INSG COURS Dr OLABA A.

Licence 3 FC/MCI Ges4on des Ressources Humaines Maître assistant Cames

Qu’est-ce que la G.R.H. ?

Définition :
P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la
mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le
développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les
stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de
soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. »

1. La fonction Ressources humaines

La fonction Ressources humaines (RH) est aujourd’hui reconnue dans Une fonction est, au sein d'une
toutes les entreprises. Le directeur des ressources humaines (DRH) est entreprise, un groupe
généralement intégré au comité de direction de l’entreprise, ce qui reflète d'opérations regroupant des
expertises, des métiers, des
le caractère stratégique de la fonction. La fonction pilote le parcours des spécialités voisines susceptibles
salariés, la mobilisation des compétences et la rétribution des personnels de constituer un département ou
en poursuivant un objectif de performance sociale et économique à service.
court, moyen et long termes. Cette fonction, pour laquelle il n’existe pas
de modèle idéal, est plus ou moins organisée et développée en fonction Fayol, H. (Ed.). (1918).
du secteur d’activité de l’entreprise, de sa taille et de la volonté politique Administra*on industrielle et
des dirigeants. Elle est parfois décentralisée, voire sous-traitée. Cette générale: prévoyance,
fonction ne cesse d’évoluer depuis l’apparition des premiers chefs du organisa*on, commandement,
coordina*on, contrôle. H. Dunod
personnel du XIXe siècle, d’une mission purement administrative à celle
et e. Pinat.
de développement social, de business partner voire de strategic partner.

1.1 Présentation de la fonction ressources humaines (RH)

Administrateur, responsable ou chef du personnel, chargé des relations sociales, responsable paie
et administration du personnel, responsable des ressources humaines (RRH), directeur des
ressources humaines (DRH), etc. ; autant d’appellations pour piloter un même domaine d’activité
mais suivant différentes logiques.

a) Un service d’administration

Cette fonction a longtemps été considérée comme un service d’administration et elle l’est encore
aujourd’hui dans certaines entreprises lorsque les problématiques RH sont traitées par le service
administratif et financier (le directeur administratif et financier – DAF – faisant office de « super-
DRH »), voire par un comptable dans les très petites entreprises (TPE) et certaines petites et
moyennes entreprises (PME). Dans ces cas, la fonction Personnel se définit en premier lieu au
travers de l’activité de paie. Dans l’expérience de tout salarié, un service RH est tout d’abord un
service qui attribue tous les mois un salaire à partir d’un temps de travail et d’un contrat prédéfinis.
Au travers de cette activité de paie, la fonction RH est aussi celle qui apporte une protection sociale
(via les cotisations de Sécurité sociale, de mutuelle, de retraite, etc.), qui apporte des informations
sur les formations et qui permet à chacun d’avoir indirectement un retour sur le degré de
satisfaction de son employeur vis-à-vis du travail effectué ou de l’investissement consenti (via les

1
 INSG COURS Dr OLABA A.
Licence 3 FC/MCI Ges4on des Ressources Humaines Maître assistant Cames

augmentations, les primes, les bonus, etc.). La fonction RH au travers de la paie est donc une
fonction qui touche principalement l’administration, la rémunération et la motivation des salariés.

b) Un rôle de plus en plus stratégique

Les pressions de l’environnement, la montée des exigences des parties prenantes internes comme
externes, la recherche de qualité, de flexibilité, de multicompétences, de productivité et de
rentabilité ont fait évoluer la fonction vers des prestations et des services moins en lien avec les
dimensions administrative et juridique. La fonction RH est aujourd’hui à l’origine de politiques (de
formation, de rémunération, sociale, de carrière, etc.) et d’outils que sont chargés de mettre en
œuvre les managers, agents de maîtrise, chefs de service… pour le bien de leurs collaborateurs en
cohérence avec les buts de l’entreprise. Dans cette vision rénovée de la fonction, l’objectif est la
gestion active et anticipatrice des ressources pour optimiser l’organisation du travail et son
évolution. Dans ce cadre, la fonction RH propose, les managers disposent.

c) Délégation et spécialisation dans les grandes entreprises

Dans les grandes entreprises, la DRH n’a pas les moyens d’assurer elle-même toutes les facettes
de la fonction. Elle s’appuie donc sur les hiérarchiques ou sur des spécialistes fonctionnels. On
parle dans ce cas de décentralisation de la fonction RH, la direction et les services des RH n’étant
plus directement en lien avec les salariés, et les managers faisant office de « DRH de proximité ».
Ce partage de la fonction passe par la sensibilisation et la formation de ces membres de
l’encadrement. Au final, dans le cadre d’une décentralisation forte, la DRH est impliquée dans la
définition de la stratégie sociale. Elle devient formateur, conseiller, expert et garant d’une mise en
œuvre homogène des politiques RH.

d) Un recours fréquent à l’externalisation des prestations RH

La fonction RH peut aussi être externalisée et sous-traitée. Deux raisons principales à ce choix :
pour des questions de coûts (temps ou moyens financiers) ou de faible valeur ajoutée immédiate
des activités en question ; pour des raisons stratégiques et de flexibilité. Ainsi aujourd’hui,
contrairement à l’activité première de la fonction, la paie, le conseil juridique ou encore le
recrutement sont des activités souvent prises en charge par des prestataires externes. La DRH
devient souvent acheteur de ces services.

2
 INSG COURS Dr OLABA A.
Licence 3 FC/MCI Ges4on des Ressources Humaines Maître assistant Cames

e) Les principaux enjeux de la fonction RH aujourd’hui

• Savoir inventer des méthodes de régulation sociale et des solidarités d’entreprise ;

• savoir mettre en place des organisations qualifiantes et des formations
professionnalisantes ;
• savoir enrichir les projets d’une approche socio-économique globale ;
• savoir planifier pour être capable d’anticiper (gestion stratégique et prévisionnelle).

Ces enjeux peuvent se décliner en activités concrètes qui reprennent chacune des vocations d’une
fonction RH, à savoir l’administration, le management et la régulation : maîtriser l’évolution de
l’organisation du travail, résoudre et anticiper les problèmes, favoriser la communication interne,
mettre en place une gestion prévisionnelle de la formation et des compétences, parfaire les relations
sociales et gérer le climat social, prendre en compte les projets professionnels individuels, suivre la
réglementation, piloter le système d’information sociale, ou encore améliorer les conditions de
travail. Pour asseoir leur légitimité, les RRH doivent de plus en plus montrer leur rôle sur les
résultats. Les politiques RH sont alors présentées comme des projets ayant une rentabilité ; les
actions RH servant directement l’activité de l’entreprise. Ce rôle est souvent nommé business
partner.

1.2 L’évolution de la fonction RH

Les multiples études sur les facteurs explicatifs de l’évolution de la fonction RH (menées par
l’Association nationale des directeurs de ressources humaines – ANDRH – ou la revue Liaisons
sociales par exemple) scindent ces derniers en deux catégories : les facteurs externes et les facteurs
internes.

a) Les facteurs externes

Ce sont, par ordre d’importance, la concurrence, l’évolution du marché (des prix, des produits),
l’évolution de l’organisation, l’évolution des exigences de rentabilité, les mouvements de fusion et
acquisition, l’évolution des technologies de l’information, l’évolution du marché du travail,
l’évolution des normes et enfin l’évolution des technologies. Dans cette logique, la fonction RH
apparaît avant tout comme un levier d’ajustement de l’entreprise aux challenges stratégiques et
commerciaux. Les facteurs qui ont trait à l’adéquation compétences/emploi, à l’évolution des
qualifications, etc. ne viennent qu’en second plan.

b) Les facteurs internes

Ce sont, par ordre d’importance, pour les DRH, l’organisation du temps de travail, l’évolution du
management, le désir de travailler autrement, l’augmentation du stress professionnel, le besoin de
reconnaissance et l’évolution des relations sociales. Au-delà des thèmes à la mode ou induits par
des contraintes juridiques (loi sur la journée continue au Gabon), l’analyse des facteurs internes
d’évolution de la fonction RH fait ressortir la prégnance de préoccupations managériales :
comment mieux gérer collectivement et individuellement les RH pour avoir une performance
sociale accrue.

c) Le contexte de son évolution

3
 INSG COURS Dr OLABA A.
Licence 3 FC/MCI Ges4on des Ressources Humaines Maître assistant Cames

La fonction évolue au gré des modes, des changements technologiques, des lois, des mouvements
sociaux, des conjonctures nationales et internationales, des exigences des marchés, des conceptions
du travail, des contraintes et des opportunités. Ces facteurs impliquent que la fonction RH fasse
appel à la fois à la gestion, au droit, à l’ingénierie, à la psychologie et à la sociologie.

Au final, la fonction RH peut être définie au travers de quatre dimensions :

• économique avec les problématiques de coûts et de productivité ;
• institutionnelle, qui correspond essentiellement aux activités en lien avec les relations
professionnelles ;
• juridique avec le volet administratif, les contrats de travail ou encore les référentiels
(lois, conventions collectives, accords de branche, etc.);
• psychosociale, qui intègre les outils, politiques et dispositifs de gestion et d’animation
des hommes (psychologie individuelle, psychologie des groupes, gestion des conflits,
politiques de motivation et d’implication du personnel, etc.).

2. Les principales théories des organisations : l’école classique

Taylor, Ford, Fayol et Weber, quatre auteurs qui ont, au début du XIXe siècle, contribué à la
construction d’un modèle de gestion et d’organisation optimale du travail. Leurs travaux sont
marqués par des approches scientifiques du travail, la division et la parcellisation des tâches,
l’instauration de compromis salariaux et des propositions de modèles de gestion laissant peu
d’autonomie aux salariés. Les théories des organisations font appel aux approches sociologiques,
économiques, psychologiques, psychosociologiques ou encore cognitives. Elles tentent d’expliquer
des faits à partir de l’observation des pratiques des entreprises (approche positive) ou sont à la
recherche d’un mode de management idéal (approche normative). L’école classique des
organisations s’inscrit dans cette dernière approche. L’objectif de cette école de pensée est de
trouver et de définir des règles pour une gestion optimale de l’entreprise. L’organisation
scientifique du travail et la bureaucratie sont deux notions particulièrement utilisées dans les
travaux de cette école. Parmi les principaux auteurs de ce courant du début du XXe siècle, nous
trouvons Taylor, Ford, Fayol et Weber.

Cette école et ces auteurs ont été largement critiqués pour leur recherche utopique d’un modèle
idéal et universel, l’ignorance des interactions entre les individus et l’organisation, leur vision très
mécaniste de l’homme, les relations avec l’environnement non prises en compte, etc. Les apports
de ce courant restent néanmoins d’actualité dans de nombreux domaines.
Que reste-t-il de cette école ?
La logique de l’organisation scientifique du travail… toujours en vigueur dans les entreprises
industrielles (automobile, métallurgie, textile…), certaines chaînes de la restauration rapide
(McDonald’s, Quick…), la grande distribution (poste d’hôte ou d’hôtesse de caisse par exemple),
la télévente ou le télémarketing, etc. La logique du salaire au rendement : primes, commissions,
bonus attribués en fonction du rendement et du niveau de performance. La structuration des
organisations : répartition des salariés par statuts, grades ou coefficients, organisation par poste,
organisation par départements ou services… Les outils ou principes de management :
organigramme, fiche de poste, politique de rémunération juste et équitable, planification et
coordination des activités, évaluation des salariés, diagramme des tâches ou d’ordonnancement
de projets.
Les démarches qualité : formalisation d’une organisation optimale (logigrammes) par l’analyse
du travail, des flux d’informations, des métiers…

4
 INSG COURS Dr OLABA A.
Licence 3 FC/MCI Ges4on des Ressources Humaines Maître assistant Cames

3. Les principales théories des organisations : l’école des relations humaines

Mayo, Lewin, Maslow… autant d’auteurs qui ont permis de faire évoluer la place et le rôle du
personnel dans l’entreprise. La prise en compte des facteurs psychosociologiques, l’analyse des
besoins et des facteurs de motivation des salariés, le management démocratique et participatif font
partie des principales contributions des théoriciens de ce courant. Le mouvement des relations
humaines naît à partir des critiques des modèles fordistes et tayloristes, en particulier parce qu’ils
se focalisent sur une organisation purement technique du travail. L’étude des dimensions affectives,
émotionnelles et relationnelles des situations de travail sera à la base des modèles ou des modes de
management préconisés par les auteurs de cette école. Parmi eux, nous retrouvons Mayo, Lewin,
Likert, Maslow, Herzberg, McGregor et Argyris.

Que reste-t-il de cette école ?

La terminologie : les appellations Directeur des relations humaines ou Directeur des ressources
humaines découlent directement du nom de cette école. Les politiques de motivation du
personnel : les salariés sont sensibles à des variables économiques (salaires, augmentations,
primes…) comme psychosociologiques (épanouissement personnel, climat social, relations
interpersonnelles…). L’efficacité du travail de groupe : organisation à partir de groupe de
progrès, de cercles qualité, de groupes semi-autonomes, management participatif… Les
politiques de développement et de fidélisation du personnel : par l’augmentation des libertés, de
l’initiative et des responsabilités, par la réalisation d’évaluations périodiques, par l’introduction
progressive de tâches nouvelles…

4. Les principales théories des organisations : les théories managériales

Les théories managériales des organisations regroupent différents courants et différents auteurs.
Cette école se structure autour de l’idée qu’il n’existe pas d’organisation idéale et que l’efficacité
d’une structure dépend de ses caractéristiques (stratégie, culture, taille, technologie…) et de son
environnement. Les théories des organisations font appel aux approches sociologiques,
économiques, psychologiques, psychosociologiques, cognitives, culturelles, de la décision, de la
contingence, etc. Elles sont à la recherche d’un mode de management idéal (approche normative)
ou tentent d’expliquer des faits à partir de l’observation des pratiques des entreprises (approche
positive). Les théories managériales des organisations s’inscrivent dans cette dernière approche.
Parmi les nombreux courants de ces théories, nous pouvons citer l’école de la contingence
structurelle (qui met l’accent sur ce qui est contingent : fortuit, imprévisible, lié aux circonstances),
ou l’approche systémique (qui prend en compte la complexité d’éléments reliés entre eux et
s’influençant mutuellement).

Tom Burns (1913-2001) et George Stalker (1872-1963), Joan Woodward (1916-1971), Paul Roger
Lawrence (né en 1922) et Jay William Lorsch (né en 1932).

Que reste-t-il de cette école ?

La compréhension des systèmes ou sous-systèmes : liens de l’entreprise avec son
environnement (État, collectivités, marchés, technologie, etc.), responsabilité sociale et sociétale
de l’entreprise, rôle des managers. L’efficacité du travail de groupe : organisation à partir de
groupes autonomes ou semi-autonomes, par équipes de projet… Les politiques de
développement du personnel : style de management différencié en fonction des publics,
expression des salariés, développement de la polyvalence…

5
INSG COURS Dr OLABA A.
Licence 3 FC/MCI Ges4on des Ressources Humaines Maître assistant Cames