TPE
Les limites de la GPEC se confondent avec les limites d’intervention auprès de 200
acteurs différents en microentreprise franchisée. Leur première préoccupation est
financière, et assez éloignée de la gestion RH et de la GPEC. Ces chefs d’entreprise sont
nos intermédiaires avec tous les salariés des magasins. Leur éloignement et leur nombre
ne simplifient pas la diffusion du projet de gestion RH auprès de ces managers de
proximité.
Le franchiseur apporte conseil mais ne peut pas contraindre. Il conviendra de mettre en

place, convaincre, suivre, continuer de convaincre. Un tel chantier sur un réseau de
franchise peut prendre 3 à 5 ans. La taille des entreprises n’apporte pas non plus un
confort et une facilité aux entrepreneurs pour pouvoir mettre en place une GPEC.
En revanche, l’un des points forts de cette mise en place est le sens commun donné à
tous autour d’un projet comme la GPEC. Ce projet RH et Formation est au cœur du
dynamisme de l’engagement du franchiseur.
Les autres points d’intérêt de cette GPEC collective sont :

• Sans ce système, il n’y aurait pas ou très peu de GPEC à la seule initiative du
franchisé ;
• Développer les compétences de l’individu salarié, ce qui permet de fidéliser et aussi
de professionnaliser l’ensemble de la masse salariale fleuriste des réseaux de
magasins ;
• Permettre la fidélisation des franchisés au franchiseur ;
• Aider les entrepreneurs dans leur management de proximité sur les domaines RH
et GPEC ;
• Créer une marque employeur qui attire, emploie et développe les compétences
individuelles ;
• Améliorer la gestion des TPE et, par ce biais, les développer.
78
Partie 3. Recommandations
Le système est un ensemble d'éléments interagissant entre eux selon certains principes
ou règles. Nous considérons que la Ressource Humaine est organisée sous la forme d’un
ensemble d’éléments de GRH et de GPEC connectés entre eux. De la même façon le plan
d’action d’un franchiseur qui souhaite former ses 200 entrepreneurs franchisés et leurs
1200 salariés sera simplifié par un système de GRH et de GPEC, détaillé ci-dessous :
Outils de diagnostic RH et de GRH

• Indicateurs
• Absenteisme et turn-over
Outils de pilotage RH
• Gestion des Compétences
• Plan de formation
Intégrer de nouvelles compétences

• Plan de formation : catalogue, calendrier, modalités
• Répertoire des formations prioritaires
Parcours de mobilité professionnelle

• Sur 1 magasin
• Sur plusieurs magasins
Renouveller les effectifs

• Améliorer le sourcing des candidatures
• Faciliter l'intégration de nouveaux entrants (livret d'accueil, process)
Intégration et fidélisation
• Process d'intégration
• Suivi Salarié : entretien annuel, entretien professionnel et bilan professionnel
79
A. Système de Gestion des Ressources Humaines
1. Rappel des objectifs de la démarche
Les objectifs de la démarche sont la mise en place d’un système de GRH et de GPEC.
Nous avons mis en avant la difficulté pour les entrepreneurs TPE de procéder à cette
mise en place. Entrepreneur de TPE ou franchisés d’Emova Group, le système doit
anticiper les difficultés de la pratique de GRH en TPE (voir ci-dessous). L’efficience du
système paraît conditionnée et garantie par la fourniture de supports complets et simples,
dans des process établis.
Effet de grossissement : Modélisation JAOUEN et TESSIER « Pratiques de GRH en

TPE » 32
Compression du
temps
Difficulté de mise en
œuvre des outils
Pratiques Difficulté à
Difficulté établir des
de GRH critères
d’évaluation
Difficulté à prendre
des décisions
Rôle de l’affect et délicates Irrationalité des
personnalisation des décisions
relations
32 Annabelle Jaouen et Nathalie Tessier, Etude « Les Pratiques de GRH des très petites entreprises », 2008
80
2. Recommandations
Nous présentons ici les possibilités d’un système de gestion RH pour un réseau de
franchisés.
a. Aide au recrutement
A partir du 18 janvier et jusqu’au 31 décembre 2016, les embauches réalisées par les
entreprises de moins de 250 salariés bénéficient d’une prime trimestrielle de 500 € durant
les 2 premières années du contrat, soit 4 000 € au total.
Quant aux conditions d’exécution du contrat requises pour en bénéficier, le ministère du

Travail précise :
• que la date de début de contrat à prendre en compte est celle de l’embauche
effective (premier jour d’exécution du contrat de travail),
• qu’aucune durée hebdomadaire minimale ou maximale n’est exigée, le montant
étant proratisé,
• que deux sociétés différentes peuvent bénéficier de l’aide au titre de l’embauche du
même salarié, l’aide étant là encore proratisée en fonction du temps de travail dans
chaque entreprise,
• que l’aide n’est pas ouverte pour un CDD de moins de six mois, "même si le contrat
initial est prolongé et totalise finalement une durée cumulée de six mois ou plus".
L’aide n’est versée que pendant la durée du contrat. Aussi, si un salarié est embauché à
temps complet pour un CDD de six mois, l’aide perçue ne pourra excéder 1 000 €, à
raison de 500 € par trimestre.
b. Multiposting : la multi diffusion des offres d’emploi
Les réseaux d’Emova Group sont en recherche importante de profils fleuristes, des
recrutements essentiellement sur l’île de France mais également sur le reste de la France.
Le franchiseur, grâce à sa notoriété, reçoit nombre de candidatures spontanées et nombre
de demandes des franchisés en recherche de CV.
La diffusion des offres sur des sites d’emploi gratuits (Ecoles, Pôle Emploi) avec lesquels
EMOVA Group travaille actuellement était saisie manuellement sur chaque site. Une réelle
volonté est présente pour automatiser ce processus. EMOVA Group souhaite diversifier
ses canaux de diffusion afin d’attirer de nouveaux candidats, notamment auprès des
fleuristes (hors Pôle Emploi) de manière à sourcer de nouveaux profils et gagner
en réactivité et en visibilité. Enfin, EMOVA Group cherche à créer une candidathèque afin
de répondre aux sollicitations de ses réseaux.
Dans ce contexte, Multiposting + ContactPool est un outil pertinent qui aiderait à

développer la stratégie de recrutement grâce aux 6 avantages suivants :
1. Diffuser en 1 clic nos offres d'emploi sur les sites de notre choix.
81
L'idée étant de pouvoir diffuser sur certains jobboards pertinents sur lesquels les retours
seront suffisants et qualitatifs tout en gagnant un temps très important sur ces tâches
répétitives et très chronophages de mise en ligne.
2. Diversifier les supports de diffusion et tester de nouveaux sites spécialisés parmi

partenaires, réseaux sociaux gratuits et écoles.
3. Bénéficier d'un outil permettant de gérer facilement ces candidatures

Qualification du candidat, réponses groupées, identification de la source de chaque
candidat…, cette gestion sera grandement facilitée. EMOVA Group gagnera en efficacité
et productivité ainsi qu’en qualité concernant la gestion des candidatures.
4. Analyser la performance des campagnes de recrutement

Par annonce, par support..., EMOVA Group aura une vraie visibilité sur le recrutement, à
la fois sur les consultations des annonces mais aussi sur les CV reçus et les candidats.
5. Renforcer nos marques

En augmentant la visibilité des offres auprès du grand public, les marques seront visibles
et mises en avant de manière considérable.
6. Centraliser
L'ensemble des CV sont dans un seul et même outil ContactPool.
Nous pourrons également diffuser les offres d’emploi de nos franchisés pour améliorer la
visibilité de leur recherche.
ANNEXE N°10 : OFFRE D’EMPLOI RESPONSABLE MAGASIN

ANNEXE N°11 : OFFRE D’EMPLOI FLEURISTE-VENDEUR
c. Intégration
Nous proposons différentes solutions au problème posé lors de l’intégration pour assurer
une meilleure fidélisation :
ANNEXE N°12 : PROCESSUS D’INTEGRATION

ANNEXE N°13 : FICHE D’ENTRETIEN DE SUIVI
Accueil du premier jour

Un des éléments d’une bonne intégration est la mise à disposition des informations de
l’entreprise au nouveau salarié. Il faudra élaborer un livret d’accueil pour le nouveau
collaborateur. La remise du livret d’accueil symbolise la première étape d’intégration du
salarié au sein de son entreprise. A ce titre, le livret d’accueil doit comporter différentes
rubriques permettant à l’employé d’avoir à sa disposition immédiate les outils nécessaires
pour s’intégrer plus facilement.
82
Le Livret d’accueil
Le livret d’accueil est donné au nouvel employé lors de son premier jour dans l’entreprise.
Ce guide est destiné à faciliter les démarches du salarié au sein de la nouvelle structure.
Si le contenu du livret d’accueil dépend de chaque entreprise, il doit néanmoins présenter

l’organisation dans les grandes lignes et proposer des éléments utiles et pratiques pour
que le salarié puisse s’orienter dans son nouvel environnement. Le livret d’accueil doit être
une « boîte à outils » dans laquelle le nouveau membre du personnel peut se plonger pour
trouver des réponses à ses questions.
Si la réglementation en vigueur n’impose pas un plan détaillé du livret d’accueil, les

entreprises cherchent néanmoins à y inscrire des informations indispensables à la bonne
intégration de son personnel arrivant. Ainsi, le contenu du fascicule peut se découper en
plusieurs grands chapitres parmi lesquels figurent la présentation de l’entreprise et de son
organisation.
Mise en place du tutorat

Souvent mis en place de la cadre des formations en entreprise, le tutorat est un dispositif
favorisant l’accueil et l’intégration des arrivants dans une entreprise ou une organisation,
dans une perspective d’insertion sociale, professionnelle ou de qualification. En misant sur
le tutorat, les entreprises optimisent le transfert de compétences vers les nouveaux
arrivants : la mise en place d’une organisation adaptée au stagiaire et au tuteur, la
construction d‘outils efficaces et pertinents sont de réels atouts pour réussir l’intégration
puis la fidélisation des salariés.
Les grandes missions du tuteur

1. Préparer l’arrivée d’un arrivant
L’arrivée d’une nouvelle personne dans un service, dans une organisation n’est jamais
sans conséquences. C’est une étape importante, d’où la nécessité de bien se préparer en
veillant à :
• Recueillir des informations : sur la personne, son parcours, la formation
préparée ou le poste occupé,
• Préparer les documents et informations à transmettre au nouvel arrivant (service
RH et manager),
• Nommer un tuteur volontaire.
2. Accueillir la personne
Le premier jour, il est vivement recommandé de :
• Présenter l’entreprise, le(s) collaborateur(s) et le tuteur,
• Laisser la personne se présenter et prendre ses marques.
3. Assurer le suivi
Outre le suivi pédagogique, il est important que la personne soit accompagnée, autant que
possible au niveau comportemental et social. Il s’agira notamment pour le tuteur de veiller
au bon respect du règlement de l’entreprise et de diriger la personne vers les
interlocuteurs appropriés en cas de difficultés personnelles.
83
4. Mesurer les acquis, évaluer les progrès
Une évaluation régulière de la personne doit être mise en place par le tuteur, pour
mesurer les progrès effectués et les difficultés rencontrées. Le tuteur doit également
évaluer l’intégration de la personne dans l’organisation, au travers du quotidien
professionnel.
Document du parcours d’accueil pour le tutorat

Il fait partie des documents d’intégration dans l’entreprise : c’est une « check list » des
étapes du parcours d’accueil pour chaque nouvelle prise de poste. Ce document
permettra dans un premier temps de ne rien oublier lors de l’accueil d’une personne, et
dans un second temps, de valider la prise en compte des éléments transmis au nouveau
salarié. Il pourra été conservé dans le dossier individuel du collaborateur.
Les 4 étapes de la démarche du « parcours d’accueil » sont les suivantes :

1. L’accueil à l’embauche : Sont remis au nouveau collaborateur son contrat de
travail, le livret d’accueil de l’entreprise, le règlement intérieur de l’entreprise
ainsi que les documents relatifs à la prise en charge de la mutuelle et de la
prévoyance.
2. Accueil dans le service : L’accueil dans le service/magasin est une étape
importante. Le nouveau collaborateur va rencontrer les personnes avec qui il
va travailler chaque jour, c’est pour cela qu’il est indispensable de lui fournir
toutes les informations nécessaires et le matériel (tenue, outils). L’accueil
dans le service se déroule généralement ainsi :
• Prise de contact avec le tuteur
• Présentation des attentes mutuelles
• Présentation des rôles, des responsabilités et des tâches liées à
l’emploi
• Présentation des méthodes de travail
3. La découverte des autres services : Le collaborateur doit être présenté à
l’ensemble des autres collaborateurs présents dans l’entreprise. Pour cela
une communication/information en interne est adressée aux collaborateurs
dès son arrivée et une visite des locaux est réalisée afin qu’il soit présenté
physiquement aux autres salariés.
4. Le rapport d’impression : la dernière étape du parcours d’intégration est le
rapport d’impression complété par chacun des acteurs concernés. En effet,
le supérieur direct doit faire un point avec le nouveau collaborateur afin
d’évaluer la satisfaction de chacun après ces quelques semaines passées
en entreprise. Le nouveau collaborateur peut faire part de ses souhaits et de
ses questions concernant le poste. Le supérieur direct quant à lui expose les
points d’amélioration et positifs de cette intégration.
ANNEXE N°14 : QUESTIONNAIRE POST INTEGRATION « EVALUATION DE L’INTEGRATION »
84
Séminaire d’intégration
Les grandes entreprises disposent aujourd’hui d’une phase d’accueil très formalisée. Au
programme : formations et séminaires d’intégration ainsi que le parrainage.
L’organisation de programmes d’intégration spécifiques est une tendance qui se répand

rapidement. Le coût d’un recrutement, la chasse aux compétences et le faible niveau de
candidatures parfois obligent les entreprises à s’efforcer de bien intégrer leurs recrues
pour les mettre dans les meilleures conditions de travail et ainsi éviter le turn-over qui
coûterait encore plus cher.
Le choix se résume souvent à organiser un séminaire d’intégration (dans le cas

d’embauches multiples) ou un accompagnement très spécifique en interne ou externe. Les
séminaires d’intégration peuvent s’organiser sur une journée ou même sur plusieurs
semaines réparties sur l’année pour assurer un bon suivi. Généralement, le top
management est présent pour faire un discours et présenter l’entreprise et les valeurs qui
lui sont propres.
Ces séminaires présentent l’intérêt de permettre une meilleure compréhension de

l’entreprise ainsi que la possibilité pour les nouveaux venus de créer un vaste réseau
parmi les effectifs.
Dans notre cas, avec les contraintes de la multitude de sociétés et de la répartition sur
toute la France, nous pourrions prévoir des phases d’intégration de tout nouveau salarié
par une phase d’accueil et de formation à distance. Ce séminaire d’intégration permettrait
de manière homogène de communiquer l’histoire du groupe, les valeurs, les méthodes
de vente, la présentation du livret d’accueil…
Nous présentons une possibilité d’intégration en classe virtuelle, ci-dessous :

Une classe virtuelle serait créée par thème à travailler selon une auto-évaluation de
compétences (araignée ou questionnaire) en 4 séances d’une durée de 90/120 minutes
(interactive, séquencée par 5 min avec une forte demande de réaction du participant).
Cette session en e-learning serait complétée par une formation en présentiel d’un jour
(thème général). Les intérêts sont le ciblage des participants (séquence par niveau, par
enseigne, …) et lutte contre les freins des franchisés (coût, temps, déplacement).
Parcours Nouveau salarié, session de 8/10 salariés

1 : Classe virtuelle 4x2h obligatoire :
• Intégration/histoire du groupe et de l’enseigne
• Concept de l’enseigne
• Emballage
• Relation client
2 : Formation continue en présentiel :
• Module 1 : techniques de vente niv 1,
• Techniques florales Style Enseigne,
• Techniques florales Inspirations Tendances.
85
d. Se conformer au cadre légal
Au-delà des outils de GRH, ce sont les moyens d’information des franchisés sur un thème
RH qu’il faut inventer. Ces moyens d’information de la veille RH et des contentieux
classiques et des obligations légales seront communiqués par trois médias :
• Information en réunion collective,
• Communication interne diffusée par mail puis relayée par l’animation terrain,
• Disponibilité du service RH pour des interrogations.
Le DUER et l’affichage obligatoire, comme les salaires minimums conventionnels sont des
éléments RH qui nécessitent une mise à jour régulière et donc une information régulière
des réseaux.
Les éléments RH transmis peuvent être considérés comme de la formation continue de

l’entrepreneur franchisé. Ces informations aux franchisés seront à compléter par des
dispositifs de formation des franchisés, sur le thème de l’entretien professionnel par
exemple.
Concernant la formation initiale du franchisé, les modules transmis devront être plus
complets. Les thèmes abordés depuis peu sont le droit du travail, la CCN Fleuriste, le
recrutement et le management. Il est possible d’ajouter selon les évolutions législatives
récentes : le CPF, la pénibilité et l’entretien professionnel.
Le franchiseur a de fait, une obligation ou tout au moins un devoir de formation des

franchisés sur ces thématiques. Au-delà de la transmission d’informations, EMOVA Group
a aussi la responsabilité d’accompagner ses franchisés à former leurs salariés. Nous
pouvons percevoir toute la difficulté d’initier une telle démarche auprès des franchisés et
des salariés, avec leurs contraintes et leurs réticences.
Au plan juridique, l’employeur, au titre de son pouvoir de direction, peut, dans le cadre du
plan de formation, imposer à ses salariés la réalisation d’une formation. Ceux-ci ne
peuvent se dérober sans encourir une mesure disciplinaire. Au plan pédagogique, chacun
comprend qu’une formation imposée risque d’être moins efficace qu’une formation
souhaitée.
Nous présentons dans la prochaine partie de ce mémoire la mise en œuvre d’un plan de
formation, initié par EMOVA Group à destination des 200 franchisés et de leurs 1200
salariés. En réponse à la stratégie, ce plan et son financement doivent professionnaliser
les salariés des magasins, tout en correspondant à la mobilité professionnelle, aux
enseignes et au développement des compétences.
86
B. Système du Plan de formation
1. Objectifs de la démarche
Les objectifs de la démarche par le plan de formation sont :

• Accompagner dans le choix de la formation la mieux adaptée au besoin identifié,
• Simplifier les démarches administratives,
• Bénéficier des conditions tarifaires exceptionnelles et privilégiées fixées par un
accord entre le groupe et les OPCA.
Et in fine :
• Développer les compétences, la motivation et la fidélisation des équipes,
• Augmenter la satisfaction et la fidélisation des franchisés,
• Et par conséquence, optimiser le chiffre et les marges des points de vente.
Obligation légale mais surtout de bon sens, la formation développe la motivation,

le professionnalisme et les compétences. Elle aide les collaborateurs à être efficaces et
autonomes collectivement pour prendre de l’avance sur la concurrence.
Nous pouvons agir sur le point de vente, sur l’ensemble de l’équipe, à la place de l’individu
salarié (en formation seul à l’extérieur). Ce type de mise en place a un coût plus important.
La taille des points de vente ne suffit pas à équilibrer la prise en charge de financement
par l’OPCA face au faible nombre de participants.
En revanche, si les salariés sont formés dans leur point de vente, nous obtenons un effet
team building très important en termes de cohésion d‘équipe et d'esprit d’équipe, et ce
même si différentes générations sont présentes. Le standard de magasin homogène sur
l’ensemble du territoire pourrait être obtenu grâce à des formations ciblées selon les
stratégies de l’enseigne : client, concept ou produits.
2. Contenu
Pour acquérir de nouvelles compétences, simplement et à moindre coût, le franchiseur

proposera, via le plan de formation, une offre de formations.
Ces formations sont menées :

• dans des formats courts généralement (1 journée) pour ne pas mobiliser les équipes trop
longtemps,
• avec des méthodes pédagogiques actives et participatives (réalisation de modèles,
travaux dirigés, mise en situation…), afin d’intéresser les salariés à se former
continuellement,
• avec une prise en charge par les OPCA et l’enseigne (sous réserve d’éligibilité des
stagiaires et de la disponibilité des fonds), les franchisés exprimant clairement un frein
87
financier à l’engagement de formation, au-delà du coût de l’absence du salarié en
formation,
• au plus proche des magasins (à moins de 2h de chaque magasin), avec l’intérêt que
chacun puisse accéder à la formation et limiter les frais de déplacement du salarié en
formation.
3. Processus de mise en œuvre du financement
• OPCA des Fleuristes (FAFSEA)

• EMOVA Group (via ses 3 organismes de formation)
Financement
• OF Monceau Fleurs (Sté La Générale des Végétaux)

Organismes de • OF Rapid'FLore (Sté Floria Création)
formation • OF Happy (Sté Happy Inc)
EMOVA Group
• Plan de formation initiale

Plan de • Plan de formation continue
Formation
• Réseau Monceau Fleurs

• Réseau Rapid'Flore
200 Franchisés • Réseau Happy
• Non diplômés
• Fleuristes
• Responsables magasins
1200 Salariés • Franchisés
88
La contribution OBLIGATOIRE de formation La contribution VOLONTAIRE de formation
• Il s’agit d’un pourcentage de la masse • Il s’agit d’une cotisation annuelle,

salariale de l’année N-1 en fonction du nombre participation (120€) versée à votre organisme
de salariés dans l’établissement. de formation.
• Elle est collectée annuellement par le • Le FAFSEA, votre OPCA de branche,

FAFSEA, l’Organisme Paritaire Collecteur participe nationalement aux projets de
Agréé de la branche, au plus tard le 28 février, formation de chacune des enseignes
pour tout établissement ayant déclaré une d’EMOVA Group.
masse salariale l’année précédente.
• Cette cotisation donne accès illimité
• Les fonds versés sont utilisables du 1er à une simplification administrative de
janvier au 31 décembre de l’année. gestion des formations et des inscriptions
assurée par l’organisme de formation et à
toutes les formations pour tous les
salariés.
Ce qui est pris en charge :

• les coûts de formation : formateur, salle, supports de formation…,
• les fleurs servant à la formation : les stagiaires peuvent repartir avec leurs
réalisations,
• le salaire du salarié stagiaire à hauteur du SMIC horaire.
Ce qui n’est pas pris en charge :
• les frais de déplacement et de restauration de vos équipes,
• les frais d’hébergement.
4. Processus de mise en œuvre opérationnelle
Qui peut suivre une formation ?

Tout salarié de l’entreprise en CDI ou CDD (à temps plein ou à temps partiel) quelle que
soit son ancienneté. Sont exclus :
• Les personnes non titulaires d’un contrat de travail,
• Les travailleurs intérimaires en mission dans l’entreprise,
• Les jeunes en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation.
L’organisation de la formation
L’enseigne assure aux franchisés une prestation complète :
• Elle organise la formation dans la région,
• Elle conseille la formation la plus adaptée,
• Elle accompagne individuellement pour la prise en charge de l’action,
• Elle rédige et suit pour les franchisés les demandes de prise en charge.
Où ont lieu les formations ?

• Ile-de-France
• Selon les implantations de magasins des 3 réseaux : Metz, Rouen, Rennes,
Bordeaux, Lyon, Dijon, Marseille, Strasbourg, Brest.
89
5. Quelle formation peut suivre un salarié ou un franchisé ?
Selon les spécificités des réseaux franchisés de fleurs en libre-service, les formations
peuvent être classées en 3 thématiques :
• Tendances Florales Annuelles
Produits • Styles & Inspirations Saison

• Thématiques : mariage,
funérailles, exotique, petits prix
Client
• Niv 1 Acquisition
• Niv 2 In Situ, coaching vente
• Niv 3 Fidélité & Panier moyen
Enseigne
• Formation Concept Enseigne
• Formation Merchandising
• Formation Responsable Magasin
En cohérence avec le parcours de mobilité professionnelle, nous déterminons les

formations adaptées selon l’évolution professionnelle sur un magasin :
• Marge & Gestion Commerciale

Gestion • TVA
•Gestion des achats & Inventaire
• Management de proximité : les
Management bases
• Gérer l'énergie de son équipe :
motivations et conflits
•Tendances
Fleuriste •Techniques florales
•Ventes
Non-Qualifié
Ce tableau met en évidence l’absence de formations certifiantes pour tous les échelons
(exemple : VAE ou CQP Fleuriste pour les salariés non qualifiés, CAP et BP pour les
certifications fleuristes). Il faudra alors accompagner les salariés dans des modalités de
90
certification ou de reconnaissances des acquis, via des formations externes (Exemple :
Ecole Naturadis, qui forme à distance au CAP fleuriste ou au métier de fleuriste sans
certification).
En cohérence avec le parcours de mobilité professionnelle, nous déterminons les

formations adaptées selon l’évolution professionnelle lors d’une gestion de plusieurs
magasins :
•Création d'entreprise Franchise
En Franchise ou •Responsable Commercial Régional
pour le franchiseur
pour le franchiseur •Responsable Magasin Succursale
•Responsable Magasin Pilote
•Responsable Multi Sites (avec des

délégations variables selon le
2 magasins et + franchisé : gestion du personnel
et/ou commandes et/ou gestion des
points de vente)
1 Magasin •Responsable Magasin

•Responsable Magasin adjoint
Après visualisation des formations selon l’évolution du salarié, nous représentons le

parcours de mobilité professionnelle du franchisé, séquencé selon le nombre de magasins
et l’organisation nécessaire à mettre en place dès le second magasin.
Formations :
3ème - Multi points de vente : gestion et management
magasin - Nouvelle Enseigne (si différente)
et plus
- Organisation : formation du ou des responsables magasins
Formations :
2ème - Management Niv 2
magasin - Nouvelle Enseigne (si différente)
Formation Initiale :
- franchisé : 6 semaines (Enseigne, Concept, Gestion,
1er magasin Management de proximité)
- salariés : 35 heures (concept, caisse, vente)
91
6. Catalogue de formations
Population Parcours Présentiel

Modules de Formation
concernée long court
Formation initiale d’un point de vente en libre-service
Devenir Franchisé Franchisés 30 jours
Devenir Responsable Responsables 5 jours
Devenir Salarié Salariés 5 jours
Devenir Franchisé Multi points de vente Franchisés 2 jours
Devenir Franchisé d’un nouveau
Franchisés 2 à 3 jours
concept
Devenir Franchisé d’une nouvelle
Franchisés 2 à 3 jours
enseigne
Formation continue Techniques Florales
Bases & Styles Tous 1 jour
Inspirations & Fleurs de Saison Fleuristes 1 jour
Tendances florales Fleuristes 1 jour
Mariage Fleuristes 1 jour
Funérailles Fleuristes 1 jour
Fleurs exotiques Fleuristes 1 jour
Formation continue Point de Vente

Excellence client Tous 2 jours
Management d’une équipe 2 jours
Gérer l’énergie : motivations et conflits 1 jour
Comprendre son bilan comptable 1 jour
Gérer les obligations des entretiens Franchisés et 2 jours

Responsables
Management Multi Points de vente 1 jour
Magasin
Leadership et posture du manager 1 jour
Accompagnement pour devenir franchisé 3 jours
Absentéisme : gérer et prévenir 1 jour
92
C. Système de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
1. Entretiens et Evaluation
Les objectifs de la démarche GPEC sont l’évaluation des compétences des salariés en
comparaison avec les besoins de l’entreprise. Les entretiens sont les moments privilégiés
pour procéder à cette évaluation. L’entretien annuel est le vecteur de mise en cohérence
des compétences requises et des compétences acquises. Il faut pour cela tenir compte
des compétences requises présentées dans un référentiel compétences et des
compétences acquises mesurées par une grille de compétences ou une araignée.
L’entretien professionnel est quant à lui le vecteur de la stratégie de professionnalisation
par les parcours d’évolution professionnelle du salarié. Selon la cartographie métiers et les
compétences nécessaires à cette évolution, cela permet d’élaborer le projet professionnel
du salarié.
2. Mise en œuvre de l’entretien professionnel
Les délais de mise en œuvre sont :

• avant le 7 mars 2016 pour les salariés présents dans l’entreprise avant le 7 mars
2014,
• à compter du 7 mars 2014 pour tout salarié reprenant son activité à l’issue de
certains congés (congé maternité, parental, sabbatique, d’adoption, d’éducation, de
soutien familial, arrêt longue maladie de plus de 6 mois, période de mobilité
volontaire sécurisée, mandat syndical, ou un temps partiel suite à l’arrivée d’un
enfant conformément à l‘article L 1225-47 du code du travail).
La loi ne fixe aucun délai maximal entre la date de retour et la date de l’entretien
professionnel. A défaut, un délai de 1 à 2 mois semble raisonnable. Un compte-rendu de
l’échange est rédigé durant l’entretien et une copie est remise au salarié.
A l'occasion de son embauche, le salarié est informé qu'il bénéficie tous les deux ans d'un
entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d'évolution
professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi. Cet entretien ne porte
pas sur l'évaluation du travail du salarié (Article L6315-1 du code du travail).
Si le salarié ne bénéficiait pas de l’entretien professionnel, comme dans le cas des

salariés embauchés à compter du 7 mars 2014, l’échange récapitulatif devra être réalisé
avant le 7 mars 2020.
93
3. Le plan d’actions
a. Quels entretiens pour nos franchisés ?
Selon la réglementation et le cahier des charges, les entretiens à mettre en place sont les
suivants :
• L’entretien annuel individuel d’évaluation (EAIE ou EA), dit « entretien objectifs »,
déjà pratiqué par certains franchisés,
• L’entretien professionnel (EP), pour être en phase avec la nouvelle réglementation.
Un entretien « Salaire » pourrait être créé avec le manager direct. Cela permet de séparer
cette phase des deux autres entretiens plus centrés sur le salarié tout en répondant à la
difficulté de certains managers. Cependant, la recherche d’une simplification et d’une
réduction des temps des entretiens ne sont pas cohérents avec un troisième entretien.
C’est pourquoi il est choisi de maintenir lors de l’entretien annuel, la phase négociation
salariale, tout en apportant au manager une formation spécifique à ce sujet.
Cette nouvelle mise en place des entretiens s’accompagne :

• d’un calendrier de 2016 à 2020,
• d’outils de support,
• d’une préparation possible des managers aux différents entretiens.
b. L’entretien annuel individuel d’évaluation (EAIE ou EA)
L’entretien annuel d’évaluation est un moment d’échange privilégié entre un collaborateur

et son manager. Il est appelé entretien Objectifs. Il peut être complété par une synthèse
de l’activité. L’évaluation ne porte pas sur la personne mais sur la façon dont elle remplit
sa fonction, en sélectionnant les critèresliés au poste et en ajoutant éventuellement.
Cet entretien doit permettre à chacun de :

• Prendre du recul,
• Partager,
• Faire un bilan de l’année écoulée,
• Définir les objectifs de l’année à venir,
• Echanger sur les compétences attendues,
• Evoquer les souhaits de formation et d’évolution.
L’entretien annuel d’évaluation, par définition, se déroule chaque année. Il n’a pas
d’obligation légale. Il est planifié trois semaines à l’avance pour que le manager et le
collaborateur, chacun de leur côté, préparent efficacement cet entretien. L’entretien durera
deux heures au maximum. Au terme de celui-ci, le collaborateur et son manager
repartiront avec une version papier remplie et signée par les deux parties.
Pour se préparer efficacement à l’entretien annuel d’évaluation, le manager doit :
94
• Relire le compte rendu du dernier entretien annuel d’évaluation et les entretiens de
pilotage menés tout au long de l’année écoulée,
• Réfléchir au niveau de confiance et de motivation du collaborateur vis-à-vis de :
o L’équipe, l’entreprise, son évolution personnelle et son manager,
o L’impact de l’environnement,
o Moyens promis l’an dernier mis à disposition,
o Changements dans sa fonction,
o Rencontre de difficultés relationnelles,
• Analyser objectivement :
o Son style de management, son mode de délégation,
o La relation entretenue entre le collaborateur et le manager,
• Recenser des faits précis de mesure de :
o Ses performances (réussites - échecs),
o Ses progrès majeurs,
o Ses acquis, ses points forts,
o Sa contribution aux valeurs de l’entreprise,
• Prédéfinir, sans les fixer, les objectifs ou priorités pour l’année à venir,
• Anticiper les moyens qu’il faudra éventuellement mettre en œuvre,
• Se rendre disponible (organisation du temps) pour toute la durée de l’entretien,
• Prévoir une salle,
• Informer le collaborateur en prenant le temps de donner du sens et de lui présenter
le document support de l’entretien.
Le manager devra adopter un comportement tout au long de l’entretien annuel

d’évaluation permettant de :
• Privilégier l’auto-analyse du collaborateur,
• Faire parler au maximum,
• Reformuler objectivement, développer l'empathie,
• Poser des questions complémentaires pour approfondir l’entretien,
• Ecouter positivement, et jusqu’au bout,
• Etre optimiste pour l’avenir,
• Et transmettre de l’énergie au collaborateur pour les challenges de la nouvelle
année.
Tout en évitant les principaux pièges de l’entretien :

• Les fausses promesses,
• Les fausses pistes, les idées préconçues, les orientations toutes faites,
• Les fausses illusions,
• Ne pas écouter vraiment,
• Tomber dans la camaraderie,
• Ne s’intéresser au salarié qu’en tant que « producteur de résultat ».
ANNEXE N°15 : DOCUMENT AUTO-EVALUATION DU MANAGER EN ENTRETIEN
95
c. L’entretien professionnel (EP)
L’entretien professionnel présente un double intérêt :

• Pour le collaborateur : formuler des demandes de formation et faire un point d’étape
sur son parcours professionnel.
• Pour l’entreprise : permettre la co-construction avec les collaborateurs de projets de
formation à court et moyen terme ainsi que l’élaboration du plan de formation et son
articulation avec d’autres dispositifs (CPF, période de professionnalisation, etc.).
Les besoins de l’entreprise par rapport au poste occupé, à l’évolution de l’emploi et aux
compétences du collaborateur seront en lien avec les fiches de poste, en création des
parcours de compétences et d’évolution professionnelle dans le cadre de l’entreprise ou
d’évolution personnelle (demande de CPF, CIF, VAE, etc.).
d. Outils :
ANNEXE N°16 : OUTIL N°1 : MATRICE ENTRETIEN PROFESSIONNEL

ANNEXE N°17 : OUTIL N°2 : GUIDE MANAGER FOURNI PAR L’OPCA AGEFOS PME IDF
ANNEXE N°18 : OUTIL N°3 : GUIDE COLLABORATEUR FOURNI PAR L’OPCA AGEFOS PME IDF
ANNEXE N°19 : OUTIL N°4 : MATRICE ENTRETIEN ANNUEL INDIVIDUEL D’EVALUATION
Il convient d’ajouter à ce calendrier des points d’étapes nécessaires à cette nouvelle mise
en place, des formations des managers à la négociation et des formations des managers
(franchisés et responsables magasins) aux différents entretiens.
Ces formations sont aussi des moments :

• De sensibilisation des managers à l’obligation légale et à l’utilité pour l’entreprise de
mettre en place ces entretiens,
• De créer des travaux collaboratifs permettant aux managers de créer leur futur outil
d’entretiens,
• De transmettre auprès des salariés à travers les entretiens et les outils, les valeurs
de l’entreprise, ses projets et les différentes évolutions à prévoir.
e. Processus de mise en œuvre
Selon les dispositions légales, voici les éléments du calendrier à mettre en place :
• L’Entretien Annuel, en septembre/octobre pour organiser chaque nouvelle année,
• L’Entretien Professionnel, dans la continuité en février tous les 2 ans, avant le 7
mars 2016,
• Un point à mi-année à la demande du collaborateur pour réaliser un bilan sur
l’atteinte de ses objectifs,
• Et le Bilan Professionnel tous les 6 ans, le premier avant le 7 mars 2020.
96
Sept/Oct. 2016 Février Mars/Avril
Entretien Objectifs Entretien Professionnel Point Mi année
Sept/Oct. 2017 Mars/Avril
Entretien Objectifs Point Mi année
Entretien Objectifs Entretien Professionnel Point Mi année
Sept/Oct. 2019 Mars/Avril
Entretien Objectifs Point Mi année
Entretien Objectifs Bilan Professionnel Point Mi année
97
Conclusion
Ce mémoire de fin d’études avait pour objectif de répondre aux questions suivantes :
• Est-il possible et efficient de mettre en place une gestion RH pour des réseaux
franchisés en TPE ?
• La GPEC peut-elle aider à la fidélisation et à la professionnalisation de la masse
salariale d’un réseau de franchisés ?
Quels sont les facteurs explicatifs des problèmes en TPE ? Pourquoi la TPE, quel que soit
le dirigeant, et donc son mode de management et de gestion, répond aux caractéristiques
du management de proximité ? Pour illustrer, nous utilisons une grille d’analyse 33 :
Pratiques de GRH TPE Franchisé EMOVA Group

Se concentrer sur la partie entrepreneur TPE
Type d’entrepreneur et la relation franchiseur/franchisé, pas sur la
personnalité de l’entrepreneur
Planifier et gérer l’importance des échos et
Recrutement
des réseaux de connaissances
Cultiver les valeurs de loyalisme et d’esprit
Culture/identité professionnelle
maison
Compenser la faible institutionnalisation et la
Formation transmission terrain par un centrage sur le
court terme
Evaluation Imprécise et informelle
Heures supplémentaires compensées par des
Gestion du Temps de travail
arrangements
Informelle, ascendante et descendante par
Communication
contact direct.
Eu égard aux difficultés afférentes à la conjoncture actuelle, les entreprises doivent porter
attention aux attentes des salariés en termes de gestion RH, de fidélisation salariale et de
développement des compétences. Il est ainsi aisé d’envisager tout l’intérêt d’améliorer sa
performance RH et de limiter les coûts inhérents à la GRH.
La gestion RH, outre la paie et l’administration RH, est la première étape de cette
démarche de réflexion pour les franchisés. Les nombreux éléments de GRH sont des
outils qui permettent de suivre la compétence. Via ce système, il est possible de mettre le
franchisé et le salarié en contribution de la réussite des magasins et donc d’une des
marques d’EMOVA Group. La GPEC, composante de la GRH dans ce partenariat
33 Grille d’analyse du modèle arbitraire de Nizet et Pichault (2000)
98
Franchiseur/Franchisés, permet de placer la gestion de la compétence au cœur de tous
les magasins.
L’image de marque d’un réseau est un édifice fragile ; il dépend des compétences
différentes de chacun réunies en une même force. EMOVA Group a décidé récemment de
renforcer la compétence dans ses réseaux dans le cadre de sa stratégie de
professionnalisation des équipes et des magasins.
Ce mémoire a tenté d’établir les domaines d’intervention traditionnels de la fonction RH au

cœur de 200 entrepreneurs franchisés. La difficulté de recrutement, les besoins en
formation et l’évaluation des compétences ont été l’origine du déploiement d’une
démarche GPEC.
Cette GPEC collective permet de renforcer la fidélisation des salariés et planifier les
conditions de développement des compétences des salariés des franchisés.
Elle a aussi pour intérêt de renforcer le partenariat Franchiseur/Franchisé grâce à l’apport

de réponses aux difficultés RH et à un dynamisme autour de la compétence. Nous
rappelons l’obligation du franchiseur de non-ingérence. Nous avons abordé le possible
rôle d’un service RH du franchiseur pour une implication de ces entrepreneurs franchisés
dans leur responsabilité de gestion des ressources humaines. Le service formation peut
apporter des plans de développement des compétences pour chaque salarié. Mais il a
aussi une responsabilité sur la compétence collective des magasins et sur la compétence
des franchisés.
Nous nous interrogeons alors sur quel devrait être le plan de formation de nos
entrepreneurs franchisés ? Quelle devrait être la formation la plus adaptée selon leur
parcours et leur profil d’origine ? Comment pouvons-nous guider les jeunes fleuristes à
devenir les futurs entrepreneurs alors que nous savons que leurs compétences sont
relatives à l’univers floral et non à la gestion des entreprises ?
La formation a toujours été axée sur le salarié et sur sa compétence. L’entrepreneur

franchisé, dans notre cas, ne devrait-il pas être la priorité de la GPEC du franchiseur ?
Nous nous sommes rendus compte que la complexité de la gestion de TPE par la
compression du temps et le management de proximité est la restriction majeure à la
professionnalisation recherchée de tous les magasins et de leurs équipes. Au lieu de lutter
contre cette restriction, faut-il réfléchir à utiliser le management de la proximité et
l’entrepreneur comme acteur central des ressources humaines ?
99
Références bibliographiques
Intégration & Fidélisation
• Sondage du cabinet de recrutement Robert Half, 2006
• « Le tutorat : un outil d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés en
entreprise » Annabelle Hulin, CERMAT – IAE Tours
• « L’inefficacité des communications coute très cher aux PME »
wwww.chefdentreprise.com
• « Le Turn-over : gérer le risque de départ du collaborateur » Mathieu Lahierre
• « La fidélisation des ressources Humaines » Pascal Paille
• « Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines » Maurice
Thevenet, 2007
• Etude du Cabinet de recrutement Mercuri Urval, 2008
• Etude de SIS International Research, 2007
• « La Fidélisation des salariés dans le secteur privé » Faculté de Philosophie,
Sciences Humaines et Sociales d’Amiens, 2008
Informations sur la branche Des Fleuristes

• Rapport « Section Paritaire Sectorielle Fleuristes et Animaleries », OPCA FAFSEA,
2015
• Rapport d’études « Comparaison des schémas et des financements de la formation
professionnelle liée aux métiers des Fleuristes », Cabinet Projectives Réseau, 2014
• Rapport « Exercice 2014 », Cabinet Prévoyance Klesia, 2015
• « Suivi des indicateurs fixés par l’Accord Collectif sur l’égalité professionnelle entre
les hommes et les femmes du 9 Décembre 2012, étendu », ADPFA, 2015
• Rapport de branche 2015 Fleuristes, Données 2014 « Dénombrement et
caractéristiques des entreprises (employant au moins 1 salarié) », ADPFA & Klesia
• Contrat d’études prospectives Branche des Fleuristes, Cabinet Infraforces, 2012
• Etudes et Statistiques Marché de la Fleur, France Agrimer, 2014
• Benchmark Offres d’emploi Fleuristes par l’agence Multiposting, 2015
Gestion d’entreprises
• « Procédure prud’homale, Mode d’emploi », Olivier Meyer
• « Jurisprudences, conventions collectives », www.legifrance.gouv.fr
• « Droit du travail », Editions Dalloz
• « Pratiques de GRH dans les très petites entreprises » Annabelle Jaouen et
Nathalie Tessier, 2008
• Convention Collective des Fleuristes, Vente et Services aux animaux
• Site web: www.jesuisentrepreneur.fr, 15/03/2014
• Code de déontologie européen de la franchise édité par la FFF
• « Les très petites entreprises : un management de proximité » A. Jaouen et O.
Torres, 2008
Ȣ « La GRH dans les PME », Economica, Paris, 1988
100
Annexes
ANNEXE N°1 : MINI CV CANDIDATURE SPONTANEE
ANNEXE N°14 : QUESTIONNAIRE POST INTEGRATION « EVALUATION DE L’INTEGRATION »
101
Table des matières
Introduction ...................................................................................................................................................... 1
A. Contexte ................................................................................................................................................. 3
B. Cadre de l’étude ................................................................................................................................... 5
1. Gestion des RH : quels outils pour les franchisés ? ...................................................................... 5
2. Le Franchisé d’EMOVA Group ......................................................................................................... 5
3. Le Franchiseur EMOVA Group ......................................................................................................... 6
C. Présentation d’EMOVA Group et de ses 3 réseaux .................................................................... 8
1. Présentation du Groupe ..................................................................................................................... 8
2. Historique du Groupe ......................................................................................................................... 8
3. Présentation des enseignes .............................................................................................................. 9
4. Présentation du secteur Végétaux d’intérieur en France ........................................................... 12
D. Etat actuel ............................................................................................................................................ 14
E. Enjeux ................................................................................................................................................... 15
F. Objectifs ............................................................................................................................................... 16
G. Problématique .................................................................................................................................... 17
Partie 1. Gestion des Ressources Humaines (GRH) .............................................................................. 18
A. Objectifs ............................................................................................................................................... 20
1. Quelle est la forme de la masse salariale dans ce secteur d’activité ? .................................... 20
2. Quelle structure juridique ont les sociétés de ce secteur d’activité ? ....................................... 21
B. Enjeux et périmètres......................................................................................................................... 22
1. L’enjeu de la gestion RH pour les TPE ......................................................................................... 22
2. Le recrutement .................................................................................................................................. 24
3. L’intégration ....................................................................................................................................... 28
4. La rémunération ................................................................................................................................ 31
5. L’Absentéisme et le Turn-over ........................................................................................................ 34
6. La veille RH........................................................................................................................................ 37
7. Les obligations légales ..................................................................................................................... 41
C. Retombées attendues ...................................................................................................................... 44
1. Adéquation de la GRH aux besoins et projets de l’organisation ............................................... 44
2. Performance RH ou Efficience de la GRH .................................................................................... 44
3. Rémunération des compétences .................................................................................................... 45
4. La Fidélisation.................................................................................................................................... 45
5. Un système vers une démarche GPEC......................................................................................... 51
102
Partie 2. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ...................................... 52
A. Légitimité et enjeux........................................................................................................................... 53
1. Périmètres ........................................................................................................................................... 54
2. Démarche quantitative ...................................................................................................................... 55
3. Démarche qualitative ......................................................................................................................... 55
4. Pyramide des âges ............................................................................................................................ 57
B. Indicateurs........................................................................................................................................... 64
C. Diagnostics critiques des situations en PME/TPE fleuriste ................................................... 66
D. Outils de la démarche GPEC .......................................................................................................... 67
1. L’intégration, 1ère phase du système de GPEC ............................................................................. 67
2. Entretiens et évaluation du salarié .................................................................................................. 68
E. Plan de formation national d’EMOVA Group .............................................................................. 76
F. Compétence Collective .................................................................................................................... 77
G. Points forts et limites de la GPEC en franchise et en TPE ..................................................... 78
Partie 3. Recommandations ........................................................................................................................ 79
A. Système de Gestion des Ressources Humaines ...................................................................... 80
1. Rappel des objectifs de la démarche .............................................................................................. 80
2. Recommandations ............................................................................................................................. 81
B. Système du Plan de formation ....................................................................................................... 87
1. Objectifs de la démarche .................................................................................................................. 87
2. Contenu ............................................................................................................................................... 87
3. Processus de mise en œuvre du financement .............................................................................. 88
4. Processus de mise en œuvre opérationnelle ................................................................................ 89
5. Quelle formation peut suivre un salarié ou un franchisé ? .......................................................... 90
6. Catalogue de formations ................................................................................................................... 92
C. Système de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ............................. 93
1. Entretiens et Evaluation .................................................................................................................... 93
2. Mise en œuvre de l’entretien professionnel ................................................................................... 93
3. Le plan d’actions ................................................................................................................................ 94
Conclusion ..................................................................................................................................................... 98
Références bibliographiques .................................................................................................................... 100
Annexes ....................................................................................................................................................... 101
Table des matières ..................................................................................................................................... 102
103
ANNEXES
Mise en place et efficience d’un système de GRH et
de GPEC pour un réseau de 200 franchisés
Master 2 Management - Gestion des Ressources Humaines

CIECE Groupe ESCE
Alban Bricout Annexes Mémoire Master 2 Management - GRH 2016

Cas EMOVA Group
• 200 Entrepreneurs indé pendants sous contrat de
franchise
• 270 points de vente et 1200 salarié s
• 3 Ré seaux
o Enseigne Monceau Fleurs 130 Magasins
o Enseigne Happy 40 Magasins
o Enseigne Rapid Flore 100 Magasins
Elève - Mr Alban BRICOUT

Encadrant Professionnel - Mme Anne FEGE (Directrice Générale)
Encadrant Pédagogique - Mr Amaury GRIMAND

CIECE Groupe ESCE

Sommaire
ANNEXE N°1 : MICRO CV CANDIDATURE SPONTANEE
ANNEXE N°14 : QUESTIONNAIRE POST INTEGRATION « EVALUATION D’ L’INTEGRATION »

Annexe N°1 : Document Mini CV Candidature Spontanée
Document N° : L’entretien professionnel
Nom - Prénom
Fonction : MICRO CV
VENEZ NOUS REJOINDRE
Date de
Manager :
l'entretien :
L’entretien professionnel
Etant en pleine expansionconcerne
sur nos 3 tous les collaborateurs
enseignes, en poste
cela nous permet depuis
de générer 2 ans.jour de nouvelles
chaque
Aopportunités
l’issue de 6dans
années, un bilan
lesquelles récapitulatif
votre profil permet deNous
peut correspondre. fairesommes
le pointdéjà
sur1200
les salariés
actionsavec
conduites
plus de:
formation, certification ou VAE, progression 300professionnelle
magasins, … ou salariale, réalisation des entretiens
professionnels prévus
Nom/Prénom/Photo : n’est pas un entretien d’évaluation qui lui est centré sur la performance
du collaborateur/
Date sa tenue de fonction
de naissance : ../../….
Téléphone/E-mail : est centré sur le parcours professionnel et les compétences y afférentes,
Adresse/Code Postal/ Ville :
la formation et la qualification
Par
Lesquel poste êtes-vous
objectifs intéressé
des entretiens ?
professionnels :
- Responsable Magasin
- Pour les collaborateurs :
- Fleuriste/Vendeur
Faire le point sur ses compétences et leurs développements
- Chauffeur Livreur
Etre acteur de son devenir professionnel par l’identification de ses souhaits de formation
- Aide Fleuriste
ou :de
Disponibilité qualification
temps complet 35/ projets
ou 39h /de l’entreprise
temps partiel 24h ou spécifié :
- Pour l’entreprise
Ville de préférence/magasin : :
Diplômes Etablir
: un plan de formation en adéquation avec les besoins des collaborateurs et les
projets de l’entreprise.
Expériences en magasin de fleur :
1. Temps 2. Temps
Les informations qui vous concernent sont destinées à Emova Group, responsable de leur traitement. Nous
pouvons être amenés à les transmettre à d’autres sociétés des Réseaux d’EMOVA Group (toutes exerçant leurs
activités dans le secteur de la fleur).
1
Annexe N°2 : Document Fiche préparation Entretien
Poste :
Description Poste :
Type de Contrat :
Rémunération :
Ce qui est
Ce qui est Ce qui est
spécifique au
requis interdit
poste
Savoir
(doit savoir)
Savoir-faire
(doit faire)
Savoir être
(doit être)
2
Annexe N°3 : Document Lettre de confirmation d’embauche
Coordonnées du franchisé
Nom et adresse du candidat

Date
Madame, mademoiselle, monsieur,
Suite à notre entretien du …………………., nous avons le plaisir de vous confirmer

votre embauche dans notre société :
- Poste :
- A compter du :
- Pour une durée déterminée du … au …. Ou indéterminée,
- Heures hebdomadaires : en contrat de 35 heures par semaine,
- pour un salaire mensuel brut de ……. € (montant en toutes lettres euros),
sous réserve de votre agrément et des résultats de la visite médicale d’embauche.
L’embauche définitive sera précédée d’une période d’essai de .. mois, non

renouvelable.
Nous vous remettons sous ce pli un contrat de travail en deux exemplaires dont
vous voudrez bien nous rapporter un exemplaire signé en dernière page et annoté
de vos initiales sur les précédentes, le jour de l’embauche
Dans cette attente, nous vous prions d’agréer l’expression de nos sentiments les
meilleurs.
Signature du franchisé
3
Annexe N°4 : Document Fiche d’entrée Salarié pour le registre
Joindre aux informations suivantes : la photocopie de la carte de Sécurité Sociale,

de la pièce d’identité, un RIB, une copie de livret de famille si enfant, copie titre de
séjour si travailleur étranger et permis de conduire si livraison.
Nom : …………………………………………..
Nom de jeune fille : …………………………….
Prénoms : ……………………………………………………..
Date de naissance : ……………………………………………..
Lieu de naissance : …………………
Nationalité : ………………………………………………………..
Adresse :……………………………………………………………………………………………
N° SS : ……………………………………………………………………………………………..
N° Carte identité ou passeport : ……………………………………………………..
Délivrée par …………
N° du permis de conduire (nature, date et numéro) : ……………………………………
N° Portable : ……………………………………………………………………..
N° téléphone domicile :……………………………………………………..
Situation familiale : ……………………………………………………
Enfants : nom de famille / Prénom / Date de naissance / A charge (oui ou non)
…………………………………………………………………………………………………………
.………………………………………………………………………………………………………..
Personnes à contacter en cas d’accident (nom, prénom, adresse, lien de parenté, N°
de téléphone) : ……………………………………………………………………….……………
Date du dernier vaccin ou rappel contre le tétanos : ………………………………………
Je déclare exacte les renseignements consignés ci-dessus/
A …………………, le ………………………….
Signature du salarié
4
Annexe N°5 : Document Unique d’Evaluation des Risques
Document Unique d’Evaluation des Risques professionnels DUER 2016
Enseigne : Société :
Gérant : Adresse
Tél : Effectif : …salariés
Médecine du travail :
Inspection du travail :
CRAM : Caisse régionale d’assurance maladie
5
Evaluation
Risques Unités de Analyses du Actions de
des
répertoriés travail risque prévention
risques
Ambiance Travail
Bruit Non concerné Faible Néant

Travail sous
éclairage Maintenir en bon état tous les
Eclairage Faible Néant
néons ou éclairages
spots
Mise à disposition de
Extérieur ou
Risque lié aux vêtements chauds à l’équipe
Température Chambre Moyen
températures froides ou à l’entrée de la chambre
Froide
froide
Adopter la position adéquate
Position de travail Risques de en cas de levage
Magasin Moyen
Vente debout lombalgies Respect des temps de pause
Diversification des tâches
Travail sur écran Caisse Faible néant
Mise à disposition des

Incendie Magasin Faible Risque de brulures
extincteurs
Produits
Gaz Non concerné Faible Néant

Risque d’allergie au Mise à disposition de maque
Poussières Magasin Faible
pollen Nettoyage régulier
Fumées Non concerné Faible Néant
Utilisation de
risque d’irritation,
produits lustrant, Mise à disposition de gants
Magasin Moyen d’allergie, de brûlure,
conservateurs, Aérer et ventiler
d’intoxication
aérosols
Utilisation de
risque d’irritation,
produits ménagers Mise à disposition de gants
Magasin Faible d’allergie, de brûlure,
d’entretien des Aérer et ventiler
d’intoxication
locaux
Chutes
Utiliser des escabots
Non concerné Faible ou élevé
sécurisés
De hauteur Sauf si trappe selon les néant
Barrières de sécurité et
ou escalier locaux
bandes anti dérapantes
Nettoyer les parties
concernées du magasin dès
Risque de glissade que nécessaire (eau ou
Terrain glissant,
Magasin Elevé sur sol mouillé ou déchets verts)
irrégulier
avec feuilles Utilisation des bacs à déchets
Port de chaussures ou de
semelles anti dérapantes
6
Risques Unités de Evaluation Analyses Actions de

répertoriés travail des risques du risque prévention
Manutention manuelle
Adopter la position
Risque de
Poids des charges Magasin Moyen adéquate en cas de levage
lombalgies
Manutention en binôme
Cadences
Non concerné Faible Néant Néant
répétitives
Adopter la position
adéquate en cas de levage
Risque de Utiliser un chariot pour
Vases + eau Magasin Moyen lombalgies et de déplacer les vases pleins
blessures Les remplir une fois
installée (avec un arrosoir
ou un tuyau d’arrosage)
Manutention de
Magasin Faible Néant Néant
produits dangereux
Machine et outils
Mise à disposition d’une
Risques de
Outils tranchants et boite à pharmacie et
Magasin Elevé blessures
abrasifs Gants
(coupures)
Vaccination
Système de sécurité du
coupe tige
Risques de
Mise à disposition d’une
Coupe tige Magasin Elevé blessures
boite à pharmacie et
(coupures)
Gants
Vaccination
Gants, pas de foulard ou
Risques de
Effeuilleuse Magasin Elevé d’écharpe
blessures
Cheveux longs attachés
Risques de Vérification régulière par
Porte Automatique Magasin Faible
chocs des professionnels
Manipulation des Végétaux
Liste des végétaux

Risque d’allergie
et substances Magasin Faible Gants de protection
cutanée
d’origine végétale
Toboggan de Risque de chute
Magasin Elevé Ne plus utiliser
livraison et de blessures
7
Liste Végétaux et substances d’origine végétale

- Laurier noble dont lactones sesquiterpeniques T65
- Sussurea dont lactones sesquiterpeniques T65
- Frullania dont lactones sesquiterpeniques T65s
- Tulipier dont lactones sesquiterpeniques T65
- Graminées céréales feuilles fleurs et tiges
- Composées astéracées
- Chrysanthème dont lactones sesquiterpeniques T65
- Artichaut dont lactones sesquiterpeniques T65
- Arnica dont lactones sesquiterpeniques T65
- Camomille dont lactones sesquiterpeniques T65
- Armoise dont lactones sesquiterpeniques T65
- Dahlia dont lactones sesquiterpeniques T65
- Souci pâquerette
- Gerbera, Liliacées
- Tulipe T65, Narcisse, Jacinthe
- Renonculacées
- Ombellifères
- Papavéracées
- Euphorbiacées
- Alliacées T65
- Primulacées
- Primevère
- Dieffenbachia
- Freesia
- Philodendron
- Géranium pélargonium
- Fougère
- Gypsophile (gypsophile paniculata) T66A
- Produits d’origine végétale
- Pollens T66A, Spores T66A
8
Annexe N°6 : Document Affichage obligatoire
Liste type d’affichage Obligatoire

Fleuristes, vente et services des animaux
familiers IDCC : 1978, CCN : 3010. La CCN
Convention Collective est disponible et consultable sur simple
demande.
Médecine du travail Centre dont dépend l’entreprise
Pompiers : 18
Samu : 15
Services de secours d’urgence Police : 17
Centre antipoison : à préciser
Inspection du Travail A préciser
Durée du travail 35 ou 39 heures

Horaire Collectif Horaires d’ouverture du magasin
Egalité professionnelle entre les Articles L.123-1 à L.123-7, R.123-1 et

hommes et les femmes D.123-1 à D.123-11 du Code du travail
Egalité de rémunération entre les Articles L.140-1 à L.140-7, R.140-1 et

hommes et les femmes R.140-2 du Code du travail
Discrimination Articles L.225-1 à L.225-4 du Code Pénal
Articles R.355-28-1 à R.355-28-12 du Code

Interdiction de fumer de la santé publique
Articles L. 1152-1 à L. 1152-3 et L. 1153-1

Lutte contre le Harcèlement moral à L. 1153-4.du Code du travail
et sexuel Article 222-33 à Article 222-33-2 du Code
Pénal
9
Annexe N°7 : Fiche de Poste/Définition de fonction
Intitulé du poste : titre
Qualification du poste :
Statut/service
Niveau /échelon
Rattachement hiérarchique : lien avec la hiérarchie, place dans l’organigramme,….
Lieu d’exercice de la fonction
Missions et activités principales :
A quoi sert le poste ?

Domaines d’intervention principaux du poste, ce qui doit être fait et comment
Compétences requises :
Compétences techniques
Compétences douces, ressources personnelles mobilisables
Conditions de travail :
Horaires, déplacements,
posture répétitive, ….
Contre-indication pour le poste
Conditions d’exercice :
Délégation de signature, habilitations particulières, formations obligatoires,….
Mobilité :
- Passerelles :
situations internes permettant d’accéder à cette fonction
- Perspectives d’évolution :
possibilités d’évolution vers d’autres fonctions internes
Date de mise à jour
10
Annexe N°8 : Fiche de Poste Fleuriste - Vendeur
Intitulé du poste : Fleuriste - Vendeur

Statut/service : employé
Niveau /échelon : se référer à la grille des salaires minimum conventionnel
Rattachement hiérarchique : Un fleuriste vendeur est placé sous l’autorité directe du responsable du
point de vente. Il respecte ses consignes dans tous les domaines liés à l’activité du magasin.
Un fleuriste vendeur est apte à tenir seul le point de vente, est capable d’en assumer l’ouverture et la
fermeture. Il travaille la fleur en toute autonomie, entretien les produits en rayon et destinés à la
vente. Il participe à l’entretien de l’ensemble de l’établissement (surface de vente, rayonnages,
laboratoire, réserve, vestiaire et sanitaires). Il accueille le client, le renseigne et le guide dans son
choix, conclue la vente et en assure l’encaissement.
1. Fonctionnement du point de vente

Ouverture du magasin
Démarrage de la caisse
Arrêt de la caisse
Fermeture du magasin
Mise en place du banc extérieur et de la confection en magasin
2. Vente
Sur place : Accueil du client, Renseigne le client, Réalisation de l’emballage,
Encaissement, Transmission florale, Interflora, V.A.D, Prise de commande
3. Travail de la fleur
Réception déballage et vérification des arrivages, Effeuillage
Confection de pièces diverses
Conditionnement
Recyclage, mise au rebus
Contrôle et entretien des produits en vente (confection, plantes vertes et fleuries)
4. Entretien du point de vente
Locaux : Sols, Murs, Meubles, Eviers, Sanitaires, Vitres et miroirs, Poignées de portes
Outils :
Informatique (Caisse enregistreuse, fax, téléphone, appareil CB/Chèque)
De confection (Sécateurs, couteaux, ciseaux, agrafeuses, dérouleur à scotch etc…),
De stockage (Seaux, bacs etc…)
De confort (cafetière, micro-onde, vaisselle…)
D’entretien (balais, éponges, serpillères…)
Compétences techniques de base :

- Argumentation commerciale
- Principes de la relation client
- Horticulture
- Botanique
- Floriculture
- Pratique de soins aux végétaux
- Techniques de vente
11
- Typologie des clients/consommateurs
- Procédures d'encaissement
- Caractéristiques des végétaux et Types de produits d'entretien des plantes
- Gestes et postures de manutention
Compétences techniques spécifiques :

- Harmonisation des couleurs
- Association d'essences florales
- Utilisation d'outillages manuels (clé, pince, scie, ...)
- Langage des fleurs
- Techniques de composition florale
Compétences ressources personnelles mobilisables

- Sens du contact & aisance relationnelle
- Sens du service
- Disponibilité
Résistance physique (froid, port de charge)

Station debout prolongée
Travail le week-end et certains jours fériés
Pas de formations obligatoires
Diplômes liés au métier Fleuriste : CAP, BP, BTM, BM
Mobilité / Perspectives d’évolution :
Responsable de Magasin adjoint

Responsable de magasin
Janvier 2016
12
Annexe N°9 : Fiche de Poste – Responsable Magasin
Intitulé du poste : Responsable Magasin/Responsable Magasin Adjoint

Statut/service : agent maîtrise ou cadre
Niveau /échelon : se référer à la grille des salaires minimum conventionnel
Rattachement hiérarchique : Un responsable de magasin est placé sous l’autorité directe du chef
d’entreprise. Il respecte ses consignes dans tous les domaines liés à l’activité du magasin.
Le Responsable du point de vente est avant tout un fleuriste vendeur qui a à sa charge la
responsabilité d’un point de vente et d’une équipe.
- Assurer le bon fonctionnement du magasin :

● Veille à la bonne application des tâches journalières et hebdomadaires
● Repartit le travail en fonction des impératifs journaliers
● Conseille et oriente le personnel dans l’exécution de ses tâches
● Assure la mise en place des Promotions et Animations (PLV intérieure et extérieure,
mise en avant des produits, changement de prix en caisse…)
● Assure une présence pour pallier une insuffisance de personnel et/ ou pour une
surcharge de travail dans le cadre d’une opération commerciale.
- Seconder la Direction et la supplée :

● Passage des commandes
● Gestion des relations avec les fournisseurs
● Gestion des relations avec les clients
● Aménagement des plannings si besoin
- Assurer la liaison entre le personnel et la Direction :

● Gérer les équipes
● Rendre compte des problèmes éventuels à la Direction
- Faire appliquer les directives et les consignes de la Direction :

● Veiller à la bonne application et au respect du Règlement intérieur
● Veille au respect et à la bonne mise en application des consignes de sécurité
Compétences techniques de base si profil fleuriste :

- Horticulture
- Botanique, Floriculture, Pratique de soins aux végétaux
- Caractéristiques des végétaux et Types de produits d'entretien des plantes
- Techniques de composition florale
Compétences techniques de base si profil gestionnaire :

- Gestion financière (Marge, TVA, calcul de prix de vente)
- Gestion du stock (achats, ventes, stocks)
13
Compétences liées à la vente :
- Argumentation commerciale & Principes de la relation client
- Techniques de vente & Typologie des clients/consommateurs
- Procédures d'encaissement
- Gestes et postures de manutention
Compétences ressources personnelles mobilisables :

- Sens du contact & aisance relationnelle
- Sens du service
- Disponibilité et réactivité
- Management
- Esprit d’équipe
Résistance physique (froid, port de charge)

Station debout prolongée
Travail le week-end et certains jours fériés
Pas de formations obligatoires
Diplômes liés au métier Fleuriste : CAP, BP, BTM, BM
Mobilité / Perspectives d’évolution :
Responsable Multi sites

Création d’entreprise en franchise
Passerelles vers le franchiseur :

Responsable Magasin succursales
Responsable Magasin Pilote (mission de formation)
Responsable commercial Régional
Janvier 2016
14
Annexe N°10 : Offre d’emploi – Responsable Magasin
Responsable Magasin, CDI H/F, 35 heures
EMOVA Group, leader mondial des réseaux de fleuriste avec ses 3 marques-enseignes Monceau Fleurs,
Rapid Flore et Happy, recrute pour ses magasins en franchise dans le département xx .
Rattaché(e) au responsable d’exploitation, le responsable de magasin organise, gère et développe l'activité

d'un point de vente, dans le respect de la politique commerciale de l'entreprise et du concept de l'enseigne. Il
anime les équipes, encadre le personnel et veille à développer le chiffre d'affaires du magasin.
VOS MISSIONS PRINCIPALES :

Animation commerciale
• Organiser l'accueil de la clientèle et participer à la vente.
• S'assurer de la bonne tenue du magasin (rangement, présentation, propreté).
• Mettre en valeur l'espace commercial, dans le respect du concept de l'enseigne et des directives
données par le merchandising.
• Organiser la mise en place d'opérations commerciales et préparer les plans d'action nécessaires.
Gestion et exploitation courante
• Gérer ouvertures et fermetures du point de vente.
• Veiller à la maintenance générale du point de vente, à son entretien et au respect des consignes de
sécurité.
Management et encadrement des équipes (2 à 3 fleuristes)
• Intégrer les collaborateurs, en les formant aux bases du métier.
• Relayer les plans d'action définis par le responsable d’exploitation aux équipes.
• Informer les équipes des résultats obtenus et les objectifs à atteindre (CA, nombre de clients,
marge)
• S'assurer de la qualité de la communication interne.
Gestion administrative et Reporting
• Passer les commandes produits, accessoires et consommables auprès des fournisseurs référencés
• Effectuer la gestion administrative du magasin (réception, contrôle, rapprochement des factures).
• Organiser la répartition des taches en fonction des fluctuations journalières et saisonnières de
l'activité.
• Effectuer le contrôle des mouvements de caisse et les remises de recettes en banque.
• Suivre et analyser les résultats et les indicateurs commerciaux (nombre clients, progression du
chiffre d'affaires, respect des objectifs de CA et de la marge, respect des budgets d’achats etc.) et
assurer le reporting auprès de sa hiérarchie.
VOTRE PROFIL
En véritable manager, vous aimez encadre et animer votre équipe. Vous êtes dynamique, rigoureux (se) et
défendeur d’une marque et d’un concept.
De formation fleuriste ou horticole, vous justifiez d'au moins 3 ans d’expérience réussie en tant que
responsable de magasin de fleurs.
Statut : Agent maitrise, temps complet
Rémunération annuelle brute : xx k€ (fixe + variable) selon l’expérience
Avantages : mutuelle + primes
VOTRE RECRUTEMENT
Candidature à envoyer par mail à [email protected] (Lettre de motivation + CV)
15
Annexe N°11 : Offre d’emploi type – Fleuriste- Vendeur
Fleuriste, CDI 35h H/F
EMOVA Group, leader mondial des réseaux de fleuriste avec ses 3 marques-enseignes Monceau Fleurs,
Rapid Flore et Happy, recrute pour ses magasins succursales Monceau Fleurs à Paris.
Rattaché(e) au responsable de magasin, vous êtes apte à travailler la fleur en toute autonomie. Vous
travaillerez au sein d`une équipe à taille humaine tout en bénéficiant de la dynamique d`un groupe. De
l’ouverture à la fermeture, vous disposez et entretenez les produits dans le point de vente selon la politique
commerciale de l’enseigne. Vous participez à l’entretien de l’ensemble de l’établissement. Vous accueillez,
renseignez et guidez le client dans son choix et en assurant l’encaissement.
VOTRE MISSION :
- gestion, contrôle et mise en rayon des marchandises (fleurs coupées, plantes, accessoires…) lors
des arrivages.
- confection des bouquets et réalisation de toutes compositions florales pour les particuliers et les
entreprises, notamment en matière d’évènementiel (mariages, deuil…).
- opérations d’encaissement.
- contrôle et entretien des végétaux (coupe, arrosage, rempotage...).
- entretien, nettoyage et rangement de l'espace de vente.
- accueil et conseil des clients.
VOTRE PROFIL
Consciencieux (se), passionné(e), autonome et dynamique, vous justifiez d'au moins 2 ans d’expérience
réussie en tant que fleuriste dans un magasin de fleurs en libre-service.
Formation : niveaux V (CAP fleuriste) exigé ou IV (BP fleuriste) souhaité
Rémunération mensuelle brute : xx € selon l’expérience
Avantages : mutuelle + primes
VOTRE RECRUTEMENT
Candidature à envoyer par mail à [email protected] (Lettre de motivation + CV)
16
Annexe N°12 : Document Processus d’intégration
ASSURER ET REUSSIR UNE INTEGRATION (STAGIAIRE ET SALARIE)
Suivi Suivi
Accueil Visite Accueil sur le Intégration
Intégration
Général Entreprise poste
J+7 J+30
Avant l’arrivée du nouveau collaborateur :
- Prévenir (par écrit ou par oral) le nouvel arrivant de la date, heure et déroulement de
sa première journée
- Organiser un Rendez-vous RH (contrat de travail, livret d’accueil, cartes d’accès,)
- Désigner le référent du nouveau collaborateur le cas échéant
- Préparer les vêtements de travail et/ou le poste de travail (Bureau, ordinateur, téléphone,
Pack fournitures…)
- Créer l’adresse mail professionnelle si besoin
- Prévenir les membres de l’équipe du nouveau collaborateur
- Prévoir un programme d’intégration avec planning de formation et de rdv (formation aux
logiciels internes, RDV avec les autres services, …)
Les premiers jours du nouveau collaborateur :
- Présentation de l’équipe et, le cas échéant, du référent

- Visite des locaux de l’entreprise (bureaux, restaurant d’entreprise, salles de réunion, salles
de réunion, …)
- Explications précises de ses missions (fiche de poste)
- Signature du contrat de travail, de la DUE, de la mutuelle, de la prévoyance et des
garanties
- Faire remplir les fiches de renseignements administratifs par le nouveau collaborateur
(prévoyance, mutuelle, personne à prévenir en cas d’urgence, …)
- Remise du livret d’accueil
- Remise du règlement, organigramme et trombinoscope
- Remise des badges d’accès
- Sensibilisation à l’utilisation des outils informatiques et des moyens de communication
interne (Gmail, Drive, G.E.M)
- Prévoir un point hebdomadaire entre le nouveau collaborateur, le responsable hiérarchique
et, le cas échéant, le référent
Après quelques jours (de 15 à 30 jours selon le poste) :
- Prévoir un entretien de suivi d’intégration (difficultés et facilités sur le poste ainsi qu’un
débriefing de l’intégration)
- Signature de la fiche d’Incentive
17
Annexe N°13 : Fiche Entretien de suivi
A effectuer au cours du 2ème mois suivant l’arrivée en entreprise du nouveau salarié et au plus tard à la fin
de la période d’essai
Nom du salarié : Fin de la période d’essai :
Prénom :
Poste ou Fonctions : Date de l’entretien :
CAPACITES AU REGARD DES EXIGENCES DU POSTE
Très bien
Bonnes
Assez bonnes
Pas du tout
INTERET DANS LE TRAVAIL (MOBILISATION, CONCENTRATION, REGULARITE AU TRAVAIL, EFFICACITE,…)
Très marqué
Normal
Peu marqué
Pas très marqué
INTEGRATION DANS L’EQUIPE (facilité de contact, sens de la collaboration, adaptabilité,…)
Très bien
Bonne
Assez bonne
Pas très bonne
POINTS DE SATISFACTION
1. Points de satisfaction sur la période (aux plans qualitatif et quantitatif)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
2. Points à améliorer
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………..
18
RESPECT DES PROCEDURES ET DES REGLES (générales et de sécurité)
Très bien
Bon
Assez bon
Pas très bon
BESOINS DE FORMATION IDENTIFIES :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………
AUTRES REMARQUES OU SUGGESTIONS :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
SIGNATURE DU SALARIE SIGNATURE DU RESPONSABLE SIGNATURE DU REFERENT

Nom : Nom : Nom:
Date : Date : Date
19
Annexe N°14 : Questionnaire de l’intégration
Via une évaluation remise 2 fois aux salariés en CDI ou en CDD à 7 jours et à 1 mois.
Les réponses se feront sur une échelle de 1 à 4.
Ce questionnaire serait divisé en plusieurs parties :
- Etes-vous satisfait de votre intégration ?

avec des questions telles que : Etes-vous satisfait de votre intégration eu sein de
l’entreprise ? de votre équipe ? êtes-vous satisfait du livret d’accueil du salarié ?
- Définition des taches :

avec des questions telles que : les rôles de chaque salarié de votre équipe/magasin
vous paraissent-ils clairement définies ? avez-vous pris connaissance de
l’organisation de l’entreprise ? Si oui, via quels documents ? Si non, quels
documents vous a –t-il manqué ?
- Le tutorat :
avec des questions telles que : Avez-vous bénéficié d’un tuteur lors de votre
intégration ? Occupe –t-il le même poste que vous ? le tutorat va-t-il facilité votre
intégration ? a—il facilité votre compréhension du fonctionnement de l’entreprise
- Le point Intégration :
avec des questions telles que : depuis votre arrivée, avez-vous rencontrés des
difficultés ? Quel est votre point de vue sur le déroulement général de votre
intégration ? …
20
Annexe N°15 : Auto-évaluation du manager en entretien
Items Oui Non ?

1 - J’ai formulé l’objectif de cet entretien au début de l'entretien
2 – J’ai expliqué à mon collaborateur comment préparer son entretien
3 – Je disposais des référentiels pour évaluer le collaborateur
(mission, objectifs, compétences,…)
4 – J’ai consacré au moins une heure pour préparer chaque entretien,
formuler mes appréciations et faire les évaluations
5 – J’ai fait part de mes satisfactions autant que de mes
insatisfactions
6 – J’ai formulé mes constats avec des exemples précis et concrets
7 – J’ai laissé la parole à mon interlocuteur au moins 70 % du temps
8 – J’ai demandé au collaborateur comment il a vécu cet entretien
9 – J’ai rédigé la synthèse et renseigné la base de données
10 – Je vais utiliser cet entretien pour éclairer mes décisions RH
(formation, mobilité, rémunération)
Total
21
Annexe N°16 : Matrice Entretiens Professionnels (EP)
Nom - Prénom
Fonction :
Date de
Manager :
l'entretien :
L’entretien professionnel concerne tous les collaborateurs en poste depuis 2 ans.

A l’issue de 6 années, un bilan récapitulatif permet de faire le point sur les actions conduites :
formation, certification ou VAE, progression professionnelle ou salariale, réalisation des entretiens
professionnels prévus
L’entretien professionnel n’est pas un entretien d’évaluation qui lui est centré sur la performance
du collaborateur/ sa tenue de fonction
L’entretien professionnel est centré sur le parcours professionnel et les compétences y afférentes,
la formation et la qualification
Les objectifs des entretiens professionnels :

- Pour les collaborateurs :
Faire le point sur ses compétences et leurs développements
Etre acteur de son devenir professionnel par l’identification de ses souhaits de formation
ou de qualification / projets de l’entreprise
- Pour l’entreprise :
Etablir un plan de formation en adéquation avec les besoins des collaborateurs et les
projets de l’entreprise.
22
Le premier entretien professionnel 2016
1. Etat des lieux des compétences liés au poste occupé
Se référer à la fiche de poste
Compétences maîtrisées Compétences à renforcer
2. Projets et perspectives
Projets de l’entreprise et impacts éventuels sur le poste du collaborateur
Projets envisagés par l’entreprise d’ici 2 ans Impacts ou évolutions envisageables sur le poste du
(organisationnels, techniques, technologiques) collaborateur (nouvelles missions, nouveaux postes…)
Projets professionnels du collaborateur
Projets envisagés par le collaborateur au sein de Projets envisagés par le collaborateur en dehors de
l’entreprise l’entreprise
Projets de formation ou de qualification
Projets de formation envisagés Projets de qualification envisagés
23
3. Plan d’action pour les 2 années à venir
Nouvelles missions ou nouvelles activités
Compétences à maîtriser
Actions de formation à suivre
Certification à acquérir (par la formation ou la VAE)
Progression professionnelle envisagée (évolution du poste, évolution de la rémunération)
Emargements & Date de l’entretien : ../../..
Collaborateur : Manager : RH :
Après l’entretien, le manager conserve un exemplaire signé, en remet un à son collaborateur et un exemplaire au
service RH.
24
Les 2 entretiens professionnels 2018 & 2020
1. Etat des lieux
Des compétences clés liés au poste occupé
Compétences maîtrisées Compétences à renforcer
Du projet professionnel ou de la progression professionnelle (nouvelles missions, nouveau

poste…)
Projet ou progression envisagée il y a 2 ans Projet ou progression réalisée depuis 2 ans
Des actions de formation mises en place
Actions de formations programmées il Actions de formation réalisées depuis 2

y a 2 ans ans
25
2. Projets et perspectives
Projets de l’entreprise et impacts éventuels sur le poste du collaborateur
Projets envisagés par l’entreprise d’ici 2 ans Impacts ou évolutions envisageables sur le poste du
(organisationnels, techniques, technologiques) collaborateur (nouvelles missions, nouveaux postes…)
Projets professionnels du collaborateur
Projets envisagés par le collaborateur au sein de Projets envisagés par le collaborateur en dehors de
l’entreprise l’entreprise
Projets de formation ou de qualification
Projets de formation envisagés Projets de qualification envisagés
26
3. Plan d’action pour les 2 années à venir
Nouvelles missions ou nouvelles activités
Compétences à maîtriser
Actions de formation à suivre
Certification à acquérir (par la formation ou la VAE)
Progression professionnelle envisagée (évolution du poste, évolution de la rémunération)
service RH.
27
Bilan récapitulatif des 6 dernières années
Dates des 3 entretiens
professionnels : Oui Non Commentaires
- ../../2016
- ../../2018
- ../../2020
Réalisation des entretiens

professionnels
Actions de formation suivies,

lesquelles ?
Certifications acquises, lesquelles ?
Progression professionnelle ?
service RH.
28
Annexe N°17 : Guide de préparation de l’entretien
Guide de préparation de l’entretien pour le manager

L’intérêt de l’entretien d’évaluation est de pouvoir faire un bilan objectif de l’année écoulée
afin d’identifier les points forts et les axes d’amélioration envisageables tout en apportant une
vision claire et précise de ce qui est attendu pour l’année en cours ou suivante (au travers par
exemple de la fixation d’objectifs).
 Evaluer et fixer des objectifs

Lors de l’entretien d’évaluation, le manager doit avoir la possibilité de revenir formellement sur les
objectifs fixés l’année précédente, et d’en fixer de nouveaux. Cette première phase vise ainsi à :
 Evaluer les objectifs de l’année passée, en s’appuyant sur le précédent formulaire complété.
- Sont-ils atteints ou non ? Sinon, pourquoi ?
- Appuyez-vous sur des indicateurs de mesure et des faits concrets pour faire votre constat.
- Analysez l’impact (favorable ou défavorable) du contexte sur l’atteinte de ces objectifs ?
 Repérer les faits marquants de l'année passée et synthétiser les principales réussites et difficultés.
 Lister l'ensemble des points forts et des axes d'améliorations possibles de votre collaborateur.
- Recherchez les causes qui peuvent expliquer les éventuelles difficultés rencontrées.
- Déterminez le niveau de maîtrise ou de carence des compétences du collaborateur à l’origine de
ses succès ou de ses difficultés.
 Fixer de nouveaux objectifs pour l’année suivante sur la base des réalisations de l’année
précédente.
- Directement liés au poste, ils permettent de formaliser les résultats attendus de l’année afin de
suivre leur réalisation.
- Ces objectifs doivent être « S.M.A.R.T », à savoir : Spécifiques, Mesurables, Acceptables et
Ambitieux, Réalistes et Temporellement limités.
 Evaluer les compétences et les actions d’adaptation au poste ou liées à l’évolution

En fonction des résultats atteints et/ou d’un avis appuyé par des éléments objectifs, le manager peut
ensuite :
- Evaluer la maîtrise du poste tenu, en mesurant les compétences acquises et celles restant à acquérir
- Formaliser des actions à mettre en œuvre pour aider son collaborateur à consolider ou à acquérir de
nouvelles compétences (transmission des savoirs et des compétences, tutorat, formation interne ou
externe, accompagnement managérial…).
 Assurer le suivi de l’entretien

Essentiel pour crédibiliser la démarche et garantir un retour sur investissement, ce suivi s’accompagne :
- D’un compte-rendu d’entretien (formalisant les points clés),
- De la bonne transmission des résultats à sa hiérarchie,
- De l’exploitation des informations recensées,
- De l’information au salarié des décisions prises à la suite de son entretien.
29
Annexe N°18 : Guide de préparation de l’entretien
Guide de préparation de l’entretien pour le collaborateur
Tout entretien nécessite d’être préparé afin d’en maximiser les bénéfices. Le présent guide
pourra servir de base à la fois à l’entretien professionnel (BP), à l’entretien annuel (EA) et au
bilan professionnel (BP).
 Un moment privilégié d’échange orienté vers l’avenir et votre progression
Bien que vous dialoguiez régulièrement avec votre manager, ce moment attendu, parfois redouté, vous
permettra de mieux connaître et développer vos compétences.
Il est ainsi conseillé de :
- Adopter un comportement de dialogue et d’échange
- Voir l’entretien comme un moment d’échange et d’écoute réciproque
- S’exprimer de la manière la plus objective et neutre possible
- Appuyez vos arguments sur des faits, et non des opinions
- Ecouter et accepter la remise en cause
Un des objectifs de l’entretien est de pouvoir échanger sur les éventuelles difficultés rencontrées et de
chercher ensemble des voies d’amélioration et de progrès envisageables pour vous permettre un meilleur
fonctionnement dans votre poste.
 Un véritable moment de reconnaissance et de valorisation de votre travail

L’entretien vous donne l’occasion de :
- Clarifier votre rôle, vos missions, vos responsabilités, vos exigences de la fonction, etc.
- Examiner avec votre manager les problèmes rencontrés afin de les solutionner
- Faire part de votre vision de l’avenir et de vos aspirations professionnelles
- Connaître la vision que votre responsable a de votre travail, de votre contribution, etc.
- Comprendre la contribution qui est attendue de votre part
- Prendre, plus globalement du recul pour faire le point sur votre situation
 Un moment qui se prépare
Chaque entretien doit se préparer pour être un moment constructif et utile à chacun :
- Reprenez les objectifs de l’année passée : ont-ils été atteints ou non ? Quelles sont d’après vous les
causes des succès, des échecs ou des difficultés ?
- Suggérez des objectifs pour l’année suivante, et éventuellement des actions de formation nécessaires
pour les atteindre
- Passez en revue votre année : quels faits marquants / quelles contributions ?
- Analysez vos points forts, vos points d’améliorations et vos difficultés : expliquez les causes de ces
difficultés (compétences, relations professionnelles…)
- Donnez du sens à vos arguments : restez le plus objectif possible en donnant des situations et des
exemples
Pour le déroulé de l’entretien, il est recommandé de vous munir :

- De votre compte rendu d’entretien précédent (s’il y en a un)
- De votre fiche de fonction ou fiche de poste et de la trame correspondant au type d’entretien que vous
allez réaliser (entretien annuel, bilan professionnel, entretien professionnel, etc.).
30
Annexe N°19 : Document Matrice Entretien Annuel d’évaluation
Nom - Prénom
Fonction :
Date de
Manager :
l'entretien :
L’entretien annuel d’évaluation est un moment d’échange privilégié entre un collaborateur et son
manager. L’entretien d’évaluation est centré sur la performance du collaborateur/ sa tenue de
fonction.
Cet entretien doit permettre à chacun de :

Prendre du recul,
Partager,
Faire un bilan de l’année écoulée,
Définir les objectifs de l’année à venir,
Echanger sur les compétences attendues,
Evoquer les souhaits de formation et d’évolution.
31
1. Echanger sur les ressentis de l’année et les attentes mutuelles
Le manager échange avec son collaborateur sur son vécu de l’année au sein de l’entreprise, au
niveau de son environnement de travail ainsi que sur sa relation avec les autres.
Mes satisfactions dans l’entreprise Mes insatisfactions dans l’entreprise
Mes satisfactions dans mon poste Mes insatisfactions dans mon poste
Mes satisfactions dans mon Mes insatisfactions dans mon

environnement (équipe, manager) environnement (équipe, manager)
Point de vue du manager
32
2. Analyse de la période écoulée : Bilan des objectifs N-1
Le manager échange avec son collaborateur sur les axes de progrès fixés l’an passé et leurs réalisations.
Atteint Partiellement Non atteint

Objectif n°1 : (reprendre les axes de progrès fixés l’an atteint
passé)
Point de vue du collaborateur : Point de vue du manager

passé)
Point de vue du collaborateur Point de vue du manager

passé)
Point de vue du collaborateur : Point de vue du manager
33
3. Analyse de la période écoulée : Evaluation des compétences métiers
Le collaborateur s’évalue en notant un « C », le manager avec un « M », selon la fiche de poste.
Compétences Métier Débute Occupe Maîtrise Domine Commentaires
Barème d’évaluation :
Débute : le collaborateur doit encore approfondir ses connaissances

Occupe : le collaborateur s’investit et est en réel progrès sur cette compétence
Maîtrise : le collaborateur maîtrise 100% de cette compétence
Domine : le collaborateur est reconnu pour exceller dans cette compétence et est capable de transmettre son savoir
34
4. Analyse de la période écoulée : Evaluation des comportements liés à la
tenue de fonction
Le collaborateur s’évalue en notant un « C », le manager avec un « M »
Comportements Débute Occupe Maîtrise Domine Commentaires
35
5. Analyse de la période écoulée : Evaluation de la contribution aux
valeurs
Le manager et le collaborateur échangent sur la compréhension et la contribution aux valeurs.
Valeurs Commentaires
Unité
Politesse / Courtoisie
Respect
Convivialité
Collectivité
Ponctualité
6. Evaluation du niveau de la tenue de fonction
En lien avec l’évaluation de la période écoulée, le collaborateur et le manager positionnent le

niveau de la tenue de fonction
Niveau de la tenue de Débute Occupe Maîtrise Domine Commentaires

fonction
36
7. Fixation des objectifs pour l’année à venir
Objectif Entreprise Indicateurs Moyens Délais
Objectif n°1
Objectifs Service Indicateurs Moyens Délais
Objectif n°1
Objectif n°2
Objectifs individuels Indicateurs Moyens Délais
Objectif n°1
Objectif n°2
Objectif n°3
37
8. Conclusion de l’entretien
Commentaires du collaborateur sur le déroulement de l’entretien
Commentaires du manager sur le déroulement de l’entretien
service RH.
38

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