Cours de stratégie des PME

Contrôle terminal : Mini étude de cas – une question par chapitre

Présentation :

• 24h de cours,
• Évaluation : contrôle terminal
• Durée : 2h
• Forme : questions de cours en lien avec une courte étude de cas

TD (étude de cas) : Clara Douaihy : 12h

Ouvrage de référence : « stratégique »

Objectifs :

• Comprendre les enjeux stratégiques dans le domaine de l’entrepreneuriat et des PME

• Mener une réflexion stratégique dans un contexte entrepreneurial
• Mettre en œuvre une stratégie adaptée au contexte entrepreneurial ou PME
 Introduction : À la découverte de la stratégie

1) Origines et évolutions de la stratégie

La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire.

Le mot stratégie vient des mots grecs :  Idée de flexibilité, de souplesse, faire croire qu’on
a une capacité de riposte

• « Stratos », qui signifie armée (ressources) Besoins de ressources (humaines, financières,
informations…)
• « Agos », qui veut dire je conduis (process)  Ce qui est fondamental, c’est l’information (outils
digitaux, aller sur le terrain…) et notamment
connaître la stratégie de ses concurrents →
renseignements
 Éléments ressource – process = essentiels

La pensée stratégique est influencée par des ouvrages de référence.

a) « Sun Tzu »

Le premier, « Sun Tzu » (ou Tse), dans l’art de la guerre (5ème siècle av. JC), estime que le but
de la guerre est de forcer l’ennemi à abandonner la lutte, y compris sans le combat.
La stratégie est ici concentrée sur :
• La ruse
• La surprise
• L’espionnage

Ouvrage : de Sun Tzu à Steve Jobs

Exemple d’entreprises qui ont suivis cette stratégie :

Sigfox : Les percuteurs télécoms s’inquiètent, ils n’ont pas vu le signal du renard rusé (trad de
Sigfox) qui envoie des petits messages de quelques octets de données et permet de les
transporter très loin pour moins d’1€ par an.
Sigfox a lancé sur le marché un véritable Blitzkrieg. « On tire et on réfléchit après. Si tu réfléchis
avant, il y a de fortes chances que tu te fasses tuer sur ton marché ».

Viaplay : Arriver sur un marché difficile d’accès avec des très gros concurrents : plateforme de
vidéo à la demande plus flexible, plus rapide qu’Amazon Prime et Netflix.
 b) « De la guerre »

Dans son ouvrage, « De la guerre », Carl Von Clausewitz (1780-1833) considère que l’objectif
d’une guerre est de gagner en dominant son adversaire.
Cette idée est reprise par Napoléon qui crée l’idée de massification (ressources, moyens)
Cette stratégie repose sur 3 piliers :
• La concentration des forces
• L’économie de moyens
• La liberté d’action

L’entreprise qui reprend cette idée de massification et cette stratégie Napoléonienne est
Amazon : achat de Whole Foods, grands magasins, chaînes spécialisées, sites marchands, et
même supermarchés : l’ogre américain de l’e-commerce pulvérise la concurrence.
Pourquoi Amazon se lance dans les grands magasins : Amazon prévoirait d’ouvrir aux États-
Unis des grands magasins non alimentaires de 3000m2. Il n’a pas racheté de concurrent,
préférant se lancer seul dans cette bataille, armé de sa colossale mine de données, de son
solide réseau logistique et de son importante base de clients.
• 598 espaces de vente aux US
• 320 milliards de dollars de CA en 2020
• 4% réalisés dans ses établissements en dur

Cette incursion dans le monde physique est devenue un point clé de sa stratégie dès 2017,
avec le rachat de Whole Foods (503 supermarchés (BIO) aux US)

Mais le fait est que l’annonce du rachat pour 13,7 milliards de dollars a contribué à renforcer
l’image « d’ogre », volontiers utilisée pour caractériser la menace que ferait peser Amazon sur
ses concurrents de l’ancienne économie – grands magasins, chaînes spécialisées et
maintenant, donc, commerce alimentaire – comme de l’e-commerce sur lequel le site
américain exerce une domination écrasante.

L’usage du mot stratégie en gestion d’entreprise s’est développé :

• Après la deuxième guerre mondiale
• Parallèlement à l’émergence d’un environnement d’affaires plus concurrentiel et
instable.

La complexification de la vie des affaires : Il y a de plus en plus d’acteurs, donc une demande
de créativité et de personnalisation plus forte pour se démarquer.
L’histoire contemporaines de la stratégie peut être résumée autour de 3 grands moments :

L’éclectisme

La critique

La naissance

1950 1970 1990

Éclectisme = Attitude de quelqu'un qui s'intéresse à tous les domaines, ou, dans un domaine,
à tous les sujets

La naissance :
Les premiers enseignements datent de la fin des années 50 à Harvard. Un cours de politique
générale est proposé pour former les futurs dirigeants d’entreprise.

Ces enseignements s’appuient sur 3 ouvrages de référence :

• Chandler (1962), Strategy and structure ;
• Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965), « Business Policy » (modèle SWOT) ;
• Igor Ansoff (1965), « Corporate Strategy » ;

Chandler, historien des affaires propose une réflexion sur la conduite de 4 grandes
entreprises :
• Général Motors
• Sears
• Standard Oil (Exxon)
• Du Pont

Les transformations importantes de l’environnements (conquête de l’Ouest et la création du

rail (train), la communication avec le télégraphe) se sont accompagnés de transformations
dans la vie des affaires ; cela a créé des opportunités et notamment des diversifications et
une innovation managériale (organisation divisionnelle = organisation de niveau) :
organisation au service de la stratégie de diversification.

IL met en évidence une relation entre structure organisationnelle et stratégie :

Environnement Stratégie Organisation

La stratégie est vue comme une adaptation à l’environnement

 Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965), « Business Policy » (modèle SWOT) :

Les LCAG proposent un ouvrage (Business Strategy) dans lequel ils soulignent le rôle de
l’environnement dans les choix stratégiques.
L’environnement crée des opportunités et des menaces auxquelles l’entreprise s’adapte en
définissant une stratégie fondée sur ses forces et faiblesses.

Ce modèle s’applique domaine d’activité par domaine d’activité

Igor Ansoff (1965), « Corporate Strategy » :

Ansoff, propose en s’appuyant sur son expérience de cadre dirigeant, une contribution dans
laquelle il analyse la stratégie globale de l’entreprise.

La stratégie doit servir à mettre en relation les objectifs, les voies et modes de développement,
les avantages concurrentiels et les synergies.
Les enseignements d’Ansoff concernent de grandes entreprises engagées dans une stratégie
de diversification.

La diversification liée : Amazon et la mise en vente ses propres télévisions (Alexa, point de
vente)
La diversification conglomérale : Bouygues (bâtiment, immobilier, téléphonie…)

La fin des années 60 est marqué par la proposition d’outils par des cabinets de
consultants dont le BCG destinés à analyser les portefeuilles d’activité des entreprise
diversifiés.
Ces outils qui visent à optimiser les politiques d’investissement et s’inscrivent dans une
logique de planification stratégique.

La critique

À partir de la fin des années 70, des critiques se font entendre contre les travaux précurseurs.
La principale critique porte sur le manque de flexibilité face aux ruptures stratégiques
auxquelles les entreprises sont confrontées depuis le premier choc pétrolier.

RUPTURES technologiques, sociodémographiques, écologies, économiques, géopolitiques

(liés aux matières, l’énergie, mouvements sociaux – remise en question de l’autorité, du
pouvoir…)

Idée de variabilité, d’incertitude, de complexité, d’ambiguïté VICA

La littérature en stratégie se scinde en deux courants :

• L’un fondé sur les contenus :

L’approche par les contenus s’intéresse aux relations entre stratégie et performance. Ces
travaux sont inspirés par l’économie industrielle (cf. Porter). Quelles sont les conséquences
des différentes options stratégies comme l’innovation, la diversification ou l’internalisation sur
la performance ? Les études de Richard Rumelt montrent par exemple que la diversification
liée s’accompagne d’une meilleure rentabilité. Dans une diversification liée, on capitalise sur
nos ressources, nos savoir-faire (compétences). C’est ce qui se passe dans les DAS qui sont
étudiés. Les travaux de Rumelt s’appuient sur ceux de Chandler. Ses travaux font passer la
stratégie au management stratégique.

• Et l’autre sur les processus :

À partir des années 70, se développe un courant critique qui met l’accent sur les processus
stratégiques. Mettre en place une stratégie dépend de nombreux éléments : l’environnement,
les ressources (moyens), les compétences, la GRH…
Des auteurs comme Mintzberg, Quinn, ou Pettigrew insistent sur le caractère émargent (qui
s’adapte) ou incrémental de la stratégie. La stratégie n’est pas que le fruit de la pensée, mais
aussi de l’action. Ces auteurs s’intéressent à comment accompagner, encadrer les processus.
Ce courant inspiré par la sociologie et de la psychologie dénonce la rationalité substantive
des modèles fondateurs. Ces auteurs invitent à tenir compte dans la définition et la mise en
œuvre de la stratégie : des jeux d’acteurs (pensée des collaborateurs), des phénomènes
culturels, et de l’apprentissage (choix passés conditionnent les choix futurs, accumulation de
ressources et compétences qui accompagnent nos choix futurs capitaliser dessus).
Les limites de la maximisation des profits : l’accès à l’information, nos capacités cognitives
(étudier l’information). Manier la culture de la transformation pour accompagner les
changements. Transition d’un champ mathématiques aux sciences sociales.
L’éclectisme (idée de diversité)

Les années 90 à nos jours voient le recours à de nombreux cadres théoriques. Cette période
est marquée par la prédominance de deux grands courants :

• La théorie des coûts de transaction

R. Coase (1937 – « The nature of the firm ») est le père fondateur de cette théorie. C’est vu
comme une remise en question (notamment des approches néo classiques). Il met en
évidence la dualité marché – organisation Idée que l’organisation peut vivre sans marché.
O. Williamson (1975 – « Markets and Hierarchies ») introduit l’idée d’opportunisme (idée de
risque, triche).
Question : Faire ou faire-faire. Pour illustrer, 2 entreprises qui ont fait des choix opposés :
Amazon (faire) et Alibaba (faire-faire).
Arrivée de l’externalisation dans les années 90 (facilité de transport facilite la sous-traitance
des taches). À partir des années 2000-2010, des entreprises prennent le contre-pied de cette
stratégie (=Amazon).
Amazon : Quand Jeff Bezos s’est lancé en 1995 dans la vente de livres en ligne, il n’envisageait
pas d’en assurer la manutention, le stockage et la livraison. Aujourd’hui, son entreprise
dispose d’une capacité logistique d’exception pour livrer les colis – de ses entrepôts à ses
clients. Elle prend pied désormais dans le fret international avec ses services transitaire
maritime, ses semi-remorques et ses avions cargo. Satisfaction du client au cœur de la
culture d’entreprise Économie d’échelle, innovation de rupture, stratégie d’intégration
verticale ouverte et sacrifice financier sont les piliers de son succès de logisticien.
Alibaba : Contrairement à la firme américaine, le dragon chinois du commerce électronique
est peu intégré. Il assure parallèlement la moitié de ce commerce dans son fief national, mais
sans actifs en dur comme des entrepôts ou des magasins de briques et mortier. C’est un
ensemble ce places de marché, à l’instar de Taobao qui met en relation des vendeurs et
acheteurs, particuliers ou petites entreprises. Il n’achète pas pour revendre et ne gère ni
stockage ni livraison. Il est en revanche au sommet d’une pyramide logistique.

• Et l’approche fondée sur les ressources

L’approche fondée sur les ressources a été développée à partir des années 1980 par : Birger
Wernefelt (1984) et Jay Barney (1991) (modèle d’analyse des compétences et des ressources).
Les années 80 sont marqué par la sortie de l’ouvrage de Porter qui aura pour idée que
l’environnement dicte la stratégie. Cet ouvrage sera opposé à cette approche sur les
ressources : l’organisation à travers ses ressources et compétences, conditionne la stratégie
capacité de transformer son environnement, qui a pour phase ultime de créer des marchés
création d’un environnement qui correspond à mes ressources et compétences = avantage
concurrentiel.
Dans cette approche, la firme est conçue comme un ensemble de ressources et compétences.
Cette théorie vise à déterminer comment la firme se dote d’un avantage concurrentiel. Est-
ce que toutes les ressources ont la même valeur ?
L’approche fondée sur les ressources trouve ses origines dans les travaux de l’économiste
Edith Penrose et dans le modèle LCAG. Elle contribue, côté interne, à l’approfondissement du
modèle LCAG.

2. Analyse de l’entreprise – Diagnostic interne

o Compétences distinctives
o Étude des résultats passées
o Audit de gestion et positionnement
o Identification des forces et faiblesses de l’entreprise
Notions de ressources, capital, rareté
Elle attribue à cet aménagement interne, une capacité à stimuler la croissance au moins
équivalente à celle que l’on attribue habituellement aux incitations d’origine externe
Stratégie + profil des dirigeants + aménagement interne + environnement Croissance

2) Définition et vocabulaire de la stratégie

La mission représente la raison d’être de l’entreprise. Elle définit les grands objectifs que
l’organisation souhaite atteindre. Elle délimite son domaine d’activité, c’est-à-dire les clients
qu’elle veut servir et satisfaire. Elle précise ses valeurs et les priorités de ses parties prenantes.
Michelin = Contribuer aux progrès de la mobilité Pneus, Guide Michelin, Cartographie
Danone = Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre Eau, Produits laitiers,
Produits infantiles.
Google = Notre objectif est d’organiser les informations à l’échelle mondiale pour les rendre
accessibles et utiles à tous Moteur de recherche, (Domotique, Santé), Cartographie

Mooven, créateurs de mouvement sur-mesure

Au service des particuliers, établissements de santé et entreprises, Mooven est née d’une
ambition simple : Aider chacun à mieux bouger pour mieux vivre.

Loi PACTE de 2019 : texte majeure qui impacte le code civil.

Société à mission, un nouveau contrat social pour l’entreprise (loi PACTE). Une société à
mission doit déterminer sa raison d’être. L’entreprise est là pour résoudre les enjeux
sociaux environnementaux. « La société est gérée dans son intérêt social et en prenant en
considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité ».
Toute entreprise doit définir sa mission, cette mission peut changer avec le temps.
La vision est la représentation présente et future de l’organisation et de son environnement.
Elle représente ce vers quoi l’entreprise souhaiterait tendre. L’écart entre la représentation
actuelle et future fait naître un état de tension qui doit déclencher une action.
La tâche du leader est de proposer une vision et de la faire partager à l’ensemble de ses
collaborateurs.

Renault
Luca de Meo veut faire la « RENAULuTIion » Renault - Nissan sous Carlos Ghosn avait pour
ambition de devenir le leader dans l’automobile.
Cibles de Renault : Peugeot et Citroën.
Cibles de Volkswagen : Tesla

La notion de but correspond à l’orientation poursuivie par l’entreprise en cohérence avec la

mission. Le but s’exprime généralement de manière qualitative.
Le but peut être :
• La maximisation de la valeur pour l’actionnaire
• La pérennité de l’entreprise
• Ou encore le bien-être social

Mohed Altrad : Dirigeant du groupe Altrad et Montpellier Hérault rugby

Exemple du groupe Altrad : respect, solidarité, courage, habilité, convivialité
Dépasser les limites et aller au-delà des frontières

Exemple de Muhammad Yunus (Grameen Bank) : « pourquoi ne pourrait-on pas donner des
objectifs sociaux… »

Un objectif est une quantification des buts fixés par l’entreprise. Elle permet de fixer des jalons
à l’action stratégique et d’évaluer la performance de l’organisation.

Exemple d’Engie (pub vidéo) : une ambition, une vision qui décline sur les objectifs objectif
net zéro d’ici 2050
Il faut se limiter à une quinzaine d’objectifs précis plus on détermine des objectifs, plus
c’est compliqué de les atteindre (challenge de la réussite) et plus le coût est élevé.
L’indicateur le plus important (qu’il faut suivre très régulièrement) : la trésorerie
Un côté très contingent dans la définition des objectifs : dépend de la taille, l’âge, et les
finalités (stratégie de croissance  stratégie de pérennisation)
L’innovation et le digital, catalyseurs de la transformation
Levier majeur de la transition énergétique, l’innovation est la priorité d’ENGIE pour construire
le nouveau modèle énergétique de demain. Le groupe poursuit 3 axes fondamentaux :
• La stimulation de l’open-innovation
• L’investissement dans les technologies émergentes
• La signature de partenariats pour la transformation digitale
OPENINNOV by ENGIE

La capacité stratégique recouvre :

• L’ensemble des ressources et des compétences qui distinguent l’entreprise de ses
concurrents
• Et qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel
• C’est-à-dire qui permettent de tirer une source de revenus supérieure à celle des
concurrents
La capacité stratégique d’une entreprise est le portefeuille de ressources et de compétences
qui lui permet de suivre et de prospérer :
Ressources (ce que nous Compétences (ce que nous
avons) faisons bien)
Compétences, industrielles,
Machines, bâtiments,
efficience, compétitivité,
matières premières, Physiques
productivité, flexibilité,
produits, brevets, SI
marketing
Capacité à lever des fonds, à
Actifs, trésorerie,
Financières gérer des flux de trésorerie,
investisseurs
des créanciers
Comment les individus
Managers, employés,
acquièrent de l’expérience,
partenaires, fournisseurs, Humaines
des connaissances, motivent
clients
et innovent

Quatre dimensions permettent d’apprécier si une capacité stratégique est à même de

procurer un avantage concurrentiel (VRIN) :
• Sa valeur : les capacités génèrent-elles une valeur pour les clients ?
• Sa rareté : les capacités ne sont-elles pas détenues par un nombre limité de
concurrents ?
• Son inimitabilité : les concurrents éprouvent-ils des difficultés à imiter les capacités ?
• Sa non-substituabilité : le risque de substitution est-il faible ?
Il existe une variante au modèle VRIN, le modèle VRIO (exemple de Tesla) :
Capacité de Capacité à lever des Capacité à
production fonds distribuer
V +++ +++ +++
R ++ +++ ++
I +++ +++ +++
O +++ +++ ++

O pour Organisation : Capacité à capitaliser sur ses ressources ou ses compétences

En 10ans, Tesla est parvenu à lever plus de 2O milliards de dollars.

Le modèle économique ou business model est le choix que font les organisations pour
générer des revenus.
Ces choix portent à la fois :
• Sur les ressources et les compétences à valoriser ou à développer
• Sur l’offre élaborée à partir de la valorisation de ces ressources et compétences
• Et enfin, sur l’organisation mises en œuvre pour générer des revenus.
Le business model peut s’apprécier au niveau d’un secteur (modèles low cost (Bic, Ryan Air),
open source…) ou au niveau d’une entreprise.

Éléments constitutifs du modèle économique :

• Modèle GRP
• Modèle RCOA
Business Model de la voiture Low cost (exemple de Dacia) :
Coûts de distribution : dépenses de publicité réduites au minimum (la télévision, interdite au
départ, s’est ajoutée au plan médias), marge fixe de 5% seulement consentie aux vendeurs,
Coûts de fabrication : le réemploi de certains composants issus d’anciens modèles pour faire
des économies sur les dépenses de R&D, et la recherche d’équipements dans les pays à bas
coûts de fabrication « global sourcing ».

Business model du « drive » (business model de secteur) :

Le 1er Drive lancé en 2000.
Chiffres : 9 milliards de CA, + 80% de taux de croissance
Walmart aux US proposera un abonnement annuel de 98$ pour obtenir des livraisons
illimitées. Un moyen de contrecarrer Amazon Prime et de fidéliser ses clients.
Les Business model se transforment de façon permanente, et notamment sous l’impulsion
des modes de consommation et de la transformation digitale notamment.
 Chapitre 1 : Spécificités des PME

Introduction : La PME en tant qu’enjeux

Les PME sont devenues au cours des 30 dernières années un enjeu socio-économique majeur.
Le discours politique met en avant le rôle des PME :
• En matière d’emploi

Chiffres en France PME

Nombre d’entreprises 3 849 130
NB entreprise % 99,84%
Nb unités légales % 98,14%
Effectif salarié EQTP 48,73%
VA HT 43,20%

• En matière de développement local : La loi du 7 août 2015 portant nouvelle

organisation territoriale de la République (Loi NOTRe) renforce le rôle de la région en
matière de développement économique. Elle est notamment responsable de la
politique de soutien aux PME et aux entreprises de taille intermédiaires (ETI).
• En matière d’innovation : De plus en plus, l’union européenne s’intéresse à
l’innovation et engage des fonds. Le programme horizon a couvert pour la première
fois en 2020 l’ensemble de la chaine de l’innovation jusqu’aux dernières étapes avant
la mise sur le marché.
Gazelles : PME à fort potentiel de croissance
La loi PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises) a été
publiée le 23 mai 2019 au JO. Elle introduit de nombreuses évolutions dans la réglementation
touchant les PME :
• Des seuils regroupés sur 3 niveaux, 11, 50, 250 salariés (suppression du seuil des 20)
• Les seuils de certification légale des comptes sont relevés et harmonisés (un bilan
supérieur ou égal à 4 millions d’euros / un CA HT supérieur ou égal à 8 millions d’euros
/ un effectif supérieur ou égal à 50 personnes)
Un ministre des PME : Alain Griset

Les arguments mis en avant pour expliquer le succès des PME sont :
• La capacité d’adaptation, la flexibilité (décision rapide, communication rapide et
efficace, organisation adaptable facilement…)
Exemple d’Evolis : « nous sommes 100% focalisés » (spécialisation) / capacité d’adapter mes
produits standards aux appels d’offre.
 • La convivialité, la solidarité : effectif réduit donc plus de facilité de connaître les gens,
d’échanger
• L’innovation : les grandes entreprises créent des petites entités afin de recréer un
esprit entrepreneurial similaire aux PME pour créer de l’innovation.
Exemple de Total : incubateur de start-up usine 4.0 accélérer le déploiement des
technologies digitales dans l’industrie
VICA : volatilité (variabilité), incertitude, complexité, ambiguïté.

Cependant, cette vision quelque peu idyllique ne doit pas cacher les difficultés auxquelles les
PME peuvent être confrontées :
• Leurs difficultés à trouver de nouveaux financements : le taux d’accès des crédits de
trésorerie s’améliore considérablement et atteint son plus haut niveau historique avec
94% de demandes satisfaites. Plus une entreprise est petite, et plus ses conditions
d’accès au crédit sont compliquées.
• Leur vulnérabilité en particulier : dans la phase de démarrage, ou de façon plus
générale dans leurs relations avec de grandes entreprises
• Le mythe de la start-up

Un taux d’échec « économique » à 5 ans de 38% :

• Situation personnelle : 10%
• Évolution favorable : 4%
• Échec : 38%
• En activité : 48%

1) Définition de la PME

Définition quantitative
Les critères retenus sont le plus souvent :
• L’effectif
• Le CA
• Le montant de l’actif du bilan
C’est une définition qui se veut objective de la PME
Caractère relatif des définitions
La PME dans le monde :
Petites firmes Moyennes firmes Grandes firmes
USA 1-250 251-500 501
UE 1-49 50-249 250
Japon 1-49 50-500 501
Suisse 1-20 21-100 101
Dans un même pays, on peut avoir des définitions différentes de la PME, dans le but de
prendre en compte la diversité sectorielle

Pour une approche contingente

Pierre-André Julien, a proposé une définition sous forme de continuum. L’intérêt de cette
définition est de pouvoir retenir une lecture contingente de la PME, c’est-à-dire qui tient
compte du contexte et de la technologie. La taille présente un caractère relatif et peut être
mise en perspective avec des dimensions comme le secteur d’activité, voire la personnalité du
dirigeant.
Typologie sur « continuum » :
1. La dimension brute (effectif, actifs, CA 0 ou 1) 200 à 500 employés
2. Le secteur (de traditionnel ou mature ou produits pour les consommateurs) À
secteurs modernes ou à produits secondaires, ou de pointe (selon définitions)
3. Le marché (local, protégé) International ouvert
4. Contrôle et organisation (centralisée, indépendance forte) Décentralisée, à un ou
a plusieurs niveaux, liée (satellite)
5. Stratégie (intuitive de survie, à faible risque Formalisée de croissance, à haut
risque
6. Technologie (traditionnelle, mature innovation faible, spontanée incrémentale)
De pointe, organisée, radicale
1
2
La PME spécifique
3
PME dénaturée 4
5
6

Selon la recommandation du 20 mai 2003 (recommandation 2003/361/CE), sont considérées

comme PME, les entreprises :
• Employant moins de 250 employés
• Dont, soit le CA n’excède pas 50 millions d’euros, soit le total du bilan annuel n’excède
pas 43 millions d’euros
• Qui respecte un critère d’indépendance. Sont considérées comme indépendantes, les
entreprises qui ne sont pas détenues à hauteur de 25% ou plus du capital ou des droits
de vote par une ou plusieurs grandes entreprises
Définition de la PME selon la commission européenne :
Effectif CA (M€) Total bilan (M€)
Moyenne entreprise 50-250 10-50 10-43
Petite entreprise 10-50 2-10 2-10
Microentreprise <10 <2 <2
Une entreprise de taille intermédiaire (ETI) est une entreprise :
• Qui a entre 250 et 4 999 salariés
• Et soit un CA n’excédant pas 1,5 Md€, soit un total de bilan d’excédant pas 2 Md€
BPI a créé un accélérateur d’ETI

Peut-on comparer les ETI françaises au Mittelstand allemand ?

Mittelstand = désigne tant l’artisan que l’entreprise de plus de 1000 salariés. Renvoie à l’idée
d’entreprises familiales, indépendantes avec un attachement fort à leur territoire et une
inscription dans la durée ; c’est une catégorie finalement plus culturelle que classique.
« C’est très difficile de comparer les deux car ils recouvrent des notions économiques et
culturelles différentes. Les ETI françaises sont une catégorie statistique depuis 2008 ».

2) Pour une approche en termes de proximité

A) Notion de proximité
La mise en évidence du rôle de la proximité dans les relations entrepreneuriales n’est pas
nouvelle.
Parmi les économistes classiques, plusieurs d’entre eux l’avaient déjà intégré dans leurs
analyses :
• Dans les travaux de J. B. Say, la proximité apparaît comme un facteurs de monopole.
« L’éloignement des fonds de terre équivaut à la stérilité et la proximité équivaut à un
monopole ».
L’espace est abordé sous l’angle du coût logistique ou de la valeur du foncier. Cette
première conception de l’espace et relativement limitée
Alfred Marshall (1920), dans les « principes d’économie » propose de la dépasser en
introduisant la notion de district industriel. Pour Marshall, l’espace peut générer des
rendements croissants qui sont la base des phénomènes d’agglomérations.

Un district industriel est une entité économique :

• Composée essentiellement de petites unités spécialisées et indépendantes
• Dont l’efficacité collective est en quelque sorte stimulée par des formes de
coopération informelle liées à la proximité
La forte densité entrepreneuriale en un même lieu produit des rendements croissants grâce à
des externalités positives que Marshall qualifie d’atmosphère industrielle : les secrets de
l’industrie se trouvent dans l’air.
Les multiples liens de proximité :
• Géographique
• Économique
• Sociale
• Voire familiale
• Et la densité des interactions
Ils font de ces districts industriels des poches de richesse.

Exemple d’Oyonnax : Le territoire d’Oyonnax Plastics Vallée, située entre Lyon et Genève,
accueille plus de 600 entreprises du secteur industriel dont la majorité travaillent dans la
plasturgie.
Toute la filière est présente : fabricants fournisseurs de machines périphériques, décorateurs
de pièces de plastique, bureaux d’études, moulistes, transformateurs, designers…
Les technologies de transformation de matière s plastique présentes sur le territoire offrent
un large panel de possibilités : injection, soufflage, extrusion, roto moulage…

L’approche économique a tendance à considérer que l’espace ne se caractérise pas des

densités plus ou moins grandes, réparties de façon plus ou moins rationnelles et organisées.
A cette conception quasi objective de l’espace en termes d’étendue, deux psychologues Moles
et Rohmer opposent une conceptions plus subjective centrée sur l’individu.
Cette conception « égocentrée » de l’espace est appelée « philosophie de la centralité ». Dans
cette perspective, l’être, c’est-à-dire chacun de nous, s’éprouve comme le centre du monde.
Ils utilisent la notion de proxémique inventé par Hall qui signifie : « l’étude de la perception et
de l’usage de l’espace par l’Homme ».
Selon Moles et Rohmer : « Fondamentalement, axiomatiquement, ce qui est proche est,
toutes choses égales d’ailleurs, plus important que ce qui est loin, qu’il s’agisse d’un
évènement, d’un objet, d’un phénomène ou d’un être ».

L’analyse de la proximité peut se faire en reprenant les 6 caractéristiques retenues par Julien
pour définir la PME :
• La petite taille
• La centralisation de la gestion
• Une faible spécialisation des tâches
• Un système d’information simple
• Une stratégie intuitive et peu formalisée
• Et un marché proche géographiquement ou psychologiquement
B) Proximité organisationnelle

Pour analyser la proximité organisationnelle, on peut s’appuyer sur la grille de lecture de

Mintzberg.

La loi proxémique s’explique au niveau :

• Des mécanismes de coordination
• Des composants de l’organisation
Coordination : Pour assurer une coordination entre les différentes activités, l’entreprise
dispose de 5 mécanismes de coordination qui permettent d’éviter l’éclatement
organisationnel (divergence des buts, compétition interne, effet de baronnie…). Les modes de
coordination ont été inventés par P. R. Lawrence et J. W. Lorsch (« Adapter les structures de
l’entreprise »).
Deux termes importants : différenciation (= spécialisation nécessaire pour faire face à la
variété des situations) et intégration (= éclatement organisationnel).

Intégration Différenciation

Éclatement
Spécialisation
organisationnel

Les mécanismes de coordination :

• L’ajustement mutuel : l’échange du quotidien
• La supervision directe : capacité de donner des instructions
• La standardisation des procédés : les procédures
• La standardisation des résultats : fixer une obligation de résultat
• La standardisation des qualifications : domaine de la santé par exemple, liberté dans
l’exercice de la profession après une formalisation des compétences

Ajustement supervision
Standardisation
mutuel directe

En PME, nous pouvons retrouver l’ensemble de ces mécanismes de coordination.

La proximité entre le dirigeant er ses salariés conduit à privilégier l’utilisation de l’ajustement
mutuel et de la supervision directe.
C’est la principale source d’avantage concurrentiel d’une TPE-PME.

Pour analyser la proximité organisationnelle, on peut également se focaliser sur les 5

composantes de l’organisation proposées par Henry Mintzberg :

Le centre opérationnel : Les activités du quotidien. En PME, la répartition des tâches est peu
différentiée dans la mesure où prédomine la polyvalence. Le découpage fonctionnel n’est pas
très précis et tends à s’affirmer lorsque l’entreprise grandit. Cette polyvalence peut se
retrouver au niveau des salariés mais elle s’exprime surtout au niveau du dirigeant qui assume
très souvent différents rôles.
Le sommet stratégique : En PME, le sommet stratégique se réduit le plus souvent au dirigeant
ou à l’équipe entrepreneuriale. La séparation entre stratégique et opérationnel n’est pas du
tout marqué. L’effet grossissement fait que des actions opérationnelles peuvent avoir des
répercussions stratégiques. La disparition d’un client, le départ à la retraite d’un salarié
peuvent avoir des conséquences lourdes sur la pérennité de l’entreprise.
La ligne hiérarchique : En PME, cette ligne hiérarchique a tendance à être peu étoffé. Le
dirigeant ne souhaite pas toujours s’entourer pour conserver la maîtrise du pouvoir. La
décision est concentrée entre les mains du dirigeant. Cette forte centralisation présente
l’avantage de pouvoir agir très rapidement. La limite à cette centralisation concerne la GRH
(arbitraire), et le besoin d’autonomie de certains salariés. De même, la pression qui s’exerce
sur les salariés peut être très lourde en raison de l’absence de contre-pouvoir comme les
syndicats, voire les conseils d’administration.
La technostructure : Le faible recours à la standardisation conduit la pme à se passer de
technostructure. La planification et le contrôle sont réalisés de façon informelle par le
dirigeant. Dans la PME, il s’exerce un contrôle par la culture fondée sur les valeurs du dirigeant
(valeurs, normes de comportement, code vestimentaire…). Certaines de ces fonctions
peuvent être externalisées voire partagées (GRH, CDG… : temps partagé).
Les personnels de support logistique : Les PME ont tendance à se passer de fonctions de
support logistique. C’est une série de service complémentaire. Elles cherchent à limiter les
ressources engagées et privilégient ainsi l’externalisation.

Externalisation
Avantages Inconvénients
Limitation des coûts Problème de coordination
Recentrage sur le cœur de compétences Allongement des délais
Recours à des expertises Problème d’image

C) Proximité et décisions stratégiques en PME

Niveau
de la
décision

Voie de
dévelop
pement

Internationali
sation

Niveau de la décision :

Les décisions stratégiques peuvent être scindées en 2 niveaux :

• La stratégie de groupe (corporate strategy)
• La stratégie d’activité (business strategy, ou stratégie secondaire)
En PME, le niveau corporate et business ont tendance à se confondre. Il existe une forte
interaction entre ces deux niveaux, le dirigeant passant de l’un à l’autre de façon continue.
Risques : difficulté à hiérarchiser les problèmes, « procrastination stratégique » (prime
donnée à la gestion des urgences).
Mintzberg montre que les décisions stratégiques sont une combinaison :
• De choix délibérés (intention stratégique, planification, etc…)
• Et de décisions émergentes (adaptation, opportunisme, etc…)

L’horizon temporel de la PME est le plus souvent le court terme.

Les PME ont tendance à éviter les engagements à long terme qui pourraient contraindre leur
capacité d’adaptation. De plus, les dirigeants sont souvent pris dans les urgences du quotidien
et manquent de recul.
Cette focalisation sur le quotidien ne permet pas l’engagement dans une logique de
planification. Cette absence de planification ne signifie pas absence de stratégie. La stratégie
s’incarne dans la vision stratégique du dirigeant.

Voie de développement :
Le modèle d’Ansoff qui définit les voies de développement en termes de produits et marché
fournit implicitement une hiérarchisation des modes de développement de l’entreprise :

1 2

2 3
1 – Le développement doit se réaliser tout d’abord au sein du même secteur, au sein de la
même activité
2 – Puis lorsqu’un axe devient saturé, il devient possible d’envisager une expansion sur le plan
du métier ou de la mission
3 – La diversification, le développement sur un nouveau marché à partir d’un nouveau métier
apparaît comme le stade ultime. Cet éloignement du cœur de compétence apparaît comme
la voie de développement la plus risquée.

Exemple de PAPREC
Le fondateur de Paprec a privilégié 3 axes de développement :
• La croissance externe : une soixantaine d’acquisitions en 23 ans
• L’innovation : un effort constant en R&D dans les procédés de collecte, de traitement
et de valorisation
• La diversification : des papiers aux métaux, en passant par les déchets électroniques
Aujourd’hui, Paprec réalise 1,4 milliard d’euros de CA, emploie 8 000 salariés et opère sur 210
sites en France et en Suisse.

Internationalisation :

Le développement international en PME répond à une loi proxémique. Quand les PME
exportent, la grande majorité commencent par des pays géographiquement et
économiquement proches, c’est-à-dire les pays limitrophes.
Ensuite, lorsqu’elles possèdent une expérience en matière de vente internationale. Elles se
risquent à exporter vers des pays plus éloignés, mais qui présentent tout de même une
proximité économique et psychique.
Cette internationalisation par étape a été théorisée à la fin des années 1970 par les chercheurs
de l’école d’Uppsala.

Exemple de Castan (viticulture biologique) :

CA : 20% UE, 12% Chine, 1% Suisse, 67% France
D) Proximité et décisions financières en PME

L’analyse de la proximité financière peut s’apprécier par rapport :

• Aux choix de financement
• À la décision de transmission

Dans la littérature en finance, un article de Myers met en évidence une hiérarchisation dans
les choix financiers.
Les entreprises privilégient généralement :
• L’autofinancement
• Puis envisagent l’endettement bancaire
• Et en derniers recours seulement optent pour l’ouverture du capital
Cette théorie a été développée sans tenir compte de la taille.
De nombreuses études montrent que plus l’entreprise est petite, et plus la théorie de Myers
se confirme.
Pour les dirigeants de PME, cette hiérarchisation est autant voulue que choisie. On peut
d’ailleurs noter que plus l’entreprise est petite et plus l’accès aux marchés des capitaux est
difficile. Les dirigeants de PME « patrimoniales » vont privilégier l’autofinancement et auront
tendance à fermer leur capital.
Cette proximité financière permet d’expliquer :
• Pourquoi les PME privilégient le financement à court terme au financement à long
terme
• Et pourquoi la PME porte une attention au maintien d’une rentabilité d’exploitation à
court terme plutôt qu’une rentabilité future.

Enjeux de la transmission :
• 30 000 entreprises disparaissent faute de repreneurs
• Association 60 000 rebonds = chiffre représentant en moyenne le nombre
d’entreprises en faillites tous les ans
• 750 000 emplois à sauvegarder
• 20% d’entreprises transmises dans les 5 ans
• 1/3 des reprises sont faites par des jeunes (-28ans)
Nombre de transmissions en PME :

Lors de la transmission, le dirigeant de PME est soumis à une hiérarchisation des choix
successoraux :
• Préférence pour la famille
• Les salariés (les personnes de confiance = « noyau dur », cela comprend un travail de
formation, mentorat, accompagnement financier)
• Les clients, les fournisseurs (logique d’enracinement)
• Les tiers
La transmission doit se préparer plusieurs années en avance.
Pour choisir un repreneur, le chef d’entreprise procède par cercles concentriques. Cette
hiérarchisation se décompose en 3 cercles :

Segment
interne
Segment
immédiat
Segment
externe

L’effet proxémique est très marqué en matière de succession en raison de la difficulté à

transférer certains actifs immatériels.
Les compétences, les relations du dirigeant en PME sont essentielles et constituent des
sources d’avantages concurrentiels difficilement imitables et difficilement transférables.
Si la proximité peut être génératrice d’actifs très spécifiques, elle peut en revanche être un
frein à la transmission. Parfois, seule la solution familiale apparaît comme un moyen pour
préserver ces actifs grâce à une logique de cooptation.

Famille Personnel Externe

Transmission 10% 30% 60%
 Contradiction avec la loi proxémique : elle s’applique au niveau des attentions mais pas au
comportement. On peut identifier : le manque d’envie de reprise de la famille, le manque
d’anticipation, le sous-investissement du cédant. Pour que la loi proxémique s’applique, il faut
un engagement réel du dirigeant en proposant un accompagnement financier, stratégique, et
en compétences.

Les HENOKIENS rassemble dans le monde toute une série d’entreprises qui ont dépassés les
200 ans. Ils sont 48 aujourd’hui (12 italiens, 14 français, 9 japonais…). Pour appartenir à
l’association, les critères sont : au moins 200ans d’existence, sa pérennité, la majorité au
moins des parts détenues par la famille.
Tradition, innovation, perfection
La famille Latour fonda la maison de négoce en 1797. Elle est de nos jours unique en Bourgogne
avec 10 générations de dirigeants issus de la même famille.

Rapport : Regards des repreneurs sur la reprise d’entreprise

Lors d’une reprise :
• Stratégie de continuité d’activité
• Stratégie de « virage » (aller chercher de nouveaux marchés) stratégie
générant de meilleures performances économiques en général

Chapitre 2 : Stratégies relationnelles

Les stratégies relationnelles consistent à étendre le champ d’influence de l’entreprise :

• Sans mettre en jeu ses capitaux ou ses actifs, du moins directement,
• Mais en développant des relations fortes avec d’autres entreprises

Plusieurs facteurs expliquent le développement de la coopération :

• La globalisation
• L’évolution de la technologie
• L’intensification de la concurrence
• Les attentes des consommateurs

La stratégie relationnelle n’est pas nouvelle ; mais on passe à une nouvelle dimension

Exemple de Renault :
• Délégation intégrale de la conception à un prestataire

Exemple d’Amazon :
• Collaboration avec une SICA bretonne
 1) L’analyse des frontières de l’entreprise

Analyse des frontières de l’entreprise : Apport de la théorie des coûts de transactions

Auteurs : R. Coase (1937) « The nature of the firm » et O. Williamson (1975) « Markets and
Hierarchies »
Questions de recherche :
• Comment justifier l’existence des firmes ?
• Quelles sont les limites de la firme ?
• Pourquoi les firmes pratiquent-elles l’intégration verticale ?

Objet d’étude : Le marché et l’organisation

A) Apport de R. Coase

Il montre qu’il existe 2 formes de coordination :

• Le marché : coordination inconsciente par le mécanisme des prix (main invisible)
• La firme : coordination consciente par l’autorité (hiérarchie).
Il introduit la notion de coût de transaction.

Les coûts de transaction :

Le recours au marché entraîne des coûts liés à :

• La recherche d’information sur les prix
• La négociation
• La conclusion du contrat
Le recours à la firme s’impose :
• Lorsqu’il permet de faire l’économie de ces coûts
• Lorsqu’il existe une incertitude liée à l’échange

B) Apport de O. Williamson

Il précise les hypothèses de comportement et il propose une grille d’analyse des transactions.

Les hypothèses de comportement :

La rationalité limitée (cf. Herbert Simon) :

• Capacité cognitive limitée
• Information limitée
L’opportunisme : Un comportement opportunisme consiste à rechercher son intérêt
personnel en recourant à la ruse et à diverses formes de tricherie. L’opportunisme est possible
en raison d’asymétrie d’informations entre les agents. Tout le monde n’est pas
opportuniste, le problème est qu’on ne sait pas qui le sera
Il existe 2 formes d’opportunisme :
• Ex ante (sélection adverse) : volonté délibérée de tromper son partenaire avant la
signature du contrat
• Ex post (risque moral) : profiter des espaces de flou laissés par le contrat pour adopter
une attitude honnête, mais non équitable. (Exemple : scandale alimentaire
SPANGHERO : Viande de cheval étiquetée Bœuf)

La grille d’aide à la décision

Williamson propose une deuxième contribution qui est une grille d’aide à la décision. Trois
facteurs permettent de différencier les transactions :
• La spécificité des actifs
Il y a spécificité des actifs quand un investissement durable doit être entrepris pour assurer
une transaction particulière et qu’il n’est pas redéployable sur une autre transaction. C’est le
degré de spécificité des équipements, des ressources affectées à une transaction particulière.
Plus les actifs sont spécifiques, plus cela crée une dépendance.
• L’incertitude
Il existe 2 types d’incertitudes : l’une résultant de l’asymétrie informationnelle entre agents,
et l’autre résultant des aléas externes susceptibles de modifier les conditions du contrat initial
(diminution de la demande, nouveaux produits…). L’incertitude est étroitement liée à
l’opportunisme.
• La fréquence de transaction
Unique, occasionnelle, récurrente. Toutes les choses égales par ailleurs, les transactions
semblables et répétitives donnent naissance à des contrats mieux adaptés qui réduisent les
coûts de transaction. La fréquence pose problèmes dès lors qu’une transaction nécessite un
investissement particulier. Une transaction fréquente incitera à l’internationalisation des
couts dans une firme, contrairement à une transaction unique.
Situation de certitude : on peut externaliser

La matrice d’aide à la décision s’applique aux situations d’incertitude

Caractéristiques de l’investissement

Non spécifique Mixte Idiosyncratique

Faible Structure trilatérale (2)

Structure de
Fréquence
marché (1) Structure Structure
Forte
bilatérale (3) unifiée (4)
Idiosyncratique = spécifique
1 : situation où il est très facile de trouver d’autres fournisseurs
2 : introduire un tiers de confiance pourrait être intéressant (comme un organisme de
certification). (= 3ème personne experte)
3 : possibilité de proposer des contrats à moyens termes (3ans) qui garantit au fournisseur un
flux de revenu. (= partenariats)
4 : Renvoie à l’internalisation. Spécificité des actifs très importants. Le risque d’opportunisme
est très important. (= internalisation – expertise)

Illustration : application de la grille aux relations entre PME et grande distribution

> Effet volume, dynamique d’apprentissage (être fournisseur MDD puis créer son image de
marque)
> Réalisation d’investissement, risque de dépendance, risque industriel de ne pas tenir les
engagements (cadence de production)

PME Distributeur

Risque Rupture de la relation Qualité et Délai

> Développer un système de

distribution (franchise, vente > Intégration
directe) > Mise en concurrence des
Solution
> Autres modes de fournisseurs
distribution (e-commerce) > Dispositifs de contrôle
> Exportation

La théorie des coûts de transaction permet de mieux comprendre les choix stratégiques en
termes d’internationalisation ou d’externalisation. Pour autant, cette théorie comprend
quelques limites.
« Bad management theories are destroying good management practices ».
Selon Sumantra Ghosal, la théorie des coûts de transaction néglige un puissant facteur
explicatif de la performance dans les relations interentreprises : la confiance

La confiance peut être abordée sous 3 angles :

• La confiance rationnelle
• La confiance institutionnelle : est-ce-que le système permet de s’assurer que les
relations vont être respectées comme prévu ? Cela dépend du cadre légal = non on ne
peut pas s’en assurer. Fondée sur la morale ou les normes juridiques
• La confiance affective : fondée sur les relations (ou la durée de ces relations). C’est une
source importante d’avantage concurrentiel
 Facteurs
• Valeurs partagées (+)
Confiance (+) Coopération
• Communication (+)
• Opportunisme (-)

Finalement, construire la confiance n’est pas quelque chose de spontané, cela s’organise.
Remarque : Trop de confiance peut être dangereux car cela provoque une dépendance, une
tolérance accrue…

2) Les formes de coopération

A) Le partenariat d’impartition

L’impartition concerne des entreprises qui entretiennent des relations d’échange commercial.
L’engagement dans cette stratégie marque le passage d’une simple transaction à une relation
durable.
Les conditions :
• La confiance (facteur de performance)
• L’engagement (aller au-delà du contrat)
• La durée
Exemples : dans l’informatique, Intel finance les campagnes publicitaires des fabricants. Dans
l’automobile, Renault confie de plus en plus à ses fabricants une participation à des projets de
conception.
Valeo : partenariats avec ses clients et avec ses fournisseurs (= pour progresser ensemble
afin de satisfaire aux meilleurs standards mondiaux).
Pour Valeo, être partenaire, c’est :
• Écouter et comprendre nos clients, anticiper leurs besoins et l’évolution du marché
• Impliquer nos clients dans nos développements avant-projet pour recueillir leur feed-
back
• Être présent à travers un réseau, être près des centres de décisions et de leurs
implantations internationales
• Satisfaire les demandes des clients en termes de qualité, de coûts et de délais.
itk : La mission d’itk est d’accompagner les agriculteurs et leurs conseillers dans la transition vers
l’agroécologie. Ses modèles et outils d’aide à la décision leur permettent de connaître à tout instant
l’état de leurs cultures (leur rendement potentiel et leurs besoins en eau, engrais et produits de
protection). Ils peuvent ainsi adapter leurs interventions et pratiques en fonction du contexte
climatique.

Alternative à l’intégration
Critères à prendre en considération :
• Coûts de transaction et coût d’opportunité
• Valeur ajoutée (business model)
• Risques (opportunisme, lock-in, savoir-faire)

B) Le partenariat de symbiose

Cette forme de coopération touche des organisations qui n’entretiennent jusqu’alors ni

rapports de concurrence ni relations de clients à fournisseur. Elle s’appuie sur des projets dont
la réalisation dépend de la combinaison de ressources détenues par des entreprises
différentes.
Exemples : Ariel et Petit Bateau (Marketing), Lidl et Bosch, Fuit d’Or et MAAF (prévention
santé), Renault-Nissan-Mitsubishi et Google (Production : digitalisation des véhicules).

Alternative à la diversification

L’avantage sur la diversification consiste à permettre la valorisation d’une ressource déjà

exploitée dans des domaines nouveaux, sans que l’entreprise ait besoin d’acquérir les
compléments de ressources et de compétence nécessaires au projet envisagé.
Risques :
• Diminution de l’autonomie
• Problème d’image et/ou de positionnement

Pour déterminer notre dépendance à un partenaire :

• Concentration des échanges : la part de la transaction avec un partenaire pour des
transactions de même nature = part du CA lié à notre partenariat.
• La substituabilité : la capacité à changer de partenaire (coût du temps)
• L’essentialité : lien entre la transaction et la survie de l’entreprise

C) L’alliance

L’alliance se caractérise par la mise en place de relations contractuelles entre des firmes
concurrentes. Mais, à l’inverse des ententes, les conduites d’alliance ne signifient nullement
la fin de toute compétition. Les entreprises mettent en commun de façon définitive leurs
ressources et leurs activités pour mener un projet ou une activité spécifique.
Les formes d’alliance :
Les alliés
apportent des
actifs...

De nature
De même nature
différente

Pourmettre sur le Alliance de

marché complémentarité

Des produits
Un même produit
propres à chaque
commun
allié

Intégration
Alliance additive
conjointe

Alliance de complémentarité : Valeo (équipementier) avec Ellcie Healthy pour accélérer le

développement des lunettes connectées au véhicule.
Alliance additive : alliance Skyteam permet de proposer une offre élargie et optimiser ses
investissements.
Intégration conjointe : alliance Toyota – Peugeot (même usine, même chaîne de production).

Avantages de l’alliance :
• Permet de bénéficier d’un effet taille (économie d’échelle)
• Favorise un apprentissage croisé entre les entreprises concurrentes. Elle peut être un
vecteur d’innovation dans une logique d’open innovation.
• Peut contribuer à renforcer le niveau de spécialisation, en se concentrant sur certains
maillons de la chaine de valeur.
Risques de l’alliance :
• Entente
• Opportunisme
Les formes de coopération :
Mouvement
Domaine d’activité des
Type de coopération Type d’économie stratégique
partenaires
correspondant
Même champ
Économie sur les coûts
concurrentiel mais Impartition Intégration
de transaction
secteur différent
Champs concurrentiels Économie d’éventail
Symbiose Diversification
différents (ou de champ)

Même secteur Alliance Économie de taille Spécialisation

3) La notion de réseau d’entreprises

Le réseau est un ensemble interactif d’entreprises qui développent des relations d’échange
qui s’inscrivent dans la durée.
Ces entreprises coordonnent leurs activités en s’appuyant sur une organisation qui est
susceptible :
• D’engendrer des externalités positives
• Et de valoriser des opportunités d’affaires

Avantages économiques Avantages organisationnels

Partage des coûts et des risques Décentralisation des initiatives
Économie d’échelle Association de compétences
complémentaires
Accès aux ressources
Meilleure maîtrise de la complexité des
processus de production et des marchés

Il s’agit d’une forme hybride qui se situe entre la hiérarchie et le marché qui recouvre de
nombreuses situations du faire-faire au faire ensemble.

On peut distinguer 3 types de réseau :

• Le type contrôle
• Le type coordination
• Le type coopération

A) Le type contrôle

Il s’agit d’une logique de quasi-intégration dans laquelle une firme pivot détient le type
contrôle un pouvoir de décision qui porte sur l’organisation des actifs détenus par les
partenaires. Le plus souvent, un ensemble de partenaires gravitent autour d’une firme
principale pour lui procurer des inputs ou distribuer ses produits. La domination de la firme
pivot fait que les relations au sein du réseau sont asymétriques bien qu’interdépendants.
Le type contrôle :

Fournisseur Fournisseur

Fournisseur Fournisseur
Firme
pivot

Exemple : Wonderful

B) Le type coordination

Une entreprise joue un rôle de leader ou de courtier en mettent les entreprises en relation :
• Les tâches sont prises en charge par des organisations indépendantes
• La coordination du réseau repose sur les mécanismes de marché (contrats rémunérés
au résultat)
• Les membres du réseau sont reliés par des systèmes informatisés permettant
d’assurer la coordination et d’apprécier la contribution de chacun

Fabricants Fournisseurs

Concepteurs Distributeurs
Courtier,
assembleur

Exemple d’Operene : la logique de ce réseau est de mixer implantations locales et

compétences de entreprises membres. Le réseau Operene est aujourd’hui constitué de 36
PME rhônalpines intervenant dans différents métiers du bâtiment capables d’intervenir sur
ces marchés de rénovation énergétique.
C) Le type coopération

Il associe des partenaires dans le cadre d’un dessein commun induisant des relations
d’interdépendance mutuelle.
Cette forme correspond le plus souvent à des réseaux de PME non hiérarchisés et administrés
par une fédération de producteurs.
Ils peuvent être localisés géographiquement et ils sont qualifiés de districts industriels (Arc
Jurassien, Le sentier, Oyonnax…).
Les risques de dilution de responsabilité, d’opportunisme et d’incompétence sont
contrebalancés par les liens culturels et sociaux qui lient les partenaires et qui assurent une
stabilité.

Exemple : La Haute-Savoie concentre près de 2/3 des entreprises et des effectifs nationaux de la filière
du décolletage. La profession trouve son point d’ancrage dans le périmètre de la vallée de l’Arve ; la «
technic-vallée » :
- 800 PME-PMI de sous-traitance mécanique et près de 400 PME spécialisées dans le
décolletage
- 8 000 salariés travaillant dans le décolletage
Le pôle de compétitivité s’inscrit dans un bassin spécialisé autour de l’usinage complexe et de la
mécanique de précision. C’est l’outil fédérateur du territoire qui permet de se positionner dans une
logique « d’écosystème innovant ».
Transformer ses réseaux en écosystème d’innovation à Un des objectifs du pôle est de faire évoluer
les entreprises de la sous-traitance vers de nouvelles formes organisationnelles et l’intégration de
compétences nouvelles pour concevoir à moyen terme des produits plus complexes afin de se
positionner dans ce nouveau contexte mondial.
L’originalité du pôle est d’avoir traité dès le début, des sujets d’environnement socio-économique.
 Intrapreneuriat

Objectifs :
• Conserver son orientation entrepreneuriale : capacité à saisir
rapidement de nouvelles opportunités
• Maintenir une capacité à lancer de nouveaux produits et services
• Renforcer l’engagement de ses collaborateurs

Champ d’application :
• L’intrapreneuriat, c’est l’entrepreneuriat :
o Appliqué à l’intérieur d’une organisation
L’entrepreneuriat, c’est l’apport d’une
innovation et d’une valeur ajoutée
o À plus petite échelle
Même essence, même substances
Mais à des degrés moindres d’expression

Les 3 dimensions essentielles à l’intrapreneuriat : Innovation, prendre des risques,

proactivité, (+autonomie et agressivité concurrentielle).
Proactivité = capacité à avoir un coup d’avance face aux concurrents et du point de vue du
client aussi.

Les intrapreneurs sont ceux qui apportent des innovations, c’est-à-dire :

• Des produits ou des services nouveaux
• Des façons de faire nouvelles et différentes

> Les intrapreneurs maintiennent le dynamisme des organisations

> Les intrapreneurs sont ceux qui peuvent penser en dehors des cadres de l’entreprise.

C’est la faisabilité qui va déterminer si le projet va se réaliser ou non

Exemple d’ENGIE : L’un des premiers énergéticiens au niveau mondial, ENGIE est présent sur
l’ensemble de la chaîne de l’énergie, en électricité et en gaz naturel, de l’amont à l’aval.
L’innovation et le digital, catalyseurs de la transformation. Levier majeur de la transition
énergétique, l’innovation est la priorité d’ENGIE pour construire le nouveau modèle
énergétique de demain.
Le Groupe poursuit 3 axes fondamentaux :
• La stimulation de l’open-innovation
• L’investissement dans les technologies émergentes
• La signature de partenariats pour la transformation digitale.

1) Caractéristiques et compétences des intrapreneurs

L’intrapreneur :
• Présente les mêmes caractéristiques de différenciation que l’entrepreneur
• Aime regarder et comprendre l’ensemble du processus dans lequel il intervient
• Aime réexaminer les processus dans lesquels il intervient et les modifier ou même les
concevoir à nouveau
• Évolue à un niveau de risque moins élevé que celui de l’entrepreneur
Mot clé = résilience
Entrepreneur  intrapreneur biais cognitifs (plus d’assurance, de sécurité en tant
qu’intrapreneur), biais de sur confiance

Leader

Risque Intrapreneur Innovateur

Engagé

Les intrapreneurs sont des leaders :

• Visionnaires
• Recherchent l’excellence
• Écoutent et observent leur environnement
Leadership transformationnel (Bass, 1985) : « Capacité du leader à transformer les énergies
déployées par ses collaborateurs de façon à les amener à être plus motivé dans l’atteinte des
résultats des objectifs désirés, tant sur le plan individuel qu’organisationnel »

Charisme

Motivation inspirante
Performance "au-delà des
espérances"
Considération
Individualisée

Stimulation intellectuelle

Les intrapreneurs sont des innovateurs :

• Créatifs
• Débrouillards (bricolage)
• Système relationnel équilibré (information, appuis)

Les intrapreneurs sont des preneurs de risque :

• Tolérance au risque et à l’ambiguïté
• Capacité de gérer le risque
• Apprenants (apprendre de ses réussites et échecs)
Les intrapreneurs sont engagés :
• Motivés
• Disposés à accomplir davantage
• Souples, flexibles, adaptables (résilience)

Dimensions-clés Entrepreneur Intrapreneur Manager

Pouvoir comme
Pouvoir hiérarchique
Pouvoir de maîtrise désir de liberté
Aspirations (pouvoir de faire-
de son destin. créatrice (pouvoir
faire).
faire).
Signe
Symboles Titre et statut de
d’indépendance Statut
identitaires propriétaire
reconnue
Possibilité
Récompense / d’enrichissement Surcroît de liberté
Promotion
Marque de réussite fort (monde de faire
capitalistique)
Utiliser les règles du Utiliser les règles du
Rapport au système Pleins pouvoirs car système pour faire système pour réussir
entrepreneurial créateur du système réussir un projet sa carrière
initialement hors-jeu (promotion)

Créer de nouvelles Créer de nouvelles Faire vivre des

activités et activités. processus existants
Nature de l’activité
organisations ex- Business developper Gestionnaire
nihilo indépendant d’activité existantes
Fonctionnement
dominant à Planification :
Fonctionnement
l’intuition mais recours aux outils de
Mode de dominant à
capacité de gestion (études,
fonctionnement l’intuition en créant
traduction dans le processus éprouvés,
son propre langage
langage de procédures, etc…)
l’organisation mère
Recherche de
Limité mais grande
sources de
liberté pour Inscrit dans la
Accès aux financement
contracter avec démarche
ressources indirects ; pratique
n’importe quel budgétaire
du troc et bricolage
acteur
(bootstrapping)
 2) Management intrapreneurial

Comment conserver son âme entrepreneuriale ? Le management intrapreneurial

A) Pensée projective et vision

La pensée projective est la capacité à se projeter et à concevoir des plans d’actions, en

appréciant les conditions de leur mise en œuvre. Elle suppose :
• Un fort engagement en rapport avec ce qu’on fait
• Une capacité à regarder et scruter l’avenir
• Une capacité à articuler conception et action (30% d’intention de créer son entreprise
et 7% le font – Dans le monde)

La pensée projective comprend 2 étapes :

• Période d’incubation du projet : information, imagination, intention
• Élaboration d’une vision : réflexion approfondie permettant la mise en œuvre, en
tenant compte de plusieurs perspectives.

La vision : Au cours des années 70 et 80, les travaux sur le leadership ont insistés sur
l’importance de la vision du dirigeant dans la définition de la stratégie (A. Zaleznik).
La vision crée un état de tension entre une situation actuelle et une situation désirée.
> Pour la réduire, l’entreprise va devoir utiliser ses ressources d’une façon originale ou en
mobiliser de nouvelles.
> Cet état de tension peut donc être source de créativité et d’opportunités en particulier
lorsque la vision est ambitieuse.

Trois catégories de visions :

• Visions émergentes : idées de produits ou de services que l’on veut lancer
• Vision centrale : aboutissement d’une ou de plusieurs visions émergentes comprenant
deux composantes :
o L’une externe, désignant la place que l’on veut que son produit ou son service
occupe sur le marché
o L’autre interne, déterminant le type d’organisation dont on a besoin pour
atteindre cet objectif
• Visions complémentaires : activités de gestion ayant pour fonction de soutenir la
réalisation de la vision centrale
B) Pratiques de soutien et d’incitation

Stratégies et organisations GRH Animation

Expression et partage de la Sélection de personnel Boîte et système de
vision intrapreneurial suggestions
Climat et culture favorable à Contrats psychologiques Clubs d’intrapreneurs
l’expression intrapreneuriale orientés vers l’élaboration et
la réalisation d’innovations
Évaluation du personnel à Mentorat
partir de critères
intrapreneuriaux

Exemple de Poult : « une entreprise libérée ouverte sur son écosystème »

C) Culture intrapreneuriale

1. Responsabilisation du personnel (= faire confiance)

2. Valorisation de la nouveauté
3. Soutient des innovations
4. Acceptation des différences
5. Expertises dans la gestion du risque
6. Acceptation de l’erreur
7. Valorisation de l’apprentissage
8. Accent sur les communications
9. Récompense de la réussite
10. Partage des bénéfices

Exemple : La culture intrapreneuriale chez Google

D) Structures favorisant l’intrapreneuriat

• Structures impliquant des unités ne dépassant pas les 200 personnes (PME)

• Architectures organisationnelles organiques

o Nombre limité de niveaux hiérarchiques
o Pouvoir fondé sur l’expertise
o Autonomie laissée aux collaborateurs

• Fonctionnement en mode projet

o Définition d’un portefeuille projets
o Nomination d’acteurs projets
o Responsables formels de l’évaluation de nouveaux projets
o Mise en place d’un contrôle de gestion de projet

• GRH intrapreneuriale
o Formation à l’intrapreneuriat : apprentissage de compétences
intrapreneuriales
o Système de rémunération fondée sur la réalisation des projets
o Participation au capital

Pour aller plus loin : « Leadership sans ego », « La grève » de Ayn Rand