Département des Sciences économiques et Gestion

Master Spécialisé :

Management stratégique des Ressources humaines et gouvernance

régionale

Le passage de la gestion du personnel à la

gestion de ressources humaines

Réalisé par :
Encadré par :
BOUAYAD ayoub
Mme ELazzaoui aicha
ERRACHIDI Oussama
MOUENE wiame
RIFQI Fatima Zahra
 Introduction
La gestion de personnel dans l’entreprise est passée par deux périodes. La première période
était dans le 19éme siècle et reconnu sous la gestion du personnel. La seconde période était
après le 19éme siècle où est apparue la gestion des ressources humaines (GRH).

Au fil du temps, cette transition a été influencée par divers facteurs à savoir économiques,
sociaux et technologiques, reflétant une réponse adaptative aux besoins changeants des
entreprises et de la société dans son ensemble.

Plusieurs débats ont été réalisés pour comprendre ce passage où les entreprises ont déplacé
leur focalisation du simple traitement administratif des employés vers une vision plus
holistique, mettant en avant la valeur stratégique du capital humain. Cette transition a donné
naissance à la GRH, une approche qui va au-delà de la simple gestion du personnel pour
inclure la planification stratégique, la gestion du changement, et la maximisation du potentiel
individuel.

Donc la problématique qui se pose est : comment on est passé de la gestion du personnel à
la gestion de la gestion des ressources humaines ?

Afin de répondre à cette question notre exposé se propose d'explorer les origines de la gestion
du personnel, les forces motrices derrière la transition vers la GRH, enfin, les nouvelles
stratégies et perspectives adoptées dans la GRH. Ce voyage nous permettra de comprendre
comment cette transformation a remodelé la manière dont les organisations abordent la
gestion de leurs employés, soulignant l'importance croissante de l'humain dans le tissu même
de la réussite organisationnelle selon le plan suivant :

Chapitre 1 : La gestion du personnel 3

1. Le contexte historique de la gestion du personnel et son évolution 3

2. Les limites de la gestion personnel 4

Chapitre 2 : le passage de la gestion du personnel à la GRH 6

1. Les facteurs de changement et approche 6

2. L’apparition de la gestion des ressources humaines 10

Chapitre 3 : la gestion des ressources humaines 12

1. Définition de la GRH, ses composantes et ses écoles de pensées 12

2. Le passage de la GRH au management des RH 16

Conclusion 19
 Chapitre 1 : La gestion du personnel
Si l'on souhaite entamer l'évolution de la gestion du personnel, il est essentiel de comprendre
que cette transformation est le résultat d'une évolution chronologique qui s'étend sur plusieurs
périodes. Au fil du temps, la gestion du personnel a évolué en réponse aux changements
sociaux, économiques et technologiques, ainsi qu'aux mouvements ouvriers et aux avancées
législatives. Cette évolution chronologique reflète l'adaptation constante des pratiques de
gestion pour répondre aux besoins changeants des travailleurs et des employeurs. Elle est
marquée par des jalons historiques, tels que l'émergence des premières lois du travail, la
reconnaissance des droits syndicaux, la mise en place de normes de sécurité au travail etc….

1. Le contexte historique de la gestion du personnel et son évolution

Notre première date clé remonte avant la première guerre mondiale, en 1914, où la fonction
personnelle n'existait pas. Le commencement remonte à l'époque de la révolution industrielle
en 1760, une phase d'intense transformation de l'industrie qui a engendré la création des
premières usines, le développement de nouvelles techniques, de nouvelles branches
d'activités, et une forte croissance de l'activité. Il a donc fallu recruter de la main-d'œuvre et
assurer l'ordre de travail des ouvriers, ce qui était effectué par les directeurs et les
contremaîtres.

En 1841, la "Loi Le Chapelier" a été créée. Elle était nommée d'après son auteur, le député
Isaac Le Chapelier. Cette loi est connue pour avoir interdit les syndicats et les associations
ouvrières à l'époque. Elle a établi certaines règles importantes, notamment :

 Limite d'âge : La loi a fixé un âge minimum en dessous duquel les enfants ne
pouvaient pas travailler dans les usines et les établissements industriels. Les filles
mineures étaient également protégées par cette règle.
 Durée de travail : La loi a limité le nombre d'heures de travail quotidien pour les
enfants, les filles mineures et les femmes. Elle a également exigé des pauses
obligatoires.

La loi de 1841 est un jalon important dans l'histoire de la réglementation du travail en

introduisant des mesures pour protéger de la protection des droits des travailleurs, en
particulier des travailleurs vulnérables tels que les enfants et les femmes, dans un contexte de
transformation industrielle.

Par la suite, d'autres réformes importantes ont été introduites pour améliorer les conditions de
travail, notamment la création de l'inspection du travail en 1874, qui veillait au respect des
lois sociales, et la promulgation d'une loi interdisant le travail des enfants de moins de 12 ans.

En 1884, la "Loi Waldeck-Rousseau" a été adoptée, reconnaissant les syndicats et établissant

le droit de grève sous certaines restrictions. Cette loi a encouragé le dialogue social et a
contribué à renforcer les droits des travailleurs.

En 1884, le 21 juin, une autre loi importante a été promulguée, la "Loi du 21 juin 1884 sur les
associations". Cette loi a établi le cadre juridique pour la création et le fonctionnement des
associations, favorisant le développement du mouvement associatif à des fins diverses, y
compris sociales, culturelles et éducatives.

En 1890, le 27 décembre, le "contrat de travail" voit le jour. Cela a marqué un progrès

significatif dans la réglementation des relations entre employeurs et employés. La loi
reconnaissait officiellement le contrat de travail, jetant ainsi les bases du droit du travail
moderne.

Au cours des années qui ont suivi, d'autres réformes importantes ont été adoptées pour
encadrer le travail des femmes et des enfants, ainsi que pour promouvoir la sécurité et
l'hygiène sur les lieux de travail. Ces lois ont contribué à l'amélioration des conditions de
travail et à la protection des droits des travailleurs.

2. Les limites de la gestion personnel

Avant le 20e siècle, la gestion du personnel, telle que nous la concevons aujourd'hui, était peu
développée et structurée. Voici quelques-unes des limites et des caractéristiques de la gestion
du personnel avant cette période :

Manque de réglementation : Avant le 20e siècle, il y avait un manque de réglementation et de

législation du travail pour protéger les droits des travailleurs. Les conditions de travail, les
heures de travail et les salaires étaient souvent laissés à la discrétion des employeurs, ce qui
exposait les travailleurs à des abus.

Absence de contrats de travail formels : Les contrats de travail sous forme écrite tels que nous
les connaissons aujourd'hui étaient rares. Les relations de travail étaient souvent basées sur
des accords verbaux, ce qui rendait difficile la résolution de différends ou la protection des
droits des travailleurs.

Relations autoritaires : Les employeurs exerçaient souvent un contrôle autoritaire sur leurs
travailleurs. Les travailleurs avaient peu de voix ou de pouvoir de négociation, et les sanctions
pour les travailleurs insatisfaits pouvaient être sévères.

Travail des enfants et des femmes : Avant le 20e siècle, le travail des enfants et des femmes
était courant, et il n'y avait pas de réglementation significative pour les protéger. Les
conditions de travail dans les usines et les mines étaient souvent dangereuses, et les heures de
travail étaient excessives.

Aucune reconnaissance des droits syndicaux : Les syndicats et les associations ouvrières
étaient largement interdits ou réprimés. Les travailleurs avaient peu de moyens pour défendre
leurs droits collectivement.

Peu d'attention à la formation et au développement : La formation et le développement des

travailleurs n'étaient pas une priorité pour les employeurs. Il n'y avait pas de programmes de
formation professionnelle ou de développement des compétences formels.

Absence de diversité et d'inclusion : Les questions de diversité et d'inclusion étaient largement

ignorées. Les travailleurs issus de groupes minoritaires étaient souvent discriminés et exclus
des opportunités d'emploi et de promotion.

Aucune gestion stratégique des ressources humaines : La gestion des ressources humaines en
tant que discipline organisée et stratégique n'existait pas. Les entreprises ne disposaient pas de
départements dédiés à la gestion du personnel et n'avaient pas de stratégies de gestion des
ressources humaines.

Le contexte de la gestion du personnel avant le 20e siècle était marqué par une série de limites
et de lacunes significatives. Les travailleurs étaient confrontés à des conditions de travail
difficiles, à des abus de la part des employeurs et à un manque de droits et de protections.
L'absence de réglementations du travail, d'organisations syndicales et de mécanismes de
protection sociale rendait les travailleurs vulnérables. Cependant, au fil du temps, des
réformes législatives, la reconnaissance des droits des travailleurs, la création de syndicats et
l'amélioration des conditions de travail ont contribué à changer radicalement le paysage de la
gestion du personnel.
 Chapitre 2 : le passage de la gestion du personnel à la GRH
Pendant cette période, la fonction « administration du personnel » se modifie en fonction «
GRH ». Ce changement d'appellation signifie également un changement de perspective et de
pratiques.

Dans la première section on va traiter les facteurs de changement et philosophie et

approche, alors que dans la seconde section on va présenter le contexte historique de la
GRH.

1. Les facteurs de changement et approche

L'évolution de la gestion du personnel à la GRH a été fortement influencée par une série de
facteurs interconnectés, englobant les domaines économiques, sociaux et technologiques.
Comprendre ces facteurs est essentiel pour saisir les dynamiques sous-jacentes à cette
transition significative.

 Facteurs Économiques1

Au cours des dernières décennies, les évolutions économiques ont exercé une pression
considérable sur les entreprises pour repenser leur approche de la gestion des employés. La
mondialisation, par exemple, a entraîné une concurrence accrue entre les entreprises, les
poussant à optimiser l'utilisation de leurs ressources, y compris leur capital humain, pour
rester compétitives sur la scène mondiale.

La transition vers une économie de la connaissance a également été un facteur déterminant.

Dans cette économie axée sur l'information, les compétences, la créativité et le savoir-faire
des employés sont devenus des atouts essentiels. Ainsi, la GRH s'est adaptée pour valoriser
ces aspects, s'éloignant de la gestion traditionnelle axée sur la simple exécution de tâches.

1
Becker, B., & Huselid, M. (2006). Gestion stratégique des ressources humaines : Où allons-nous à partir d'ici ?
Journal de gestion, 32(6), 898-925, p. 902.
  Facteurs Sociaux2

Les changements sociaux ont également joué un rôle majeur dans la transition vers la GRH.
L'évolution des attentes des employés en matière de conditions de travail, de reconnaissance
et de satisfaction au travail a incité les entreprises à adopter des approches plus centrées sur
l'individu. Les mouvements en faveur des droits des travailleurs et l'émergence de la diversité
au sein des effectifs ont également contribué à façonner cette transition.

L'importance croissante accordée à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle,

ainsi qu'à la responsabilité sociale des entreprises, a ajouté une dimension sociale à la GRH.
Ainsi, les entreprises ont été amenées à considérer le bien-être des employés comme un
élément central de leur stratégie globale.

 Facteurs Technologiques3

L'avancement rapide de la technologie a eu un impact significatif sur la manière dont les

entreprises gèrent leurs ressources humaines. L'automatisation des processus, l'utilisation de
l'intelligence artificielle dans le recrutement et la formation, ainsi que la montée en puissance
des plateformes numériques ont transformé la nature même du travail.

La GRH s'est adaptée en intégrant ces technologies pour améliorer l'efficacité des processus,
faciliter la communication interne et optimiser la gestion des talents. L'ère numérique a
également ouvert de nouvelles possibilités pour la formation continue et le développement
professionnel.

En somme, ces facteurs économiques, sociaux et technologiques ont interagi de manière

complexe pour créer un environnement propice à la transition vers la gestion moderne des
ressources humaines. Cette évolution continue de redéfinir la manière dont les entreprises
perçoivent et maximisent la valeur de leur capital humain.

Approches Des Rh

2
Guest, D. E. (1999). Gestion des ressources humaines : Quand la recherche confronte la théorie. Revue
internationale de gestion des ressources humaines, 10(2), 263-276, p. 267.
3
Marler, J. H., & Boudreau, J. W. (2017). Une revue fondée sur des preuves de l'analytique des ressources
humaines. La Revue internationale de gestion des ressources humaines, 28(1), 3-26, p. 9.
Voilà un tableau récapitulatif de Jacques Igalens qui est responsable du département GRH de
l’institut d’administration des entreprises (I.A.E) de Toulouse qui résume le passage de la
gestion du personnel à la GRH :

Approches des RH Gestion du personnel Gestion du RH

(j.igalens, 1991)

Assomption principale L’homme est un cout qu’il L’homme est une ressource
faut minimiser qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement

poste de travail

Horizon de prévision Court et moyen terme Long terme

Avantage compétitif Marche ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation

productive qualité des RH et

Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de

carrière carrière et nature du travail
confié

Face de changement Résistance au changement La RH est flexible

c’est l’homme qu’on change

La G.R.H. comparée à l’administration du personnel

 Gestion de la main d’œuvre Administration de personnel GRH

Conception de la main Personnel substituable Actif spécifique

d’œuvre

Mode d’action Réaction Anticipation

Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustement Variable stratégique

Selon Weiss et col. (1999)4

Modèle 1: Adaptation passive et Modèle 2 : Activation et mobilisation

défensive des personnels (1975-1985) d’un marché interne des RH (1985-2000)

 Flexibilité Management idéologique :

quantitative externe du travail   Discours idéologique,
 Logique de CT ;
 Recherche d’une implication
 Gestion quantitative des sureffectifs intense des personnes qui doivent
(mesure d’âge) ; tout donner à leur entreprise Courant
 Intervention de l’Etat ; affaibli par sa concomitance avec les
 Négligence des ressources humaines plans sociaux
internes ;
Modernisation socio productive :
 Gestion du personnel concentrée sur
les restructurations ;  Recherche de flexibilité interne
qualitative ;
 Emploi considéré
comme une variable d’ajustement (e  Gestion anticipée des compétences

mploi atypique, externalisation).  Approche proactive ;

 Modèle de l’organisation qualifiante ;
 Personnel envisagé
comme un investissement, une ressour
ce.

4
Cours GRH/IFSE Maxime Moreno sur proposition de Caroline Manville Maître de Conférence GRH, IAE -
UT1 ¬ page 3 sur 56
 2. L’apparition de la gestion des ressources humaines

La GRH est une discipline qui a évolué considérablement depuis son apparition au début du
XXe siècle.

Début du XXe siècle : Relations industrielles5

Au début du XXe siècle, la GRH était principalement axée sur les relations industrielles.
C'était une période de lutte pour les droits des travailleurs, marquée par l'industrialisation
rapide et la montée du mouvement syndical. Les travailleurs se sont regroupés en syndicats
pour lutter pour de meilleures conditions de travail, des salaires plus élevés et une plus grande
sécurité au travail. Les gestionnaires des RH de cette époque étaient souvent impliqués dans la
négociation d'accords collectifs et la résolution de conflits entre les travailleurs et la direction
(Kaufman, 2004).

Années 1930-1940 : Administration du personnel6

Au cours des années 1930 et 1940, la GRH a commencé à prendre une forme plus organisée
avec l'émergence de départements dédiés à l'administration du personnel. Ces départements
étaient responsables de tâches administratives liées aux employés, telles que la gestion des
salaires et des avantages sociaux, le recrutement, la formation et le développement, et la
résolution des problèmes de travail. C'est à cette époque que la GRH a commencé à être
reconnue comme une fonction essentielle dans l'entreprise, bien que son rôle était encore
largement administratif (Jacoby, 1985).

Années 1950-1960 : Gestion scientifique du travail7

Inspirée par les travaux de Frederick Taylor, la gestion scientifique du travail a cherché à
augmenter l'efficacité et la productivité en optimisant les méthodes de travail. Les
gestionnaires des RH ont commencé à utiliser des méthodes scientifiques pour analyser le
travail et déterminer la meilleure façon de le réaliser. Cela a conduit à une standardisation
accrue des tâches et à une division plus poussée du travail. C'était une période où l'accent était
mis sur l'efficacité, la productivité et le contrôle du travail (Wren, 1994).

5
Kaufman, B. E. (2004). La formation historique de la gestion des ressources humaines : De l'industrialisme au
néo-industrialisme. Revue française de gestion, 30(150), 119-139.
6
Jacoby, S. M. (1985). Employing bureaucracy: Managers, unions, and the transformation of work in the 20th
century. New York: Columbia University Press
7
Wren, D. A. (1994). L'évolution de la gestion : Histoire des idées et pratiques de management. Paris : Editions
d'Organisation, P 67.
Années 1970-1980 : Gestion stratégique des ressources humaines8

Dans les années 1970 et 1980, la GRH a commencé à être considérée comme un élément
stratégique essentiel pour la réussite des entreprises. Les entreprises ont commencé à
reconnaître que leurs employés étaient une ressource précieuse qui pouvait leur donner un
avantage compétitif. Ainsi, les pratiques de GRH ont commencé à être alignées sur les
objectifs stratégiques de l'entreprise. C'était une période de changement majeur dans la GRH,
avec un passage d'une approche administrative à une approche plus stratégique.

Années 1990-2000 : GRH centrée sur les compétences9

À partir des années 1990, la GRH a évolué vers une approche centrée sur les compétences.
Plutôt que de se concentrer uniquement sur les rôles et les responsabilités des employés, les
entreprises ont commencé à se concentrer sur le développement des compétences
individuelles et organisationnelles. L'idée était que les employés qui développent et utilisent
efficacement leurs compétences contribuent à la performance globale de l'entreprise.

Depuis les années 2000 : GRH numérique10

Avec l'avènement de la technologie numérique, la GRH a subi une autre transformation

majeure. Les entreprises ont commencé à utiliser des systèmes d'information sur les
ressources humaines (SIRH) pour gérer diverses tâches de GRH, telles que le recrutement, la
gestion des performances, la formation et le développement, et la gestion des avantages
sociaux. De plus, l'analyse des données est devenue un outil important pour la prise de
décisions en matière de GRH.

En conclusion, l'apparition et l'évolution de la GRH ont été influencées par une variété de
facteurs externes et internes. Comprendre cette évolution peut aider les entreprises à anticiper
et à s'adapter aux futurs changements dans le domaine de la GRH.

Chapitre 3 : la gestion des ressources humaines

8
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P. R., Quinn Mills, D., & Walton, R. E. (1984). Gestion des ressources
humaines. Paris : Les Éditions d'Organisation, P 102.
9
Ulrich, D. (1997). Les ressources humaines championnes. Paris : Les Éditions d'Organisation.
10
Stone, D.L., Deadrick, D.L., Lukaszewski, K.M., & Johnson, R. (2015). The influence of technology on the
future of human resource management. Human Resource Management Review, 25(2), 216-231.
 1. Définition de la GRH, ses composantes et ses écoles de pensées

Dans le monde complexe des entreprises d'aujourd'hui, la GRH joue un rôle central dans la
performance organisationnelle. Au-delà de la simple gestion des employés, elle orchestre les
interactions humaines au sein des organisations. Cette section explore de manière concise et
approfondie la notion de la GRH et ses composantes clés, révélant ainsi son importance
cruciale dans le succès et la pérennité des entreprises modernes.

Définition de la GRH

Avant de comprendre la GRH, il est essentiel de définir le concept de gestion lui-même. « il

s'agit d'un ensemble des pratiques destiné à assurer, l'activité ordinaire de l'organisation d'un
ensemble des domine et des pratiques d'action dont la maîtrise est indispensable au maintien
et au développement d'une structure, et d'une manière plus ambitieuses de l'ensemble des
actions collectives organisées, chargées de réaliser les opérations dans le but d'atteindre les
objectifs de façon efficace, efficience dans le respect de contraintes diverses (juridique,
humain, politique, sociale, imposée par l'environnement)11.

La GRH est l’approche par laquelle une organisation planifie et gère ses ressources humaines
d’une manière à atteindre ses objectifs stratégiques et à maximiser la performance globale de
l’entreprise. Cette approche va au-delà de la simple gestion quotidienne des employés et
implique une vision à long terme de la façon dont les ressources humaines peuvent contribuer
à la réussite de l’entreprise.

La GRH est aujourd’hui bien plus qu’une simple fonction administrative au sein des
organisations, elle est devenue un levier essentiel pour assurer la compétitivité et la pérennité
des institutions publiques et des organisations à but non lucratif. C’est à travers l’art de la
gestion des talents, on peut comprendre comment les décisions liées aux ressources humaines
peuvent impacter la stratégie globale d’une organisation.

L'objectif de la GRH est d'optimiser l'utilisation des ressources humaines au sein de

l'entreprise en alignant les objectifs individuels des employés avec les objectifs
organisationnels, tout en veillant au bien-être des travailleurs et au respect de la législation du
travail.

MEIRO a définit la GRH comme : « un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour

objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité
11
BOIS LAANDELLE, Dictionnaire de gestion. ED. Economise, Paris, 1991, P 102.
et efficience en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise,
administration publique, etc. »12

La GRH est définie par Bernard Martory et Daniel Crozet comme « la gestion des hommes,
au travail, dans les organisations ».

D’une manière générale, on peut dire que la GRH comme un domaine important dans les
organisations, visant à gérer efficacement les ressources humaines pour atteindre les objectifs
de l'entreprise. Le respect intégral de toutes ces composantes est impératif pour atteindre une
gestion optimale des ressources humaines.

Les composantes de la GRH

Les composantes essentielles de la gestion des ressources humaines fournissent le socle sur
lequel repose l'efficacité organisationnelle.

Parmi les composantes les plus importants on trouve :

Le recrutement et la sélection :

Le recrutement constitue le mécanisme par lequel une entreprise aspire à attirer des individus
qualifiés. Ce processus s'effectue à travers divers moyens tels que les annonces d'emploi, les
réseaux sociaux, les plateformes en ligne, les agences spécialisées... l'objectif de l'entreprise
est de captiver l'attention des candidats compétents, les encourageant ainsi à poser leur
candidature pour les opportunités professionnelles disponibles.

La sélection est le processus qui implique une analyse approfondie des compétences, de
l'expérience, de l'éducation, des aptitudes et des traits de personnalité des candidats, afin de
choisir la personne la mieux adaptée au poste.

La formation et le développement :

Les organisations doivent investir dans la formation et le développement de leurs employés

pour renforcer leurs compétences et améliorer les connaissances et les aptitudes des membres
de l'organisation.

12
MEIRO Livre « Dico du management. 500 Clés pour comprendre et agir ». DUNORD, Paris, 2009, P 91.
La gestion de la Performance :

Ce processus est continu et systématique visant à évaluer et à améliorer la performance des

employés dans le but d'atteindre les objectifs organisationnels. Une GRH efficace veillera à ce
que les performances individuelles contribuent aux objectifs organisationnels.

La gestion du changement :

La GRH doit jouer un rôle dans cet élément en aidant les employés à s’adapter aux nouvelles
réalités, et aux nouvelles situations et politiques.

La rémunération et les avantages Sociaux :

L’ajustement de ces 2 éléments y compris les bonus, les avantages sociaux, l'assurance santé,
est essentiel pour attirer et retenir des talents et des travailleurs qualifies.

La communication interne :

Une GRH efficace favorise la communication ouverte entre la direction et les employés, la
résolution rapide des conflits et la promotion de la confiance ce qui peut avoir un impact
positif sur la performance.

Les écoles de pensées

Les grandes écoles de la GRH :

1. L’école classique

Le courant scientifique

L'Organisation Scientifique du Travail (OST) de Taylor repose sur quatre principes clés. Tout
d'abord, il y a la division horizontale du travail, où les gestes inutiles sont éliminés et les
tâches sont simplifiées et mesurables. Ensuite, il y a la division verticale du travail, où les
tâches sont subdivisées pour une main d'œuvre peu qualifiée, favorisant la répétition rapide
des tâches. Troisièmement, la rémunération des ouvriers est basée sur leur rendement, avec
des primes de productivité pour encourager la motivation. Enfin, chaque geste est strictement
contrôlé et mesuré par des contremaîtres. Taylor considère cette approche comme la plus
rationnelle et optimale, applicable universellement dans toutes les entreprises et situations.
Le courant administratif de fayol

Henri Fayol, contrairement à Taylor, se concentre sur la direction de l'entreprise et

l'administration. Il divise les activités de l'entreprise en six catégories : technique,
commerciale, financière, sécurité, comptabilité et administrative. Fayol n'utilise pas de
recherches scientifiques, mais se base sur sa propre expérience de dirigeant pour développer
ces principes.

La bureaucratie wébérienne

Un modèle théorique d'organisation créé par Weber, se caractérise par la division du travail,
une hiérarchie claire, des règles précises et des relations impersonnelles.

Les six principes de ce modèle comprennent la division du travail, la structure hiérarchique, la

sélection du personnel basée sur la formation, des règles normalisées, des relations
impersonnelles et la possibilité d'avancement en fonction de la compétence et de l'ancienneté
des employés.

2. L’école des relations humaines

E.Mayo et relations sociales au sein du groupe

L'étude d'E. Mayo a examiné l'impact des améliorations des conditions de travail et des
stimulants tels que les pauses et les primes sur la productivité des ouvriers. Les résultats ont
montré une augmentation de la production dans les deux groupes, mettant en évidence les
effets positifs du travail en groupe et l'importance de l'organisation sociale du travail sur la
satisfaction et la production, plutôt que sur la seule organisation physique du travail.

Maslow et la hiérarchie des besoins :

Maslow a élaboré une pyramide des besoins humains, où les besoins essentiels forment la
base et les besoins plus élevés sont au sommet. Lorsque les besoins de base d'une personne
sont comblés, elle aspirera à satisfaire des besoins plus élevés.

On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

La théorie des deux facteurs de HERZBERG :

La théorie de Herzberg, datant des années 1950, explique ce qui motive les gens au travail.
Elle divise la motivation en deux types de besoins : les besoins de base comme un
environnement sûr (facteurs d'hygiène) et les aspirations personnelles comme la
reconnaissance (facteurs moteurs). Pour motiver quelqu'un, il faut d'abord éviter qu'il se sente
insatisfait en répondant à ses besoins de base, puis le satisfaire en reconnaissant son travail et
ses réussites. Cette théorie est utile en entreprise pour créer un environnement où les
employés sont satisfaits et performants sur le long terme.

2. Le passage de la GRH au MRH

Aujourd’hui, les entreprises font face à des défis sans cesse croissants pour attirer et retenir
les talents, améliorer la performance de l’entreprise et faire face aux nouvelles
réglementations.

Le MRH incarne cette nouvelle approche, où l'accent est mis sur le développement,
l'engagement, la motivation et l'optimisation des talents pour assurer la pérennité et la
compétitivité de l'organisation. Cette transition marque une prise de conscience que les
employés ne sont pas de simples ressources à gérer, mais des acteurs clés à mobiliser et à
développer dans une dynamique de partenariat et de cocréation de valeur.

Passage De La Grh Au Mrh :

Le monde du travail évolue constamment et les entreprises doivent s’adapter pour rester
compétitives. C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises se tournent vers le MRH, qui
diffère de la GRH traditionnelle.

Dans cette partie, nous allons explorer les différences entre la GRH et le MRH, ainsi que les
avantages qu’une transition vers cette approche peut offrir aux entreprises.

Définition de MRH :
Le MRH a pour mission de motiver les salariés afin de mobiliser leur intelligence et améliorer
leur performance. C’est un processus clé pour les entreprises qui souhaitent optimiser la
performance de leur personnel et de leur entreprise. Pour réussir dans ce domaine, il est
important d’utiliser les bons leviers et les bons outils.

Principales caractéristiques du MRH :

 Approche stratégique : Alignement des initiatives RH avec la vision, la mission et les

objectifs stratégiques de l'entreprise.
 Développement continu : Investissement dans la formation et le développement
professionnel pour préparer les employés aux défis futurs.
 Engagement des employés : Création d'une culture organisationnelle qui valorise et
motive les employés, favorisant ainsi la rétention et la performance.
 Analyse et décision basées sur les données : Utilisation d'analyses avancées pour
prendre des décisions éclairées en matière de RH

Les différences entre la GRH et le MRH :

GRH MRH

Les activités sont principalement axées sur Les politiques et les pratiques RH sont
la gestion administrative de l’employés alignée sur les objectifs stratégiques de
l’entreprise

Les employés sont perçus comme des Les employés sont perçus comme des
ressources à gérer partenaires clés dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise

La formation est souvent réactive et basée La formation est proactivement alignée sur
sur les besoins immédiats les compétences futures nécessaire à
l’organisation

Concentre sur les relations internes Une collaboration étroite avec les autres
fonctions de l’entreprise

L’innovation limitée aux aspects L’innovation est encouragée dans tous les
administratifs des RH aspects des RH pour améliorer l’efficacité
des employés
En refermant ce chapitre captivant, nous pouvons voir comment la GRH ne se limite pas à une
simple gestion administrative, mais constitue véritablement le cœur battant de toute
organisation. La GRH, avec ses composantes riches et variées, incarne une philosophie de
gestion qui reconnaît que les employés sont bien plus que de simples ressources, ce sont des
moteurs de succès et d'innovation ainsi que le passage de la GRH au MRH ne signifie pas que
les activités transactionnelles traditionnelles ont disparu, mais plutôt qu'elles ont été intégrées
dans une vision plus large et stratégique. Cette transition souligne l'importance croissante de
considérer le capital humain non seulement comme une ressource, mais aussi comme un atout
stratégique clé pour la réussite à long terme de l'entreprise.
 Conclusion

En résumé, ces chapitres nous rappellent que la gestion du personnel a évolué de manière
significative au fil du temps, en passant de l'administration à une gestion stratégique centrée
sur les RH. Les organisations d'aujourd'hui reconnaissent que leurs employés sont leur atout le
plus précieux et que leur gestion efficace est essentielle pour atteindre le succès à long terme.
Le contexte historique de la gestion du personnel nous a montré une époque où la gestion des
employés était largement limitée à des tâches administratives et opérationnelles, les employés
étaient souvent perçus comme de simples ressources à gérer, et les pratiques étaient axées sur
la conformité aux règles établies. Cependant, il est rapidement devenu évident que cette
approche était insuffisante pour répondre aux besoins changeants des entreprises et de la
main-d'œuvre, ainsi que les limites de la gestion de personnel ont été mises en lumière,
notamment son caractère réactif, sa concentration sur la conformité aux règles et
réglementations, et son manque de stratégie à long terme. Cependant la GRH a émergé en
réponse à ces lacunes, elle s'est imposée comme une discipline proactive, stratégique et
orientée vers les individus au sein de l'organisation. Cette évolution a été essentielle pour
répondre aux besoins changeants des entreprises dans un environnement professionnel de plus
en plus complexe. La GRH comprend plusieurs domaines d’activité dont la diversité explique
la complexité qu’il ya pour la définir de manière singulière. Et enfin le passage au
management des RH marque un tournant vers une approche encore plus globale et humaine,
où les employés sont reconnus comme des partenaires stratégiques dans la réalisation des
objectifs, la question qui se pose est la suivante : Comment pouvons-nous, dans le cadre
actuel de la Gestion des Ressources Humaines, adopter des approches modernes pour
encourager un environnement de travail où les employés se sentent motivés,
responsables et passionnés par leur travail, tout en abandonnant les croyances
restrictives de la Théorie X qui considère les employés comme intrinsèquement
paresseux et en besoin de contrôle constant ? Cette réflexion revêt une importance capitale
pour les entreprises désireuses de prospérer dans un monde en constante mutation, tout en
libérant pleinement le potentiel de leurs employés.
 Bibliographie
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