RÉDACTION D’UN PROJET POUR LA DEMANDE DE SUB-

VENTION

Les principales Composantes d’une Demande de Subvention

Il existe huit composantes principales dans la rédaction d’un dossier de demande de subvention : (1) le
Résumé ; (2) la Présentation de l’Organisation ; (3) l’Énoncé du Problème (ou évaluation des besoins) ;
(4) les Objectifs du Projet ; (5) les Méthodes (ou conception du projet) ; (6) le Financement Futur ; et (9)
le Budget du Projet. Voici un aperçu de chacune des composantes.

Le Résumé : Présentation des Objectifs du Projet

Le résumé de la demande donne un aperçu général sur le projet et se trouve toujours au début de la de-
mande. Il peut être présenté sous forme de lettre d’accompagnement ou sur une page séparée et compte
tout au plus deux ou trois paragraphes. Le résumé sera plus pertinent s’il est rédigé après la rédaction du
projet pour s’assurer qu’il tient compte de tous les éléments clés. C’est ce document qui servira de pierre
angulaire de la rédaction de votre projet et l’impression initiale qu’il donnera sera déterminante. Dans la
plupart des cas, le résumé constitue la partie de votre dossier de demande que l’organisme lit en premier
lieu et c’est probablement la seule partie qui sera lue avec attention avant qu’une décision ne soit prise
quant au sort à réserver à la demande. Le demandeur devra sélectionner un projet porteur susceptible
d’être appuyé. Il doit être en harmonie avec les besoins locaux. Une alternative en cas de réponse défa-
vorable de l’organisme devra être présentée. L’impact du projet pendant et après la période du projet de-
vra être bien expliqué. Enfin, les conséquences du projet suite au financement devront être mises en
exergue.

La Présentation : Présentation de l’Organisation en tant que Demandeur Crédible

Le demandeur devra rassembler autant de données sur l’organisation que possible. La plupart des de-
mandes requièrent une description des expériences passées et actuelles de l’organisation. Voici
quelques éléments importants :

 Une brève biographie des membres du Conseil d’Administration ainsi que des membres clés du
personnel
 Les objectifs de l’organisation, sa vision, les données sur les autres donateurs, ainsi que les suc-
cès passés
 Chaque information apportée devra avoir un lien avec les objectifs de l’organisme et montrer la
crédibilité du demandeur

L’Énoncé du problème : Description de l’Objectif

L’Énoncé du Problème (l’évaluation des besoins) constitue un autre élément déterminant. On y énonce
clairement et de façon concise et argumentée le problème à résoudre par le projet. La meilleure manière
de colliger les informations sur le problème est de réaliser une évaluation des besoins formels et infor-
mels. Les informations fournies devront évidemment être factuelles et directement liées au problème
abordé par la demande. Voici les éléments à propos desquels des informations devront être fournies :

 Le but poursuivi par le projet.

  Les bénéficiaires – qui sont-ils et comment bénéficieront-ils du projet ?
 Les coûts sociaux et économiques affectés
 La nature du problème (fournir autant de preuves que possible)
 Comment l’organisation demanderesse a-t-elle pris conscience du problème et qu’est-ce qui est
fait actuellement pour faire face au problème ?
 Les autres solutions disponibles en cas d’épuisement du financement. Dire quel sera l’impact sur
le projet ainsi que les implications qui s’en découleront.
 La méthode d’évaluation du problème devra être abordée jusque dans le moindre détail. Évaluez
les besoins en ressources et expliquer comment et à quelles fins elles seront utilisées.

Il existe beaucoup de livres sur les techniques d’évaluation. Les services locaux, régionaux ou gouverne-
mentaux de planification et les universités offrant des cours sur les techniques de planification et d’éva-
luation vous donneront d’excellentes références en la matière. Parmi les types de données pouvant être
recueillies, on peut citer : les données historiques, géographiques, quantitatives, factuelles, statistiques et
sociologiques, ainsi que les études réalisées par les universités et les résultats des recherches provenant
des bibliothèques publiques ou universitaires. Les universités ayant des départements s’occupant des su-
jets en relation avec votre projet peuvent vérifier si il est envisageable de déléguer un étudiant ou un
groupe de chercheurs pour procéder à l’évaluation des besoins. L’énoncé d’exemples provenant des
trouvailles et résultats d’une telle évaluation peut vous aider à étayer votre dossier.

Les Objectifs du Projet : Buts et Résultats Attendus

Les objectifs du programme font référence aux activités. Il est nécessaire d’identifier tous les buts pour-
suivis ainsi que la méthodologie à utiliser pour atteindre les atteindre. Utilisez des données quantitatives
et mesurables tout en faisant référence à l’énoncé du problème et aux résultats attendus. Les chiffres uti-
lisés devront être vérifiables. Il ne faut pas perdre de vue que si votre projet est financé, les objectifs énu-
mérés seront probablement utilisés pour évaluer son évolution, soyez donc réaliste. Il existe des livres qui
pourront vous aider à identifier et définir les objectifs de votre programme.

Méthodes et Conception du Programme : Le Plan d’Action

La conception du programme prend en compte la manière dont le projet fonctionnera ainsi que les ac-
tions qui seront déployées pour résoudre le problème énoncé. Vous devrez faire ressortir ce qui suit :

Les activités ainsi que les ressources et le personnel nécessaires pour faire fonctionner le projet (les in-
puts). Un organigramme sera utilisé pour illustrer la structure organisationnelle du projet. Décrivez com-
ment les différentes fonctions sont interconnectées, où on aura besoin de personnel et ce que l’on atten-
dra d’eux. Définissez les types du bureau, les moyens de transport ainsi que les services d’appui néces-
saires (la chaîne de support).

Expliquez ce à quoi serviront les outputs ; c’est-à-dire le plan des résultats mesurables. L’organisme de fi-
nancement peut faire des visites de terrain et demander au personnel de donner des preuves que les ob-
jectifs fixés ont été atteints ou sont en train d’être atteints à travers les résultats du projet ; vous aurez be-
soin de mettre en place une mission conjointe d’évaluation. Le personnel du projet peut avoir besoin d’un
diagramme ou un tableau de bord résumant la conception du programme. Par exemple, dessiner un bloc
de trois colonnes. Chaque colonne contient chacune des composantes (les inputs, la chaîne de support
et les outputs) et à gauche de la première colonne, listez les caractéristiques du programme (mise en
œuvre, personnel, approvisionnement, systèmes de conception). Dans chaque cellule, dites ce qui sera
fait dans le cadre du projet ; sachant que la première colonne est nommée « Inputs » et la première ligne
« Personnel ». Dans la cellule 1, vous pouvez donner des informations sur le personnel, « cinq infirmiers
pour s’occuper du service chargé de la prise en charge des enfants ». Le support logistique peut
conseiller les enfants et assurer les tâches de routine ; l’output peut être par exemple « Traiter 25 enfants
par semaine ». Cette procédure vous aidera à conceptualiser aussi bien l’étendue que le détail de votre
projet. Si possible, décrivez le déroulement des actions entreprises. La méthode la plus efficiente devra
être utilisée pour ne pas compromettre, ni porter préjudice à la qualité du projet. Les dépenses liées à la
réalisation du projet constitueront plus tard des points de négociation avec le personnel de l’organisme de
financement. Si tout n’est pas justifié par écrit dans le projet, le projet approuvé après les négociations
avec l’organisme risque de ne plus refléter le concept de base. Ne négligez pas les exigences liées à la
mise en œuvre, c’est-à-dire le temps et les ressources financières nécessaires pour chaque partie du
plan. Un diagramme des Techniques d’Évaluation de Programme peut vous aider à cet effet, surtout dans
la justification de certaines propositions. Mettez l’accent sur les aspects innovants du projet, c’est ce qui
le différenciera d’autres projets en étude.

À chaque fois que ce sera possible, utilisez des annexes pour fournir plus de détails, des données com-
plémentaires, des références et des informations nécessitant une analyse approfondie. Bien que venant
en appui au projet, ces types de données ne peuvent être inclus dans le texte ; ceci pourrait rendre la lec-
ture difficile. Les annexes donnent au lecteur du projet un accès immédiat aux détails lorsqu’il a besoin de
clarification. Entre autres documents à mettre en annexe, on peut citer, les emplois du temps, les plans
de travail, les calendriers, les activités, la méthodologie, les pièces légales, les CV, les lettres de recom-
mandation ainsi que les témoins moraux.

Évaluation : Analyse du Produit et des Processus

L’évaluation se fera à deux niveaux : (1) l’évaluation du produit et (2) l’évaluation du processus. L’évalua-
tion du produit analyse les résultats qui peuvent être attribués au projet et comment le projet a permis de
réaliser les objectifs fixés. L’évaluation du processus mesure les méthodes de conduite du projet en
termes d’adéquation avec le plan d’action définit et l’efficacité des différentes activités contenues dans le
plan.

Aux États-Unis, la plupart des agences fédérales de subvention demandent une sorte d’évaluation au ni-
veau des bénéficiaires. Les conditions des projets devront être bien analysées. Les évaluations peuvent
être conduites par un membre du personnel interne, un cabinet d’étude ou les deux en même temps. Les
demandeurs devront préciser le montant nécessaire à l’évaluation, comment les retours d’informations
seront répartis entre les équipes, le calendrier d’évaluation et un commentaire sur ce type de communica-
tion. Le plan d’évaluation devra prendre en compte le début, la mi-parcours et la fin d’un projet, mais le
demandeur devra préciser la période de lancement. Il est plus pratique de soumettre un plan d’évaluation
au début du projet pour deux raisons :

1. Les évaluations pertinentes nécessitent une collecte des informations nécessaires avant et pendant
la mise en œuvre du programme du projet; et

2. Si le plan d’évaluation ne peut être fourni au début du projet, une évaluation critique du projet peut
être conseillée. Même si le plan d’évaluation devra être réaménagé au fur et à mesure que le projet
progresse, il est plus facile et moins coûteux de modifier un bon plan. Si le problème n’est pas bien
défini et bien analysé avec l’établissement des relations de cause à effet, même le meilleur plan
d’évaluation sera difficile à mettre en œuvre.

Parfois, un projet pilote est nécessaire pour identifier les faits et les relations. Une revue de littérature as-
sez approfondie pourrait suffire à cet effet.

L’évaluation nécessite aussi bien une bonne coordination qu’une bonne entente entre les décideurs du
programme (s’ils sont connus). Avant tout, les conditions de l’agence fédérale qui subventionne le projet
devront être mises en exergue dans le plan d’évaluation. Par ailleurs, les agences gouvernementales
peuvent exiger des méthodes d’évaluation spécifiques telles que les indications quant aux formats des
données (un système de collecte d’informations existant) ou elles peuvent accorder des bonus financiers
pour une participation volontaire dans les études d’impact à l’échelle nationale. Les candidats devront se
renseigner par rapport à ces aspects. Par ailleurs, consultez la section sur les critères d’évaluation et de
sélection des projets de la brochure de description du programme pour savoir exactement quelles mé-
thodes d’évaluation utiliser une fois le financement obtenu.

Les Prochains Financements : Planification à Long terme

Définissez le plan pour la période du projet non couvert par le financement et/ou la disponibilité d’autres
ressources nécessaires pour l’utilisation de l’appui financier obtenu. Discutez des questions liées au fi-
nancement de l’entretien et des programmes futurs si le programme a trait aux activités de construction.
Parlez des autres besoins en financement si le programme comprend l’achat d’équipement.

Le budget du Projet : La prévision budgétaire

Les niveaux de financement des programmes d’appui fédéraux changent d’une année à l’autre. Il est im-
portant de procéder à une évaluation des niveaux de financement des années passées pour connaître
approximativement les niveaux futurs (consulter la section sur les Informations Financières de la brochure
de description du programme).

Il est plus prudent de ne jamais anticiper sur le fait que le financement obtenu sera le seul moyen de fi-
nancement du projet. Vous devrez tenir compte de cet aspect dans la fixation des conditions budgétaires
et plus particulièrement en ce qui concerne les éléments des lignes budgétaires sujettes à une pression
inflationniste. Il faut assez de retenue dans la détermination du coût de l’inflation (éviter de gonfler les
lignes budgétaires), mais essayez plutôt d’anticiper les augmentations futures.

Les points les plus sensibles du budget sont : les utilités (eau, électricité, gaz, loyers des bâtiments et des
équipements, augmentations de salaire, restauration, téléphone, assurances et transport). Assurez-vous
de ce que les coûts de mise œuvre, de reconduction et de prolongement du projet pourraient être suppor-
tés. N’oubliez pas non plus les coûts liés aux locations, aux systèmes d’évaluation, les exigences en
termes de systèmes informatiques, les audits, le développement, l’utilisation et l’entretien d’information et
de la comptabilité et autres engagements financiers à long terme.

Un budget bien planifié permet de justifier toutes les dépenses et est en parfaite adéquation avec la des-
cription faite du projet. Certains aspects devront être analysés quant à leur adéquation (1) les salaires du
projet en relation avec l’organisation demanderesse devront être raisonnables ; (2) s’il faut recruter du
personnel supplémentaire, des besoins en espace et en équipement devront en découler ; (3) si le bud-
get fait mention d’un achat d’équipement, il doit être lié au type de financement accordé par l’organisme ;
(4) si un espace supplémentaire est loué, l’augmentation du montant de l’assurance qui s’en suivra devra
pouvoir être prise en charge ; (5) si un taux de charge indirecte s’applique au projet, la répartition entre
les charges directes et les charges indirectes ne devrait pas poser problème et le montant total du budget
devra correspondre à la formule approuvée ; (6) si des coûts donnés doivent être pris en charge, les
contributions pour les fonds nécessaires devront être séparées du budget, sauf instructions contraires.

Il est très important de se familiariser avec les conditions générales du gouvernement. La brochure men-
tionne dans la section sur la description du programme (ainsi que les informations fournies par les orga-
nismes) les conditions particulières qui s’appliquent à un programme gouvernemental et résume l’applica-
tion du décret 12372, Annexe I, Exigences du "Programme Intergouvernemental d’Évaluation". Le candi-
dat devra examiner les décrets appropriés puisqu’ils sont importants dans la détermination des éléments
importants tels que les principes de coût et la mise en conformité avec les directives du gouvernement en
matière de subvention interne.