SCM&S - Cours - de Base - Partie1

28/11/2012
E.LAAZIZ/ESITH 1
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ET STRATÉGIE
Elhassan LAAZIZ
ESITH
Objectifs du Cours
2
Adopter la Supply chain Management

comme processus transversal orienté client
Favoriser l’échange et la fluidité du flux

d’information dans ce processus
Assurer le meilleur taux de service avec un

niveau de stock et des achats optimisés.
Améliorer la coordination entre l’amont et

l’aval de la chaîne
E.LAAZIZ/ESITH
1
28/11/2012
Plan du cours
3
1. Introduction à la Supply Chain

2. Objectif du Supply Chain Management (SCM) / Etude de cas
3. Composantes et activités de la Supply Chain : Les fonctions de la Supply Chain (La chaîne interne)
4. Principes de bases
5. L’interface aval :
Solutions logistiques
Gestion partagée d'approvisionnement, Consignation…
1. L’interface amont :
Maîtriser son marché amont
Intégrer ses fournisseurs
1. Théorèmes fondamentaux et Enjeux stratégiques de la supply chain
2. Enjeux Financiers de la supply chain
3. Mesure d’efficacité de la Supply Chain: Modèle SCOR
4. Clés de réussite d’une démarche SCM
E.LAAZIZ/ESITH
Introduction à la Supply Chain
La logistique: « art du raisonnement et du calcul… »

La logistique trouve son origine pratique d’aujourd’hui, dans
l’armée: « partie de l’art militaire qui groupe les activités
cohérentes permettant aux armées en compagne de vivre, se
déplacer et combattre dans les meilleures conditions
d’efficacité »
Dans l’économie de marché, « la bataille » commerciale est sur
tous les fronts et la logistique en constitue l’une des armes et
l’un des avantages concurrentiels
E.LAAZIZ/ESITH
2
28/11/2012
La logistique, comme discipline du management a fait son

apparition en 1977
« ensemble des activités qui maîtrisent les flux de produits, la
coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un
niveau de service donné, au moindre coût » L.Heskett, Harvard
La logistique a évolué ensuite pour inclure la circulation de
l’information et préciser l’origine et la destination des
mouvements: la gestion des flux.
Selon les auteurs, elle regroupe la planification, la gestion des
opérations et la mesure des performances de tout ou partie
des fonctions suivantes: Achats, approvisionnement, planning et
distribution.
E.LAAZIZ/ESITH
L’intégration transversale s’est poursuivie en intégrant encore

plus l’amont et l’aval de l’entreprise pour devenir la logistique
globale ou SUPPLY CHAIN
« L’ensemble des flux physiques, d’informations et financiers
depuis les clients des clients jusqu’aux fournisseurs des
fournisseurs ». Council of Logistics Management.
La supply chain couvre un champ d’activité très large allant de
la conception(en partie) jusqu’au soutien logistique après vente
et au recyclage éventuellement des produits.
Le développement de la sous-traitance, l’externalisation a
accompagné l’apparition et le développement de la supply
chain
E.LAAZIZ/ESITH
3
28/11/2012
INFORMATION
PRODUITS
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
E.LAAZIZ/ESITH
Supply Chain Management consiste en:

La focalisation sur les flux physique, informationnels et
financiers, transversaux par construction, pour mieux les
fluidifier et faciliter les décisions dans une économie en
mutation continue.
La gestion globale des flux au sein de l’entreprise étendue à
ses partenaires à l’amont(fournisseurs) et à l’aval (clients), dans
une approche processus transversale.
Gestion qui met fin au cloisonnement des fonctions logistiques,
qui porte attention aux synergies et aux flux parallèles de
l’information , qui n’est plus descriptif, mais dont la boucle peut
influencer en temps réel les performances de l’entreprise .
E.LAAZIZ/ESITH
4
28/11/2012

9
E.LAAZIZ/ESITH

10
La chaîne, deux enseignements:

la solidité de la chaîne est celle du maillon le plus
faible
L’optimisation d’une somme d’activités (de flux)
interdépendantes ne résulte pas de la somme

d’optimisations locales…
E.LAAZIZ/ESITH
5
28/11/2012
11
Le concept de Supply chain repose sur une vision

systémique et non plus partielle de l’entreprise afin
d’obtenir une optimisation de l’ensemble de la chaîne.
Initialement le stock a permis à chaque maillon de la
chaîne de fonctionner indépendamment
L’apparition du juste à temps (JIT) et la réduction des
stocks qui en a découlé ont rendu les différents
maillons dépendant les uns des autres.
Le développement des SI intégrés a permis une
connaissance plus fine des mouvements et des besoins
et une véritable gestion de l’ensemble de la chaîne
E.LAAZIZ/ESITH
Objectifs du Supply Chain Management (SCM)
12
Deux objectifs principaux:

1. Pilotage et optimisation des flux
Optimisation: meilleur profit, le moindre coût, moindre temps de
réponse, trésorerie suffisante (…)
Pilotage au sens gestion: Planifier + Agir + Contrôler
Contrôler sur les plans stratégique, opérationnel et financier.
2. Adaptation continue de l’organisation pour réussir ce pilotage
Organisation interne: organigramme, procédures, compétences,
options de gestion.
Organisation externe: contrats, partenariats, mutualisations,
alliances…
E.LAAZIZ/ESITH
6
28/11/2012

1.Pilotage et optimisation des flux
13
Toute stratégie logistique ne doit servir qu’à satisfaire des

objectifs de la stratégie générale, en particulier ceux en
relation avec les choix marketing
Typologie des produits
produits standardisés: faible variabilité, technologie stabilisée

et volumes importants (série)
produits innovants et/ou à durée de vie courte et limitée dans
le temps intégrant des adaptations aux demandes du client
Modes d’organisation: on ne peut pas mettre deux
organisations simultanées pour les deux types de produits et
flux associés.
E.LAAZIZ/ESITH

14
Trois axes à privilégier:

Conception modulaire de l’ensemble des produits
avec l’objectif prioritaire de standardisation pour une
majorité des fonctions.
En suite, une nouvelle conception conjointe du produit
et des processus de production selon le principe de
« différentiation retardée » des produits favorisant la
productivité globale et minimisant les risques de
prévisions
Enfin, Différentiation des principes de pilotage des
flux
E.LAAZIZ/ESITH
7
28/11/2012

15
Boucle de production
Boucle d’approvisionnement Multi stades Boucle de distribution
Flux poussés (stratégie push) Flux tirés (stratégie pull)

Dominante: Productivité/Efficience Dominante: flexibilité
Limite de différentiation
des produits
Livrer avec un délai court suppose: Si réactivité:

•Constitution de stock produits finis •On remonte les stocks au niveau semi-fini,
•Fabrication et approvisionnement sur prévision on réduit ainsi la valeur globale des stocks
•(intérêt à ce qu’elles soient le plus fiable possible) •Le montage final et la distribution sont exécuté à
Si erreur de prévision: la commande client (ou appel à livraison).
•Sur stock (avec valeur maxi) BFR
•Ou rupture mauvais taux de service, perte client
E.LAAZIZ/ESITH

2.Adaptation continue de l’organisation
16
Trois types de chaîne logistiques

correspondent le plus souvent à trois stades
d’évolution d’une entreprise à partir de
l’organisation traditionnelle
Actuellement cohabitent toujours, dans le tissu
économique, et sont liée généralement:
Soit à la taille de l’entreprise
Soit à l’importance de l’enjeu stratégique lié à la
logistique
E.LAAZIZ/ESITH
8
28/11/2012

17
1. Organisation à dominante fonctionnelle:

Privilégie dans l’organigramme les principales fonctions
verticales et revient à une organisation en silos. Il y a peu
de transversalité: les relations client/fournisseur internes.
Principale préoccupation de chaque fonction: fiabilité,
coût d’obtention et niveau qualité.
Marketing/vente et fabrication travaillent de manière
isolée et peu coordonnée.
E.LAAZIZ/ESITH

18
1. Organisation à dominante fonctionnelle:

Les processus sont orientés vers l’exécution
Les efforts d’optimisation se focalisent sur la
productivité et l’excellence technologique.
Inefficace et inefficiente lorsqu’il s’agit de coordonner
les opérations effectués par les différentes fonctions,
car le besoin du client final n’est pas la priorité de
chacune des fonctions.
E.LAAZIZ/ESITH
9
28/11/2012

Direction
Générale
Marketing
Achats/Appro Production Finance
& ventes
Planning de
Distribution
production
19 E.LAAZIZ/ESITH

20
? Produits
? Produits
? Produits
?
Clients
Distribution/
Fournisseur Achat/Appro Fabrication
Vente
Commandes Besoin Besoin/ Commandes

Commandes
Factures confirmation Factures
Paiements Paiements
E.LAAZIZ/ESITH
10
28/11/2012

21
2. Organisation interne SC intégrée

L’entreprise commence à construire une
organisation orientée client .
Focalisation sur le besoin client et non plus les
optimisations fonctionnelles.
La culture client/fournisseur interne se développe
favorisant la collaboration.
E.LAAZIZ/ESITH

22
2. Organisation interne SC intégrée

La productivité, coût et qualité étant des résultats
acquis partiellement, l’accent est mis sur le respect
des engagements afin de satisfaire la demande du
client.
Meilleure intégration entre la planification et
l’exécution
Le pilotage de l’ensemble se déplace vers une
entité/Direction supply chain qui pilotera la
démarche de progrès.
E.LAAZIZ/ESITH
11
28/11/2012

Direction
Générale
Logistique& Marketing
Production Finance
Achats (SC) & ventes
Appro Planning de
Achats Distribution
& stock production
23 E.LAAZIZ/ESITH

? ? ? ?
Clients
Produits Produits Produits
Distribution/
Vente
Commandes Besoin Besoin/Commandes

Commandes
Factures Confirmation
Factures
Paiements
Paiements
24 E.LAAZIZ/ESITH
12
28/11/2012

25
3. Organisation Supply chain étendue

L’entreprise commence à identifier des potentialités
d’amélioration au travers d’approche coopératives
en interne mais aussi avec les acteurs externes à
l’entreprise.
Les fournisseurs jouent progressivement un rôle plus
important et plus large à travers la fonction achat.
Les clients aussi commencent à jouer un rôle plus
important à travers la direction commerciale et
marketing.
E.LAAZIZ/ESITH

26
L’approche processus est étendue au-delà de

l’interface fournisseur ou client.
Dans cette phase, l’entreprise est intégrée dans un
réseau (client-fournisseur, même secteur, partenaires,
mutualisation des moyens logistique).
L’entreprise s’intéresse à ce stade, aux contraintes et
incertitudes de la chaîne globale
La recherche continue de partenariats et leur
consolidation est la clé pour la compétitivité.
E.LAAZIZ/ESITH
13
28/11/2012

27
Vers une chaîne logistique intégrée
? Produits
? Produits
? Produits
?
Clients
Distribution/
Vente
Commandes Besoin Besoin/Commandes

Commandes
Factures Confirmation Factures
Paiements Paiements
E.LAAZIZ/ESITH
Etude de cas: Finwick

28
• Bonnes pratiques Supply chain versus

peformance.
E.LAAZIZ/ESITH
14
28/11/2012
Les nouveaux rôles des fonctions logistiques en Supply chain:

Approvisionnement en SCM
29
La meilleure posture pour le client est celle où l’entreprise

découple le service à ce client de contraintes à l’amont.
L’approvisionnement sur la base de prévisions, permet:
d’atténuer l’impact des contraintes logistiques sur le
service des commandes fermes.
de réajuster à terme le plan de vente si une contrainte
bloquante persiste.
De pouvoir informer le client à temps pour avoir une
marge de manœuvre pour la réaction(son
approvisionnement).
E.LAAZIZ

Les stocks en supply chain
30
Si les prévisions sont transformé en commandes, et les

approvisionnement sont fait tôt pour le bon moment (JIT):
Le stock reste sur un niveau optimal
Le stock aura une très bonne rotation
Le coût de stockage résultant sera optimal.
Les coûts d’acquisition également optimaux.
Obsolescence/stock mort peu probable.
Les stock de sécurité seront superflus ou minimaux (sauf clause

contractuelle avec le client)
Ces résultats sont recherché par le SCM.
E.LAAZIZ
15
28/11/2012

Les achats, la relation fournisseur et SCM
31
L’acheteur utilise la PUISSANCE d’achat et agit sur

tous les leviers pour la réduction des coûts des
transactions, la réduction des stocks, l’amélioration de
la qualité
Impact sur la formation des marges
Pour ce faire, il est primordial que la fonction soit
bien intégrée transversalement dans le processus
Supply chain
E.LAAZIZ

32
Une démarche incrémentale en 4 étapes:

1. Pression sur les fournisseurs pour:
Améliorer la qualité
Diminuer les prix
Raccourcir les délais.
E.LAAZIZ
16
28/11/2012

33
2. A partir des résultats de 1, consolider la réduction des coûts:

En utilisant l’effet de levier par le volume acheté.
en liants des partenariats avec les meilleurs fournisseurs (!
Sans offrir de position dominante).
Ceux-ci investissent pour être rentables
En interne, l’acheteur participe à l’amélioration des produits
et procédés en partageant sa connaissance sur les
potentialités offerte par le marché.
E.LAAZIZ

34
3. Développer des relations d’intégration avec le

fournisseur:
En l’ impliquant au plus tôt dans le développement
des nouveaux produits
En menant des actions communes de l’analyse de la
valeur
…et de développement de la chaîne logistique
amont.
4. Intégration des stratégies de sourcing dans le
management de la supply chain.
E.LAAZIZ
17
28/11/2012

Les systèmes d’information
35
Gérer des flux physiques, c’est aussi et de plus en

plus gérer des flux d’information associés.
La supply chain s’appuie sur des technologies
matérielles et logicielles toujours plus élaborées et qui
contribuent pour une bonne part à son amélioration.
La logistique, les achats, les approvisionnement et le
planning sont parmi les plus grands utilisateurs de
l’informatique
E.LAAZIZ

Les systèmes d’information
36
Importance de la fiabilité des saisies pour la qualité du

reporting (états) et la prise de décision (responsable par
table, liste de reporting).
Importance de l’adéquation des systèmes implémentés et la
nature du business.
Importance de l’engagement de tous à fructifier la mise en
place du SI pour la simplification du travail, pour la traçabilité
et l’échange aisé des informations nécessaires à la prise de
décision (transaction, documents et reporting).
E.LAAZIZ
18
28/11/2012

Les prévisions et la SCM
37
Nécessaires pour anticiper les fluctuations du marché et y

répondre favorablement.
Importance des prévisions pour la planification (PIC et PDP), en
l’occurrence pour le lancement des approvisionnements et
l’optimisation des achats
Importance dans les 2 types de flux (tiré et poussé)
2 caractéristiques à priori: horizon et fréquence de mise à jour.
1 caractéristique à postériori: la fiabilité.
Différents niveaux d’agrégation: famille, produit…
E.LAAZIZ

38
«L’organisation » supply chain doit détenir des prévisions. Elles

doivent être établis avec la direction commerciale sinon estimées sur
la base de l’historique et/ou le budget commercial.
Élément d’entrée pour le calcul de besoin net pour le PDP.
La Direction commerciale (selon les organisations) connait le client,
appréhende son business plan dont ses besoins globaux sur
différents horizons.
Connait le marché, et le positionnement de son entreprise sur le
marché et face à la concurrence.
Tient des statistiques exploitables sur le CA réalisé avec le client par
produits
E.LAAZIZ
19
28/11/2012

39
Suit la maturité des produits sur leur cycle vie.

La DC, établit les prévisions commerciale AVEC le client.
La DC conseille le client sur l’intérêt d’établir régulièrement les
prévisions.
La DC (souvent avec le concours de l’ADV, maillon de la SC)
formalise la transmission de ces prévisions et obtient un
minimum d’engagement de la part du client pour transformer
en commandes fermes (engagement dégressif avec la portée
de l’horizon)
E.LAAZIZ
Les nouveaux rôles des fonctions logistiques en

Supply chain:
40
La DC transmet ces prévisions à l‘approvisionneur
pour déclencher les approvisionnements et à l’OL
pour le besoin du PIC/PDP.
Sur ERP/GPAO, les prévisions sont des éléments
d’entrée pour le calcul de besoin net en ressources
(ordres d’achats, pour les approvisionnements et les
ordres de fabrication pour l’OPL et la production)
Les bénéfices à priori:
E.LAAZIZ
20
28/11/2012

41
Les prévisions font réserver des ressources à termes

(capacité, personnel…) au client avant que ses
commandes prennent forme (Bénéfice et argument
commercial).
Les prévisions font déclencher les approvisionnements
pour les besoins futurs du client pour les mettre à
disposition au moment de la concrétisation de la
commande (Bénéfice et argument également)..
E.LAAZIZ

42
Pour les commandes fermes, prévues dans les

prévisions, le délai sera raccourci des délais
d’approvisionnement.
meilleur temps de réponse.
Les approvisionnement à terme (non fait dans
l’urgence) sont généralement réalisés à:
un coût d’acquisition optimal (sans sur coût).
Niveau de stock MP et composants optimal.
Les prévisions commerciales, peuvent être cascadés en

prévisions en composants et être transmis aux
fournisseurs.
E.LAAZIZ
21
28/11/2012

43
Les fournisseurs apprécient généralement (c’est

transitif!)
Marge de manœuvre quant au choix de la meilleure
source ou quant aux solutions à trouver si contraintes
fournisseur ou logistique.
Les prévisions (base du calcul du besoin) étant non
encore ferme, il y’a possibilité d’ajustement (avec le
client) selon les contraintes fournisseur.
E.LAAZIZ

La planification et la SCM
44
Planification complexe, induit un grand nombre de

décisions et comporte plusieurs niveaux.
Le budget annuel est basé sur des informations
prévisionnelles sur les niveaux d’activité
(investissements, charges, effectifs, niveaux des
stocks...)
La fonction principale Plan Industriel et Commercial
(PIC ou S&OP) est de définir ces niveaux d’activité
Il constitue l’articulation entre la stratégie de
l’entreprise et la gestion des flux dans la supply
chain.
E.LAAZIZ
22
28/11/2012

45
Le délai d’exécution des décisions induits par le PIC est long

(de quelques semaines à quelques mois, souvent un an)
Données de départ sont souvent des prévisions
Niveau d’agrégation en familles de produits est suffisant.
Le PIC 4 rôles:
Anticipation
Répartition (des flux et charges)
Espace de négociation et de compromis (entre fonctions à

logiques antagonistes)
Gestion de risque
E.LAAZIZ

46
Le Plan Directeur de Production (PDP ou MPS), constitue le

deuxième niveau de la planification de la supply chain.
Il s’agit de planifier la progression correcte de l’ensemble des
flux dans la supply chain afin de satisfaire en « quantité et en
heure » la demande client.
Définition précise de la quantité en références produit fini, à
mettre à disposition.
Horizon de quelques semaines (souvent un mois)
Il constitue l’articulation entre le PIC et la gestion des flux
matières en approvisionnements et en fabrication
Le PDP est un moyen d’exécution du PIC et de ses objectifs
globaux.
E.LAAZIZ
23
28/11/2012

47
Prévisions de vente
Par famille
PIC
Articles
Prévisions de vente et
commandes par
PDP référence
Nomenclatures
Gestion des flux

Ressources
Macro-gammes de
Fabrication. Approvisionnement Stocks
Ordonnancement
E.LAAZIZ

L’Administration des ventes et la SCM
48
La supply chain vise le meilleur service client

Les flux d’information et leur fiabilité y jouent un rôle
important
L’ADV gère, suit et/ou transmet une part importante
des informations nécessaires aux prise de décision.
Plaque tournante ou rotule de la Supply chain.
Il convient qu’elle assume son rôle au complet.
E.LAAZIZ
24
28/11/2012

L’Administration des ventes et la SCM
49
3 axes de performance:
La gestion de l’information
La voix du client
Communication orientée client, avec les acteurs
internes de l’entreprise.
E.LAAZIZ
Les nouveaux rôles des fonctions logistiques en Supply chain
DEVELOPPEMENT DEMAND SUPPLY

PRODUIT MANAGEMENT MANAGEMENT
Strategique
Strategique
MANAGEMENT STRATEGIQUE
Sourcing Production Distribution
Plan Stratégie Stratégie Stratégie de
Concepts stratégique Achats industrielle distribution
produits
Budget des Planning

Operationel Tactique
Operationel Tactique
ventes Réservation capacitaire Réservation

Développement capacitaire moyen capacitaire
gammes Prévisions terme
DRP ou
Traitement Plan Pg directeur
gestion des
des d’Appovisionne de
stocks
commandes ments production
déportés
Prototypage
LOGISTIQUE
Tests
Execution
Execution
Achats et Entreposage
DE BASE
Information Gestion
suivi des , transport et
client d’atelier
appro. livraison
MANAGEMENT OPERATIONNEL
50 E.LAAZIZ
25
28/11/2012
Les principes de Supply Chain

51
Management
7 principes de bases, qui sont des principes de gestion
ainsi que des bonnes pratiques reconnues:
La segmentation
L’adaptation de la chaîne logistique
Les prévisions conjointes
La différentiation retardée
Le partenariat avec les fournisseurs
Les flux d’information
La performance de la chaine
E.LAAZIZ/ESITH

52
Management
1. La segmentation (ou classification)
La valeur que représente les clients, les fournisseurs, les
produits, les destinations…. N’est pas égale pour tous
La capacité, les capabilités et les ressources étant limitées, il
est important de les allouer avec justesse (mais pas
équitablement!)
La segmentation (/critère), segmentation croisée et/ou la
différentiation par un caractère qualitatif permet cette
allocation.
Exemples: Clients/CA, stock/valeur, stock/consommation,
stock/valeur&consommation
E.LAAZIZ
26
28/11/2012

53
Management
2. L’adaptation de la chaîne logistique
La logistique amont et aval recèle généralement plus de
variables que la production (en série) d’un même produit
(…)
Ces variables varient plus rapidement que ceux de la
production, notamment en matière de distribution et
approvisionnement
Exemple/ grande distribution: mode de stockage,
palettisation, service…
Exemple/ approvisionnement: procédures de douanes,
palettisation, produits frais en juste à temps…
E.LAAZIZ

54
Management
3. Les prévisions conjointes
Série chronologiques, effort marketing et études de marchés
ne suffisent plus!
L’entreprise doit être attentive au signaux du marché et
remonter du terrain toutes les informations (…)
Une exploitation transitive des prévisions est nécessaire
Bien plus, l’allocation optimale des ressources, nécessite
d’effectuer des « prévisions conjointes »
Freins: degrés d’engagement des acteurs dans cette
optimisation.
E.LAAZIZ
27
28/11/2012

55
Management
4. La différentiation retardée
Consiste à différentier les produits le plus prêt du
client
Avantage: réduction des coûts de stock du produit
fini, amélioration de la réactivité et la flexibilité au
mix-produit
Exemple: automobile, personnalisation du
conditionnement par une plateforme pour le compte
d’un distributeur
E.LAAZIZ

56
Management
5. Le partenariat avec les fournisseurs
Des relations de partenariat se mettent en place pour:
Développer de nouveau produits
Synchronisation des flux et juste à temps
Réduction des coûts de revient par les achats.
Mutualisation des moyens logistiques
Ces tendances ont été favorisées en partie par le
développement de la fonction achats.
E.LAAZIZ
28
28/11/2012

57
Management
6. Les flux d’information
L’aspect systémique et le besoin de collaboration a
généré en parallèle des SI et TI
Ces SI et TI ont permis d’obtenir une vision globale,
certes, mais n’optimisent pas les flux
Il a fallu attendre la deuxième génération de SI
(APS, CRM, SRM…) pour y parvenir
E.LAAZIZ

58
Management
7. La performance de la chaîne
Le caractère transversal, de la chaîne logistique rend difficile
(mais pas impossible!)la mesure de sa performance.
Les nouvelles versions des normes ISO accompagne la tendance
en matière de modélisation en processus
Sur les aspects coût de la performance, la comptabilité
analytique fait appel à la méthode ABC (Activity Based Costing)
Sur des aspects un peu plus stratégique, on parle de ABM
(Activity Based Management) qui s’inscrit dans l’analyse de la
chaîne de la valeur.
E.LAAZIZ
29
28/11/2012
Interfaces en Supply chain

59
Supply Chain management accorde la même attention au

perfectionnement des fonctions de base (ou
entreprises…maillons) qu’aux INTERFACES
Les interfaces sont les points (dans l’espace temps!) où les
flux, échanges, transactions sont effectuées entre fonction,
entreprises …maillons.
Le modèle SCOR (sera examiné plus loin) spécifie: Internal
facing et Customer facing
De manière générale, l’on parle d’interface amont, interface
aval et interfaces internes
Les acteurs de la SC perfectionnent en continu les interfaces
entre eux, conçoivent des solutions logistiques et mesure la
performance dans ces interfaces.
E.LAAZIZ/ESITH
60
Solutions logistiques en aval
Les solutions logistiques sont les modes
d'organisation définis et mis en place entre
client(s) et fournisseur(s) sur un ou plusieurs
segments de la chaîne logistique.
Les solutions logistiques se résument en quelques
cas génériques, qui peuvent être déclinés en
nombreuses variantes.
ELAAZIZ
30
28/11/2012

61
Stocks poussés chez le client

Le fabricant ou fournisseur pousse les stocks vers son client. Celui-ci se
sert au besoin dans ce stock. C'est le mode le plus répandu (achat,
stockage, utilisation).
Stock
Client/consommateur
Fabricant,
Fournisseur
Intérêt pour le client??
ELAAZIZ

62
Magasin avancé
Le fabricant ou fournisseur entrepose et gère les
stocks dans un magasin en proximité de son client.
Celui-ci est servi au besoin dans ce stock. La
visibilité du fournisseur est améliorée et le mode
de gestion (planification, appels…) peut être
simplifié.
Le client délègue la gestion du risque vers son
fournisseur.
ELAAZIZ
31
28/11/2012

63
Stock de consignation (Consignment inventory)

Les pièces / fournitures sont laissées à la disposition du
client, qui ne paie que s'il les utilise. Cette solution autorise
l'édition d'une commande unique ("régularisation") pour
toutes les fournitures consommées pendant l'unité de temps
considérée. Utilisation intéressante pour la matière
première, les pièces de maintenance et consommables.
Les risques (pertes, dommages, vol, obsolescence), ainsi
qu'une partie des coûts sont supportés par le fournisseur.

ELAAZIZ

64
Stocks chez le fournisseur

Le fabricant ou fournisseur conserve les stocks de
son client. Celui-ci se fait livrer au besoin depuis
ce stock.
Intérêt pour le fournisseur??

ELAAZIZ
32
28/11/2012

65
Système Kanban double bac (côté Fournisseur)

Le fabricant ou fournisseur garde les stocks de son
client. Celui-ci se fait livrer par bacs depuis ce
stock.
Le client se sert dans un bac. Dès qu'un bac est
vide, il est renvoyé pour remplissage. Pendant ce
temps, le client utilise le 2ème bac.
Intérêt pour le fournisseur??

ELAAZIZ

66
Système Kanban double bac (côté client)
Le fabricant ou fournisseur ne dispose pas de

stock.Son client se fait livrer par bacs et se sert
dans un bac.
Dès qu'un bac est vide, il est renvoyé pour
remplissage. Le fabricant démarre une nouvelle
série.
Intérêt pour le fournisseur et le client??

ELAAZIZ
33
28/11/2012

67
Flux direct - Flux synchrone

Le fabricant ou fournisseur ne dispose pas de
stock.Les livraisons sont synchronisées à la
consommation du client.
Exemple : assemblage automobile
Quelle différence avec Kanban Double bac (côté client) ??

ELAAZIZ

68
Flux mixtes poussés-tirés

La différence importante de lead times (cycle commercial)
entre consommation de pièces (client) et leur fabrication
(fournisseur) oblige le fournisseur à les pousser vers un
stock.
Le fournisseur produit sur prévisions. La consommation du
client est tirée du stock.

Cette solution découple deux systèmes aux contraintes et
modes de gestion difficilement compatibles.
ELAAZIZ
34
28/11/2012

69
Flux mixtes poussés-tirés/Différentiation retardée

La différentiation retardée permet de combiner les
mérites de la production de série (masse) et la réactivité
aux demandes clients, tout en proposant un certain niveau
de personnalisation.
Petits lots en option, produits en flux tiré (just à temps).
Production de masse poussée pour les pièces communes

standardisé.
Cas des équipementiers automobile (Fournisseur) et
constructeur automobile (client).
ELAAZIZ

70
Pré-manufacturing
Le pré-manufacturing est un assemblage effectué
en dehors de l'usine, en amont de l'assemblage
final. Les sous ensembles complets sont livrés prêts
à être intégrés au montage final.
Intérêt économique pour les deux parties ??

ELAAZIZ
35
28/11/2012

71
Post-manufacturing
Le post-manufacturing est un assemblage effectué
en dehors de l'usine en aval de l'assemblage
final. Ces opérations complémentaires peuvent
être effectuées sur le produit lui-même ou sur son
emballage.
Intérêt économique pour les deux parties ??

ELAAZIZ
36

SCM&S - Cours - de Base - Partie1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SCM&S - Cours - de Base - Partie1

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

SCM&S - Cours - de Base - Partie1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

28/11/2012

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Adopter la Supply chain Management

Favoriser l’échange et la fluidité du flux

Assurer le meilleur taux de service avec un

Améliorer la coordination entre l’amont et

1. Introduction à la Supply Chain

Introduction à la Supply Chain

La logistique: « art du raisonnement et du calcul… »

Introduction à la Supply Chain

La logistique, comme discipline du management a fait son

Introduction à la Supply Chain

L’intégration transversale s’est poursuivie en intégrant encore

Introduction à la Supply Chain

Introduction à la Supply Chain

Supply Chain Management consiste en:

Introduction à la Supply Chain

Introduction à la Supply Chain

La chaîne, deux enseignements:

interdépendantes ne résulte pas de la somme

Introduction à la Supply Chain

Le concept de Supply chain repose sur une vision

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Deux objectifs principaux:

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Toute stratégie logistique ne doit servir qu’à satisfaire des

produits standardisés: faible variabilité, technologie stabilisée

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Trois axes à privilégier:

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Flux poussés (stratégie push) Flux tirés (stratégie pull)

Livrer avec un délai court suppose: Si réactivité:

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Trois types de chaîne logistiques

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

1. Organisation à dominante fonctionnelle:

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

1. Organisation à dominante fonctionnelle:

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Commandes Besoin Besoin/ Commandes

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

2. Organisation interne SC intégrée

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

2. Organisation interne SC intégrée

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Produits Produits Produits

Commandes Besoin Besoin/Commandes

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

3. Organisation Supply chain étendue

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

L’approche processus est étendue au-delà de

Objectifs du Supply Chain Management (SCM)

Vers une chaîne logistique intégrée

Commandes Besoin Besoin/Commandes

Etude de cas: Finwick

• Bonnes pratiques Supply chain versus