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Management des entreprises

I.B.NAZIROU
OBJECTIF GLOBAL : ACQUERIR DES CONNAISSANCES ORGANISATIONNELLES,
MANAGERIALES ET LES COMPORTEMENTS QUI SIÉENT AU GESTIONNAIRE DE
L’ENTREPRISE

PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN QUESTION


CHAPITRE I : Le management dans les organisations
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir le management
2- Définir une organisation
3- Décrire la tâche du gestionnaire
4- Rappeler les différentes écoles de pensée en management et leur influence sur le rôle du gestionnaire
5- Percevoir l’aspect dynamique de l’environnement et du management

I- Qu’est-ce qu’une organisation ?


II- Qu’est-ce que le management ?
III- Quelles sont les principales écoles de management ?
III-1 L’approche du management scientifique : accent mis sur les tâches
III-2 L’approche des relations humaines : L’accent mis sur les relations humaines
III-3 L’approche des principes universels : L’accent mis sur l’administration
III-4 Approche systémique : accent mis sur les interdépendances
III-5 Approche situationnelle : accent mis sur les circonstances
DEUXIEME PARTIE : LE PROCESSUS DU MANAGEMENT
CHAPITRE I : La planification
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Tracer un schéma conceptuel du processus de planification
2- Décrire les caractéristiques de la planification
3- Rappeler les avantages et les inconvénients de la planification
I Le processus de planification
II Les caractéristiques de la planification
III Les implications de la planification
III-1 les avantages de la planification
III-2 Les critiques de la planification
CHAPITRE II : L’organisation
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Faire la distinction entre les termes « structure organisationnelle » et « organisation »
2- Décrire les différentes étapes du processus organisationnel
3- Appliquer les principes fondamentaux et traditionnels de l’organisation
4- D’énumérer les avantages et les inconvénients de divers modèles de départementalisation

I-D ’où provient le besoin de (ré) organiser ?


II- Quelles sont les étapes du processus de l’organisation ?
III- Quels sont les principes de l’organisation
III-1 Le principe de la départementalisation
III-2 Choisir entre une autorité centralisée ou décentralisée ?
CHAPITRE III : La direction
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Discuter des facteurs de l’environnement qui affectent la tâche du gestionnaire
2- Identifier les qualités du manager

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I- Quel est le rôle du manager ?
I-1 Le rôle du gestionnaire dans l’approche situationnelle
II- Les comportements du manager
II-1 Les variables de l’environnement qui influencent le comportement
CHAPITRE IV : La motivation
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir la motivation
2- Préciser la signification de la motivation
3- Préciser les facteurs de motivation
4- Décrire les quelques théories de motivation
5- D’appliquer ces différentes théories de motivation
6- Préciser le rôle du manager dans la motivation
I- Qu’est-ce-que la motivation ?
II- Quelques théories de motivation
II-1 Théorie de Maslow
II-2 Théorie de Henry Herzberg
II-3 Théorie de MC Gregor Douglass
III- Quel est le rôle du gestionnaire dans la motivation ?
CHAPITRE V : Le leadership
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir le leadership
2- Définir le leader
3- Identifier le rôle du leader
4- Présenter certains traits caractéristiques d’un leader
5- Donner les différents styles de leadership et leurs caractéristiques

I- Définition
II- Le leader
II-1 Les traits caractéristiques d’un leader
II-2 Le rôle du leader
III- Styles de leadership
CHAPITRE VI : Le contrôle
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir le concept du contrôle
2- Décrire le processus du contrôle
3- Décrire les méthodes de contrôle
4- Préciser les facteurs humains capables d’influencer le contrôle
I- Définition
II- A quel moment le contrôle doit s’exercer ?
III-3 Facteur humain influençant le contrôle
CHAPITRE VII : Diriger c’est aussi prendre des décisions
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir la prise de décision
2- Enumérer les différents de décision
3- Décrire le processus décisionnel et chacune de ses étapes
4- Comprendre la prise de décision en tant que processus rationnel
5- Percevoir les pièges auxquels le gestionnaire doit faire face
I- Qu’est-ce que la prise de décision ?
II- Typologie des décisions
II-1 L'incidence de la décision
II-1-a Le critère de l’objet de la décision
II-1-b Le critère de l’échéance de la décision
II-1-c Le critère Echéance/Champs Ouvert

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III- Les fondements de la prise de décision
IV- Le processus de la prise de décision
V- Les pratiques à éviter lors d’une prise de décision
CHAPITRE VIII : La communication dans les organisations
OBJECTIFS SPECIFIQUES : 1-
1- Définir la communication
2- Identifier les objectifs de la communication
3- D’expliquer les méthodes de la communication
4- Comprendre le processus de communication organisationnelle et interpersonnelle
5- Décrire les différents réseaux de communication
I- Généralités
II- Définition
III- Les objectifs de la communication
IV- Le processus de communication
V- Les canaux de la communication
V-1 Quel est le canal le plus approprié ?
VI- Les formes de réseaux des relations interpersonnels

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PREMIERE PARTIE : LE MANAGEMENT EN QUESTION

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Chapitre I : Le management dans les organisations
Introduction
Le management est perçu comme un processus nécessaire à la gestion des entreprises, et cela est
particulièrement vrai. Mais la réalité dépasse ce concept. Toute activité humaine nécessitant la
participation d’un groupe afin d’atteindre un objectif commun requiert du management.
Le management remonte au tout début de l’humanité. Il est nécessaire dans toutes les activités
permettant la production des biens et des services, aussi bien dans les entreprises privées que publiques
ou encore dans les organismes gouvernementaux ou non gouvernementaux.
Le management est une discipline qui repose sur un ensemble de disciplines. Ainsi, le
management trouve ses fondements dans d’autres disciplines plus spécialisées telles que la
psychologie, la sociologie, et même l’anthropologie, car l’être humain est au centre même du
management. Si gérer, c’est l’art de prendre des décisions, il faut alors signaler la contribution d’autres
disciplines plus techniques telles que la statistique, les mathématiques, l’économie, la comptabilité et
plusieurs autres encore.
En moins d’un siècle, cette discipline a évolué d’une façon phénoménale. Bien sûr, les
controverses demeurent toujours quant à son étendue, ses principes et concepts, mais l’univers du
management est tellement vaste qu’aucune des définitions n’est tout à fait fausse.
I- Qu’est-ce qu’une organisation ?
Une organisation est tout regroupement de personnes et d’autres ressources ayant comme but
commun la réalisation d’un objectif précis. « Organisation » correspond aussi à une des étapes du
processus de management. Dans le premier cas il s’agit d’un corps organisé, dans le second d’une
action.
Les intrants, ou les ressources des organisations, sont très diversifiés. On retrouve parmi eux les
individus, les ressources matérielles, les équipements, les ressources financières, les brevets et les
aménagements physiques pour ne citer que les principaux. Ces organisations produisent des extrants
tels que des cours, des soins aux malades, des services financiers, des produits alimentaires, des autos,
des caméras, etc.
L’organisation est un ensemble d’éléments conçus et organisés dans le but de remplir une
certaine fonction. Ce système économique qu’est l’entreprise est soumis à des influences externes,
principalement l’environnement politique et légal, l’environnement économique, social et culturel,
l’environnement technologique et scientifique, et l’environnement écologique.

II- Qu’est-ce que le management ?


Le management est un processus, une suite d’activités (planifier, organiser, diriger et
contrôler) dont le but consiste à réaliser les objectifs de l’organisation. Le management ne s’ajoute à
l’organisation, il s’incorpore : c’est un catalyseur.
Il nous semble souvent que la relation de supérieur à subordonné existant dans une situation de
travail aille de soi. Que certains individus aient la responsabilité de surveiller d’autres individus
apparait parfois comme une tâche évidente. La direction des personnes repose semble-t-il, sur
l’application de la logique du « bon sens » et s’appuie sur l’instinct naturel de l’être humain.
Des exemples pris dans la vie de tous les jours confirment cette croyance et nombreux sont les
gestionnaires que vous pouvez observer chez qui les bonnes décisions semblent aussi naturelles que
spontanées. Aussi nombreuses sont les situations où les décisions des meneurs vous apparaissent plus
ou moins acceptables, sinon fautives.
Cette constatation ayant été faite depuis longtemps, un grand nombre de théoriciens et praticiens
ont tenté d’élaborer des modèles visant à améliorer l’art de diriger. Certaines de ces théories remettent
entre les mains des gestionnaires toute l’autorité et la responsabilité face à l’action, les subordonnés
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étant enclin à prendre en main la réalisation des objectifs de la tâche. D’autres théories invitent le
gestionnaire à découvrir les vertus de ses subordonnés ou à tenter de satisfaire leurs besoins. Enfin, des
théories offrent des « recettes », des guides sûrs, mais qui souvent négligent de prendre en
considération la complexité de certaines situations. Dans tous les cas le gestionnaire en plus de ses
compétences techniques propres qui s’avèreront toujours nécessaires, il a de nouvelles exigences. Il
devra alors influencer le comportement des subalternes, pour les amener à travailler en équipe et créer
un climat de coopération.
La nécessité du processus managérial provient de l’obligation de réunir plusieurs personnes et
de combiner leurs efforts afin de réaliser certaines tâches et certains objectifs hors de la portée d’un
seul individu. De la présence de plusieurs individus impliqués dans l’accomplissement d’une même
tâche, découle l’obligation de coordonner les efforts de chacun et de répartir les ressources disponibles.
Quel que soit le niveau de management où l’exercice d’autorité se manifeste, il est évident que
les fonctions fondamentales de Planification, d’Organisation, de Direction et de Contrôle sont fort
semblables.
Le management consiste donc, à s’impliquer dans les activités visant la réallocation des
ressources rares (ressources humaines, ressources financières, ressources matérielles énergie,
machinerie, même son temps et celui des autres) afin de satisfaire des besoins, insatiables et souvent
concurrentiels. En plus les décisions doivent être prises en tenant compte de l’instabilité des contraintes
de l’environnement qui viennent souvent bouleverser les plan établis dans les périodes antérieurs. Par
exemple, le jeu de la concurrence peut amener l’entreprise à réallouer ses ressources et mettre l’accent
sur l’innovation de son produit.
III- Quelles sont les principales écoles de management ?
A travers l’histoire, plusieurs théoriciens nous ont laissé leur point de vue concernant le rôle du
gestionnaire. L’impact de ces théories sur les mentalités se reflète au sein de l’entreprise soit dans les
attentes des uns, soit dans le comportement des autres. Résumons cinq théories parmi les plus
répandues et les pus acceptées : l’approche du management scientifique, l’approche des relations
humaines, l’approche des principes universels, l’approche systémique, l’approche du management
situationnel.
III-1 L’approche du management scientifique : accent mis sur les tâches
L’approche du management scientifique, dont Taylor est un représentant typique, considère
qu’il n’y a qu’une façon efficace d’accomplir chacune des fonctions placées sous la responsabilité du
gestionnaire. Celui-ci doit donc étudier attentivement ces emplois, déterminer les méthodes de travail
les plus efficaces et assurer que les travailleurs suivent les procédures retenues.
Cette approche repose sur la conviction que les travailleurs acceptent une structure rigide dans
l’organisation de la tâche et adhéreront en retour d’une rémunération plus élevée, souvent à l’intérieur
d’un programme de rémunération au rendement. Toutes les chaînes d’assemblage dans nos usines
existent en raison de l’acceptation de cette approche.
III-2 L’approche des relations humaines : L’accent mis sur les relations humaines
L’approche fondée sur les relations humaines est née d’une réaction au mouvement du
management scientifique. Selon cette approche, le gestionnaire doit se préoccuper des besoins de ses
employés et prendre en considération l’élément humain (besoins physiologiques, besoins
sociologiques) dans la répartition des tâches, l’établissement des méthodes de travail, etc. Le but visé
consiste à associer les besoins de l’individu à ceux de l’entreprise. Mayo, grâce à ces études à l’usine
de Hawtorne Works of the Western Electric Co, est un digne représentant de cette école. Ce qui
importe chez les adeptes de cette approche, c’est de maintenir un contact quotidien avec leurs

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subordonnés en favorisant les communications et l’implication des employés dans l’établissement des
procédures de travail.

III-3 L’approche des principes universels : L’accent mis sur l’administration


L’approche fondée sur les principes universels de Fayol, considéré comme le père du
management, repose sur la croyance qu’il y a un certain nombre de principes en management qui, s’ils
sont appliqués avec mesure par le gestionnaire, permettront d’atteindre une grande efficacité. Fayol a
proposé Quatorze principes fondamentaux en management à titre de guides pratiques et flexibles
menant au succès. Il définit l’administration comme l’activité consistant à diriger des individus dans
des contextes variés et ses principes reflètent cette préoccupation.
Dans ses principes, Fayol aborde des sujets tels que la division du travail, l’équité, l’initiative, et
le recours à l’autorité et à la responsabilité. Il insiste beaucoup sur le principe de l’unité de
commandement en vertu duquel chaque employé ne doit répondre directement de ses activités qu’à un
seul chef. Il a abordé le sujet de la décentralisation, soulignant que les caractéristiques de chaque
organisation doivent déterminer le degré de centralisation idéal. Il est de plus le premier à avoir
identifier cinq fonctions clés du management, soit la planification, l’organisation, le commandement
(direction), la coordination et le contrôle.

1 Spécialisation du La spécialisation des fonctions et la séparation du pouvoir, « chaque


travail membre d’un organisme doit être chargé d’une fonction unique »
2 Autorité et Le droit de commandement à un chef, et en contrepartie, l’obligation de
responsabilité rendre compte
3 Initiative La possibilité pour les cadres subalternes de concevoir et de réaliser des
objectifs, car c’est la faveur motivant par excellence de l’activité
humaine
4 Unité de Ainsi chaque subordonné ne doit répondre qu’à un seul supérieur. « dans
commandement toute entreprise, on retrouver une chaine de commande bien définie,
reliant tous les membres »
5 Unité de direction « Les tâches doivent être regroupées de façon à faciliter la coordination
et l’unité d’effort ». Toute la programmation des activités de
l’organisation doit intégrer l’ensemble des tâches vers une finalité
commune.
6 Echelle L’autorité est déléguée par le haut et elle respecte les niveaux
hiérarchique hiérarchiques.
7 Discipline Le respect des conventions concernant l’obéissance, l’assiduité, et les
activités du travail
8 Subordination de L’intérêt de l’employé doit être subordonné à l’intérêt de l’entreprise
l’intérêt particulier
à l’intérêt général
9 Rémunération Le salaire des employés doit être fonction des services rendus
10 Centralisation Le degré de délégation de l’autorité à adopter doit être fonction de la
meilleure utilisation des compétences du personnel. « La structure
administrative doit assurer un bon équilibre entre ses fonctions, à la
lumière des objectifs de l’organisation »
11 Ordre L’entreprise doit prévoir une place pour chaque chose et chaque chose
doit être à sa place, y compris l’individu
12 Equité La résultante de la combinaison de la justice et de la bienveillance
13 Stabilité du La permanence de l’emploi et un faible taux de roulement sont
personnel nécessaires
14 Esprit de corps Assurer l’existence de relation harmonieuse au sein de l’organisation
Fig 1 : les principes de Fayol

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III-4 Approche systémique : accent mis sur les interdépendances
L’approche systémique définit l’organisation comme un système dont les parties sont reliées
entre elles. On ne peut étudier un système sans penser qu’il est quelque chose de plus et quelque chose
d’autre que la somme des parties qui le composent. Une organisation telle qu’une entreprise existe en
soi, mais pour bien en comprendre le fonctionnement, il faut analyser et comprendre les éléments
extérieurs qui l’affectent (comme les concurrents, les lois, les clients, etc.) autant que les éléments
intérieurs, comme les groupes qui la constituent. La tâche du gestionnaire dans ce contexte comprend
alors cinq éléments :
i. définition de l’organisation comme système
ii. identification des systèmes plus vastes
iii. création de sous-systèmes organisés
iv. établissement des communications entre les sous-systèmes
v. intégration des éléments du système
III-5 Approche situationnelle : accent mis sur les circonstances
L’approche situationnelle (contengency), proposée particulièrement par P.R. Lawrence ; invite
le gestionnaire à utiliser les techniques et la philosophie de management qui conviennent aux
circonstances. L’approche systémique souligne la relation entre les parties dans l’organisation, tandis
que l’approche situationnelle tente de comprendre comment ces différents éléments sont inters reliés et
dépendent l’un de l’autre. Par exemple, le choix d’un style de leadership ne peut reposer sur des critères
prédéterminés ; le meilleur choix dépend des subordonnés, des valeurs de l’entreprise, de la
personnalité du gestionnaire, du temps disponible, bref de la situation. Cette approche est maintenant
très répandue et acceptée comme méthode de management. Elle est réaliste et reconnaît la grande
complexité du processus de management ainsi que les besoins d’être flexible et de s’adapter aux
variables de chaque situation.

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DEUXIEME PARTIE : LE PROCESSUS DU MANAGEMENT

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CHAPITRE I : La planification
Une fois promu au poste de gestionnaire, vous constatez que vos fonctions diffèrent
énormément des activités accomplies lorsque vous étiez subordonné. Vous devez maintenant planifier
le travail à accomplir par vos subordonnés, c’est-à-dire déterminer le but de la tâche de chacun, établir
les ressources dont il devra disposer, déterminer les moyens à utiliser. Il s’agit de définir la nature de
l’entreprise et son positionnement dans l’environnement. De même vous devez prendre les décisions
nécessaires concernant la tâche que chacun devra accomplir. A titre de subordonné, vous n’étiez
préoccupé que par la planification de votre propre travail.

Fixer les
objctifsde
son équipe Fixer les
Controler
sous
les résultats
objectifs

Coordonner Prendre des


Gestionnaire
les activités décisions

Motiver
Répartir les
son
tâches
équipe
Etablir les
méthodes
de travail

Fig 2 : les tâches du gestionnaire

I Le processus de planification
La planification est le fondement même de la fonction du gestionnaire. Il s’agit d’un processus
par lequel vous définissez la situation future de l’entreprise. Vous pouvez alors comparer cette situation
future avec la situation présente. De plus, ce processus comprend la description des différentes étapes
nécessaires pour réaliser les objectifs visés, c’est-à-dire l’état futur dans lequel vous désirez que votre
entreprise se retrouve à un moment déterminé.
Donc la planification, c’est l’étape du processus de management où l’on décide des objectifs à
atteindre, des ressources requises pour ce faire, en tenant compte des forces environnementales
susceptibles d’influencer l’activité. Vous devez mettre l’accent sur le contexte externe de l’entreprise,
c’est-à-dire établir avec soins le contexte externe de l’entreprise et l’évolution qu’il suivra dans le
proche avenir. Une entreprise qui apte à fournir un bien ou nu service doit d’abord vérifier si le marché
a besoin de ce produit et mesurer jusqu’à quel point ce besoin est actuellement satisfait. La capacité de
pouvoir évaluer les tendances de ce besoin et de sa satisfaction est un atout majeur.
Le processus de la planification que nous présente la figure suivante comporte donc un certain
nombre d’étapes.
i. La détermination d’un objectif : Si vous ne savez pas où vous allez, vous n’y parviendrez jamais.
Les défis réalisables représentent les meilleurs outils de motivation. Il faut donc des objectifs clairs et
précis fondés sur la participation. La direction par objectif représente dans ce domaine une technique
respectant l’essence même de la planification.
ii. L’établissement des critères : L’objectif, les sous objectifs, les buts et les activités inhérentes à la
réalisation de ces objectifs doivent toujours être exprimes en des termes observables et mesurables. En

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effet, cela permet de comparer facilement la situation actuelle de l’entreprise avec celle où vous désirez
la retrouver à un moment déterminé. De plus, les objectifs ne peuvent être clairement compris et
acceptés que s’ils sont exprimés en termes nets et précis.

Inclusio Détermination des objectifs Etablissement


n du des critères de
facteur mesure
temps Etablissement des critères

Analyse des
Elaboration des solutions de
solutions de
rechange
rechange

Elaboration des plans


détaillés Maintien des
Extension de
la communications
participation Organisation

Intervention Mise en œuvre Planification des


de la impondérables
flexibilité
Suivi

Fig 3 : Les étapes du processus de planification

iii. Détermination de norme qui servira d’unités de mesures lors du contrôle : Exemple, il pourrait
s’agir d’un pourcentage dans l’accroissement des profits nets après impôt. Ce critère est facilement
mesurable parce qu’il est quantifié. D’autre part, il arrive souvent que les objectifs ne sont pas
quantifiables. L’amélioration de l’image institutionnelle auprès du public à la suite d’une grève ne peut
se mesurer en unité, on établira des tendances.
iv. L’inclusion du facteur temps : Tous les plans sont des guides pour mesurer l’évolution d’une
situation dans le temps. Ainsi, les plans courts termes sont qualifiés d’opérationnels, car ils se
rapportent aux activités quotidiennes que vous devez accomplir. Les objectifs à long terme, quant à
eux, sont qualifiés de stratégiques, car ils concernent l’orientation même de l’entreprise. Mais quel que
soit le type de plans, le facteur temps y est inclus et sert d’outil de mesure au gestionnaire et à ses
subordonnés.
v. L’élaboration des solutions de rechange : Il y a plusieurs cheminements possibles permettant de
finaliser un travail. Cela est dû au grand nombre de variables et à l’étendue des combinaisons possibles
de celles-ci. Ainsi le planificateur se doit d’être créatif afin d’élaborer le plus grand nombre d’options.
C’est là un des aspects les plus importants de la planification.
vi. L’analyse des solutions de rechange : Voilà un autre point critique de la planification. A cette
étape vous devez soupeser toutes les variables et possibilités disponibles afin de déterminer la
combinaison la plus propice à la réalisation de votre objectif. Cela nécessite évidemment l’intervention

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d’outils tels que les ordinateurs, les techniques mathématiques et toutes les autres méthodes structurées
d’aide à la prise de décision.
vii. L’élaboration de plan détaillé : La planification stratégique à long terme est du ressort des cadres
supérieurs. Toutefois, son expression de termes globaux devient de plus en plus précise et détaillée au
fur et mesure qu’elle descend au niveau de l’exécution.
viii. Le recours à la participation : La base même de l’organisation, nous l’avons vu, c’est l’ensemble
des personnes qui participent et qui permettent à celle-ci de ce qu’aucun individu seul ne peut
accomplir. Afin d’atteindre les objectifs déterminés, il faudra compter sur la collaboration et la
participation des membres de cette entreprise. Le meilleur moyen de s’assurer la collaboration des gens
consiste à les impliquer dans l’élaboration même des objectifs, car lorsque les employés s’impliquent
dans l’élaboration du programme de planification, ils tentent spontanément de rencontrer les objectifs
qui y sont définis et perçoivent les activités indiquées comme les éléments de leurs buts opérationnels.
ix. Le maintien des communications : Condition sine qua non pour la réalisation de tout objectif,
celui-ci doit être communiqué clairement aux personnes qui auront à y collaborer. Pour être efficace, la
planification exige d’être traitée comme un processus très concret et surtout d’être totalement comprise
de tous.
x. L’organisation : Toutes les activités au sein d’une entreprise sont effectuées de la façon la plus
rationnelle et la mieux organisée possible. La rationalité signifie ici que chacune des activités est
évaluée afin de déterminer son effet sur les buts de l’organisation. En fait un des objectifs de la
planification est de permettre une meilleure organisation des ressources.
xi. La mise en œuvre : La planification demeure une démarche inutile à moins qu’elle ne serve
véritablement de guide dans l’action. Tous et chacun, les cadres supérieurs aussi bien que les employés,
doivent être impliqués. La planification doit être perçue comme partie intégrante de la tâche de chacun
xii. Le suivi : Chaque plan doit inclure une procédure de suivi et de révision périodique. Des critères
précis et mesurables doivent être indiqués, afin que périodiquement les personnes impliquées puissent
mesurer leur accomplissement en fonction des objectifs définis. Si un écart est constaté, des
modifications peuvent être apportés dans le travail, à moins que, et cet aspect ne doit pas être négligé,
l’objectif ne soit changé.
xiii. La flexibilité : Le suivi implique obligatoirement la flexibilité. Rarement verrez-vous un plan se
dérouler tel que prévu, surtout s’il est le moindrement complexe. Un plan est un guide d’action et non
pas un tracé immuable sculpté dans le marbre. Ainsi, les objectifs fondamentaux de toute organisation
peuvent être modifiés en cours de route si les circonstances le justifient.
xiv. La planification des impondérables : Planifier, c’est parler du futur, et il faut alors tenir compte
des impondérables de toutes sortes. Pensons seulement à l’insuffisance des données, aux changements
dans l’offre et la demande des différentes ressources nécessaires pour atteindre des objectifs. La
présence de ces facteurs ne doit pas vous empêcher de faire la planification, au contraire, L’anticipation
des effets de ces facteurs permettra au gestionnaire, s’ils se présentent, de réagir rationnellement et
d’éviter les réactions à courte vue.
II Les caractéristiques de la planification
La planification possède ses propres caractéristiques dont les principales sont les suivantes :
i. Un processus continu : La planification est une activité importante de tous les gestionnaires quel que
soit leur niveau. C’est l’essence même de leur fonction et cela doit les imprégner totalement. En effet,

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la planification repose sur des variables en constante évolution et le gestionnaire se doit de réévaluer
constamment ses objectifs et ses modes d’action en fonction de l’évolution de ces variables.
ii. Un travail mental : la planification est de nature intellectuelle, précédant l’action puisqu’elle utilise
la réflexion, l’imagination et la prévision. Si vous planifier, vous manipulez des intangibles en les
confrontant avec votre expérience et vos connaissances.
iii. Un exercice concret : Il ne s’agit pas seulement, quand vous planifier, d’exprimer des désirs vagues
et souhaitables. C’est un exercice de solutions réelles et concrètes. Planifier exige que des réponses aux
questions suivantes soient clairement élaborées :
• Pourquoi doit-t-on atteindre tel sous objectif ?
• Quelles actions sont nécessaires ?
• Quand devra-t-on entreprendre ces actions
• Où devront-elles être exécutées ?
• Qui devra les accomplir ?
• Quelles sont les méthodes qui devront être utilisées ?
iv. Activité soumise à l’environnement : Un grand nombre des éléments de la planification reposent
sur une certitude quasi absolue. Ainsi, le nombre d’employés nécessaires pour accomplir un travail,
l’équipement requis ou encore le temps à allouer pour une action sont facilement prévisibles. Mais
certaines autres composantes de la planification sont incertaines et rendent celle-ci difficile. Entre
autres, les variables de l’environnement sont conditionnées par une complexité et une interdépendance
croissante, ce qui rend les prévisions de plus en plus difficiles.
v. Un processus axé sur l’information : La valeur de la planification repose grandement sur la
disponibilité et la qualité de l’information. Tous les renseignements concernant les variables internes et
externes viennent justement diminuer l’impact de l’incertitude. Il faut donc que le gestionnaire ait accès
à tout un ensemble de données que l’introduction de l’informatique de l’entreprise rend facilement,
rapidement et économiquement accessibles.
III Les implications de la planification
En management, la valeur d’une décision repose sur les conséquences qui en découlent. Ainsi,
aucune décision en soi n’a de réelle valeur, il faut plutôt s’attarder à analyser les suites probables d’une
décision, compte tenu des circonstances. En consacrant une partie de ses ressources à la planification,
on devra connaitre les aspects positifs et négatifs de son choix.
III-1 les avantages de la planification
Les activités de la planification apportent de nombreux avantages au gestionnaire dont les
principaux sont :

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Rend les activités Retarde l’action
utiles et les ordonne

Fourni une base de Repose sur des


contrôle données incertaines

Améliore le rendement Coûte beaucoup


des ressources d’énergie

Permet l’anticipation du Réduit la marge


futur d’initiative

Encourage
l’accomplissement

Fig 4 : les avantages et les inconvénients de la planification

i. Justification et ordonnancement des activités : A la suite d’une bonne planification, les activités
sont évaluées selon leurs utilités par rapport à l’objectif visé et à la logique de leur ordre d’exécution.
En fait il ne s’agit pas d’entreprendre plusieurs activités et de dépenser ainsi beaucoup d’énergie ; mais
plutôt d’entreprendre les activités qui seront indiquées par la logique.
ii. Amélioration du rendement des ressources : Les ressources de l’entreprise sont désormais
utilisées de façon optimum. Les quantités et les moments de leur utilisation sont prévus en fonction
d’un maximum de résultats possibles fondés sur les meilleures combinaisons
iii. Anticipation du futur : La planification sen sensibilise sur les problèmes qui peuvent survenir et
permet de profiter des modifications éventuelles de l’environnement plutôt que de les subir.
iv. Base de contrôle : La planification et le contrôle forment le couple parfait. Le contrôle n’a pas de
sens que si la planification a été faite et la planification sans contrôle perd énormément de sa valeur.
D’ailleurs, plusieurs nouvelles techniques combinent ces deux fonctions.
v. Encouragement de l’accomplissement : Si, au début d’une journée, vous décidez d’accomplir des
choses sans préciser lesquelles, il y a de fortes chances pour qu’à la fin de la journée vous n’en ayez pas
réalisé beaucoup. En effet, la rédaction claire et nette de certains objectifs nous implique et oriente nos
actions de la journée. Ainsi, la planification réduit les dépenses d’énergie inutile, les chevauchements
improductifs et les actions non pertinentes.
vi. Obligation d’une vue d’ensemble : Lors de la planification, le gestionnaire doit avoir une vue
d’ensemble de son service, afin de mieux saisir les relations existantes entre les différents éléments au
sein de celui-ci et de mieux comprendre l’apport de chaque élément à l’ensemble. Cette vue
d’ensemble lui permet aussi de mieux percevoir les forces et les faiblesses de son service.

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III-2 Les critiques de la planification
Certains gestionnaires préfèrent passer directement à l’action. Voici quelques critiques qu’ils
avancent concernant la planification :
i. Retard dans l’action : Lorsque surviennent les urgences, il devient inutile de consacrer temps et
énergie à la réflexion alors que le problème exige une solution immédiate. Cela parait difficilement
réfutable, mais dans les cas un minimum de planification pourra éviter des erreurs coûteuses.
ii. Réduction de la marge d’initiative : Plusieurs gestionnaires croient que la planification établit un
cadre d’opération rigide et limite toute initiative nouvelle. C’est justement pourquoi nous avons vu plus
haut que tout programme de planification doit avoir une certaine flexibilité : afin de permettre les
ajustements de dernière minute face à une modification de la situation.
iii. Fondement sur des données incertaines : Les planificateurs fondent leurs prévisions sur des
données concernant la situation actuelle et actuelle qui ne sont pas toujours adéquates et certaines.
Personne ne pouvant prédire l’avenir, la formulation de plans ne peut résider à l’épreuve de la variation
des éléments de l’environnement. Cela est vrai, mais le programme de planification doit être réévalué
continuellement et toute modification des facteurs de l’environnement u des ressources de l’entreprise
doit amener des changements dans les objectifs ou dans la façon de les atteindre.
iv. Coût élevé en énergie : Il est vraiment que la planification consomme énormément de temps et de
ressources de l’entreprise, mais elle permet d’éviter des erreurs coûteuses dans l’action. Enfin, comme
toutes les activités de l’entreprise, la planification doit être accomplie en tenant compte des
circonstances. Son coût doit être proportionnel à son apport quant aux résultats finals.
Comme on le constate, la planification comporte plus d’avantages que d’inconvénients
lorsqu’elle est effectuée par des personnes compétentes et dans le but de faciliter l’action.

ISSA BAOUA NAZIROU 15


CHAPITRE II : L’organisation
L’organisation du travail des autres, la répartition des tâches et l’établissement du niveau
d’autorité et de responsabilité de chacun entrent maintenant dans le champ d’action du manager. A titre
de subordonné, vous ne supportiez que la responsabilité d’accomplir le plus adéquatement possible la
tâche qui vous était assignée. En tant que manager vous devez maintenant structurer l’entreprise de
manière à pouvoir coordonner et intégrer les ressources mises à sa disposition. Organiser consiste à
regrouper les ressources de l’entreprise d’une manière ordonnée et à répartir les individus selon un
modèle acceptable leur permettant de remplir la tâche qui leur a été assignée. Le processus
organisationnel permet de regrouper les gens en fonction de leurs activités ou de leurs objectifs et vise
principalement la mise en commun des efforts de manière à atteindre un but déterminé.
Souvent dans les petites entreprises, il n’est pas nécessaire de structurer les relations, une
répartition des tâches claires et précise suffisant à réaliser les buts de l’organisation. Mais la croissance
de celle-ci crée l’obligation de répartir les tâches principales, qui sont de plus en plus spécialisées, entre
différents services. Cette division du travail entre les différents services de l’entreprise constitue un
outil essentiel à une bonne gestion. Cela apporte une clarification dans la distribution des
responsabilités et de l’autorité en indiquant clairement le travail de chacun et les relations d’autorité qui
existent entre les individus. De plus c’est l’unique méthode pouvant permettre que les décisions soient
prises par les personnes possédant les connaissances et les compétences pertinentes. Enfin, cela permet
d’établir clairement le niveau hiérarchique de chacun et le rôle qu’il a à jouer dans la prise de décision
dans une situation donnée.
Mais, la structure idéale n’existe pas, l’organisation de l’entreprise est continuellement remise
en question et doit répondre aux besoins de l’heure.
I- D’où provient le besoin de (ré) organiser ?
La structure de l’entreprise lui permet d’évoluer dans un univers dynamique. Si les besoins de
cet univers changeaient, ou encore si les éléments de cet univers subissaient de profondes
modifications, cela obligerait l’entreprise à restructurer. Toutes les théories de management sont
fondées sur le principe de la non-existence de la structure idéale. Cette dernière dépend des
circonstances, tous les changements au niveau de la législation, la concurrence, des besoins de la
clientèle, des ressources de l’entreprise, etc. la forceront à adapter ses structures de manière à l’aider à
mieux évoluer dans ce nouvel univers.

Philosophie de
gestion des cadres
Stabilité de supérieurs
l’environnement Mission de
l’organisation

Structure organisationnelle

Taille de Catégorie de main


l’organisation d’oeuvre

Technologie utilisée

Fig 5 : Les facteurs affectant la structure de l’organisation

ISSA BAOUA NAZIROU 16


II Quelles sont les étapes du processus de l’organisation ?
La fonction « organisation » dans l’entreprise se définit comme étant le processus permettant de
créer une structure organisationnelle favorisant la collaboration efficace entre les individus afin
d’atteindre les objectifs de l’entreprise. La structure organisationnelle est le réseau de relations
formelles établi entre les différents services de l’entreprise et entre les différentes personnes y œuvrant.
Cette structure est souvent représentée par un organigramme, qui est un graphique illustrant les réseaux
de communication de l’entreprise, la répartition des responsabilités et la structure hiérarchique.
Ce processus organisationnel comprend cinq étapes distinctes qui mènent à la construction des
relations organisationnelles permettant d’éviter la confusion, les conflits et l’inefficacité.
La première étape consiste à définir la mission, les objectifs et les plans de l’entreprise pour une
période couvrant un terme moyen. En fait, cette étape s’est déroulée lors de la planification ; les
résultats de la planification sont donc la définition de la mission de l’entreprise et des plans à moyen
terme. L’organisation permettra de structurer les ressources de façon à réaliser cette mission.
Dans une deuxième étape, il s’agit de fractionner l’organisation selon les méthodes et les
modèles disponibles, c’est-à-dire tout d’abord de la fractionner selon les fonctions à remplir, puis de la
départementaliser afin d’obtenir des unités administratives ayant une tâche précise.

1 Mission Objectifs, Plans

2 Fonctions Fractionnement, départementalisation, soutien

3 Niveaux Echelons, unité de commandement, éventail de


subordination, autorité, centralisation

4 Intégration Procédures, comité de coordination

5 Individu Division des tâches, description des emplois, règles

Fig 6 : Les étapes du processus d’organisation

La troisième étape consiste à établir des niveaux hiérarchiques en créant des liens d’autorité
en vertu desquels certains individus devront rendre compte de leur travail à d’autres individus situés à
des niveaux supérieurs dans l’entreprise.
La quatrième étape tentera d’intégrer toutes les fonctions qui ont été divisées dans les étapes
antérieures. Ainsi, il faut maintenant établir des procédures et des comités de coordination afin de créer
un mouvement d’énergie ; autrement dit, par la coordination, les différents éléments de la structure
tendront vers une action unique.
La cinquième étape permet à l’individu de prendre connaissance des attentes de l’entreprise
à son égard. Il s’agit à cette étape d’établir des descriptions de tâches, de définir des règlements, de
diviser la tâche non pour chaque service, mais pour chacun des membres de l’entreprise.

ISSA BAOUA NAZIROU 17


III Quels sont les principes de l’organisation
Un gestionnaire incompétent ne réussira pas à offrir un bon rendement de façon continue,
même si la structure dans laquelle il évolue possède les plus grandes qualités que l’on puisse trouver.
De même façon, un gestionnaire compétent aura énormément de difficultés à réussir dans une
organisation confuse. Pour atteindre les objectifs de l’organisation il faut embaucher des gestionnaires
compétents, leur donner l’occasion de se développer et leur fournir un cadre clairement défini
respectant les principes de base de l’organisation.
Un principe est une règle fondamentale, or, en administration, ces règles sont extrêmement
rares puisque la seule règle véritable consiste à s’adapter aux circonstances. Donc, on doit interpréter
ces principes non comme des règles rigides, mais comme des indicateurs, des guides.
III-1 Le principe de la départementalisation
La départementalisation consiste à scinder l’entreprise en un certain nombre de secteurs, ce
qui permet une division du travail entre les différents membres de l’organisation. Etant donné la
complexité et la variété des tâches à accomplir à l’intérieur de l’entreprise, celles-ci doivent être
partagé entre plusieurs individus selon un critère logique et cohérent, d’où la nécessité de la
départementalisation. Soulignons que la spécificité de la tâche, sa complémentarité avec les autres
tâches de l’individu et le besoin d’efficacité figurent parmi les critères couramment utilisés.
Généralement, la départementalisation évolue selon la croissance de l’entreprise et les
problèmes qu’elle rencontre sur la route. Les gestionnaires peuvent augmenter leur rendement en
révisant régulièrement les structures de l’organisation et en analysant les avantages et les inconvénients
des différents types proposés pus loin afin de déterminer celui qui convient le mieux aux circonstances
présentes. Les critères de départementalisation les plus usuels sont :
i. la départementalisation par fonction : La départementalisation par fonction divise l’entreprise de
manière à ce que chaque unité soit totalement différente des autres en termes de responsabilités et de
tâches à accomplir. Selon l’exemple classique d’une telle structure, l’entreprise est divisée en un
service des ventes, un service des opérations, un service de gestion des ressources humaines, un service
un service comptabilité, un service des immeubles, etc. La départementalisation fonctionnelle constitue
le mode d’organisation des activités de l’entreprise le plus répandu ; en effet, il est appliqué, à un
niveau où l’autre dans presque toutes les entreprises.
Les avantages : Les structures organisationnelles fondées sur les fonctions de l’entreprise concentrent
les compétences d’une façon forte efficace en orientant et en regroupant les personnes dans une activité
spécialisée. L’expertise de chacun est accentuée par regroupement d’individus ayant un même champ
de formation, d’intérêt et d’expérience. Cette structure convient adéquatement aux entreprises ayant à
accomplir des activités dont le déroulement suit un modèle plutôt stable; elle convient aussi aux
entreprises évoluant dans un environnement stable

ISSA BAOUA NAZIROU 18


Directeur Général

Département
Département Département Département
ressources
finances production markéting
humaines

Fig 7 : exemple de structure par fonction

Un autre avantage de cette approche provient de son respect des fonctions de base essentielles,
permettant ainsi de maintenir le pouvoir des fonctions majeures de l’entreprise. Elle permet la
formation des cadres spécialisés dans les domaines et facilite le contrôle de la haute direction sur les
activités de l’entreprise.
Les inconvénients : L’inconvénient le plus perceptible demeure celui de l’absence de coopération.
Dans une telle structure, les services ont tendance à se créer des frontières ou des domaines qui
empêchent d’avoir une approche plus globale face aux problèmes de l’entreprise. Il en est ainsi parce
que les normes de performance et les budgets de ces services sont établis en fonction de critères
particuliers et non en fonction de l’apport du service à la réalisation de l’objectif de l’entreprise. Ainsi,
lorsque le service des ventes demandera la collaboration du service de production afin de satisfaire aux
exigences d’un nouveau client, le service de production acceptera de coopérer uniquement si son propre
budget peut être respecté et non en fonction des retombées bénéfiques pour l’entreprise. Cette structure
peut très facilement faire obstacle à la coordination entre les fonctions. Plus les objectifs de l’entreprise
exigent la collaboration entre les différents services, et moins cette structure sera adéquate.
ii. Départementalisation par produit : Elle divise les éléments de l’entreprise en fonction des produits.
Dans cette catégorie, on peut considérer les banques, en particulier au niveau des prêts : prêts
personnels, prêts hypothécaires, prêts commerciaux, etc. Cette structure succède souvent à
l’organisation par fonction alors qu’à la suite de la croissance de l’entreprise, les gestionnaires font face
à une tâche extrêmement complexe. Le directeur markéting ou de la production doit régler, au sujet des
produits, des problèmes si différents qu’il lui faudrait toute une batterie d’adjoints pour accomplir ce
travail. Prenons à titre d’exemple, le directeur markéting d’une entreprise très diversifiée. Il devra
résoudre des problèmes de distribution de produits comme la peinture, les produits chimiques, les
munitions et les produits de dynamitage.
Les avantages : La structure fondée sur les produits permet de définir les responsabilités plus
spécifiques pour le gestionnaire. En effet, celui-ci est évalué en fonction de la réussite d’un produit
particulier et ses objectifs sont déterminés en termes de coût, calendrier, rendement, etc. de ce produit.
La structure par produit a pour avantage de stimuler l’innovation. L’innovation exige une collaboration
des individus partageant le même objectif, et dans ce cas-ci le produit représente un élément
suffisamment important pour concentrer dans une direction tous les efforts des membres du service.
D’ailleurs, un très grand nombre d’entreprise ayant un objectif de croissance ont depuis longtemps
modifié leur structure pour adopter celle fondée sur le produit. Un élément important à considérer en ce
qui concerne celle-ci est la facilité de la prise de décision, qui permet de répondre plus rapidement aux
besoins du marché et de la concurrence. Cette structure permet aussi de déplacer la responsabilité de la
réalisation des objectifs de l’entreprise du cadre supérieur vers le gestionnaire responsable du service.
ISSA BAOUA NAZIROU 19
De même, il est plus facile aussi dans une telle structure de coordonner les activités des différentes
fonctions de l’entreprise.
Les inconvénients : Dans la structure organisationnelle par produit, les gestionnaires éprouveront plus
d’insécurité que dans les autres types de structure si l’industrie dans laquelle ils évoluent connait
beaucoup de fluctuations. Ils vivront plus de frustration dues à l’ambigüité, aux conflits et à la
multitude des niveaux de gestion typiques de ces organisations. De plus cette forme organisationnelle
regroupe les experts en fonction des besoins du produit et non de la compétence des individus, ce qui
réduit la stimulation vis-à-vis de la créativité et le développement qu’engendrent les interactions entre
spécialistes d’un même domaine, comme c’était le cas dans la structure par fonctions.

Direction
Générale

Produits
Produits plastiques Produits de dynamitage
chimiques

Fig 8 : La structure par produit

iii. Départementalisation territoriale : La structure organisationnelle géographique divise les


éléments de l’organisation en fonction des territoires. Là où la stratégie et les circonstances démontrent
que la réussite dépend de particularités locales, la mise en place d’une telle structure s’impose. C’est le
type de structure qu’adoptent presque inévitablement les entreprises de services.
Les avantages : La responsabilité du succès est plus clairement déterminée et elle encourage le
gestionnaire à opter pour une approche plus globale que celle qu’adopterait un gestionnaire responsable
dans une structure fonctionnelle. Plusieurs entreprises de la vente au détail ont choisi cette structure :
les grands restaurants comme Mc Donald, la société UNILEVEL, PROCTER and GAMBLE, NESTLE
etc. En général, lorsque les conditions régionales sont différentes, la structure organisationnelle par
territoire peut tirer avantage de ces différences. Bref, la même logique qui soutenait la structure par
produits est utilisée ici, sauf qu’ici les départements sont plus aptes à adapter le produit aux besoins.

ISSA BAOUA NAZIROU 20


Direction
Générale

Agence Agence Agence Agence


Tahoua Maradi Zinder Diffa

Fig 9 : structure par territoire

Les inconvénients : La départementalisation territoriale exige un plus grand nombre de gestionnaires


ayant une formation générale et elle complique le contrôle des activités par le siège social.
iv. la départementalisation par type de clientèle : L’organisation structurée en fonction de la
clientèle est divisée en fonction des différents clients qu’elle dessert. Par exemple des industries de
fabrication des produits pour femme, bébés, la flotte aérienne ( classe affaire et classe économique).

Direction
Générale

Vêtements Vêtement Parfum Parfum


pour femmes enfants pour hommes pour femmes

Fig 10 : Structure par clientèle

Les avantages : Lorsqu’il faut, pour réussir, tenir compte de ces différences, la structure
organisationnelle par type de clientèle permet d’atteindre le succès désiré.
Les inconvénients : Le principal inconvénient de cette structure provient de sa relative rigidité qui
compromet la coordination des activités de l’ensemble de l’organisation et pose un problème
d’ajustement dans les périodes de fluctuations des activités de l’entreprise.
v. Départementalisation en fonction des horaires de travail : La principale caractéristique de ce type
de départementalisation consiste à avoir des groupes effectuant les mêmes tâches et ayant les mêmes
responsabilités, mais travaillant à des heures différentes. Un service d’incendie comme celui de Niamey
est structuré selon cette départementalisation en plus de celle, évidemment, de la départementalisation
par territoire. Nous retrouvons aussi cette forme de structure dans les entreprises de vente et dans les
usines. Dans le premier cas, il s’agit d’offrir aux consommateurs des heures d’ouverture dépassant
l’horaire de travail normal d’un employé, dans le second cas, il s’agit plutôt de rentabiliser

ISSA BAOUA NAZIROU 21


l’équipement en utilisant un plus grand nombre d’heures ou d’opérer selon un procédé de fabrication
qui est un cycle continu, comme dans le cas des raffineries ou des usines de produits chimiques.
III-2 Choisir entre une autorité centralisée ou décentralisée ?
Une structure organisationnelle doit comprendre un nombre adéquat de services permanents
reliés entre eux de façon à permettre la meilleure collaboration et la plus grande efficacité possible dans
la recherche des objectifs de l’entreprise, compte tenu des conditions environnementales, des
préférences des gestionnaires et de la mission de l’entreprise.
Les concepts de centralisation et de la décentralisation reposent sur la répartition de l’autorité
entre les niveaux hiérarchiques de l’organisation et sur les relations existantes entre les différents
services. Si le nombre de gestionnaires détenant l’autorité et accomplissant les tâches importantes est
restreint et se situe au niveau supérieur de la pyramide la structure organisationnelle sera caractérisée
par une autorité centralisée.

Président

Vice-président vente Vice-président opérations Vice-président finances

Directeur des Directeur de la Directeur du prix


achats recherche de revient

Directeur usine1 Directeur usine2 Directeur usine3

A B C D A B C D A B C D

Fig 11:Structure organisationnelle centralisée

Si au contraire, la prise de décision et les responsabilités sont partagées par un grand nombre de
gestionnaires situés au niveau inférieur de la structure organisationnelle, l’organisation sera qualifiée de
décentralisée.
Ainsi la différence fondamentale entre la centralisation et la décentralisation repose sur la
délégation de l’autorité.

ISSA BAOUA NAZIROU 22


Président

Vice pdt vente Vice pdt, opérations Vice pdt, finances

Directeur usine 1 Directeur usine 2 Directeur usine 3

Directeur achats Directeur achats Directeur achats

Directeur recherche Directeur recherche Directeur recherche

Directeur prix de Directeur prix de Directeur prix de


revient revient revient

A B C D
D A B C D
A B C

Fig 12 : une structure organisationnelle décentralisée

Dans la structure décentralisée, chaque usine fonctionne d’une façon autonome, ayant regroupé
sous l’autorité immédiate du directeur d’usine un responsable des achats, un responsable de la
recherche et un responsable du prix de revient.
En règle générale, plus la décentralisation est grande, plus les postes conseils se rapprochent de
l’exécution, car la délégation de l’autorité vers la base de la structure entraine le rapatriement de la
prise de décision au niveau de l’exécution.
Dans la réalité, toutes les organisations possèdent une structure organisationnelle caractérisée
par une autorité de centralisation et une autre de décentralisation ; la différence entre les organisations
se trouve alors dans l’accent qui est mis sur l’une ou l’autre autorité. Généralement, une organisation
commence avec une centralisation des pouvoirs entre les mains de quelques personnes, et parfois une
seule personne. La croissance qu’elle connait amène la direction à déléguer certains pouvoirs à cause
de l’augmentation de la tâche et de la nécessité de la spécialisation. Alors apparait la décentralisation,
en vertu de laquelle des tâches plus intéressantes seront offertes aux subalternes, et par conséquent des
éléments de motivation ; de même, la décentralisation permettra de former des individus qui seront
appelés un jour à diriger l’entreprise.
Les deux concepts offrent des avantages, mais ce sont les circonstances et l’environnement qui
détermineront l’option offrant le plus d’intérêt.

ISSA BAOUA NAZIROU 23


Les avantages de la
Centralisation Décentralisation
1 Donne le prestige et le pouvoir aux Réduit le risque de perdre un cadre clé
cadres supérieurs
2 Permet l’informatisation des politiques Stimule les relations interpersonnelles
3 Maintient la poursuite d’un même Forme des généralistes prêts à assumer de
objectif nouvelles responsabilités
4 Elimine la duplication de fonction Favorise la délégation et libère les cadres
supérieurs
5 Facilite l’embauche de spécialistes Permet des expériences locales et minimise
compétents ainsi les risques d’erreur
6 Permet de former une équipe de haute Augmente l’efficacité en favorisant une
direction articulée approche globale
7 Facilite le contrôle de toutes les Permet de mieux répondre aux de la clientèle
activités locale
8 Facilite l’intégration Augmente l’implication des cadres
9 Favorise la confidentialité de Favorise l’identification en une unité
l’information
Fig 13 : Les avantages de la centralisation et de la décentralisation

ISSA BAOUA NAZIROU 24


CHAPITRE III : La direction
En tant que gestionnaire, vous dirigez vos subordonnés. Vous êtes détenteur de l’autorité et
vous devez utiliser votre leadership judicieusement, de manière à motiver vos subordonnés et assurer
une bonne communication avec eux et entre eux.
I- Quel est le rôle du manager ?
En effet, le rôle réel du manager dans l’entreprise repose en grande partie sur les attentes des
autres membres de l’organisation. Les attentes variant d’un groupe à l’autre, d’un niveau hiérarchique à
un autre et aussi d’une époque à une autre, vous avez déjà deviné que ce rôle est très vaste et fort
diversifié. Il arrive aussi que le mode d’opération de l’entreprise, la compétence et l’initiative des
employés, et fondamentalement, l’organisation même de l’entreprise imposent au gestionnaire un rôle
plutôt qu’un autre.
Dans certaines circonstances, on s’attend à ce que le gestionnaire analyse les différentes d’un
emploi et détermine les méthodes de travail appropriées. Dans cette perspective du management
scientifique, le gestionnaire aura à assumer les rôles suivants :
i. Technicien : il apparait dans ce rôle être la personne ressource à laquelle les employés se réfèrent
lorsqu’ils sont face à des problèmes trop complexes. Ces situations lui permettent d’acquérir ses
qualités techniques et de raffermir son image dans le groupe.
ii. Analyste : le gestionnaire doit parfois répondre aux attentes de ses subordonnés au niveau de la
réorganisation de la tâche. Dans les entreprises de grande envergure, cette tâche a souvent été retirée au
gestionnaire pour être confiée au service d’organisation et de méthodes.
iii. Contrôleur : ce rôle lui revient d’emblée, car le gestionnaire a la responsabilité de la production de
son groupe et du respect des méthodes et procédures de travail. De plus, c’est à lui qu’échoit la
responsabilité d’évaluer le rendement de chacun de ses subalternes.
Dans d’autres circonstances, le gestionnaire est perçu comme celui qui, étant près des besoins
de ses subordonnés, pourra le mieux les intégrer aux objectifs de l’entreprise. En réponse à ces attentes,
il doit revêtir les rôles suivants :
i. Conseiller : première personne ressource pour beaucoup d’employés, le gestionnaire représente
souvent celui qui peut les aider à régler leur problèmes professionnels et même personnels.

ISSA BAOUA NAZIROU 25


Rôle du gestionnaire

Ecole du management Ecole des relations Ecole des principes


scientifique humaines universels

Technicien Conseiller Planificateur

Analyste Esprit en relations


humaines Preneur de décision

humaines
Contrôleur
Motivateur Organisateur

Formateur Leader

Fig 14 : les rôles du gestionnaire

ii. Expert en relations humaines : les habiletés en relations en relations humaines sont d’une utilité
absolue dans sa fonction. Il doit être capable d’allier les demandes de la haute direction et les exigences
des employés. Très souvent aussi, il doit agir à titre d’arbitre, de modérateur ou de médiateur auprès
des employés lorsque les conflits naissent entre eux.
iii. Motivateur : s’il y a un rôle primordial que le gestionnaire doit accomplir, c’est celui de
motivateur. Connaitre les besoins de ses subalternes et créer un environnement pouvant en permettre la
satisfaction demeure le rôle fondamental du gestionnaire. Il doit fournir à ses employés la possibilité de
croitre et d’assumer de plus amples responsabilités.
iv. Formateur : en réponse aux besoins manifestés par ses employés, le gestionnaire doit, entre autres,
fournir à ceux-ci le support nécessaire à leur développement et leur assigner des tâches permettant
d’acquérir des habiletés.
Enfin, l’adhésion à l’école des principes universels de gestion nous pousse à exiger du
gestionnaire qu’il adopte une approche plus globale. Il doit définir les objectifs de son unité
administrative en fonction des objectifs globaux de l’entreprise. Dans ces circonstances, il sera invité à
endosser les rôles suivants :
i. Planificateur : il se doit dans ce rôle, de déterminer les objectifs de son unité en fonction de la
réalisation d’un objectif plus large. Il doit déterminer les étapes nécessaires pour parvenir à ces
objectifs ainsi que les méthodes à utiliser pour les atteindre.
ii. Preneur de décision : dans sa fonction, le gestionnaire est au cœur même de l’action. Il se trouve
donc dans la position idéale pour prendre toutes les décisions opérationnelles et proposer des solutions
permettant de faire face aux problèmes entravant la réalisation des résultats désirés.
iii. Organisateur : la bonne personne au bon endroit, le bon outil dans la bonne main : voilà le travail
de coordination du gestionnaire. Il se doit d’organiser les ressources mises à sa disposition de la
manière la plus efficace afin que l’effort de chacun soit optimisé.

ISSA BAOUA NAZIROU 26


iv. Leader : face à ses subalternes et devant la tâche à accomplir, le gestionnaire doit orienter les
actions de chacun dans le respect de leurs compétences et intérêts et surtout dans le respect de l’objectif
à atteindre.
Bref, le gestionnaire est un comédien à qui on a confié plusieurs rôles et qui, dans le
déroulement de la pièce, revêt un costume ou un autre en fonction des exigences de la situation.

I-1 Le rôle du gestionnaire dans l’approche situationnelle


De nos jours, le rôle du gestionnaire est perçu sous un angle plus large et refuse les vues
limitées de Taylor, Mayor, Fayol et autre. Chaque décision, chaque action du gestionnaire se situe dans
l’univers complexe des organisations contemporaines. Les éléments fournis par les écoles du
management scientifique, des relations humaines, des principes universels et bien d’autres auxquelles
nous ne nous sommes pas arrêtés, l’approche quantitative par exemple, forment un bagage disponible
au gestionnaire contemporain.
Il ne s’agit pas de renier les apports de ces écoles, mais plutôt de les utiliser et d’y ajouter les nouvelles
conceptions. Aucune approche, aucune philosophie de management ne peut se réclamer du qualificatif
de solution universelle. Une étude et mouvement répond adéquatement à un problème particulier, une
solution fondée sur la participation du groupe est plus appropriée dans une autre situation et le respect
d’un principe de Fayol concernant la décentralisation s’avère le moyen de régler un autre problème : il
faut intégrer tous les éléments des différentes écoles pour réussir.

Approche du Approche des Approche des principes


management relations humaines universels
scientifique

Etude Incitat Préoccu Conc Compl Respe Etabli


de ifs pation erne exité ct des ssem
temp moné concern les des princi ent
s taire ant les facte motiva pes des
mouv facteurs urs tions fonda foncti
emen humains sociol humai menta ons
t ogiqu nes ux mana
es gérial
es

Fig 15 : les principaux éléments des approches classiques

II- Les comportements du manager


Une fois en poste, nombreuses sont les personnes qui ne répondent pas aux attentes de leurs
supérieurs. N’ayant pas compris l’implication profonde du rôle de manager, vous pourriez commettre
des erreurs de comportement ou d’attitude qui risqueraient de compromettre votre réussite dans vos
nouvelles fonctions. Face à cette nouvelle situation, parfois anxiogène, ne vous refugiez pas dans le
travail des autres (travail d’exécution) et ainsi négliger d’acquérir les habiletés maintenant requises par
cette nouvelle fonction de manager. Les énergies doivent être réorientées des tâches d’exécution vers

ISSA BAOUA NAZIROU 27


la délégation. Gérer consiste surtout à prendre les décisions et les mettre en action par l’entremise de
vos subordonnés.
Vous pouvez aussi favoriser le libéralisme et utiliser votre pouvoir de façon à créer un climat de
soutien et de collaboration par le respect de vos subordonnés.
En outre, vous pouvez vous rapprocher de vos subordonnés au de créer une situation où les bonnes
relations humaines, nécessaires au règlement de tout conflit, soient le lot de chaque jour.
Le succès pourrait découler de votre flexibilité face à des situations particulières et de votre attitude de
souplesse.
Il faut, par ailleurs, que vous atteigniez le degré de maturité nécessaire à la fonction de manager. Face
à des situations d’urgence, à des décisions difficiles ou à des subordonnés récalcitrants, votre instabilité
émotionnelle se manifesterait par un comportement peu digne de votre fonction.
De plus, il faut qu’à toutes fins utiles vous soyez au mieux dans vos compétences de planification,
d’organisation, de délégation, de contrôle ou de quelque autre habileté nécessaire à la bonne exécution
des tâches.
Enfin, vous devez percevoir le changement d’emploi et ses implications. Avec des objectifs à longue
portée et une vision globale, intégrant votre rôle et celui de votre service dans l’ensemble de
l’entreprise.
II-1 Les variables de l’environnement qui influencent le comportement
L’entreprise ne vit pas en vase clos ; elle représente un système ouvert, elle échange avec le
monde extérieur sur les plans matériel et financier. Mais il faut aussi constater que, dans beaucoup
d’autres domaines, ses cloisons sont perméables et nombreuses sont les variables qui influence son
orientation. Le financement, le markéting, la gestion des ressources humaines subissent les variations
de la société. Les gestionnaires doivent être de plus en plus être sensibles à cet environnement et
modifier leur comportement en fonction de ces facteurs.
L’entreprise doit ; entre autres choses, tenir de plus en plus compte de l’influence des institutions
politiques. Les lois et la réglementation qui s’y rattache touchent maintenant des domaines aussi variés
que les pratiques de la concurrence, les conséquences écologiques de la fabrication et de l’utilisation
des produits, les conditions de santé et de sécurité au travail, les relations avec les syndicats, la
protection des consommateurs, le traitement accordé aux groupes minoritaires lors de l’embauche, etc.
De ces facteurs on peut examiner :
• Les valeurs : afin d’être efficace, le gestionnaire doit être sensibilisé à la grande variété et aux
modifications rapides des valeurs affectant le comportement des travailleurs. De nos jours, les
employés sont en général plus scolarisés, plus curieux, moins tolérants face à l’approche
autoritariste de certains gestionnaires et accordent au travail une importance différente de celle
empreinte de conformisme au début du 20 -ème siècle. Pour certaines personnes, le travail est
une assurance de revenu, pour d’autres c’est un moyen de s’affirmer, de se dépasser ou encore
l’occasion de rencontrer des gens et d’échanger, en outre, certaines personnes y voient
maintenant une obligation temporaire et désirent n’y consacrer qu’un effort minimum, espérant
se réaliser dans d’autres activités.
De plus en plus, la qualité de vie remplace le désir de biens matériels, le pluralisme et la
diversité prennent plus d’importance que l’uniformité et le conformisme, l’autoritarisme cède le
pas à la participation, les dogmes organisationnels courbent sous le poids des convictions
individuelles, l’efficacité économique doit céder du terrain à la justice et l’équité.
• La législation ouvrière : De nos jours de nombreuses lois se posent en balise et limite la marge
de manœuvre du gestionnaire. La loi sur la santé et la sécurité au travail accorde, par exemple,
le droit au travailleur à des conditions de travail respectant sa santé et sa sécurité, le droit de

ISSA BAOUA NAZIROU 28


refuser d’exécuter un travail l’exposant à des dangers et même le droit de se retirer
préventivement si son état de santé présente des signes d’une altération attribuable à un
contaminant.
• La technologie : Depuis le début des années cinquante, l’entreprise est soumise à une explosion
de changement dans le domaine technologique. De nouveaux outils et de nouveaux procédés
révolutionnent chaque les modes de fabrication et de distribution des produits. La technologie
nouvelle et l’automation ne font pas que modifier l’environnement technique du travail, elles
transforment les relations entre les travailleurs, créent de nouvelles fonctions et en éliminent
d’autres.
• Les consommateurs : De très nombreuses lois concernent les consommateurs et la publicité. Il
est vrai qu’elles n’affectent directement le gestionnaire au niveau de sa relation avec ses
subordonnés, mais elles imposent des contraintes à l’entreprise et se traduisent par un niveau
d’exigences plus élevé, quant à la qualité du produit fin. C’est cela qui se répercute sur les
fonctions du gestionnaire qui doit transmettre à son groupe un désir du travail bien fait. Celui-ci
doit, de plus, maintenir le niveau de compétence de ses subordonnés, voir à leur formation
continue, de façon qu’ils puissent répondre aux attentes des clients. Enfin, sa responsabilité
dans le champ de contrôle de la qualité du travail de son service n’en devient que plus grande.
• Les facteurs économiques : L’inflation, le chômage, la récession, la crise énergétique, les
fluctuations des marchés financiers, des monnaies, la concurrence internationale, les ententes
internationales tel que le libre-échange, la dette des pays du tiers monde, etc. appartiennent
maintenant à notre vocabulaire quotidien. Leur réalité se fait sentir de façon plus évidente sur
l’entreprise face au marché et ses concurrents. Dans le quotidien, ces facteurs affectent les coûts
et les niveaux de production. Les répercussions sur la gestion des ressources humaines se
manifestent d’abord par une fluctuation de la demande des biens et services influençant ainsi le
niveau d’emploi. L’inflation et le chômage créent un stress chez le travailleur qui se voit coincé
entre le besoin d’un meilleur salaire et le désir d’une plus grande sécurité d’emploi.
L’employeur cherche à minimiser les coûts et souvent se trouve vers l’automation. Le
gestionnaire doit faire quotidiennement à ces contraintes et tenter de motiver son groupe.
Cette liste de facteurs de l’environnement du gestionnaire est loin d’être exhaustive. On peut encore
l’allonger indéfiniment, mais sans jamais cerner un facteur prédominant. La complexité de la tâche du
gestionnaire découle surtout de l’amalgame de tous ces facteurs et leurs répercussions sur l’entreprise,
le gestionnaire et ses subordonnés.

ISSA BAOUA NAZIROU 29


CHAPITRE IV : La motivation

L’homme, le principal animateur de l’organisation doit bénéficier des conditions optimales afin
de répondre aux objectifs de l’organisation. L’homme fait face dans sa vie à de multiples besoins. Pour
être efficace et contribuer au développement de l’organisation les besoins de l’homme doivent attirer
l’attention des responsables. Beaucoup d’auteurs se sont penchés sur cet aspect incompressible de la vie
d’une organisation, qu’on nomme la motivation.

I- Qu’est-ce-que la motivation ?
Le comportement des personnes vise la réduction d’un déséquilibre crée par un besoin, car le
besoin cause une tension qui doit être éliminée afin d’éviter les conséquences négatives qui pourraient
en résulter. Ainsi une semaine avant un examen important, un étudiant passera des longues heures à
réviser ses notes de cours et à pratiquer différents exercices qui le rendront apte à réussir à l’examen.
Ce comportement dénote la présence d’un besoin, l’étudiant ayant un objectif à atteindre. Dans les
jours qui suivent l’examen, l’étudiant ressent temporairement une nette baisse de son besoin d’étudier
puisque son objectif est atteint. Son comportement sera modifié et il consacrera probablement ses
heures à d’autres activités. Il n’est plus motivé pour étudier.
D’un point de vue psychologique, tous les comportements volontaires des individus ayant un
objectif déterminé, entre dans le cadre de la motivation. Quant à la motivation au sein d’une
organisation, notre approche est celle du responsable (gestionnaire) pour lequel l’individu motivé est
celui qui consacre toutes ses énergies dont il dispose à la réalisation de la tâche qui lui été confiée.
Situation peu courante, puisque l’individu dans l’organisation ne consacre pas toujours se énergies à
son travail ; lorsqu’il le fait, l’intensité varie selon les circonstances.
La motivation, c’est donc l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un
comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint ou le comportement interrompu.

Besoin
Déséquilibre
Désir

Obstacle
Attitude
Problème

Motivation
Oui Solution
But

Non
Accomplissement
Réussite
Mécanisme Echec
Renforcement de défense et
Equilibre
Annulation du besoin substitution

Fig 16 : Le processus de la motivation

ISSA BAOUA NAZIROU 30


Au début du cycle, il y a la naissance d’un besoin. Il pourrait s’agir de la faim, d’un manque de
sommeil ou encore d’un manque de contact humain profond. Ce besoin crée chez l’individu un
déséquilibre physique ou psychologique.
Le désir, c’est le stimulus dans ce cas-ci, il s’agit de la faim. Les attitudes sont des réactions apprises,
sorte d’attitude mentale, impliquant un jugement de valeur face des objets, des faits ou tout autre
stimulus. Les attitudes sont déterminées par l’échelle de valeurs de l’individu (la composante affective),
le cadre de référence (la composante cognitive) et la situation de l’individu (la composante
comportementale). Par exemple si vous percevez la recherche sur les maladies cardio-vasculaires
comme une activité positive dans notre société (composante affective) puisqu’elle permet de soulager
la société d’un mal dévastateur (composante cognitive), vous allez travailler à titre de bénévole à la
collecte des fonds (composante comportementale).
L’individu agit, mange, dort, rencontre des gens. Il y a accomplissement de l’acte, satisfaction du
besoin et retour d’équilibre. Le besoin étant annulé, il n’agit plus. Cet état d’équilibre peut être
temporaire jusqu’à ce qu’un autre se manifeste, alors le cycle recommence.

Ce que doit comprendre le gestionnaire de ce processus, c’est le comportement de l’être humain peut
être modifié si l’on comprend le cheminement de celui-ci dans la satisfaction de ses besoins. Puisque
tous les comportements sont activés par les besoins, le gestionnaire doit surtout analyser comment ses
décisions et ses actions affectent le processus de satisfaction des besoins de ses subordonnés. Bref, le
gestionnaire réussira dans ses tentatives pour motiver ses employés s’il modifie le système de
récompenses et de punition ainsi que l’environnement de façon à répondre à leurs besoins.

II- Quelques théories de motivation


II-1 Théorie de Maslow
A) La hiérarchie des besoins
Dans le domaine des sciences appliquées à l’administration, plusieurs auteurs méritent que l’on
s’attarde sur leur théorie. Mallow est un des plus connus. Sa théorie comprend deux volets : les besoins
humains se classifient en cinq catégories et ces catégories se présentent dans un ordre hiérarchique,
chaque niveau devant être raisonnablement satisfait avant que le niveau suivant n’est un intérêt pour
l’employé. Autrement dit :
♦L’individu agît en fonction de besoins innés.
♦Les besoins sont hiérarchisés.
♦Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau supérieur apparaissent.
♦Un besoin non satisfait a des conséquences négatives sur le salarié.
B) La pyramide de Maslow
Dans l’ordre, des besoins physiologiques, de sécurité, sociaux ou d’appartenance, d’estime, de
développement personnel. Cette théorie est très influente et met en évidence l’impact du contenu du
travail pour le salarié et montre qu’il n’y a pas que la motivation financière. Des vérifications
expérimentales ont montré l’existence de besoins mais l’échelle de ces besoins a été mise en doute ainsi
que leur hiérarchie

ISSA BAOUA NAZIROU 31


Actual
isatio
n,
Défi,C
réativi

Besoins
d'estime,titr
e,Statut,Pro
motion

Besoins
d'appartenance,Groupes
de travail,(formels et
informels

Besoins de
sécurité,ancienneté,assurance,pension

Besoins physiologiques Le SALAIRE

Fig 17 : hiérarchie des besoins

i. Besoins physiologiques : Ce sont les besoins les plus fondamentaux de tous. Appliqués au monde du
travail, ils signifient les besoins d’un bon salaire. Les sommes ainsi gagnées par les travailleurs leur
permettent de se procurer une maison, des vêtements, et de la nourriture pour eux et les leurs. Une fois
ces besoins satisfaits seul le désir de satisfaire un besoin supérieur à celui-ci pourra entretenir leur
motivation. Ajoutons que dans le cas où ces besoins sont satisfaits, la menace de les retirer à l’individu
les moyens de continuer à les satisfaire représente aussi une source de motivation.
Exemples de besoins physiologiques : exercice, repos, santé, nourriture, boisson, salaire, vacances,
pause-café, salle de repos.
ii. Besoins de sécurité : Se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des injustices représente le
deuxième niveau de besoins. Pensons à la sécurité de l’emploi, aux avantages qu’apportent les clauses
d’ancienneté et à tous les programmes d’assurances offerts par l’employeur.
Exemples de besoins de sécurité : promotion, confort, absence de menaces, environnement organisé,
protection de revenu, caisse de retraite.
iii. Besoins d’appartenance : Le besoins d’être accepté à l’intérieur du groupe de travail est
profondément ressenti par la plupart des employés. L’attrait du groupe peut dépasser celui d’une
augmentation de salaire. En conséquence, cela poussera un employé à respecter les normes de
production du groupe plutôt que de profiter des incitatifs d’une production supplémentaire.

Exemples de besoins d’appartenance : appartenance à un groupe, affection, amour, amitié, sentiment


d’appartenance, groupe informel, activités subventionnées par l’organisation.

iv. Besoins d’estime : Ces niveaux de besoins sont souvent très négligés lors des tentatives pour
motiver les employés. Les moyens sont pourtant nombreux d’offrir aux employés la possibilité de

ISSA BAOUA NAZIROU 32


satisfaire le besoin d’estime qu’ils éprouvent. Le gestionnaire peut impliquer l’employé dans la prise de
décision et le processus d’établissement des objectifs. Il faut laisser à l’employé la possibilité d’être fier
de ce qu’il fait et de ce qu’il est, de se sentir capable de réussir dans ce qu’il entreprend, d’être respecté
par les autres, d’être apprécié et reconnu.

Exemples de besoins d’estime : reconnaissance et prestige, leadership, réussite, compétence, force,


pouvoir, statut, récompenses, titre, promotion.

v. Besoins d’actualisation : C’est le niveau ultime de la motivation. Il s’agit ici de réaliser son
potentiel personnel. Malheureusement, peu d’employés aujourd’hui peuvent attendre de leur emploi la
possibilité de s’actualiser. Cela explique en partie l’insatisfaction chronique des travailleurs et
perpétuelles demandes d’avantages supplémentaires. C’est aussi une des raisons de la grande
participation des gens à toutes sortes de passe-temps afin d’y trouver un moyen d’expression.

Exemples de besoins d’actualisation : réalisation de son potentiel, curiosité intellectuelle, défi,


créativité.

C) Utilité de la pyramide
La classification de Mallow permet de comprendre l’origine des tensions au sein de l’entreprise
et d’y remédier.
♦ Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante des facteurs d’hygiène, la direction
générale peut intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en nature,
en améliorant les conditions de travail.
♦ Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels,
l’entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre l’accent sur la participation des
individus en faisant usage du management participatif.
II-2 Théorie de Henry Herzberg
Pendant plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au travail et sur
l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme. De son étude, il retient 16
facteurs d’attitude au travail. Dix (10) sont significatifs, six 6) ne le sont pas. Il classe les sources de
satisfaction en deux (2) catégories : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.
i. Les facteurs d’hygiène : Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins
d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.
ii. Les facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement
positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose cinq (5) facteurs de
motivation :
♦Avancement et promotion.
♦Attraction du travail.
♦Responsabilité.
♦Reconnaissance.
♦Achèvement.
Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.
Herzberg conclu : l’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin. Il
faut donc

ISSA BAOUA NAZIROU 33


i. Eviter le mécontentement
C’est à dire prendre en compte l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération.
ii. Provoquer la satisfaction et donc :
♦Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de travail un ensemble de tâches
élémentaires.
♦Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception
et exécution + contrôle).

Conclusion : les sentiments de frustration envers l’entreprise (organisation) et les comportements qui en
découlent sont dus à l’absence de prise en compte des facteurs de motivation par les politiques sociales.
C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne s’intéressent qu’aux facteurs
d’hygiène échouent.
II-3 Théorie de MC Gregor Douglass
Il existe deux façons de gérer les hommes.
i. La théorie X
La théorie X est basée sur les postulats suivants :
♦L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé, soumis à des
sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité du
travail.
♦L’homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.
♦Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches
routinières parce qu’il les connaît bien.
L’application suppose des prescriptions et contrôle sévères, ce qui confirme la peur des responsabilités,
engendrant un manque d’initiative ; et cela conduit à la passivité au travail
ii. La théorie Y
♦Le travail est aussi indispensable que le repos.
♦Le système de sanction et de contrôle externe n’est pas le seul moyen d’amener les hommes à
satisfaire les besoins et objectifs de l’organisation.
♦L’homme a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.
♦L’engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.
♦Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation. Son
application entraîne des initiatives et responsabilités, coiffées par la liberté d’action

La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées car elles
reposent sur des motivations peu importantes. Le style Y est plus efficace car il repose sur des
motivations plus profondes qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.
iii. Les conclusions de Mc Gregor
Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès lorsque les
besoins physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une législation prévoyant
un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie s’est amélioré, on a donc cherché à

ISSA BAOUA NAZIROU 34


motiver l’individu autrement que par la rémunération. Avec la révolution industrielle, on révèle les
soucis des salariés d’être motivés, responsabilisés. On entend donc faire circuler l’information, utiliser
le potentiel de l’individu pour augmenter sa satisfaction au travail. Dans le contexte de crise et de
chômage des années 80, 90, on a eu à la fois un retour en force des théories X de l’organisation, et à la
fois un développement du management participatif.

III- Quel est le rôle du gestionnaire dans la motivation ?


Dans le cas où certaines théories seraient inapplicables, il ne faut pas conclure à l’impossibilité
de rendre le travailleur plus motivé. Le style de leadership, la qualité de la communication et les
moyens utilisés pour satisfaire les besoins inférieurs de l’employé, ont une grande influence sur les
résultats qu’un gestionnaire peut obtenir quant au rendement de ses subordonnés.
L’enrichissement des tâches demeure une source de motivation privilégiée, car elle offre à
l’intérieur du travail un défi et une source de motivation. Mais d’autres moyens de motivation sont à la
disposition du gestionnaire. Parmi ceux-ci, il y a les incitatifs financiers qui représentent non seulement
plus d’argent mais aussi une évaluation du travailleur par rapport aux autres, une mise en relief de son
rendement relativement à la moyenne de ses paires. Les incitatifs financiers facilitent la satisfaction de
nombreux besoins. Un salaire plus élevé permet de grimper dans l’échelle sociale et de bénéficier d’un
certain prestige. Posséder une fortune importante ou en avoir de lourdes responsabilités offre à son
détenteur la possibilité de recevoir une reconnaissance sociale.
Ajoutons le pouvoir discrétionnaire du gestionnaire de distribuer des récompenses et des
punitions, d’offrir des promotions ou de congédier ne laisse pas froid les employés. La qualité de
l’exercice de l’autorité et la compétence du gestionnaire peuvent aussi influencer le subordonné qui par
respect pour son supérieur immédiat, sera peut-être amener à offrir un meilleur rendement. Les
louanges, les récompenses publiques, les félicitations du supérieur immédiat peuvent aussi, dans de
nombreux cas, constituer des facteurs de motivation.
La participation du travailleur aux décisions le concernant ou concernant son travail au niveau
des objectifs, des méthodes ou de la planification représente une autre source que n’ont pas négligé les
nouvelles théories de motivation.
Il ne faut pas oublier que les employés d’une entreprise ont leur personnalité propre et, par conséquent,
des besoins propres. De plus leurs réactions à différentes incitations peuvent varier dans le temps. Il ne
reste qu’à inviter le gestionnaire d’être à l’écoute de ses subordonnés un à un. Il doit être sensible à
leurs messages, être capable de les évaluer et de les traduire afin d’être en mesure d’agir, d’exercer son
autorité en fonction de la situation perçue.

ISSA BAOUA NAZIROU 35


Gestionnaire

Ecouter Evaluer Agir

Fig 18 : Le rôle du gestionnaire dans la motivation

ISSA BAOUA NAZIROU 36


CHAPITRE V : Le leadership
Lorsque des personnes se réunissent en vue d’accomplir une tâche en collectivité, l’on peut voir
apparaitre le phénomène de leadership. La réalisation d’un objectif d’envergure exige la présence d’une
tête directrice qui orientera les énergies des membres du groupe. Dans les entreprises, le phénomène du
leadership est personnifié dans le rôle du gestionnaire. C’est en effet une partie intégrante de sa tâche,
de canaliser les efforts des employés placés sous sa direction. Un leader efficace est nécessaire à la
survie et au succès de toute entreprise. En effet, un leader efficace peut influencer ses subordonnés de
tel sorte qu’ils atteindront le plus haut niveau de performance eu égard à leurs connaissances, leurs
capacités, leurs ressources et la technologie disponible. Aussi, notons bien que les leaders ne retrouvent
uniquement dans la hiérarchie officielle des entreprises, mais dans les groupes de travail formels ou
informels. Il est donc important de comprendre le fonctionnement du leadership dans un milieu de
travail.
I- Définition
Le leadership est un ensemble d’aptitudes et d’attitudes permettant d’influencer le
comportement d’un individu ou d’un groupe en vue de l’amener à réaliser les objectifs visés.
Lorsque nous abordons le concept de leadership, nous nous référerons à une situation dans laquelle un
individu influence le comportement d’autres individus ou d’un groupe. Le terme influencer est
généralement utilisé en rapport avec deux autres expressions : le pouvoir et l’autorité. Nous utilisons le
terme influencer comme concept comprenant tous les moyens utilisés pour modifier le comportement
des autres, que ces changements découlent du pouvoir, de l’autorité ou du leadership.
Le pouvoir, c’est la capacité de faire quelque chose ou d’influencer un individu à faire une chose qu’il
n’aurait pas faire sans cette influence.
L’autorité, c’est le droit d’exercer cette influence.
Le leadership du gestionnaire, c’est donc l’exercice de ce pouvoir combiné à la légitimité de
l’utilisation. Il y a d’ailleurs plusieurs sortes de pouvoir : le pouvoir de l’expert, le pouvoir
charismatique, le pouvoir coercitif, le pouvoir de récompense et de punition et le pouvoir légitime.
L’autorité est la base sur laquelle repose l’influence sur le comportement des individus au sein des
organisations. Mais ce concept isolé n’est pas suffisant ensoi pour la réponse désirée des la part des
subordonnés. Afin d’influencer réellement leur comportement, le gestionnaire a besoin en plus de
l’autorité, du pouvoir et du leadership.
II- Le leader
Le leader est une personne qui exerce une influence sur les membres de son groupe dans le but
de les amener à réaliser les objectifs fixés par le groupe, à programmer les activités et à les évaluer. Le
leader est un membre qui sait ce qu’il veut, qui communique efficacement ses intentions, qui sait quand
poursuivre son action ou se réorienter pour le mieux-être du groupe. Dans la vie pratique, le terme «
leader » désigne quelqu’un qui démontre un esprit de leadership tel que siéger à un comité, présider un
groupe de travail, faire partie d’un bureau de direction ou tenir office de greffier. Le leadership efficace
est souvent fondé sur l’action plutôt que sur la fonction. Les démarches que vous entreprenez au titre de
leader impliquent souvent l’usage de votre influence personnelle concernant les buts visés par le
groupe. S’avérer un chef responsable et un meneur compétent équivaut à se sentir à l’aise dans l’un ou
l’autre des rôles que l’on doit assumer. On peut s’engager dans l’action propice à l’accomplissement du
mandat de l’organisme faisant abstention du poste que l’on occupe ou des responsabilités formelles qui
nous sont confiées.

ISSA BAOUA NAZIROU 37


II-1 Les traits caractéristiques d’un leader
De nombreuses études sur le leadership conduites par d’imminents chercheurs ont permis de
retenir les principaux traits caractéristiques suivants d’un leader, même s’il en arrive souvent qu’on
retrouve ces traits chez les leaders et les non leaders : besoin de succès, désir de statut, vivacité,
intelligence, initiative, confiance en soi, enthousiasme, maturité sociale, ambition, adaptabilité,
popularité, santé physique, honnêteté, sympathie, force.
II-2 Le rôle du leader
Les dirigeants compétents dans le cadre des organisations doivent combiner les aptitudes de
leadership et de gestion dans les rôles qu’ils développent vers l’atteinte des objectifs de leur
mouvement.
Enumérons ici 5 rôles principaux :
• Un communicateur ;
• Un bâtisseur d’équipe ;
• Un facilitateur animateur ;
• Un agent de changement ;
• Un éducateur.
➢ En tant que communicateur, le leader peut dans un groupe faire preuve de trois sortes de
comportements : passif, affirmatif et agressif

Facteurs d’interaction d’après Grace Miller


Passif Affirmatif Agressif
• Direct, vous vous
faites valoir
Direct, vous vous
Vous êtes • Porté à révéler vos
Inhibé respectez, sans
sentiments
détours
• Porté à déprécier
les autres
• Droit, supérieur
Lors de discussions
Angoissé, oublié, Assuré : vous vous • Dépréciateur
en groupe, vous
faible, manipulé respectez • Dominateur
vous sentez :
Apres une discussion En colère contre
Orienté vers le but et
en groupe, vous vous-mêmes et les Peut-être coupable
valorisé
vous sentez : autres
• Humiliés, sur la
Les autres se Coupables ou Appréciés et défensive
sentent : supérieurs respectés • Remplis de
rancune
• Indigne de • Respectable • Rancunier
Les autres vous confiance • Digne de confiance • Indigne de
perçoivent : • Indigne de respect • Assuré de votre confiance
• Hésitant position • Craintif
• Les buts sont
• Les buts sont
atteints à la suite
• Les buts sont atteints aux
de négociations
atteints à votre dépens d’autrui
A l’issue de honnêtes et
dépens • Vos droits sont
l’échange : franches
• Vos droits sont respectés mais
• Vos droits et
lésés ceux d’autrui sont
ceux d’autrui sont
lésés
respectés
• Vous avez le
Vous ne devez devoir de respecter
Vous êtes obligé de
jamais faire de peine vos droits
Convictions vaincre les autres
ni causer d’ennuis • Vous respectez les
personnelles : pour vous protéger
à personne sauf à autres mais pas
vous-même.
vous-même nécessairement
leur comportement

ISSA BAOUA NAZIROU 38


➢ En tant que bâtisseur du groupe, le leader :
✓ Encourage et stimule ;
✓ Extériorise et verbalise ;
✓ Harmonise ;
✓ Accepte les compromis ;
✓ Assure un certain contrôle ;
✓ Respecte les autres ;
✓ Etablit des normes.
➢ En tant que facilitateur, le leader :
✓ Assure la croissance du groupe ;
✓ Agit comme participant/observateur et ne s’impose pas ;
✓ Facilite la communication entre les membres ;
✓ Implique tous les membres ;
✓ Fait preuve d’ouverture d’esprit ;
✓ Encourage le groupe à réfléchir sur lui-même.
➢ En tant qu’agent de changement, le leader :
✓ Admet le besoin de changement ;
✓ Crée le climat propice au changement ;
✓ Identifie clairement les problèmes rencontrés ;
✓ Analyse efficacement ces problèmes ;
✓ Identifie les solutions possibles ;
✓ Identifie les démarches de solution de problème, les applique et les évalue.
➢ En tant qu’éducateur, le leader :
✓ Favorise le climat d’apprentissage ;
✓ Livre un contenu pratique et applicable ;
✓ Encourage l’autonomie et la prise de décisions ;
✓ Favorise le travail en équipe ;
✓ Stimule la réflexion et encourage l’évaluation personnelle ;
✓ S’adapte en cours de route.
III- Styles de leadership
On reconnaît généralement cinq styles de leadership :
✓ Autocratique : « Faites ce que je vous dis »
✓ Paternaliste : « Si vous travaillez, je vais vous aider »
✓ Démocratique : « Travaillons ensemble »
✓ Collégial : « Nous sommes tous égaux »
✓ Laisser-Aller : « Faites ce que vous voulez »
Leadership style Caractéristiques Résultats
• Planification : faite par l’autorité
• Centralise les décisions • Organisation : lignes d’autorité très
• Commande rigides, réseau de communication
• Décide tout clairement défini
Leadership style autocratique • Réprimande • Coordination et direction : tâches et
• Menace responsabilités déterminées au
• Ne délègue pas l’autorité préalable
• N’a pas confiance en ses subordonnés • Contrôle : très rigide (récompense ou
punition)
• Attitude bienveillante et charitable • Planification : faite par l’autorité à
Leadership style paternaliste envers ses subordonnés partir de suggestions sollicitées auprès
• Motive par récompense de certains employés

ISSA BAOUA NAZIROU 39


• Valorise les employés qui sont • Organisation : lignes d’autorité
soumis précises et rigides, réseau de
• Garde l’autorité suprême communication vertical et selon le
• Punit les employés qui ne produisent désir de l’autorité
pas selon ses attentes • Coordination et direction : les tâches
• Fait du favoritisme sont déterminées selon le sentiment de
• Manipule les employés l’autorité
• Sollicite et accepte parfois les • Contrôle : par l’autorité (récompense
suggestions des employés ou punition)
• Ne favorise pas le travail d’équipe
• Délégation de l’autorité
• Planification : en collaboration avec
• A confiance en ses employés
les subordonnées
• Encourage la participation des
• Organisation : la structure devient un
employés aux prises de décision
moyen et non une fin, les tâches sont
• Laisse les employés travailler à leur
mieux réparties, plus centrées sur les
manière
intérêts et prend en compte les besoins
• Agit comme agent de liaison
des subordonnés.
• Coordonne les tâches à effectuer
Leadership style démocratique • Coordination et direction :
• Oriente les énergies des employés
responsabilités mieux partagées,
vers un but commun
meilleure motivation, plus de travail,
• N’impose pas ses idées
meilleurs résultats et travail
• Encourage la créativité, l’initiative et
d’équipe
l’ingéniosité
• Contrôle : participation des membres
• Discute avec les employés
de
• Est moins efficace dans les situations
l’équipe
de performance routinières
• Chaque membre du groupe est un
leader
• Fondé sur le support mutuel, travail • Planification en équipe : consensus
d’équipe plus lent
• Utilisé par les professionnels • Organisation : informelle et basée sur
(avocats, etc.) le respect mutuel et la compétence
Leadership style collégial
• Importance accordée à la loyauté, • Coordination et direction : travail en
l’amitié et l’échange équipe
• N’aime pas se faire dire quoi faire et • Contrôle : selon l’intégrité et un code
Comment d’éthique
• Les membres ont les mêmes intérêts,
qualifications et compétences
• Manifeste peu d’intérêt à sa tâche et
• Planification : chacun développe son
ses subordonnés, chaque membre a ses
plan de travail
propres objectifs
• Organisation : selon la quantité des
• Chaque membre agit à sa façon
personnes à la tâche et le bon vouloir
• N’a aucune influence sur le
de ces personnes
comportement des subordonnés
Leadership style laisser-aller • Coordination et direction : dépend de
• Veut éviter les conflits et les
la qualité et du bon vouloir de ces
problèmes
personnes
• Croit qu’il est impossible d’obtenir
• Contrôle : l’évaluation se fait selon le
un bon rendement de ses subordonnés
rendement des subordonnés en relation
• Ne prend jamais de décision, blâme
avec les objectifs de départ
les autres

Il semble, jusqu’ici, que personne n’a trouvé un ensemble de caractéristiques qui définiraient le leader
idéal de toutes les situations. De même, aucun style parmi ceux répertoriés ne peut répondre aux
besoins de toutes les situations.
La complexité de la motivation, si souvent évoquée, était fonction des circonstances dans lesquelles
l’individu se trouvait au sein de l’organisation. C’est exactement la même chose pour le leadership. Les
circonstances dans lesquelles se trouve le leader ainsi que les caractéristiques des subordonnés qu’il a à
diriger auront un effet sur le style qu’il devra adopter pour besoin de la situation. Il faut reconnaitre que
certains individus seront des leaders dans certaines circonstances, mais nuls dans d’autres. De plus,
selon les membres de l’entreprise, les activités à accomplir, la structure organisationnelle et de même
l’urgence de la situation, un style sera plus approprié qu’un autre. C’est dire, pour définir le meilleur
style de leadership, il faut utiliser l’approche situationnelle.

ISSA BAOUA NAZIROU 40


CHAPITRE VI : Le contrôle
Pour le profane, le contrôle signifie souvent gestion. Le gestionnaire vérifie ce qui a été
accompli, en évalue la qualité et prend de nouvelles décisions.
Fayol a défini le contrôle comme un exercice qui veille à ce que les événements se passent en
conformité avec les plans adoptés, les directives émises et les principes établis.
I- Définition
Le contrôle, c’est le processus de gestion qui permet au gestionnaire d’évaluer le rendement des
activités dont il a la responsabilité, de comparer les résultats obtenus avec les objectifs et de prendre les
mesures correctives nécessaires dans les cas jugés défavorables. En fait, contrôler signifie évaluer. Ce
processus d’accumulation des données sur les activités permet aux preneurs de décisions de comparer
les résultats avec les prévisions et de décider ce qu’il faudra s’il y a des écarts.
Le contrôle comprend la supervision des opérations afin qu’elles demeurent à l’intérieur des
limites établies et donne un suivi des autres fonctions du processus de gestion, soit la planification,
l’organisation et la direction. En fait ces fonctions sont interreliées, et en particulier la planification et
le contrôle. La planification fixe les objectifs et les moyens pour les atteindre, elle fournit de plus les
standards qui permettront de mesurer les résultats. Si chacune de ces fonctions pouvait être exécutée à
la perfection, il n’y aurait pas lieu de contrôler. Le contrôle permet uniquement d’ajuster le processus
de gestion aux nouveaux besoins qui se sont manifestés depuis l’établissement des objectifs originaux.
Le processus de contrôle est un mécanisme permettant de détecter et de corriger les écarts
significatifs entre les résultats obtenus et les objectifs planifiés. Il est évident qu’il se glissera toujours
des erreurs, que des efforts seront mal orientés, que des directives seront ambiguës ou ne seront pas
suivies. Tous ces éléments concourent à un éloignement des buts visés. C’est alors que s’impose le
processus de contrôle, c’est-à-dire un moyen de réviser la planification l’organisation et la direction des
ressources humaines. Le contrôle comporte donc cinq principales activités, soit :
1- La détermination des critères et des normes
2- La mesure des résultats
3- La mesure des écarts
4- L’analyse des résultats et des causes
5- La prise de mesure correctives
II- A quel moment le contrôle doit s’exercer ?
Les activités de contrôle peuvent se situer à trois moments par rapport à l’activité visée.
Certains contrôles ont lieu avant que l’activité ne commence, ce sont les contrôles pro-actifs. D’autres
ont lieu pendant que l’activité se déroule, ce sont les contrôles concomitants. Enfin, les plus connus et
les plus pratiqués sont les contrôles rétroactifs, ceux qui ont lieu une fois l’activité complété.
III-3 Facteur humain influençant le contrôle
Le contrôle a pour but de connaitre et de mesurer la productivité d’une entreprise. Il est une
assise de la prise de décision et une mesure du rendement. Il faut ajouter un deuxième objectif tout
aussi important, lequel consiste à mesurer le comportement afin d’accroître l’efficacité des employés.
L’entreprise doit donc utiliser ces formes de contrôle, car chacune a un rôle différent. Le contrôle est
une activité positive. Perçu de cette façon, le contrôle est un processus désiré par les membres d’une
organisation. Les employés retirent généralement une certaine satisfaction de leur travail. Cette
satisfaction peut être maintenue et même accrue si les gens sont appelés à faire encore mieux dans leurs
fonctions. Le contrôle peut contribuer à la réalisation de cet objectif.
Si le gestionnaire contrôle le travail des employés dans le but de les aider à s’améliorer et à contribuer à
l’efficacité de leur service, il peut déterminer de nouveaux défis et créer des occasions de dépassement

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qui auront une influence très grande et directe sur leur motivation. De plus, l’employé doit comprendre
et accepter les moyens utilisés pour contrôler son travail et les critères qui serviront d’étalons. Il
pourrait même à la rigueur participer à l’élaboration des standards et des techniques de mesure et de
comparaison.
Cette acceptation de la part de l’employé repose en partie sur l’ouverture d’esprit du
gestionnaire face aux standards et aux moyens de contrôle. Par exemple, certaines situations appellent
des ajustements et de la flexibilité dans leur application. Si le gestionnaire y consent, l’employé réagira
positivement au réalisme et l’équité du système de contrôle. Les informations et les conclusions
extraites du processus de contrôle devraient prioritairement être acheminer vers les personnes
impliquées dans l’exécution de la tâche. Ce principe a pour objet de laisser à l’employé impliqué
l’occasion d’apporter lui-même les mesures correctives avant l’intervention des spécialistes conseils ou
des cadres supérieurs.

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CHAPITRE VII : Diriger c’est aussi prendre des décisions
Dans toute entreprise, se prennent régulièrement des décisions qui vont conditionner et orienter
son avenir. Il y a ainsi des décisions de financement (exemple : augmentation du capital), des décisions
d'investissement (exemple : automatisation d'une industrie), ou encore des décisions d'exploitation
(exemple : le suivi des stocks). En général, ces décisions ne sont pas autonomes (elles sont en effet
limitées par les contraintes du marché, de la concurrence et de la législation). Elles n'ont pas la même
importance, ni la même portée. En outre, il faut distinguer les décisions exceptionnelles des décisions
répétitives. C'est pourquoi, il est utile dans un premier temps de définir la prise de décision puis
d'établir une typologie permettant de traiter et d'identifier au mieux chaque décision.
I- Qu’est-ce que la prise de décision ?
La prise de décision est un processus qui consiste à faire un choix entre différentes possibilités
s’offrant à vous. Dans ce processus on être influencé par ces émotions, ces expériences,
l’environnement organisationnel, la qualité de l’information accessible, la philosophie de gestion des
cadres supérieurs, leur compétence, la capacité de l’équipement, les ressources disponibles, les
consommateurs, les syndicats et le goût du risque.
II- Typologie des décisions
Dresser une typologie des décisions revient à cerner les principaux facteurs qui agissent sur la
prise de décision. La direction peut se référer à l’incidence d’une décision ou au processus décisionnel.

II-1 L'incidence de la décision


Plusieurs critères permettent de déterminer l'incidence d’une décision.
II-1-a Le critère de l’objet de la décision
Ce critère proposé par Ansoff (1965), conduit en fait à distinguer les décisions stratégiques,
tactiques et opérationnelles : la décision stratégique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu
économique et, porte essentiellement sur des choix de marché et de produits, la décision tactique, est
relative à la gestion des ressources (recherche d’une allocation optimale des ressources, exemple
croissance interne ou externe), la décision opérationnelle, porte sur l'exploitation courante de
l'entreprise (établissement des budgets, gestion des stocks...). Ces décisions ne sont pas indépendantes,
mais hiérarchisées. Les décisions opérationnelles qui sont les plus nombreuses, concrétisent les
décisions tactiques, issues elles-mêmes des décisions stratégiques.

décisions
stratégiques

décisions tactiques

décisions opérationnelles

Fig 19 : Décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles

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II-1-b Le critère de l’échéance de la décision
Les décisions sont ici à rapprocher de l’horizon temporel. On distingue : les décisions de court
terme qui sont pour la plupart réversibles (en cas d'erreur, l'entreprise pourra entreprendre des actions
correctrices dont les effets bénéfiques se feront sentir rapidement) ; les décisions à moyen terme qui
engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces décisions sont la plupart du temps réversibles, mais
les actions correctives deviennent coûteuses et lentes à entraîner un résultat) ; les décisions à long
terme, relatives à l’existence et l’identité de l’entreprise (elles font partie de la politique générale de
l’entreprise, sont en grande partie irréversibles et échelonnées dans le temps).

II-1-c Le critère Echéance/Champs Ouvert


Cette classification repose sur un double critère : le champs ouvert (la décision peut concerner
quelques personnes, un ou plusieurs sous-systèmes, ou au contraire avoir un champ d'action très large
et affecter la totalité de l'organisation) et l'échéance (la décision peut engager l'entreprise sur le court
terme ou sur plusieurs années). En croisant le critère du champ ouvert avec le critère de l'échéance de la
décision, il est possible de distinguer trois niveaux de décisions : Les décisions de planification, qui
sont des décisions de nature générale concernant les objectifs d'évolution à moyen et long terme de
l'entreprise (fusion, absorption,..) ; les décisions de pilotage, qui ont une portée plus limitée, court
terme au moyen terme (les décisions de pilotage reposent sur des objectifs de performance, recherche
de parts de marché, qualité totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, la
surveillance et le contrôle) ; les décisions de régulation concernant le fonctionnement quotidien de
l'entreprise (elles sont généralement répétitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion
de la trésorerie...).

III- Les fondements de la prise de décision


Le comportement du gestionnaire lors d’une prise de décision ne sera toujours le même, les
décisions à prendre n’appartenant pas à la même catégorie. Il arrivera souvent que la décision sera prise
en fonction d’un automatisme sans faire appel d’aucune façon au raisonnement. Les habitudes et les
réflexes conditionnés font partie de cette catégorie. Ce sont des problèmes qui déjà reçu une réponse
satisfaisante qui sera répétée par habitude. L’être humain a une tendance à répéter les actions donnant
des résultats satisfaisants : c’est la théorie de renforcement fréquemment utilisée en markéting. Bien
entendu, l’environnement en changeant exige des preneurs de décisions qu’ils réévaluent constamment
les décisions déjà prises, brisant ainsi l’automatisme.
La prise des décisions s’impose quotidiennement, pour les prendre, le gestionnaire s’appuie sur
différentes bases. Parfois, la simple habitude orientera son choix ; en d’autres occasions, l’intuition le
guidera, ou encore son jugement. Mais lors de la prise de décision concernant des questions
importantes et complexes, il doit utiliser une approche plus rationnelle et suivre un processus plus
systématique.

IV- Le processus de la prise de décision


Une fois le besoin d’une décision reconnu, il y a moyen pour le gestionnaire d’améliorer la
qualité de cette décision. Un de ces moyens consiste à adopter une approche logique et systématique de
la prise de décision. Il existe plusieurs façons de décrire ce processus, mais toutes ont ceci en commun,
qu’elles utilisent une approche scientifique.
Le processus de prise de décision que nous détaillons ici comporte neuf étapes suivantes :
1- Perception du problème : Le gestionnaire doit être à l’affût pour percevoir les symptômes,
les indices lui permettant de déceler l’existence d’une situation exigeant une intervention.
Par exemple, un besoin de liquidité est un symptôme, et ses causes peuvent être variées. Ce
peut être une croissance trop rapide ou un ralentissement des affaires. Il ne suffit pas de
trouver les fonds pour régler le problème. Il faut plutôt structurer la croissance ou s’ajuster
au ralentissement des affaires. Les symptômes ne sont pas le problème et il ne faut surtout

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pas se satisfaire de les éliminer. Par exemple, l’aspirine réduit la douleur mais n’attaque pas
la cause du mal.
2- Cueillette et analyse des données pertinentes à la situation : Les techniques utilisées pour
la cueillette et l’analyse des données sont nombreuses et varient en fonction du problème
auquel vous devez faire face. Il se pourrait qu’une enquête sur le moral des employés
s’avère idéale dans une situation de baisse de productivité, ou encore qu’une analyse du coût
du markéting soit nécessaire pour résoudre un problème de distribution, tout comme une
étude de temps et mouvements peut vous fournir les données nécessaires à la solution d’un
problème chronique de productivité.
3- Identification du problème : La perception d’un problème par la présence des symptômes
constitue une étape relativement facile, mais l’identification correcte du problème affectant
l’entreprise ou le service représente l’étape cruciale de la prise de décision et aussi la plus
délicate. En effet, si vous ne parvenez pas à identifier correctement, quelle soit la qualité de
la solution que vous apporteriez, elle ne pourra pas être efficace. L’erreur la plus fréquente
consiste à confondre les symptômes et le problème, ce qui porterait à prendre l’action
suivante : débrancher le système d’alarme au lieu d’éteindre le feu.
4- Etablissement des contraintes : Une fois le problème identifié, il, faut établir le cadre dans
lequel la solution s’appliquera. Par conséquent, le gestionnaire doit procéder à l’analyse des
ressources de l’entreprise et des contraintes qui lui sont imposées. L’objectif visé, les
politiques de l’organisation, les procédures imposées, les règlements et les budgets sont
autant de contraintes limitant le champ d’action du gestionnaire. Les budgets mis à la
disposition de celui-ci sont des ressources, mais parce qu’ils sont limités ils deviennent des
contraintes. A ces ressources il faut ajouter le temps qui lui alloué pour remédier à la
solution.
5- Evaluation des solutions de rechange : La hâte avec laquelle la plupart des gens saisissent
la première solution qu’ils élaborent les empêche de profiter des merveilleux bénéfices de la
créativité. Il, faut élaborer le plus grand nombre de solutions possible à l’aide des techniques
énumérées ci-après : l’idéation, le concassage, l’association et l’approche analogique.
L’idéation est un processus de discussion de groupe où, à l’aide de son imagination, chaque
personne génère des suggestions de solution de problèmes sans aucune contrainte. Le
concassage est une forme plus élaborée d’idéation. En partant d’un objet, on doit lui faire
subir toute sorte de transformation pour arriver à créer un objet nouveau. L’association
demande qu’on associe des objets, des techniques, des concepts qui ne sont pas reliés à la
réalité, et ce, pour en créer de nouveaux. L’approche analogique est une technique
permettant de saisir les relations évidentes ou cachées qui existent entre des phénomènes
forts éloignés et d’utiliser ces ressemblances pour en tirer des idées de solutions à nos
problèmes. Il faut éviter les approches simplistes du genre bon-mauvais, car elles n’offrent
que des avenues très étroites de solutions.
6- Cueillette des données concernant les solutions de rechange et évaluation de celles-ci :
Il s’agit maintenant de cueillir le plus de renseignements possibles concernant tous les choix
qui s’offrent à vous. Ces renseignements porteront par exemple sur les coûts, la durée, les
ressources humaines nécessaires, les ressources matérielles, etc. Une autre approche utilisée
fréquemment consiste à faire la liste des avantages et inconvénients de chacun des choix
possibles. Cette approche a le grand avantage de vous obliger à être plus objectif dans
l’évaluation des différentes possibilités, car à cette étape-ci, le danger qui guette le
gestionnaire est ce qu’il soit tenté de ne recueillir que les données favorisant une décision
déjà prise au niveau du subconscient.
7- Le choix : Cette étape peut paraitre la plus difficile en temps normal, mais le processus
décisionnel vise à la rendre la plus simple possible. En effet, si vous avez bien identifié le
problème, si vous avez élaboré de nombreuses solutions de rechange intéressantes, si les
données recueillies en rapport avec ces possibilités sont complètes et objectives, le travail

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est déjà fait. Par conséquent, la décision s’inscrit à ce moment dans une suite logique, elle
apparaît évidente, constitue une conclusion irréfutable.
8- La communication : Une fois la décision prise, il faut la communiquer aux autres, ou plutôt
convaincre ceux-ci de la valeur du choix. La réussite dans ce dernier exercice distingue les
gestionnaires des techniciens. En effet, nombreux sont les spécialistes hautement
compétents qui peuvent élaborer des solutions extraordinaires sur le plan technique, mais
qui ne réussissent pas à faire accepter leurs décisions parce qu’ils ne peuvent les vendre,
c’est-à-dire démontrer aux autres les avantages qu’ils en retireraient.
9- Suivi-contrôle : Prendre une décision, la mettre en œuvre et ne jamais vérifier ce qu’il en
est advenu hypothèque énormément la valeur de la décision. Il faut donc vérifier
périodiquement le déroulement des actions conduisant à la situation désirée ou encore
réévaluer les forces de l’environnement afin de s’assurer que la décision initiale demeure
toujours valable compte tenu des changements qui auront pu se produire au niveau de
certains facteurs.
Bien que réaliste, ce processus demeure une approche idéale, car le gestionnaire ne dispose pas toujours
des ressources qui lui permettraient de cueillir les informations nécessaires, il n’a toujours pas le temps
d’attendre que ces renseignements soient disponibles et, de plus, il est un être humain. Ce dernier point
implique le fait qu’en tant individu il a des objectifs personnels, des forces et des faiblesses, des
craintes, des désirs et des sentiments. Alors la rationalité est souvent limitée et l’incertitude toujours
présente.

Cueillette des données Perception du problème


pertinentes aux
symptômes

Identification du problème

Cueillette des données Etablissement des contraintes


concernant les solutions de
rechange

Elaboration des solutions de rechange

Choix

Communication

Suivi

Fig 20 : Le processus de décision

V- Les pratiques à éviter lors d’une prise de décision


Malgré une longue pratique de la prise, beaucoup de gestionnaires n’ont pas atteint ce degré de
qualité qui fait d’eux les bons gestionnaires. Vous qui souhaiterez maitriser ce grand art de prise de
décision, il faudra alors éviter de contracter certaines habitudes très fréquentes dans nos organisations,
dont les principales sont :
1- Décision rapide : La première pratique à éviter consiste à minimiser l’effort exigé par le
processus décisionnel. Une certaine forme de paresse nous invite à prendre une décision rapide

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en ne nous appuyant que sur les renseignements disponibles facilement. Plus souvent encore, le
temps nous presse et nous oblige à passer à l’action sans procéder à une véritable analyse. La
recherche des données disponibles et l’analyse de la pertinence de ces renseignements exigent
un effort, une dépense d’énergie et de temps que plusieurs gestionnaires minimisent. Ainsi, de
nombreuses décisions reposent sur des éléments d’informations douteux, sur des rumeurs ou sur
des suppositions et non sur des données observées, vérifiées et comparées.
2- Réinventer la roue : Eviter à faire « table rase » tous les évènements advenus dans l’entreprise
avant la situation à laquelle vous devez faire face. Quelle que soit l’originalité de la situation, il
est toujours possible de remonter à un évènement semblable ayant eu cours dans le passé et de
fonder sa décision en tenant compte de celle qui a été prise à l’époque et des conséquences qui
en ont découlé.
3- Gestion par crise : Le troisième problème entourant la prise de décision provient du manque de
planification. En effet, la planification permet d’éviter les moments de crise et donne au
gestionnaire un contrôle sur les événements plutôt que de laisser les événements orienter les
actions. L’absence d’une véritable planification obligera le gestionnaire à répondre à toutes les
situations au gré de leur apparition, faisant de lui un « pompier », un gérant de crises.
4- La non-participation : Un autre piège est de ne laisser aux personnes concernées aucune
participation aux décisions, probablement afin de garder toute l’autorité dans les mains d’une
seule personne et aussi, peut-être de témoigner de sa compétence. D’ailleurs, cette forme
d’orgueil se traduit aussi au moment du suivi de la décision où un constat d’échec est camouflé,
où la décision originale est maintenue afin de protéger l’image que le gestionnaire veut donner à
son groupe. Ce qui doit primer, ce n’est pas qu’une seule personne prenne telle décision ou que
la première décision soit bonne, mais plutôt que la meilleure décision soit prise le plus
rapidement possible et que toute orientation biaisée soit corrigée dès qu’elle est constatée.
5- La non-hiérarchisation des décisions : Elle consiste à ne pas consacrer à chaque décision un
effort qui soit proportionnel à son importance. Dans certaines organisations les gestionnaires
tentent de battre le record du plus grand nombre de décisions prises dans une période donnée et
consacrent aux décisions importantes comme aux décisions très secondaires le même temps de
réflexion et les mêmes ressources pour obtenir les renseignements pertinents.
On ne peut éviter tout à fait ces pièges, car très souvent, les tendances normales de l’être humain
conduisent à ces comportements. Les gestionnaires doivent alors prendre conscience de ce fait et veiller
à acquérir des réflexes de défense de manière à ce que les phénomènes n’en viennent à diminuer la
qualité de leurs décisions.

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CHAPITRE VIII : La communication dans les organisations
I- Généralités
La communication est un processus d’échange (d’émission et de réception) de l’information. Le
processus de la communication comprend l’émetteur, le message et le récepteur. La communication est
au cœur même du travail du gestionnaire, car l’expression des directives et l’allocation des ressources
dépendent uniquement de la transmission de renseignements concernant les objectifs de l’entreprise et
les variables de son environnement interne et externe. La planification, l’organisation, la dotation, la
direction et le contrôle que doit exercer le gestionnaire ne pourraient être possible en dehors de la
communication.
Du point de vue de la gestion des entreprises, la communication est un processus à l’aide duquel
les employés et les gestionnaires se transmettent des renseignements et les interprètent. La
communication rend plus dynamiques les individus et les services en leur donnant les dernières
informations dont ils ont besoin pour continuer à remplir leurs fonctions. De plus elle aide les
gestionnaires à améliorer leur processus de prise de décision. Elle représente le moyen le plus efficace
pour améliorer le rendement des individus en particulier, la performance et la profitabilité de
l’entreprise, surtout quand elle arrive au bon moment. Elle dépasse alors la simple information
puisqu’elle a pour but d’obtenir de la du destinataire une modification de comportement ou d’attitude.
La communication est pour l’entreprise ce que l’oxygène est à l’être humain. C’est source
fondamentale permettant d’améliorer la prise de décision, donc la gestion de l’entreprise.
Le but premier de la communication est donc d’offrir aux responsables (gestionnaires) et aux
employés les éléments d’information et de compréhension qui leur permettront de mieux accomplir
leurs tâches et qui les motiveront même à mieux travailler.
Le second but de la communication consiste à persuader les autres d’adhérer aux objectifs qui
sont formulés par l’organisation. Elle suscite alors une réponse ou un comportement de la part des
autres.
D’ailleurs la mauvaise communication est souvent invoquée comme cause de divorce, de
faillite, de querelles entre amis et même de guerre.
II- Définition
La communication est un processus par lequel les significations sont transmises d’un pôle à un
autre. Le terme pole signifiant un individu ou un groupe.
Les façons d’établir une communication sont nombreuses : il peut s’agir d’un contact direct, en face à
face, entre deux personnes, comme il peut s’agir d’un lien indirect par l’intermédiaire d’un outil tels les
signaux ou encore une lettre.
La communication peut être verbale, c’est-à-dire utiliser un code composé de mots que l’on peut
écrire ou prononcer. Elle peut aussi être non verbale c’est-à-dire inclure tous les comportements de
l’individu, soit des postures, des attitudes ou encore des codes reposant sur des couleurs ou des sons.

III- Les objectifs de la communication


Nos activités quotidiennes exigent toujours que nous soyons en communication avec les autres.
Il est entendu ici que tous les comportements possédant une signification constituent une
communication. D’un point de vue strictement organisationnel, la communication permet de
transmettre aux employés les renseignements nécessaires à l’exécution de leur tâche en termes de
connaissances et de directives. En plus, elle donne aux responsable la possibilité de susciter chez les

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employés une attitude favorisant un rendement élevé tout en leur permettant de se situer au de
satisfaction qu’ils cherchent.
Le but ultime de la communication consiste donc à obtenir de l’individu qu’il modifie son
comportement pour adopter celui qui est nécessaire à la réalisation des objectifs organisationnels. Par
conséquent, si la communication échoue, la démarche globale de l’entreprise risque d’être compromise,
car elle repose sur le travail d’un groupe de personnes liées entre eux par des réseaux de
communication.

IV- Le processus de communication


La communication est un processus bidirectionnel. La nécessité d’une rétroaction dans la
communication est évidente. Fondamentalement, le processus de communication comprend un
émetteur qui codifie un message et le transmet à travers un canal pour atteindre un récepteur. Le
récepteur capte le message, le décode et renvoie à l’émetteur une rétroaction. Cela signifie que, dans ce
processus, les deux pôles sont à la fois l’émetteur et le récepteur.
Le processus de la communication exige que le message soit bien codé par l’émetteur, c’est-à-
dire transposé dans des symboles ayant une signification. Ceci implique que le message peut être écrit
au moyen d’un alphabet reconnu, ou encore qu’il peut être dit au moyen d’une langue (des sons) ou
même traduit dans un langage codé comme un programme d’ordinateur.

V- Les canaux de la communication


Il existe au sein des organisations quatre types de canaux de communications.
i. La communication descendante : les messages émanent des cadres supérieurs ; ceux-ci
comprennent plus particulièrement les politiques de l’organisation, ses procédures, ses règlements ainsi
que les instructions nécessaires à la réalisation des taches des subordonnés. Il faut ajouter à ces
messages des demandes de renseignement de toutes sortes qui proviennent des niveaux supérieurs et
sont nécessaires à la prise de décision. Le respect des principes administratifs est important dans ce
processus si l’on veut que la communication se fasse avec de moins d’accroc possible.
Ces communications comprennent, en outre, les éléments nécessaires au contrôle des activités
des subordonnés et de leur rendement.

ii. La communication ascendante : ce canal permettra aux subordonnés des renseignements requis par
les supérieurs. Ce canal vise à faciliter la prise de décision des cadres supérieurs et à les informer de ce
qui se passe dans l’organisation. Le principe des échelons et celui de l’unité de commandement doivent
être respecté en priorité lorsque ce genre de canal est établi. En général, les informations transmises par
ce canal sont de nature quantitative et comprennent divers rapports (production, financiers, vente…).

iii. Les communications latérales et diagonales : elles ont pour principal objectif d’assurer une plus
grande coordination entre les différentes unités de l’organisation situés à un même niveau hiérarchique
ou entre les personnes situées à des niveaux hiérarchiques différents, mais n’ayant aucun lien d’autorité
entre elles. Ce type de canal de communication est un aspect important de la vie d’une organisation ; la
croissance des structures par projet ou des structures matricielles ne fait qu’accentuer l’impact de ce
canal. Très souvent ces communications plus ou moins, et les rumeurs s’y taillent une place
appréciable. Ce type de canal révèle la complexité croissante des organisations modernes. Retenons
comme principal exemple d’activité incluse dans cette catégorie la mise en place de nombreux comités
afin de coordonner les objectifs des différentes unités qui composent l’organisation.

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iv. Les communications extérieures : enfin, il existe un canal de communication dont le récepteur est
à l’extérieur de l’organisation, ce canal représente une activité très délicate, et très importante pour le
succès de l’organisation. Le public en général, les gouvernements, les différentes associations, les
actionnaires et certaines organisations de contrôle agissent comme des récepteurs.
V-1 Quel est le canal le plus approprié ?
Dans de nombreuses circonstances qui se présentent au gestionnaire, l’approche situationnelle
est de mise. Il faudra tenir compte de plusieurs facteurs, dont le principal est évidemment la nature de
la communication. Faut-il transmettre une directive, de l’information, une opinion, veut-on convaincre,
faire réfléchir ou déclencher une action immédiate, le canal à utiliser sera différent dans chacune des
situations. Ajoutons que le temps disponible impose une contrainte dans le choix du canal. L’urgence
de la situation exige souvent l’utilisation d’un canal unidirectionnel ne laissant place à aucune
rétroaction. Ainsi, face à un problème dont la solution ne subir de délai, le gestionnaire optera plus
facilement pour un ordre écrit ne permettant aucune discussion.
Dans le processus de la communication, il y a deux pôles. La capacité de chacun de ces pôles,
l’émetteur et le récepteur, à participer activement et efficacement à la transmission du message
influencera l’émetteur dans le choix du canal à utiliser. Par exemple, l’incapacité pour un employé de
comprendre un message écrit, à cause de ses connaissances restreintes concernant son travail, obligera
le gestionnaire à contrebalancer ses directives écrites. Ainsi, il devra parfois intervenir directement et
oralement auprès de l’employé concerné pour lui expliquer dans un langage plus simple le travail à
accomplir.
Un autre facteur concernant les récepteurs peut affecter le choix d’un canal. Certains canaux
s’adressent à tous les membres d’une organisation, d’autre atteignent certains d’entre eux en faisant une
certaine discrimination. Selon les récepteurs visés, le gestionnaire optera pour un canal plus ouvert ou
un canal plus restrictif.
Enfin, les relations qui existent entre les pôles seront aussi déterminantes dans le choix du canal. Le
lien hiérarchique existant entre le gestionnaire et ses subordonnés pourra permettre à celui-ci d’utiliser
un canal qui serait inapproprié dans une communication entre un cadre-conseil et un autre gestionnaire
de l’entreprise. Le directeur des ressources humaines sera mieux aisé en rencontrant personnellement
un chef de service pour le convaincre de participer à l’évaluation de rendement de ses employés qu’en
lui envoyant une note qui pourrait être mal reçue.
VI- Les formes de réseaux des relations interpersonnels
Il existe un très grand nombre de formes de réseaux de communication permettant les échanges
de messages entre les récepteurs et les émetteurs. Certains réseaux sont plus aptes que d’autres à
transmettre l’information dans certaines circonstances. La forme du réseau la plus efficace dépend pour
une grande part des besoins de l’organisation en termes rapidité de transmission de l’information, de
nécessité du respect de la structure hiérarchique, de contraintes dans la précision des données et du
maintien d’un niveau élevé de motivation et de participation. Les principales formes sont : le cercle, la
roue, la chaine, la forme Y et la toile d’araignée.

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Fig 21 : Les formes de réseaux de communication

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