La Gestion Budgétaire UCM L3 2023

La gestion budgétaire
Le budget peut se définir comme étant la prévision chiffrée d’un programme d’actions permettant
d’atteindre par des moyens définis les objectifs de l’entreprise. L’élaboration des budgets est une
étape du processus de gestion prévisionnelle. Ce processus peut être résumé ainsi :
- Définition des objectifs de l’entreprise (politique générale). Ces objectifs peuvent être variés :
profit, sécurité », développement, autres
- Examen des différentes stratégies permettant d’atteindre les objectifs. Cet examen doit tenir
compte des forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que des opportunités et menaces de
l’environnement ;
- Choix d’une stratégie et détermination des moyens à mettre en œuvre. Exemple de
stratégie : lancement de tel produit sur tel marché, ouverture d’un magasin… ;
- Evaluation dy budget.
L’apport de la comptabilité de gestion à la gestion budgétaire se situe essentiellement à deux stades :

celui de l’élaboration des budgets et celui du contrôle entre prévisions et réalisations (contrôle
budgétaire). Ce deuxième aspect ayant été étudié à travers la présentation des coûts préétablis et
des coûts standards.
Section 1 Budget de trésorerie et Elaboration des budgets
L’élaboration du budget de trésorerie nécessite l’établissement au préalable de différents budgets.

La méthode des centres d’analyse, peut être considérée comme une étape dans l’organisation et la
mise en place d’un contrôle budgétaire. En effet, c’est au niveau de chaque fonction et, à l’intérieur
de chaque fonction, au niveau de chaque centre de responsabilité, que les moyens nécessaires sont
élalués et que les prévisions de résultats sont établies. On peut donc considérer l’entreprise comme
un ensemble de cetres de responsabilité s’articulant les uns par rapport aux autres. Chaque
responsable (chef de service, directeur, …) établit, chacun à son niveau, le budget des éléments dont
il a la charge et sur lesquels, il a des possibilités d’action (variables d’action). Les différents budgets
ainsi établis n’ont pas tous la même importance, mais leur élaboration obéit cependant aux mêmes
règles :
Budget des ventes, Budget des charges, budget de production budget des approvisionnement budget
des investissements
Budget de trésorerie
Bilan et compte de résultat prévisionnel
Le budget des ventes apparaît comme le budget déterminant ou budget « objectif » ; les autres
budget sont des budgets « résultants » ou des budgets retatifs aux moyens à mettre en œuvre pour
réaliser le budget objectif.
Cas pratique 2
La société charmix fabrique 2 produits, des petits paniers servant de motifs d’ornement et des
pedentifs, en utilisant les matières suivants : du fil de laiton et du fil d’argent. Les dirigeants de la
société ont mis en place récemment un système de contrôle de gestion.
Au 1er octobre N, M. Prosper, contrôleur de gestion de la société, après avoir fait établir le bilan
prévisionnel ajusté pour N, veut établir le budget N+1. Il obtient les renseignements suivants des
différents services (tous les chiffres sont donnés HT et il ne sera jamais tenu compte de la TVA) :
1. Service commercial
Compte tenu des renseignements des représentants et de son appréciation de la situation

économique, le service commercial a prévu de vendre, pour l’exercice N+1 :
- 8 000 petits paniers à Ar 200 l’unité,

- 5 000 pendentifs à Ar 115 l’unité.
Ces ventes devraient entraîner (charges annuelles) :
- 50 KAr de commissions sur ventes

- 120Kar de salaire des vendeurs.
Néanmoins, le service commercial estime qu’une compagne publicitaire est nécessaire pour
atteindre les objectifs mentionnés ci-dessus. Son coût devrait s’élever à 20 Kar pour les deux
produits.
2. Service des approvisionnements
Le service estime pouvoir se procurer le fil de laiton et le fil d’argent aux coûts respectifs de 15 et 20
Ar le mètre (charges d’approvisionnement incluses.)
Au 31 décembre N, l’état des stock est le suivant :
- Fil de laiton : 4 000m,

- Fil d’argent : 1 500m,
- Petits paniers : 400 unités,
- Pendentifs : 250 unités.
Au 31 décembre N+1, la constitution d’un stock de sécurité impose de posséder les quantités
suivantes :
- Fil de laiton : 5 550m

- Fil d’argent : 1 325m
- Petits paniers : 1 000 unités
- Pedentifs : 400 unités
Le système de valorisation des sorties de stocks de matières premières et de produits finis est le coût
moyen unitaire pondéré.
3. Service de production
La matrice technique (normes de production concernant une unité de chacun des deux produits)
devrait rester en N+1 la même qu’en N :
1 petit panier 1 pendentif

Fil de laiton 3m 1m
Fil d’argent 1m 0,5m
Maîn d’œuvre directe (MOD) 1h 0,5h
Le service précise que, dans ses ateliers, l’heure de MOD, considérée exonérée de charges sociales,
est d’Ar 42.
4. Contrôleur de gestion
Pour le niveau d’activité envisagé, M. Prosper estime que les charges suivantes devront être
engagées :
a) Charges indirectes de production (pour l’exercice N+1) :

- Fournitures 50Kar
- MOD 59Kar
- Contrôle et supervision 39Kar
- Primes diverses 23,6Kar
- Entretien : variable : 41KAR, fixe 3Kar
- Assurances 3Kar
- Taxe professionnelle 30Kar
- Amortissement des équipements 125 Kar
Dans le calcul des coûts de production et de revient, ces charges indirectes de production seront
imputées entre les petits paniers et les pendentifs au prorata des heures de MOD.
b) Frais généraux (pour l’exercice N+1) :

- Voyages et déplacements (liés aux ventesà 10 Kar
- Charges de gestion 30Kar
- Salaires des cadres et du directeur 300Kar
5. Directeur financier
Le directeur financier désire, pour des raisons de sécurité, maintenir en N+1 un solde minimum
de trésorerie de 100Kar à la fin des trois premiers trimestres, et de 250 Kar à la fin du 4é. De plus,
il pense être un mesure de pouvoir emprunter, le cas échéant, des fonds par tranches de
AR1 000 au taux annuel de 14%. Les remboursements sont également réalisés par tranches de
Ar1 000.
La politique d’emprunt de la société consiste à emprunter le minimum nécessaire et le
rembourser dès que possible. Par convention, on suppose que :
- L’intérêt est calculé et payé lorsque le principal est remboursé,

- Les emprunts sont réalisés en début de trimestre et les remboursements en fin de trimestre.
Le service financier a pu établir, compte tenu des renseignements obtenus des autres services,
les prévisions de trésorerie suivantes.
1er trim 2ème trim 3ème trim 4ème trim

ENCAISSEMENTS
- Clients 550 000 530 000 555 000 680 000
DECAISSEMENTS
- Matières premières 180 000 170 000 210 000 165 000
- Salaires 250 000 250 000 250 000 350 000
- Autres dépenses 39 000 45 000 50 000 25 900
- IR 20 000 35 000 25 000 20 000
- Acuisition d’un matériel 150 000
Le bilan prévisionnel ajusté au 31 décembre N se présente ainsi (en Ar)
Actif brut Amort, prov Net Capitaux NET

PV propres et passif
ANC 2 405 000 619 000 1 786 000 Capitaux
AC : propres :
Stock MP1 67 100 67 100 Capital 1 500 000
Stock produits 66 427,5 66 427,5 Réserves 361 527,5
finis2 350 000 350 000 Résultat net 90 000
Créances clients 150 000 150 000
Trésorerie PC
Dettes 453 000
fournisseurs et
sociales3
Dettes fiscales4 15 000
Total Actif 3 038 528 619 000 2 419 527,5 Total CP et passif 2 419 527,5
TAF :
Elaborer le budget de trésorerie, ainsi que le compte de résultat et le bilan prévisionnels pour
l’année N+1. Tous les budgets nécessaires à l’établissement de ces documents devront être
présentés (budget des ventes, budgets des charges de distribution, programme de production,
budget d’approvisionnement
1
- 4 000m de fil de laiton à Ar10,25 le m
- 1 500m de fil d’argent à Ar 17,40 le m
2
- 400 petits paniers à Ar132,45 l’unité ;
- 250 pendentifs à Ar 53,79 l’unité
3
Fournisseur et personnel
4
Budget de MOD
Budget des charges indirectes de production
Budget de coût de production des produits vendus
Budget des stocks finaux
Budget des frais de gestion
Budget de trésorerie
Compte de résultat prévisionnel
Bilan prévisionnel
Il sera tenu compte en N+1 d’un IR au taux fictif de 40%.

La Gestion Budgétaire UCM L3 2023

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Gestion Budgétaire UCM L3 2023

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La Gestion Budgétaire UCM L3 2023

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

La gestion budgétaire

L’apport de la comptabilité de gestion à la gestion budgétaire se situe essentiellement à deux stades :

Section 1 Budget de trésorerie et Elaboration des budgets

L’élaboration du budget de trésorerie nécessite l’établissement au préalable de différents budgets.

Bilan et compte de résultat prévisionnel

Compte tenu des renseignements des représentants et de son appréciation de la situation

- 8 000 petits paniers à Ar 200 l’unité,

Ces ventes devraient entraîner (charges annuelles) :

- 50 KAr de commissions sur ventes

2. Service des approvisionnements

Au 31 décembre N, l’état des stock est le suivant :

- Fil de laiton : 4 000m,

- Fil de laiton : 5 550m

1 petit panier 1 pendentif

a) Charges indirectes de production (pour l’exercice N+1) :

b) Frais généraux (pour l’exercice N+1) :

- L’intérêt est calculé et payé lorsque le principal est remboursé,

1er trim 2ème trim 3ème trim 4ème trim

Le bilan prévisionnel ajusté au 31 décembre N se présente ainsi (en Ar)

Actif brut Amort, prov Net Capitaux NET

Budget des charges indirectes de production

Budget de coût de production des produits vendus

Budget des stocks finaux

Budget des frais de gestion

Compte de résultat prévisionnel

Il sera tenu compte en N+1 d’un IR au taux fictif de 40%.

Vous aimerez peut-être aussi