PFE 2022 Version Finale

Projet de fin d’études
En vue de l’obtention du :
Diplôme des Écoles Nationales de Commerce et de Gestion
Réalisé par : M. Samy CHRIGUI
Sous le thème :
« Marketing d’innovation et acceptation des nouvelles

technologies »
Stage réalisé à Orange Digital Center
Encadrant pédagogique : M. Mohamed BENSEDDIK
Professeur-Chercheur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion d’OUJDA
Encadrant professionnel : M. Hamza EL HAMDANI

Manager du programme d’innovation à Orange Maroc
Membres du jury:
M. Mohamed BENSEDDIK
M. Mostafa HASSINE
Professeurs d’Enseignement Supérieur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion

d’OUJDA
Période de stage : Du 01 Février au 30 Juin 2022

Filière : Commerce
Option : Marketing et Action Commerciale
Soutenu le: 16 juillet 2022
Année Universitaire 2021-2022

I
“To know each other we must reach beyond
the sphere of our sense perceptions.”
― Nicola Tesla
(1856–1943)
II
Note de confidentialité
Ce présent projet de fin d’études porte dans sa partie pratique sur une solution
qui est encore en phase de développement à Orange Digital Center, et peut
contenir des informations confidentielles.
Ces dernières ont été mobilisées pour des raisons purement pédagogiques.
Cependant, nous vous avisons par la présente note, que tout usage,
reproduction ou diffusion de ce projet et tout fichier qui y est joint peut nuire à
cette solution et aux efforts fournis pour le développer.
III
Dédicaces
A ma mère Khadija qui n’a épargné aucun effort pour me pousser à avancer, je
n’aurais jamais les mots nécessaires pout t’exprimer à quel point je t’admire…
A mon père Abdelhaq, mon héros d’enfance, je me rappelle très bien de toutes nos
conversations dans mon lit, je me rappelle comment tu m’expliquais que la terre
est ronde, comment le monde fonctionne, je me rappelle de toutes les grandes
choses que tu expliquais au petit moi de cinq ans, je me rappelle comment tu m’as
permis de voir la vie autrement.
Je me rappelle également de votre souffrance, des éprouves dures auxquelles vous

faisiez face pour nous offrir une vie heureuse, c’est pour cela que je m’encourage
chaque jour, chaque moment, à avancer, à travailler plus, pour vous rendre de
plus en plus fier de moi…
A Hamza mon frère, je souhaite que tu réalises tous tes rêves un jour, je suis déjà
fier de l’homme que tu es devenu aujourd’hui…
A l’âme d’Oussama et Ayman, qui nous ont quitté à l’aube de leurs vingtaines,
vous étiez arrachés parmi les vôtres, pour retourner trop tôt d’où l’on vient, votre
souvenir restera à jamais avec moi...
IV
Remerciements
Tout d’abord je remercie Dieu, le tout puissant, pour la force qui m’a permis d’accomplir ce
travail.
Je remercie en particulier mon encadrant pédagogique M. Mohamed Benseddik tout d’abord

pour sa formation de qualité qui m’a permis d’aimer plus ce que je fais, et ensuite pour son
encadrement de qualité, ses conseils et son accompagnement durant la préparation de ce travail.
Merci de nous avoir tiré vers vos hauts standards, vous resterez toujours l’exemple du professeur
idéal.
Je remercie l’ensemble du personnel de l’ENCG Oujda, les professeurs, les

administrateurs, les agents de sécurité, les femmes de ménage, ainsi que l’ensemble des étudiants
de la 17e promotion.
Je profite de ces quelques lignes pour adresser ma profonde gratitude à notre professeure
madame Lamiae Ouichou qui nous a accueilli à bras ouvert dès nos premiers moments à
l’école, et nous a transmis de l’énergie positive durant trois semestres.
Je remercie de tout mon cœur toute l’équipe d’Orange Digital Center Rabat, et en
particulier monsieur Hamza El Hamdani et monsieur Aymane Helfa, je tiens à leur témoigner
ma gratitude la plus profonde pour leur patience et leur soutien qui m’ont été précieux afin de
mener ce travail à bon port.
Avant de terminer, je n’oublierai jamais le soutien que j’ai reçu de la part de ces personnes
qui me sont chères : Maryame & Fatima Ezzahra Chrigui, Manal Chantar, Mehdi Belmahi,
Mohammed El Allali, Ayoub Belgasmi, Abdelaziz El Bakkouch, Abdelmalek Hassani. Et
surtout Amine Maache. Qu'ils trouvent ici l'expression de ma plus grande reconnaissance.
Merci à tous ceux qui m’ont soutenu de près ou de loin durant ces cinq années.
V
Résumé
VI
Résumé
Le présent rapport constitue le fruit de notre projet fourni dans le cadre du stage de fin d’études
au sein d’ODC Rabat. Durant ce stage nous avons eu la chance de travailler sur la conception
et le développement d’un projet innovant et par la suite étudier son acceptation et son adoption
par la cible visée.
L’objectif de ce projet de fin d’études est d’explorer le sujet du marketing d’innovation et

d’analyser les facteurs d’acceptation des nouvelles technologies. Il se basera sur une revue de
littérature traitant divers sujets tels que le comportement du consommateur vis-à-vis des
solutions innovantes, et d’autres relevant à la fois du marketing, de l’expérience utilisateur et
de l’innovation. Puis un chapitre pratique introduisant le contexte de l’étude visant à mettre en
relief la problématique formulée comme suit : Comment s’assurer de l’adoption du marché
des nouvelles solutions innovantes particulièrement dans le domaine technologique ?
Il s’agira ensuite de mener une enquête qualitative et quantitative auprès de notre cible afin de
recueillir des informations et des données qui vont être analysées pour répondre à notre
question de recherche. S’ensuivra l’étape de notre contribution managériale qui sera sous
forme de recommandations sur la base des résultats obtenus.
Mots-clés : Innovation, Marketing d’innovation, Modèles d'acceptation de la technologie,

Comportement du consommateur, Appropriation client
Abstract
This report is the result of our project provided as part our internship at ODC Rabat. During
this internship we had the chance to work on the conception and development of an innovative
solution and studying its acceptance and adoption by the intended target.
The purpose of this project is to explore innovation marketing and to analyze the factors of
acceptance of new technologies. It will be based on a literature review dealing with various
topics such as consumer behavior towards innovative solutions, and other topics related to
marketing, user experience and innovation. Then a practical part introducing the context of the
study aiming at highlighting the problematic formulated as follow: How to ensure market
adoption of new innovative solutions, particularly technological ones?
The following step is to conduct a qualitative and quantitative survey on our target audience in
order to gather information and data that will be analyzed to answer our research question. The
project will be concluded by our managerial contribution which is a set of recommendations
based on the results obtained.
Keywords: Innovation, Innovation marketing, Technology acceptance models, Consumer

behavior, Customer appropriation
I
LISTE DES ABREVIATIONS
DTPB
Théorie du comportement planifié décomposée
FABLAB
Fabrication Laboratory (laboratoire de fabrication de nouvelles solutions)
GTM
Stratégie « Go To Market »
MVP
Minimum Viable Product
ODC
Orange Digital Center
PMF
Product Market Fit
POC
Proof Of Concept
QR
Question de recherche
TAM
Technology Acceptance Model (modèle d’acceptation des technologies)
TIB
Théorie des comportements interpersonnels
TRA
Théorie de l’action raisonnée
UI
Interface d’utilisateur
UTAUT
Théorie unifiée de l’acceptation et de l’usage des technologies de l’information
UX
Expérience utilisateur
II
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Précision de la question de recherche : .............................................................................. 11
Figure 2: Composantes d’une innovation.......................................................................................... 16
Figure 3: Les principales étapes du processus d'innovation.............................................................. 19
Figure 4: Processus de développement des nouveaux produits ........................................................ 19
Figure 5: Le processus intégré d’innovation ..................................................................................... 20
Figure 6: du POC au PMF ................................................................................................................. 20
Figure 7: Triptyque de naissances d'une idée d'innovation ............................................................... 22
Figure 8: Modèle de l'action raisonnée ............................................................................................. 26
Figure 9: Le modèle du comportement planifié ................................................................................ 28
Figure 10: Modèle des comportements interpersonnels .................................................................... 30
Figure 11: Le modèle original de l'acceptation de la technologie ..................................................... 32
Figure 12: La deuxième version du modèle de l'acceptation de la technologie ................................ 32
Figure 13: La version finale du modèle de l'acceptation de la technologie ...................................... 33
Figure 14: Modèle d'acceptation de la technologie 2 ........................................................................ 34
Figure 15: Modèle d'acceptation de la technologie 3 ........................................................................ 35
Figure 16: Modèle du comportement planifié décomposé ................................................................ 38
Figure 17: Modèle unifié de l'acceptation et de l'usage des technologies de l'information 1 ........... 40
Figure 18: Modèle unifié de l'acceptation et de l'usage des technologies de l'information 2 ........... 41
Figure 19: Modèle intégré de l'UX et de l’acceptabilité (van Schaik & Ling, 2011) ....................... 44
Figure 20: Modèle intégratif et dynamique de l’acceptabilité/acceptation d’une nouvelle
technologie ........................................................................................................................................ 45
Figure 21: Présence de l’opérateur Orange dans le monde ............................................................... 50
Figure 22: Fiche Signalétique de Orange Maroc .............................................................................. 52
Figure 23: Organigramme d'Orange Digital Center Rabat ............................................................... 57
Figure 24: Description de la solution "Animate It" ........................................................................... 61
Figure 25: Logo de la solution Animate It ........................................................................................ 64
Figure 26: Image du prototype d'Animate It ..................................................................................... 64
Figure 27: UI/UX Design de la plateforme web ............................................................................... 65
Figure 28: Business model proposé de la solution ............................................................................ 66
Figure 29: Design méthodologie suivi .............................................................................................. 69
Figure 30: Données extraites du questionnaire avant la conversion ................................................. 79
Figure 31: Données extraites du questionnaire après la conversion ................................................. 80
Figure 32: Graphiques de normalité des réponses ............................................................................ 81
Figure 33: Matrice de corrélation générée en utilisant Python ....................................................... 102
Figure 34: Tâches et outils demandés dans la partie business ........................................................ 107
Figure 35: Roadmap proposé pour passer du prototype au MVP ................................................... 108
Figure 36: La cible visée et les problèmes rencontrés .................................................................... 109
Figure 37: Aspirations de la cible ................................................................................................... 110
Figure 38: Alternatives actuelles de la solution .............................................................................. 113
Figure 39: Mapping de positionnement de la solution .................................................................... 114
III
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Les différents types d’innovation du manuel d’Oslo ...................................................... 17
Tableau 2: Grille d'analyse utilisée dans l'étude qualitative.............................................................. 78
Tableau 3: Test de normalité ............................................................................................................. 80
Tableau 4: Résultat de l'analyse de l'entretien................................................................................... 83
Tableau 5: Vérification des hypothèses .......................................................................................... 118
IV
SOMMAIRE
NOTE DE CONFIDENTIALITE ............................................................................................... III
DEDICACES .................................................................................................................................IV
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... V
RESUME .......................................................................................................................................... I
ABSTRACT ..................................................................................................................................... I
LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................... II
LISTE DES FIGURES................................................................................................................. III
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................IV
SOMMAIRE ................................................................................................................................... V
INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 7
PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................................................7
HYPOTHESES DE RECHERCHE .........................................................................................................................................8
INTERET THEORIQUE ......................................................................................................................................................8
INTERET MANAGERIAL....................................................................................................................................................9
L’EVALUATION DE L’EFFICACITE DE NOTRE PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE :........................................................9
CHAPITRE 1 : REVUE DE LIITTÉRATURE : INNOVATION ET ACCEPTATION DES
NOUVELLES TECHNOLOGIES............................................................................................... 14
INTRODUCTION DU CHAPITRE .......................................................................................................................................14
SECTION 1 : INNOVATION ET PROCESSUS DU DEVELOPPEMENT DES NOUVEAUX PRODUITS.......................................15
SECTION 2 : THEORIES DE COMPORTEMENT ET MODELES D'ACCEPTATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES ........24
SECTION 3 : L’EXPERIENCE UTILISATEUR ET SON LIEN AVEC L’ACCEPTATION DE NOUVEAUX PRODUITS ...............42
CONCLUSION DU CHAPITRE ..........................................................................................................................................45
CHAPITRE 2 : CONTEXTE EMPIRIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ... 47
SECTION 1 : SECTEUR ET ENTITE D’ACCUEIL...............................................................................................................48
SECTION 2 : MISSIONS DU STAGE : ...............................................................................................................................60
SECTION 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................................................................67
CHAPITRE 3 : DISCUSSION DE RESULTATS ET CONTRIBUTIONS MANAGERIALES
......................................................................................................................................................... 77
SECTION 1 : ANALYSE DES ETUDES MENEES.................................................................................................................78
SECTION 2 : RESULTATS OBTENUS ...............................................................................................................................81
SECTION 3 : CONTRIBUTIONS MANAGERIALES ..........................................................................................................104
CONCLUSION DU CHAPITRE ........................................................................................................................................115
CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................... 117
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. 122
RÉFÉRENCES WEBOGRAPHIQUES .................................................................................... 124
ANNEXES : ................................................................................................................................. 126
V
Introduction Générale
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Ces dernières années, les entreprises vivent dans un milieu hostile où la concurrence n’a
pas de limites, des facteurs comme la libéralisation des échanges et la mondialisation ont
permis à cette concurrence de prendre de plus en plus de l’ampleur. L’ensemble du contexte
organisationnel s’est transformé et devenu plus incertain. Face à cette situation délicate, les
entreprises se trouvent obligées d’innover et proposer de nouveaux biens et services en vue de
se différencier de ces acteurs qui menacent leur existence, d’où l’importance de cette pratique.
L’un des domaines les plus concernés par l’innovation, et qui subit rapidement ses effets est
le domaine des technologies de l'information et de la communication (TIC) qui influence
autant la façon de donner les services que la nature même des services proposés (Branett &
Scheetz, 2003).
Du point de vue client, l’innovation peut être accueillie positivement ou négativement.

Cependant, à un moment donné, il faut s’arrêter pour étudier si les innovations vont être
acceptées, et si le marché est prêt à les accueillir et à les exploiter, c’est comme si les
entreprises vont essayer de positionner leurs clients potentiels au centre de leur intérêt et les
inclure dans tout le processus d’innovation. Ceci les rend capables de détecter les besoins de
ces clients, anticiper leurs problèmes et prévoir leurs opinions, et dans le cas échéant, leur
proposer des produits personnalisés afin d’améliorer leur satisfaction, leur loyauté et établir
avec eux une relation durable (Laroche, 2012).
Problématique
Cela rend nécessaire pour toute entreprise souhaitant innover, de poser des questions tels
que : Est ce que les innovations vont être forcément acceptées ? Quels sont les facteurs
permettant de mesurer le succès des innovations en préalable ? Comment pousser une
cible à avoir l’intention d’utiliser une nouvelle solution ?
Nous avions déjà cette question en tête pendant notre cursus universitaire et études en
marketing, notre stage de fin d’études au sein d’Orange Digital Center nous a permis d’être
proches d’un entourage où la vocation principale est le développement des solutions
innovantes, surtout dans le domaine technologique.
Page 7
Année universitaire 2021-2022
Concernant comment nous sommes arrivés à cette question de recherche, juste après le
début du stage, nous avons commencé à travailler en équipe pluridisciplinaire sur le
développement d’une solution pareille, et vu qu’on a un background en
marketing/management, on a rapidement eu cette réflexion, sur comment ces solutions sont
supposées marcher, alors nous avons décidé d’orienter notre recherche durant ce stage vers ce
sujet qui nous semble intéressant, à la fois sur le plan théorique et managérial.
Notre problématique de recherche se base donc sur ces réflexions, et essaye d’y apporter des
réponses pertinentes en rapprochant la littérature sur le sujet, à la pratique, et se formule ainsi :
Le marketing d’innovation et l’adoption des nouvelles technologies. Et peut être déclinée
en la question suivante : Comment s’assurer de l’adoption du marché des nouvelles solutions
innovantes particulièrement dans le domaine technologique ?
Hypothèses de recherche
De cette problématique ainsi que la littérature sur le sujet, nous pouvons faire tirer les
hypothèses suivantes :
- H1 : L’acceptation des nouvelles technologies requiert la vérification de la présence

ainsi que la mesure des facteurs mentionnées dans les modèles TAM.
- H2 : L’intention d’utilisation et l’attitude vis-à-vis des nouvelles technologies vont de
pair.
- H3 : L’intention d’utilisation et l’attitude vis-à-vis des nouvelles technologies
dépendent de l’utilité perçue et la facilité d’usage perçue.
o H3.1 : L’intention d’utilisation et l’attitude vis-à-vis des nouvelles technologies
dépendent de l’utilité perçue.
o H3.2 : L’intention d’utilisation et l’attitude vis-à-vis des nouvelles technologies
dépendent de la facilité d’usage perçue.
- H4 : La solution développée dans le cadre du stage sera acceptée si nous prenons en
compte les facteurs mentionnés dans les modèles TAM.
Intérêt théorique
L’acceptance des nouvelles innovations est un sujet très important surtout lorsqu’il est
associé à la technologie, et le nombre grandissant de recherches là-dessus le témoigne. La
littérature pré-question de recherche que nous avons mené nous a permis de saisir la centralité
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de cette question de recherche théoriquement. A travers ces articles et ouvrages, chacun des
chercheurs a mis de la lumière sur ce sujet selon sa propre manière et perspective.
Les recherches antérieures indiquent de façon claire que l’étude préalable de l’acceptation
avant le lancement effectif des biens et services auprès de ses cibles est primordiale, et permet
entre autres d’élaborer les bonnes décisions par la suite. D’autres sont allés plus loin en
effectuant des méta-analyses dédiées entièrement à ce sujet et les modèles qui lui sont reliés, ce
qui confirme à la fois son importance et le grand nombre de recherches là-dessus.
Nous sommes conscients du fait que dans un niveau pareil (Projet de fin d’études) la valeur
théorique apportée pourrait être minime, vu l’absence de plusieurs paramètres d’ordre
méthodologique indispensables pour parler d’apport à la théorie, mais il faut noter que le fait
d’utiliser ces modèles d’acceptation qui existent déjà sur une solution particulière destinée à
un usage particulier peut être bénéfique pour la littérature sur ce sujet. Ajoutons que le
caractère innovant de cette solution confirme cela, car il s’agit d’une solution qui est
développée pour la première fois.
Intérêt managérial
Sur le plan managérial et par rapport à l’entité d’accueil, ce sujet trouve son enracinement vu
qu’il parte d’une situation réelle vécue au sein du centre. Le succès futur des solutions
développées par Orange et même par les bénéficiaires du centre se trouve remis en cause à
chaque fois et reste une préoccupation centrale. Donc le fait de répondre à cette question sera
bénéfique pour l’ensemble des acteurs concernés, premièrement nous-même l’équipe
responsable de cette solution, et par la suite les bénéficiaires futurs du FabLab d’ODC, ainsi
qu’à l’ensemble de l’entreprise Orange. Cependant, l’absence d’une telle étude représente une
lacune et un manque à gagner importants (cela a été confirmé par les cadres d’ODC, et c’est
d’ailleurs la cause qui les a poussés à ouvrir cette opportunité de stage cette fois aux profils
management). Donc cette problématique a un intérêt managérial clair et connu d’avance.
L’évaluation de l’efficacité de notre problématique de recherche :

La vérification de la thématique de recherche par le biais de son intérêt théorique et managérial
doit être complétée par le recours à un filtrage multi-niveau permettant de mettre le point sur sa
pertinence. Ce qui est extrêmement important, c’est que nous devions toujours justifier que la
problématique est valide en la passant par ces filtres.
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Originalité :
L'originalité de la question de recherche fait référence à quelque chose spéciale dans la
manière d'aborder le sujet. Il ne s’agit pas de travailler sur un sujet qui n’a jamais été traité
auparavant, mais juste en changeant l’angle d’attaque nous pouvons justifier que notre travail
de recherche est original.
L’originalité de notre travail réside dans le fait que nous avons mobilisé plusieurs modèles
relevant de spécialités différentes notamment le marketing et la sociologie, ainsi que dans le
recours à deux études l’une qualitative et l’autre quantitative, chose qui ne se fait pas
généralement quand il s’agit de modèles relevant de ces deux spécialités en même temps.
Précision :
La précision de cette question de recherche se justifie par le dégrossissement bien particulier
qu’elle suit. Un sujet tels que l’adoption de nouveaux produits provient essentiellement de la
discipline du comportement du consommateur, qui est à son tour rattachée au Marketing
Management, ce dernier nous amène directement à deux branches des sciences qui sont les
sciences de gestion et la sociologie.
Le choix d’intégrer la sociologie dans notre logique de dégrossissement relève du choix des
modèles théoriques sur lesquels nous nous sommes basés, et qui trouvent leur fondement
(comme c’est le cas pour la majorité des modèles du comportement du consommateur) dans la
sociologie.
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Le schéma suivant illustre la précision de notre thématique en détails :
Figure 1: Précision de la question de recherche :
Sociologie
Sciences de
gestion
Marketing et
Comportement
du
consommateur
Question de recherche:
Acceptation des solutions innovantes
(Source : élaborée par nous-même)
La précision de notre travail réside également dans le fait que nous nous sommes précisément
focalisés sur un aspect particulier de solutions développés au sein de l’établissement où le stage est
effectué à savoir l’acceptation de ces solutions, alors que d’autres aspects auraient pu faire l’objet
de notre recherche.
Faisabilité :
Dès le début de notre stage, nous avons jugé le traitement de cette problématique comme faisable
compte tenu du temps dont nous disposons, c’est-à-dire la durée de stage. L’accès à l’information a
contribué également à confirmer cette faisabilité, vu que le déroulement de cette expérience était
basé sur l’idée de partage et de collaboration entre les stagiaires et les encadrants pour réaliser
l’objectif fixé au début, et qui est le développement de solutions innovantes.
Pour répondre à cette problématique de recherche nous allons découper notre travail en trois
chapitres, de façon à ce que nous le faisons de manière progressive, en allant de la théorie sur le
sujet, vers son rapprochement avec notre terrain d’étude, pour ensuite proposer des axes
d’amélioration qui lui sont liés, et qui seront bénéfiques pour la solution développée en général.
Page 11
Nous allons consacrer le premier chapitre à une revue de littérature où nous essaierons
d’explorer comment la théorie répond à la question d’acceptation des nouvelles solutions, nous
verrons ainsi différentes définitions et explications en lien avec le marketing d’innovation,
l’expérience utilisateur. Ce chapitre nous servira comme un point de départ dans le reste de notre
travail, et nous permettra de mettre la lumière sur les concepts clés qui y sont rattachés.
Ensuite, à partir de du deuxième chapitre nous présenterons le cadre pratique de notre travail, en
décrivant en détails le contexte de notre stage, l’entité d’accueil et son environnement, ainsi qu’un
aperçu sur les tâches qui nous ont été confiées.
Nous passerons ensuite vers le dernier chapitre, qui sera dédiée à la présentation de la
méthodologie de recherche suivie pour répondre empiriquement à la problématique, et à l’analyse
des résultats obtenus, pour en finir par des contributions managériales que nous avons jugé
pertinentes.
Tout au long du stage, le traitement de la question de recherche a suivi le processus de

développement des nouveaux produits, pour lequel nous allons consacrer une section dans le
chapitre théorique. Ce processus nous a servi de fil conducteur et nous a permis de situer le sujet
d’acceptation par rapport aux autres étapes nécessaires pour développer une innovation.
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Chapitre 1
Revue de littérature:
Innovation et acceptation des
nouveaux produits
Page 13
Chapitre 1 : Revue de littérature
CHAPITRE 1 : REVUE DE LIITTÉRATURE : INNOVATION ET

ACCEPTATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES
Introduction du chapitre
Tout travaille scientifique est censé commencer par un contexte théorique afin de mettre le point
sur les concepts clés et les liens existants entre eux. Cette étape dite « exploratoire » permet au
chercheur en premier lieu d’avoir un aperçu profond sur les concepts qui découlent de la question
de recherche, chose qui peut le guider au bon chemin dans l’étape empirique.
Notre question de recherche à son tour fait appel à plusieurs concepts interreliés, l’innovation et
son intersection avec le marketing, l’acceptation des innovations comme élément clé du
comportement du consommateur, ainsi que d’autres concepts voisins.
Cela constitue pour nous une justification pour le découpage que nous avons élaborer pour ce
chapitre théorique en trois sections : Une première partant des généralités sur l’innovation et
processus suivi pour développer des nouveaux produits. Une deuxième creusant plus là-dessus et
traitant les modèles théoriques d'acceptation qui se rapportent au marketing d’innovation, après une
dernière mettant en évidence l’expérience d’utilisateur.
Ce chapitre nous permettra donc de nous positionner dans le cadre de la littérature à propos de
notre thème, et par la suite développer notre niveau de connaissance par rapport à ces concepts, car
en fin de compte, il est presque impossible d’aboutir à une réponse sur notre question de recherche
sans recours à un cadre théorique bien précis.

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Section 1 : Innovation et processus du développement des nouveaux produits
Dans une économie en évolution rapide, l'innovation continue est une nécessité. Les
entreprises qui ne parviennent pas à développer de nouveaux produits s'exposent à l'évolution des
besoins et des goûts des clients, au raccourcissement des cycles de vie des produits, à
l'augmentation de la concurrence nationale et étrangère, et en particulier aux nouvelles
technologies1 (Philip Kotler, 2015 ).
Cadre conceptuel de l’innovation

Il existe de nombreuses définitions de l’innovation. Le Grand Larousse propose : « Ensemble du
processus qui se déroule depuis la naissance d’une idée jusqu’à sa matérialisation (lancement d’un
produit), en passant par l’étude de marché, le développement du prototype et les premières étapes
de la production »2.
Peter Drucker, le grand spécialiste de l’entreprise, propose pour sa part : « C’est la conception et la
réalisation de quelque chose de nouveau, encore inconnu et inexistant, de manière à établir des
contributions économiques nouvelles à partir de la combinaison d’éléments anciens, déjà connus et
existants, en leur donnant une dimension économique nouvelle3 ».
L’innovation constitue alors le lien qui transforme un jeu d’éléments, dont chacun dispose d’une
efficacité marginale, en un système intégré puissant. Dans les services, l’innovation, ainsi
identifiée, adopte toutes sortes de formes, le plus souvent, elle se matérialise dans les
caractéristiques mêmes de l’offre de service ou de l’espace de transaction qui lui est attaché, mais
elle se trouve également mobilisée lors de la redéfinition des processus de production des services.
Enfin, l’innovation dite de rupture peut aussi se manifester sous l’aspect de prestations
radicalement nouvelles répondants à des besoins émergents. (Laurent Hermel, 2008).
Dans ces définitions, le caractère de nouveauté peut apparaître différemment. Ainsi la première
définition s’attache davantage au processus, qui part de l’idée du produit jusqu’à son lancement,
tandis que la seconde s’appuie sur l’existant que l’on combine de façon nouvelle pour créer
quelque chose de nouveau.
1
Philip Kotler, K. L. (2015). Marketing Management, Global Edition, 15th Edition.
2
Larousse. (s. d.). Innovation. Dans Dictionnaire en ligne. Consulté le 02 juin 2022 sur
https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/innovation/43196
3
Gartner, William & Drucker, Peter. (1987). Innovation and Entrepreneurship. The Academy of Management Review.
12. 172. 10.2307/258006.

Page 15
1- Composantes d’une innovation

Il faut, ici, faire la différence entre une invention et une innovation :
« Une innovation est la mise en œuvre originale et porteuse de progrès, d’une découverte, d’une
invention ou simplement d’un concept » (Barreyre, 1980).
Les concepts d’invention et d’innovation peuvent parfois sembler similaires. Ils renvoient à la
notion de nouveauté. Cependant, il faut être vigilant et ne pas les confondre. L’invention peut être à
l’origine de l’innovation. Il s’agit d’une découverte nouvelle issue par exemple de la recherche.
L’innovation ajoute la notion de marché et peut renvoyer à la nouveauté (issue d’une invention par
exemple), mais aussi à l’amélioration d’une solution existante dans le but de créer un succès
commercial. Toutes les inventions ne deviennent pas des innovations. L’inventeur n’est pas
forcément celui qui innove. L’invention renvoie à la question de la créativité et de l’imagination,
tandis que l’innovation renvoie à une nouveauté mise en valeur sur un marché. Plus généralement,
l’invention génère de la connaissance et de la technologie qui sont nécessaires à l’innovation.
Ainsi l’innovation peut se décomposer en trois éléments :
Figure 2: Composantes d’une innovation
1.Un
besoin à
satisfaire
Innovation
2. Un 3. Des
ingrédients
concept (inputs)
(Source : (Barreyre, 1980, « Typologie des innovations », Revue Française de Gestion)

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− Un besoin à satisfaire : il se traduit par une fonction ou un ensemble de fonctions à remplir

par le nouveau produit et/ou service à créer.
− Le concept d’un objet, d’un produit ou d’un service qui pourra satisfaire le besoin défini
précédemment. Dans certains cas, il peut s’agir d’une entité nouvelle à créer.
− Des ingrédients qui comprennent aussi bien un ensemble de connaissances scientifiques,

techniques, managériales que des matériaux ou une technologie nécessaire pour rendre le
concept opérationnel.
2- Types d’innovation
Les types de l'innovation sont largement discutés dans la littérature et sont différenciés en deux
types principaux : innovation incrémentale et innovation radicale, selon l'intensité ou le niveau
d'innovation. (Oke, 2007).
L'innovation radicale ou perturbatrice : L'idée centrale de l'innovation radicale est le

développement d'une technologie entièrement nouvelle, qui peut fournir un produit qui n'a
jamais été disponible auparavant.
L’innovation incrémentale : l'intention de l'innovation incrémentale est d'utiliser les idées des
clients ou d'autres personnes pour développer de meilleures solutions qui sont attrayantes et
qui ajouteraient aux bénéfices des produits existants.
La perspective micro définit l'innovation comme nouveauté pour l'entreprise ou nouveauté

pour le client, ajoutant des valeurs, des avantages ou modifiant les modèles (Cubero et al.,
2021). De plus, différents résultats d'innovation créent diverses propositions de valeur du point
de vue de l'organisation et du client, ce qui nous amène à la deuxième classification des types
d’innovation, qui concerne l’objet sur lequel cette dernière porte.
Tableau 1: Les différents types d’innovation du manuel d’Oslo
Type d’innovation Définition dans le manuel d’Oslo
Innovation de Une innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou
produit sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné.
Cette définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des
matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles.
Innovation Une innovation de procédé est la mise en œuvre d’une méthode de production ou de distribution
de procédé nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements significatifs dans les
techniques, le matériel et/ou le logiciel.

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Une innovation de commercialisation est la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de

Innovation de
commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement,
commercialisation
du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit.
(marketing)
Une innovation d’organisation est la mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les
Innovation
pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme.
organisationnelle
(Source : manuel d’Oslo publié par l’Organisation de coopération et de développement économiques)
3- Les moteurs de l'innovation

Les moteurs de l'innovation sont les choix politiques de l'entreprise, les liens, le moment,
l'emplacement, le partage des activités entre les unités commerciales et les parties prenantes, la
collaboration, l'apprentissage, l'intégration, l'échelle et l'état d'esprit institutionnel (Porter,
1985).
4- Création de valeur
La création de valeur est devenue un concept complexe et multidirectionnel impliquant des
perspectives multiformes, prenant en considération le micro-niveau (clients et groupes), le
méso-niveau (organisations) et le macro-niveau (parties prenantes et réseaux de la chaîne
d'approvisionnement). En raison de ces différents contextes, le potentiel inhérent à l'innovation
doit être libéré, géré et matérialisé de manière ciblée pour obtenir des résultats tangibles. Le
processus de création de valeur est cofondé par ceux qui créent la valeur et ceux qui la
capturent, dans lequel les clients sont les arbitres de la valeur. Les clients sont essentiels à la
diffusion réussie de l'innovation, qui conduit à une performance et une rentabilité élevée et
durable (Lepak, 2007).
Du point de vue organisationnel, la création de valeur concerne de nouveaux types de

processus de production, d'activités, de résultats, d'avantages, de différenciation, d'avantage
concurrentiel, de rentabilité et de succès à long terme grâce au développement durable. En ce
qui concerne les perspectives des parties prenantes et des chaînes d'approvisionnement, les
entreprises font partie d'écosystèmes qui influencent la qualité et la portée du développement
des activités d'innovation, et ainsi, leur capacité à cocréer des innovations leur permet de
partager la valeur en échangeant des connaissances avec une ou plusieurs parties en échange
d'une compensation (Havemo, 2018).

Page 18
5- Les étapes du processus d’innovation en marketing
Figure 3: Les principales étapes du processus d'innovation
L’émergence de l’idée
Génération des idées et filtrage
Le concept
Développement et test
La conception du produit
Du prototype au produit définitif
Le choix des conditions de mise sur le marché
Nom du produit, prix, distribution et force de vente, communication
La préparation du lancement
Prévision des ventes et marchés-tests éventuels
(Source : Le Nagard-Assayag, 2011)

La production et le lancement
Selon Le Nagard-Assayag, les étapes de développement des nouvelles offres sont schématisées
dans la figure précédente. Il est évident que les modèles changent d’un auteur à un autre, mais
les grandes étapes suivies sont souvent relativement identiques.
P. Kotler par exemple dans son œuvre très populaire Marketing Management a cité un
processus presque identique mais avec des appellations différentes comme nous pouvons
constater dans la figure 2.
Figure 4: Processus de développement des nouveaux produits
L’émergence des idées :

Suite à l’identification Le filtrage des idées : Le concept : L’élaboration
L’élaboration de la
d’attentes non satisfaites ou Choisir celles qui vont être du concept et le test du
stratégie marketing
de nouvelles tendances de approfondies concept
consommation
Le lancement Les marchés-tests L’élaboration du produit L’analyse économique
(Source : ouvrage Marketing Management, Philip Kotler, 2015)

Page 19
Figure 5: Le processus intégré d’innovation
(Source : Adapté de Tidd & Bessant (2018)
Product Market Fit : d’un POC à un PMF

Le “Product Marketing Fit” (PMF) fait référence à l'adéquation entre une solution et le problème
identifié sur un marché précis. (Nobel, 2011). Dans la chasse de cette situation la solution
concernée évolue en passant par différentes étapes qui peuvent être illustrées dans le schéma
suivant :
Figure 6: du POC au PMF

Page 20
(Source : https://www.hotjar.com/grow-your-saas-startup/product-market-fit/ )
Proof Of Concept :
La preuve de concept est un exercice technique visant à démontrer que votre idée est réalisable sur
le plan opérationnel.
Une preuve de concept (POC) sera utilisée pour obtenir le soutien des parties prenantes internes,
mais ne sera pas vue par les clients potentiels. Le POC doit utiliser un minimum de temps et de
ressources, et ne doit vérifier qu'une seule partie de l'ensemble du système.
Par conséquent, l'entreprise peut avoir plusieurs POC pour tester différents composants de la
solution complète.
Prototype
Un prototype est un échantillon, un modèle ou une version précoce d'un produit ou d'un système
conçu pour tester un concept ou une hypothèse ou pour agir comme une chose à tester et à
apprendre.
Tout simplement un prototype sert à représenter à petite échelle la solution finale voulue.
MVP
Selon Eric Ries4, un MVP est "l'ensemble minimum de fonctionnalités nécessaires pour s'engager
avec les premiers évangélistes afin de démarrer la boucle de rétroaction d'apprentissage".
L'étape MVP est le moment de construire une version minimale du produit, et de la partager avec
un maximum de personnes. Le MVP doit répondre à la question "est-ce viable ?". C’est l’étape qui
est entre le prototype (la représentation minimaliste du produit) et le produit final qui va être
commercialisé.
PMF
Le PMF est plutôt une situation et non un pas une phase du produit comme les étapes qui la
succède. Le Product Market Fit souvent appelée adéquation « produit-marché », se produit lorsque
l’entreprise réussit à identifier la clientèle cible et qu’il lui propose le bon produit. Après avoir
atteint l'adéquation au marché des produits, l'étape suivante consiste à évoluer en trouvant plus de
clients au sein du marché cible grâce à la recherche (retours d'utilisateurs et entretiens).
4
Eric Ries est un entrepreneur et auteur américain très connu pour son livre « The Lean Startup : How Today's
Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses » d’où cette citation a été tirée.

Page 21
Le rôle du marketing à chaque étape

La première étape consiste à faire émerger l’idée du nouveau produit, cette idée peut émaner
de la technologie ou du marché, ce qui modifie sensiblement le rôle ultérieur du marketing.
Quel que soit son point de départ, cette étape doit être accompagnée d’une réflexion
stratégique interne sur les priorités de l’entreprise en matière d’innovation.
C’est finalement au carrefour entre ces trois éléments : besoin des clients ou utilisateurs,
solution, et stratégie de l’entreprise que nait l’idée de l’innovation. Cette phase d’émergence
des idées se poursuit par une phase de filtrage dans laquelle on sélectionne les idées les plus
pertinentes en évaluant leur potentiel de marché et leur potentiel interne. Cette étape est
réalisée de concert entre les responsables de la R & D, les bureaux d’études, les responsables
marketing et les spécialistes de finance et de contrôle de gestion.
Figure 7: Triptyque de naissances d'une idée d'innovation
Besoins
des clients
Stratégie
Solution d'innovation de
concernée l'entreprise
(Source : Le Nagard-Assayag, 2011)
Les idées pertinentes sont transformées en concepts marketing. Il s’agit là de préciser les clients
visés et de définir les avantages que le nouveau produit ou service pourra leur apporter. Cette
phase, qui incombe aux services marketing, consiste à comprendre comment le produit sera
appréhendé par les clients et comment il se différenciera des produits existants. On pourra réaliser
des tests de concept pour connaître la perception des clients, identifier les moteurs et les freins que
présenterait l’adoption d’un tel produit, et parfois mesurer un premier potentiel commercial.
Cette phase est essentielle pour le marketing des nouveaux produits. Si son importance est
reconnue dans les secteurs traditionnellement tournés vers le marketing, comme la grande
consommation, elle est trop souvent négligée dans d’autres secteurs comme le high-tech ou
l’industrie.

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L’étape suivante consiste à élaborer concrètement le produit. La conception incombe aux

spécialistes techniques, chercheurs, designers et membres des bureaux d’études. Cependant, le
marketing doit faire entendre la voix du client pour s’assurer que les bénéfices-clients définis lors
du concept sont bien perceptibles lors de l’utilisation du produit. Il participe donc à l’élaboration du
cahier des charges. Une fois les premiers prototypes réalisés et au fur et à mesure que l’on
s’achemine vers les produits de présérie, le marketing peut préconiser des tests de produits auprès
des clients pour analyser comment ils perçoivent le produit à l’usage.
Le choix des conditions de commercialisation incombe aux responsables marketing, en

coordination avec d’autres interlocuteurs. Il s’agit à la fois de choisir le nom du produit, d’élaborer
le packaging éventuel (avec les designers), de définir le prix de vente (avec le contrôle de gestion)
ainsi que les modalités de distribution et de communication.
La préparation du lancement relève à la fois d’une évaluation financière fondée sur l’élaboration
d’un business plan et de la prévision des ventes. Le marketing y travaille avec les spécialistes de
finance et de contrôle de gestion. Dans certaines entreprises, les ingénieurs sont eux aussi
impliqués dans cette phase. On peut à ce stade simuler le lancement à travers des marchés-tests
simulés ou fondés sur des panels si l’on souhaite encore ajuster la politique marketing et affiner les
prévisions des ventes. Le lancement à proprement parler et le début de la production peuvent
ensuite avoir lieu.
Outre les acteurs internes mentionnés, le marketing travaille tout au long du processus avec des
acteurs externes à l’entreprise : sociétés d’études dès que l’entreprise souhaite tester ses idées
auprès de clients ou réaliser des marchés-tests, cabinet de design pour l’élaboration du produit,
agences de communication et de publicité lors de la préparation des conditions de
commercialisation, distributeurs, etc.
a. Le passage d’une étape à l’autre

La clarté du processus correspond davantage à un effort pédagogique qu’à la réalité : en pratique,
les boucles, les retours en arrière, les temps d’arrêt sont nombreux. L’innovation est par essence
source de perturbations... En outre, les processus de décision à chaque étape ne sont pas toujours
absolument rationnels du fait du nombre important de facteurs qui peuvent les influencer.
Ce processus communément appelé développement des nouveaux produits -new product

development- (NPD) représente le processus de transformation d’un concept produit à un produit
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final destiné au marché. Les deux auteurs Eric Bonjour et Giovanny Garces qui ont publié plusieurs
articles scientifiques5 contenant des modèles d’acceptation des innovations voient que l’incertitude
sur l’aboutissement des innovations est toujours présente en phase de développement, et proposent
aux concepteurs de maîtriser ce risque d’échec en étudiant l’acceptation et ses leviers, en intégrant
l’utilisateur final dans le processus de conception. Cela nous renvoie directement à la section
prochaine dans laquelle, il sera question d’explorer en détails ces modèles d’acceptation des
innovations.
Section 2 : Théories de comportement et modèles d'acceptation des nouvelles

technologies
La précédente section a évoqué l’innovation, son processus ainsi que son lien avec le marketing du
point de vue des entreprises. Or, le succès commercial des innovations dépend principalement de la
réaction des consommateurs.
Dans la présente section, nous nous attachons à mieux comprendre les raisons et les facteurs de
l’adoption et d’acceptation d’une offre nouvelle par les consommateurs. Pour cela, nous procédons
en plusieurs étapes. D’abord, nous essayerons de comprendre le mécanisme de l’adoption
individuelle, en citant les modèles théoriques relatifs à l’intention et au comportement, puis les
modèles de l’acceptation des nouvelles technologies, vu que c’est le centre de notre question de
recherche.
Ensuite, nous étudions la façon dont l’innovation se diffuse dans une population donnée, en parlant
des modèles relatifs à la diffusion.
La compréhension des raisons de l’adoption, les facteurs d’acceptation d’un nouveau produit et les
mécanismes de diffusion permet aux entreprises de :
- Mieux analyser comment influencer positivement les consommateurs potentiels : comment

s’adresser à eux, à quels consommateurs s’adresser en priorité ;
- Opter pour les actions marketing appropriées au moment adéquat, et notamment savoir
quels canaux de communication mobiliser et à quel moment ;
- Maximiser ainsi les chances de réussite d’un nouveau produit.
5
Parmi ces articles nous trouvons celui-ci qui est très connu pour son modèle proposé : Giovanny Arbelaez Garces,
Auguste Rakotondranaivo, Eric Bonjour. An acceptability estimation and analysis methodology based on Bayesian
networks. International Journal of Industrial Ergonomics, Elsevier, 2016, 53, pp.245-256.

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Dans les sections prochaines, nous allons de présenter une revue de littérature qui permet de
positionner les théories et travaux effectués sur le sujet d’acceptation des technologies, et de
préciser les concepts fondamentaux qui lui sont rattachés. Les deux questions auxquelles on va
essayer de répondre à travers ces sections sont : quels sont les théories qui traitent le comportement
des consommateurs ? Quels sont les théories qui traitent l’acceptation des innovations
technologiques ?
Les théories du comportement
La théorie de l’action raisonnée (Theory of Reasoned Action TRA)
La théorie de l’action raisonnée (Ajzen & Fishbein, 1975)6 se sont intéressés aux déterminants des
comportements des individus et considère que les individus sont habituellement rationnels et qu’ils
examineront les conséquences de leurs actes avant de décider s’ils doivent adopter un
comportement. Ce modèle (figure 8) proposé par Ajzen et Fishbein suppose que le comportement
individuel est directement lié à l’intention de réaliser ou non ce comportement. Par conséquent,
l’intention déclarée est à son tour le résultat d’un côté de l’attitude envers le comportement et d’un
autre côté des normes subjectives de l’individu.
Le même travail décrit l’attitude à l’égard d’un comportement comme « les sentiments favorables
ou défavorables d’une personne à l’égard d’un comportement ». Elle est formée d’une part par les
croyances relatives à l’engagement dans un comportement donné, et d’autre part par l’évaluation
des conséquences d’un tel engagement. Les normes subjectives correspondent à l’influence sociale
sur un comportement.
Les normes subjectives selon eux se définissent comme « la perception d’un individu de ce que
pense la plupart des personnes qui sont importantes à ses yeux, le fait qu’il pourrait ou pas adopter
le comportement en question ». Les normes subjectives selon la TRA, sont déterminées par deux
variables à savoir les croyances personnelles relatives au groupe de référence concernant leur
approbation ou désapprobation pour la réalisation d’un comportement et l’envie de se conformer à
ce groupe de référence.
6
Un ouvrage très connu sorti en 1975 sous le titre « Belief, Attitude, Intention, and Behavior: An Introduction to
Theory and Research. ». Ses deux auteurs Fishbein et Ajzen se sont intéressés à étudier les attitudes et les
comportements dans plusieurs recherches antérieurs, et ont essayé le présenter dans cet ouvrage les grandes
conclusions tirées.

Page 25
Plusieurs recherches ont été menées sur le modèle pour montrer sa validité, cette dernière
demeurait élevée. Ce modèle est également considéré comme un modèle précurseur quant à
l’explication du comportement des individus envers l’adoption des technologies (Venkatesh V.
M., 2003)7.
Ainsi la TRA a été utilisée par Davis et al (1989) afin d’expliquer l’acceptation individuelle de la
technologie, et les résultats ont montré que la variance était en grande partie conforme aux études
qui avaient utilisées la TRA dans le contexte d’autres comportements.
Cette théorie peut s’appliquer à tous les comportements humains volontaires (Ajzen & Fishbein,
1980), ce qui a été confirmé à de nombreuses reprises (Randall & Wolff, 1944 ; Sheppard, et al.,
1988). Cette idée a été largement critiquée. Ainsi, Sheppard, Hartwick et Warshaw (1988)
soutiennent que les chercheurs s’intéressent souvent à des situations dans lesquelles le
comportement ciblé n’est pas complètement sous le contrôle du consommateur. Ainsi d’autres
faiblesses ont été assignées à la nature des facteurs prédictifs de l’intention. Ajzen (1985) a donc
modifié cette théorie en intégrant le contrôle perçu du comportement comme une variable
déterminante de l’intention dans le cadre de la théorie du comportement planifié qui fera l’objet de
la section suivante.
Figure 8: Modèle de l'action raisonnée
Source : Ajzen et Fishbein (1975)
7
Viswanath Venkatesh, professeur au Pamplin College of Business, Virginia Tech, est l’auteur a publié le plus de
recherches sur l’acceptation des nouvelles technologies, ses propos seront présentés ultérieurement dans ce rapport.

Page 26
Théorie du comportement planifié (Theory of Planned Behavior TPB)8
Il s’agit d’une extension de la théorie de l’action raisonnée, proposé par l’un des auteurs de la
première qui est Ajzen, dont l’objectif est de remédier aux insuffisances de la théorie de l’action
raisonnée qui l’a proposé cinq ans avant. En effet dans le cadre de la théorie du comportement
planifié, une troisième composante se rajoute, afin de tenir compte les comportements qui ne sont
pas entièrement sous le contrôle de l’individu, il s’agit du contrôle perçu du comportement.
Le modèle du comportement planifié (figure 9) stipule que le comportement humain est le résultat
d’une intention comportementale, qui est à son tour déterminée par l’attitude, les normes
subjectives et le contrôle perçu du comportement.
Le contrôle perçu du comportement correspond aux facteurs qui facilitent ou qui inhibent la
réalisation d’un comportement. Cette troisième variable suppose avoir un effet indirect à travers
l’intention comportementale et un effet direct sur le comportement ; si deux personnes ont le même
niveau d’intention d’adopter un comportement, celle qui a plus de confiance en ses capacités a plus
de chances de réussir que celle qui a des doutes.
Le contrôle perçu du comportement est fonction des croyances envers le contrôle (perception de la
présence ou de l’absence des ressources et des opportunités nécessaires pour accomplir un
comportement) et de l’aisance perçue (l’évaluation personnelle de l’importance de ces ressources
pour la réalisation des résultats).
Plusieurs recherches ont été menées dans l’objectif était de tester l’efficacité et la validité de ce
modèle, dans divers domaines. Une recherche a été menée par Carolyn L Blue en 19959 dans le but
d’évaluer la théorie de l’action raisonnée et la théorie du comportement planifié en matière
d’activité physique, ils ont alors trouvé que la théorie du comportement planifié est susceptible
d’être plus pertinente que la théorie de l’action raisonnée pour analyser lephénomène en question,
du fait qu’elle inclut des croyances sur le contrôle des facteurs qui pourraient faciliter ou
empêcher la pratique d’un exercice physique. Les résultats de plusieurs autres études sur le
comportement d’achat de produits alimentaires Halal en Malaisie10, indiquent que l’attitude les
8
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes, 50(2), 179-
211.
9
Blue, Carolyn. (1995). The predictive capacity of the Theory of Reasoned Action and the Theory of Planned Behavior
in exercise research: an integrated literature review. Research in nursing & health. 18. 105-21.
10
Etudes partagées en ligne conduites par Syed Shah Alam et Nazura Mohamed Sayuti en 2011.

Page 27
normes subjectives et le contrôle perçu du comportement sont des déterminants de l’intention

d’achat des produits alimentaires Halal.
Plusieurs recherches ont démontré qu’il y a une relation positive directe entre l’attitude, les normes
subjectives et le contrôle perçu du comportement (Taylor & Todd, 1995 ; Mathieson, 1991 ; Ajzen,
1991,2002 ; Ramayah, et al., 2004 ; Wu & Chen, 2005 ; Ramayah & suki, 2006 et Jen Ruei, et al., 2006).
Ce dernier résultat de ces recherches a été extrait des commentaires sur la section reservé à la thérie
du comportement planifié qui figure sur le site ResearchGate.
L’efficacité de cette théorie a été prouvée également dans le domaine des systèmes d’information
et plus particulièrement pour expliquer les comportements d’achat en ligne. Torben Hansen, et al.,
(2004)11 ont trouvé que la théorie du comportement planifié fournit la meilleure adéquation
possible aux données et une prédiction fiable de l’intention comportementale avec un R²= 0.748.
Figure 9: Le modèle du comportement planifié
Source : Ajzen (1991)
11
Dans leur étude « Predicting online grocery buying intention : A comparison of the theory reasoned action and the
theory of planned behavior ».

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La théorie des comportements interpersonnels (Theory of Interpersonal Behavior TIB)
La théorie des comportements interpersonnels de Triandis (1979) est considérée comme un modèle
cognitif ayant des similitudes avec deux modèles cognitifs bien connus. Il s’agit de la théorie de la
TRA et La TPB cette théorie se distingue des autres théories par le fait qu’elle intègre les facteurs
affectifs afin d’expliquer les intentions comportementales. Ce qui a reçu beaucoup de soutien dans
plusieurs études (Bagozzi, et al., 2002 ; Steg, et al., 2001).
Ainsi, il est crucial de mentionner que cette théorie comprend tous les aspects de la théorie de
l’action raisonnée et celle du comportement planifié ainsi que d’autres éléments qui améliorent son
pouvoir prédictif, à savoir les habitudes et les conditions facilitatrices (Limayem, et al., 2004 ;
Woon & Pee, 2004). Triandis (1979) dans son modèle (figure 3) va donc au-delà des théories
présentées précédemment. En effet, selon ce modèle le comportement individuel est déterminé par
l’intention, l’habitude et les conditions facilitatrices qui soit facilitent soit inhibent l’adoption d’un
comportement particulier. L’intention comportementale est à son tour déterminée par : les facteurs
sociaux, les conséquences perçues (dimension cognitive de l’attitude), l’affect (dimension affective
de l’attitude) et les convictions personnelles.
Le modèle de Triandis se diffère de celui de Fishbein à trois niveaux : d’abord, la théorie des
comportements interpersonnels prend en compte les habitudes et les conditions facilitatrices en
tant que variables modératrices entre l’intention et le comportement, tandis que Fishbein
souligne que le comportement est en fonction des intentions. Deuxièment, d’autres variables sont
prises en considération par le modèle Triandis (1979), nommées variables externes, comme l’image
de soi, la personnalité, la culture, qui ne sont pas pris en compte dans le modèle Fishbein.
Troisièment, la théorie des comportements interpersonnels utilise l’affect envers le comportement
comme un facteur particulier. Toutes ces variables précitées font de ce modèle un modèle plus
complet que les autres. En effet, de nombreuses études (Milhausen, et al., 2006 ; Pee, et al., 2008 ;
Montano, 1986 ; Valois, et al., 1988) ont indiqué que la théorie des comportements interpersonnels
de Triandis (1979) est un modèle plus complet et il a une valeur explicative supplémentaire que les
autres modèles comportementaux (TRA et TPB), mais il a été négligé et moins utilisé.

Page 29
Plusieurs recherches utilisant le modèle ont également montré que l’intégration des facteurs tels
que l’habitude et les conditions facilitatrices, augmente le pouvoir prédictif du modèle par rapport à
la théorie du comportement planifié (Bamberg & Schmidt, 2003 ; Thompson, et al., 1991).
Le modèle de Triandis a été utilisé et appliqué dans de nombreux contextes en ce qui concerne les
études de comportement individuel, notamment pour étudier le comportement des étudiants
envers l’utilisation de voitures pour les trajets universitaires (Bamberg & Schimdt 2003),
l’adoption de la télémédecine par les médecins (Gagnon, et al., 2003), et très récemment pour
étudier les facteurs qui poussent les consommateurs Maghrébins immigrés au Canada d’une culture
d’origine différente à acheter en ligne (Sabik, 2014).
Figure 10: Modèle des comportements interpersonnels
Source : Triandis (1979)

Page 30
Les modèles d’acceptation des nouvelles technologies
Modèle d’acceptation des technologies (Technology Acceptance Model TAM)

Un grand nombre de modèles théoriques ont été proposés pour faciliter la compréhension des
facteurs qui ont un impact sur l’acceptation des innovations. Parmi ces modèles, le modèle
d'acceptation technologique qui représente l'un des modèles explicatifs ayant la plus grande
influence sur les théories du comportement humain (Venkatesh V. M., 2003) L’objectif principal
du TAM est de servir de base pour découvrir l’impact des variables externes sur les croyances, les
attitudes et les intentions comportementales.
Le modèle d’acceptation de la technologie a été introduit par Fred Davis (1986) dans le cadre de sa
thèse de doctorat12. Ce modèle est spécialement conçu pour modéliser l’acceptation des systèmes
ou les technologies de l’information par les utilisateurs. Le TAM est basé sur la théorie de l’action
raisonnée d’Ajzen & Fishbein.
Ce modèle (figure 11) comprenait et testait deux déterminants à savoir : l’utilité perçue et la
facilité d’utilisation perçue. En effet selon le TAM, l’intention d’accepter volontairement d’utiliser
une nouvelle technologie est déterminée par : l’utilité perçue de son utilisation, sa facilité
d’utilisation perçue et l’attitude. L’utilité perçue renvoie à « la correspondance entre les fonctions
supportées d’un système et les buts que s’assigne l’utilisateur », en d’autres termes c’est le degré
auquel l’utilisateur croit que cette technologie améliore la performance d’une activité. La facilité
perçue d’utilisation correspond « à la facilité d’utilisation des propriétés d’un système ». De plus,
des variables externes comme les caractéristiques du design du système, la formation reçue,
l'efficacité personnelle face à l'utilisation de l'ordinateur, l'implication de l'utilisateur dans le design
du système et la nature du processus d'implantation du système les influenceraient Toutes ces
définitions ont été extraites de ladite thèse.
D’ailleurs, le modèle ne prenait pas en compte les normes subjectives afin d’expliquer le
comportement des utilisateurs, par contre l’attitude est désormais intégrée dans le modèle. Le
modèle original du TAM supposait donc que l’attitude d’un utilisateur à l’égard d’un système est
un facteur déterminant de l’utilisation ou du rejet du système. A son tour l’attitude d’après Davis se
détermine par l’utilité perçue. Ainsi, le modèle stipulait que l’utilité perçue et la facilité perçue
d’utilisation sont directement influencées par les caractéristiques de design du système.
12
Thèse soutenue le 20 décembre 1985 à MIT (Massachusetts Institute of Technology), sous l’intitulé : “A technology
acceptance model for empirically testing new end-user information systems: Theory and results”

Page 31
Figure 11: Le modèle original de l'acceptation de la technologie
Source : Davis (1986)
En 1989 Davis a rajouté l’intention (figure 12) afin d’expliquer l’utilisation réelle du système.
Ainsi, pour Davis la facilité perçue de l'utilisation et l’utilité perçue sont en fonction des variables
externes. Ce qui a donné le modèle suivant :
Figure 12: La deuxième version du modèle de l'acceptation de la technologie
Source : Davis et al (1989)
Par la suite, Venkatesh et Davis en 1996 ont inclus une nouvelle variable à savoir l’intention
d’adopter un comportement (figure 13), qui a été directement influencée par l’utilité perçue du
système (Davis, et al., 1989). En effet, quand un système est perçu utile, un individu pourrait avoir
une forte intention comportementale de l’utiliser sans former d’attitude, ce qui donnerait lieu à la
version modifiée du TAM. Ainsi ils ont constaté que l’utilité perçue et la facilité perçue
d’utilisation ont une influence directe sur l’intention comportementale, éliminant pour cette raison
la nécessité du construit d’attitude.

Page 32
Figure 13: La version finale du modèle de l'acceptation de la technologie
Source : Venkatesh et Davis (1996)
Au cours des phases expérimentales ultérieures, Venkatesh et Davis (2000) ont proposé une
extension du modèle nommée TAM2 (figure 14), en intégrant d’autres variables externes et
d’autres variables modératrices. En effet le TAM2 inclut d’autres concepts afin d’identifier les
variables qui influencent l’utilité perçue. Ces variables sont les suivantes : la norme subjective,
l’image, la pertinence pour le travail, la qualité des résultats et la démonstrabilité du résultat. Ces
variables sont considérées comme étant des variables externes qui ont un impact indirect sur
l’intention à travers l’utilité perçue, à l’exception de la variable norme subjective qui a un impact à
la fois direct et indirect sur l’intention d’utilisation. En outre, l’expérience et le volontariat de
l’utilisation sont retenus comme des facteurs modérateurs de cette norme subjective. Ci-dessous,
nous définissons chacune de ces constructions :
-Norme subjective : l’influence des autres sur la décision d’utiliser ou non la technologie.
-L’image : le désir de l’utilisateur de maintenir un positionnement favorable parmi d’autres.
-La pertinence : la mesure dans laquelle la technologie est applicable.
-La qualité des résultats : la mesure dans laquelle la technologie a réalisé de façon adéquate les
tâches requises.
-La démonstrabilité des résultats : la production de résultats tangibles.

Page 33
Figure 14: Modèle d'acceptation de la technologie 2
Source : (Venkatesh V. &., 2000).
Les résultats pour l’ensemble des études ont démontré que la norme subjective, l’image, la
pertinence pour le travail et la démonstrabilité des résultats étaient des déterminants importants de
l’utilité perçue. Il a été également prouvé que la norme subjective, l’utilité perçue et la facilité
d’utilisation perçue étaient des facteurs déterminants directs de l’intention d’utilisation (Venkatesh
V. &., 2000). Le TAM est donc devenu un des modèles les plus admis pour étudier l’acceptabilité
des nouvelles technologies de l’information et de communication.
Le TAM2 a été également testé dans une étude longitudinale sur quatre organisations différentes.
Les résultats ont montré que ce modèle explique jusqu’à 60% de l’utilité perçue qui explique à son
tour 55% de la variance de l’intention d’usage du système d’information. Cependant, ce modèle n’a
pas exploré les antécédents de la facilité perçue d’utilisation. Dans le cadre d’une étude plus
récente effectuée par Venkatesh et Bala (2008), ils ont aboutit à la proposition du TAM3 (figure
15).
En plus des antécédents de l’utilité perçue précités dans le TAM2, le TAM3 vient pour compléter
ce modèle, en ajoutant deux types de facteurs : les ancres et les ajustements. Le premier type de
facteurs à savoir les ancres, correspondent aux croyances générales des utilisateurs envers les
ordinateurs, et elles incluent quatre variables notamment : le sentiment d’auto efficacité, la

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perception du contrôle externe, l’anxiété informatique et l’aspect ludique de l’ordinateur.

Cependant les ajustements du jugement sont réalisés par les utilisateurs après l’expérience pratique
avec le système d’information (Venkatesh, 2000). Ils sont représentés par deux variables : la
satisfaction et la facilité d’utilisation objective.
Figure 15: Modèle d'acceptation de la technologie 3
Source : Venkatesh et Bala (2008)
Le modèle a été validé dans le cadre d’une étude longitudinale de 4 organisations, deux impliquant
une utilisation volontaire et deux impliquant une utilisation obligatoire. Les résultats ont montré
que le modèle explique jusqu’à 67% pour l’utilité perçue, jusqu’à 52% pour la facilité d’utilisation
perçue et jusqu’à 53% pour l’intention d’utilisation.
La validité de ce modèle a été mise à l’épreuve dans différents contextes, champs d’applications et
pour les différentes technologies d’information et de communication. En effet, plusieurs études ont
montré que le TAM prédisait l’acceptabilité des technologies d’information et de communication
mieux et de façon plus simple que la théorie de l’action raisonnée et la théorie du comportement
planifiée.

Page 35
La théorie de la diffusion de l’innovation (Innovation diffusion theory IDT)

La théorie de la diffusion de l'innovation (DOI), développée par E.M. Rogers en 1962, est l'une des
plus anciennes théories des sciences sociales. Elle est l’une des théories les plus populaires pour
étudier l’adoption des technologies d’information.
D’après cette théorie, l’innovation est « une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau
par un individu ou une autre unité d’adoption ». La diffusion par contre est « le processus par
lequel une innovation est communiquée à travers certains canaux, dans la durée, parmi les
membres d’un système social ». Par conséquent la théorie de la diffusion de l’innovation soutient
que « les utilisateurs potentiels prennent la décision d’adopter ou de rejeter une innovation en
se fondant sur les croyances qu’ils se forment au sujet de l’innovation ».
Quatre principaux déterminants sont exigés pour assurer le succès d’une innovation en technologie
d’information : les canaux de communication, les attributs de l’innovation, les caractéristiques des
personnes qui l’adoptent et le système social. L’IDT comprend cinq principaux attributs qui
définissent les caractéristiques perçues d’une innovation : son avantage relatif, sa compatibilité, sa
complexité, testabilité et sa visibilité.
L’IDT partage avec le TAM quelques concepts, notamment la notion de l’avantage relatif dans
l’IDT avec l’utilité perçue dans le TAM, et la complexité dans l’IDT reflète la facilité perçue
d’utilisation dans le TAM. En outre, selon les deux modèles moins une innovation est complexe à
utiliser, plus un individu a l’intention de l’accepter.
Ainsi, de nombreuses études ont intégré avec succès l’IDT dans le TAM pour étudier le
comportement d’acceptation de la technologie des utilisateurs.
De nombreuses études ont utilisé la théorie de Rogers comme cadre théorique dans différents
domaines, notamment pour examiner le niveau d’utilisation de l’ordinateur par les enseignants
dans les écoles publiques, pour analyser les facteurs qui peuvent influencer la motivation et la
décision des professeurs afin d’adopter les nouvelles technologies en classes.
La théorie de la diffusion de l’innovation a reçu également un soutien empirique pour expliquer

l’acceptation des consommateurs dans plusieurs disciplines, en particulier le shopping en ligne.

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2-2-3- La théorie du comportement planifié décomposée (Decomposed theory of planned

behavior DTPB)
De la théorie du comportement planifié, Taylor et Todd (1995)13, ont développé la théorie du
comportement planifié décomposée. Elle présente un avantage par rapport à la théorie de l’action
raisonnée et la théorie du comportement planifié dans la mesure où elle explique le comportement
des utilisateurs en fonction de relation entre les croyances, les attitudes, les intentions et le
comportement. En effet Taylor et Todd ont constaté que DTPB avait un meilleur pouvoir prédictif
par rapport la TPB et le TAM, avec une meilleure compréhension des antécédents du
comportement.
DTPB (figure 16) se concentre sur l’identification des croyances et des facteurs qui influencent les
attitudes, les normes subjectives et le contrôle perçu du comportement. Le modèle décompose ces
trois déterminants en plusieurs aspects spécifiques. Tant la TPB que le TAM font de l’attitude un
déterminant fondamental de l’intention comportementale, l’attitude est décomposée davantage dans
ce modèle en introduisant : l’utilité perçue et la facilité d’utilisation perçue comme des variables
médiatrices, et la compatibilité comme antécédent à la fois de l’utilité perçue et la facilité
d’utilisation perçue.
L’utilité perçue et la facilité perçue d’utilisation sont issues du modèle d’acceptation de la

technologie (Davis & al, 1989). L’utilité perçue est définie comme la mesure dans laquelle une
personne croit que l’utilisation d’une technologie particulière améliore son rendement au travail,
tandis que la facilité perçue d’utilisation se définit comme le degré auquel l’utilisation d’une
technologie sera dépourvue d’effort (Davis & al, 1989).
La compatibilité est une variable provenant de la théorie de la diffusion de l’innovation (Roger,

1995). Elle se définit comme « la mesure dans laquelle une innovation est perçue compatible avec
les valeurs existantes, les expériences passées et les besoins des utilisateurs potentiels » (Rogers,
1995, p.224). Plusieurs études ont révélé l’importance des effets de l’utilité perçue et la facilité
perçue d’utilisation sur l’attitude (Mathieson, 1991 ; Szajna, 1996 ; Taylor & Todd, 1995).
Ainsi, la compatibilité est largement répandue en tant qu’antécédent d’attitude. Chen, Gillenson et
Sherrell 2002 ont proposé un modèle intégrant la théorie de la diffusion de l’innovation IDT-et
TAM, et ils ont trouvé que la compatibilité influence l’attitude envers l’achat en ligne et qu’elle est
13
“Understanding Information technology usage: A test of competing models” , Shirley Taylor & Peter A. Todd

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une condition préalable à l’utilité perçue. Dans une autre étude visant à déterminer les facteurs
d’acceptation des magasins en ligne ;
Figure 16: Modèle du comportement planifié décomposé
Source : Taylor et Todd (1995)
La théorie unifiée de l’acceptation et de l’usage des technologies de l’information (Theory of

Acceptance and Use of Technology UTAUT)
En synthétisant plusieurs modèles de comportement pour expliquer l’intention d’utiliser une
technologie, (Venkatesh V. M., 2003), ont formulé et validé la théorie unifiée d’acceptation et
d’usage des technologies. Il s'agit d'un modèle (figure 17) valide qui peut être utilisé pour
expliquer les intentions d'achat des clients et le comportement d'achat réel sur Internet.
L’UTAUT identifie quatre facteurs clés (la performance espérée, l’effort attendu, l’influence
sociale et les conditions facilitatrices). De plus, le modèle UTAUT vise à expliquer les différences
individuelles qui influencent l’utilisation de la technologie, à travers quatre modérateurs
notamment : l’âge, le sexe, l’expérience et le caractère volontaire.
La performance espérée reflète les croyances qu’a un individu d’atteindre un bénéfice, une
amélioration dans son travail en utilisant un système d’information. Ce construit est tiré du modèle
d’acceptation de technologie (Davis, 1986) plus précisément il rejoint la notion d’utilité perçue.

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L’effort attendu est relatif à la croyance d’un individu de pouvoir utiliser un système d’information
avec le moindre effort. Il est représenté dans le TAM par la facilité perçue d’utilisation.
Selon ce modèle, la performance espérée, l’effort attendu et l’influence sociale sont supposées avoir
un impact sur l’intention comportementale, tandis que l’intention comportementale et les
conditions facilitatrices déterminent l’utilisation de la technologie. Le modèle a été validéà travers
des études longitudinales portant sur l’acceptation de la technologie par les employés. Les résultats
ont montré que l’UTAUT explique jusqu’à 77% de la variance de l’intention comportementale
d’utiliser une technologie et jusqu’à 52% de l’utilisation de la technologie.
L’UTAUT est devenu l’un des modèles les plus répandus dans le domaine des technologies
d’information et de communication (Williams & Lal, 2011). En effet, il a été utilisé dans différents
contexte d’adoption des technologies et de communication : services bancaires mobiles (Zhou, et
al., 2010) ; technologies de téléphone mobile (Lu, et al., 2005 ; Park et al., 2007 ; Zhou, 2011) ;
services bancaires par internet (Abushanab & Pearson, 2007 ; IM, et al., 2011 ; Rifai, et al., 2012) ;
technologies d’apprentissage virtuel (Chiu & Wang, 2008) ; e- gouvernement (Sapio & al, 2010 ;
Schaupp, et al., 2010 ; Wang & Shih, 2009) ; e-recrutement ( Laumer, et al., 2010) ; et l’intention
d’achat en ligne concernant le tourisme rural ( San Martin & Herrero, 2012).
Lian, Liu et Liu (2012) ont appliqué cette théorie pour comprendre l'acceptation des achats en ligne
par les utilisateurs et ils ont constaté que les barrières de valeur et d'image sont des obstacles
critiques qui poussent les utilisateurs à refuser les achats en ligne. Enfin, Lian et Yen (2013) ont
constaté que la valeur et la tradition sont des obstacles majeurs à l'achat de biens d'expérience en
ligne.
Dans des contextes organisationnels, le modèle a été appliqué à des technologies telles que :
l’utilisation de l’ordinateur (Al-Gahtani, et al., 2007), les applications du commerce électronique
(Sutanonpaiboon & Pearson,2006 ; Wymer & Regan, 2005), et les technologies d’apprentissage
virtuel (Van Raaji & Schepers, 2008 ; Wang & Wang, 2009).

Page 39
Figure 17: Modèle unifié de l'acceptation et de l'usage des technologies de l'information 1
Source : (Venkatesh V. M., 2003)
Récemment, (Venkatesh, Xu, & Thong, 2012) ont proposé et testé l’UTAUT2, une extension de
l’UTAUT1, Il vise principalement à étudier l’acceptation et l’utilisation des technologies
d’information et de communication par le consommateur, en incorporant trois nouveaux
concepts à savoir : la motivation hédonique, le prix et l’habitude. Ainsi, le modèle redéfinit les
sept concepts du point de vue du consommateur (Venkatesh, Xu, & Thong, 2012).
L’UTAUT considère que l’intention du consommateur d’utiliser les technologies d’information et

de communication est affectée par sept facteurs : la performance espérée, l’effort espérée,
l’influence sociale, les conditions facilitatrices, la motivation hédonique, le prix et l’habitude.
En revanche, l’utilisation réelle des technologies d’information et de communication est influencée

par trois facteurs notamment : l’intention comportementale, les conditions facilitatrices et
l’habitude.
Il a été confirmé que le modèle explique 74% de la variance dans l’intention comportementale des
consommateurs d’utiliser une technologie et 52% de la variance dans l’utilisation de la technologie
par les consommateurs (Venkatesh, Xu, & Thong, 2012). Bien que certaines études valident les

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relations dans l’UTAUT (Pavlou, 2003 ; Van Slyke, et al., 2004), l’utilisation de l’UTAUT dans
les recherches sur l’achat en ligne est faible (Cody-Allen & Kishore, 2006 ;Ho & Tuan, 2012).
Figure 18: Modèle unifié de l'acceptation et de l'usage des technologies de l'information 2
Source : Venkatesh et al (2012)

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Section 3 : L’expérience utilisateur et son lien avec l’acceptation de nouveaux

produits
Expérience d’utilisateur (UX) : cadre conceptuel

Le concept d’expérience utilisateur (UX - User eXperience) est né de la volonté d’aller au-delà des
approches basées sur l’utilisabilité et les paradigmes reliés au travail et à la tâche (Hassenzahl &
Tractinsky, 2006). Une définition de l’UX a été proposée en 2010 dans la norme ISO 9241-210 : «
perceptions et réactions d'une personne qui résultent de l'utilisation effective et/ou anticipée d'un
produit, système ou service ». Trois notes apportant des précisions sur les éléments influençant
l’UX ont été ajoutées à cette définition :
• « L’expérience de l'utilisateur inclut toutes les émotions, convictions, préférences,

perceptions, réactions physiques et psychologiques, comportements et réalisations de ce dernier,
qui interviennent avant, pendant et après l'utilisation » ;
• « L’expérience de l'utilisateur est une conséquence de l'image de marque, la présentation, la

fonctionnalité, les performances, le comportement interactif et les capacités d'assistance du système
interactif ; de l'état intérieur et physique de l'utilisateur résultant d'expériences passées, de ses
attitudes, de ses compétences et de sa personnalité ainsi que du contexte d'utilisation » ;
• « L’utilisabilité, lorsqu'elle est interprétée du point de vue des objectifs personnels des
utilisateurs, peut comporter le type d'aspects perceptifs et émotionnels généralement associés à
l'expérience de l'utilisateur. Les critères d'utilisabilité peuvent être utilisés pour évaluer les aspects
de l'expérience de l'utilisateur ».
Cependant, tous les auteurs ne s’accordent pas sur cette définition (Hole & Williams, 2007 ;
Lallemand, Gronier, et al., 2015). Cela a conduit à des modèles et des approches différents
notamment à cause de la variété des disciplines qui s’y sont intéressées (Kuniavsky, 2009). Ainsi,
l’UX a été majoritairement étudiée selon deux approches : l’approche holistique et l’approche
multidimensionnelle. Les travaux de cette thèse visant notamment à la construction d’un outil de
mesure multidimensionnel, seule une rapide introduction à l’approche holistique sera proposée. En
effet, les auteurs, dans cette approche, supposent que l’expérience avec un produit est une entité
indivisible (Wright, McCarthy, & Meekison, 2005), ce qui ne semble pas compatible avec
l’approche sélectionnée dans cette thèse.

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Modèles qui relient l’expérience d’utilisateur et l’acceptation

À notre connaissance, les modèles de l’UX et d’acceptabilité/acceptation n’ont été mis en lien
qu’au sein d’un nombre réduit de recherches. En effet, ces modèles peuvent avoir des objectifs et
objets d’études différents.
De fait, les modèles de l’UX sont majoritairement centrés sur la perception des qualités
fonctionnelles et non fonctionnelles d’un produit alors que les modèles de l’acceptabilité
s’attachent à l’étude des convictions des individus (e.g., facilité d’usage perçue, utilité perçue) sur
l’intention d’usage d’un produit.
Or, il semble essentiel de mixer ces approches afin d’obtenir une représentation plus complète du
jugement des utilisateurs. Ainsi, les travaux précédents sur les liens entre UX et
acceptabilité/acceptation seront présentés puis un nouveau modèle intégrateur sera proposé. Ce
dernier servira de base pour le développement de notre outil de mesure et sera évalué au sein de
plusieurs études.
3-2-1- Modèle de van Schaik et collaborateurs

Van Schaik et Ling (2011) se sont intéressés à la mise en lien d’un modèle de l’UX (modèle
Hassenzahl, 2005a) et d’un modèle de l’acceptation (TAM ; F. D. Davis, 1989). La mise en lien de
ces deux modèles repose sur des travaux témoignant d’une relation entre esthétisme et intention
d’usage (Cyr et al., 2006 ; van der Heijden, 2003),un effet positif du plaisir perçu (mesuré comme de
la motivation intrinsèque) et de la facilité d’usage perçue (mesurée comme de la motivation
extrinsèque) sur l’intention d’usage (F. D. Davis et al., 1992) ainsi qu’un lien entre les qualités
hédoniques et à la fois le plaisir perçu et l’utilité perçue (e.g., Cyr et al., 2006 ; Overby & Lee,
2006).
Afin de tester leurs hypothèses, van Schaik et Ling ont présenté aux participants deux versions d’un
site web (i.e., Wikipédia) où ils devaient soit chercher une information, soit simplement naviguer
sur le site web. Sur la base de données collectées, les auteurs ont testé un modèle où les variables de
l’UX sont les prédicteursdes variables du TAM. Ils ont obtenu les résultats présentés en figure 15.

Page 43
Qualités Utilité
Utilisabilité
pragmatiques perçue
Qualités
Facilité d’usage Intention
hédoniques - perçue d’usage
Identification
Qualités
hédoniques Plaisir perçu
- Stimulation
Mode
d’usage
Figure 19: Modèle intégré de l'UX et de l’acceptabilité (van Schaik & Ling, 2011)
En conclusion, ce modèle semble un support intéressant pour de nouvelles recherches. Cependant,

les émotions ne sont pas prises en compte. Il semble également pertinent d’évaluer ce modèle dans
le cadre de l’utilisation d’un système davantage susceptible d’influencer des qualités non
fonctionnelles (e.g., stimulation) qu’une page Wikipédia.
3-3- Modèle d’évaluation de l’acceptation avant usage

Au sein de la littérature, de nombreuses théories et modèles ont été développés pour comprendre le
jugement utilisateur. Il semble pertinent de tenter d’incorporer ces différents éléments théoriques au
sein d’un modèle intégratif afin de saisir au mieux le jugement utilisateur envers un produit
technologique. Ainsi, le modèle proposé vise tout d’abord à prendre en compte les éléments liés au
jugement avant usage (voir Figure 21). En effet, le jugement avant usage et ses composantes
devraient influencer le passage au premier usage et donc l’adoption du produit à plus long terme.
Cette influence devrait diminuer au fur à mesure des usages. On peut noter que la majorité des
précédents travaux a ignoré le jugement avant usage (Šumak & Šorgo, 2016) ce qui conforte
l’intérêt pour cet élément. De plus, au regard de la littérature, des évolutions devraient apparaitre
sur les variables liées à l’UX au fur et à mesure de l’usage (voir Figure 21).

Page 44
Figure 20: Modèle intégratif et dynamique de l’acceptabilité/acceptation d’une nouvelle technologie
Conclusion du chapitre
Après avoir décortiqué notre question de recherche en un certain nombre de concepts clés
importants, nous les avons définis, en explicitant leurs évolutions.
C’est l’objectif même de ce chapitre, que nous avons présenté sur deux temps. La première section
a servi à mettre en lien théoriquement les concepts, à savoir ; l’innovation et le processus de
développement des nouveaux produits.
La deuxième section a servi à apporter des réponses théoriques à notre question de recherche, avec
différents modèles appartenant à la famille de modèles/théories d’acceptation de la technologie. On
a donc apporté les éclaircissements nécessaires pour chaque source, pour appréhender la question
de recherche sous plusieurs angles.
Ayant le bagage nécessaire, et les outils théoriques pour aborder la question de recherche avec
précision, il est intéressant de donner un aperçu clair de l’entité d’accueil pour joindre le théorique
au terrain. Cela sera notre objectif au niveau du chapitre à venir, qui traitera du cadre réel de notre
question de recherche
Page 45
Chapitre 2
Contexte empirique et méthodologie de
recherche
Page 46
Chapitre 2 : Contexte empirique et méthodologie de recherche
CHAPITRE 2 : Contexte empirique et méthodologie de recherche
Après avoir détaillé le terme de l’innovation et les différentes variables qui rentrent dans le
cercle d’acceptation des produits innovants ou nouveaux, il est maintenant temps de déployer notre
thème en pratique. Afin de pouvoir arriver à une certaine confrontation entre ce que nous
remarquons sur le terrain et la théorie, nous avons fait appel au cas de notre entité d’accueil, qui
s’oriente vers le secteur de l’innovation et la digitalisation.
Ce deuxième chapitre portera sur une présentation générale du secteur et plus précisément
l’innovation au Maroc dans la première section, ainsi la présentation de l’entité dans la même partie
qui comprend ; le groupe, ces différents départements. Par la suite nous allons parler de l’Orange
Digital Center qui fait par de la RSE.
Par la suite, la deuxième section portera sur le développement de la technologie innovante en
question et le processus que nous avons suivi, tout en citant les différentes responsabilités envers
l’Orange Digital Center, les tâches confiées, et les différentes missions.
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Section 1 : Secteur et entité d’accueil
Dans ce chapitre, deux sections vont être mises en place. La première qui explicitera le secteur
d’activité de l’entité d’accueil en détail, dans le contexte Marocain. Ce chapitre est dédié à une
présentation du domaine au Maroc, afin de comprendre le but derrière la création de l’Orange
Digital Center et sa contribution dans les projets d’innovation.
La deuxième section, est dédiée pour l’entité elle-même en présentant ses activités, sa vision, et
tous ce qui nous aidera à démêler la question de recherche.
L’innovation au Maroc :
L’innovation comme levier de création de valeur déterminant dans la situation économique et
concurrentielle actuelle, joue un rôle important dans la relance de la croissance et la dynamisation
des échanges, aussi le renforcement d’un rythme de développement soutenu à moyen et long terme.
Parallèlement avec l’avènement des industries 4.0 et 5.0, elle participe au renforcement de la
compétitivité et à la mise en place d’une organisation et d’une stratégie basée sur la performance
opérationnelle, (Amic, 2019)
Chiffres clés :
L’innovation au Maroc connait un certain retard dans la mise en œuvre des mesures et actions
ambitieuses en faveur du développement de la recherche et sa contribution au dynamisme d’une
économie émergente ; cette situation peut se présenter en quelques chiffres :
Le Maroc se place désormais à la 77e place sur 132 pays, selon l’édition 2021 de l’Indice mondial
de l’innovation publié par l’Organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI)
Le Maroc consacre actuellement moins de 1% du PIB aux dépenses en R&D, Selon Jamila El
Alami, Directrice du CNRST.
Près de 80% des entreprises marocaines recourent à l'autofinancement pour développer leurs
projets de R&D.
Au Maroc, plusieurs intervenants participent à la promotion et au développement de l’innovation à

travers un accompagnement des porteurs d’idées et de projets tout au long du processus allant de
l’idée innovante jusqu’à l’exploitation commerciale.
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Afin d’accélérer le processus d’innovation, les universités, les centres de recherche et les centres
techniques (digitales) offrent aux chercheurs un environnement convenable à la création et à
l’innovation. D’autant plus que l’Office Marocain de la Propriété Industrielle et Commerciale a
signé des conventions cadres de coopération avec certaines universités pour la valorisation et la
protection des travaux de recherche. Prenant en exemple L’Université « Mundiapolis » a signé une
convention de partenariat avec l’opérateur téléphonique Orange Maroc en 2022 qui met en place un
projet d’accompagnement qui a pour but de faire profiter les étudiants des dernières innovations en
matière de nouvelles technologies, et d’assurer leur encadrement et leur intégration dans le milieu
professionnel, étudier l’opportunité commerciale de son projet innovant et construire un business
plan pouvant être présenté à des investisseurs potentiels.
Afin de renforcer la compétitivité de l’économie marocaine à l’échelle régionale et internationale,

l’« Initiative Maroc Innovation » lancé depuis 2009 vise à positionner le Maroc en tant que pays
producteur de technologies et de projets innovants.
Cette démarche est transversale à l’ensemble des stratégies sectorielles nationales et implique une
forte collaboration entre la sphère publique (Universités, Centres de recherche) et la sphère privée
(Entreprises, Banques, Porteurs de projets, Associations, Incubateurs…).
La réussite et l’efficacité d’un écosystème de l’innovation devra s’appuyer sur une forte
mobilisation des décideurs publics et privés dans un cadre global de collaboration qui porte une
vision stratégique claire et qui implique une forte coordination entre les différents intervenants.
Les entreprises constituent des maillons stratégiques de la chaîne de valeur de l'innovation car à
leur niveau les idées se concrétise en produits/services innovants. Sans incitations juridiques et
financières, le financement des projets de R&D du secteur privé resteront faibles. Le dynamisme
d’investissement au cours de la dernière décennie est incontestable et peut sans aucun doute
contribuer à l'accompagnement et au financement des entreprises innovantes. Reste à savoir si les
pouvoirs publics prendront des mesures plus agressives pour rendre l’innovation un véritable
moteur de croissance au Maroc.
De ce fait Orange Maroc a pris comme mission la promotion de l’innovation et la digitalisation

dans les différents secteurs, chose qui se traduit à travers l’Orange Digital Center, disposant
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d’atouts majeurs mis à disposition au service des bénéficiaires à savoir le carnet d’adresse et les
réseaux de partenaires.
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL

Après avoir présenté le secteur des télécommunications au Maroc, nous entamerons dans ce
chapitre la présentation de l’organisme d’accueil dans lequel nous avons passé notre stage de fin
d’études et qui n’est autre que l’opérateur téléphonique Orange Maroc à Sidi Maârouf, Casablanca
au service Marketing et support à la vente B2B.
Le groupe Orange
« Orange est l’un des principaux opérateurs européens et africains du mobile et de l’accès internet
ADSL et l’un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux entreprises. »
(Orange, Orange Corporate , s.d.)
Créé en 1988 et rachetée en l’an 2000 à Vodafone par France Telecom, Orange aspire à rendre la
technologie accessible pour tous en étant présente dans 29 pays dans le monde (soit en Europe, en
Afrique et dans les Antilles) avec un grand réseau voix/données et des services de connectivité de
bout en bout dans plus de 220 pays et territoires. Orange compte aujourd’hui plus de 264 millions
de clients et un chiffre d’affaires de 41.4 milliards €de chiffre d’affaires.
Figure 21: Présence de l’opérateur Orange dans le monde
D’après la figure ci-dessus, nous remarquons que Orange est présente dans la majorité des pays
d’Afrique et du Moyen-Orient. En effet, la région MEA représente pour le Groupe une mine d’or et
Page 50
un potentiel énorme. C’est bel et bien ce potentiel qui a poussé à mettre cette région, et plus
précisément l’Afrique au cœur de la stratégie Orange. Le 8 janvier dernier, Orange avait inauguré
son siège africain à Casablanca qui regroupera les activités des 18 pays d’Afrique et du Moyen-
Orient dans lequel le groupe est présent. Cette inauguration a été notamment marquée par la
présence de Stephen Richard, le PDG de Orange.
L’Afrique connait en ces temps-ci un appétit montant pour Internet avec 120 millions de clients de
l’Internet mobile et une croissance des revenus supérieure à 5%.
Orange connait également un fort penchant vers le paiement par mobile surtout après l’avènement
de « Orange Money », une solution de paiement lancée il y a une dizaine d’années par le groupe et
récemment au 10 Mars par Orange Maroc.
PRESENTATION DE ORANGE MAROC

Orange Maroc est un opérateur de télécommunications multi services opérant dans les activités
mobile, fixe, cyber Security et mobile money. A sa création en 1999, Orange au Maroc est le fruit
d’une alliance entre les majors des télécoms en Méditerranée et de solides groupes financiers et
industriels marocains, à savoir les groupes Finance Com et la Caisse de Dépôt et de Gestion.
En décembre 2010, le Groupe Orange a signé son entrée définitive dans le capital de Orange au
Maroc. L’opérateur sert 14,5 millions de clients au Maroc et compte près de 450 points à travers
tout le pays. Orange Maroc emploie près de 1300 hommes et femmes œuvrant à offrir une
expérience client incomparable au quotidien, ce qui a permis à l’opérateur d’être distingué pour la
3ème année consécutive « Service Client de l’année Maroc ».
Et en récompense pour sa démarche d’amélioration continue, Orange Maroc a été élue pour la
5ème année consécutive « Top Employeur Maroc et Afrique », une certification qui vient
reconnaître les meilleures pratiques RH adoptées par l’opérateur.
En Décembre 2019, le Groupe a présenté son nouveau plan stratégique « Engage 2025 » qui, guidé
par l’exemplarité sociale et environnementale, a pour but de réinventer son métier d’opérateur.
Tout en accélérant sur les domaines porteurs de croissance et en plaçant la data et l’IA au cœur de
son modèle d’innovation, le groupe sera un employeur attractif et responsable, adapté aux métiers
émergents. Le Groupe Orange est l’un des principaux opérateurs de télécommunications dans le
Page 51
monde, avec un chiffre d’affaires de 41 milliards d’euros en 2018 et 148 000 salariés au dimanche
30 juin 2019. Présent dans 28 pays, Orange servait au samedi 30 juin 2018, 266 millions de clients
dans le monde, dont 207 millions de clients(mobile) et 20 millions de clients haut débit fixe.
(Orange, Orange Maroc, 11)
Orange est également l’un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux
entreprises multinationales sous la marque Orange Business Services.
Fiche signalétique de Orange Maroc
Figure 22: Fiche Signalétique de Orange Maroc
FICHE SIGNALETIQUE
Création 1999 (MEDITELECOM)
Fondateurs Telefonica et Portugal Telecom
Slogan « Vous rapprocher de l’essentiel »
Siège social Lotissement La Colline II- Immeuble les 4

quatre temps, Sidi Maarouf, Casablanca
Actionnaires Orange (49%)
Maroc Finance Com (25.5%) Maroc CDG
(25.5%)
PDG Yves Gauthier
Activité Opérateur de télécommunications
Forme juridique Société Anonyme
Collaborateurs 1256
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Stratégie et valeurs de Orange Maroc

La mission d’Orange n’est pas seulement d’être un opérateur multi-services et un acteur majeur des
télécoms au Maroc, mais également un acteur économique et social contribuant au développement
du Maroc. La satisfaction continue du client, la création d’un environnement propice à
l’investissement, et la création de valeur ajoutée et d’emplois valorisants et évolutifs sont les
missions essentielles qui motivent l'activité d'Orange, c'est pourquoi elle s'appuie sur sa philosophie
« Vous rapprocher de l’essentiel ».
« Orange vous rapproche de ce qui compte le plus pour vous. Mais c’est à vous de décider ce qui
est essentiel à vos yeux et du rôle que jouent nos services dans votre vie, tout cela vous appartient.
» (Orange, Orange vous rapproche, le reste vous appartient, s.d.)
La réussite dont jouit l’entreprise aujourd’hui est le résultat d’une meilleure adaptabilité vis-à-vis
de son environnement et de son incontestable respect à l’égard de ses engagements. Par ailleurs, la
responsabilité sociale et environnementale dont elle fait preuve, représente une source inépuisable
de motivation pour une quête permanente de la performance
En conséquence et dans un secteur marqué par une croissance importante, Orange cherche à
développer sensiblement sa profitabilité, via l’augmentation de ses parts de marché dans les
segments et niches à fort potentiel de croissance : Notamment via sa stratégie de différenciation, en
concevant des services interactifs autour de contenus de valeur se rapprochant le plus possible des
modes de consommation d’internet. Ceci, tout en consolidant sa position globale acquise durant un
peu plus d’une décennie.
La marque Orange emploi un langage reflétant sa simplicité, sa positivité et son caractère proche
du client par le biais de la veille à sa satisfaction client et partant de la maximisation du capital
confiance. C'est pourquoi toutes ses actions reflètent ses cinq valeurs : Respect, intégrité, qualité,
esprit d’équipe, et confiance.
Par le biais de son nouveau plan stratégique Engage 2025, Orange aspire à continuer ses missions
en réinventant son métier d’opérateur de réseaux, en accélérant sur les territoires porteurs de
croissance, en plaçant la data et l’IA (Intelligence Artificielle) au cœur de son modèle, en
construisant avec l’ensemble de ses salariés l’entreprise de demain. (Engage 2025 : notre nouveau
plan stratégique)
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Pour que chacun puisse bénéficier de la révolution numérique, Orange poursuit l'extension de son
réseau, qui comptait plus de plus de 30 000 sites en Afrique à la fin de l'année 2019. Orange
s'appuie également sur des technologies innovantes pour étendre sa couverture dans les zones
rurales, comme des mâts plus faciles et moins coûteux à installer plus faciles et moins coûteux à
installer, ou des antennes capables de couvrir de bien plus grandes étendues. Le processus
d'installation a commencé en RDC et au Cameroun, et Orange a prévu d'accélérer le rythme pour
couvrir l'ensemble de l'Afrique subsaharienne. En Afrique et au Moyen-Orient, Orange installera 8
000 nouveaux sites mobiles 4G d'ici à 2023, ainsi que renforcer les cœurs de réseau qui supportent
l'essentiel du trafic.
Orange poursuit également ses efforts pour proposer des smartphones de plus en plus smartphones
de plus en plus abordables, comme le Sanza. Le déploiement de la couverture 4G et l'augmentation
de la pénétration des smartphones permettent l'augmentation de la pénétration des smartphones
permettent aux populations de bénéficier de services fiables depuis leur mobile, qu'il s'agisse de
services financiers, l'accès à l'électricité, aux soins de santé, à l'éducation ou au numérique.
Parallèlement à l'extension de la couverture numérique, Orange s'engage à lutter contre l'illettrisme
numérique et à permettre aux populations de se former à l'utilisation des technologies numériques.
Le Groupe prévoit ainsi de mettre en place un Orange Digital Center dans tous les pays où il est
présent. Enfin, alors que ces usages deviennent de plus en plus abordables, nous devons construire
un monde où chacun peut profiter des évolutions positives du numérique de la technologie
numérique tout en étant protégé de ses inconvénients. C'est pour cette raison qu'Orange a donné le
coup d'envoi d'une campagne internationale de sensibilisation fin 2019, #BienVivreLeDigital (ou
#DigitalResponsable).
Responsabilité Sociale d’Entreprise

La direction RSE a établi un plan d’actions à entreprendre pour améliorer les conditions de travail
dans le groupe avec une priorité donnée au développement des compétences, à la gestion du stress
au travail, à l’égalité professionnelle homme-femme et au renforcement du dialogue social
(Responsabilité sociale des entreprises, pp. 32-33)
En particulier, le groupe s’engage à « reconnaître et accompagner ses collaborateurs en accordant

une place de première importance à l’humain en donnant notamment du pouvoir aux salariés »
(ibid, p. 13)
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Il « traduit la conviction que performance sociale et performance économique sont indissociables,

au service des clients et au bénéfice de tous » (Orange F. T., 2010)
Cette « nouvelle firme » fonde son activité productive sur les actifs humains spécialisés et
complémentaires qu’elle emploie dans le cadre de son métier de base et qu’elle obtient par un
recours accru à la sous-traitance. Elle a pour vocation de mener une course à l’innovation,
considérée comme la principale source d’avantages concurrentiels durables dans des économies
globalisées. Cette propension à innover repose sur le capital humain spécifique de la nouvelle
firme, incorporé dans les partenaires spécialisés avec lesquels elle travaille et valorisé dans toutes
les phases du processus de production.
Accompagner les individus et les entreprises vers une expérience du numérique sûre, positive et
accessible à tous, à travers la politique RSE globale et le mécénat de la Fondation Orange.
La démarche RSE d'Orange :
- Protéger les droits humains

- Encourager l’inclusion numérique
- Collaborer pour une société plus solidaire
- Limiter les impacts des activités humaines.
- Dans un monde en pleine mutation, avec ses risques et ses opportunités, Orange affirme que
le numérique est source de progrès. (Notre engagement RSE, s.d.)
Présentation de l’Orange Digital Center :
Orange Digital Center Rabat :
Les Orange Digital Centers (ODC) sont un tout nouveau type d'espace d'innovation et
d'apprentissage, offrant des programmes gratuits pour aider les individus à développer leurs
compétences numériques. Cours de codage, aide à la création d'entreprise. Les centres sont ouverts
à un large public : étudiants, jeunes diplômés, les personnes en reconversion ou en décrochage
scolaire, et entrepreneurs dans le domaine des technologies numériques.
Les Orange Digital Centers proposent :
- une école de codage où les participants peuvent apprendre un langage informatique par le biais
d'une expérience pratique et de projets ;
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- un Fablab de la solidarité où les participants peuvent apprendre comment fabriquer et prototyper,

en utilisant des équipements numériques ;
- un Orange Fab, un accélérateur de start-up qui accompagne les qui accompagne les entrepreneurs
dans le développement de leurs opportunités.
Les ODCs facilitent également les connexions avec Orange Ventures Afrique. Ce dernier est un
fonds d'investissement de 50 millions d'euros dédié au financement de start-ups en Afrique et au
Moyen-Orient. Réunis au sein d'un même espace, ces pôles d'activités créent des synergies entre les
participants, et génèrent un formidable élan d'idées et de projets stimulants, où les compétences des
uns complètent celles des autres.
Ancrés dans leurs territoires, les Orange Digital Centers tissent des liens avec l'écosystème local
pour enrichir leurs programmes. Des liens avec l'écosystème local pour enrichir leurs programmes
et créer des passerelles pour les étudiants et les entrepreneurs. Les programmes proposés par
Orange sont conçus en étroite coopération avec de multiples parties prenantes : universités, ONG et
les gouvernements, l'objectif étant de proposer des professionnels qui préparent au mieux les
participants à répondre aux besoins des pays dans lesquels les centres sont situés.
Le premier Orange Digital Center a été inauguré en 2019 en Tunisie, suivi d'un autre au Sénégal et
par la suite au Maroc en 2020. D'ici 2025, tous les pays dans lesquels Orange seront équipés
d'ODC, ouverts à tous et gratuits, formant ainsi un réseau à part entière gratuitement, formant ainsi
un réseau à part entière et favorisant le partage des meilleures pratiques entre les pays.
Avec ce programme, Orange confirme son ambition de faire du numérique une chance pour tous.
de faire du numérique une chance pour tous et renforce sa position d'acteur engagé dans le soutien
au développement économique des pays, soutenir la création d’emplois et les start-up et stimuler
l’innovation en formant les jeunes et en les accompagnant.
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Organigramme Orange Digital Center Rabat :

Figure 23: Organigramme d'Orange Digital Center Rabat
Services d’ODC Rabat

Ecole du code
L'école du code est n centre technologique qui offre des formations numériques gratuitement à une
cible diversifiée :
Les enfants : initiation à la programmation et à la robotique
Les étudiants : introduction de programmes spécifiques liés au numérique et au digital.
Les jeunes diplômés ou professionnels : mise en place de formations et séminaires certifiants liés à
des enjeux spécifiques de la transformation numérique
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Fab Lab solidaire

Les FabLab est un atelier de fabrication numérique pour créer et prototyper avec des équipements
numériques. Il s'agit aussi d'espaces de rencontre et de collaboration créative pour les jeunes.
L'originalité de l'approche d'Orange consiste dans la dimension solidaire accordée à ses FabLab,
qui ont pour but d'accueillir des jeunes en difficulté, de développer leurs compétences et de les
accompagner dans un projet 'innovation numérique, pour leur permettre de reprendre confiance en
ex et, indirectement, de répondre à des problèmes et enjeux locaux.
Orange met à leur disposition et gracieusement toutes sortes d'outils, notamment des machines-
outils pilotées par ordinateur pour la conception et la réalisation d'objets.
Orange Fab
Orange Fab est un accélérateur sélectif qui a pour vocation de booster le business des startups à fort
potentiel grâce à un accès au marché d'Orange et de ses partenaires. Le programme propose aux
startups prometteuses une contribution au développement de leur business et de leurs activités.
Elles bénéficient ainsi d'un accompagnement managérial durant toute la période d'accélération, de
l'expertise de mentors en interne et en externe, d'un financement grâce à l'Orange Digital Ventures
Africa et d'un accès à l'espace de travail spécifiquement dédié aux startups à Orange Digital Center.
Orange Digital Venture Africa

Orange Digital Ventures Africa finance les startups innovantes dans les domaines d'intérêt
stratégique pour Orange (Networks & IT, Entreprise Digitale, Cybersécurité et Fintech) et au-delà
(Consumer platforms, E-gaming, Edtech, Santé etc.). Le fonds propose aux startups dans lesquelles
il investit un accès aux expertises du Groupe et la mise en place de synergies avec ses nombreuses
unités commerciales et ses 257 millions de clients répartis dans 26 pays. En tirant parti de
'expertise, des réseaux et du capital du Groupe Orange sur le continent, Orange Digital Venture
accélère la croissance et l'expansion des entreprises et les aide à devenir des succès mondiaux.
Programmes d’ODC Rabat

SuperCodeurs
Le programme SuperCodeurs a été lancé en juin 2018 grâce à un partenariat public-privé avec le
Ministère de 'Éducation Nationale afin de généraliser l'initiation au coding dans les écoles
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publiques primaires marocaines. Des ateliers gratuits sont organisés pour initier des centaines de
jeunes, filles et garçons de 9 à 13 ans au codage informatique.
StartOn
Start On est un espace de coworking, équipé et gratuit pour les entrepreneurs, les startuppers, et les
porters d'idées de projet.
C'est aussi un lieu d'accompagnement par les équipes de Orange Marc ainsi que par des experts de
différents métiers pour les aider à créer ou avancer dans leurs projets d'entreprise.
POESAM
Devenu une référence, le Prix Orange de l'Entrepreneur Social en Afrique et au
Moyen-Orient récompense chaque année les meilleurs projets technologiques à impact positif en
Afrique et au Moyen-Orient.
La compétition s'organise en deux temps : d'abord un concours national dans 17 pays ; puis un jury
international désigne les vainqueurs du Grand Prix.
Maisons digitales
Donner aux femmes les moyens de devenir autonomes et d'acquérir des compétences pour exercer
un métier grâce au numérique : c'est 'ambition des Maisons Digitales. Appuyé par la Fondation
Orange, ce programme aide et forme ainsi des femmes - en milieu urbain et rural - porteuses d'un
projet micro-entrepreneurial, grâce et par le numérique, dans différents domaines.
Écoles numériques :
Le programme Écoles numériques, en partenariat avec le Ministère de l'Éducation Nationale, vise à
mettre gracieusement à disposition des élèves de zones défavorisées du matériel et des contenus
éducatifs sous forme numérique. L'objectif étant de familiariser les élèves avec le numérique et
d'améliorer leurs résultats scolaires à travers une méthode d'enseignement ludique par les TIC.
Dans le cadre de ce projet, des centaines de tablettes, dotées de contenus éducatifs (tels que
'application de soutien scolaire du Ministère « Telmidtice »), ainsi que du matériel électronique on
été distribués jusqu'à présent dans les écoles.
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Section 2 : Missions du stage :
L’Orange Digital Center a accueilli pour la première fois des stagiaires en dernière année, des
futurs managers et ingénieurs de plusieurs domaines tels que le management, le développement
informatique, le big data, les systèmes embarqués ainsi que l’infographie.
Tous ces stagiaires ont été réunis dans ce stage intitulé « Challenge d’innovation » qui consiste à
les pousser à collaborer tous ensemble en vue de créer des solutions technologiques innovantes
dans le but de les familiariser au monde professionnel et à l’innovation en général. Ces solutions
peuvent par la suite, soit être adoptées par Orange, soit exposées à des investisseurs en vue
d’obtenir le financement nécessaire pour les concrétiser réellement sur terrain.
De ce fait, on était réparti en quatre équipes dès le début du stage, chacune va travailler sur l’une
des thématiques proposées par le centre. Et qui se présentent comme suit :
- Smart cities & publication locations
- E-Health
- E-Sport & e-Stadium
- Extended reality & digital marketing
J’ai été affecté à l’équipe travaillant sur la dernière thématique, et qui était composée de :
- Deux ingénieurs en développement informatique
- Deux ingénieurs en systèmes embarqués
- Un infographiste
- Deux étudiants en management et marketing (y compris moi-même)
Génération des idées et filtrage

Juste après l’affectation, nous sommes passés à l’étape première, qui est la génération des idées de
projets. Nous avons proposé une vingtaine de solutions à l’équipe des encadrants (qui était
composée à son tour d’ingénieurs formateurs dans tous les domaines cités précédemment),
plusieurs entre elles ont été rejetées soit parce qu’elles existent déjà, soit parce qu’elles ne sont pas
faisables dans la période prévue pour ce stage.
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En fait, cette étape filtrage des idées a demandé beaucoup d’efforts collectif et était notre premier
défi durant ce stage. Un mix de recherches, benchmarking et imagination qui a fini par retenir enfin
une idée qui est liée à la fois à la réalité augmentée, au marketing digital14, et qui peut être associée
à la solution « E-Sport & e-Stadium » qui sera développée par une autre équipe de stagiaires.
✓ Solution retenue
Il s’agit d’une double solution intégrant le principe d’immersion dans le milieu sportif. La
première a pour but de projeter des Tifos numériques sur les gradins, alors que la deuxième permet
aux supporters de regarder les matchs en réalité virtuelle (VR) partout où ils se trouvent.
Description de la solution
Figure 24: Description de la solution "Animate It"
La solution est composée d’un système innovant qui permet de digitaliser les tifos dans les stades.
Comme le montre la photo plus haut qui est extraite d'un match de Bayern Munich, la solution que
nous voulons développer a le même principe: Un tifo digital faits par le biais de vêtements portés
par les supporters, et qui changent de couleurs, donc facilement contrôlables.
Techniquement, cette solution va permettre de projeter des tifos numériques à travers des gadgets
14
Nous allons voir dans les sections à venir comment une telle solution peut être liée au marketing digital et surtout à la
publicité digitale.
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connectés, pour lesquels nous pouvons facilement changer les couleurs (des gadgets comme des T-
shirts et des casquettes portés par les supporters, ainsi que des voiles installés sur les chaises).
Ce changement de couleurs peut se faire en temps réel, donc nous pouvons projeter plusieurs tifos
durant le même match l'un après l'autre. L'avantage de ces gadgets est qu'ils seront menés d'une
technologie permettant de leur changer la couleur en fonction de leur emplacement, donc même si
un supporter change de place, son t-shirt sera changé à la couleur adéquate à ce nouvel
emplacement.
Cette solution sera contrôlée par une plateforme web ou bien une application mobile.
Validation de l’idée
Afin de nous mettre d’accord et valider notre idée, nous avons pensé à suivre la méthode
QQOQCP, qui consiste à répondre aux questions Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, et Pourquoi
afin de valider l’idée retenue (voir annexe 1).
Suivi et Gestion de l’équipe :

Nous étions quatre stagiaires en marketing et management chargés essentiellement de gérer les
quatre équipes, et coordonner entre ces dernières et l’équipe de formateurs de l’entreprise
d’accueil.
Cette responsabilité nous a demandé beaucoup d’efforts afin de communiquer avec tous les
membres, coordonner d’une manière continue, et tracer l’avancement du projet en planifiant des
réunions pour pouvoir discuter de façon individuelle avec chaque membre de l’équipe.
Ce suivi nous a inspiré d’utiliser des différents outils de gestion de projet commençant par la
réalisation du digramme de GANTT détaillé sur « Google Sheets ». Afin d’avoir une vision plus
claire sur la réalisation et la concrétisation de l’idée, le planning élaboré pour le suivi est présenté
dans l’annexe 2. Les encadrants professionnels du centre à leur tour effectuaient des réunions de
suivi avec nous quatre, les Team-leaders des équipes.
Conception de la solution
➢ Nom, slogan et Logo
Nom
Après avoir validé l’idée de projet, nous avons commencé à la concrétiser. Chaque personne s’est
mise dans la réalisation des tâches liées à sa spécialité.
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Ma tâche consistait dans un premier lieu à choisir un branding adapté à la solution, le nom sous
lequel la solution sera commercialisée, le slogan qui y sera associé ainsi que logo. Plusieurs
suggestions ont été proposé, mais celle qui nous a le plus tenu à cœur est « Animate It ».
Le nom « Animate It » est inspiré de l’ambiance et l’animation des TIFOs au sein du stade. « It »
qui désigne le stade et « Animate » comme verbe impératif qui illustre réellement ce que
l’utilisateur pourrait faire grâce à notre solution, il va pouvoir animer l’ambiance des stades tels
qu’il souhaite.
Cette signification et ce symbolique ne sont pas la seule raison derrière ce choix, mais plutôt le fait
que ce nom soit mémorisable et facilement prononcé.
Slogan
Par la suite, c’était question de la définition du slogan, nous avons choisi : « Each supporter is a
pixel » qui signifie « Chaque supporter est un pixel ». Par ce slogan nous avons tenté d’expliquer le
en toute simplicité le côté technique de notre solution, qui consiste à considérer chaque supporter
comme étant l’un des pixels de l’image projetée sur le TIFO.
Logo et identité visuelle

Une telle tâche demande de la créativité pour pouvoir proposer un style concis en adéquation avec
la marque et ses valeurs, ainsi que la maîtrise des arts graphiques et outils permettant de traduire
ses idées en éléments palpables.
Dans cette étape, nous avons collaboré avec la personne chargée de l’infographie à élaborer une
charte graphique qui représente au mieux notre marque.
Nous avons joint en annexe 3 un extrait de la charte graphique créée, qui contient le logo, la palette
des couleurs, aussi la typographie que nous allons utiliser.
Par la suite deux phases ont été commencées en parallèle, le prototypage et la création de la
plateforme web, cette dernière phase est composée également de deux tâches complémentaires qui
se font en parallèle : le design de l’interface et de l’expérience (UI/UX design) et le développement
informatique.
Le prototype a été créé par l’équipe d’ingénieurs en systèmes embarqués, la programmation de la

plateforme faisait partie du travail des ingénieurs en développement, alors que l’UI/UX design m’a
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été confié moi et l’infographiste, vu que cela doit réunir l’équipe des marketeurs et designers en
même temps.
Figure 25: Logo de la solution Animate It
Proof of concept (Prototype)

Une vidéo explicative qui teste notre prototype est disponible sur le lien suivant :
https://www.youtube.com/watch?v=fi60nJ0FKYw
Ci-après une photo du prototype final :
Figure 26: Image du prototype d'Animate It
Plateforme web
Ma tâche suivante consistait à travailler le UI/UX design de la plateforme web, cette dernière se
compose de deux parties, La première comme billetterie qui contient une boutique en ligne pour
réserver des billets des matchs, ainsi qu'un lecteur vidéo sur lequel le visionnage sera assuré et la
diffusion des matchs sportifs en réalité virtuelle.
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Une deuxième partie pour la solution des « TIFOs » digitaux qui contient un simulateur permettant
aux clients de faire des simulations sur leur stade, ainsi qu'une partie dédiée aux publicités destinés
aux équipes qui souhaitent projeter des annonces sur les tribunes, afin de gérer la solution en temps
nous avons créé une partie pour les administrateurs (ajouter les Tifos, les ajuster, organiser l'ordre
de passage et d’autres fonctionnalités qu’on est en train de développer).
Figure 27: UI/UX Design de la plateforme web
Business model:
Notre business model se présente comme suit :
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Conçu pour: Conçu par: Date: Version:
Business Model Canvas Projet Anime It 13/06/2022 1.0
Partenaires clés Activités Clés Propositions de valeur Relation Client Clients
- Assistance personnelle - Spectateurs de football

- Digitalisation des tifos - Simplification de tâches de
- Organisateurs d’événements
- Pixelisation et affichage en réalisation des tifos - Service après-vente - Equipes spotives
sportifs ou culturelles
temps réel - Publicités créatives et
(fédérations…) - Consultation - Ultras / Groupes de
- Conception et modélisation 3D attirantes dans les terrains supporters
- Propriétaires des terrains
- Célébrités sponsoriséés
-Diffusion en 360° en direct - Expérience immersive de
- Fournisseurs de - Organisateurs
visionnage de matchs d’événements
composantes
- Développeurs de logiciels
Ressources clés Canaux
- Caméras 360° - Face to Face : pour les cibles

en b2b
- Microcontrôleurs
- Plateforme web
- Gadgets connectés aux
- Réseaux sociaux
microcontrôleurs
(Source : élaboré par nous-même)

Coûts Revenus
Figure 28: Business model proposé de la solution
- Matériel informatique - Prestation de service (assurer la couverture d’un match/événement)

- Personnel
- Vente de la solution tout entière
- Cloud
- Ventes des gadgets
- Abonnements aux outils digitaux
- Recherche & Développement
- Publicité et marketing
ORANGE DIGITAL CENTER RABAT ©2022
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Etude d’acceptabilité
Revenons à la solution « Animate It » qui est le cœur de notre stage. Après avoir arrivés à ce point,
nous avons décidé suite à la proposition de notre encadrant professionnel, d’attaquer directement
l’étude de la réaction du marché, en effectuant plusieurs études et tests permettant de saisir la
perception de la solution par les clients potentiels, et tester son acceptation.
Pour effectuer cela, nous avons mobilisé les modèles théoriques cités dans le premier chapitre,
particulièrement le modèle d’acceptation des nouvelles technologies de F. Davis, et les différents
modèles qui lui sont rattachés, et qui s’inscrivent tous dans la discipline du comportement du
consommateur.
Pour rappel, ce modèle s’intéresse à l’intention d’usage qui impact directement le comportement
d’adoption ou non, d’une solution innovante. Cette intention à son tour est impactée par plusieurs
facteurs liés à la perception des consommateurs.
Nous allons mener notre étude dans la lumière de la revue de littérature que nous avons effectué, et
qui nous a permis de mettre le point sur les principaux apports théoriques à propos de ce sujet.
L’intérêt général de ce chapitre pour notre solution, revient essentiellement à la nécessité de
s’assurer de l’acceptation de l’innovation par le marché avant d’aller plus loin dans son
développement, chose qui peut couter cher à l’entreprise en question, en termes de temps,
d’investissement et d’effort.
Section 3 : Méthodologie de recherche
Au niveau de cette section, nous mettrons en lumière l’aspect empirique de notre recherche à
travers une étude menée auprès de la cible de notre solution, intitulée « Animate It ».
Cette partie nous permettra par la suite, de proposer un plan d’action pour venir avec des solutions
aux différents problèmes detectés lors de notre étude.
Design méthodologique :
Afin de bien mener cette étude et répondre à la problématique, il s’est avéré primordial de mettre
en place une méthodologie adaptée.
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La méthode choisie a été décidée après plusieurs réflexions autour du sujet. C’était précisément
vers la moitié de notre stage, que nous avons validé le recours à ces méthodes d’enquêtes, comme
moyens de réponse à cette problématique.
Il est essentiel de noter que la littérature étudiée nous a inspiré durant l’élaboration de ce design
méthodologique, mais sans oublier le rôle important de notre encadrant professionnel qui, grâce à
son expérience avec les innovations et le lancement des start-ups, nous a guidé dans la
détermination des facteurs à étudier, et au choix de la méthode d’enquête.
Nous avons effectué également des réflexions personnelles suite aux recherches effectuées dans les
différents ouvrages et sur internet. Tout cela nous a poussé à choisir de mixer entre deux types
d’études, celles qualitatives et celles quantitatives. Le premier type dans le but d’explorer le sujet,
les perceptions et attitudes des gens, et le deuxième pour mesurer, confirmer, et si possible
détecter les corrélations existantes entre les différents facteurs d’acceptation.
L'analyse des données quantitatives est effectuée à l'aide de diagrammes et de statistiques, et

l'analyse des données qualitatives est effectuée à l'aide de la conceptualisation et l’analyse de
discours (Mark Saunders, 2007).
Les études qualitatives, à savoir ; les entretiens semi-directifs et le focus groupe, nous apportent un
éclaircissement par rapport au comment et pourquoi. Ce qui rend cette étude importante. C’est
donc impératif de compléter les analyses qualitatives avec des analyses quantitatives. Cette étude
quantitative permet de nous répondre à la question de combien, en termes de chiffres et de
résultats.
Grosso modo, notre design méthodologique consiste à faire entrer une étude qui tient compte des
éléments mentionnés dans les modèles d’acceptation mentionnés dans la revue de littérature, pour
étudier les réactions de la cible sur le concept produit (prototype), cela veut dire que nous avons
suivi une démarche hypothético-déductive.
Démarche hypothético-déductive
Dans l’approche hypothético-déductive, le chercheur essaye de partir de la théorie déjà existante
sur un sujet, une thématique, pour la tester ensuite sur le terrain d’étude en formulant des
hypothèses, pour soit les confirmer, soit les infirmer.
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Ce type de démarches est déductif parce qu’elle privilège les orientations qui proviennent de la
théorie et tente, seulement après leur application sur terrain, de proposer un modèle compréhensif,
particulier au milieu étudié.
La déduction suppose une certaine objectivité dans le traitement de la problématique, le chercheur

en fait devrait être éloigné du phénomène étudié en écartant ses avis personnels (sa subjectivité).
Nous nous sommes trouvés dans cette posture naturellement vu la suite logique d’étapes que nous
avons suivi dès le début de notre travail. Rappelons ici qu’en sciences de gestion et surtout en
marketing, la posture épistémologique ne devrait pas être un point de départ (une situation choisie
au début), mais une posture dans laquelle le chercheur va se retrouver automatiquement après le
lancement de sa recherche.
Dans la partie suivante, l’étude pré-contributions managériales sera présentée. Nous avons opté
pour deux méthodes et voici comment se présente notre design méthodologique :
Figure 29: Design méthodologie suivi
Étude quanlitative : Entretiens

individuels semi-directifs
Étude quantitative :
Questionnaire en ligne
Répondre progressivement à
la question de recherche
(Source : élaboré par nous-même)
Etude qualitative : Entretiens semi-directifs

Justification de choix
Dans le but d’une exploration et une compréhension approfondie de la perception de la cible à
propos de la solution, nous avons opté en premier lieu pour une étude qualitative qui consiste à
réaliser des entretiens semi-directifs.
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Comme nous menons une étude avec l'intention de mesurer une notion plutôt intangible et abstraite
qui est l'acceptation, ainsi que des concepts comme la perception, nous sommes arrivés à la
conclusion de mener des entretiens semi-directifs qui produiront des données qualitatives.
Une étude qualitative à double objectifs :
- Tester les facteurs d’acceptation et comment ils sont perçus par la cible.
- Détecter des informations et des opinions auxquelles nous n’avons pas pensé auparavant.
Ces objectifs rendent le recours à l’étude qualitative parfaitement adapté avec le but de notre
problématique qui consiste à en décortiquer les informations et facteurs nécessaires liées à
l’acceptation des nouveaux produits.
Ces données permettront de tirer davantage de conclusions, et les réponses typiques qui résultent
d'un entretien seront plus exhaustives dans la description des attitudes de l'interviewé par rapport à
celles résultant d'un questionnaire ou d'autres méthodes quantitatives.
Les étapes de la démarche qualitative :

L’étude qualitative doit respecter un ensemble des étapes. Son objectif est d’élaborer un bilan au
regard de la problématique formulée, dont l’étude qualitative suit un processus précis qui va nous
mener à des résultats pertinents. Son but étant de dresser un bilan au regard de la problématique
formulée, l'étude qualitative suit un processus précis, propre aux méthodologies analytiques.
Voici l’ensemble des étapes par lesquelles passe l’étude qualitative :
➢ Définir le problème à résoudre : toute étude commence par définir le problème à étudier,
cette définition va nous servir à comprendre en premier lieu les aspects du problème en
précisant une question de départ qui vise à entamer un fil conducteur ce qui va nous
permettre de gagner en matière de temps de préparation et de recherche
➢ Construire le plan de l’étude : La construction du plan de l'étude qualitative se base sur
les questions sous-jacentes à la problématique. Ces questions, réunies en différents points,
vont permettre de bâtir les grandes lignes de l'étude. Il est possible que tous les points de
l'étude ne fassent pas l'objet de la même méthode de collecte d'informations.
➢ Collecte des informations : les données collectées permettent d’enrichir l’étude, et pour ce
faire, il existe plusieurs moyennes de recueil d’informations.
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➢ Analyser les résultats : L'analyse du de l’ensemble des informations peut être classé selon
les thèmes.
➢ Mettre en forme la présentation des résultats : L'objectif de la mise en place d'une étude
qualitative étant d'obtenir des réponses à la problématique formulée, la mise en forme des
résultats est décisive pour évaluer leur pertinence.
Outil choisi :
➢ Entretien individuel semi-directif
- On a opté pour des entretiens semi-directifs : En ce sens qu’il n’est ni entièrement ouvert, ni
entièrement fermé. En général, le chercheur dispose d’un certain nombre de thèmes ou de questions
guides, relativement ouverts, sur lesquels il souhaite que l’interviewé réponde. Mais il ne pose pas
forcément toutes les questions dans l’ordre dans lequel il les a notées et sous leur formulation
exacte.
Nous avons préparé un guide d’entretien (voir annexe 4) composé de plusieurs questions de
relance dans le but de tirer le maximum d’informations des personnes entretenues sans les enfermer
dans notre liste de questions.
Il y a davantage de liberté pour le chercheur mais aussi pour l’enquête. Autant que possible, le
chercheur laisse venir l’interviewé afin que celui-ci puisse parler ouvertement, dans les mots qu’il
souhaite et dans l’ordre qui lui convient. Le chercheur essaie simplement de recentrer l’entretien
sur les thèmes qui l’intéresse quand l’entretien s’en écarte, et de poser les questions auxquelles
l’interviewé ne vient pas par lui-même.
Nous avons décidé de procéder de la même façon, mais en plus, nous avons fait une démonstration
du prototype avant de commencer lors de chaque entretien (le cas de 3 entretiens faits en face to
face). Dans les autres entretiens faits à distance nous avons montré une vidéo du prototype et de la
plateforme.
Population
Cet entretien est destiné directement aux personnes relevant de la cible de notre solution : fans de
football, membres des ultras/groupes supporters de foot, ainsi que les organisateurs d’événements
sportifs et employés d’équipes sportives.
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Dans un souci de temps et de disponibilité des personnes nous avons pu effectuer uniquement six
entretiens, mais nous avons essayé de diversifier les profils et de pousser la discussion plus loin
pour avoir le maximum d’informations.
Etude quantitative :
Justification de choix
Nous avons décidé de compléter notre enquête par une autre étude quantitative, qui nous permettra
d’analyser d’une façon pointilleuse à travers les données chiffrées obtenues, l’opinion du
consommateur vis à vis de notre solution.
Cela nous permettra entre autres, de détecter certaines corrélations entre les facteurs explicatifs du
comportement d’adoption, cités pas mal de fois dans la littérature sur les différents modèles
d’acceptation de la technologie.
Dans le but d’avoir une étude chiffrée auprès d’un certain échantillon de personnes, les études
quantitatives sont de plus en plus utilisées dans ce domaine pour refléter au maximum la réalité des
analyses données au préalable.
Les étapes de la démarche quantitative :

Définir la question de recherche : cette étape consiste à établir une problématique adéquate
autour du phénomène étudié. L’objectif de cette étude quantitative sert à essayer de y répondre
grâce à l’analyse statistique des résultats obtenus.
Choisir une méthode adaptée : le questionnaire ou le sondage sont deux choix possibles, ce qui
diffère c’est le résultat souhaité et quel type de constat nous voulons obtenir, est-ce des constats
précis sur une question précises ? est-ce plusieurs aspects de plusieurs questions ?
Définir l’échantillon : la délimitation de l’échantillon est une étape importante car elle impacte la
qualité de l’étude entière.
Maitrise du sujet étudié : avant la rédaction du questionnaire, la maîtrise du sujet est une étape
cruciale, qui permet par la suite de poser des questions pertinentes en relation avec le sujet. C’est
pourquoi nous avons pris le temps nécessaire pour établir notre revue de littérature.
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Réaliser l’enquête : Cette étape constitue la récolte des réponses sur l’étude quantitative. Il est
possible de les récolter de différentes manières : en ligne, dans la rue, dans l’entourage, sur des
sites spécialisés…
Analyser les résultats obtenus : après avoir mené l’enquête, il est temps de reprendre les résultats
et d’en tirer les synthèses. Dans une étude quantitative, nous pouvons les mettre en forme grâce aux
tableaux ou graphiques, mais également à travers les analyses statistiques plus élaborées tels que
les tests de corrélation. Dans l’espérance d’avoir une conclusion efficace.
Présentation dans un travail de recherche : les données collectées, analysées, et expliquées

doivent être présentée de façon adéquate permettant au lecteur final de les comprendre
efficacement.
Outil choisi :
➢ Questionnaire en ligne
Pour mener cette étude quantitative, nous avons administré un questionnaire aux différentes cibles
de clients de notre solution Animate It, pour avoir une cible assez large. Le questionnaire a été mis
en ligne sur une période allant du 15 mai au 24 mai 2022. Nous avons veillé à respecter
minutieusement les règles aussi sur le fond que sur la forme. Ainsi nous l’avons réalisé selon une
logique allant du plus général au plus précis.
Nous avons conçu notre questionnaire en se basant sur les anciens questionnaires utilisés pour
tester les modèles d’acceptation des nouvelles technologies, tout en l’adaptant à notre solution, et
aux caractéristiques de notre cible. (Voir le questionnaire dans l’annexe 5)
En gros, notre questionnaire est composé de plusieurs questions sous forme d’échelles de Likert à
7 points allant de « Pas du tout d’accord » à « Tout à fait d’accord », en plus des questions
relatives à la fiche signalétique, en vue de les croiser ultérieurement avec les autres questions, ce
qui nous permettra de tirer d’importantes synthèses.
Nous nous sommes inspirés dans la conception de ce questionnaire sur le travail de Nicolas
Martin15 qui étudiait par le biais d’une étude quantitative l’acceptation d’une solution en se
15
Ce chercheur a travaillé dans le cadre de sa thèse de doctorat sur le sujet suivant : « Acceptabilité, acceptation et
Expérience utilisateur : évaluation et modélisation des facteurs d'adoption des produits technologiques » et a proposé
un modèle permettant de tester l’acceptation des nouvelles technologies même avant leur utilisation. Certes tous les
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basant juste sur la démonstration et l’explication présentée aux répondants, juste avec un
prototype prêt pour l’évaluation et non pas un produit final. Il distingue dans son travail entre
questionnaire avant usage (comme dans notre cas) et questionnaire après usage (Martin, 2018).
Nous avons joint une vidéo qui explique en détails la solution : fonctionnement du prototype et de
la plateforme web.
Population
Le questionnaire en ligne a été soigneusement partagé avec des personnes relevant de notre cible,
les utilisateurs qui partagent les mêmes caractéristiques que ceux visés par l’étude qualitative ont
été interpellés cette fois par le biais de l’enquête quantitative.
Nous avons reçu 84 réponses, un résultat qui est certes minime par rapport à l’échantillon idéal qui
soit statistiquement significatif, nous étions conscients que les résultats obtenus ne peuvent pas être
généralisés par la suite, mais nous avons essayé de remédier à cela en diversifiant au maximum la
liste des répondants et en envoyant manuellement les demandes de participation.
modèles cités en théorie supposent le non lancement des solutions concernés, mais ce qui est spécial dans cette thèse
c’est le fait qu’il l’a adapté pour un produit qui était dans les premières phases de son développement avant même la
création du prototype.
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Concernant ce chapitre il a été question d’introduire le contexte de l’étude, l’entité d’accueil ainsi
qu’une partie des tâches réalisées. Nous avons abordé également la méthodologie de recherche
suivie pour répondre empiriquement à notre question de recherche.
Il est toujours important dans le cadre du projet de fin d’étude de détailler cette section en vue de
comprendre ultérieurement les résultats et les recommandations qui vont suivre.
Ce présent chapitre a été présenté en deux sections, une première où nous avons présenté le
contexte empirique de notre étude, qui est le stage effectué à Orange Digital Center Rabat, et les
tâches qui nous ont été confiées. Ces tâches portaient essentiellement sur la préparation d’une
solution innovante développés au sein du centre par des stagiaires de profils pluridisciplinaires.
Nous avons procédé dans un deuxième temps à expliciter la méthodologie de recherche suivie en
vue d’étudier l’acceptation de la solution concernée. Nous avons donc précisé le type d’entretiens
menés (étude qualitative par des entretiens individuels et une étude quantitative par le biais d’un
questionnaire en ligne) ainsi que la justification du recours à ce type d’études.
Nous avons conçu ces deux études de façon à qu’elles nous permettent de tester les facteurs
d’acceptation mentionnés dans la théorie. Après cette collecte, il est temps de passer à l’analyse des
données collectés, qui sera l’objet du prochain chapitre.
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Chapitre 3
Discussion de résultats et contributions
managériales
Page 76
Chapitre 3 : Discussion des résultats et contributions managériales
Chapitre 3 : Discussion de résultats et contributions managériales

Nous allons présenter dans ce chapitre l’analyse effectuée aux études que nous avons mené
ainsi que les résultats obtenus, puis nous allons proposer des améliorations qui nous semblent
adaptées.
Cette étape a pris toute notre attention et nous avons consacré un temps important pour la
compléter vu son importance et sa centralité dans notre recherche, car il est évident que les
axes d’amélioration que nous pouvons recommander après dépendent largement des résultats
tirés dans cette étape, et ses axes eux-mêmes devraient être pertinents en vue d’améliorer
l’existant et garantir le succès de notre solution.
Rappelons notre thématique de recherche qui est le marketing d’innovation et l’acceptance
des nouvelles technologies. Donc nous allons dans ce chapitre essayer de faire une analyse en
se basant sur les modèles d’acceptation des nouvelles technologies, pour ensuite proposer des
leviers marketing capables d’améliorer cette innovation.

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Section 1 : Analyse des études menées
1-1- Analyse de l’étude qualitative :

Afin de décortiquer les données collectées dans les entretiens individuels que nous avons
effectué, nous avons mené une analyse de contenu thématique, sous forme de croisement des
différents propos des interviewés par thème. Le résultat final a été une grille d’analyse avec une
analyse horizontale et une analyse verticale que nous allons présenter dans la section suivante.
La grille utilisée à ce propos se présente comme suit :
Tableau 2: Grille d'analyse utilisée dans l'étude qualitative
Thèmes / Interviewé Interviewé Interviewé Interviewé Interviewé Interviewé Analyse

6 horizontal
Interviewés 1 2 3 4 5
e
Thème 1
Thème 2
Thème 3
Analyse
verticale
Cette grille permet de mettre en lien les thèmes traités au niveau des entretiens semi-directifs,
avec les propos des interviewés, c’est une analyse détaillée, qui nous permet d’avoir une lecture
en premier lieu verticale illustrant l’ensemble des propos de l’individu, ainsi qu’une une lecture
horizontale par thème qui montre comment le sujet ou bien le thème a été évoqué par chaque
individu, ce qui peut nous montrer s’il existe certaines ententes ou différences d’opinions entre
les interviewés.
C'est à partir du sixième entretien que nous avons commencé à ressentir qu'on est arrivés à une
saturation sémantique, c'est à dire tout entretien supplémentaire ne va pas nous apporter de
nouveaux éléments. C’est ce qui justifie notre choix d’interroger six personnes en total. Certes,
ce nombre est théoriquement très loin du seuil de saturation, mais dans notre cas en particulier,
nous avons remarqué la répétition de certains éléments évoqués dans tous les entretiens.
1-2- Analyse de l’étude quantitative :

En ce qui concerne notre étude quantitative, nous avons décidé d’utiliser deux niveaux d’analyse,
un premier en utilisant le tri à plat et le tri croisé avec leurs représentations graphiques.

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Le deuxième niveau d’analyse consistait à chercher les corrélations entre les facteurs étudiés en
effectuant un test de corrélation linéaire par la méthode de Spearman, en utilisant le language
de programmation Python en vue d’obtenir une matrice de corrélation.
Nous avons utilisé la bibliothèque Matplotlib16 très populaire chez les programmeurs de Python,
et qui est très utilisée par les Data Scientists pour créer des visualisations statiques, animées et
interactives en Python.
La méthode de Spearman est généralement utilisée pour tester la corrélation entre les variables
quantitatives constituées essentiellement de données numériques qui ne suivent pas la loi
normale, c’est pourquoi nous avons pensé à convertir l’ensemble des données qualitatives en
données quantitatives par un remplacement des modalités par des nombres, ce qui est
communément appelé encodage. Le choix de cette méthode a été décidé conjointement avec les
ingénieurs stagiaires en Data Science qui nous accompagnaient dans notre stage et pendant
l’analyse des résultats de cette étude.
Par exemple pour tester la corrélation entre les réponses de la question sur la région, nous avons
procédé à un remplacement des différentes régions chacune par un nombre, comme suit :
- « Région de Casablanca Settat » a été remplacée par 1 ;

- « Région de l’Oriental » a été remplacée par 5 ;
Figure 30: Données extraites du questionnaire avant la conversion
16
Matplotlib est une bibliothèque complète pour créer des visualisations statiques, animées et interactives en
utilisant Python. Site officiel de la communauté derrière la construction de la bibliothèque :
https://matplotlib.org/

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Figure 31: Données extraites du questionnaire après la conversion
Vérification de la normalité
Dans l’objectif de trancher sur la méthode de corrélation à utiliser (Pearson ou Spearman),
nous avons commencé par un test de normalité sur SPSS. D’après les résultats de ce test nous
avons remarqué que les données extraites des réponses sur notre questionnaire ne suivent
pas une distribution normale.
L’hypothèse nul H0 qui stipule que les données suivent une distribution normale a été rejeté à
cause des plus-values obtenues dans le tableau des critères objectifs qui se présente comme
suit :
Tableau 3: Test de normalité
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Statistiques Ddl Sig. Statistiques Ddl Sig.
Assistez-vous fréquemment ,309 84 ,000 ,751 84 ,000
Première impression ,409 84 ,000 ,652 84 ,000
Faites-vous partie de ,327 84 ,000 ,714 84 ,000
Utilité1 ,192 84 ,000 ,857 84 ,000
Utilité2 ,374 84 ,000 ,703 84 ,000
Facilitédusage1 ,173 84 ,000 ,878 84 ,000
Facilitédusage2 ,234 84 ,000 ,891 84 ,000
L’intention d’usage ,203 84 ,000 ,846 84 ,000
Attitude1 ,273 84 ,000 ,802 84 ,000
Attitude2 ,259 84 ,000 ,831 84 ,000
Attitude3 ,243 84 ,000 ,804 84 ,000
Attitude4 ,276 84 ,000 ,847 84 ,000
Quel est votre âge ,246 84 ,000 ,654 84 ,000
Jugement global ,238 84 ,000 ,885 84 ,000

Page 80
Participation aux tifos ,383 84 ,000 ,626 84 ,000

Influence sociale ,179 84 ,000 ,901 84 ,000
Remplacement des tifos . 84 . . 84 .
actuels
Catégorie socio-pro ,239 84 ,000 ,892 84 ,000
Région ,218 84 ,000 ,863 84 ,000
Equipe supportée ,198 84 ,000 ,903 84 ,000
Sexe ,534 84 ,000 ,308 84 ,000
(Source : extrait de l’analyse de notre questionnaire sur le logiciel SPSS)
La règle dit qu’une valeur de 5% (,005) est nécessaire pour pouvoir parler de normalité. Cela a été
confirmé par les graphiques des différentes questions :
Figure 32: Graphiques de normalité des réponses
Pour toutes ces raisons nous avons décidé de faire appel à la méthode de Spearman pour étudier la
corrélation des variables.
Section 2 : Résultats obtenus
L’objectif de cette analyse rappelons-le, est de démontrer la perception de la cible concernant

la solution et comprendre le lien entre les différents facteurs d’acceptation, pour savoir
proposer des leviers par la suite.
Cette section mettra en évidence les résultats de notre étude à travers les différents moyens
utilisés dans le chapitre précédent, à savoir les différentes méthodes de collecte de données.
Pour se faire, nous allons diviser notre travail en deux sections la première concernera les
résultats obtenus lors de notre étude quantitative, et la deuxième section sera focalisée sur les
résultats de notre étude qualitative.

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2-1- Résultats de l’étude qualitative :

Pour notre étude qualitative il a été question d’entretiens semi-directifs avec 6 personnes avec
des profils différents, chacun d’entre eux représente un segment de notre cible. Comme expliqué
précédemment, le choix de ces personnes a été motivé par un besoin de connaissance de ce qu’ils
pensent de notre solution pour pouvoir relater les problèmes s’y attachant.
Problèmes s’y attachant.

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Tableau 4: Résultat de l'analyse de l'entretien
Interviewé 4 :
Interviewé 5 : Interviewé 6 :
Thèmes / Interviewé 1 : Fan de Interviewé 2 : Membre Interviewé 3 : Membre Organisateur
Ex-membre Employé dans une Analyse horizontale
Interviewés football ultras ultras d'événements
ultras équipe de football
sportifs
Thème 1 : Je trouve que l'idée est Personnellement je trouve à vrai dire, la première Je la trouve très De première Je vois que la L'ensemble des Interviewés
Première révolutionnaire, une nouvelle que l'expérience des chose à laquelle j'ai pensé créative et très vue, je trouve solution est plus tendent à considérer l'idée
impression expérience à vivre surtout TIFOs traditionnels est c'est que cette solution ne innovante, j'ai vu sur que c'est un dédiée pour les pays de projet très innovante et
(D’après votre avec la possibilité d'avoir des spéciale, c'est la manière peut pas être appliqué internet l'exemple que concept très développés qui révolutionnaire dans leurs
première choix multiples, chose qu'on selon laquelle on exprime dans un contexte tel que vous m'avez montré, intéressant. exploitent déjà les premières impressions, sans
impression, n'avait pas avant en regardant notre passion et amour celui marocain, peut être et un autre en Italie, C'est du dernières rentrer dans les détails
comment les matchs sur les télévisions, envers l'équipe, cette ça peut marcher à c'était l'année dernière jamais vu technologies et non d'acceptation. L'aspect
trouverez-vous aussi les sentiments qu'on nouvelle solution tue la l'étranger vu la mentalité lors d'un match de surtout chez pas pour nous, et si créatif et pertinent de la
cette solution ? peut vivre à travers cette passion des supporters. J'ai Lazio, je suis resté nous ça c'est on arrive à solution les a tous attiré, à
) technologie. Personnellement directement pensé à bouche-bé quand je sûr. l'appliquer ç sera part une personne qui a
je trouve que c'est un concept comment les Ultras (qui l'ai vu. une révolution. évoqué que même si le
nouveau pour la culture se chargent normalement caractère innovant qui se
marocaine mais pas pour les des tifos) vont accueillir manifeste, la sensation
pays développés qui ont votre idée, il faut plus de ressentie lors avec les tifos
l'habitude d'intégrer la réflexions là-dessus. J'ai traditionnels ne pourra
technologie dans tous les déjà participé à la jamais être remplacée.
domaines surtout celui du préparation des tifos et je
divertissement et sport. sais pourquoi je dis cela.

Page 83
Thème 2 : Dans ce cas je vais me Pour tout supporteur À mon avis c'est utile, À mon avis ça sera Utile et non Les tifos prennent En vue de l'effort, l'argent
Utilité perçue focaliser sur la partie du l’utilité dépend des mais juste pour une très utile pour les utile à la fois, des jours et des et le temps nécessaires pour
(Comment à TIFO, et surtout les obstacles facilités que peut proposer catégorie de supporters et équipes de football dans le cas de semaines pour qu'ils préparer un tifo traditionnel,
votre avis les qu'ils trouvent (je parle des cette idée pour eux, aussi pas tous. Peut-être ça va surtout s'ils tifos faits en soient préparés pour cette solution semble utile
fonctionnalités ultras et des supporteur), afin si ça va les permettre de marcher pour des gens qui l'appliquent pour faire chorégraphie une précision à la pour l'ensemble des
de cette qu'ils puissent présenter des profiter de certaines ne font pas de tifos de la publicité, ils vont qui sont déjà hauteur des attentes, personnes interrogées. Ils
solution tableaux assez efficaces, facilités. généralement, qui ne sont gagner des montants compliqués alors cette ont ajouté tous que ça sera
pourraient aussi les efforts et le temps pas habitués à ce gendre énormes. Mais pas manuellement, technologie peut utile juste au cas où le
répondre aux qu'ils puissent gagner en d'animations, les pays du pour les ultras, un ça ne va nous faire présenter rendu final sera comme
besoins de exploitant cette solution. golf par exemple, dans la membre ultra qu'aggraver des tableaux qu’on celui attendu par les
conception des coupe du monde etc. … n'acceptera jamais de leur n’a jamais vu sur les utilisateurs finaux.
tifos ? ) En gros, je vois que ça va contourner ses implantation. tribunes avant,
marcher dans les matchs principes// parmi les
des équipes nationaux et principes ultras : Anti
pas pour les clubs. Modern Football

Page 84
Thème 3 : Ça dépend de vous Je pense que D'après cette L'utilisation de Pour moi ça Depuis le début j'imagine si La grande majorité a trouvé la solution
Facilité comment vous allez oui pour les explication ça votre dépend de cette technologie sera assez facile suite à la démonstration détaillée
d'utilisation travailler la équipes, les m'a paru très plateforme me l'utilisateur final, précise et la visualisation sera que nous avons fait avant l'entretien.
perçue : plateforme et ultras, elles facile et en semble très au Maroc cela me comme on l'attend, et pour Certains ont mentionné le fait que la
D’après la l'interface (je parle sont tous simples étapes. facile surtout paraît difficile. Les l'utilisation je crois que toutes cible constituée essentiellement par des
démonstration du UI et même UX composées Ce qui me parce que tout tifos traditionnels les personnes habituées aux jeunes, ne trouvera pas de difficulté à
qu’on vous a design du des paraît est clair. Ce qui n'intègrent pas de plateformes web vont la utiliser telles technologies, vu qu'ils
montré, plateforme), aussi la ingénieurs et difficilement sera difficile à technologie et c'est percevoir comme simple et à sont déjà habitués à la digitalisation.
comment jugé manière selon des applicable mon avis c'est difficile, et surtout l'aide d'un petit tuto ou un
vous la laquelle vous allez personnes c'est le fait de l'installation et dans le cas où il y'a petit guide ils vont apprendre
facilité/difficulté simulez et expliquer adaptés à convaincre un j'aurai aimé que plusieurs tifos à la facilement à la gérer.
d’utilisation de à travers des tutos… tels sort de supporter vous vous fois.
la solution ? Mais en gros je technologie. normal de occupiez de cela,
trouve que c'est porter un et laisser à
facile à utiliser gadget comme l'utilisateur
surtout que cette celui que vous finale juste la
génération est proposez. tâche de
familiarisée avec ce Comment personnalisation
type de technologie vous allez des tifos
convaincre
une personne
à être utilisée
pour une
animation et
lui il ne va
rien gagner en

Page 85
contrepartie,
c'est illogique.
Thème 4 : Positive en gros Positive Franchement, Plus ou moins En tant que J'ai des sentiments mixtes 4/6 des répondants ont une attitude très
Attitude (Quelle puisque on j'ai une positive, mais je quelqu'un qui va envers cette technologie et positive envers la solution. Les deux
est votre peut attitude suis contre sa observer le résultat toutes autres technologies en autres personnes justifient leurs
attitude envers facilement négative comparaison de loin j'ai une général, c'est l'envie de garder attitudes négatives par leur tendance à
cette solution ? ) exploiter envers cette avec la facon attitude très le coté traditionnel des choses, apprécier les animations traditionnelles
l'idée dans solution traditionnelle de positive envers la je trouve la passion de et le côté émotionnel vécue pendant
d'autres monter les tifo, solution. Mais en regarder un tifos pour 2min levée des tifos.
domaines et c'est sacré et faisant rentrer les préparé pendant des semaines,
pour cela ne doit pas variables du je trouve la passion dans la
d'autres être touché contexte et de rivalité des messages entre
solutions l'utilisateur adversaires, les défauts commis
marocain surtout, sur des tifos qui poussent les
je deviens adversaires à critiquer...
pessimiste pour la
solution. Mais
surement elle va
marcher à
l'étranger.
Thème 5 : Oui, mais je crois qu'on Oui, pourquoi Oui je peux Franchement et Bien sûr, dès la Oui, pourquoi pas ça va ajouter un L'ensemble des Interviewés ont répondu
L’intention sera face à un pas, mais pas l'utiliser, pas en désolé de le dire, première fois quand aspect innovant sur nos terrains et par Oui envers l'intention d'utiliser la
(Aurez-vous investissement trop dans le but tant que je n'accepterai j'ai compris le refléter une bonne image du sport solution seulement si elle est adaptée par
l'intention lourd non ? d'afficher des membres ultras, jamais une concept j'ai voulu le marocain rapport aux conditions qu'ils souhaitent
d'utiliser cette TIFOs, je suis mais si j'aurais solution qui invite voir appliqué dans intégrer. Même ceux qui l'ont refusé
solution après son surtout pour l'occasion de à toucher ou à nos terrains, même si carrément, ont exprimé qu'ils l'accepteront

Page 86
lancement ? ) l'idée de travailler dans remplacer les tifos il y'a certaines si nous l'adaptons par la suite.
l'exploiter un grand traditionnels, difficultés, j'aurais
pour faire événement mais si vous aimé le voir, l'utiliser,
repasser des sportif. Mais, le l'ajuster pour le parce que le fait de
moments forts plus important compléter ou pour ressentir une
"Replays". c'est qu'il faut un autre usage, je évolution concrète
préparer un serais très motivé dans l'atmosphère des
cahier de charge de l'utiliser stades me fait chaud
bien détaillé au cœur.
pour éviter
toute petite
erreur, même si
une erreur
minime. Car en
quelques sorte
la production et
la
consommation
se font en même
temps.
Thème 6 : Si on arrive à avoir des Tant qu’un Non je ne le Non, pas du tout Non jamais, parce Non, jamais, je trouve que Nous avons remarqué que la plupart des
Replacement des résultats incroyables ancien pense pas, déjà d'accord. que la façon l'identité des ultras et des interviewés ne trouvent pas que cette
tifos traditionnels bien sûr qu'elle les membre ultra je suis contre le traditionnelle fait supporteurs se présente par ces solution va remplacer les tifos traditionnels,
(Croyez-vous que remplacera très je ne pense fait d'intégrer plaisir aux personnes tifos traditionnels. surtout parce que les tifos sont souvent
cette solution facilement. pas, je trouve toute chargés des tifos, ça associés avec le style classique et le concept
pourrait toujours ma technologie dans c'est de 1, de 2 ces de "l'ancienne école". Une autre raison est
remplacer les tifos passion dans le sport et personnes par défaut que cette cible tend naturellement à rejeter
traditionnels les tifos surtout le n'acceptent aucune tout produit innovant pour garder l'aspect
préparés traditionnels. football, ça tue intervention externe traditionnel. Certains ont mentionné que si

Page 87
manuellement ?) l'aspect dans leur travail le rendu final (le résultat) sera à la hauteur,
classique qui parce que ça va nous allons pouvoir un jour voir cette
différencie le diminuer leur valeur, solution remplacer les tifos traditionnels.
football des leur rendre inutiles. Il
autres sports. faut savoir qu'en
Vous allez général le mouvement
pouvoir peut- ultras dans le monde
être l'appliquer entier n'accepte pas
avec des gens facilement toute
qui n'ont pas nouvelle chose, toute
vécu un football innovation est
classique par directement non-
exemple les acceptée sans aucune
clubs qui raison, peut être juste
viennent d'être pour montrer que ce
créés, Le club sont les Ultras qui
de Leipzig par dominent et ce sont
exemple qui a eux qui décident
été créé qu'est-ce que sera
récemment. appliqué dans leur
domaine.
Thème 7 : Il faut savoir que L'image de Non je ne pense Très bonne Non ça ne va pas Par rapport aux principes des Il y'a une certaine entente entre les
Principes l'anonymat est parmi l'ULTRAS se pas si on prend remarque, par marcher si on prend ultras partout dans le monde cette répondants concernant cette question, et
ULTRAS (Par les principes des ultras, reflète à les principes et rapport aux en considération le solution semble un petit peu d'ailleurs c'est l'axe qui a suscité le plus
rapport aux je veux dire que cette travers les idées des principes ultras ce contexte actuel. contradictoire. l'intérêt d'eux, et qui nous a permis de
principes solution doit être l'ambiance ultras. Même les n'est pas adapté, L'Anti-Modern est collecter le maximum de propos et d'avis.
ULTRAS, qu'est- sécurisé et confidentiel qu'elle crée supporters mais il faut parmi les principes Les points communs évoqués concernent la
ce que vous au niveau utilisation sur les normaux auront trouver un des ultras, même si ce nécessité de : soit convaincre les ultras
pensez ?) (cybersécurité) pour tribunes, à du mal à faire arrangement, les n'est pas sa d'accepter la solution, soit recibler

Page 88
éviter toute travers l'effort de la publicité ultras également signification exacte. carrément en ciblant uniquement les
divulgation… Autre qu'ils font… ou faire partie cherchent à Je vois que nous, dans équipes de football qui n'ont pas d'Ultras ou
chose c'est Adapter une d'un tifo sans améliorer la notre culture on a qui n'ont pas eu d'expériences avec les tifos.
l'antimoderne football telle rien gagner. En qualité à chaque tendance à ne pas
qui existe toujours technologie est gros, les fois, il se peut accepter les nouvelles
parmi pas mal des compliquer, principes du qu'ils acceptent choses facilement,
ultras dans le monde mais pas mouvement Old votre solution pour montrer qu'on
impossible. School sont mais il faudra est déterminés et
contre votre faire un effort qu'on a du caractère.
idée. pour convaincre
tout le monde,
Thème 8 : Faites surtout attention Faire Je vous conseille Commencez par Après une étude au Pour moi je propose qu'on garde Axes d'améliorations proposés qui se
Recommandation au côté sécurité comme annoncer de faire d'autres l'appliquer dans début sur la nos tifos traditionnels et exploiter répètent : Sécurité au niveau la plateforme
s j'ai déjà cité. Essayez l'idées step- réflexions sur la un endroit ou il faisabilité je vous cette solution en autre manière soit en vue de garder le principe d'anonymat et
de viser d'autres cibles by-step, cible de votre y'a peu de recommande pour faire passer des annonces, gagner la confiance des supporters, élargir
au début, tels que les commencer solution, pour supporter, puis d'essayer de changer des consignes, des moments ou la cible en ciblant d'autres industries par
organisateurs des par des petits moi votre cible élargissez votre l'attitude des pour commencer des festivals… exemple les évènements culturels tels que les
festivals et des espaces sur les principale sont champ personnes concernés concerts et festivals internationaux,
événements (showcase), tribunes les équipes qui d'application. Si envers les innovations commencer à petite échelle en proposant la
ça sera une meilleure dédiées aux n'ont jamais fait cela marche, ça va en général car ils sont solution dans un scope réduit avant de la
manière pour annonces de tifos. Un petit attirer les yeux de contre toute chose qui commercialiser au grand public.
introduire l'idée au seulement. conseil, qui peut tout le monde n'est pas OLD
marché. Travaillez sur vous paraitre pour adopter SCHOOL. Si vous
les risques d'erreurs bizarre, votre solution. pouvez le faire, vous
pour que le public vous cherchez à allez facilement faire
fait confiance en proposer la de votre solution un
premier lieu. solution pour succès.
des stades où les
supporters

Page 89
regardent les
matchs assis et
non débout
comme dans le
monde arabe.
L'infrastructure
peut jouer un
rôle très
important, y'a
des terrains qui
ne vont pas être
adaptés à
accueillir de
telles
installations.
Analyse verticale Monsieur Khalil semble Monsieur Ayman avait Nous avons M. Anas était dès le M. Amine même si son C'est à partir du sixième entretien que nous
optimiste par rapport Soufiane est exprimé constaté que les début très intéressé appartenance à une équipe de foot avons commencé à ressentir qu'on est
au potentiel de la un membre explicitement réponses de cet par la solution en nous a exprimé des opinions arrivés à une saturation sémantique, c'est à
solution et la trouve ultra. D'après que la solution interviewé suivent dépit de son similaires à celles exprimés par les dire tout entretien supplémentaire ne va pas
révolutionnaire et son verbatim n'est pas du tout une logique unie, appartenance à un autres répondants, il considérait la nous apporter de nouveaux éléments. Ces
capable de changer il nous paraît adaptée au c'est qu'elles Ultras au passé et solution comme utile et simple à entretiens nous ont apporté des
l'ambiance vécue dans clairement contexte montrent tous de même s'il n'a pas utiliser, qu'il souhaite l'adopter si éclaircissements sur chaque facteur
les stades. Il l'a qu'il est marocain. Il l'intérêt envers apprécié le fait que la nous travaillons plus sur son mentionné dans la théorie de l'acceptation
considéré utile, attaché aux évoquait à notre solution. Il a solution soit difficile à adaptation à la cible. des nouvelles technologies (le modèle TAM)
pertinente et facile à principes des chaque fois que commencé par gérer (selon sa propre et nous ont fournis des recommandations
utiliser, ce qui justifie Ultras. Certes, la solution est citer sa perception perception). importantes qui seront discutées dans les
son attitude positive et il a montré de plutôt adaptée de l'utilité, à Cependant, ses parties à venir.
le fait qu'il soit prêt à l'intérêt vis-à- au contexte des montrer qu'elle remarques par
l'utiliser. Il a mis le vis de cette pays étrangers est facilement rapport aux raisons

Page 90
point sur des éléments solution vu même si nous utilisable, qu'il qui poussent cette
qui doivent être son caractère étions dans aura une attitude cible à rejeter toute
intégrés pour innovant, mais d'autres positive si innovation nous ont
l'acceptation totale, tels il nous a questions. Il quelques guidé dans notre
que la sécurité et la évoqué des parlait d'un conditions seront réflexion. M. Anas a
confidentialité des points point important acceptées, mais il parlé également du
données des importants qui est la ne va pas l'utiliser principe de l'OLD
utilisateurs. Sa dernière concernant difficulté de sans ces SCHOOL et
proposition par rapport l'attitude et convaincre les réajustements. comment il peut
à l'extension de cette l'intention gens à porter les bloquer cette cible à
solution à d'autres d'utilisation et gadgets dédiés rénover la méthode
domaines à part le nous a aux supporters. avec laquelle ils
football nous semble encouragé en Cependant, il opèrent.
très intéressante et peut donnant nous a parlé lui
être bénéfique pour l'espérance également de
nous. C'est ce qu'on que les ultras d'une forme
appelle l'appropriation peuvent d'appropriation
des solutions dans le accepter la loin des tifos
jargon du marketing. solution. traditionnels,
En gros, nous pouvons Comme le qui est le fait
classifier M. Khalil premier d'utiliser cette
parmi les gens qui vont interviewé, ses solution comme
accepter cette propositions moyen de
technologie. nous mènent diffusion des
vers publicités sur
l'appropriatio les tribunes des
n client, qui stades. Certes
peut parfois nous avons déjà
compter un pensé à cela,

Page 91
usage mais le fait qu'il

différent de la soit cité dans un
solution que entretien nous
celui envisagé confirme l'usage
par que nous avons
l'entreprise. envisagé au
Soufiane a début.
parlé de la
possibilité
d'utiliser
différemment
cette solution
en
l'appropriant
à la
rediffusion des
moments
importants
des matchs
(REPLAY),
chose qui peut
nous guider
dans notre
contribution
managériale
par la suite.
(Source : élaboré par nous-même suite à la retranscription de l’ensemble des entretiens individuels)

Page 92
➢ Premier résultat lié à l’utilité perçue et à la facilité d’usage perçue
D’après tous nos échanges avec les personnes interrogées, nous sommes sorties avec une
conclusion qui stipule que la solution que nous sommes en train de développer est perçue très
positivement pour son utilité ainsi que son facilité d’usage. Ce dernier facteur a été jugé par
les interviewés suite à la démonstration que nous avons fait avant chaque entretien, en leur
montrant le prototype et la plateforme développée pour contrôler la solution, ainsi que les
étapes qui vont être suivies pour sa mise en place.
Il faut souligner que certains entre eux n'ont pas jugé la facilité d’usage comme facteur très
important, d’ailleurs le résultat de l’analyse horizontale du thème 3 le confirme. Ces
personnes ont comme argument que les jeunes se sont déjà habitués aux nouvelles
technologies et peuvent facilement apprendre à utiliser les nouvelles technologies tant qu’elles
répondent au besoin concerné.
➢ Deuxième résultat lié à l’attitude et à l’intention d’usage
A travers les entretiens faits, nous avons constaté que pour certaines personnes, l’attitude et
l’intention d’usage. Cependant, des personnes qui ont exprimé une attitude positive envers la
solution ne sont pas prêts à l’utiliser telle quelle est, et ont expliqué qu’ils vont l’utiliser juste
au cas où nous intégrons d’autres fonctionnalités et faisons certains ajustements.
➢ Troisième résultat lié à l’influence sociale
Ces entretiens nous ont prouvé le poids important de ce facteur qui a été toujours cité dans la
théorie et dans les modèles d’acceptation de la technologie. Pour l’ensemble des répondants
cela peut être l'un des facteurs qui influencent l'adoption car ils considèrent l'opinion des
autres comme importante surtout dans un milieu comme le football où la rivalité et la
concurrence sont toujours là.
➢ Quatrième résultat lié au ciblage
Nous avons constaté que le ciblage que nous avons fait doit être changé, en se focalisant en
premier lieu sur le segment des équipes de football, et surtout celles qui n’ont pas des ultras
ou de groupes supporters. Cela peut être expliqué par les propos exprimés dans le septième
thème intitulé « Principes des ultras », notre question de relance par rapport à ce thème a
reçu presque les mêmes réponses, c’est cette solution doit prendre en considération ces
principes qui sont propres à la population de ce segment.

Page 93
➢ Cinquième résultat lié à l’appropriation
Nous avons remarqué à plusieurs reprises, que les personnes interviewées proposaient
d’autres applications de cette solution, à part celui envisagé par notre équipe lors de la
conception. Certains pensent que ce modèle peut être étendu vers d’autres milieu ou d’autres
industries, donc pour d’autres usages tels que les concerts de musique, alors que certains
voient de nouvelles applications possibles dans le même milieu (utiliser cette technologie
pour redéfusionner des moments des mêmes matchs).
Ce sujet a été traité dans un nombre important d’ouvrages et d’articles marketing, et se définie
comme l’action d’attribuer un objet en propre. S’approprier un bien, une idée ou un concept
revient donc à s’en attribuer la propriété en le faisant sien de manière qui ne reconnaît le sens
qui lui a été attribué par son créateur, dans notre cas par l’entreprise.
C’est le cas d’Internet, qui était destinée dans ses débuts pour des usages particuliers comme
la facilitation de la tâche pour les chercheurs qui souhaitent trouver des ouvrages dont ils
n’ont pas accès, mais les utilisateurs et les concepteurs qui venaient après l’ont approprié de
leurs manières pour servir à d’autres usages.
Nous pensons que c’est exactement la même chose pour notre solution qui peut être utilisé
différemment par la suite, donc appropriée différemment, pour des usages propres aux
utilisateurs, comme ceux proposés par les personnes interrogées.
➢ Sixième résultat lié à la pertinence des modèles théoriques utilisés
Les entretiens effectués nous ont montré l’intérêt que les personnes interviewées montrent aux
facteurs cités par les modèles de TAM tels que l’utilité perçue, la facilité d’usage perçue,
l’influence sociale, l’attitude et l’intention d’utilisation. Toutefois, après une relecture des
enregistrements nous avons constaté que la majorité de ces personnes ont parlé à maintes
reprises de certains facteurs avant même de les évoquer par les questions de relance.
Tout cela montre la pertinence de ces modèles et contribue à la confirmation de notre

première hypothèse.
2-2- Résultats de l’étude quantitative :

Pour notre étude quantitative, nous avons tiré les résultats suivants à travers deux analyses faites
par le tri à plat et le test de corrélation.

Page 94
Résultat du tri à plat

Le questionnaire comprend 21 questions réparties en 7 parties, c’est pourquoi nous allons
présenter les résultats de chaque partie séparément :
- La fiche signalétique
Notre échantillon est de de 84 personnes et est constitué essentiellement des jeunes passionnés
par le football et qui assistent toujours ou parfois aux stades pour regarder les matchs. Cela
explique le fait que la majorité des répondants sont des hommes (92%) contre uniquement 8%
de femmes, avec une moyenne d’âge de 24 ans.
Ils sont répartis des différentes régions du royaume en vue d’obtenir des opinions différentes,
ainsi que différentes catégories socioprofessionnelles, différentes équipes.
Sexe 8%
Homme
Femme
92%

Page 95
Catégorie Socioprofessionnelle
Etudiant
Cadre
14%
30%
14% Commerçant
9% Chef d'entreprise
14% 19%
Sans activité
professionnelle
Participation au TIFOs
Oui
40% N…
60%
Faites-vous partie de?

4%
Fans de football
Équipes sportives
27%
51%
Groupes de
supporters/Ultras
18%
Aucune des choix ci-
dessus
5% 3%
Equipe Supportée MCO MAS
10% 5%
7% WAF CAK
11% FAR FUS

12%
RSB IRT
10%
CRA KACM
11% 21%
Autres
5%

Page 96
D’après ces derniers graphes, 40% de personnes interrogées ont une expérience dans la
préparation des Tifos. Nous trouvons que ce résultat est très important et témoigne que notre
échantillon peut être très représentatif.
La moitié de nos répondants sont des fans de football, 27% sont des membres des ultras, 18%
travaillent dans les équipes sportives.
Première impression et jugement globale de la solution

Concernant le première impression, 66.67 % des répondants ont trouvé la solution comme
intéressante. Alors que le jugement global se présente comme suit :
D'après votre première impression, trouverez-vous cette

solution intéressante ?
26%
Oui
Non
Plus ou moins
7%
67%
Jugement global
35
Nombre des répondants
29
30
25 22
20
15
15 12
10
4
5 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7
Jugement global

Page 97
- L’utilité perçue
D’après la section de l’utilité perçue qui était composée de deux questions, nous avons
remarqué une tendance des répondants à considérer la solution et ses fonctionnalités comme
utiles et pertinents, chose qui est observable lorsque nous cumulons les pourcentages obtenus
pour les notes entre 5 et 7.
Utilité perçue
50 44
40
30 25 23 23
20 13
12
10 4 4 6
3 2 3 3 3
0
1 2 3 4 5 6 7
Je pense que l'utilisation de cette solution pourrait être bénéfique pour préparer des
tifos
J’estime que les fonctionnalités de cette solution pourraient répondre aux besoins de
conception des tifos
Note Utilité perçue 1 Utilité perçue 2

1 4,76% 3,57%
2 4,76% 2,38%
3 3,57% 3,57%
4 14,29% 7,14%
5 29,76% 3,57%
6 15,48% 52,38%
7 27,38% 27,38%
Total 100,00% 100,00%
- La facilité d’usage perçue

D’après les réponses sur la facilité d’usage perçue, nous avons constaté qu’il existe une
certaine perception sur la facilité d’usage de notre solution, nous avons une grande majorité
qui considère la solution comme moyennement facile ou bien très facile à utiliser. Cela peut
être justifié si on prend on considération le facteur âge. Rappelons que nous avons eu dans
l’étude qualitative une personne qui nous expliquait comment les jeunes peuvent être plus
susceptibles d’adapter ce type de technologies.

Page 98
Facilité d'usage perçue

35
29
30
24
25 22
20 18
15
15 12 12
9 9
10 6 6
5 3 2
1
0
1 2 3 4 5 6 7
L’utilisation de cette solution et sa plateforme semble simple

Il semble facile de comprendre comment utiliser cette solution
L’utilisation de cette solution Il semble facile de comprendre

Note
et sa plateforme semble simple comment utiliser cette solution
1 3,57% 7,14%
2 17,86% 1,19%
3 7,14% 10,71%
4 26,19% 14,29%
5 14,29% 34,52%
6 28,57% 21,43%
7 2,38% 10,71%
Grand Total 100,00% 100,00%
- L’influence sociale
Nous avons eu 56 personnes qui sont d’accord sur le fait que l’influence sociale peut être
décisive dans l’adoption des nouvelles technologies, ils voient que les équipes ou bien les
ultras qui vont l’adapter seront perçus positivement par les autres.

Page 99
Influence sociale: A mon avis, les groupes/équipes seront

perçus positivement par les autres s'ils utilisent cette
solution
30
24
25
21
20
15
15
9
10
6 6
5 3
0
1 2 3 4 5 6 7
- L’attitude
En gros, nous arrivons à constater une tendance envers une attitude très positive vis-à-vis de
notre solution. Cela est confirmé par le graphe qui montre une concentration sur les notes à
droite (de 5 à 7 sur l’échelle de Likert).
L'attitude
40 36
30 30 32
30 23 23 23 24
18 18
20 13
9 10 10 9 9
10 5 5
0 0 1 0 2 2 1 1 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7
J'ai une attitude favorable envers l'utilisation de cette solution

Ce serait une bonne idée d'utiliser cette solution dans la conception des tifos
Globalement, j'aime l'idée d'utiliser cette solution dans les stades
Utiliser cette solution est une idée attrayante
- L’intention d’utilisation
Pour l’élément central et plus important de notre étude et dans les modèles théoriques qui est
l’intention d’utilisation, sur les 84 personnes interrogées, 26 personnes sont tout à fait
d’accord qu’ils vont utiliser la solution au cas où elle sera lancée réellement sur le marché,
alors que 48 autres personnes tendent à avoir l’intention de l’utiliser. Enfin 8 personnes ont
exprimé qu’ils n’ont pas l’intention de l’utiliser.

Page 100
L’intention d'utilisation
30
26 26
25
20 18
15
10
6
5 3 3
2
0
1 2 3 4 5 6 7
Résultat de corrélation
Comme mentionné dans la méthodologie de recherche, nous avons fait une analyse de
corrélation en appliquant la méthode de Spearman, en utilisant le language de programmation
Python qui est utilisé de plus en plus pour l’analyse de données.
Notre matrice de corrélation se présente comme suit :

Page 101
Figure 33: Matrice de corrélation générée en utilisant Python
(Source : Extraite de l’analyse de données faites sur Python – élaborée par nous-même)
Nous avons obtenu donc le degré de relation linéaire entre chaque paire de variables mentionnées
dans les 21 questions. Les valeurs sont bien sûr comprises entre -1 et +1.
Une grande partie de relations linéaires obtenues sont modérées et comprises entre 30% et 55%
(nous pouvons voir leurs cases colorées en rose), ce qui témoigne l’existence d’une certaine
relation, un certain motif (pattern) dans les réponses obtenues.

Page 102
Après une première lecture nous avons décidé de s’intéresser aux valeurs qui ont un coefficient
de corrélation supérieur à 0.60 uniquement.
De ce fait, nous obtenons les corrélations suivantes :
• Utilité perçue et Attitude positive : coefficient compris entre 0.53 et 0.84

• Attitude positive et Intention d’utilisation : coefficient compris entre 0.66 et 0.77 (en lien
avec le deuxième hypothèse)
• Plusieurs facteurs du TAM et jugement global : des coefficients supérieurs à 0.60
Ces valeurs indiquent une relation positive modérée entre ces variables, donc nous pouvons
admettre que le principe cité en théorie relatif au TAM est presque applicable dans le contexte de
notre étude.
Notons bien qu’il s’agit jusqu’à maintenant d’une relation de corrélation et non pas de causalité,
en effet deux variables corrélées vont souvent de pair mais il se peut qu’ils n’impactent pas les
uns les autres. D’autres tests peuvent être proposés pour vérifier la nature de la relation.
Une relation linéaire négative existe pour les paires suivantes, avec des coefficients de
corrélation de Spearman négatifs :
• Utilité perçue et âge : coefficient compris entre -0.42 et -0.57
Entre autres, nous avons remarqué l’absence de corrélation dans notre cas entre des facteurs
qui sont supposés corrélés en théorie tels que la facilité d’usage perçue et l’utilité perçue, la
facilité d’usage perçue et l’attitude, la facilité d’usage et l’intention (en lien avec l’hypothèse 3).
Nous avons remarqué également l’absence de corrélation entre les variables

sociodémographiques (âge, région, emploi...) et les facteurs du TAM, à part une corrélation
négative entre l’âge et la facilité d’usage perçue (en lien également avec l’hypothèse 3).
Synthèse des résultats de l’enquête

Les deux types d’études que nous avons élaboré étaient très utiles et nous ont permis de mettre
en évidence la théorie que nous avons étudié et sa relation avec les missions et la solution que
nous étions en train de développer tout au long du stage. Cela était derrière l’amélioration de
notre compréhension de la cible, ses attentes, ses motivations et ses freins.

Page 103
Les résultats obtenus dans les entretiens individuels nous ont aidé à explorer le sujet, les
perceptions et attitudes des gens par rapport au projet « Animate It », alors que ceux
obtenus du questionnaire ont apporté un aperçu chiffré sur les mêmes éléments et ont permis de
les compléter.
Dans l’étape qui suit, nous sommes basés sur tout cela pour formuler des contributions
managériales qui soient pertinentes, et permettront de travailler l’acceptation de cette solution
avant son lancement réel sur le marché.
D’après ces études nous avons conclu que la solution telle qu’elle est maintenant a besoin de
quelques ajustements et modifications, sinon son acceptation sera mise en question.
Section 3 : Contributions managériales
Après cette présentation de résultats obtenus des deux études précédentes, il est maintenant
temps de présenter les différentes recommandations qui constitueront pour notre cadre de
recherche, des réponses empiriques au sujet.
Ces contributions seront pour la solution « Animate It » qu’on est en train de développer, et
constitueront un moyen pour améliorer les différentes lacunes constatées au niveau de la section
précédente.
En étant conscients des points forts et faibles de notre solution, et des différentes entraves qui
peuvent bloquer son acceptation par le marché, il est temps maintenant de faire des propositions
qui pourraient apporter un plus que ça soit pour notre solution, ou bien pour les solutions qui
vont prochainement être développées au sein du même centre (ODC Rabat).
Propositions
Première proposition : Redéfinition des segments à cibler dans le lancement

Suite aux entretiens individuels que nous avons mené dans la partie empirique, nous avons pu
sortir avec une conclusion qui confirme la nécessité de changer notre perspective de ciblage,
en se concentrant dans un premier temps sur un segment particulier, pour lequel nous jugeons la
solution comme adaptée au maximum, ce sont les équipes de football qui n’ont pas encore
d’Ultras ou de groupes supporters qui s’occupent de la conception des Tifos. Nous allons les
considérer comme les « Early Adopters » potentiels.

Page 104
Rappelons que le ciblage sert à bien choisir des segments de consommateurs et d’utilisateurs qui
éprouvent des attentes que l’entreprise peut satisfaire à travers son offre.
En fait, l’absence de concurrents représente une opportunité pour nous, sous forme d’un besoin
non satisfait qui doit être comblé, et c’est à notre solution de le faire.
Ce nouveau ciblage implique l’adaptation de plusieurs autres éléments du marketing mix tels que
la communication, en travaillant davantage sur des communications particulières visant cette
cible en premier lieu.
Cet axe d’amélioration proposé se base sur le septième thème de notre étude qualitative
intitulé « Principes des ultras », qui représentait à son tour le quatrième résultat obtenu dans
l’étude qualitative.
Ce résultat nous a permis également de détecter une contradiction existante entre les valeurs et
les principes de ces entités et la proposition de valeur de notre produit, chose qui rend l’adoption
de cette technologie difficile.
Deuxième proposition : Travailler sur les éléments liés à l’appropriation

Cette proposition trouve son fondement également dans les résultats tirés de l’enquête menée. En
fait, nous avons constaté un nombre important de remarques et de conseils de la part des
interviewés, à propos de quelques domaines ou usages auxquels notre solution semble adaptée.
Rappelons que l’appropriation représente l’action d’attribuer un objet en propre. S’approprier un

bien, une idée ou un concept revient donc à s’en attribuer une propriété en le faisant sien de
manière qui ne reconnaît le sens qui lui a été attribué par son créateur, dans le cas des produits et
services, par l’entreprise.
Vu que plusieurs personnes interrogées voient que notre solution peut être utilisée différemment
par la suite, donc appropriée différemment, pour des usages propres aux utilisateurs, nous
proposons de prendre un pas d’avance en commençant à s’intéresser dès maintenant avant le
lancement effectif, en étudiant en détails ces nouveaux marchés potentiels, et ces différentes
cibles concernées.
Concrètement, les festivals de musique par exemple peuvent représenter une opportunité de
déploiement de cette innovation. L’industrie publicitaire à son tour peut tirer profit de ces Tifos
digitaux pour révolutionner la manière par laquelle les annonces sont projetés sur les terrains

Page 105
actuellement, ce qui peut rendre notre solution comme génératrice de valeur pour les utilisateurs
finaux. Cette dernière appropriation est le point le plus important qu’on a pu confirmer par notre
étude et nous semble comme l’utilisation future parfaite de notre solution.
Troisième proposition : Prioriser l’utilité perçue

En faisant retour aux résultats de la matrice de corrélation et en se basant sur le modèle
d’acceptation des technologies, nous proposons de prioriser l’utilité perçue par rapport aux autres
facteurs d’acceptation, car d’après le test de corrélation, c’est le facteur qui a eu le maximum de
coefficients significatifs avec l’attitude et par conséquent l’intention d’utilisation de notre
solution.
Alors de ce fait, nous proposons d’améliorer davantage les fonctionnalités du système pour
qu’elles servent au mieux dans la satisfaction des besoins de notre cible. L’utilité perçue comme
nous avons vu en théorie renvoie à « la correspondance entre les fonctions supportées d’un
système et les buts que s’assigne l’utilisateur »
Concrètement, ces deux ajustements peuvent booster l’utilité perçue :
• Localisation : Intégrer la possibilité de changer les couleurs des gadgets si les supporters
qui les portent changent de place, comme ça les Tifo conçus par notre solution peuvent
rester affichés même si les supporters bougent ou changent d’emplacement. A noter que
parmi les entraves rencontrées avec les tifos traditionnels, c’est que les supporters qui les
portes doivent rester immobiles/fixes pendant cette phase. Donc nous pouvons garantir
une certaine liberté de déplacement pour les supporters à travers cette fonctionnalité
avantageuse ce qui va augmenter directement l’utilité perçue.
• Diffusion de voix live : Dans le cadre de la première partie de la solution « Animate It »,
qui consiste à diffuser les matchs en direct en réalité virtuelle, nous proposons de rendre
possible la diffusion audiovisuelle, c’est-à-dire assurer la diffusion de la voix des
supporters non présents physiquement dans les stades et vice versa.
• D’autres ajustements que nous allons citer dans le RoadMap.

Page 106
Plan d’action: Go-To-Market Plan

Dans cette étape, il nous a paru logique d’apporter une concrétisation à nos propositions, en
formulant un plan d’action réel sous forme de Go-To-Market Plan qui tient en compte des trois
propositions. En effet, cela était parmi les tâches demandées à l’ensemble des stagiaires en
marketing. L’ensemble de tâches se présentent comme suit :
Figure 34: Tâches et outils demandés dans la partie business
(Source : Outil d’organisation des tâches Trello utilisé par l’ensemble des membres de l’équipe)
Une stratégie GTM selon HubSpot17 fait référence au plan détaillé qui illustre les paramètres qui
vont assurer le succès d’une solution après son lancement sur le marché. Elle couvre les
caractéristiques principales de l’offre tels que le positionnement, le ciblage ainsi que le mode de
commercialisation.
Notre solution est actuellement en phase de prototypage, donc avant de proposer une stratégie
GTM, nous devrons passer à la phase de MVP (produit minimum viable) qui doit contenir
d’après notre propre analyse les fonctionnalités suivantes :
17
https://blog.hubspot.com/sales/gtm-strategy (Article en ligne consulté le 02 juin 2022).

Page 107
Figure 35: Roadmap proposé pour passer du prototype au MVP
(Source : élaboré par nous-même durant le stage)
Les fonctionnalités proposées ont été choisis en collaboration avec l’équipe des ingénieurs en
systèmes embarquées tout en prenant en compte les recommandations des clients collectées dans
les entretiens individuels menées.
Cette décision de collaborer avec les ingénieurs avec lesquels nous étions en contact a été prise
dans le but de proposer des fonctionnalités faisables et surtout réalistes, en fonction de
l’investissement nécessaire qui permettra à la solution d’être rentable dans la phase de
lancement.
Une fois le MVP prêt, nous envisageons de commencer la commercialisation de la solution en se

basant sur les points suivants, qui constitueront le cœur de notre stratégie GTM.

Page 108
1/ Le marché visée et les problèmes des clients attaquées

Figure 36: La cible visée et les problèmes rencontrés
Le fait de délimiter le marché visé à chaque phase nous semble primordiale, après avoir eu l’idée
de cibler l’ensemble des segments déterminés au début, nous nous sommes rendus compte que le
scénario qui nous sera le plus plausible est de cibler lors de notre phase de lancement deux à trois
clients maximum pour la solution des tifos (deux à trois équipes sportives qui n’ont pas
actuellement de groupes supporters ou ultras qui s’occupent déjà des Tifos, mais qui sont connus
suffisamment pour attirer d’autres clients à s’intéresser à notre solution).
2/ Notre solution et les aspirations de la cible visée

Chaque segment des clients a des aspirations (souhaits à propos d’une situation idéale) qui lui
sont propres. En se basant sur les entretiens individuels menées nous avons pu réaliser une carte
d’empathie pour détecter les aspirations sur lesquelles nous pouvons intervenir.

Page 109
Figure 37: Aspirations de la cible
Carte d’empathie Animate It V1 :
❖ La personne : qui ?
- Un mix entre le B2B et le B2C :
- Équipes sportives
- Groupes de supporters/Ultras
- Organisateurs d’événements sportifs et non-sportifs
Page 110
- Individuels fans de sport.
❖ Objectif ou problème : à quoi semble le succès pour ces gens ?

L’ensemble des parties qui constituent notre cible cherchent à réaliser certaines tâches de
manière différente, plus intelligente et moins couteuse.
Prenons les équipes et les organisateurs d’évènements sportifs par exemple, ils souhaitent
pouvoir améliorer l’ambiance vécue dans les stades pendant les matchs, ce qui va augmenter la
satisfaction des gens qui les fréquentent.
Par analogie, les ultras cherchent également à faire passer leurs messages de la meilleure façon
possible.
Ces besoins sont souvent entravés par le manque de temps, d’argent ou d’effectif qui peut fournir
l’effort, ce qui bloque ces parties dans la réalisation de leurs animations. Animate It est là pour
trouver la solution à ce blocage.
Notons ici un point très important qui est la rivalité entre les équipes/les ultras/les organisateurs,
chacun d’entre eux essaye d’innover et d’introduire des idées jamais vues afin de prouver sa
supériorité par rapport aux autres.
Nous pouvons utiliser ce constat comme point de départ, sur lequel nous allons positionner notre
solution, de ce fait notre promesse sera la différence par rapport aux autres.
Les deux solutions proposées vont aider leurs cibles à se distinguer et à offrir à leurs cibles
finales une expérience de visionnage unique.
En utilisant notre solution, ces différentes cibles vont franchir un pas de plus vers le digital, et la
digitalisation totale de leurs activités.
❖ Qu’est-ce qu’elle voit ?

Des applications de plus en plus adoptées dans domaines différents, ainsi que la révolution que
connait le sport en empruntant ces avancées et en les adoptant.
Ce qu’elle dit ?
Ces cibles expriment en permanence leur nécessité à trouver le meilleur rapport qualité-prix,
offrir une expérience unique, et de faire de leurs évènements un succès.
Ce qu’elle fait ?
Ces cibles se renseignent ;
Recherchent et s’inspirent des équipes et événements internationaux ;
S’intéressent à découvrir toutes les nouveautés du secteur ;
❖ Qu’est-ce qu’elle entend ?

Page 111
L’ensemble de ces cibles sont en train d’entendre le buzz des nouvelles tendances technologiques
à l’échelle planétaire, par exemple comment la technologie est en train de révolutionner le sport
ainsi que l’industrie divertissement.
Des avertissements qui se propagent sont toujours présents lorsqu’on parle de technologies, tels
que les avertissements de santé liés à l’usage, et ceux liés à l’utilisation de données des
utilisateurs.
❖ Qu’est-ce que l’utilisateur pense et ressent ?

Les problèmes : Quels sont les points négatifs qui peuvent poser problème à l'utilisateur lors de
son utilisation ?
Problèmes rencontrés par le client
Les tifos traditionnels prennent beaucoup de temps en phase de préparation, beaucoup d’efforts
en plus des charges importantes engagées pour acheter le matériel nécessaire.
Les aspirations : quels sont ses rêves ou ses objectifs ?
Solution 1 : Gains en termes de temps, d’efforts fournis pour préparer Tifo ainsi qu’un gain
financier vu que la solution a besoin d’investissement juste la première fois quand elle sera
acquise.
Solution 2 : Amélioration de l'expérience vécue lors du visionnage des matchs, la rendre plus
immersive.
Solution 1 : Le temps de préparation du tifo sera limité à une courte durée de préparation de la
conception qui sera implantée sur place.
Solution 2 : Les matchs visionnés en RV ne seront plus limités à ce que le réalisateur espère
projeter comme dans les matchs traditionnels, mais ils vont laisser la liberté au supporter de
regarder le match de façon personnalisée.
Temps : Nos deux solutions permettent aux utilisateurs de gagner en termes de temps en
digitalisant ou en éliminant des tâches qui prennent généralement beaucoup de temps
(déplacement au terrain, achats de tickets, préparation de tifos…).
Argent : Nos deux solutions permettant d’économiser des sommes importantes pour la cible, le
matériel utilisé pour la préparation des tifos par exemple est annulé vu que ce dernier sera
digitalisé à 100%.
Liberté : Une certaine liberté est offerte aux personnes utilisant notre service, par exemple un
large choix d’emplacements d’où regarder les matchs, une personnalisation totale des tifos
malgré leurs complexité…
Simplicité : Les deux solutions liées à la plateforme sont désignées d’une façon qui permet à
toute personne de les utiliser facilement. Un ensemble d’illustrations et de guides sont ajoutés au
site web et à l’application pour familiariser les utilisateurs à l'utilisation

Page 112
3/ Concurrence actuelle et positionnement envisagé

Comme nous avons mentionné auparavant, celle solution à caractère innovant n’a pas de
concurrence car son principe n’a jamais été appliqué, mais quelques alternatives existent et
servent au même usage. Nous avons essayé de recenser ces solutions et voici le résultat :
Figure 38: Alternatives actuelles de la solution
Donc nous pouvons construire la carte perceptuelle (mapping) de positionnement de cette façon :

Page 113
Figure 39: Mapping de positionnement de la solution
Le positionnement futur envisagé sera le résultat des fonctionnalités qui vont être ajoutées (vont
augmenter l’utilité perçue et la qualité du rendu final) ainsi que la diminution naturelle des coûts
due par l’économie d’échelle.
4 / Proposition de Valeur : Strategic Narrative

La proposition de valeur est généralement formulée sous forme d’un Strategic Narrative (récit
stratégique)18, c’est pourquoi nous avons pris le temps nécessaire en équipe pour proposer un
récit en cohérence avec la solution que nous sommes en train de créer, et qui restera comme un
point qui nous distingue. Il se présente comme suit :
« Animate It : l’expérience immersive unique ! »
« Une équipe jeune qui a pour ambition de révolutionner l’industrie sportive, libérer tout le
potentiel du digital dans les stades, et apporter le monde jusqu'à chez l’utilisateur, à faible coût,
au moindre d’effort et avec la meilleure qualité possible. »
18
Selon Harvard Business Review, le récit stratégique est un type particulier d'histoire. Il dit qui vous êtes en tant
qu'entreprise. Où vous avez été, où vous êtes et où vous allez. Comment vous pensez que la valeur est créée et ce
que vous appréciez dans les relations. Il explique pourquoi vous existez et ce qui vous rend unique. (Source :
https://hbr.org/2016/03/how-to-build-a-strategic-narrative | consulté le 10 juillet 2022)

Page 114
Au niveau de ce chapitre qui clôturait notre travail, il a été question d’expliciter les différents
résultats obtenus au niveau de notre étude, ainsi que les recommandations managériales qui nous
paraissent logiques et adaptées.
En effet, nous avons commencé par les résultats qualitatifs de nos entretiens semi-directifs où
nous avons mis en évidence les différentes questions et réponses portant sur les facteurs
d’acceptation de la technologie par l’analyse de contenu thématique. Puis nous sommes passés à
l’analyse quantitative qui a été faite sur deux partie, la première par les différents tri-à-plat, puis
la deuxième par une matrice de corrélation, avec le language de programmation Python.
Ce chapitre a été donc une occasion pour s’assurer que tous les résultats soient présentés de
manière structurée mais surtout cohérente, et suivant une logique bien déterminée. Nous avons
formulé par la suite trois propositions, qui n’étaient pas du tout générique, mais plutôt
raisonnables, réalisables et surtout basées sur des lacunes que nous avons détectées.

Page 115
Conclusion Générale

Page 116
CONCLUSION GÉNÉRALE
A la fin de ce travail, et pour conclure, c’est le temps de rappeler ses grandes lignes et comment
nous nous sommes débrouillés pour répondre à notre question de recherche. Il est nécessaire
d’ailleurs de rappeler que notre thématique de recherche est la suivante : Marketing
d'innovation et Adoption des nouvelles technologies : Cas du projet « Animate It »
d'Orange Digital Center.
Afin d’atteindre cet objectif, nous avons décidé de répartir le projet en trois chapitres. Une
première qui consistait à ratisser la théorie concernant le marketing d’innovation et l’acceptation
des nouvelles technologies. Nous avons exploré l’apport des différents chercheurs et les
différents modèles proposés. Nous avons clôturé ce chapitre en évoquant le concept de
l’expérience utilisateur que nous jugeons comme centrale par rapport à notre problématique.
Cette partie nous a servi de guide pour formuler des hypothèses conformément à la posture
positiviste.
La partie empirique de notre sujet, a porté sur le cadre réel de l’étude, en mettant une certaine
confrontation entre la littérature et le terrain qui est Orange Digital Center Rabat. Nous avons
commencé par une présentation du secteur, de l’entité d’accueil et des tâches réalisées.
Nous l’avons complété par deux études, l’une qualitative et l’autre quantitative, et ensuite une
analyse en utilisant différents logiciels et méthodes statistiques afin d’affiner les résultats
obtenus. Ces derniers nous ont permis de formuler des propositions managériales pertinentes en
relation avec la problématique et de vérifier/infirmer les hypothèses émises au début du travail.
Vérification des hypothèses

Nous avons formulé quatre hypothèses au début de ce travail, les deux études établies ont permis
de les vérifier. Cela a donné le résultat suivant :

Page 117
Tableau 5: Vérification des hypothèses
Hypothèse Résultat Justification

obtenu
H1 : L’acceptation des nouvelles Confirmée Cette hypothèse a été vérifiée par le biais de notre étude
technologies requiert la vérification de qualitative. Cependant, l’intérêt porté par les personnes
la présence ainsi que la mesure des interviewées à l’ensemble des facteurs a confirmé
facteurs mentionnées dans les modèles
l’importance de ces modèles dans l’étude de l’adoption
TAM.
des technologies19.
H2 : L’intention d’utilisation et Confirmée Les résultats des deux études n’étaient pas similaires à
l’attitude vis-à-vis des nouvelles 100. Les coefficients de corrélation des deux facteurs
sont compris entre 0.66 et 0.77 alors que certaines
technologies vont de pair.
personnes interviewées même s’ils ont une attitude
positive envers la solution ne sont pas prêts à l’utiliser
telle quelle est et demandent d’ajouter des
fonctionnalités. Toutefois, ces deux résultats différents
montrent que l’intention d’usage est liée à l’attitude
envers la solution et ses fonctionnalités20.
H3 : L’intention d’utilisation et
l’attitude vis-à-vis des nouvelles Cette hypothèse a été découpée en deux sous-hypothèses
technologies dépendent de l’utilité afin de les vérifier séparément.
perçue et la facilité d’usage perçue.
H3.1 : L’intention d’utilisation et Confirmée
l’attitude vis-à-vis des nouvelles La sous-hypothèse H3.1 a été confirmée par les deux
études. Cela a été prouvé plus par le coefficient de
technologies dépendent de l’utilité
corrélation fort trouvé entre les deux facteurs (voir
perçue. annexe 6).
H3.2 : L’intention d’utilisation et Infirmée
La sous-hypothèse H3.2 n’a pas été confirmée. Il y’a des
l’attitude vis-à-vis des nouvelles
personnes qui ont exprimé que la facilité d’usage n’est
technologies dépendent de la facilité pas prise en compte pour décider d’utiliser une solution
mais plutôt son utilité.
d’usage perçue.
Le coefficient de corrélation obtenu pour ce facteur
prouve la chose (voir annexe 7).
Hypothèse à
H4 : La solution développé dans le Cette hypothèse ne pourra être vérifiée qu’à travers un
caractère
cadre de stage sera acceptée si nous conjecturel suivi post-lancement. Malheureusement la durée de
(n’a pas pu
prenons en compte les facteurs notre stage ne nous a pas permis d’attester au lancement
être
mentionnés dans les modèles TAM. confirmée ou réel de la solution. Ce type d’hypothèses à caractère
infirmée)
conjecturel ne peuvent pas être vérifiées.
(Source : élaboré par nous-même après obtention des résultats)
19
Voir la page 94
20
Voir les résultats des études menées (à partir de la page 94)

Page 118
Enfin, il est important de signaler que tout travail de recherche, dans n’importe quel niveau
d’études peut présenter certains handicaps. Dans notre cas, nous sommes conscients de plusieurs
limites auxquelles notre recherche fait face, elles se présentent comme suit :
Limites de recherche
• Une première liée à l’impossibilité d’étudier le jugement après usage de notre solution :
Vu la période de stage qui s’est étalée sur 5 mois, et qui comprenait plusieurs autres
tâches autres que le développement de cette solution, nous étions incapables d’assister au
lancement effectif des solutions développées, chose qui aurait pu rendre l’étude de
l’acceptation plus pertinente, au contraire de celle que nous avons effectué, qui reste
malgré tout, une interprétation basée sur un raisonnement logique et une évaluation sur la
base d’un prototype uniquement et ne reflète pas forcément la réalité.
• Nous avons rencontré des difficultés lors de l’élaboration de l’enquête, notamment lors
de la préparation des entretiens individuels, dans lesquels nous n’avons pas pu trouver
facilement des personnes qui acceptent d’exprimer leurs propos. Nous sommes
conscients également que l’échantillon de notre questionnaire en ligne n’était pas
totalement représentatif de la population réelle qui constitue notre cible, en fait en suivant
la règle statistique de calcul des échantillons il s’est avéré que nous devions interroger au
moins 280 personnes pour réduire la marge d’erreur. Mais nous avons essayé de
contourner cette limite en ciblant uniquement les personnes qui relèvent vraiment de la
cible et travaillant sur la qualité des questions, ainsi que leur analyse.
• Il nous paraît essentiel de mentionner que le fait de se focaliser sur une seule théorie ou
bien un seul modèle peut limiter la portée de la recherche. Ce risque a été mentionnée à
maintes reprises par les spécialistes de l’épistémologie. Les deux enquêtes menées dans
la partie pratique de ce travail se sont basées essentiellement sur le modèle TAM et ses
variantes. La concentration de cette recherche sur le marché marocain uniquement limite
sa généralisation ainsi que les résultats obtenus,
Ouverture
Comme tout travail de recherche, plusieurs ouvertures ou voies de recherche futures se
présentent, citons principalement celles relatives à l’appropriation client qui est un sujet qui

Page 119
nous a pris l’attention suite aux résultats de notre recherche. Et surtout avec l’avènement de la
réalité virtuelle et les autres avancées technologiques récentes dans ce domaine.
Notre stage de cinq moins à l’Orange Digital Center était enrichissant et nous a permis de
découvrir de plus près les pratiques et le processus d’innovation, et nous a donné la possibilité
d’élargir notre réseau professionnel. C’était également l’opportunité de bénéficier de plusieurs
formations et d’acquérir à la fois des compétences de savoir-faire, mais aussi du savoir-être.
Également, nous avons pu prendre de nombreuses responsabilités, et nous avons appris à

travailler et à gérer plusieurs projets à la fois dans une ambiance de travail conviviale entourée
par une équipe qui était l’écoute, chose qui confirme les valeurs de cette grande structure qui est
Orange.
Sans doute, cette expérience n’était pas une fin, mais un début, un aperçu sur le monde
professionnel, qui va nous servir comme soutien au décollage d’une carrière.

Page 120
Bibliographie

Page 121
Bibliographie
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✓ https://blog.hubspot.com/sales/gtm-strategy (Article en ligne consulté le 02 juin 2022).
✓ https://hbr.org/2016/03/how-to-build-a-strategic-narrative (Article en ligne consulté le 10
juillet 2022).

Page 124
Annexes

Page 125
Annexes
Annexes :
ANNEXE 1
I- Méthode QQOQCCP : Questionnement pour valider l’idée.

QUOI ?
(Quelle est mon offre et comment se positionne-t-elle par rapport à l’offre et à la demande ?)
Il s’agit d’une double solution intégrant le principe d’immersion dans le milieu sportif. La
première a pour but de projeter des tifos numériques sur les gradins, alors que la deuxième
permet aux supporters de regarder les matchs en réalité virtuelle (VR) partout où ils se trouvent.
QUI ?
(Première réflexion approfondie sur la clientèle possible, concurrence directe et indirecte ainsi que
vos partenaires
Potentiels et stratégiques)
Clientèle ciblée : Un mix entre le B2B et le B2C
- Équipes sportives;<
- Groupes de supporters/Ultras
- Organisateurs d’événements sportifs et non-sportifs
- Individuels fans de sport
Concurrence directe et indirecte :

- Diffuseurs de matchs
- Concepteurs de tifos traditionnels
Partenaires :
- Fournisseurs du matériel
- Parties ayant les droits TV des matchs / fédérations de sport.
OÙ ?
(Les lieux dans lesquels les acteurs du marché pourront agir)
Où achètent les clients ?
- En ligne
Où vendent les concurrents ?
- Un mix entre les canaux de distribution physique et digitaux
Où sont nos partenaires ?
- Au niveau national comme à l’international (la majorité)
Où auront lieu nos échanges ?
- La première solution (Tifos numériques) sera échangée sur les deux canaux vu qu’elle
nécessite l’implantation physique, alors que la deuxième solution (Diffusion en RV) sera basée
100% en ligne.
QUAND ?
(Étude du timing et du processus)
Nos deux solutions sont liées directement au timing des événements (matchs de football
essentiellement) et leur utilisation aura lieu lors de cette période, ce qui fait que toute une
préparation est nécessaire avant ces événements.
COMMENT ?
(Comment allons-nous agir, vendre et communiquer)
Vu la nature de notre solution (technologique, innovatrice) et le marché auquel elle s'adresse
(Entertainment/Sport : sport, jeunesse, dynamie …), toutes les actions de notre entreprise
devront être en cohérence avec ce caractère.
POURQUOI ?
Pourquoi faire cela ? Pourquoi moi plutôt que quelqu’un d’autre ?
D’abord l’intérêt que nous portons à la technologie du futur, à l’industrie du divertissement. Tout
cela est renforcé par la complémentarité qui existe entre nous en tant que porteurs du projet.

Page 126
Annexes
ANNEXE 2
Mercredi, 2 février Display
Project Start Date : 2022 Week : 8
Project Manager : CHRIGUI Samy
Task Start End % Days

, 22 février
Génération des idées et filtrage All , 2 février 2022 21
2022 20
, 5 février Work
WBS , 2 février 2022 3 100%
Prise de connaissance et choix des équipes Toute l'équipe 2022 Days
, 11 février
1 , 7 février 2022 4 100% 5
Génération des idées et filtrage Toute l'équipe 2022
, 14 février
1.1 , 11 février 2022 3 100% 4
Validation de l'idée retenue Toute l'équipe 2022
, 21 février
1.2 , 15 février 2022 6 100% 6
Challenge des FabLabs Solidaires Orange Fondation Toute l'équipe 2022
Manager du , 22 février
1.3 , 22 février 2022 1 100% 1
Cadrage et élaboration de la RoadMap du projet projet 2022
, 28 février
1.4 Première Partie : La solution du Streaming en réalité virtuelle All , 14 février 2022 15 14
2022
, 14 février
1.5 , 14 février 2022 1 100% 1
Réunion de cadrage de l'équipe Toute l'équipe 2022
, 18 février
2 , 15 février 2022 1 100% 11
Conception de l'identité visuelle & charte graphique Equipe Design 2022
, 28 février
2.1 UI / UX Design , 15 février 2022 7 100% 1
Equipe Design 2022
Equipe , 28 février
2.2 Développement Front End , 16 février 2022 2 100% 4
développement 2022
Equipe s. , 28 février
2.3 Mécanisme Camera Gyroscope + Servomoteur , 15 février 2022 10 100% 10
embarqués 2022
Manager du , 28 février
2.4 Business Model + Business Plan de la première solution , 15 février 2022 11 100% 9
projet 2022
Equipe , 15 mars
2.5 Développement Back End , 28 février 2022 11 100% 10
développement 2022
Elaboration des tests et construction du prototype de la première Equipe s. , 15 mars
2.6 , 28 février 2022 11 100% 5
solution embarqués + Dev 2022
, 30 avril
2.7 Deuxième Partie : La solution du tifo digital All , 16 mars 2022 15 15
2022
, 16 mars
2.8 , 16 mars 2022 1 100% 1
Réunion de cadrage de l'équipe Toute l'équipe 2022
, 21 mars
3 , 17 mars 2022 5 100% 5
Conception de l'identité visuelle & charte graphique Equipe Design 2022
, 15 avril
3.1 Toute l'équipe , 23 mars 2022 24 100% 24
Construction du modèle de terrain 3D avec le logiciel Unity 2022

Page 127
Annexes
, 15 avril
3.2 UI / UX Design , 23 mars 2022 24 100% 24
Equipe Design 2022
Equipe , 29 avril
3.3 Développement Front End , 18 avril 2022 12 100% 12
développement 2022
Manager du , 29 avril
3.4 Etude de l'acceptabilité du produit , 18 avril 2022 12 100% 12
projet 2022
Développement Back End et intégration du modèle 3D sur la Equipe , 31 mai
3.5 , 2 mai 2022 30 100% 30
plateforme développement 2022
Equipe s. , 15 juin
3.6 Elaboration des tests et construction du prototype solution 2 , 1 juin 2022 15 100% 15
embarqués 2022
jeu
3.7 Finalisation et présentation lun 6/13/22 18 50% 18
6/30/22
Préparation de la présentation du projet devant les partenaires Manager du , 30 juin
3.8 , 13 juin 2022 18 100% 18
d'Orange projet 2022
Equipe s. , 30 juin
4 Elaboration des tests et prototype de l'ensemble du projet , 13 juin 2022 18 50% 18
embarqués 2022

Page 128
Annexes
ANNEXE 3
Charte graphique de la solution « Animate It » :

Page 129
Annexes
ANNEXE 4
Guide d’entretien
Dans le cadre de notre projet de fin d’études, notre sujet porte sur « Le marketing d’innovation et l’acceptation
des nouvelles technologies ». Dans ce cadre, nous avons procédé à l’étude de cas du projet « Anime It »
actuellement développé au sein d’Orange Digital Center Rabat. L’objectif de cet entretien est donc de mettre le
point les facteurs directs et indirects susceptibles d’impacter l’acceptation de cette technologie.
La solution sur laquelle porte ce questionnaire est un système innovant qui permet de digitaliser les tifos dans les
stades.
Comme le montre la photo plus haute qui est extraite d'un match de Bayern Munich, la solution que nous voulons
développer a le même principe : Un tifo digital faits par le biais de vêtements portés par les supporters, et qui
changent de couleurs, donc facilement contrôlables.
Techniquement, cette solution va permettre de projeter des tifos numériques à travers des gadgets connectés, pour
lesquels nous pouvons facilement changer les couleurs (des gadgets comme des T-shirts et des casquettes portés
par les supporters, ainsi que des voiles installés sur les chaises).
Ce changement de couleurs peut se faire en temps réel, donc nous pouvons projeter plusieurs tifos durant le
même match l'un après l'autre.
L'avantage de ces gadgets est qu'ils seront menés d'une technologie permettant de leur changer la couleur en
fonction de leur emplacement, donc même si un supporter change de place, son t-shirt sera changé à la couleur
adéquate à ce nouvel emplacement.
Cette solution sera contrôlée par une plateforme.
Cible : Fans de football, organisateurs et équipes sportives

Questions de relance :
• Bonjour, est que nous pouvons commencer par une petite présentation ?
• D'après votre première impression, comment trouverez-vous cette solution ?
Utilité perçue
Comment à votre avis les fonctionnalités de cette solution pourraient répondre aux besoins de conception des
tifos ?
Facilité d'utilisation perçue
D’après la démonstration qu’on vous a montré, comment jugé vous la facilité/difficulté d’utilisation de la
solution ?
Attitude
Quelle est votre attitude envers cette solution ?
L’intention
Aurez-vous l'intention d'utiliser cette solution après son lancement ?
Replacement des tifos traditionnels
Croyez-vous que cette solution pourrait remplacer les tifos traditionnels préparés manuellement ?
Par rapport aux principes ULTRAS
Par rapport aux principes des Ultras, comment se positionne cette solution à votre avis ?
Propositions
Quelles sont vos recommandations pour que cette solution soit appliquée et acceptée dans les matchs de football ?

Page 130
Annexes
ANNEXE 5
ANIMTE IT - Étude sur l'acceptation d'une nouvelle technologie

(Lien du questionnaire : https://forms.gle/x4TALZzqr3tXXbVe7 )
La solution proposée
La solution sur laquelle porte ce questionnaire est un système innovant qui permet de digitaliser les tifos dans les
stades.
Comme le montre la photo plus haute qui est extraite d'un match de Bayern Munich, la solution que nous voulons
développer a le même principe : Un tifo digital faits par le biais de vêtements portés par les supporters, et qui
changent de couleurs, donc facilement contrôlables.
Techniquement, cette solution va permettre de projeter des tifos numériques à travers des gadgets connectés, pour
lesquels nous pouvons facilement changer les couleurs (des gadgets comme des T-shirts et des casquettes portés
par les supporters, ainsi que des voiles installés sur les chaises).
Ce changement de couleurs peut se faire en temps réel, donc nous pouvons projeter plusieurs tifos durant le
même match l'un après l'autre.
L'avantage de ces gadgets est qu'ils seront menés d'une technologie permettant de leur changer la couleur en
fonction de leur emplacement, donc même si un supporter change de place, son t-shirt sera changé à la couleur
adéquate à ce nouvel emplacement.
Cette solution sera contrôlée par une plateforme.
1. D'après votre première impression, trouverez-vous cette solution intéressante ?
Oui Non
Plus ou moins
2. Utilité
Je pense que l'utilisation de cette solution pourrait être bénéfique pour préparer des tifos
3. Utilité
J’estime que les fonctionnalités de cette solution pourraient répondre aux besoins de conception des tifos
4. Facilité d'usage
L’utilisation de cette solution et sa plateforme semble simple
Il semble facile de comprendre comment utiliser cette solution
6.7.8.9 Attitude
J'ai une attitude favorable envers l'utilisation de cette solution
Ce serait une bonne idée d'utiliser cette solution dans la conception des tifos
Globalement, j'aime l'idée d'utiliser cette solution dans les stades
Utiliser cette solution est une idée attrayante
10. L’intention
J'aurais l'intention d'utiliser cette solution après son lancement / J'aimerais la voir appliquée dans un match auquel
je vais assister dans le futur
11. Influence sociale
A mon avis, les groupes/équipes seront perçus positivement par les autres s'ils utilisent cette solution
Une seule réponse possible.
12. Jugement global
En gros, cette solution semble agréable à utiliser et ses résultats seront à la hauteur
13. Croyez-vous que cette solution pourrait remplacer les tifos traditionnels préparés manuellement ?
Fiche signalétique
14. Faites-vous partie de ?
• Équipes sportives
• Organisateurs d’événements sportifs Groupes de supporters/Ultras
• Fans de football
• Aucune des choix ci-dessus
15. Quel est votre âge ?
16. Assistez-vous fréquemment aux matchs sportifs dans les terrains ?

Oui Parfois Rarement Non

Page 131
Annexes
17. Avez-vous déjà participé à la conception/préparation d'un TIFO ?

Oui Non
18. Quelle est votre équipe préférée ?
………………………………………………………………………….
19. De quelle région vous venez ?
L'Oriental Fès – Meknès Rabat - Salé – Kénitra……. Beni Mellal – Khénifra……
20. Quelle est votre catégorie socioprofessionnelle ?
Etudiant…. Commerçant…… Chef d’entreprise…
ANNEXE 6 :
Coefficient de corrélation entre l’utilité perçue et l’attitude/l’intention d’usage.

Page 132
Annexes
ANNEXE 7 :

Page 133
Annexes
Table des matières

NOTE DE CONFIDENTIALITE ............................................................................................... III
DEDICACES .................................................................................................................................IV
REMERCIEMENTS ...................................................................................................................... V
RESUME .......................................................................................................................................... I
ABSTRACT ..................................................................................................................................... I
LISTE DES ABREVIATIONS ..................................................................................................... II
LISTE DES FIGURES................................................................................................................. III
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................IV
SOMMAIRE ................................................................................................................................... V
INTRODUCTION GÉNÉRALE ................................................................................................... 7
PROBLEMATIQUE ............................................................................................................................................................7
HYPOTHESES DE RECHERCHE .........................................................................................................................................8
INTERET THEORIQUE ......................................................................................................................................................8
INTERET MANAGERIAL....................................................................................................................................................9
L’EVALUATION DE L’EFFICACITE DE NOTRE PROBLEMATIQUE DE RECHERCHE :........................................................9
CHAPITRE 1 : REVUE DE LIITTÉRATURE : INNOVATION ET ACCEPTATION DES

NOUVELLES TECHNOLOGIES............................................................................................... 14
SECTION 1 : INNOVATION ET PROCESSUS DU DEVELOPPEMENT DES NOUVEAUX PRODUITS.......................................15
CADRE CONCEPTUEL DE L’INNOVATION .........................................................................................................................15
PRODUCT MARKET FIT : D’UN POC A UN PMF ..............................................................................................................20
LE ROLE DU MARKETING A CHAQUE ETAPE .....................................................................................................................22
SECTION 2 : THEORIES DE COMPORTEMENT ET MODELES D'ACCEPTATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES ........24
LES THEORIES DU COMPORTEMENT .................................................................................................................................25
LES MODELES D’ACCEPTATION DES NOUVELLES TECHNOLOGIES.....................................................................................31
SECTION 3 : L’EXPERIENCE UTILISATEUR ET SON LIEN AVEC L’ACCEPTATION DE NOUVEAUX PRODUITS ...............42
EXPERIENCE D’UTILISATEUR (UX) : CADRE CONCEPTUEL ..............................................................................................42
MODELES QUI RELIENT L’EXPERIENCE D’UTILISATEUR ET L’ACCEPTATION ....................................................................43
CHAPITRE 2 : CONTEXTE EMPIRIQUE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ... 47

SECTION 1 : SECTEUR ET ENTITE D’ACCUEIL...............................................................................................................48
L’INNOVATION AU MAROC : ...........................................................................................................................................48
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL .................................................................................................50
LE GROUPE ORANGE .......................................................................................................................................................50

Page 134
Annexes
PRESENTATION DE ORANGE MAROC ...................................................................................................................51

FICHE SIGNALETIQUE DE ORANGE MAROC .....................................................................................................................52
STRATEGIE ET VALEURS DE ORANGE MAROC .................................................................................................................53
RESPONSABILITE SOCIALE D’ENTREPRISE ......................................................................................................................54
LA DEMARCHE RSE D'ORANGE : ....................................................................................................................................55
PRESENTATION DE L’ORANGE DIGITAL CENTER : ..........................................................................................................55
SERVICES D’ODC RABAT ...............................................................................................................................................57
PROGRAMMES D’ODC RABAT ........................................................................................................................................58
SECTION 2 : MISSIONS DU STAGE : ...............................................................................................................................60
GENERATION DES IDEES ET FILTRAGE .............................................................................................................................60
✓ SOLUTION RETENUE ..............................................................................................................................................61
DESCRIPTION DE LA SOLUTION .......................................................................................................................................61
VALIDATION DE L’IDEE ...................................................................................................................................................62
SUIVI ET GESTION DE L’EQUIPE : ....................................................................................................................................62
2-2- CONCEPTION DE LA SOLUTION .................................................................................................................................62
2-4- ETUDE D’ACCEPTABILITE ........................................................................................................................................67
SECTION 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................................................................67
3-1- DESIGN METHODOLOGIQUE :.................................................................................................................................67
3-2- DEMARCHE HYPOTHETICO-DEDUCTIVE.................................................................................................................68
3-3- ETUDE QUALITATIVE : ENTRETIENS SEMI-DIRECTIFS ............................................................................................69
3-4- ETUDE QUANTITATIVE : ........................................................................................................................................72
CHAPITRE 3: DISCUSSION DE RESULTATS ET CONTRIBUTIONS

MANAGERIALES ........................................................................................................................ 77
SECTION 1 : ANALYSE DES ETUDES MENEES.................................................................................................................78
1-1- ANALYSE DE L’ETUDE QUALITATIVE : ..................................................................................................................78
1-2- ANALYSE DE L’ETUDE QUANTITATIVE : ................................................................................................................78
VERIFICATION DE LA NORMALITE ...................................................................................................................................80
SECTION 2 : RESULTATS OBTENUS ...............................................................................................................................81
2-1- RESULTATS DE L’ETUDE QUALITATIVE : ..................................................................................................................82
2-2- RESULTATS DE L’ETUDE QUANTITATIVE : ...............................................................................................................94
RESULTAT DU TRI A PLAT................................................................................................................................................95
RESULTAT DE CORRELATION ........................................................................................................................................101
2-3- SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ENQUETE ............................................................................................................103
SECTION 3 : CONTRIBUTIONS MANAGERIALES ..........................................................................................................104
3-1- PROPOSITIONS .......................................................................................................................................................104
3-1-1 PREMIERE PROPOSITION : REDEFINITION DES SEGMENTS A CIBLER DANS LE LANCEMENT ...................................104
3-1-2- DEUXIEME PROPOSITION : TRAVAILLER SUR LES ELEMENTS LIES A L’APPROPRIATION ......................................105

Page 135
Annexes
3-1-3- TROISIEME PROPOSITION : PRIORISER L’UTILITE PERÇUE ...................................................................................106

3-2- PLAN D’ACTION: GO-TO-MARKET PLAN ...............................................................................................................107
CONCLUSION DU CHAPITRE ........................................................................................................................................115
CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................... 117

VERIFICATION DES HYPOTHESES ...................................................................................................................................117
LIMITES DE RECHERCHE................................................................................................................................................119
OUVERTURE..................................................................................................................................................................119
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES .................................................................................. 122

RÉFÉRENCES WEBOGRAPHIQUES .................................................................................... 124
ANNEXES : ................................................................................................................................. 126

Page 136

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Projet de fin d’études

Réalisé par : M. Samy CHRIGUI

« Marketing d’innovation et acceptation des nouvelles

Stage réalisé à Orange Digital Center

Encadrant pédagogique : M. Mohamed BENSEDDIK

Professeur-Chercheur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion d’OUJDA

Encadrant professionnel : M. Hamza EL HAMDANI

Professeurs d’Enseignement Supérieur à l’École Nationale de Commerce et de Gestion

Période de stage : Du 01 Février au 30 Juin 2022

Soutenu le: 16 juillet 2022

Année Universitaire 2021-2022

the sphere of our sense perceptions.”

qui est encore en phase de développement à Orange Digital Center, et peut

contenir des informations confidentielles.

cette solution et aux efforts fournis pour le développer.

Je me rappelle également de votre souffrance, des éprouves dures auxquelles vous

Je remercie en particulier mon encadrant pédagogique M. Mohamed Benseddik tout d’abord

Je remercie l’ensemble du personnel de l’ENCG Oujda, les professeurs, les

L’objectif de ce projet de fin d’études est d’explorer le sujet du marketing d’innovation et

Mots-clés : Innovation, Marketing d’innovation, Modèles d'acceptation de la technologie,

Keywords: Innovation, Innovation marketing, Technology acceptance models, Consumer

Tableau 1: Les différents types d’innovation du manuel d’Oslo ...................................................... 17

Tableau 2: Grille d'analyse utilisée dans l'étude qualitative.............................................................. 78

Tableau 3: Test de normalité ............................................................................................................. 80

Tableau 4: Résultat de l'analyse de l'entretien................................................................................... 83

Tableau 5: Vérification des hypothèses .......................................................................................... 118

Du point de vue client, l’innovation peut être accueillie positivement ou négativement.

- H1 : L’acceptation des nouvelles technologies requiert la vérification de la présence

L’évaluation de l’efficacité de notre problématique de recherche :

Le schéma suivant illustre la précision de notre thématique en détails :

Figure 1: Précision de la question de recherche :

(Source : élaborée par nous-même)

Tout au long du stage, le traitement de la question de recherche a suivi le processus de

CHAPITRE 1 : REVUE DE LIITTÉRATURE : INNOVATION ET

comportement du consommateur, ainsi que d’autres concepts voisins.

dernière mettant en évidence l’expérience d’utilisateur.

sans recours à un cadre théorique bien précis.

Année Universitaire 2021-2022

Section 1 : Innovation et processus du développement des nouveaux produits

Cadre conceptuel de l’innovation

Année Universitaire 2021-2022

1- Composantes d’une innovation

Ainsi l’innovation peut se décomposer en trois éléments :

Figure 2: Composantes d’une innovation

(Source : (Barreyre, 1980, « Typologie des innovations », Revue Française de Gestion)

Année Universitaire 2021-2022

− Un besoin à satisfaire : il se traduit par une fonction ou un ensemble de fonctions à remplir

− Des ingrédients qui comprennent aussi bien un ensemble de connaissances scientifiques,

L'innovation radicale ou perturbatrice : L'idée centrale de l'innovation radicale est le

La perspective micro définit l'innovation comme nouveauté pour l'entreprise ou nouveauté

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Type d’innovation Définition dans le manuel d’Oslo

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