Entreprises Et MGT
Entreprises Et MGT
Entreprises Et MGT
I.B.NAZIROU
OBJECTIF GLOBAL : ACQUERIR DES CONNAISSANCES ORGANISATIONNELLES,
MANAGERIALES ET LES COMPORTEMENTS QUI SIÉENT AU GESTIONNAIRE DE
L’ENTREPRISE
I- Définition
II- Le leader
II-1 Les traits caractéristiques d’un leader
II-2 Le rôle du leader
III- Styles de leadership
CHAPITRE VI : Le contrôle
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir le concept du contrôle
2- Décrire le processus du contrôle
3- Décrire les méthodes de contrôle
4- Préciser les facteurs humains capables d’influencer le contrôle
I- Définition
II- A quel moment le contrôle doit s’exercer ?
III-3 Facteur humain influençant le contrôle
CHAPITRE VII : Diriger c’est aussi prendre des décisions
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
1- Définir la prise de décision
2- Enumérer les différents de décision
3- Décrire le processus décisionnel et chacune de ses étapes
4- Comprendre la prise de décision en tant que processus rationnel
5- Percevoir les pièges auxquels le gestionnaire doit faire face
I- Qu’est-ce que la prise de décision ?
II- Typologie des décisions
II-1 L'incidence de la décision
II-1-a Le critère de l’objet de la décision
II-1-b Le critère de l’échéance de la décision
II-1-c Le critère Echéance/Champs Ouvert
Fixer les
objctifsde
son équipe Fixer les
Controler
sous
les résultats
objectifs
Motiver
Répartir les
son
tâches
équipe
Etablir les
méthodes
de travail
I Le processus de planification
La planification est le fondement même de la fonction du gestionnaire. Il s’agit d’un processus
par lequel vous définissez la situation future de l’entreprise. Vous pouvez alors comparer cette situation
future avec la situation présente. De plus, ce processus comprend la description des différentes étapes
nécessaires pour réaliser les objectifs visés, c’est-à-dire l’état futur dans lequel vous désirez que votre
entreprise se retrouve à un moment déterminé.
Donc la planification, c’est l’étape du processus de management où l’on décide des objectifs à
atteindre, des ressources requises pour ce faire, en tenant compte des forces environnementales
susceptibles d’influencer l’activité. Vous devez mettre l’accent sur le contexte externe de l’entreprise,
c’est-à-dire établir avec soins le contexte externe de l’entreprise et l’évolution qu’il suivra dans le
proche avenir. Une entreprise qui apte à fournir un bien ou nu service doit d’abord vérifier si le marché
a besoin de ce produit et mesurer jusqu’à quel point ce besoin est actuellement satisfait. La capacité de
pouvoir évaluer les tendances de ce besoin et de sa satisfaction est un atout majeur.
Le processus de la planification que nous présente la figure suivante comporte donc un certain
nombre d’étapes.
i. La détermination d’un objectif : Si vous ne savez pas où vous allez, vous n’y parviendrez jamais.
Les défis réalisables représentent les meilleurs outils de motivation. Il faut donc des objectifs clairs et
précis fondés sur la participation. La direction par objectif représente dans ce domaine une technique
respectant l’essence même de la planification.
ii. L’établissement des critères : L’objectif, les sous objectifs, les buts et les activités inhérentes à la
réalisation de ces objectifs doivent toujours être exprimes en des termes observables et mesurables. En
Analyse des
Elaboration des solutions de
solutions de
rechange
rechange
iii. Détermination de norme qui servira d’unités de mesures lors du contrôle : Exemple, il pourrait
s’agir d’un pourcentage dans l’accroissement des profits nets après impôt. Ce critère est facilement
mesurable parce qu’il est quantifié. D’autre part, il arrive souvent que les objectifs ne sont pas
quantifiables. L’amélioration de l’image institutionnelle auprès du public à la suite d’une grève ne peut
se mesurer en unité, on établira des tendances.
iv. L’inclusion du facteur temps : Tous les plans sont des guides pour mesurer l’évolution d’une
situation dans le temps. Ainsi, les plans courts termes sont qualifiés d’opérationnels, car ils se
rapportent aux activités quotidiennes que vous devez accomplir. Les objectifs à long terme, quant à
eux, sont qualifiés de stratégiques, car ils concernent l’orientation même de l’entreprise. Mais quel que
soit le type de plans, le facteur temps y est inclus et sert d’outil de mesure au gestionnaire et à ses
subordonnés.
v. L’élaboration des solutions de rechange : Il y a plusieurs cheminements possibles permettant de
finaliser un travail. Cela est dû au grand nombre de variables et à l’étendue des combinaisons possibles
de celles-ci. Ainsi le planificateur se doit d’être créatif afin d’élaborer le plus grand nombre d’options.
C’est là un des aspects les plus importants de la planification.
vi. L’analyse des solutions de rechange : Voilà un autre point critique de la planification. A cette
étape vous devez soupeser toutes les variables et possibilités disponibles afin de déterminer la
combinaison la plus propice à la réalisation de votre objectif. Cela nécessite évidemment l’intervention
Encourage
l’accomplissement
i. Justification et ordonnancement des activités : A la suite d’une bonne planification, les activités
sont évaluées selon leurs utilités par rapport à l’objectif visé et à la logique de leur ordre d’exécution.
En fait il ne s’agit pas d’entreprendre plusieurs activités et de dépenser ainsi beaucoup d’énergie ; mais
plutôt d’entreprendre les activités qui seront indiquées par la logique.
ii. Amélioration du rendement des ressources : Les ressources de l’entreprise sont désormais
utilisées de façon optimum. Les quantités et les moments de leur utilisation sont prévus en fonction
d’un maximum de résultats possibles fondés sur les meilleures combinaisons
iii. Anticipation du futur : La planification sen sensibilise sur les problèmes qui peuvent survenir et
permet de profiter des modifications éventuelles de l’environnement plutôt que de les subir.
iv. Base de contrôle : La planification et le contrôle forment le couple parfait. Le contrôle n’a pas de
sens que si la planification a été faite et la planification sans contrôle perd énormément de sa valeur.
D’ailleurs, plusieurs nouvelles techniques combinent ces deux fonctions.
v. Encouragement de l’accomplissement : Si, au début d’une journée, vous décidez d’accomplir des
choses sans préciser lesquelles, il y a de fortes chances pour qu’à la fin de la journée vous n’en ayez pas
réalisé beaucoup. En effet, la rédaction claire et nette de certains objectifs nous implique et oriente nos
actions de la journée. Ainsi, la planification réduit les dépenses d’énergie inutile, les chevauchements
improductifs et les actions non pertinentes.
vi. Obligation d’une vue d’ensemble : Lors de la planification, le gestionnaire doit avoir une vue
d’ensemble de son service, afin de mieux saisir les relations existantes entre les différents éléments au
sein de celui-ci et de mieux comprendre l’apport de chaque élément à l’ensemble. Cette vue
d’ensemble lui permet aussi de mieux percevoir les forces et les faiblesses de son service.
Philosophie de
gestion des cadres
Stabilité de supérieurs
l’environnement Mission de
l’organisation
Structure organisationnelle
Technologie utilisée
La troisième étape consiste à établir des niveaux hiérarchiques en créant des liens d’autorité
en vertu desquels certains individus devront rendre compte de leur travail à d’autres individus situés à
des niveaux supérieurs dans l’entreprise.
La quatrième étape tentera d’intégrer toutes les fonctions qui ont été divisées dans les étapes
antérieures. Ainsi, il faut maintenant établir des procédures et des comités de coordination afin de créer
un mouvement d’énergie ; autrement dit, par la coordination, les différents éléments de la structure
tendront vers une action unique.
La cinquième étape permet à l’individu de prendre connaissance des attentes de l’entreprise
à son égard. Il s’agit à cette étape d’établir des descriptions de tâches, de définir des règlements, de
diviser la tâche non pour chaque service, mais pour chacun des membres de l’entreprise.
Département
Département Département Département
ressources
finances production markéting
humaines
Un autre avantage de cette approche provient de son respect des fonctions de base essentielles,
permettant ainsi de maintenir le pouvoir des fonctions majeures de l’entreprise. Elle permet la
formation des cadres spécialisés dans les domaines et facilite le contrôle de la haute direction sur les
activités de l’entreprise.
Les inconvénients : L’inconvénient le plus perceptible demeure celui de l’absence de coopération.
Dans une telle structure, les services ont tendance à se créer des frontières ou des domaines qui
empêchent d’avoir une approche plus globale face aux problèmes de l’entreprise. Il en est ainsi parce
que les normes de performance et les budgets de ces services sont établis en fonction de critères
particuliers et non en fonction de l’apport du service à la réalisation de l’objectif de l’entreprise. Ainsi,
lorsque le service des ventes demandera la collaboration du service de production afin de satisfaire aux
exigences d’un nouveau client, le service de production acceptera de coopérer uniquement si son propre
budget peut être respecté et non en fonction des retombées bénéfiques pour l’entreprise. Cette structure
peut très facilement faire obstacle à la coordination entre les fonctions. Plus les objectifs de l’entreprise
exigent la collaboration entre les différents services, et moins cette structure sera adéquate.
ii. Départementalisation par produit : Elle divise les éléments de l’entreprise en fonction des produits.
Dans cette catégorie, on peut considérer les banques, en particulier au niveau des prêts : prêts
personnels, prêts hypothécaires, prêts commerciaux, etc. Cette structure succède souvent à
l’organisation par fonction alors qu’à la suite de la croissance de l’entreprise, les gestionnaires font face
à une tâche extrêmement complexe. Le directeur markéting ou de la production doit régler, au sujet des
produits, des problèmes si différents qu’il lui faudrait toute une batterie d’adjoints pour accomplir ce
travail. Prenons à titre d’exemple, le directeur markéting d’une entreprise très diversifiée. Il devra
résoudre des problèmes de distribution de produits comme la peinture, les produits chimiques, les
munitions et les produits de dynamitage.
Les avantages : La structure fondée sur les produits permet de définir les responsabilités plus
spécifiques pour le gestionnaire. En effet, celui-ci est évalué en fonction de la réussite d’un produit
particulier et ses objectifs sont déterminés en termes de coût, calendrier, rendement, etc. de ce produit.
La structure par produit a pour avantage de stimuler l’innovation. L’innovation exige une collaboration
des individus partageant le même objectif, et dans ce cas-ci le produit représente un élément
suffisamment important pour concentrer dans une direction tous les efforts des membres du service.
D’ailleurs, un très grand nombre d’entreprise ayant un objectif de croissance ont depuis longtemps
modifié leur structure pour adopter celle fondée sur le produit. Un élément important à considérer en ce
qui concerne celle-ci est la facilité de la prise de décision, qui permet de répondre plus rapidement aux
besoins du marché et de la concurrence. Cette structure permet aussi de déplacer la responsabilité de la
réalisation des objectifs de l’entreprise du cadre supérieur vers le gestionnaire responsable du service.
ISSA BAOUA NAZIROU 19
De même, il est plus facile aussi dans une telle structure de coordonner les activités des différentes
fonctions de l’entreprise.
Les inconvénients : Dans la structure organisationnelle par produit, les gestionnaires éprouveront plus
d’insécurité que dans les autres types de structure si l’industrie dans laquelle ils évoluent connait
beaucoup de fluctuations. Ils vivront plus de frustration dues à l’ambigüité, aux conflits et à la
multitude des niveaux de gestion typiques de ces organisations. De plus cette forme organisationnelle
regroupe les experts en fonction des besoins du produit et non de la compétence des individus, ce qui
réduit la stimulation vis-à-vis de la créativité et le développement qu’engendrent les interactions entre
spécialistes d’un même domaine, comme c’était le cas dans la structure par fonctions.
Direction
Générale
Produits
Produits plastiques Produits de dynamitage
chimiques
Direction
Générale
Les avantages : Lorsqu’il faut, pour réussir, tenir compte de ces différences, la structure
organisationnelle par type de clientèle permet d’atteindre le succès désiré.
Les inconvénients : Le principal inconvénient de cette structure provient de sa relative rigidité qui
compromet la coordination des activités de l’ensemble de l’organisation et pose un problème
d’ajustement dans les périodes de fluctuations des activités de l’entreprise.
v. Départementalisation en fonction des horaires de travail : La principale caractéristique de ce type
de départementalisation consiste à avoir des groupes effectuant les mêmes tâches et ayant les mêmes
responsabilités, mais travaillant à des heures différentes. Un service d’incendie comme celui de Niamey
est structuré selon cette départementalisation en plus de celle, évidemment, de la départementalisation
par territoire. Nous retrouvons aussi cette forme de structure dans les entreprises de vente et dans les
usines. Dans le premier cas, il s’agit d’offrir aux consommateurs des heures d’ouverture dépassant
l’horaire de travail normal d’un employé, dans le second cas, il s’agit plutôt de rentabiliser
Président
A B C D A B C D A B C D
Si au contraire, la prise de décision et les responsabilités sont partagées par un grand nombre de
gestionnaires situés au niveau inférieur de la structure organisationnelle, l’organisation sera qualifiée de
décentralisée.
Ainsi la différence fondamentale entre la centralisation et la décentralisation repose sur la
délégation de l’autorité.
A B C D
D A B C D
A B C
Dans la structure décentralisée, chaque usine fonctionne d’une façon autonome, ayant regroupé
sous l’autorité immédiate du directeur d’usine un responsable des achats, un responsable de la
recherche et un responsable du prix de revient.
En règle générale, plus la décentralisation est grande, plus les postes conseils se rapprochent de
l’exécution, car la délégation de l’autorité vers la base de la structure entraine le rapatriement de la
prise de décision au niveau de l’exécution.
Dans la réalité, toutes les organisations possèdent une structure organisationnelle caractérisée
par une autorité de centralisation et une autre de décentralisation ; la différence entre les organisations
se trouve alors dans l’accent qui est mis sur l’une ou l’autre autorité. Généralement, une organisation
commence avec une centralisation des pouvoirs entre les mains de quelques personnes, et parfois une
seule personne. La croissance qu’elle connait amène la direction à déléguer certains pouvoirs à cause
de l’augmentation de la tâche et de la nécessité de la spécialisation. Alors apparait la décentralisation,
en vertu de laquelle des tâches plus intéressantes seront offertes aux subalternes, et par conséquent des
éléments de motivation ; de même, la décentralisation permettra de former des individus qui seront
appelés un jour à diriger l’entreprise.
Les deux concepts offrent des avantages, mais ce sont les circonstances et l’environnement qui
détermineront l’option offrant le plus d’intérêt.
humaines
Contrôleur
Motivateur Organisateur
Formateur Leader
ii. Expert en relations humaines : les habiletés en relations en relations humaines sont d’une utilité
absolue dans sa fonction. Il doit être capable d’allier les demandes de la haute direction et les exigences
des employés. Très souvent aussi, il doit agir à titre d’arbitre, de modérateur ou de médiateur auprès
des employés lorsque les conflits naissent entre eux.
iii. Motivateur : s’il y a un rôle primordial que le gestionnaire doit accomplir, c’est celui de
motivateur. Connaitre les besoins de ses subalternes et créer un environnement pouvant en permettre la
satisfaction demeure le rôle fondamental du gestionnaire. Il doit fournir à ses employés la possibilité de
croitre et d’assumer de plus amples responsabilités.
iv. Formateur : en réponse aux besoins manifestés par ses employés, le gestionnaire doit, entre autres,
fournir à ceux-ci le support nécessaire à leur développement et leur assigner des tâches permettant
d’acquérir des habiletés.
Enfin, l’adhésion à l’école des principes universels de gestion nous pousse à exiger du
gestionnaire qu’il adopte une approche plus globale. Il doit définir les objectifs de son unité
administrative en fonction des objectifs globaux de l’entreprise. Dans ces circonstances, il sera invité à
endosser les rôles suivants :
i. Planificateur : il se doit dans ce rôle, de déterminer les objectifs de son unité en fonction de la
réalisation d’un objectif plus large. Il doit déterminer les étapes nécessaires pour parvenir à ces
objectifs ainsi que les méthodes à utiliser pour les atteindre.
ii. Preneur de décision : dans sa fonction, le gestionnaire est au cœur même de l’action. Il se trouve
donc dans la position idéale pour prendre toutes les décisions opérationnelles et proposer des solutions
permettant de faire face aux problèmes entravant la réalisation des résultats désirés.
iii. Organisateur : la bonne personne au bon endroit, le bon outil dans la bonne main : voilà le travail
de coordination du gestionnaire. Il se doit d’organiser les ressources mises à sa disposition de la
manière la plus efficace afin que l’effort de chacun soit optimisé.
L’homme, le principal animateur de l’organisation doit bénéficier des conditions optimales afin
de répondre aux objectifs de l’organisation. L’homme fait face dans sa vie à de multiples besoins. Pour
être efficace et contribuer au développement de l’organisation les besoins de l’homme doivent attirer
l’attention des responsables. Beaucoup d’auteurs se sont penchés sur cet aspect incompressible de la vie
d’une organisation, qu’on nomme la motivation.
I- Qu’est-ce-que la motivation ?
Le comportement des personnes vise la réduction d’un déséquilibre crée par un besoin, car le
besoin cause une tension qui doit être éliminée afin d’éviter les conséquences négatives qui pourraient
en résulter. Ainsi une semaine avant un examen important, un étudiant passera des longues heures à
réviser ses notes de cours et à pratiquer différents exercices qui le rendront apte à réussir à l’examen.
Ce comportement dénote la présence d’un besoin, l’étudiant ayant un objectif à atteindre. Dans les
jours qui suivent l’examen, l’étudiant ressent temporairement une nette baisse de son besoin d’étudier
puisque son objectif est atteint. Son comportement sera modifié et il consacrera probablement ses
heures à d’autres activités. Il n’est plus motivé pour étudier.
D’un point de vue psychologique, tous les comportements volontaires des individus ayant un
objectif déterminé, entre dans le cadre de la motivation. Quant à la motivation au sein d’une
organisation, notre approche est celle du responsable (gestionnaire) pour lequel l’individu motivé est
celui qui consacre toutes ses énergies dont il dispose à la réalisation de la tâche qui lui été confiée.
Situation peu courante, puisque l’individu dans l’organisation ne consacre pas toujours se énergies à
son travail ; lorsqu’il le fait, l’intensité varie selon les circonstances.
La motivation, c’est donc l’ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un
comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint ou le comportement interrompu.
Besoin
Déséquilibre
Désir
Obstacle
Attitude
Problème
Motivation
Oui Solution
But
Non
Accomplissement
Réussite
Mécanisme Echec
Renforcement de défense et
Equilibre
Annulation du besoin substitution
Ce que doit comprendre le gestionnaire de ce processus, c’est le comportement de l’être humain peut
être modifié si l’on comprend le cheminement de celui-ci dans la satisfaction de ses besoins. Puisque
tous les comportements sont activés par les besoins, le gestionnaire doit surtout analyser comment ses
décisions et ses actions affectent le processus de satisfaction des besoins de ses subordonnés. Bref, le
gestionnaire réussira dans ses tentatives pour motiver ses employés s’il modifie le système de
récompenses et de punition ainsi que l’environnement de façon à répondre à leurs besoins.
Besoins
d'appartenance,Groupes
de travail,(formels et
informels
Besoins de
sécurité,ancienneté,assurance,pension
i. Besoins physiologiques : Ce sont les besoins les plus fondamentaux de tous. Appliqués au monde du
travail, ils signifient les besoins d’un bon salaire. Les sommes ainsi gagnées par les travailleurs leur
permettent de se procurer une maison, des vêtements, et de la nourriture pour eux et les leurs. Une fois
ces besoins satisfaits seul le désir de satisfaire un besoin supérieur à celui-ci pourra entretenir leur
motivation. Ajoutons que dans le cas où ces besoins sont satisfaits, la menace de les retirer à l’individu
les moyens de continuer à les satisfaire représente aussi une source de motivation.
Exemples de besoins physiologiques : exercice, repos, santé, nourriture, boisson, salaire, vacances,
pause-café, salle de repos.
ii. Besoins de sécurité : Se sentir raisonnablement à l’abri des menaces et des injustices représente le
deuxième niveau de besoins. Pensons à la sécurité de l’emploi, aux avantages qu’apportent les clauses
d’ancienneté et à tous les programmes d’assurances offerts par l’employeur.
Exemples de besoins de sécurité : promotion, confort, absence de menaces, environnement organisé,
protection de revenu, caisse de retraite.
iii. Besoins d’appartenance : Le besoins d’être accepté à l’intérieur du groupe de travail est
profondément ressenti par la plupart des employés. L’attrait du groupe peut dépasser celui d’une
augmentation de salaire. En conséquence, cela poussera un employé à respecter les normes de
production du groupe plutôt que de profiter des incitatifs d’une production supplémentaire.
iv. Besoins d’estime : Ces niveaux de besoins sont souvent très négligés lors des tentatives pour
motiver les employés. Les moyens sont pourtant nombreux d’offrir aux employés la possibilité de
v. Besoins d’actualisation : C’est le niveau ultime de la motivation. Il s’agit ici de réaliser son
potentiel personnel. Malheureusement, peu d’employés aujourd’hui peuvent attendre de leur emploi la
possibilité de s’actualiser. Cela explique en partie l’insatisfaction chronique des travailleurs et
perpétuelles demandes d’avantages supplémentaires. C’est aussi une des raisons de la grande
participation des gens à toutes sortes de passe-temps afin d’y trouver un moyen d’expression.
C) Utilité de la pyramide
La classification de Mallow permet de comprendre l’origine des tensions au sein de l’entreprise
et d’y remédier.
♦ Ainsi, si la tension résulte d’une satisfaction insatisfaisante des facteurs d’hygiène, la direction
générale peut intervenir et réduire l’insatisfaction en augmentant les salaires, les avantages en nature,
en améliorant les conditions de travail.
♦ Si l’insatisfaction résulte d’une satisfaction insuffisante des besoins sociaux ou personnels,
l’entreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre l’accent sur la participation des
individus en faisant usage du management participatif.
II-2 Théorie de Henry Herzberg
Pendant plus de 20 ans, il s’interroge sur les motivations de l’homme au travail et sur
l’adéquation des méthodes d’organisation du travail aux besoins de l’homme. De son étude, il retient 16
facteurs d’attitude au travail. Dix (10) sont significatifs, six 6) ne le sont pas. Il classe les sources de
satisfaction en deux (2) catégories : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation.
i. Les facteurs d’hygiène : Ils sont relatifs à l’environnement du travail. Ils répondent aux besoins
d’entretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un
contentement provisoire.
ii. Les facteurs de motivation : Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rôle essentiellement
positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose cinq (5) facteurs de
motivation :
♦Avancement et promotion.
♦Attraction du travail.
♦Responsabilité.
♦Reconnaissance.
♦Achèvement.
Les facteurs de motivation sont la principale source de satisfaction durable.
Herzberg conclu : l’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux catégories de besoin. Il
faut donc
Conclusion : les sentiments de frustration envers l’entreprise (organisation) et les comportements qui en
découlent sont dus à l’absence de prise en compte des facteurs de motivation par les politiques sociales.
C’est la raison pour laquelle les politiques de ressources humaines qui ne s’intéressent qu’aux facteurs
d’hygiène échouent.
II-3 Théorie de MC Gregor Douglass
Il existe deux façons de gérer les hommes.
i. La théorie X
La théorie X est basée sur les postulats suivants :
♦L’homme est paresseux, il n’aime pas le travail, il doit donc être contrôlé, dirigé, soumis à des
sanctions. Dans la mesure où le travail est nécessaire, seul le salaire peut compenser la désutilité du
travail.
♦L’homme préfère être dirigé, il évite toute responsabilité.
♦Il a peu d’ambitions et il préfère la sécurité. Il n’aime pas le changement, il préfère les tâches
routinières parce qu’il les connaît bien.
L’application suppose des prescriptions et contrôle sévères, ce qui confirme la peur des responsabilités,
engendrant un manque d’initiative ; et cela conduit à la passivité au travail
ii. La théorie Y
♦Le travail est aussi indispensable que le repos.
♦Le système de sanction et de contrôle externe n’est pas le seul moyen d’amener les hommes à
satisfaire les besoins et objectifs de l’organisation.
♦L’homme a la capacité de s’auto-diriger et de s’auto-contrôler.
♦L’engagement personnel est le fait de récompenses induites dans le travail.
♦Il a la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation. Son
application entraîne des initiatives et responsabilités, coiffées par la liberté d’action
La théorie X est très répandue, mais ses méthodes sont peu efficaces et sont inadaptées car elles
reposent sur des motivations peu importantes. Le style Y est plus efficace car il repose sur des
motivations plus profondes qui permettent d’intégrer les buts individuels et ceux de l’organisation.
iii. Les conclusions de Mc Gregor
Les modes de direction basés sur les théories X peuvent être employés avec succès lorsque les
besoins physiologiques de l’individu ne sont pas satisfaits ou en l’absence d’une législation prévoyant
un salaire minimum. Mais entre 1945 et 1970, le niveau de vie s’est amélioré, on a donc cherché à
Il semble, jusqu’ici, que personne n’a trouvé un ensemble de caractéristiques qui définiraient le leader
idéal de toutes les situations. De même, aucun style parmi ceux répertoriés ne peut répondre aux
besoins de toutes les situations.
La complexité de la motivation, si souvent évoquée, était fonction des circonstances dans lesquelles
l’individu se trouvait au sein de l’organisation. C’est exactement la même chose pour le leadership. Les
circonstances dans lesquelles se trouve le leader ainsi que les caractéristiques des subordonnés qu’il a à
diriger auront un effet sur le style qu’il devra adopter pour besoin de la situation. Il faut reconnaitre que
certains individus seront des leaders dans certaines circonstances, mais nuls dans d’autres. De plus,
selon les membres de l’entreprise, les activités à accomplir, la structure organisationnelle et de même
l’urgence de la situation, un style sera plus approprié qu’un autre. C’est dire, pour définir le meilleur
style de leadership, il faut utiliser l’approche situationnelle.
décisions
stratégiques
décisions tactiques
décisions opérationnelles
Identification du problème
Choix
Communication
Suivi
ii. La communication ascendante : ce canal permettra aux subordonnés des renseignements requis par
les supérieurs. Ce canal vise à faciliter la prise de décision des cadres supérieurs et à les informer de ce
qui se passe dans l’organisation. Le principe des échelons et celui de l’unité de commandement doivent
être respecté en priorité lorsque ce genre de canal est établi. En général, les informations transmises par
ce canal sont de nature quantitative et comprennent divers rapports (production, financiers, vente…).
iii. Les communications latérales et diagonales : elles ont pour principal objectif d’assurer une plus
grande coordination entre les différentes unités de l’organisation situés à un même niveau hiérarchique
ou entre les personnes situées à des niveaux hiérarchiques différents, mais n’ayant aucun lien d’autorité
entre elles. Ce type de canal de communication est un aspect important de la vie d’une organisation ; la
croissance des structures par projet ou des structures matricielles ne fait qu’accentuer l’impact de ce
canal. Très souvent ces communications plus ou moins, et les rumeurs s’y taillent une place
appréciable. Ce type de canal révèle la complexité croissante des organisations modernes. Retenons
comme principal exemple d’activité incluse dans cette catégorie la mise en place de nombreux comités
afin de coordonner les objectifs des différentes unités qui composent l’organisation.