Alliance Renault Nissan

MANAGEMENT INTERCULTUREL ET PROCESSUS
D'INTÉGRATION : UNE ANALYSE DE L'ALLIANCE RENAULT-

NISSAN
Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer
Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »
2009/2 n° 22 | pages 109 à 131
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1/5, p.33-50.
oduit sur la perception
Management interculturel et processus
keting, vol. 196, n°1/5, dintégration : une analyse de lalliance
y », Harvard Business
Renault-Nissan
loisirs », in La France
p. 23-69.
. par Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer19
le comportement du
n, Université Paris IX
du point de vente ? », Résumé
Rieunier, 2ème édition,
Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les constructeurs
nts des acheteurs en automobiles sont contraints de réviser leurs stratégies de développement
stion, IGR, Université international. La décennie passée, plusieurs entreprises ont choisi de se
rapprocher de leurs concurrents dans le but de !gurer parmi les leaders
mondiaux du secteur. Or, les performances atteintes par le biais des
opérations réalisées connaissent de fortes divergences, notamment
en raison de la gestion des différences culturelles et organisationnelles
entre les entités associées. Cette recherche vise à identi!er les facteurs
susceptibles de contribuer au succès des rapprochements transfrontaliers.
Létude empirique est fondée sur une analyse approfondie du processus
dintégration de lalliance Renault-Nissan.
Abstract
Facing the globalisation of markets and competition, car manufacturers
need to revise their international development strategies. During the
past decade, several companies have chosen to form alliances with their
competitors in order to be part of the world leaders of this industry. However,
the performances achieved through the signed operations diverge, mainly
because of the management of cultural and organisational differences of
associated entities. This research attempts to identify factors that are likely
to contribute to the success of cross-border inter!rm linkages. The empirical
study is based on an in-depth analysis of the integration process of the
Renault-Nissan alliance.
Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les entreprises sont

contraintes de réviser leurs stratégies de développement international (Colovic
et Mayrhofer, 2008 ; Hertrich et Mayrhofer, 2006). La décennie passée, de
nombreux acteurs ont ainsi choisi de se rapprocher de leurs concurrents dans le
but de !gurer parmi les leaders mondiaux de leur secteur dactivité. La période
récente est notamment marquée par une multiplication des rapprochements
transfrontaliers et une augmentation signi!cative de la valeur des opérations
signées. Ce phénomène touche également lindustrie automobile (Boyer et
19. Les auteurs remercient les deux évaluateurs anonymes de leurs remarques constructives qui ont été très utiles pour lamélioration
de larticle.
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Renault-Ni
Freyssenet, 2000 ; Mayrhofer, 2001). Or, les performances atteintes par le biais 1.1. Les spéci
des opérations réalisées connaissent de fortes divergences, notamment en
raison de la gestion des différences culturelles et organisationnelles entre les Depuis les années 1
entités associées (Barmeyer et Mayrhofer, 2002, 2007 ; Meier, 2002). pour les outils du
le management inte
Lhistoire automobile récente a été marquée par deux opérations de rapprochement les domaines de la
de grande envergure : la fusion entre le groupe allemand Daimler-Benz et le et du comporteme
groupe américain Chrysler qui est intervenue en 1998, et lalliance entre le groupe dinternationalisation
français Renault et le groupe japonais Nissan qui a été signée en 1999. Les deux culture organisation
opérations réunissent des acteurs auparavant concurrents, caractérisés par une créer une identité fo
culture nationale et une culture organisationnelle différente. Malgré lambition organisationnel et
af!chée par les dirigeants de Daimler-Benz et de Chrysler de construire le groupe management intern
automobile le plus rentable du monde, les deux groupes nont pas réussi à atteindre au développement
les objectifs !xés. Annoncée comme « a merger of equals », la fusion a engendré rapprochements tra
de nombreux con"its, accentués par ladoption dune structure organisationnelle structures et des s
de type allemand (organisation bicéphale, composée dun directoire et dun conseil analyser les différe
de surveillance) et de règles de fonctionnement allemandes. Le nouveau groupe quelles engendrent
a af!ché des pertes signi!catives, et les synergies escomptées nont pas pu être opérations de rappro
réalisées (Boissin, Guieu et Wirtz, 2001). En 2007, il a été décidé de mettre !n ou dune fusion-acq
à la structure commune et de désintégrer Chrysler. A la différence de la fusion noués entre deux o
Daimler-Chrylser, lalliance nouée entre Renault et Nissan peut être considérée des ressources tou
comme un succès. Pourtant, les divergences entre les cultures nationales et de laccord. Dans
organisationnelles de ces deux groupes paraissent importantes. Il devient dès ressources en les in
lors tentant dexaminer plus spéci!quement le processus dintégration des entités la perte dindépenda
ainsi associées. Laccord scellé entr
coopérative, car c
Lobjectif de cette recherche est didenti!er les facteurs qui sont susceptibles de formation de lallian
contribuer au succès des rapprochements transfrontaliers. Dans une première
partie, nous nous attacherons à expliquer les spéci!cités du management Le management in
interculturel et les concepts de culture nationale et de culture organisationnelle. interactions des co
La seconde partie sera consacrée à lanalyse du processus dintégration mis en cultures organisatio
place dans le cadre de lalliance Renault-Nissan. 2000). En décrivant
culture, les théoricie
dans le but de cont
1. Le management interculturel, un outil pour intégrer les
productivité de len
cultures nationales et les cultures organisationnelles ? interculturel est co
connaître lexistenc
Cette première partie présente le cadre conceptuel de la recherche. Après avoir reposent ces cultur
rappelé les spéci!cités du management interculturel, nous nous intéresserons de combiner la pris
aux concepts de culture nationale et de culture organisationnelle. Ensuite, nous stratégiques globau
allons présenter la grille danalyse proposée par Schein (1986) qui permet de
mieux comprendre la relation entre ces deux concepts. En examinant la litt
de noter que la pl
les con"its qui rés
110
dintégration : une analyse de lalliance
Renault-Nissan
atteintes par le biais 1.1. Les spéci!cités du management interculturel

es, notamment en
tionnelles entre les Depuis les années 1980, la recherche académique montre un intérêt grandissant
er, 2002). pour les outils du management interculturel. Discipline relativement récente,
le management interculturel sest développé à partir des travaux menés dans
s de rapprochement les domaines de la communication interculturelle, du management comparé
Daimler-Benz et le et du comportement organisationnel. Dans le cadre de leur processus
ance entre le groupe dinternationalisation, les !rmes multinationales découvrent limportance de la
e en 1999. Les deux culture organisationnelle qui facilite lintégration des entités et qui permet de
aractérisés par une créer une identité forte. Durant la décennie 1990, la question de lapprentissage
e. Malgré lambition organisationnel et individuel devient prioritaire pour augmenter lef!cacité du
construire le groupe management international (Huault, 1998). Une attention particulière est accordée
as réussi à atteindre au développement des compétences interculturelles. La multiplication des
a fusion a engendré rapprochements transfrontaliers, réunissant des acteurs avec des stratégies, des
re organisationnelle structures et des styles de management divergents, conduit les chercheurs à
ctoire et dun conseil analyser les différences culturelles et à apporter des solutions aux problèmes
Le nouveau groupe quelles engendrent. Dans cette optique, il paraît important de rappeler que les
es nont pas pu être opérations de rapprochement peuvent prendre la forme dune alliance coopérative
décidé de mettre !n ou dune fusion-acquisition. Les alliances coopératives constituent des accords
érence de la fusion noués entre deux ou plusieurs entreprises qui choisissent de mettre en commun
eut être considérée des ressources tout en conservant leur indépendance suite à la signature
ltures nationales et de laccord. Dans les fusions-acquisitions, les entreprises combinent leurs
ntes. Il devient dès ressources en les intégrant au sein dune seule société, avec pour conséquence
égration des entités la perte dindépendance pour au moins un des acteurs (Mayrhofer, 2001, 2007).
Laccord scellé entre Renault et Nissan peut être considéré comme une alliance
coopérative, car chaque entreprise conserve son indépendance suite à la
ont susceptibles de formation de lalliance.
Dans une première
s du management Le management interculturel sattache à examiner de manière explicite les
e organisationnelle. interactions des collaborateurs marqués par des cultures nationales et/ou des
dintégration mis en cultures organisationnelles différentes (Adler, 2002 ; Bournois, Defelix et Retour,
2000). En décrivant et en comparant les comportements caractéristiques dune
culture, les théoriciens de ce courant ont pour ambition de réduire les malentendus
dans le but de contribuer à une meilleure collaboration voire à une plus grande
égrer les
productivité de lentreprise (Barmeyer, 2007). En résumé, « le management
elles ? interculturel est considéré comme une forme de management capable de
connaître lexistence de cultures différentes, dintégrer les valeurs sur lesquelles
herche. Après avoir reposent ces cultures dans lexercice des différentes fonctions dentreprise et
nous intéresserons de combiner la prise en compte des spéci!cités culturelles avec les impératifs
nelle. Ensuite, nous stratégiques globaux » (Dupriez et Solange, 2002 : 125).
986) qui permet de
En examinant la littérature sur le management interculturel, il paraît intéressant
de noter que la plupart des recherches tentent dexpliquer les problèmes et
les con"its qui résultent des différences culturelles (DIribarne, 1989, 1998 ;
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Dupriez et Solange, 2002 ; Hofstede, 1980, 2001). Jusquà présent, peu de est « programmé »
travaux se focalisent sur les effets complémentaires et les synergies potentielles plus précisément au
des différences culturelles (Adler, 2002 ; Barmeyer et Mayrhofer, 2002, socialisation et sur
2007 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 2004). Pourtant, ce sont ces effets pensée, qui seront t
complémentaires qui permettent de créer de la valeur pour les entreprises. sa relation avec les
Trois explications peuvent être avancées. Premièrement, les entreprises « mis en mémoire »
internationales qui réussissent lintégration des différences culturelles sur le plan qui seront transmise
interne ou externe ne communiquent que très peu sur les best practices identi!és
a!n de garder leurs avantages par rapport à la concurrence. Deuxièmement, Geertz (1973) utilis
les chercheurs ont tendance à sintéresser aux problèmes et malentendus système de signi!c
engendrés par les différences culturelles a!n de déterminer les éléments tacites individus communiq
des systèmes culturels dans les organisations et les interactions managériales. approche met en re
Troisièmement, les problèmes interculturels se révèlent être nombreux, notions et leurs sign
notamment dans les coopérations et fusions-acquisitions transfrontalières. Dans un « réseau de not

le domaine automobile, on peut citer léchec des alliances Renault-Volvo (Burner des signi!cations à
et Spekman, 1998), BMW-Rover et DaimlerChrysler qui peut être attribué aux qui forment un sys
dif!cultés rencontrées dans le cadre de lintégration des différences culturelles. développé par la co
Dans ce secteur très concurrentiel, lalliance Renault-Nissan constitue lun des contexte partagé q
rares rapprochements qui a permis de dégager des béné!ces. Contrairement à symboles et des sig
dautres entreprises qui nexposent pas leurs best practices, le groupe Renault- partagées, valables
Nissan communique ouvertement sur ses résultats mais aussi sur la stratégie, facilite les échange
lesprit et les méthodes par lesquels ils ont été atteints. Avant danalyser le sont différents ? Le
processus dintégration réalisé dans le cadre de cette alliance, il paraît nécessaire que rarement identi
dexpliquer le concept de culture.
Kluckhohn et Strod
1.2. Les différences culturelles : problèmes ou de mieux compren
complémentarités ? organisationnel et l
plusieurs hypothès
Cuche (2004) retrace lévolution de la notion de culture dans les sciences sociales.
généraux pour lesqu
Lauteur montre que celle-ci sest développée à partir du 19ème siècle dans
solutions... Bien qu
lanthropologie culturelle et lethnologie avant de trouver sa place dans dautres
tous ces problèmes
disciplines comme la sociologie, la psychologie et plus tardivement dans les
parfaitement variab
sciences de gestion, notamment grâce à la culture organisationnelle. La culture
les alternatives de
peut être considérée comme un système de signi!cations et dorientations,
à toutes les époqu
propre à un groupe (par exemple, une nation, une organisation), fondé sur des
Usunier, 1992).
valeurs spéci!ques qui se traduisent en comportements (Chanlat, 2005). Trois
approches explicatives permettent de mieux comprendre limpact de la culture
Concernant le man
sur le management et la gestion internationale des ressources humaines dans le
cognitives et donc
cadre des rapprochements transfrontaliers.
(Hofstede, 1980, 20
déterminent la faço
Bollinger et Hofstede (1987 : 27) dé!nissent la culture comme « la programmation
fondamentaux de c
collective de lesprit humain qui permet de distinguer les membres dune
2006 ; Thévenet, 19
catégorie dhommes par rapport à une autre. » Par analogie au domaine de
et de Nissan ont - c
la micro-informatique, ils désignent la culture comme un « logiciel mental » qui
approches : ils ont a
112
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à présent, peu de est « programmé » culturellement au cours du processus de socialisation, et

nergies potentielles plus précisément au sein de la famille, à lécole et au travail. Au cours de cette
Mayrhofer, 2002, socialisation et surtout dans lenfance, lindividu acquiert certains modèles de
ce sont ces effets pensée, qui seront transcrits sous forme de valeurs et de comportements, in"uant
our les entreprises. sa relation avec lespace, le temps, la hiérarchie, lincertitude, etc. Ceux-ci sont
nt, les entreprises « mis en mémoire », se renforcent au !l du temps pour devenir des règles de vie
ulturelles sur le plan qui seront transmises au groupe ou à la société.
t practices identi!és
ce. Deuxièmement, Geertz (1973) utilise un concept sémiotique de la culture : la culture est un
es et malentendus système de signi!cations et « un inventaire sémantique » grâce auquel les
es éléments tacites individus communiquent, perpétuent et développent leurs connaissances. Cette
tions managériales. approche met en relief le caractère collectif et communicatif de la culture. Les
nt être nombreux, notions et leurs signi!cations se constituent au sein dun contexte de société en
nsfrontalières. Dans un « réseau de notions ». Les individus dune société attribuent collectivement
nault-Volvo (Burner des signi!cations à la réalité vécue ; celle-ci devient un monde de représentations
ut être attribué aux qui forment un système culturel, un « tissu de signi!cations », sauvegardé et
érences culturelles. développé par la communication. Il crée des dé!nitions et représente donc un
n constitue lun des contexte partagé qui permet aux individus dinterpréter « correctement » des
es. Contrairement à symboles et des signes. Dans ce même contexte, les règles dinterprétation sont
le groupe Renault- partagées, valables au sein dun ensemble social plus ou moins large, ce qui
ssi sur la stratégie, facilite les échanges et le travail. Mais que se passe-t-il lorsque les contextes
Avant danalyser le sont différents ? Les attentes, les règles et les schémas dinterprétation ne sont
, il paraît nécessaire que rarement identiques et peuvent dès lors créer des malentendus.
Kluckhohn et Strodtbeck (1961) soulignent limportance des valeurs permettant

de mieux comprendre la logique de fonctionnement dun système social et
organisationnel et le comportement des individus. Cette approche repose sur
plusieurs hypothèses : « Il existe un nombre limité de problèmes humains
s sciences sociales.
généraux pour lesquels tous les peuples, à toutes les époques, ont dû trouver des
19ème siècle dans
solutions... Bien quil y ait une certaine variabilité dans les solutions apportées à
place dans dautres
tous ces problèmes, elle nest ni sans limites, ni laissée au hasard ; le choix est
rdivement dans les
parfaitement variable, au sein dune gamme de solutions possibles... - Toutes
tionnelle. La culture
les alternatives de toutes les solutions sont présentes dans toutes les sociétés
s et dorientations,
à toutes les époques, mais font lobjet de préférences différentes » (cité par
tion), fondé sur des
Usunier, 1992).
hanlat, 2005). Trois
mpact de la culture
Concernant le management, la culture procure aux individus des capacités
s humaines dans le
cognitives et donc des méthodes spéci!ques pour résoudre des problèmes
(Hofstede, 1980, 2001 ; Trompenaars, 1994). La culture, et surtout ses valeurs,
déterminent la façon dont un groupe de personnes va résoudre des problèmes
« la programmation
fondamentaux de coordination interne et dadaptation externe (Schein, 1986,
es membres dune
2006 ; Thévenet, 1999). Nous verrons plus loin que les responsables de Renault
gie au domaine de
et de Nissan ont - consciemment ou inconsciemment - pris en compte les trois
ogiciel mental » qui
approches : ils ont agi dans le respect des valeurs, ils ont pris en considération les
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Renault-Ni
interprétations divergentes et ils ont démontré la volonté de trouver les meilleures ainsi à la construct
solutions grâce à création déquipes biculturelles. sociologues Francfo
mondes sociaux de
Dans les opérations de rapprochement, il est fondamental de sintéresser se construit une pa
aux cultures nationales (Béret et Mendez, 2003), mais aussi aux cultures 2006). Ces identités
organisationnelles des acteurs associés (Meier, 2002). En effet, pour comprendre ou une entreprise, «
et pour gérer une organisation, la culture organisationnelle (ou culture dentreprise) résulte pour le colla
fournit souvent plus dinformations que sa structure organisationnelle. Elle le courant de la cultu
détermine dans une large mesure les comportements des individus dans leurs de plusieurs critique
fonctions et activités. Elle traduit lidentité de lentreprise et exerce une in"uence humaniste, dont lob
majeure sur la performance de lentreprise (Shepherd et Pringle, 2000). et ef!caces. Laute
ethnologique de la
La culture organisationnelle peut être considérée comme un système de normes
de chaque entrepris
dorientations et de valeurs reconnues et vécues par lorganisation. Ce système

est internalisé au cours dun processus dapprentissage. Il porte le savoir collectif, 1.3. La grille d
dé!nit les comportements appropriés, relie et motive les individus et conduit à
certaines solutions (Godelier, 2006). De ce fait, il réduit lambiguïté des situations La grille danalyse
et in"uence la façon dont lorganisation traitera ou non les informations et les compréhension de
relations internes. La culture dentreprise fonctionne à tous les niveaux : du non- organisationnelles.
conscient (sans rapport avec un inconscient psychanalytique) au manifeste. dans le cadre dun
Elle est partagée et transmise par les groupes sociaux, les outils de gestion, les différentes dimensi
actions collectives et les règles de management et constitue ainsi une ressource artefacts et création
immatérielle au service des actions collectives. Une culture spéci!que peut !gure 1).
conférer une source davantage concurrentiel non négligeable. Par exemple, la
culture dappartenance à une entreprise garantit lintégration à long terme des
collaborateurs, réduisant les risques associés à un turn-over important.
T echnologie,
Le concept de la culture organisationnelle (corporate culture) a connu un essor Modes
considérable dans les années 1980. Provenant des Etats-Unis, on a découvert
quelle assurait à lentreprise, ainsi quà ses dirigeants et salariés, la continuité,
lidentité et le bon fonctionnement. Les ouvrages de Peters et Waterman (« In
Search of Excellence » ; « Lessons from Americas Best-Run-Companies », 1982)
et de Deal et Kennedy (« Corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate
Life », 1982) ont contribué à la place grandissante accordée à la notion de culture
dentreprise. La littérature permet de distinguer deux approches, la première étant
orientée vers la performance et la seconde vers lidentité. Lapproche centrée sur
la performance résulte de louvrage publié par Peters et Waterman (1982) qui
met en avant les facteurs clés de succès des grandes entreprises américaines.
Les deux auteurs af!rment que la culture organisationnelle exerce une in"uence P
déterminante sur la performance dune entreprise. Elle peut être utilisée comme
un outil de gestion et il appartient au management de promouvoir lexcellence Nature de la réalit
comme synthèse dune « culture forte ». La seconde approche met laccent sur
lidentité des organisations : lentreprise nest pas seulement considérée comme
un lieu de travail, mais aussi comme un lieu de socialisation. Elle participe Source : Schein (1986)
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ouver les meilleures ainsi à la construction des identités professionnelles, comme le soulignent les
sociologues Francfort, Osty, Sainsaulieu et Uhalde (1995) dans louvrage « Les
mondes sociaux de lentreprise ». Cest à travers lentreprise et le travail que
ntal de sintéresser se construit une part importante de lidentité individuelle et collective (Godelier,
aussi aux cultures 2006). Ces identités concernent lappartenance à un métier, un grade, un service
et, pour comprendre ou une entreprise, « lesprit maison » et surtout la reconnaissance locale qui en
culture dentreprise) résulte pour le collaborateur. Dans cette perspective, il convient de rappeler que
anisationnelle. Elle le courant de la culture organisationnelle des années 1980 a également fait lobjet
ndividus dans leurs de plusieurs critiques. Par exemple, Cuche (2004) linterprète comme un discours
xerce une in"uence humaniste, dont lobjectif serait dobtenir des salariés des comportements loyaux
ngle, 2000). et ef!caces. Lauteur y voit plutôt une manipulation idéologique du concept
ethnologique de la culture, destinée à légitimer lorganisation du travail au sein
système de normes
de chaque entreprise.
isation. Ce système
rte le savoir collectif, 1.3. La grille danalyse développée par Schein (1986)
dividus et conduit à
iguïté des situations La grille danalyse proposée par Schein (1986) contribue à une meilleure
informations et les compréhension de la relation entre les cultures nationales et les cultures
es niveaux : du non- organisationnelles. Elle permet également détudier lidentité dune entreprise
que) au manifeste. dans le cadre dun processus de changement. Le modèle proposé répartit les
outils de gestion, les différentes dimensions dune culture en trois catégories (ou niveaux) : « les
ainsi une ressource artefacts et créations », « les valeurs » et « les postulats fondamentaux » (cf.
ure spéci!que peut !gure 1).
ble. Par exemple, la
Figure 1 : Les trois niveaux dune culture
n à long terme des
important. A r tefacts, cr éations
visible
T echnologie, art, structures et processus de l'organisation mais souvent difficile à
e) a connu un essor Modes de comportement visibles et audibles déchiffrer
nis, on a découvert
lariés, la continuité,
et Waterman (« In
Companies », 1982)
Rituals of Corporate V aleur s
plus conscient
à la notion de culture Stratégies, buts, philosophies
es, la première étant
pproche centrée sur
aterman (1982) qui
prises américaines.
xerce une in"uence Postulats fondamentaux tenu pour acquis
être utilisée comme R elations à l'environnement invisible
mouvoir lexcellence Nature de la réalité et de la vérité, de la nature humaine, de l'activité inconscient
che met laccent sur humaine, des relations humaines
considérée comme
ation. Elle participe Source : Schein (1986)
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Renault-Ni
« Les artefacts et créations » concernent les symboles, les histoires et les transfrontaliers. En
rituels. Les symboles sont des mots, des objets, des gestes qui ont une certaine trouver ainsi en con
signi!cation. Concernant la culture organisationnelle, ils comprennent les pratique, il est fréqu
abréviations, le jargon, les modes de communication (informels ou formels), les qui réduit à néant li
logos, les codes vestimentaires qui peuvent donner des renseignements sur les
statuts, les systèmes et processus technologiques, les modes de comportement « Les postulats fon
et les styles de management. A ce niveau, il convient également de sintéresser au de modèles dorien
rôle joué par certaines personnalités (héros) étroitement associées à la société. fondements qui son
Il sagit de personnes qui servent de modèle ou dimage du comportement idéal qui sont appliqués
contribuent ainsi à
de la culture. Par exemple, les fondateurs ou les dirigeants dune entreprise sont
plus spéci!quemen
susceptibles din"uencer les méthodes de management utilisées (Godelier, 2006).
les individus en tan
Dans les opérations de rapprochement, les héros sont souvent les responsables
postulats fondamen
qui ont pris linitiative du rapprochement, comme Carlos Ghosn pour lalliance
remis en question o
Renault-Nissan.
même en cas de c
« Les valeurs » représentent un niveau de liaison entre le niveau visible des management des re
artefacts et le niveau inconscient des postulats fondamentaux. Limage du nouvelle orientation
monde formée par les postulats fondamentaux se concrétise par la traduction
Dans le cadre du p
sémantique inscrite dans les phrases déclinant les valeurs dune culture. Les
est nécessaire de pr
valeurs sont des sentiments généraux, plutôt émotionnels que rationnels mais
nationales et organ
le plus souvent socialement indiscutables, sur ce qui est bien ou mal, beau ou
laid, normal ou anormal, décent ou indécent, etc. Elles re"ètent donc la tendance
dune personne à préférer une certaine opinion, une certaine situation ou un 2. Lalliance R
certain comportement. Elles sont mutuellement reliées entre elles et forment des
systèmes hiérarchisés. Par exemple, si largent ne !gure pas parmi les valeurs Lorsque le groupe fr
importantes de la culture dentreprise, les incitations !nancières ne produiront leur projet de rapp
pas des effets durables. Dans les organisations, on peut distinguer deux types groupe automobile
de valeurs : les valeurs déclarées, qui sont explicitées dans la communication, performance de Re
les discours et chartes dentreprises, et les valeurs opérantes, plus implicites, qui le respect de lident
sous-tendent les décisions, stratégies et modes de fonctionnement (Thévenet, le PDG de Renaul
1999). Les valeurs déclarées et les valeurs opérantes ne sont pas forcément en soulignent à de no
harmonie et peuvent parfois être contradictoires. Dans lanalyse qui
à marier deux so
Pour le bon fonctionnement dune organisation, les membres doivent partager nationale et une cu
des valeurs similaires en vue dobtenir un effet dhoméostasie (processus de la méthodologie util
stabilisation sur une moyenne) et une harmonie. Une culture est relativement stable quelques données g
lorsque les pratiques culturelles re"ètent les valeurs. Par conséquent, Hofstede les uvre des pratiques
désigne comme « le ciment invisible qui lui permet dopérer ef!cacement ». Pour engagée.
cette raison et dans le souci de créer une cohérence au sein des organisations
et de promouvoir une identité du groupe, un nombre croissant dentreprises tente 2.1. Méthodolo
de communiquer les valeurs par des chartes dentreprise. Lambition de faire
Cette recherche sin
adhérer les collaborateurs à une charte de valeurs peut soulever des dif!cultés
dune alliance coopé
dordre éthique. Atteindre une cohérence des valeurs constitue une tâche dif!cile,
la réussite de ce pro
surtout dans un contexte international, comme dans le cas des rapprochements
116
Renault-Nissan
les histoires et les transfrontaliers. En effet, les valeurs nationales peuvent fortement diverger et se
qui ont une certaine trouver ainsi en concurrence permanente dans les chartes de valeurs. Dans la
comprennent les pratique, il est fréquent que la culture dominante se développe et simpose, ce
mels ou formels), les qui réduit à néant lidée des « mergers of equals ».
seignements sur les
s de comportement « Les postulats fondamentaux » constituent la base dune culture : ils servent
nt de sintéresser au de modèles dorientation qui dirigent la perception et laction. Ce sont des
ociées à la société. fondements qui sont devenus « naturels » ou « évidents » avec le temps et
comportement idéal qui sont appliqués de façon spontanée par la majorité des membres, lesquels
contribuent ainsi à leur reproduction dans un groupe culturel. Ils concernent
une entreprise sont
plus spéci!quement la relation avec lenvironnement, la vérité et le temps, et
es (Godelier, 2006).
les individus en tant que sujets porteurs de caractéristiques spéci!ques. Ces
nt les responsables
postulats fondamentaux, qui forment un ensemble, ont tendance à ne pas être
hosn pour lalliance
remis en question ou critiqués et sont par conséquent très dif!ciles à modi!er

même en cas de changement. Cependant, cest à ce niveau que doit agir le
niveau visible des management des ressources humaines pour accélérer la mise en uvre dune
entaux. Limage du nouvelle orientation stratégique.
se par la traduction
Dans le cadre du processus dintégration dune opération de rapprochement, il
dune culture. Les
est nécessaire de prendre en considération les différences au niveau des cultures
que rationnels mais
nationales et organisationnelles des entités associées.
en ou mal, beau ou
nt donc la tendance
ine situation ou un 2. Lalliance Renault-Nissan
elles et forment des
as parmi les valeurs Lorsque le groupe français Renault et son homologue japonais Nissan annoncent
ières ne produiront leur projet de rapprochement, lobjectif !xé est de « constituer un puissant
stinguer deux types groupe automobile !gurant dans les cinq premiers mondiaux, en développant la
s la communication, performance de Renault et de Nissan à travers des coopérations multiples, dans
, plus implicites, qui le respect de lidentité de chacune des deux entreprises ». Dans leurs discours,
nnement (Thévenet, le PDG de Renault, Louis Schweitzer, et le PDG de Nissan, Carlos Ghosn,
nt pas forcément en soulignent à de nombreuses reprises limportance des aspects interculturels.
Dans lanalyse qui suit, nous verrons comment les deux dirigeants ont réussi
à marier deux sociétés concurrentes, marquées chacune par une culture
es doivent partager nationale et une culture organisationnelle différente. Après une présentation de
asie (processus de la méthodologie utilisée dans le cadre de cette recherche, nous allons analyser
t relativement stable quelques données générales sur lalliance Renault-Nissan et expliquer la mise en
équent, Hofstede les uvre des pratiques du management interculturel dans le cadre de la coopération
f!cacement ». Pour engagée.
n des organisations
t dentreprises tente 2.1. Méthodologie de la recherche
Lambition de faire
Cette recherche sintéresse au rôle de la culture dans le processus dintégration
lever des dif!cultés
dune alliance coopérative internationale. Les auteurs cherchent à démontrer que
e une tâche dif!cile,
la réussite de ce processus dintégration est facilitée par la prise en considération
es rapprochements
117
Manageme
dintégratio
Renault-Ni
des différences au niveau des cultures nationales et organisationnelles entre par exemple par d
les entreprises associées. Ils sappuient sur la grille danalyse développée par données collectées
Schein (1986), qui permet de distinguer trois niveaux de culture : « les artefacts processus dintégra
et créations », « les valeurs » et « les postulats fondamentaux ». Cette grille
danalyse est utilisée pour examiner le processus dintégration réalisé dans le 2.2. Présentat
cadre de lalliance nouée entre Renault et Nissan.
Cest en 1999 que
Létude empirique de cette recherche est fondée sur une analyse approfondie de signé prévoit un r
lalliance scellée entre le groupe français Renault et le groupe japonais Nissan. groupes. Dans un p
Les auteurs ont mené une étude longitudinale du processus dintégration mis 36,8 % du capital d
en place dans le cadre de cette alliance. Les données empiriques utilisées sont commune qui est de
essentiellement fondées sur des sources secondaires collectées après lannonce de lalliance. La no
du projet coopératif. La période dobservation sétend de 1999 à 2008. Lanalyse néerlandais. Détenu
réalisée porte sur les rapports annuels dactivité des deux groupes, les documents siège du directoire d
publiés par les deux entreprises et par la structure commune mise en place, des issus de Renault et
ouvrages et des articles de presse (notamment la presse économique française coordonne les activ
et internationale : Les Echos, Le Nouvel Economiste, LExpansion, Libération, le PDG de Renault
Financial Times, The Economist, etc.). Il paraît important de remarquer que les convient de remarq
documents publiés sur lalliance Renault-Nissan sont particulièrement nombreux. reste de la responsa
Ainsi, les deux groupes publient régulièrement des informations sur lalliance de lalliance formée
mise en place. Le succès de lalliance et de son dirigeant charismatique Carlos
Encadré 1
Ghosn ont également conduit à la publication de plusieurs livres destinés au
grand public. En raison de limportance stratégique de lalliance, la presse publie 27 mars 1999 : Rena
36,8 % du capital de N
aussi régulièrement des articles sur laccord scellé entre les deux groupes. Pour de 5 milliards deuros.
analyser les données collectées, les auteurs ont utilisé une approche qualitative partenaires et orientée
de type interprétatif (Geertz, 1973), qui est très répandue dans le domaine du Juin 1999 : Mise en p
management interculturel (Barmeyer, 2007 ; Batchelder, 1993). communs a!n de prom
structures couvrent tou
Concernant lutilisation de données secondaires, il paraît important de remarquer 30 octobre 2001 : Ren
prévoyait laccord initi
que, dans le domaine des rapprochements dentreprises, laccès à des sources rapidement des projets
primaires est généralement dif!cile, notamment en raison du caractère stratégique le 28 mars 2002.
de ces accords et des con"its qui sont susceptibles démerger durant et après 1er mars 2002 : Renau
le processus dintégration (Mayrhofer, 2001). La dimension internationale de (actions et titres compo
deuros.
lalliance a également favorisé lutilisation de données secondaires. Par ailleurs, 28 mars 2002 : Renau
comme lont souligné Smith, Grimm et Gannon (1992), les données secondaires souscrit une augmentat
paraissent plus adaptées lorsque lobjectif de la recherche est danalyser des montant de 50,39 euros
comportements stratégiques. Dans leur revue des méthodologies possibles pour 28 mai 2002 : Nissan a
portant sa participation
étudier les aspects dynamiques de la stratégie, les trois auteurs montrent que 29 mai 2002 : Première
les données secondaires sont particulièrement adaptées pour des analyses 29 mars 2004 : Annonc
longitudinales. Ils argumentent aussi que les données secondaires offrent de lalliance.
lavantage dêtre disponibles et de minimiser les biais liés à linterprétation de 29 avril 2005 : Carlos G
Schweitzer est nommé
sources primaires. Toutefois, le recours à des données secondaires présente 9 février 2006 : Carlos
également plusieurs inconvénients qui limitent généralement la contribution de Renault le constructeur
létude empirique. En effet, il se peut que les données collectées ne re"ètent que Source : Renault-Nissan
partiellement la réalité, et certaines informations risquent davoir été interprétées,
118
Renault-Nissan
nisationnelles entre par exemple par des journalistes. Malgré ces limites, nous estimons que les
yse développée par données collectées permettent de comprendre les principaux aspects liés au
ure : « les artefacts processus dintégration mis en place dans le cadre de lalliance Renault-Nissan.
ntaux ». Cette grille
tion réalisé dans le 2.2. Présentation de lalliance Renault-Nissan
Cest en 1999 que Renault et Nissan annoncent leur projet dalliance. Laccord
lyse approfondie de signé prévoit un renforcement progressif de la coopération entre les deux
pe japonais Nissan. groupes. Dans un premier temps, Renault acquiert une participation !nancière de
us dintégration mis 36,8 % du capital de Nissan. En 2002, les deux entreprises créent une structure
iques utilisées sont commune qui est destinée à gérer les projets communs développés dans le cadre
ées après lannonce de lalliance. La nouvelle société constituée, Renault-Nissan B.V., est de droit
9 à 2008. Lanalyse néerlandais. Détenue conjointement et à parité par Renault et Nissan, elle est le
upes, les documents siège du directoire de lalliance. Le directoire de lalliance, dont les membres sont
mise en place, des issus de Renault et de Nissan, décide de la stratégie à moyen et à long terme et
onomique française coordonne les activités au niveau mondial. Il est présidé par Louis Schweitzer,
pansion, Libération, le PDG de Renault ; son vice-président est Carlos Ghosn, le PDG de Nissan. Il
remarquer que les convient de remarquer que la gestion opérationnelle de Renault et de Nissan
èrement nombreux. reste de la responsabilité de chaque entreprise. Lencadré 1 présente lhistorique
ations sur lalliance de lalliance formée entre les deux sociétés.
harismatique Carlos
Encadré 1 : Les étapes de réalisation de lalliance Renault-Nissan
s livres destinés au
ce, la presse publie 27 mars 1999 : Renault et Nissan annoncent leur projet de rapprochement. Renault acquiert
36,8 % du capital de Nissan (en actions et titres comportant des droits de vote) pour une valeur
deux groupes. Pour de 5 milliards deuros. La forme de lalliance est dé!nie comme une relation équilibrée entre deux
approche qualitative partenaires et orientée vers la performance.
dans le domaine du Juin 1999 : Mise en place des structures pour le développement et limplantation de projets
3). communs a!n de promouvoir une croissance pro!table aux deux partenaires de lalliance. Ces
structures couvrent toutes les activités des deux entreprises.
ortant de remarquer 30 octobre 2001 : Renault et Nissan annoncent leur décision de renforcer lalliance, comme le
prévoyait laccord initialement signé, permettant ainsi aux deux partenaires de réaliser plus
ccès à des sources rapidement des projets communs. La création de la société Renault-Nissan B.V. est prévue pour
aractère stratégique le 28 mars 2002.
ger durant et après 1er mars 2002 : Renault augmente sa participation dans le capital de Nissan de 36,8 % à 44,4 %
n internationale de (actions et titres comportant des droit de vote), ce qui représente un investissement de 1,35 milliard
deuros.
daires. Par ailleurs, 28 mars 2002 : Renault et Nissan créent une structure commune de gestion stratégique. Nissan
onnées secondaires souscrit une augmentation de capital réservée a!n dacquérir 13,5% du capital de Renault, pour un
est danalyser des montant de 50,39 euros laction.
gies possibles pour 28 mai 2002 : Nissan acquiert 1,5 % de parts supplémentaires pour un montant de 52,91 euros,
portant sa participation à 15 % comme initialement prévu.
teurs montrent que 29 mai 2002 : Première réunion du directoire de lalliance.
pour des analyses 29 mars 2004 : Annonce de la « Vision stratégique de lAlliance » pour le cinquième anniversaire
secondaires offrent de lalliance.
à linterprétation de 29 avril 2005 : Carlos Ghosn est nommé PDG de Renault. Il reste aussi PDG de Nisssan. Louis
Schweitzer est nommé président du Conseil dAdministration de Renault.
condaires présente 9 février 2006 : Carlos Ghosn précise le contenu du Renault Contrat 2009, destiné à faire de
nt la contribution de Renault le constructeur généraliste le plus rentable dEurope.
ées ne re"ètent que Source : Renault-Nissan (2007), LAlliance Renault-Nissan. Facts & Figures, document publié.
oir été interprétées,
119
Manageme
dintégratio
Renault-Ni
Dès la signature du premier accord, les deux sociétés partagent une stratégie 2.3. Le manag
commune de croissance rentable et une communauté dintérêts. Au-delà des dintégration
complémentarités des deux groupes et du vaste potentiel de synergies, le succès
de lalliance dépendait en premier lieu du redressement de Nissan : au bord de la La réussite de lalli
faillite en 1999, les ressources !nancières et managériales apportées par Renault le PDG de Renau
ont donné limpulsion décisive au redressement du constructeur japonais. Le internationale, fait
vigoureux plan daction qui portait le nom « Nissan Revival Plan » a permis des (Irrmann, 2006) en
résultats rapides (Barroux, 2002). Il prévoyait (Magee, 2003 : 95) : informations, échan
- la réduction des coûts dexploitation de 8,7 milliards deuros, et cherche à appre
- la division du nombre de fournisseurs par deux, identité culturelle. S
- labaissement de lendettement !nancier, systémique qui con
- le lancement de 22 nouveaux modèles pour la !n de lannée 2002, Braziller, 1973 ; Cro
- la réduction de leffectif mondial de 21.000 personnes, Avant de prendre d
- la réduction du nombre dusines de montage, essaie de connaître

- la réduction des plates-formes de 24 à 15. histoire, ses élémen
dynamique et la sta
Grâce à ces mesures, Nissan renoue avec les béné!ces dès 2001 et dégage considère les logiqu
une marge de 9 %, plus que la marge initialement !xée dans le « plan 180 » (un ou individus, au lie
million de véhicules en plus, 8 % de marge et zéro dette). Cette performance pris isolément (« le
paraît dautant plus surprenante que ce rapprochement - contrairement à BMW- Carlos Ghosn essai
Rover ou Daimler-Chrysler - navait pas été favorablement accueilli par la presse con!ance et le resp
et les spécialistes (Biseau, 1999). il met en avant cin
manque dorientati
Les travaux menés conjointement au sein de lalliance ont progressé grâce transversalité entre
à un ensemble de coopérations stratégiques réalisées dans différents de lurgence et lab
domaines : technique, industriel, commercial, informatique, achats. Les fortes (Magee 2003 : 68).
complémentarités commerciales et industrielles entre les deux sociétés
permettent au groupe Renault-Nissan dêtre présent sur la plupart des grands Pour analyser le p
marchés internationaux (Schweitzer, 2007). Lalliance a renforcé sa position de grille danalyse prop
quatrième constructeur automobile mondial en termes dunités vendues. En 2006, les éléments visible
les ventes totales de Renault et de Nissan sélèvent à 5,9 millions de véhicules, artefacts. Contrairem
leur assurant une part de marché mondiale de 9 %. Lalliance, qui regroupe cinq comme le partenair
marques (Renault, Dacia et Samsung pour le groupe Renault ; Nissan et In!niti chaque entreprise g
pour le groupe Nissan) !gure parmi les cinq premiers constructeurs automobiles « Renault reste Re
dans le monde. En 2006, le groupe Renault réalise un chiffre daffaires de 41,5 lutilisation du terme
milliards deuros et dégage un béné!ce net de 1,1 milliard deuros. La même du pouvoir : le direc
année, le chiffre daffaires du groupe Nissan sélève à 70,7 milliards deuros et le chaque entreprise e
résultat net à 3,1 milliards deuros. Renault emploie 128.893 salariés et Nissan gestion de lalliance
186.336 salariés (Renault, 2007 : 2). La création de valeur pour les actionnaires 2007 : 20). On rem
est signi!cative : la capitalisation boursière de Renault est passée de 8,3 milliards interculturel lorsquo
deuros en 1999 à 25,9 milliards deuros en 2006 ; celle de Nissan de 9 milliards les instances et tous
deuros en 1999 à 41,2 milliards deuros en 2006 (Renault, 2007 : 12). entreprise a!n que
du travail dans un c
120
Renault-Nissan
agent une stratégie 2.3. Le management interculturel au cur du processus

térêts. Au-delà des dintégration
synergies, le succès
ssan : au bord de la La réussite de lalliance Renault-Nissan tient en premier lieu à Carlos Ghosn,
portées par Renault le PDG de Renault et Nissan. Ce dirigeant, doté dune forte expérience
ucteur japonais. Le internationale, fait preuve dune grande « capacité communicationnelle »
Plan » a permis des (Irrmann, 2006) en observant et en écoutant. Il va sur le terrain, rassemble des
: 95) : informations, échange des idées avec le personnel (de latelier jusquà la direction)
deuros, et cherche à apprendre de son nouvel environnement tout en maintenant son
identité culturelle. Sa méthode est en effet très holistique et proche de lapproche
systémique qui considère lenvironnement comme un système (Bertalanffy et
lannée 2002, Braziller, 1973 ; Crozier et Friedberg, 1977 ; Malarewicz, 2005 ; Senge, 1990).
s, Avant de prendre des décisions managériales, Carlos Ghosn prend du temps et
essaie de connaître le contexte organisationnel (Nagiub, 2006), son système, son

histoire, ses éléments et acteurs, leurs relations et interactions qui provoquent la
dynamique et la stabilité du système ou son instabilité. Lapproche systémique
ès 2001 et dégage considère les logiques globales qui émergent des relations entre phénomènes
le « plan 180 » (un ou individus, au lieu de partir des caractéristiques propres à chaque élément
Cette performance pris isolément (« le tout est plus que la somme des parties »). Pour ce faire,
ntrairement à BMW- Carlos Ghosn essaie de ne pas avoir de préjugé, de travailler vite et de gagner la
ccueilli par la presse con!ance et le respect par des résultats solides. Pour expliquer létat de Nissan,
il met en avant cinq raisons principales : labsence dune culture de pro!t, le
manque dorientation vers les clients, le manque de communication et de
nt progressé grâce transversalité entre les fonctions, les pays et les hiérarchies, labsence du sens
es dans différents de lurgence et labsence de vision commune ou de plan à long terme partagé
achats. Les fortes (Magee 2003 : 68).
es deux sociétés
plupart des grands Pour analyser le processus dintégration, nous allons nous appuyer sur la
orcé sa position de grille danalyse proposée par Schein (1986, cf. partie 1). Laccent sera mis sur
s vendues. En 2006, les éléments visibles de la culture, et plus précisément sur les valeurs et les
illions de véhicules, artefacts. Contrairement à dautres rapprochements, Renault ne veut pas paraître
e, qui regroupe cinq comme le partenaire qui domine (Schweitzer, 2007). La direction souhaite que
lt ; Nissan et In!niti chaque entreprise garde une certaine autonomie culturelle et organisationnelle :
ucteurs automobiles « Renault reste Renault, Nissan reste Nissan ». Cette démarche se traduit par
e daffaires de 41,5 lutilisation du terme dalliance et par un certain équilibre concernant la répartition
deuros. La même du pouvoir : le directoire de lalliance est ainsi composé de trois représentants de
illiards deuros et le chaque entreprise et de chaque culture. La société commune, responsable de la
3 salariés et Nissan gestion de lalliance, est localisée en « terrain neutre », aux Pays Bas (Renault,
our les actionnaires 2007 : 20). On remarque quune place importante est donnée au management
ssée de 8,3 milliards interculturel lorsquon analyse le système de gouvernance de lalliance. Toutes
issan de 9 milliards les instances et tous les groupes sont composés de personnes issues de chaque
007 : 12). entreprise a!n que léquilibre soit préservé et que lalliance pro!te de lef!cacité
du travail dans un contexte multiculturel.
121
Manageme
dintégratio
Renault-Ni
Les travaux menés dans le domaine de la culture dentreprise montrent quil est complètement avec
fondamental pour les membres dune organisation de se tenir à un système de fournisseurs capabl
références avec des valeurs et des règles partagées (Godelier, 2006 ; Thévenet, 20 % (Taylor 1999).
1999). Pour cette raison, les responsables de Renault et de Nissan élaborent par la création, en 2
dès le début une charte qui précise les principes et les valeurs. Cette Charte de qui emploie 600 per
lAlliance, signée en juillet 1999, dé!nit les principes dune ambition commune et des outils partag
et dune con!ance mutuelle. « Respectant lidentité de chacun et assurant un par famille de produ
juste équilibre entre les deux partenaires de lalliance, elle établit les règles de selon les objectifs «
fonctionnement et de con!dentialité » (Renault, 2007 : 17). Cette charte précise sapprovisionne à d
également les conditions de réussite qui ont été largement diffusées auprès des des relations privilé
différents acteurs de lalliance. Elle est fondée sur trois piliers : (1) la coopération performants. Les m
et le respect mutuel, (2) la préservation des identités (mais dans un objectif de par un compromis p
performance) et (3) la complémentarité culturelle par lapprentissage croisé. Nissan.
Lencadré 2 présente quelques extraits de la Charte de lAlliance.

Ces mesures ont p
Encadré 2 : Quelques extraits de la Charte de lAlliance Renault-Nissan
qui contribuent au s
« Un esprit de coopération, de compréhension et de respect mutuel constitue la base de cette le sexe, la national
alliance, qui induit un ensemble de règles. »
« En préservant les marques et identités respectives, et en assurant une croissance pro!table à système de rémun
chacun des partenaires, Renault et Nissan cherchent à établir une culture nouvelle fondée sur la changement culture
con!ance, avec pour objectif la constitution dun groupe binational. » vie, les augmentati
« Grâce à la complémentarité et aux opportunités de synergies, et malgré la distance et les
selon des critères
différences entre les deux sociétés, Renault et Nissan ont lintention de développer un processus
dapprentissage croisé permettant détablir ensemble des valeurs dont béné!cieront les deux performance : les s
entreprises, leurs employés, leurs actionnaires et leurs clients. » postes plus importa
La Charte de lAlliance formalise également différentes directives, « esprit, principes et règles personne étrangère
générales déthique commerciale », dont ont convenu les deux partenaires, par exemple :
1. Lambition et la volonté de réussite doivent guider les deux partenaires a!n détablir des valeurs
moins expérimentée
dont béné!cient les deux entreprises et leurs parties prenantes. managers occidenta
2. Promouvoir et conserver en permanence une con!ance mutuelle. promotion affaiblit la
3. Développer une vision commune basée sur la vérité et le respect humain.
services. Dans de n
4. Assurer un équilibre entre les deux partenaires.
5. Assurer la con!dentialité, au sein de lalliance, de tout document ou information traitant plus preuves et par les r
particulièrement des études, des produits, des données industrielles, !nancières et commerciales,
ainsi que des droits de propriété industrielle ou autre savoir-faire, échangés ou développés dans Carlos Ghosn et so
le cadre de lalliance.
6. Se montrer équitable avec toute tierce partie.
attribué (Hampden-
pas été simple : il a
Source : www.renault.fr nouvelles têtes, ma
accéder à des poste
La Charte de lAlliance constitue la base de départ pour le redressement de de primes et des pl
Nissan. Pour diminuer le pouvoir des « keiretsu » (groupes dentreprises liées entre sont indexés dune
elles par des valeurs communes, des relations daffaires ou des participations mais également su
croisées et qui empêchent une dynamique concurrentielle et des prix de marchés performances mon
- notamment entre les fournisseurs et les constructeurs automobiles), il a été
vraie valeur au sein
décidé de remplacer plusieurs responsables et de modi!er les contrats avec
incités à se dépass
les fournisseurs. Démanteler les « keiretsus » na pas été une tâche aisée, ni
lévaluation et la ges
une idée facilement acceptée par les Japonais. Dès lors et pour ne pas rompre
individuelle.
122
Renault-Nissan
e montrent quil est complètement avec les traditions, il a été décidé de maintenir les contrats des
nir à un système de fournisseurs capables, avec laide et le soutien de Nissan, de réduire les coûts de
er, 2006 ; Thévenet, 20 % (Taylor 1999). Lalliance Renault-Nissan arrive à optimiser la fonction achats
e Nissan élaborent par la création, en 2001, de la RNPO (Renault-Nissan Purchasing Organization),
urs. Cette Charte de qui emploie 600 personnes des deux entreprises, travaillant avec des procédures
ambition commune et des outils partagés. La RNPO dé!nit, au niveau mondial, la stratégie achats
cun et assurant un par famille de produits et sélectionne les meilleurs fournisseurs pour les projets et
établit les règles de selon les objectifs « Qualité, Coûts, Délais » des deux constructeurs. Ainsi, Nissan
Cette charte précise sapprovisionne à des prix plus proches de ceux du marché, tout en conservant
iffusées auprès des des relations privilégiées avec les fournisseurs les plus volontaires et les plus
: (1) la coopération performants. Les marges redeviennent acceptables et le dé! semble être résolu
dans un objectif de par un compromis puisé dans les valeurs des cultures, à la fois de Renault et de
prentissage croisé. Nissan.
nce.
Ces mesures ont permis de gérer le phénomène de limmobilisme : des critères
enault-Nissan
qui contribuent au statut et aux carrières des managers japonais comme lâge,
stitue la base de cette le sexe, la nationalité, ont été remplacés par le critère de la performance. Le
croissance pro!table à système de rémunération et dévaluation sert comme un autre exemple du
nouvelle fondée sur la changement culturel chez Nissan : au Japon, avec le système de lemploi à
vie, les augmentations de salaire et lévolution des carrières seffectuent plutôt
lgré la distance et les
selon des critères dancienneté et dâge. En résulte une faible culture de la
évelopper un processus
béné!cieront les deux performance : les salariés attendent que leur tour soit venu pour accéder à des
postes plus importants. Il leur est dif!cile daccepter de se laisser diriger par une
prit, principes et règles personne étrangère à leur environnement professionnel, plus jeune queux ou
, par exemple :
!n détablir des valeurs
moins expérimentée. La culture japonaise attribue leur statut aux individus. Les
managers occidentaux se rendent compte que le système de rémunération et de
promotion affaiblit la volonté de dépasser ses performances au sein de tous les
n.
services. Dans de nombreux pays occidentaux, le statut sacquiert en faisant ses
nformation traitant plus preuves et par les réalisations et les succès.
cières et commerciales,
és ou développés dans Carlos Ghosn et son équipe se trouvent face à ce dilemme du statut acquis ou
attribué (Hampden-Turner et Trompenaars, 2004). Résoudre ce dilemme na
pas été simple : il a fallu faire accepter aux salariés japonais que désormais, de
nouvelles têtes, mais aussi des personnes parfois plus jeunes queux allaient
accéder à des postes à responsabilités. Pour motiver les salariés, des systèmes
e redressement de de primes et des plans de stock-options ont été instaurés (Taylor 1999). Ceux-ci
ntreprises liées entre sont indexés dune part sur les résultats de lusine même où le salarié travaille,
u des participations mais également sur les résultats de Nissan, a!n que chacun sintéresse aux
des prix de marchés performances mondiales du groupe. La performance est ainsi devenue une
tomobiles), il a été
vraie valeur au sein du département des ressources humaines. Les salariés sont
r les contrats avec
incités à se dépasser pour faire évoluer leur situation. Ainsi, la rémunération,
une tâche aisée, ni
lévaluation et la gestion de carrières sont désormais orientées vers la performance
pour ne pas rompre
individuelle.
123
Manageme
dintégratio
Renault-Ni
Il est intéressant de voir comment la nouvelle culture dentreprise remplace des dans des groupes d
valeurs et pratiques fortement ancrées dans la culture nationale japonaise. Le langue du partenair
tableau 1 résume les solutions apportées par rapport aux principaux freins et
risques déchec au niveau des valeurs des deux cultures associées. Pour communiquer,
de lalliance Renault
Tableau 1 : Freins et solutions apportées concernant les valeurs des deux cultures être dif!cile. En effe
associées termes de communi
Freins/Risques déchec Approches/Solutions apportées sur la parole et les
Risque de domination Autonomie culturelle et organisationnelle de chaque entité fermée et évasive. E
Risque de con"it dans les Utilisation du terme « alliance » managers commun
rapprochements transfrontaliers même si langlais e
Valeurs et règles de fonctionnement Charte de lAlliance qui dé!nit les règles et valeurs éviter les pièges sé
de chaque entreprise communes de dictionnaire regr
Système des « keiretsus » Remplacement de certains responsables et élaboration de

nouveaux contrats avec les fournisseurs Dès le début de lalli
comme il lavait déjà
Immobilisme Adoption dun nouveau système dévaluation fondé sur la
performance aux Français et au
management, essa
Au niveau des artefacts, la communication et la langue jouent un rôle essentiel. que darriver à ce qu
En effet, toutes les étapes du processus dintégration seffectuent à travers la deux entreprises à tr
communication, que ce soit pour diffuser et échanger des informations, idées et professionnels. C
ou visions, pour prendre des décisions ou pour motiver les collaborateurs. La constituent des élém
gestion internationale est fondée sur laptitude des managers issus dune culture elles traduisent lidé
à communiquer ef!cacement avec des managers et collaborateurs issus dautres sur le principe de la
cultures. La communication relève dune grande complexité, car léchange de différents départ
dinformations se passe simultanément entre plusieurs contextes et à plusieurs meilleures solution
niveaux : le niveau verbal (des mots) et le niveau non-verbal (le ton de la voix, des noyaux pour v
les gestes, la mimique). Dans le cadre dune communication interculturelle entre en place des équip
Japonais et Français, les différences culturelles impliquent que les personnes ne différentes - des pe
partagent ni les mêmes conceptions, ni les mêmes valeurs et ressentiments. Dans collaborer ou à com
des situations interculturelles, les différentes représentations dun contexte, dun dabord comme une
objet ou dune idée peuvent engendrer des malentendus, car elles font émerger valeur de la distance
la question du sens partagé des mots : la sémantique. Ainsi, les mots « qualité », travaillent entre eux
« plan » et « leadership » peuvent renvoyer à des conceptions divergentes qui à la résolution des
font que les acteurs nadoptent ni la même attitude ni le même comportement re"ètent les principe
(sans en être conscients). Dans le domaine du management international, Les groupes ne doi
lutilisation dune langue étrangère constitue un dé! particulier. Elle peut susciter sensibles pour lent
un renversement des repères et des autorités : la bonne maîtrise dune langue mais réalistes » (Ma
étrangère peut cacher un manque de compétences techniques ou managériales.
En revanche, sa mauvaise maîtrise laisse peu de possibilités aux managers Renault et Nissan
compétents de sexprimer et donc de saf!rmer. Parler dans une langue étrangère Ces échanges con
prend du temps, et nécessite souvent des compromis. Et même si, dans de quatre catégories :
nombreuses opérations de rapprochement, langlais est à lordre du jour, un (1) la première catég
certain pluralisme linguistique équilibré avec une meilleure compréhension existe au sein des deux so
124
Renault-Nissan
prise remplace des dans des groupes de projets où chacun peut parler sa langue et comprendre la
onale japonaise. Le langue du partenaire : « English as a tool, not as a rule. »
principaux freins et
ociées. Pour communiquer, les équipes franco-japonaises mises en place dans le cadre
de lalliance Renault-Nissan doivent trouver une langue commune, ce qui se révèle
des deux cultures être dif!cile. En effet, les cultures française et japonaise sont très éloignées en
termes de communication et de langues. La communication française est centrée
apportées sur la parole et les concepts, alors que la communication japonaise est plus
nnelle de chaque entité fermée et évasive. En raison de la faible connaissance de la langue de lautre, les
managers communiquent dans un mélange danglais, de japonais et de français,
même si langlais est devenu la langue of!cielle de travail chez Nissan. Pour
ègles et valeurs éviter les pièges sémantiques des mots, un manuel de management, une sorte
de dictionnaire regroupant des mots clés en anglais, a été distribué.
sables et élaboration de
seurs Dès le début de lalliance, Carlos Ghosn met en place des équipes transversales -
comme il lavait déjà pratiqué en Amérique du Sud chez Michelin - qui permettent
évaluation fondé sur la
aux Français et aux Japonais de mélanger et de fusionner leurs styles de
management, essayant de ne retirer que le meilleur de chaque système, plutôt
nt un rôle essentiel. que darriver à ce que lun domine lautre. Il croit à la fertilisation croisée entre les
ectuent à travers la deux entreprises à travers les collaborateurs venant de plusieurs horizons culturels
informations, idées et professionnels. Ces équipes, appelées « Cross Company Teams (CCT) »,
s collaborateurs. La constituent des éléments clés pour le processus dintégration dans la mesure où
issus dune culture elles traduisent lidée dune alliance et dune collaboration entre égaux. Fondées
teurs issus dautres sur le principe de la diversité, elles réunissent des ingénieurs et des managers
xité, car léchange de différents départements, qui travaillent ensemble et qui peuvent trouver des
extes et à plusieurs meilleures solutions que des groupes homogènes. Ces équipes constituent
al (le ton de la voix, des noyaux pour vraiment faire connaissance de « lautre ». Ainsi sont mises
interculturelle entre en place des équipes venant de cultures différentes et occupant des fonctions
ue les personnes ne différentes - des personnes qui, spontanément, nauraient pas été amenées à
essentiments. Dans collaborer ou à communiquer entre elles. Chez Nissan, ces CTT apparaissent
dun contexte, dun dabord comme une mixture étrange, car la culture japonaise - en particulier la
r elles font émerger valeur de la distance hiérarchique de Hofstede (1980) - veut plutôt que les cadres
es mots « qualité », travaillent entre eux, et non avec les employés dautres niveaux hiérarchiques,
ons divergentes qui à la résolution des problèmes de lentreprise. Les recommandations des CTT
ême comportement re"ètent les principes de transparence et de clarté: « Aucun sujet nest hors sujet.
ment international, Les groupes ne doivent pas se sentir bridés par les traditions ni éviter les sujets
er. Elle peut susciter sensibles pour lentreprise. Les groupes doivent trouver des idées ambitieuses
aîtrise dune langue mais réalistes » (Magee, 2003 : 81).
es ou managériales.
ités aux managers Renault et Nissan ont également développé des échanges de collaborateurs.
ne langue étrangère Ces échanges concernent environ 300 salariés et peuvent être regroupés en
même si, dans de quatre catégories :
lordre du jour, un (1) la première catégorie concerne les expatriés de Renault et de Nissan envoyés
mpréhension existe au sein des deux sociétés-mères ; cette démarche permet à la fois de renforcer
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Manageme
dintégratio
Renault-Ni
les différents métiers en échangeant les meilleures pratiques et de favoriser la Liban et suit une éd
compréhension mutuelle (cette catégorie comprenait 65 expatriés, 36 Français fait des études à lEc
au Japon et 29 Japonais en France) ; langues (anglais, fr
(2) dautres expatriés, environ 15, travaillent dans le cadre de projets de lalliance nommé directeur gé
pour le développement de plates-formes, de moteurs et de boîtes de vitesse pour redresser un s
communs ; Renault en 1996 do
(3) une troisième catégorie concerne les personnes travaillant au sein des directement au PD
structures communes (185 personnes) ; !nancière de Renau
(4) en!n, des échanges interrégionaux de personnel sont développés ; ainsi, une en Belgique, suppri
vingtaine de salariés de Renault ont été envoyés dans les structures de Renault- béné!ces. Depuis c
Nissan. Ce parcours de man
à la diversité des c
Dautres collaborateurs sont aussi directement impliqués dans le fonctionnement des dé!s managér
de lalliance. Plusieurs centaines de personnes collaborent dans les structures comme agent de ch
de lalliance, plus particulièrement dans les groupes de travail transversaux : les Carlos Ghosn, avec
Cross Company Teams (CCT) chargés dexplorer les possibilités de synergies convaincre les colla
entre les différentes entités du groupe, détablir des projets communs et de de remarquer quil
piloter leur mise en uvre, et les Functional Task Teams (FTT) qui contribuent décisions résultent
à la réalisation des synergies dans les fonctions de support (procédés, normes, davoir une grande o
outils de gestion et dinformation, etc.). Ces personnes restent employées par diverses. Cet ethn
leur maison-mère. mondial et le local (
un avantage en term
En examinant un processus de changement, il convient également de sintéresser
aux acteurs principaux, et plus particulièrement aux dirigeants impliqués. Un Cependant, certains
facteur clé du succès réside ainsi dans les personnalités qui guident lalliance « grand leader » sur
et qui mènent les actions avec lappui des ressources humaines. Dans cette dans la conceptuali
optique, le personnage de Carlos Ghosn a joué un rôle essentiel. Elu trois organisationnel. Co
fois de suite comme meilleur manager de lannée au Japon (Temman, 2003), le passé, deux cher
le PDG de Nissan a impressionné, voire séduit les Japonais. Bien quil soit un managers et leurs c
étranger, il est devenu presque un héros national. Il peut être considéré comme grande majorité de
un héros mythique de lentreprise - pour reprendre la terminologie employée rationnelle. Souven
par Schein (1986). En tant que manager, il semble avoir une vision large, des mais sur des croy
compétences managériales, communicationnelles et interpersonnelles, voire biaisées, et mal an
interculturelles. Ces compétences sont essentielles pour gérer le processus noter que le « gran
dune alliance internationale, comme le souligne Irrmann (2006, 115) : « Ce type dans le secteur auto
dopérations est le théâtre dinteractions culturelles très complexes. La capacité aussi su pro!ter des
à gérer, à convaincre et à coordonner à travers les cultures devient critique pour qui étaient favorable
la réussite ». Carlos Ghosn est certainement lun des rares managers vraiment
multiculturels et se voit comme un « citoyen du monde ».
La biographie cosmopolite de Carlos Ghosn fournit des explications pour ses

compétences à la fois managériales, interpersonnelles et interculturelles (Magee,
2003) : né au Brésil de parents dorigine libanaise (la mère possède la nationalité
française et le père la nationalité brésilienne) en 1954, il va à lécole au Brésil et au
126
Renault-Nissan
es et de favoriser la Liban et suit une éducation française. Attiré par la France et les mathématiques, il
patriés, 36 Français fait des études à lEcole Polytechnique, puis à lEcole des Mines. Parlant plusieurs
langues (anglais, français, portugais), il est aussi très polyglotte. En 1985, il est
projets de lalliance nommé directeur général de Michelin au Brésil (pour la région Amérique du Sud)
e boîtes de vitesse pour redresser un site de 9.000 personnes. Il change dentreprise en intégrant
Renault en 1996 dont il devient quelques mois plus tard le numéro 2, rapportant
aillant au sein des directement au PDG Louis Schweitzer. Il est chargé de redresser la situation
!nancière de Renault et recommande la fermeture de lusine Renault à Vilvorde
eloppés ; ainsi, une en Belgique, supprimant ainsi 3.500 emplois. En 1997, Renault renoue avec les
uctures de Renault- béné!ces. Depuis cette époque, il est quali!é de « cost killer » (tueur de coûts).
Ce parcours de management sous pression a également confronté Carlos Ghosn
à la diversité des cultures nationales et organisationnelles, des personnes et
s le fonctionnement des dé!s managériaux quil a su gérer. En général, lacceptation du dirigeant
dans les structures comme agent de changement de la part des collaborateurs est fondamentale :
il transversaux : les Carlos Ghosn, avec son autorité et son style de leadership directif et clair a su
bilités de synergies convaincre les collaborateurs et lopinion publique au Japon. Il paraît intéressant
ts communs et de de remarquer quil nest pas typiquement français ou américain, et que ses
TT) qui contribuent décisions résultent certainement dun ethnorelativisme culturel, qui lui permet
(procédés, normes, davoir une grande ouverture, de lempathie, de limagination, et des perspectives
tent employées par diverses. Cet ethnorelativisme culturel laide à concilier le dilemme entre le
mondial et le local (Naguib, 2006). En ce sens, être un étranger peut constituer
un avantage en termes de management.
ment de sintéresser
ants impliqués. Un Cependant, certains spécialistes soulignent quil faudrait relativiser lin"uence du
ui guident lalliance « grand leader » sur la performance de lentreprise et aussi démysti!er son pouvoir
maines. Dans cette dans la conceptualisation et lapplication des stratégies ou dans le changement
essentiel. Elu trois organisationnel. Comme Mintzberg (1984, 1999) ou March (1999) lont fait dans
n (Temman, 2003), le passé, deux chercheurs américains se penchent actuellement sur laction des
s. Bien quil soit un managers et leurs compétences. Pfeffer et Sutton (2007) critiquent ainsi que la
e considéré comme grande majorité des dirigeants dentreprise ne fasse preuve daucune rigueur
minologie employée rationnelle. Souvent, le leader sappuie, non pas sur lanalyse de faits avérés,
ne vision large, des mais sur des croyances inspirées et des informations incomplètes, souvent
personnelles, voire biaisées, et mal analysées. Dans le cas de lalliance Renault-Nissan, on peut
gérer le processus noter que le « grand leader » Carlos Ghosn se base certes sur une expérience
06, 115) : « Ce type dans le secteur automobile et une capacité intellectuelle importante, mais quil a
plexes. La capacité aussi su pro!ter des compétences organisationnelles et des facteurs contextuels
devient critique pour qui étaient favorables à ses actions.
managers vraiment
plications pour ses

rculturelles (Magee,
ossède la nationalité
école au Brésil et au
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Tableau 2 : Freins et solutions apportées concernant les artefacts des cultures associées Conclusion
Freins/Risques déchec Approches/Solutions Dans de nombreux

Communication et langue
Acceptation de la pratique de plusieurs langues, lexique relations avec des
avec des mots-clés du management une taille critique à
Communication ouverte, le manager multiculturel Carlos sociales (Naguib, 2
Stéréotypes, perceptions, mé!ance
Ghosn, la Fondation Renault
transfrontaliers sav
Bureaucratie Modes de management orientés vers la performance culturelles entre les
Echange de personnel dé! de tout rappro
Non-implication Cross Company Teams (CCT) chaque culture et d
Functional Task Teams (FTT)
une cohérence entr
Résistance, démotivation Carlos Ghosn, le leader-héros styles de managem
permettre de passe
Lanalyse présentée montre que la réussite du processus dintégration repose en
à une véritable « int

grande partie sur les solutions apportées au niveau des valeurs et au niveau des
consciente ou inco
artefacts. Les dirigeants de Renault et de Nissan ont su anticiper les freins et les
communication ent
risques déchec associés aux rapprochements transfrontaliers. Les outils utilisés
négocient de nouve
révèlent quune préparation judicieuse du processus permet déviter les erreurs
et adoptés par tous
commises par dautres acteurs.
déléments culturel
Le succès de lalliance Renault-Nissan réside certes aussi dans un effet communication et d
dapprentissage lié à léchec du rapprochement entre Renault et le groupe suédois à une plus-value.
Volvo en 1993 et la prudence de Louis Schweitzer, le PDG de Renault. En effet,
Louis Schweitzer ne voulait pas commettre les mêmes erreurs managériales Lanalyse de lallian
avec Nissan que celles commises avec Volvo (Schweitzer, 2007). Selon lui, interculturel peuven
léchec de lalliance entre Renault et Volvo repose principalement sur une gestion transfrontaliers. Les
maladroite de la diversité culturelle20. En effet, les différences culturelles entre les à dautres alliances
dirigeants français et suédois, analysées par dIribarne (1998), constituent un des recherche. Ainsi, il
facteurs expliquant léchec de ce projet. Selon dIribarne (1998), les managers dirigeants de Rena
des deux pays se heurtèrent entre autres à deux conceptions distinctes et parfois du secteur automo
opposées des relations hiérarchiques. Le style consensuel suédois, privilégiant il paraît nécessaire
le groupe, contrastait avec le style français, qui accorde une attention particulière lalliance aux perfor
à lindividu, à son statut et à son autorité. Ainsi, dans linteraction interculturelle, Il conviendrait nota
les dirigeants français sentaient une pression sociale chez les Suédois et éloignées de ceux o
percevaient leurs dirigeants comme faibles ; les dirigeants suédois, par contre, tentant danalyser l
étaient étonnés par la pression de la hiérarchie chez les Français et par laspect plus longue et de m
arbitraire des prises de décision sans concertation du groupe. Ainsi, dIribarne
constate (1998 :115) : « Pourtant il est de cas où il ne suf!t pas de se fréquenter Bibliographie
pour se comprendre et sapprécier, tant les interprétations erronées demeurent
[ ]. Lapprentissage empirique na permis de faire quun bout de chemin vers Adler N. (2002), Int
Belmont.
la compréhension mutuelle [ ]. Et, quand les entreprises concernées se sont Barmeyer Ch. (2007)
décidées à lancer un travail danalyse pour améliorer cette compréhension, il dirigeants en France,
était déjà trop tard. » Québec.
Barmeyer Ch. et Mayr
20. Jean-Michel Kerebel, directeur des ressources humaines chez Renault, décrivait le projet comme un mélange de vin et de lait
(Echikson, 1993 : 71).
des fusions-acquisitio
128
Renault-Nissan
es cultures associées Conclusion
tions Dans de nombreux secteurs dactivité, les entreprises cherchent à tisser des
ieurs langues, lexique relations avec des acteurs localisés dans dautres pays dans le but datteindre
ent une taille critique à léchelle mondiale tout en respectant des responsabilités
ger multiculturel Carlos sociales (Naguib, 2006). Or, le processus dintégration des rapprochements
transfrontaliers savère souvent dif!cile, notamment en raison des différences
vers la performance culturelles entre les entités ainsi réunies (Egg, 2000 ; Franck, 2000). Le grand
dé! de tout rapprochement transfrontalier consiste à intégrer les forces de
chaque culture et de chaque collaborateur dans le respect mutuel pour établir
une cohérence entre les stratégies, les cultures, les formes dorganisation, les
styles de management et les modes de communication. Ce processus peut
permettre de passer dune coexistence parfois con"ictuelle de plusieurs cultures
tégration repose en
à une véritable « interculture » (Barmeyer, 2007). Il sagit dune culture nouvelle,

urs et au niveau des
consciente ou inconsciente, dynamique et construite, émanant des actions de
iper les freins et les
communication entre les partenaires. Les acteurs impliqués dans linteraction
s. Les outils utilisés
négocient de nouvelles règles et de nouveaux modes de comportement acceptés
déviter les erreurs
et adoptés par tous les participants. A partir de la combinaison et de la dynamique
déléments culturels distincts, ils élaborent un nouvel espace commun de
ussi dans un effet communication et de coopération complémentaire, qui peut idéalement aboutir
et le groupe suédois à une plus-value.
e Renault. En effet,
reurs managériales Lanalyse de lalliance Renault-Nissan montre que les pratiques du management
r, 2007). Selon lui, interculturel peuvent constituer un vecteur de réussite des rapprochements
ment sur une gestion transfrontaliers. Les stratégies et outils développés pourraient servir de modèle
culturelles entre les à dautres alliances internationales. Létude réalisée suggère plusieurs pistes de
), constituent un des recherche. Ainsi, il serait intéressant de comparer les choix effectués par les
998), les managers dirigeants de Renault et de Nissan aux stratégies menées par dautres acteurs
distinctes et parfois du secteur automobile. Pour valider la démarche suivie par Renault-Nissan,
suédois, privilégiant il paraît nécessaire de comparer les performances atteintes par le biais de
attention particulière lalliance aux performances enregistrées par dautres constructeurs automobiles.
ction interculturelle, Il conviendrait notamment de distinguer les regroupements entre des cultures
ez les Suédois et éloignées de ceux où la distance culturelle paraît moins marquée. En!n, il serait
suédois, par contre, tentant danalyser le management des différences culturelles sur une période
nçais et par laspect plus longue et de mesurer ses effets sur la performance de lalliance.
pe. Ainsi, dIribarne
as de se fréquenter Bibliographie
rronées demeurent
out de chemin vers Adler N. (2002), International Dimensions of Organizational Behavior, Wadsworth,
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MANAGEMENT INTERCULTUREL ET PROCESSUS

D'INTÉGRATION : UNE ANALYSE DE L'ALLIANCE RENAULT-

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2009/2 n° 22 | pages 109 à 131

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Face à la globalisation des marchés et de la concurrence, les entreprises sont

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