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LE CAS D'UNE MISE EN ŒUVRE ERP RÉUSSIE AUX CENTRES
HOSPITALIERS DE LASALLE ET DE VERDUN

Comprendre la démarche par laquelle s'installent les nouvelles façons de faire
Caroline Ménard, Carmen Bernier
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HEC Montréal | « Gestion »
2003/4 Vol. 28 | pages 61 à 68

ISSN 0701-0028
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https://www.cairn.info/revue-gestion-2003-4-page-61.htm
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Pour citer cet article :

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Caroline Ménard, Carmen Bernier« Le cas d'une mise en œuvre ERP réussie aux
centres hospitaliers de LaSalle et de Verdun. Comprendre la démarche par laquelle
s'installent les nouvelles façons de faire », Gestion 2003/4 (Vol. 28), p. 61-68.
DOI 10.3917/riges.284.0061
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61
Le cas d’une mise en œuvre ERP réussie aux

centres hospitaliers de LaSalle et de Verdun :
comprendre la démarche par laquelle s’installent
les nouvelles façons de faire
Caroline Ménard et Carmen Bernier1
Les auteurs ticulière permettant à l’organisation
de s’approprier le changement. Dans
Caroline Ménard est collaboratrice au Centre d’études en transformation des organisations ce contexte, la gestion du changement
de HEC Montréal et conseillère en gestion à CGI.
revient à la mise en place d’un certain
SOUS LES PROJECTEURS

Carmen Bernier est professeure à HEC Montréal. nombre d’activités critiques qui per-
mettent de créer des conditions propi-
ces au changement et, ainsi, de rendre
Étudier le cas des centres de l’organisation perméable au change-
En raison de l’ampleur, de la com- LaSalle et de Verdun à l’aide ment. S’inscrivant dans cette pers-
plexité et surtout de l’impact organisa- pective, le modèle de Rondeau (1999)
d’un modèle de gestion de
tionnel2 qu’ils engendrent, les systèmes indique que le déroulement du projet
ERP (enterprise resource planning)3 la transformation
de transformation présente l’existence
commandent une transformation s’ap- de phases au sein desquelles des acti-
parentant à un réaménagement, c’est- L’étude du projet de mise en œuvre vités concrétisent la progression du
à-dire une transformation qui vise à d’un système ERP aux centres hospita- changement. Selon ce modèle, les
«faire autrement» en mettant l’accent liers de LaSalle et de Verdun peut être transformations réussies progressent
sur la reconception des processus faite sous divers angles, et plusieurs généralement selon les cinq phases qui
revus à partir des meilleures pratiques facteurs ont contribué à la réussite sont l’orientation, la sensibilisation,
(best practices) de l’industrie4 et sur de ce projet. Toutefois, an de mieux l’habilitation, l’intégration et la régé-
l’optimisation et l’intégration techno- comprendre comment une organisa- nération (voir le schéma 1). Ces phases
logiques5, ce qui oblige l’organisation tion gère un tel changement, un cadre
n’évoluent pas de façon linéaire dans
conceptuel de gestion du changement a
à revoir ses façons de faire et son par- le temps et peuvent donc aisément se
été utilisé. Une organisation ne change
tage des rôles et des responsabilités, et superposer les unes aux autres.
pas seulement parce qu’elle le veut ou
à acquérir la maîtrise d’un nouvel outil En stipulant que c’est à travers la
encore parce qu’un système d’infor-
informatique sophistiqué6. Devant ce perspective des acteurs touchés que la
mation le lui commande. Elle change
constat, plusieurs chercheurs et prati- démarche de transformation prend un
plutôt parce qu’elle le peut8. À cet effet,
ciens avancent que l’avantage réel des plusieurs chercheurs intéressés au pro- sens, nous tenterons d’illustrer les acti-
organisations face aux systèmes ERP cessus de transformation organisation- vités au travers desquelles s’installent
tiendrait plus à leur habileté à «gérer nelle ont proposé des modèles mettant les nouvelles façons de faire imposées
le changement» qu’à leur expertise en avant l’hypothèse selon laquelle le par la technologie par le biais d’un cas
Gestion, volume 28, numéro 4, hiver 2004
technologique7. Mais comment l’orga- changement organisationnel progresse réel de mise en place d’une solution
nisation et ses membres y parviennent- suivant diverses phases lors desquelles ERP dans un centre hospitalier. L’objet
ils? Aux dires mêmes de ses principaux la direction ou l’équipe désignée pour d’étude ne réside pas dans l’application
acteurs, le cas des centres hospitaliers la gestion du changement accomplit de la solution technologique et les acti-
de LaSalle et de Verdun illustre la mise des gestes importants menant à la mise vités qui permettent de la rendre opé-
en œuvre réussie d’un système ERP en œuvre du changement9. Ces gestes rationnelle; il consiste plutôt à observer
caractérisé par une démarche de trans- prennent la forme d’activités intégrées la démarche façonnée par les acteurs
formation axée sur le développement dans le fonctionnement de l’organisa- stratégiques et fonctionnels au sein de
de capacités à changer. tion et installent une dynamique par- la direction des nances des centres
62 SCHÉMA 1– Phases et activités visant la mise en œuvre du changement
Régénération
Intégration
• Assurer une révision
Habilitation constante des pratiques
• Redéfinir les rôles,
Sensibilisation • Améliorer les pratiques
les responsabilités et
• Définir un plan d’action de façon continue
Orientation les relations
• Relever les progrès • Mettre en place des
• Communiquer la vision • Renforcer les pratiques
• Soutenir les rôles, le climat mécanismes de réflexion
et faire participer les renouvelées
• Clarifier et documenter et donner du pouvoir et d’évaluation
acteurs dès le départ
l’insatisfaction • Former les personnes,
• Stimuler la participa-
• Évaluer les possibilités mesurer leurs progrès et
tion des acteurs
• Élaborer le nouveau les encadrer
• Construire une masse
modèle et le
critique d’acteurs
transmettre
• Créer un sentiment
d’urgence et confirmer
l’irréversibilité du
changement
• Gérer le climat et
les inquiétudes
hospitaliers de LaSalle et de Verdun par la fusion clinique de ces deux cen- établissent que le projet poursuivra les
an d’intégrer la solution ERP. tres hospitaliers, la Régie régionale et objectifs suivants :
le ministère de la Santé et des Services – maintenir les économies réali-
sociaux conviennent de redonner leur sées dans le contexte de la fusion à tra-
autonomie à chacun des deux établis- vers la gestion des processus d’affaires;
Le contexte du projet sements. Toutefois, les orientations et – moderniser la gestion hospitalière
de transformation les moyens à prendre n’y sont pas clairs par l’obtention de l’information stratégi-
et partagés. Conscients que la fusion que et opérationnelle en temps réel;
Comme un changement est dépen- a permis une réduction des dépenses – rendre disponible l’information
dant d’un contexte, il importe d’emblée administratives et de support d’environ an de faciliter, voire d’encourager, une
de situer l’environnement et les choix trois millions de dollars, soit 90 % des prise de décision rapide et, ainsi, bâtir
qui se posent à la direction des nances économies de la fusion, on étudie la l’imputabilité des gestionnaires;
des centres hospitaliers de LaSalle et de possibilité de continuer à partager des – établir, à plus long terme, un coût
Verdun au moment d’entreprendre la services. La direction des nances envi- par épisode de soins en vue d’assurer
mise en place d’une solution ERP alors une meilleure utilisation des ressour-
sage la mise en place d’un système de
qu’ils redevenaient deux entités dis- ces et de permettre l’adéquation entre
gestion intégré an de limiter l’investis-
tinctes après que la décision de défu- le nancement des établissements et la
sement dans les services administratifs
sionner le Centre hospitalier Angrignon production hospitalière.
et de support. La tenue d’une étude
eut été prise, tout en voulant continuer
externe permet une réexion formelle
à partager certaines activités adminis- Le contexte québécois de la santé et le
tratives. appuyant un processus de décision nouveau modèle d’intégration clinique
au travers duquel plusieurs possibili-
La défusion : un catalyseur de tés sont envisagées. Cette étude, qui Dans le secteur de la santé au
changement pour la mise en œuvre est rapidement entreprise, discutée et Québec, l’exploration de toute nou-
d’un nouveau modèle acceptée par le conseil d’administra- velle façon d’améliorer l’efficacité des
tion, conrme la nouvelle orientation : activités et d’évaluer le rendement

Le Centre hospitalier Angrignon les centres hospitaliers de LaSalle et pour qu’on puisse investir le maximum
offre un ensemble de soins de santé à de Verdun partageront les mêmes ser- dans la mission première des centres
une population diversiée dans le sud- vices nanciers ainsi que les coûts et de soins est fortement encouragée. En
ouest de Montréal. Ce centre hospitalier les investissements d’un système de 1999, au moment où la direction des
résulte de la fusion de deux hôpitaux : gestion intégré composé d’une base de centres hospitaliers entreprend pour
l’Hôpital général de LaSalle et le Centre données unique et supportant des pro- une seconde fois une réexion quant à
hospitalier de Verdun. En novembre cessus d’affaires identiques. Plus spéci- la possibilité de se doter d’un système
1999, devant les difficultés engendrées quement, les membres de la direction de gestion intégré, les commissions
Bédard et Clair recommandent l’élabo- res technologiques et les applications nouveau système. «SAP fait les choses 63
ration de mécanismes de contrôle des SAP avec d’autres clients éventuels du de cette façon, et nous allons devoir le
dépenses plus efficients et, à cet effet, milieu de la santé. Cela signie que faire nous aussi, sauf pour ce qui est
favorisent l’intégration de solutions toute amélioration du système lors prévu dans les normes et les lois en
cliniques et administratives. À cette d’implantations subséquentes dans santé.»
époque, des démarches d’acquisition d’autres établissements de santé sera
de systèmes de gestion intégrés sont accessible aux centres hospitaliers de
déjà en cours dans quelques établisse- LaSalle et de Verdun, comme à tout
ments de santé au Québec. La réexion autre établissement partenaire de l’en- La démarche de transformation
amorcée par la direction des nances tente. Pour les centres hospitaliers de
coïncide donc parfaitement avec la LaSalle et de Verdun qui sont les pre- Maintenant que le cas des centres
vision du ministère. miers clients de CGI dans ce modèle, hospitaliers de LaSalle et de Verdun a
il s’agit d’une occasion réelle. En effet, été mis en contexte, attardons-nous à la
Une nouvelle solution technologique selon le directeur des nances : «Par le démarche de transformation suivie par
fait d’être les premiers clients de CGI les acteurs au sein de ces deux établis-
La direction des nances des cen- dans le domaine de la santé, nous deve- sements en vue de répondre aux dés
tres hospitaliers de LaSalle et de Verdun nons, en quelque sorte, la norme pour posés par ce projet et d’assurer la réali-
retient les services de la rme CGI an le modèle SAP en santé. La confronta- sation des objectifs visés par celui-ci.
d’assurer l’intégration du progiciel SAP. tion de nos besoins et la nécessité d’ex-
Le projet de mise en œuvre du progiciel porter la solution suscitent une saine Les activités d’orientation
se divise en trois phases. La première réexion sur les meilleures pratiques.»
phase comprend le déploiement d’ap- Pour l’intégrateur CGI, cette solution Toute transformation réussie débute
plications administratives et nanciè- pose différents dés. Il importe, d’une par une phase d’orientation au cours
res (modules d’approvisionnement, part, de s’assurer que les façons de faire de laquelle les acteurs sur le plan stra-

nances, comptabilité et facturation dont il s’inspire au sein des centres hos- tégique dénissent avec précision le
des services) ainsi que l’intégration pitaliers de LaSalle et de Verdun repré- modèle vers lequel ils souhaitent voir
des systèmes en place utilisés pour la sentent bien les pratiques utilisées par l’organisation évoluer. Ce modèle sert
gestion des ressources humaines et d’autres hôpitaux et, d’autre part, de de base tant à la légitimation du projet
de la paie. La deuxième phase devra respecter une orientation d’implan- qu’au partage d’une information com-
intégrer les applications cliniques et tation de SAP de type «vanille». Cette mune. De la sorte, la phase de l’orien-
la troisième phase permettra l’établis- orientation signie pour le directeur du tation renvoie généralement à trois
sement des coûts par épisode de soins service des nances des deux centres grandes activités, soit la clarication
et le suivi des patients, le tout étant hospitaliers qu’à quelques exceptions et la documentation de l’insatisfaction
intégré dans un environnement SAP près le service devra adapter son mode face à la situation actuelle, l’analyse de
Workplace an de faciliter l’interface de fonctionnement aux exigences du la réalité actuelle en vue d’évaluer les
avec l’utilisateur. La mise en œuvre des
modules d’applications administratives
et nancières de SAP (phase I du projet) ENCADRÉ – Modèle de location d’applications ou FSA
vise 105 utilisateurs, dont 45 au sein de
la direction des nances, répartis dans CGI, en tant qu’intégrateur de la solution SAP, fournit l’environnement technologique et le
les deux centres hospitaliers. matériel de télécommunication qui permettent aux centres hospitaliers d’accéder aux solutions
Pour la direction, l’offre de CGI financières et administratives SAP R/3 pour le secteur de la santé, plus spécifiquement aux
représente une solution novatrice dans modules approvisionnement (MM), finances (FI), comptabilité (CO) et facturation des services
le milieu de la santé, sa proposition (SD). CGI assure l’opération, la gestion, la maintenance, la supervision et la responsabilité du
consistant dans la location d’applica- système informatique. Elle héberge et gère les équipements ainsi que les logiciels d’exploitation
tions en mode fournisseur de services des deux hôpitaux en plus de fournir et de gérer un environnement sécuritaire à accès contrôlé
applicatifs (FSA). Selon cette appro- pour la durée de l’entente, soit 10 ans. CGI fournit l’environnement technologique et le matériel
che, les centres hospitaliers n’acquiè- de télécommunication, notamment :
rent pas un nouveau progiciel ni les
nouveaux équipements informatiques • l’infrastructure du site d’hébergement;
requis pour les supporter, mais plutôt • la salle informatique, incluant la sécurité d’accès;
• l’accès à Internet, incluant la sécurité;
un service technologique sous forme

de partenariat de longue durée avec • les composantes physiques des serveurs;
un fournisseur qui assurera l’opération, • les logiciels du système d’exploitation;
la gestion, la maintenance, la super- • les divers agents installés sur les serveurs par CGI;
vision et la responsabilité du système • le logiciel antivirus;
informatique SAP pendant la durée du • le progiciel SAP;
projet et pour les 10 années à venir. • la base de données (DB2);
Ce modèle donne la possibilité à CGI • les applications Internet (workplace).
de partager les mêmes infrastructu-
64 diverses options qui s’offrent à l’orga- en faveur du changement, de conrmer an qu’une masse critique d’acteurs
nisation, puis l’élaboration et la trans- l’irréversibilité de ce changement et de deviennent suffisamment convain-
mission d’une nouvelle vision pour gérer le climat et les inquiétudes. cus de la valeur du changement pour
l’organisation. Il importe que la direc- Communiquer la vision et faire en devenir de véritables porteurs. La
tion soutienne cette vision, qu’elle soit participer les acteurs dès le départ : nature même de la mise en place d’un
comprise et légitimée par les acteurs en le choix de la solution technologique. ERP amène à poser l’hypothèse selon
cause et que ceux-ci soient en mesure L’adhésion des acteurs visés au projet laquelle il n’est pas nécessaire d’obser-
de la traduire dans leur travail. Dans de transformation devient critique ver une masse critique d’acteurs avant
le cas des deux centres hospitaliers, la durant la phase de la sensibilisation. À d’entreprendre ce changement. De
décision de changer est légitimée par cet effet, la direction des nances s’as- fait, ces projets sont souvent de nature
la volonté de la direction de maintenir sure de former un comité de sélection stratégique et d’une envergure telle que
les économies résultant de la fusion et du fournisseur de progiciel ERP et de les acteurs n’ont d’autre choix que d’y
par les pressions du milieu pour qu’on son intégrateur incluant les différen- adhérer. Cependant, ce n’est pas parce
recherche une plus grande efficience. tes parties du projet, soit les chefs de que les gens adhèrent à la solution ERP
Comme la décision d’entreprendre service de la direction des nances et ou acceptent les raisons menant à sa
un projet ERP est de nature stratégi- un employé de chacun de ces secteurs mise en place qu’ils sont pour autant
que et relève conséquemment de la qui devront utiliser quotidiennement enclins à s’y investir. La méthodologie
direction, les acteurs qui devront éven- le système et le «vendre» aux collègues, prévue lors de la mise en place d’un ERP
tuellement se conformer à cette solu- un représentant des clients (services assure la présence de porteurs du chan-
tion n’ont pratiquement pas d’impact inrmiers), un représentant de l’infor- gement, incarnés par des employés de
sur le processus décisionnel. Or, lors matique, un représentant du service la direction des nances qui sont appe-
de la phase de l’orientation, l’accord des ressources humaines et un repré- lés à devenir des utilisateurs experts,
et la participation des acteurs sur les sentant de la direction des nances. disséminés au sein de tous les groupes
plans fonctionnel et opératoire ne sem- Stimuler la participation des d’employés. Ainsi, il semble qu’au-delà
blent pas reconnus comme critiques. acteurs en leur permettant d’ex- de la masse critique les utilisateurs
Assurément, la direction des nan- primer leur opinion. Durant cette experts deviennent l’élément clé de la
ces a pris soin dès le début du projet deuxième phase, la diffusion et phase de la sensibilisation. Le cas des
d’articuler son intention et les objec- l’échange d’information apparaissent centres hospitaliers de LaSalle et de
tifs du projet et de les communiquer comme critiques, et des failles dans Verdun montre bien que cette idée a
aux employés, et ce, dans un langage ce domaine peuvent engendrer de été comprise d’entrée de jeu, comme
rejoignant leurs préoccupations. Par grandes frustrations chez les acteurs. l’illustrent les critères énoncés pour
ailleurs, la vision du nouveau modèle Dans le cas des centres hospitaliers de le choix de ces utilisateurs experts de
d’organisation et les objectifs du projet LaSalle et de Verdun, la communica- même que le mandat d’inuencer et
d’implantation d’une solution ERP tion occupe une place importante dans d’informer leurs collègues qui leur a été
sont d’abord maîtrisés par les acteurs la stratégie de gestion du changement. coné explicitement. Les utilisateurs
stratégiques, ce qui facilite le passage Ainsi, la communication formelle est experts sont sélectionnés en fonction
à la phase de la sensibilisation. Peu à assurée principalement par le comité de leur ancienneté, de leur capacité
peu, nous constaterons au cours des de gestion du changement qui utilise d’apprentissage, de leur leadership, de
phases subséquentes que la direction des moyens variés comprenant des leur habileté à gérer un stress intense et
s’efforce de traduire cette intention communications unidirectionnelles et à travailler sous pression, de leur con-
dans une action pour les employés an bidirectionnelles : un journal interne naissance des processus actuels et de
de susciter leur participation au projet informant de la progression du projet, leur enthousiasme face au projet.
(démonstration du système, rencontre des forums de discussion à certains Les utilisateurs experts agissent
avec les employés, etc.). moments clés du projet, des rencontres tout au long du projet comme une cour-
«muffins-café». De plus, on cherche à roie de transmission cruciale entre les
Les activités de sensibilisation comprendre l’efficacité de ces activi- futurs utilisateurs et la nouvelle solu-
tés de communication à travers deux tion technologique et ses processus. Ils
Au-delà de l’importance de clarier sondages réalisés pendant le projet ont pour rôle, d’une part, de transmet-
les orientations de la transformation, qui permettent d’ajuster les stratégies tre et de valider l’information néces-
il est nécessaire de favoriser une dis- de communication et de formation. saire aux analystes fonctionnels lors de
position positive au changement chez La communication informelle s’avère la conguration du système et, d’autre
les divers acteurs organisationnels. un moyen particulièrement efficace à part, de diffuser de l’information de
La sensibilisation des acteurs touchés LaSalle et à Verdun, compte tenu de la première main aux futurs utilisateurs
par le changement est une condition taille restreinte des services touchés. qui sont aussi leurs pairs. De plus, on
majeure si l’on veut mobiliser les trou- Obtenir une masse critique d’ac- reconnaît dans le projet qu’il importe
pes. La phase de la sensibilisation con- teurs en faveur du changement : d’offrir aux employés l’occasion d’ex-
cerne l’ensemble des activités mises en le rôle clé des utilisateurs experts. primer leur opinion sur le projet. Là-
œuvre en vue d’engager dans le projet En matière de sensibilisation, on vise dessus, les analystes recommandent
de changement les acteurs touchés, de généralement à ce que chacun appri- fortement aux utilisateurs experts
construire une masse critique d’acteurs voise l’idée du changement amorcé de consulter leurs pairs davantage;
certains utilisateurs experts souhaite- officiel du projet en novembre 2000, le Vu leur ampleur et leur complexité, 65
raient d’ailleurs intensier cette con- directeur des nances et champion du les projets ERP requièrent une plani-
sultation et même rencontrer sur une projet se montre sensible à ces inquié- cation et un contrôle serrés des aspects
base individuelle tous les employés qui tudes et s’engage auprès des employés temporel et budgétaire; il faut en plus
seront éventuellement touchés. De fait, et des syndicats à ce qu’aucun poste prêter attention aux changements
en cours de projet, on constate que les ne soit supprimé en cours de projet. Il organisationnels importants engendrés
employés ayant eu peu de contacts avec ira même jusqu’à rencontrer quelques par ce type de projet (Bernier et Roy,
les utilisateurs experts se sentent peu groupes d’employés manifestant des 2003). L’efficacité de la gestion d’un
préoccupés par la mise en place du SAP résistances plus importantes au chan- projet de technologie de l’information
ou encore peu engagés dans celle-ci, ce gement et affirmera qu’«il revient au provoquant une transformation orga-
qui aura une incidence sur la progres- parrain du projet d’expliquer pourquoi nisationnelle majeure implique donc
sion du changement. Enn, en vue de l’organisation gagne à implanter le SAP que le chef de projet exerce des rôles de
s’assurer que ce rôle critique était joué, et pourquoi elle accepte que certains gestion variés exigeant une intégration
le chef de projet se réservait le droit, de secteurs soient moins gagnants que constante des habiletés humaines et
concert avec l’intégrateur, d’écarter du d’autres». De plus, on reconnaît dans techniques. Ainsi, en plus d’inuencer
projet un utilisateur expert qui aurait l’équipe de projet que les avantages les décisions et les interactions asso-
eu une inuence négative sur le groupe du système SAP ne sont pas nécessai- ciées au projet, le chef de projet doit
qu’il représentait. rement perceptibles pour l’utilisateur jouer plusieurs rôles de transformation
Créer le sentiment d’urgence et nal et sont donc parfois difficiles à tels que ceux de champion de l’innova-
conrmer l’irréversibilité du change- «vendre» à ces personnes. Le chef de tion, de communicateur de la vision et
ment : l’effet de l’entrée en service. projet, qui est conscient des craintes des objectifs du projet, d’ambassadeur
Les théories en matière de change- des utilisateurs, se fait un devoir de auprès de la direction, d’arbitre et de
ment organisationnel montrent que rencontrer les chefs de services au sein négociateur dans la résolution des con-
les gens s’engagent dans le change- des établissements touchés par la mise its à l’intérieur de l’équipe (Kerzner,

ment lorsqu’ils éprouvent un senti- en place de ce système. Comme il l’ex- 2001).
ment d’urgence (Kotter, 1996). Dans le plique : «Le module d’approvisionne- Optant initialement pour un expert
cas du projet des centres hospitaliers ment de SAP a des conséquences sur externe, le directeur des nances se
de LaSalle et de Verdun, l’urgence à le bloc opératoire et sur la pharmacie. laisse convaincre par son équipe qui
changer s’est incarnée dans l’échéance Il faut donc aviser les gestionnaires de souhaite voir la direction du projet
de l’entrée en service prévue pour le budget des changements qui vont les assurée par un membre de l’organi-
1er avril 2001, ce qui ne laissait que sept toucher et connaître leurs besoins à sation : «Nous préférions nous inves-
mois pour la réalisation du projet. Cette cet égard.» Gérer les inquiétudes des tir nous-mêmes dans le projet. Nous
réalité impose un rythme accéléré au acteurs signie également gérer le savions que ce ne serait pas facile, mais
projet et une pression chez les acteurs. climat dans lequel ils évoluent. Le cas cette démarche nous appartenait.» Ici,
Cet échéancier serré conrme du même des centres hospitaliers de LaSalle et de il apparaît clairement que le processus
coup le caractère irréversible du projet. Verdun témoigne d’un climat axé sur la d’orientation a permis aux gestion-
Aux centres hospitaliers de LaSalle bonne entente et la transparence entre naires de la direction des nances de
et de Verdun, les ambitions semblent les différentes parties du projet. Un s’approprier le projet et ainsi d’en deve-
clairement dénies et affichées par la climat positif, orienté sur la collabora- nir de bons porteurs. En raison d’une
direction, de même que sa volonté de tion, a donc facilité la participation des vaste expérience de 15 ans au Centre
faire aboutir la transformation. acteurs au projet de transformation. hospitalier de LaSalle et d’une grande
Gérer le climat et les inquiétudes. crédibilité auprès des employés, de ses
Le cas à l’étude révèle que la mise en Les activités d’habilitation collègues et de la direction, l’adjoint au
place d’un progiciel de gestion intégré directeur des nances semble être le
génère de l’inquiétude chez certains La phase de l’habilitation est cons- candidat idéal pour conduire ce projet
acteurs face à l’éventuelle suppression tituée des diverses activités mises en de transformation et, ainsi, assurer
de postes qui pourrait résulter de l’ins- œuvre pour mieux équiper les acteurs l’habilitation des acteurs au nouvel
tallation de cette nouvelle technologie. organisationnels et les soutenir dans outil.
Ce sentiment peut faire en sorte que la réalisation de ce changement. L’habi- Dénir un plan d’action détaillé
ces acteurs ne soient pas réceptifs aux litation s’effectue entre autres par la appuyé par des mécanismes de
efforts de communication et compro- formation et le développement de coordination adéquats. En général,
mettre ainsi leur participation (Bareil compétences nouvelles. Toutefois, pour un plan bien articulé constitue un
et Savoie, 1999). De fait, malgré le con- que les personnes soient en mesure outil indispensable pour la conduite
texte de la mise en place d’un deuxième d’assumer leurs nouveaux rôles, on du changement et permet à l’ensemble
établissement autonome (Centre hos- doit veiller à établir un climat de con- des acteurs d’adopter une orientation
pitalier de Verdun) et distinct et l’ajout ance, à dénir un plan et une stra- commune. Dès le début du projet, soit
d’une charge de travail correspondante, tégie détaillés, à relever les progrès, à en septembre 2000, la direction des
l’étude du consultant externe entre- appuyer ces personnes et, enn, à leur nances et l’équipe d’intégration de
voyait la possibilité d’une réduction fournir l’encadrement, les ressources et CGI travaillent conjointement à la pla-
d’effectifs. Ainsi, dès le lancement le pouvoir nécessaires pour réussir. nication pratique du changement, des
66 ressources à y investir et de l’échéancier développement équilibrée. Dans le enthousiastes face au système à venir.
des décisions à prendre. Ce canevas se cas des centres hospitaliers de LaSalle Cette présentation a un impact direct et
concrétise par la mise sur pied de dif- et de Verdun, les analystes et les utilisa- positif sur l’adhésion et l’apprentissage
férents comités de travail. La recherche teurs experts travaillent conjointement des acteurs touchés par le projet. De
démontre qu’il est souhaitable «de ne dans un climat de collaboration intense fait, «ce prototype du système donne
pas gérer le changement comme on an de comprendre les façons de faire un sens concret au projet».
gère les opérations courantes», d’où la au sein de l’établissement. Comme le Former les personnes, mesurer
nécessité de se doter d’une structure de rapporte un utilisateur expert : «C’est leurs progrès et les encadrer : les
gestion spécique qui sera en mesure nous qui expliquions aux gens de CGI principaux instruments d’habili-
de prendre des décisions propres à la comment on fonctionne, la possibilité tation. L’habilitation au changement
transformation et agira en marge de ou non de modier tel ou tel élément, exige que l’on facilite les apprentissages
la conduite des opérations normales tout en nous permettant de justier, an de réconforter le plus tôt possi-
(Rondeau, 1999). plus tard auprès de nos collègues, cer- ble les acteurs qui se sentent souvent
À cet effet, un comité directeur du tains choix de congurations.» Pour incompétents face à leurs nouvelles
projet est formé. Présidé par le direc- les utilisateurs experts, l’importance fonctions ou façons de faire. Dans le
teur des nances, reconnu unanime- de ce travail conjoint avec l’intégrateur cas des centres hospitaliers de LaSalle
ment comme le champion du projet, ce est clairement démontrée : «Le fait de et de Verdun, les activités de formation
comité est composé du chef de projet travailler côte à côte permet de régler des employés sont planiées dès l’an-
au sein des deux centres hospitaliers, les problèmes au fur et à mesure. Les nonce du lancement du projet. Elles
de trois gestionnaires du service des analystes montrent comment le sys- incluent l’acquisition de compétences
nances et du chef de projet de l’inté- tème fonctionne; à partir de là, il était informatiques dans l’environnement
grateur CGI. Ce comité se réunit deux possible de prendre des décisions éclai- Windows, lequel précède l’acquisition
fois par semaine an de suivre le projet rées. Ainsi, il n’y a eu aucune surprise des compétences liées au progiciel
et d’assurer le respect de l’échéancier, au moment des tests.» Les groupes SAP. Les séances de formation au nou-
des coûts et des objectifs visés. Un de travail disposent d’un niveau élevé veau progiciel sont orientées de façon
comité de gestion du changement, qui d’autonomie et de pouvoir qui sert à à familiariser les utilisateurs avec les
a pour but de soutenir les gestionnai- les habiliter. D’ores et déjà, nous pou- fonctionnalités du système et les tran-
res des deux centres hospitaliers dans vons supposer que plus ces gens auront sactions spéciques qu’ils devront réa-
leur prise en charge du changement, obtenu d’autonomie et de pouvoir lors liser à l’aide de ce système. L’orientation
est aussi constitué. Il regroupe le chef de la réalisation du projet, plus ils vont donnée à la formation par le comité de
de projet, deux personnes issues du conserver ces acquis une fois le projet gestion du changement et les spécialis-
service des ressources humaines pour terminé. tes externes à qui l’on cone le mandat
les volets relations syndicales et for- Relever les progrès : un prototype de la formation permet de développer
mation, un représentant du service du système. Les employés des secteurs un niveau de compétence relativement
des communications, deux utilisateurs touchés par le nouveau système ont satisfaisant chez les employés. Selon un
experts et une personne-ressource de soumis à maintes reprises des deman- utilisateur expert, «la formation, c’est
CGI qui agit à titre d’expert en gestion des an d’assister à une démonstra- nécessaire, mais c’est la pratique qui
du changement. La stratégie de gestion tion des fonctionnalités du système. apporte le plus de résultats. Les gens
du changement s’articule principa- Pour plusieurs, le SAP paraît lourd et qui se sont donné la peine de prati-
lement autour des grandes activités complexe. Le chef de projet l’admet : quer ont eu beaucoup moins de diffi-
suivantes : la désignation des person- «On ne choisit pas un tel système pour culté lors de l’entrée en service. Chose
nes touchées par la mise en œuvre du faire plaisir aux employés. Si on veut certaine, ils ont moins sollicité l’aide
système et la préparation d’une matrice gérer en temps réel, si on veut la bonne des utilisateurs experts.» D’autre part,
d’impacts; la détermination des risques information, il faut d’abord la saisir l’évaluation systématique du niveau
selon les divers groupes d’employés dans le système. Cette partie dérange de maîtrise et des dispositions face au
touchés et le développement de stra- nécessairement les employés. On leur système de chaque utilisateur après
tégies permettant de minimiser ces vend les avantages, mais parfois ils une séance de formation a permis aux
risques lors de la conduite du projet; la ne sentent pas que ça les concerne.» chefs de service de renforcer son enca-
découverte des effets sur l’organisation Il précise qu’«il est difficile de croire drement et de relever, avec l’employé,
et l’établissement d’un plan d’action dans ce projet et de s’y engager sans les progrès accomplis et les progrès à
permettant de soutenir l’organisation savoir à quoi le système va ressembler». réaliser. Un des gestionnaires du service
et les personnes en cause dans le cadre L’intégrateur n’ayant encore jamais des nances explique : «Les formateurs
des changements proposés; l’élabora- conguré le SAP pour le milieu de la m’ont remis un relevé pour chacun de
tion d’une stratégie de communication santé, aucun prototype du système mes employés. Ils m’ont souligné que
qui indique comment et quand les n’existe puisque l’équipe de projet est à certains employés éprouvaient des dif-
informations relatives à la progression congurer le système. On fait toutefois cultés plus sérieuses. J’ai donc offert
du projet doivent être présentées aux de grands efforts pour satisfaire à cette une formation supplémentaire et un
futurs utilisateurs. demande et, en janvier 2001, plusieurs soutien particulier à ces employés.» De
Soutenir les rôles, le climat et employés assistent à une démonstra- même, les «grilles d’optimisation orga-
donner du pouvoir : une équipe de tion du futur système. Ils se montrent nisationnelle» établies pour chaque
module du projet par l’équipe de ges- tiquent le nouveau système et le com- documentalistes lorsqu’un nouveau 67
tion du changement permettent aux parent désavantageusement à l’ancien. produit est inscrit au système. Un
chefs de service et à leurs employés de Puis, après un certain temps, les récri- membre du groupe des achats décrit
développer des pratiques et des compé- minations s’estompent et les employés la nouvelle relation avec ses clients de
tences de manière à combler les écarts parviennent à reprendre un rythme de la façon suivante : «Il a fallu arrêter de
relatifs aux façons de faire, aux tâches travail plus normal. Les activités d’in- materner nos services et les adresser au
et aux rôles actuels et futurs des utilisa- tégration s’articulent d’abord autour système lorsqu’ils nous demandaient
teurs du nouveau système. Enn, quel- des individus, puis autour du système. de l’information sur des articles codés
ques jours avant l’entrée en service, Comme le progiciel de gestion intégré dans l’inventaire. Ils sont maintenant
l’équipe de gestion du changement inuence le travail des gens dans leur équipés pour faire leurs recherches eux-
distribue un dépliant an de rappeler quotidien, ceux-ci adoptent rapidement mêmes. On n’a pas le temps de répon-
aux utilisateurs certaines fonctionna- une attitude réactive face au système. dre à leurs demandes. Il faut en quelque
lités du nouveau système. Malgré tout, Les répercussions directes du système sorte leur réapprendre à travailler.»
on constate, qu’à cause de la surcharge, sur le travail des acteurs laissent une Hormis ces quelques changements,
certains employés ne se sont pas exer- plus grande marge de manœuvre pour l’organigramme du service des nances
cés suffisamment avec le système, ce ajuster les rôles que pour ajuster les est demeuré sensiblement le même.
qui suscite une certaine anxiété face à décisions organisationnelles. Ainsi, il Quatre postes, dont celui de coordon-
cette nouvelle technologie. est compréhensible que les individus nateur des approvisionnements et trois
Bien que les acteurs ne se sentent soient les premiers à s’ajuster à l’outil, postes de commis et de techniciens,
pas prêts au moment de l’entrée en ser- et ce, par le biais des rôles et des res- ont été abolis quelque temps après la
vice et se sentent encore incompétents ponsabilités. Plus tard, les règles et le mise en place du nouveau système. En
face à la nouvelle technologie, ceux-ci système tendent aussi à s’ajuster. fait, grâce à un système mieux intégré,
ne considèrent pas que des activités À la suite de la mise en place du l’objectif de maintenir les bénéces de
de formation supplémentaires seraient SAP, la gestion au sein du service des la fusion était atteint par le simple fait

parvenues à diminuer leur insécurité nances se décentralise peu à peu et de ne pas ajouter de ressources malgré
face au nouveau système ou auraient les gestionnaires deviennent de plus un retour à deux établissements auto-
accru leur sentiment de compétence en plus responsables de leurs résultats. nomes et distincts.
face à ce système. On peut avancer que La direction se dit satisfaite d’être par- Renforcer les pratiques renouve-
l’insécurité des acteurs dans ce projet venue «à rapprocher l’information de lées. Selon le directeur des nances,
fait partie intégrante du processus de l’action; l’information est facilement «la réalisation des bénéces promis
changement (Bareil et Savoie, 1999). accessible et, nécessairement, les par le système est tributaire de la mise
Ainsi, on peut supposer que la mise en suivis budgétaires sont beaucoup plus en place d’un fonctionnement techno-
place d’un projet ERP génère un senti- simples». De fait, les gestionnaires ne logique et organisationnel adéquat».
ment d’inquiétude tellement puissant doivent plus attendre de volumineux Pour l’intégrateur CGI, cette réalité est
que la formation parvient difficilement rapports imprimés à la n du mois d’autant plus importante que l’entente
à diminuer l’insécurité des acteurs. pour être au courant de leur situation en mode FSA le rend responsable du
Pour pallier le décit ressenti en ce nancière. En outre, on remarque soutien à l’établissement, pendant et
qui concerne la formation, certains certains changements tangibles tant après la mise en place du système. Dès
membres de l’équipe d’intégration dans la structure que dans les façons l’entrée en service, bien que la direction
demeurent sur place plus longtemps de faire au sein de certains services. des nances encourage son équipe à
que prévu an d’accompagner les utili- Par exemple, la direction a regroupé faire une utilisation maximale du nou-
sateurs experts dans le soutien apporté le secteur des comptes fournisseurs veau système, on constate que plusieurs
aux nouveaux usagers. et celui des approvisionnements où le ajustements demeurent nécessaires.
nombre de commandes a été limité Sur ce point, un nouveau programme
Les activités d’intégration à deux ou trois par semaine. «Avant, de formation a permis une mise à jour
il y avait environ 10 commandes par des compétences des gestionnaires.
La phase de l’intégration vise la semaine. Maintenant, on essaie de faire Comme le dit un de ceux-ci : «Le SAP a
reconstruction de la cohérence des prendre conscience aux gens de l’im- apporté un changement de culture, un
systèmes, notamment la dénition des portance d’effectuer leurs commandes changement de mode de gestion pour
nouveaux rôles et responsabilités des à des moments spéciques. Ça dimi- les gestionnaires; c’est à leur niveau que
acteurs, l’ajustement des règles orga- nue le nombre de transactions.» Dans ça s’est démarqué le plus. Les employés
nisationnelles et le renforcement des le secteur des approvisionnements, on répondraient plutôt qu’ils ont “plus
pratiques renouvelées. a modié le rôle de deux commis pour d’ouvrage” et que “leurs façons de faire
Redénir les rôles, les responsa- optimiser et uniformiser la saisie des ne sont plus les mêmes”».
bilités et les relations. Il faut près de données. Ils sont devenus documen-
six mois pour se familiariser avec le talistes et ont un rôle de responsables Les activités de régénération
nouvel environnement SAP et repren- de la gestion de la documentation.
dre le travail en retard. On assiste à Ce nouveau rôle modie à son tour la La phase de la régénération vise
une baisse de productivité importante description de tâches des acheteurs, essentiellement la mise en place de
durant cette période. Les employés cri- qui doivent maintenant se référer aux moyens assurant une révision cons-
68 tante des pratiques, de mécanismes (1999) dans le cas de transformations
Bernier, C., Roy, V., «L’évolution des rôles dans la gestion
des projets de technologies de l’information : le cas
d’amélioration continue ainsi que d’un organisationnelles réussies. Enn, ce des progiciels de gestion intégrés», Gestion, vol. 28,
mécanisme formel de réexion sur la cas illustre l’idée voulant que, pour no 2, juin 2003, p. 48.
transformation et d’évaluation de cette améliorer les chances de réussite de la Bingi, P., Sharma, M.K., Golda, J., «Critical issues affec-
transformation. En ce qui concerne le mise en œuvre d’une solution ERP, les ting an ERP implementation», Information System
cas des centres hospitaliers de LaSalle entreprises doivent reconnaître qu’au- Management, vol. 16, no 3, 1999, p. 7.
et de Verdun, un an après l’entrée en delà de l’expertise technologique dans Davenport, T.H., «Putting the entreprise into the enter-
prise system», Harvard Business Review, vol. 76, no 4,
service, le processus de régénération le projet leur habileté à gérer le change- 1998, p. 121.
s’amorce. Nous constatons que ce projet ment est déterminante. Tel a été le pari Grenier, B., Gowigati, B., «The winds of change», CMA
a encouragé plusieurs nouvelles initia- remporté par les centres hospitaliers de Management, vol. 75, no 8, 2001, p. 34-38.
tives au sein de cette direction et même LaSalle et de Verdun. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to
au sein de ces deux centres hospitaliers. Planning, Scheduling, and Controlling, 7e éd., Wiley,
Le personnel est maintenant beaucoup Notes 2001.
plus ouvert au changement. Certaines Kotter, J.P., Leading Change, Harvard Business School Press,
activités ont été mises en œuvre pour 1. Les auteures tiennent à remercier Alain Rondeau de 1996, 187 pages.
que l’appareil organisationnel d’origine même que Danielle Luc, professionnelle de recherche Lewin, K., Field Theory in Social Sciences, Harper, 1952.
au CETO, la direction des finances des centres hospita- Mousseau, P., «ERP projects call for multi-talented mana-
s’aligne graduellement sur les exigences liers de LaSalle et de Verdun, et tout particulièrement gers», Computing Canada, vol. 24, no 2, 1998, p. 30.
nouvelles que crée le changement. À cet François Lemoyne, de leur disponibilité et de leurs Ptak, C.A., Schragenheim, E., «ERP: Tools, techniques
effet, le nouveau programme de forma- précieux commentaires. Cette publication a bénéficié and applications for integrating the supply chain»,
tion instauré après l’entrée en service a du soutien financier du programme de parrainage APICS, 1999.
permis un renforcement des pratiques professoral CGI.
Rondeau, A., «Transformer l’organisation : vers un modèle
renouvelées et une mise à jour des com- 2. Voir Ptak et Schragenheim (1999), Wagle (1998), de mise en œuvre», Gestion, vol. 25, no 3, 1999,
Mousseau (1998), Sterling (1999).
pétences des gestionnaires, de même p. 148.
3. Pour Al-Mashari et Zairi (2000), un ERP se définit
qu’une réexion sur la transformation, Rondeau, A., «Transformer l’organisation grâce aux TI :
comme un logiciel conçu pour la gestion de l’en- quelques leçons apprises au CETO», présentation faite
une évaluation de cette transformation semble des processus administratifs de l’entreprise dans le cadre des Petits déjeuners du GReSI, 2003.
et la détermination de mécanismes en intégrant ses principales fonctions, telles que la
Rondeau, A., Luc, D., «Changer stratégiquement : bien
d’amélioration pertinents. gestion financière et comptable, les ventes, la distri-
comprendre d’où on part avant d’arrêter où on veut
bution et l’approvisionnement, en un seul modèle et
aller», La Presse, 29 septembre 2003.
en une seule base de données permettant une saisie
unique des données, leur traitement et leur partage Sterling, B., «Installation doesn’t have to be painful»,
en temps réel. Computing Canada, vol. 25, no 12, 1999, p. 27.
Conclusion Wagle, D. «Making the case for an ERP system», Corporate
4. Voir Bernier et al. (2002), Bingi et al. (1999),
Davenport (1998). Finance, décembre 1998, 6 pages.
La direction des nances et ses 5. Voir Rondeau (2003).
employés qualient de réussite la mise 6. Voir Bernier et al. (2002).
en œuvre de la nouvelle solution. Les 7. Voir Grenier et Gowigati, (2001), Bancroft et al.
objectifs nanciers du projet ont été (1998).
atteints et, surtout, ce projet a encou- 8. Voir Rondeau et Luc (2003).
ragé plusieurs nouvelles initiatives 9. Voir Lewin (1952), Beckard et Harris (1987), Beer et al.
auprès d’un personnel plus ouvert au (1990), Kotter (1996), Rondeau (1999).
changement. Or, au-delà de l’adop-
tion de la technologie par les acteurs, Références
la démarche de mise en œuvre d’une
solution techno-organisationnelle ERP Al-Mashari, M., Zairi, M., «The effective application of SAP
aux centres hospitaliers de LaSalle et R/3: A proposed model of best practice», Logistics
de Verdun se caractérise par des efforts Information Management, vol. 13, no 3, 2000, p. 156.
soutenus déployés dans la démarche Bancroft, N.H., Seip, H., Sprengel, A., Implementing SAP
de transformation suivie par les diffé- R/3: How to Introduce a Large System Into a Large
Organization, 2e éd., Manning Greenwich, 1998,
rents acteurs. Cette démarche a permis 310 pages.
l’appropriation des nouvelles façons Bareil, C., Savoie, A., «Comprendre et mieux gérer les indi-
de faire commandées par la solution vidus en situation de changement organisationnel»,
ERP ainsi que l’acquisition de capa- Gestion, vol. 25, no 3, 1999, p. 86.
cités organisationnelles nouvelles au Beckard, R., Harris, R.T., Changing the Essence: The Art
sein du personnel de la direction des of Creating and Leading Fundamental Change in
nances. Le cas des centres hospitaliers Organizations, Addison-Wesley, 1987, 105 pages.
de LaSalle et de Verdun montre bien la Beer, M., Eisenstat, R.A., Spector, B., The Critical Path to
Corporate Renewal, Harvard Business School Press,
présence d’activités spéciques visant
1990, 291 pages.
à rendre l’organisation perméable au
Bernier, C., Bareil, C., Rondeau, A., «Transformer l’organi-
changement tout au long du projet et sation par la mise en œuvre d’un ERP : une appropria-
s’inscrivant dans les diverses phases de tion à trois niveaux», Gestion, vol. 27, no 4, décembre
transformation observées par Rondeau 2002, p. 24.

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LE CAS D'UNE MISE EN ŒUVRE ERP RÉUSSIE AUX CENTRES

HOSPITALIERS DE LASALLE ET DE VERDUN

2003/4 Vol. 28 | pages 61 à 68

Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour HEC Montréal.

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Le cas d’une mise en œuvre ERP réussie aux

revient à la mise en place d’un certain

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