Gestion de Projet 2 Methodologie

Gestion de Projet
UPSSITECH 1A
Séverine LALANDE
Ketty BRAVO
Université Paul Sabatier – FSI – Dpt LV Gestion
1
PLAN
1. Fondamentaux de la gestion de projet

2. Méthodologie projet
3. Planification des projets et suivi des délais
4. Aspects financiers :
Décisions d'investissement et de financement
5. Management d'équipes transverses, la question
de la GRH dans la gestion de projets (K. Bravo)
2
PARTIE 2.
La méthodologie projet
3
Sommaire – Partie 2. Méthodologie projet
Introduction
La conception du projet
Les grandes phases d'un projet
Les étapes d'un projet informatique
Les axes d'activité
Définir et contrôler le périmètre
Structurer le projet
Estimer les charges et planifier
Réduire les risques
Conclusion 4
Introduction
 Le responsable de projet doit gérer les contraintes

environnant son projet.
 Il recherche en permanence le meilleur compromis
  Piloter le projet c'est faire des choix pour avancer

vers l'objectif
 Management d'un projet assimilable à la direction d'une

petite entreprise industrielle
5
Introduction
Conclusion
6
 La conception implique de répondre à plusieurs questions

clés, en suivant un ordre rigoureux :
 POURQUOI ? Quel est le besoin?
 QUOI ? Quel est le produit?
 COMMENT ? Quelles activités pour réaliser le projet?
 QUI ? Qui fait quoi (responsabilités)? Quelles compétences?
 QUAND ? Combien de temps pour faire? Dans quel ordre procéder?
 COMBIEN ? Quel budget? Quelles sont les ressources disponibles?
 Recours à des outils de conception et/ou de planification

7
Introduction
Le cycle de vie d'un projet
Phase de préparation
Phase de lancement
Définir et contrôler le périmètre Phase de réalisation
Structurer le projet Phase de clôture
Conclusion
8
Le cycle de vie d'un projet

 Construction du produit objet du projet ("POP") en progressant
dans son élaboration
 Apres un accord formel sur les objectifs du projet, le projet
est préparé, organisé
 Cycle de cycle de vie  4 grandes phases
Réalisation Cloture
Préparation Lancement
Pilotage Bilan
Fabrication
du POP
9
Phase de Préparation Préparation
 Etude de l’opportunité
 Etude de la faisabilité en terme de délais, qualité et coûts
 Rédaction du cahier des charges
 Tracer les grandes lignes des travaux nécessaires

 Collaboration active entre MOA et MOE
 Accord sur les livrables
 Phase la + importante
10
Phase de Lancement Lancement
 Détailler la production du produit objet du projet (POP)

 Permet la mise en place des moyens et des structures
 pour la production de tous les livrables prévus
 pour un pilotage efficace
 Structures et procédures à mettre en place :

 définition des tâches à réaliser, des ressources, du planning
 l'organisation de l’équipe projet
 le système qualité
 la gestion des risques
 le dossier des approvisionnements
 le dossier de suivi des coûts
 la documentation du projet
11
Réalisation
Phase de Réalisation Pilotage
 Travaux de production du production du POP
 Travaux de pilotage du projet, au quotidien = Tâches de fond

(actions de suivi et de contrôle)
 Suivi des travaux décrits dans le « plan objet »
 Suivi des délais contenus dans le planning
 Suivi des coûts précisés dans le budget
 Suivi des procédures décrites dans le « plan qualité »
 Indicateurs de suivi
12
Phase de Clôture Clôture

Bilan
 Bilan du déroulement du projet
 Tirer des enseignements des travaux réalisés
 Différents bilans :
 Bilan du périmètre  Évolution au cours du projet
Capitalisation
 Bilan du déroulement du projet lui-même 
de l’expérience
 Bilan financier
13
Introduction
Exemple
Conclusion
14
Neuf axes d'activité (domaines d'intervention)

 Les activités :
 Gestion du périmètre du projet contenu du projet
 Structuration et Estimation des charges, préalables à

la planification gestion des délais
 Gestion des ressources humaines et matérielles
 Gestion des achats externes
 Gestion des risques liés au projet
 Gestion financière du projet maîtrise des coûts
 Gestion du Système qualité supportant le projet
 Gestion de la communication
 Gestion de la documentation
 Ces activités se déroulent sur les 4 phases 15

Exemple
 Méthodologie projet de la société NGA
16
Introduction
Notion de périmètre
Qu'est-ce qu'un bon objectif ?
Management du périmètre du projet
Définir et contrôler le périmètre Exemple
Conclusion
17
Notion de périmètre POURQUOI ?

 Le périmètre d'un projet se définit par :
 les résultats à produire
 la qualité recherchée
 Contrôler le périmètre d'un projet = S'assurer

 que, avant le lancement du projet : tout le monde
partage la même vision des résultats attendus
 et, ensuite, pendant la réalisation : que cet accord sur
le contenu perdure
18
Qu'est-ce qu'un bon objectif ?

 Un bon objectif doit être CAMERA :
 C adré
 A pprouvé
 M esurable
 É chéance précise
 R éaliste
 ... mais A mbitieux

 En anglais, objectif SMART :
 S tretching / specific / simple
 M easurable
COÛTS DELAIS
 A greed
 R ealistic
QUALITE
 T ime-framed 19

 Périmètre défini en totalité par les engagements pris
 Document de référence :
cahier des charge => résultats à fournir
 Conseil : clarifier au plus tôt tous les doutes sur la couverture

du périmètre
20

 Ce qu'il faut absolument éviter :
L'expression des besoins
21
 Ce qu'il faut absolument éviter :
22

 Mettre en place pendant la phase de lancement les moyens
de gérer l'inéluctable évolution du périmètre
 Enregistrer chaque changement
 Procédure de gestion des modifications
 Avant la livraison du POP : vérification de conformité par

rapport aux
 Lors de la livraison : vérification par le MOA de la conformité

du POP par rapport au contrat
 PV de réception avec ou sans réserve
 refus de la livraison
23
Introduction
Notion de structuration
Comment structurer un projet ?
Conclusion sur la structuration
Conclusion
24
Notion de structuration QUOI ? COMMENT ? QUI ?

 Structurer = Organiser les différentes opérations qui
permettront d'atteindre l'objectif
 Pourquoi doit-on structurer ?

 Pour estimer les charges
 Pour planifier
Analyse des Début de la

structuration planification
besoins réalisation
 La planification ne doit pas se faire indépendamment ni

avant la structuration
25
Comment structurer un projet ?

 1. Quand structurer ?
 A chaque phase du cycle de vie du projet :
 Préparation  Structure préliminaire et synthétique
 Lancement  Structure détaillée
 Réalisation  mise à jour
 Clôture  Bilan "Qualité" de la démarche de gestion

du périmètre (et de gestion des délais)
26
 2. Démarche générale
 Recours aux axes de structuration

 Un outil pour chaque axe
 Structure descendante (Breakdown Structure)

 3 structures élémentaires distinctes et indépendantes
 Quoi ? : Que va produire le projet ?  PBS
 Comment ?  Structure des " activités "  ABS
 Qui ?  Structure " organisation "  OBS
 Liste des travaux affectés  Détermination de :

 Combien ?  Charge du projet
 Quand ?  Planning du projet

27
WBS (Work Breakdown Structure) = Structure des lots de

travaux (LDT) du projet
Combien ?
Estimation des
charges …
Quoi ? Quoi faire ? WBS chargée
Arborescence Lots de
technique PBS
… travaux WBS
… Planning
Affectation des Quand ?

ressources : …
WBS chargée
Définition cycle
de vie ABS
… Qui ?
Comment ?
Structure
fonctionnelle OBS
…
Qui ?
28
 3. La PBS
 PBS (Product Breakdown Structure)

 Structure représentant les produits du projet
 Vision MOA des produits à fournir
29
 Exemple : Projet NOTIFRAIS  Mise en place dans

l'entreprise d'une gestion des frais individuels sous intranet
30
 4. L'ABS
 ABS (Activity Breakdown Structure) = PDP (Processus de

Déroulement de Projet) = cycle de vie
 Opérations élémentaires
 Méthode de réalisation = Stratégie d’éxecution du projet
 Actions menées pour remplir l'engagement pris par le
MOE
 Connotation chronologique
 Plusieurs modèles existent : modèle séquentiel / modèle ingénierie concourante
31
 Exemple : Projet NOTIFRAIS  Mise en évidence de

19 activités
32
 5. La WBS
 WBS (Work Breakdown Structure) = Structure des lots de
travaux (LDT) du projet
 Tous les LDT pour produire et livrer le POP
 LDT = Ensemble de tâches pour effectuer la production

des composants du PBS selon le cycle de vie ( ABS )
 Fiche de lot de travaux
 Structure WBS = PBS * ABS
33
 Exemple : Projet NOTIFRAIS  Extraits de la WBS :

16 produits composants (livrables et non livrables)
X 19 Activités  53 LDT
 LDT de production des livrables + LDT de pilotage 34

 6. Organisation du projet en termes de ressources

 A chaque LDT, on associe les ressources nécessaires et
suffisantes à sa production
 Structure hiérarchique : RBS (Ressource Breakdown
Structure) = Organigramme des ressources
 Structure hiérarchique de l’équipe projet
 Décomposition du projet en ressources et
regroupement des ressources par nautre
35
 Structure fonctionnelle : OBS (Organization Breakdown

Structure) = Organigramme fonctionnel
 Organisation des fonctions du projet :
 Responsable
 Ressources qui assurent les cherges des LDT
 Exemple : Projet NOTIFRAIS
36
 7. La RRM
 RRM = Resource Responsability Matrix = MRR =
Matrice des Ressources Responsables = Matrice des
Responsabilités = WBS aﬀectée
 But : affecter tous les membres de l'équipe aux LDT
 RRM = OBS (qui) * WBS
 RRM = OBS (qui) * PBS (quoi) * ABS (comment)
Organisation
(OBS) = QUI ?
Lots de travaux
affectés : RRM
Activités Composants
(cycle de vie) (PBS) = QUOI ?
= ABS Lots de travaux
= COMMENT ? à planifier : WBS
37
 RRM = WBS affectée

 Qui fait quoi ?
 Qui est responsable de quoi ?
OBS
W
B
S
38
 Comment élaborer une RRM ?

 Méthode 1 :
 Principe : On associe à chaque LDT de la WBS une

ressource de l'OBS. Missions :
 R esponsable
 ou/et C ontributeur
 Exemple : Projet NOTIFRAIS : Extraits de la RRM
39
 Méthode 2 :
 Principe : Méthode RACI pour affiner les rôles et
responsabilités :
 R Responsables opérationnels (Responsible  Réalise )
 A Responsable final (Accountable  Autorité )
 C Personnes sollicités pour des conseils (Consulted  Consulté )
 I Personnes informées (Informed  Informé )
 Variante : Méthode RASCI

 S Personnes apportant des ressources complémentaires
(Supportive  en support )
40
 Autre exemple : Projet informatique : WBS affectée
41
Conclusion sur la structuration
 Enregistrement de tous les éléments de la structuration dans

le dossier su « plan de projet »
 Préparation de ce dossier en phase de lancement
 Utilisation de ce dossier tout au long de la réalisation

 Dossier de référence de la structuration et de la
planification du projet
42
Introduction
Nécessité d'un référentiel d'estimation
Estimer les charges du projet
Estimer le budget du projet
Définir et contrôler le périmètre Planifier le projet
Estimer les charges et Planifier

Conclusion
43
Nécessité d'un référentiel d'estimation

 Gestion de projet = Gestion du temps
 Pas de pilotage possible sans estimation des charges
 But : que Charges consommées = Charges estimées
 Comment ? :
 Suivi et contrôle rigoureux des dépenses
 Analyse des risques de dérives
 Contrôle des dérives
 Après la Structuration :
 COMBIEN ? Combien faut-il pour réaliser chaque LDT ?
 QUAND ? Quand aura lieu chaque LDT ?
44
Combien ?
Combien de temps pour faire quoi ?
Estimation des
charges …
Quoi ? Quoi faire ? WBS chargée
Arborescence Lots de
technique PBS
… Planning
travaux WBS
…
Affectation des Quand ?

ressources : … Quand est fait quoi ?
RRM WBS aﬀectée
Définition cycle
Qui ?
de vie ABS
… Qui est responsable de quoi ?
Comment ?
Structure
OBS
fonctionnelle …
Qui ?
45
Estimer les charges du projet

 Qu'estime-t-on ?
 Temps pour la réalisation des livrables
 Temps pour toutes les activités de pilotage du projet
 Qu'obtient-on ?
 WBS chargée
 Les R et C de la RRM sont remplacés par leur charge
46
 Exemple : Projet NOTIFRAIS : Extraits de la WBS chargée
47
Estimer le budget du projet

 Peu de projets tiennent leur objectif de coûts
 Définition de l’objectif du coût du projet par le MOA
 Le budget figure dans le cahier des charges
 Démarche :
 Prévision des dépenses  Contrôle
 Classement par nature :
 Coûts de main d’œuvre : salaires chargés
 Achats de produits et de matériels (fournitures)
 Frais divers : locaux, frais de déplacements, communication
 Analyse d'écarts sur les différents postes, au fur et à

mesure de l’avancement du projet  correction des dérives
48
 Exemple de budget initial :
49
Planifier le projet
 1. La gestion de projet est une gestion du temps
 Priorité à la maîtrise des délais, dès la structuration
 Tout au long du projet :
 Planning réaliste
 Planning adapté à tous les acteurs du projet
 Planification : QUAND EST FAIT QUOI ?
 Stratégie de planification = Quel critère optimiser ?
 Minimiser la durée d’achèvement
 Lisser la charge des ressources
 Surveiller les indicateurs "délais" pour détecter la

moindre dérive
 Prendre en compte la disponibilité de la ressource 50
Planifier le projet
 2. Techniques de planification
 Modélisation des dépendances entre tâches ( WBS )
sous forme graphique
 Principales techniques :
 PERT
 Gantt
 Milestones
51
 1. PERT (Project Evaluation and Review Technique)

 Années 50
 Représentation graphique (Réseau)
 LDT
 Contraintes d'enchaînement
 Détermine la durée globale minimale du projet

 Permet de calculer :
 les dates au plus tôt
 les dates au plus tard
 les marges pour chaque LDT
 le chemin critique
52
 Exemple de PERT (MS Project) :
53
 2. Diagramme de Gantt
 Graphique du planning du projet
 Vue globale de l’avancement du projet
 Positionnement des LDT sur le calendrier réel
 Positionnement des jalons
 Usuellement, sur le même Gantt :
 Planning initial
 Planning prévisionnel réactualisé compte tenu de

l’avancement réel (avec MS project)
 Outil facile à interpréter
54
 Exemple de Gantt (MS Project) :
55
 c. Milestones
 Jalons = Evénements (OU livrables) importants
 Durée nulle
 Diagrammes à 45°
56
Introduction
Pourquoi une gestion des risques ?
Démarche globale de gestion des risques
Qu'est-ce qu'un risque ?
Définir et contrôler le périmètre Identifier les risques
Structurer le projet Prioriser les risques

Prévenir les risques
Suivre les risques
Conclusion
57
Pourquoi une gestion des risques ?

 Faire un projet c'est prendre des risques
 Un projet comporte toujours des (mauvaises) surprises

 Comment vivre au milieu de ces incertitudes ? Comment se
mettre en situation de les gérer plutôt que les subir ?
 Eviter les excuses "bidon" => de + en + mal acceptés
 Un chef de projet est payé pour assumer ses responsabilitées
 Mise en place d'un dossier de risques :

 complet
 mis à jour
 A vouloir aller trop vite … on échoue ! 58

Démarche globale de gestion des risques

 Identifier :
 Risques
 Conséquences possibles
 Prioriser : Trier 
 Prévenir : Solutions
 Plans
 Plan
 Suivre : Mise à jour
 Processus continu jusqu'à la fin du projet 59

 Exemple :
Exemple
Facteur de risque
Risque Le chef de projet va être indisponible
Effet
Maîtrise des risques
60
Qu'est-ce qu'un risque ?

 Risque : événement redouté possible mais incertain ,
correspondant à un écart par rapport à une prévision
 Si cet événement se réalise : conséquences négatives

 sur l’avancement du projet
 sur le coût
 sur le MOA ou les utilisateurs
 Deux paramètres d'un risque :

 Gravité (G)
 Probabilité (P)
61
Identifier les risques

 Démarche d'identification
 Identification les objectifis
 Mobilisation des ressources objectifs
 Indisponibilité des ressources (rend indisponible 1 ou plusieurs ressources)
risques:
commerciale
juridiques
achats
finalisation du produit argent
sécurité humaine
physique
temps matériel
62
Prioriser les risques

 1. Pourquoi prioriser ?
 Beaucoup de risques
 Impossible de traiter tous les risques
 Quelles sont les priorités ?
 Concept clé : criticité de chaque risque
63
 2. Comment prioriser avec la criticité ?
 Pour chaque risque :

 Fréquence +/- probable  P : facteur de certitude
 Effet +/- grave  G : facteur d'ampleur des efftes
 Criticité = PxG = Impact probable sur le projet
 Positionnement de chaque risque sur la matrice des risques
64
Gravité
Risque de Risque
gravité intolérable
exemple: très grave avec forte proba

explosion usine chimique d'apparition
exemple: retard
Risque Risque de
négligeable fréquence
Fréquence
(Probabilité)
65
 3. Quels risques doit-on gérer ?
Gravité
Risque de Risque
Risque Risque de
Fréquence
(Probabilité)
66
 4. Quels risques traiter en priorité ?

 Par où commencer ?
 Quelles sont les ressources ?
 Ressources sensibles
 Ressources vulnérables gravement atteinte
67
 Avec la matrice des risques :
Gravité
Risque de Risque
traiter en
priorité
probable
Risque Risque de
Fréquence
(Probabilité)
68
 Avec la loi de Pareto :

 Loi de Pareto applicable
en gestion des risques
 Loi 20 /80 
 Permet d'aller beaucoup plus vite

 Une fois les risques à traiter sélectionnés  Trouver des
moyens pour réduire le risque :
 Moyen de
 Moyen de 69
Prévenir les risques

 1. Les bases dans un plan de prévention
 Plan de prévention = Plan de des risques :
 Réduire la
 Réduire la
 Exemple :
 Gravité
 Fréquence
 But recherché : Descendre dans la zone des risques

négligeables
 Dispositifs de nature diverse
 Attitude :
 Meilleur moyen de gérer un risque :
 Optimiser le ratio : 70
 2. Le Tableau de gestion des risques
 Exemple de tableau de gestion des risques (tri par

indice de criticité)
Projet XXX – Fiche de gestion des risques – Version 0 du DD/MM/AAAA
71
Suivre les risques

 Processus continu  Mettre à jour le tableau de gestion des
risques :
 A intervalles
 A chaque événement du projet
 Quelques conseils :
 Ne pas ajouter des participants à une tâche déjà en retard
 Quand on est en retard,
 Mettre sur les tâches critiques les
 Mettre sur les tâches non critiques les personnes les
 Etre toujours proactivif : agir qu'il ne soit trop

tard 72
Introduction
Les étapes d'un projet informatique
Conclusion 73
Conclusion
 Importance de la méthodologie :
 Rigueur
 Savoir perdre du temps pour en gagner par la suite
 Plus la préparation aura été soignée, plus le pilotage
sera allégé
 Homogénéité (charte graphique) et Traçabilité de la
documentation relative au projet
74

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Université Paul Sabatier – FSI – Dpt LV Gestion

1. Fondamentaux de la gestion de projet

Les grandes phases d'un projet

Les étapes d'un projet informatique

Les axes d'activité

Définir et contrôler le périmètre

Estimer les charges et planifier

Réduire les risques

 Le responsable de projet doit gérer les contraintes

 Il recherche en permanence le meilleur compromis

  Piloter le projet c'est faire des choix pour avancer

 Management d'un projet assimilable à la direction d'une

Les grandes phases d'un projet

Les axes d'activité

Définir et contrôler le périmètre

Estimer les charges et planifier

Réduire les risques

 La conception implique de répondre à plusieurs questions

 QUOI ? Quel est le produit?

 COMMENT ? Quelles activités pour réaliser le projet?

 QUI ? Qui fait quoi (responsabilités)? Quelles compétences?

 QUAND ? Combien de temps pour faire? Dans quel ordre procéder?

 COMBIEN ? Quel budget? Quelles sont les ressources disponibles?

 Recours à des outils de conception et/ou de planification

Définir et contrôler le périmètre Phase de réalisation

Structurer le projet Phase de clôture

Estimer les charges et planifier

Réduire les risques

Le cycle de vie d'un projet

Phase de Préparation Préparation

 Etude de la faisabilité en terme de délais, qualité et coûts

 Rédaction du cahier des charges

 Tracer les grandes lignes des travaux nécessaires

Phase de Lancement Lancement

 Détailler la production du produit objet du projet (POP)

 pour un pilotage efficace

 Structures et procédures à mettre en place :

 l'organisation de l’équipe projet

 la gestion des risques

 le dossier des approvisionnements

 le dossier de suivi des coûts

 Travaux de production du production du POP

 Travaux de pilotage du projet, au quotidien = Tâches de fond

 Suivi des délais contenus dans le planning

 Suivi des coûts précisés dans le budget

 Suivi des procédures décrites dans le « plan qualité »

Phase de Clôture Clôture

 Bilan du déroulement du projet

 Tirer des enseignements des travaux réalisés

Les axes d'activité

Définir et contrôler le périmètre

Estimer les charges et planifier

Réduire les risques

Neuf axes d'activité (domaines d'intervention)

 Structuration et Estimation des charges, préalables à

 Gestion des achats externes

 Gestion des risques liés au projet

 Gestion financière du projet maîtrise des coûts

 Gestion du Système qualité supportant le projet