Mav 021 0221

Impact des Technologies de l'Information et de la
Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources

Humaines (GRH) dans les firmes « high-tech »
Françoise Dupuich
Dans Management & Avenir 2009/1 (n° 21), pages 221 à 243
Éditions Management Prospective Editions
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.021.0221
© Management Prospective Editions | Téléchargé le 02/12/2023 sur www.cairn.info (IP: 160.179.15.146)
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Impact des Technologies de l’Information et
de la Communication (TIC) sur la Gestion
des Ressources Humaines (GRH) dans les
firmes « high-tech »
par Françoise Dupuich
Résumé
Cette observation d’entreprise high-tech nous permet de conclure sur trois
remarques fondamentales qui constituent autant de voies de recherches
ultérieures. Ainsi, on voit bien que l’irruption des NTIC dans l’entreprise
modifie en profondeur la notion même de management : « La fonction
de manager évolue vers un rôle de facilitateur ». Mais si les managers
sont eux-mêmes utilisateurs familiers de ces technologies, comment
les aider à intégrer totalement cette nouvelle donne dans leurs propres
structures et réflexes de management, aussi bien au niveau technologique
qu’organisationnel, par exemple en termes de contrôle ou de leadership ?
De même, les NTIC ont un profond impact sur la formulation stratégique et
la définition de la structure. Il serait alors intéressant d’étudier les définitions
stratégiques de ces entreprises « high-tech » afin de déterminer l’éventuelle
existence de nouveaux modèles de définition de la stratégie tenant compte
des spécificités humaines et technologiques de ces entreprises.
Enfin, une des questions essentielles est bien : comment les entreprises
peuvent-elles se préparer à ces nouveaux défis ? Déjà posée sous l’angle

des systèmes d’information, elle peut s’enrichir d’une recherche et d’une
réflexion croisée entre stratégie, Gestion des Ressources Humaines et
informatique, qui, plus que jamais, semblent aujourd’hui indispensables.
Abstract
This observation of a high-tech company suggests the three following
fundamental remarks which can also be considered as tracks for further
research. The outbreak of NICT within the company radically changes the
very notion of management: “the manager function moves towards the one
of a facilitator”. If managers are knowledgeable users of these technologies,
the question lies in the way used to help them integrate this new trend in
their own management structures and reflexes, be this at the organizational
or technological levels, for example in terms of control and leadership.
Likewise, NICT have a strong impact on strategy formulation and corporate
structure definition. An interesting research would consist in the study of the
strategic definition of high-tech companies to expose the possible existence
of new models of strategy definition embedding human and technologic
221
21
specificities. Lastly, the one essential question is how can companies

prepare themselves to face these new challenges? This last question has
been studied through the lenses of information systems, and could gain
from a cross approach from strategy, human resources management, and
information systems which, more than ever, shows to be crucial today.
L’environnement technologique, créé par les sociétés post-industrielles, se

caractérise par une déstabilisation sociale accrue, une explosion des savoirs très
spécialisés, une complexité accrue des relations d’interdépendances techniques
et économiques. Le cadre d’action entrepreneuriale est complexe, hétérogène,
culturel, socio-politique et turbulent. À cette imprévisibilité s’ajoute une instabilité
croissante dans la définition des activités et des champs concurrentiels.
Confrontées sans cesse aux avancées technologiques, les Entreprises de
Traitement et de Diffusion de l’Information (ETDI) essaient de dresser des
réseaux de communication entre les différents groupes de travail, afin de
favoriser des échanges fructueux, de mettre en commun leurs expériences et
de faciliter la transmission des innovations technologiques. En partie à cause
du développement technologique, l’organisation du travail s’oriente vers des
modes plus polyvalents et plus collectifs, telles les organisations apprenantes et/
ou qualifiantes. L’entreprise apparaît de plus en plus intermédiaire et complexe,
via les Nouvelles Technologies d’Information et de Communication (NTIC).
Par convention nous entendons par NTIC l’ensemble des outils permettant
d’accéder à l’information, à la manipuler en s’appuyant sur des technologies
informatiques ou de télécommunications. On pourra parler ainsi de Technologies
de l’Info-communication par symétrie avec la terminologie adoptée par les
Anglo-saxons « Information Technology » (TI). C’est l’échange, via les NTIC,
qui crée la richesse et non la production en tant que telle. De productrice de
biens et services, l’entreprise devient fonctionnelle par les produits et les biens

intermédiaires qu’elle valorise. L’entreprise produit aussi de l’organisation. Et
c’est parce que celle-ci est globale et complexe qu’elle ne peut la produire seule.
Le large développement des NTIC transforme chaque acteur en travailleur de la
connaissance qui évolue au sein d’une chaîne de valeurs du savoir englobant
tous les autres interlocuteurs de l’entreprise. Les ETDI deviennent alors
l’archétype des entreprises du futur, ou les phénomènes de cumuls d’expertises,
à la fois professionnels et technologiques, s’étendent à l’ensemble de la force de
travail. Le lien entre Gestion des Ressources Humaines (GRH) et technologies a
toujours été porteur d’interrogations, mais aussi de potentiels de performances.
Dans un univers dynamique et déconcertant, le Management des Ressources
Humaines (MRH) devient un vecteur montrant la cible à atteindre, il sert de point
de repère. Dans ce même univers, les informaticiens doivent être gérés de façon
adaptée, car ces « travailleurs de la connaissance » ont une chaîne de valeur
spécifique appelant un management particulier. C’est dans ce nouvel espace de
travail individuel et collectif que notre objet de recherche prend racine.
222
Impact des Technologies de l’Information et de la
Humaines (GRH) dans les firmes « high-tech »
Nous rappellerons donc dans un premier temps le cadre conceptuel dans lequel
s’enracine notre recherche ; nous présenterons ensuite la méthodologie que
nous avons utilisée. Nous soulignerons les nouveaux outils au service de la
GRH, puis les impacts des NTIC sur la GRH. Nous aborderons les nouvelles
formes de management via les NTIC et élargirons enfin l’interprétation de nos
résultats de recherche. Enfin nous constaterons les limites des NTIC en GRH
dans les entreprises.
1. Cadre conceptuel : les origines de la recherche
Nous avons retenu le champ d’observation des ETDI, dans lequel nous avons pu
approcher, in situ, trois rayons de la « chaîne de prescription » des outils de travail
en groupe : un producteur de logiciels, un opérateur de télécommunications, un
prescripteur-accompagnateur. Nous avons choisi les ETDI, car ces acteurs, à des
degrés divers, sont soumis à des contraintes d’adaptabilité de « re-engineering
organisationnel » et diffusent fréquemment des innovations technologiques.
Ces entreprises sont portées par une croissance forte et évoluent dans un
environnement technologique très mouvant.
2. La méthodologie utilisée
Notre choix s’est porté sur des entreprises qui utilisent fréquemment les
Technologies de l’Information et travaillent plus volontiers en groupe Le témoignage
d’individus au travail est une matière intéressante pour analyser les conditions
d’émergence et de développement de compétences collectives. Notre terrain
d’investigation sont les Entreprises de Traitement et de Diffusion de l’Information
(ETDI). Nous avons enquêté, in situ, dans trois ETDI102. L’observation de ce

phénomène exige de s’immerger personnellement dans le milieu observé. Nous
sommes donc devenus « l’observateur ». Nous avons observé des acteurs très
réactifs aux contraintes d’anticipations technologiques fortes, aux contraintes de
décryptage des tendances technologiques de fond. Les ingénieurs représentent
la grande majorité de la population salariale dans les ETDI ; c’est une population
quasi-homogène103. Nous rendons compte dans cet article des observations
recueillies au cours de nos enquêtes.
Nous avons étudié pendant deux ans les modes de GRH. Nous avons
interrogé avec le même questionnaire 52 responsables de la Recherche et du
Développement et Directeurs des Ressources Humaines, ayant en moyenne dix
ans d’expérience professionnelle. Nous nous sommes entretenu environ deux
heures avec chaque responsable concerné. L’entretien se déroulait en deux
102. Les entreprises visitées ont été les Sociétés ATLAS France (Global One), EUTELIS S.A (Groupe Expertel Consulting) et
EURIWARE S.A (Groupe Eurisys).
103. Les ingénieurs que nous avons rencontrés, ainsi que leurs différents cursus universitaires consultés dans les entreprises, ont
nettement fait dégager le fait que leur formation initiale est de type BAC + 4 ou 5 ans.
223
21
phases : la première fut l’explication de certains concepts (GRH, compétences

individuelle et collective, NTIC, management, culture d’entreprise, organisation
par projets, délégation, responsabilisation). La deuxième fut la présentation du
questionnaire et la retranscription des réponses apportées.
Le questionnaire élaboré comportait soixante huit questions qui s’articulaient

autour de six grands thèmes, à savoir :
1. Les concepts de compétence individuelle et collective : définitions et

caractéristiques,
2. A partir de l’action collective naissent des compétences collectives,
3. Des organisations qualifiantes, apprenantes ou de gestion par projets : facteurs

du développement de compétences collectives,
4. La mise en place de bons réseaux de communication,
5. Les impacts du Knowledge Management sur les hommes et les

organisations,
6. La formation des ingénieurs dans et par les situations de travail.
Nous avons choisi d’enquêter sur des populations d’ingénieurs. Dès lors, nous
nous sommes trouvés face au choix suivant :
- soit réaliser, sur une base élargie, une vaste enquête débouchant sur

la collecte de données, probablement difficiles à traiter autrement que
par un traitement statistique.
- soit privilégier une approche qualitative, reposant sur un échantillonnage

restreint d’entreprises étudiées, en amont des préoccupations actuelles
de la grande majorité des praticiens.
Notre démarche d’investigations de recherches dites, in situ est entachée

d’empirisme. C’est cette deuxième approche que nous avons retenue. Nous
avons préféré interroger un nombre limité de dirigeants, et consacrer plus de
temps aux entretiens et à l’analyse des réponses collectées. C’est donc sur la
base d’un échantillon réduit que nous avons approché différents maillons de la
chaîne de prescription des outils de travail en groupe. Le principal objectif de
cet article est d’examiner les impacts des nouvelles technologies sur les modes
GRH.
224
3. De nouveaux outils au service de la GRH: réseaux et systèmes

d’info-communication
Pour être performantes et rationaliser au mieux leurs coûts de production,

les entreprises ont de plus en plus recours aux TI. Les investissements
matériels et immatériels sont très lourds et les retours sur investissements sont
prometteurs pour les industriels qui savent proposer des produits adaptés à la
demande. On constate que les objets technologiques se complexifient. Plus la
qualité technologique augmente, plus la complexité technologique croît. Cette
complexification dépend de deux facteurs essentiels : les techniques spécialisées
qui s’intensifient et le nombre des moyens humains à mettre en place (ingénieurs)
qui s’accroît considérablement. L’industrie devient de plus en plus capitalistique.
Par exemple, la société américaine IBM ne peut plus à elle seule produire certains
logiciels et doit faire appel à des sociétés extérieures dans leur conception et
leur réalisation. Un autre point à souligner est que « la demande tire l’offre ». Le
groupe industriel qui le premier crée un produit dont les entreprises ont besoin,
se doit d’investir des sommes considérables, se doit de rester en était de veille
technologique et commerciale permanente, pour alimenter en permanence ses
réseaux de recherche, afin de gagner de nouveaux marchés. Sous la poussée
de la réalité informatique, la tendance technologique de numérisation permet
de décloisonner les différents secteurs de la téléphonie, de la communication
entre machines informatiques et de la transmission d’images. L’arrivée de
la télédiffusion numérique achève de concrétiser dans les faits l’ère du tout
numérique. Dans le même temps les avancées technologiques très importantes
réalisées dans les domaines des composants, de la micro-électronique et de la
compression de données numériques (informatiques, téléphoniques et d’images)
ont augmenté dans des proportions considérables les capacités de transmission

des réseaux., qu’ils s’appuient sur les médias de transmission traditionnels
(câbles, fibres optiques) ou sur ceux qui connaissent un fort développement ces
dernières décennies (radio-transmission, transmissions satellitaires). On assiste
dès à présent, à travers les technologies liées au « multimédia », au résultat de
ces convergences (passer sur des mêmes supports de la voix, de la donnée et de
l’image) dans l’acquisition, le traitement, le stockage et la diffusion d’informations,
tels le développement du réseau Internet, la visioconférence… Les plus récents
des micro-ordinateurs104 individuels dépassent largement en puissance les plus
gros « mainframes » utilisés il y a encore quelques années. Cette évolution
déjà considérable, n’a pas encore atteint son apogée. Si hier l’entreprise était
structurée autour de son informatique de gestion, aujourd’hui l’informatique est
orientée vers le service utilisateur (exemple : les services comptables). Les grands
paramètres de l’environnement technologique sont : la numérisation (qui rend les
réseaux potentiellement « multimédias »), l’évolution très rapide des composants
104. Un micro-ordinateur est une machine dont l’architecture repose sur un micro-processeur. L’apparition des micro-processeurs a
révolutionné l’industrie informatique. Bien que certaines machines aient connu auparavant un succès d’estime, le premier « micro »
notable fut l’IBM-PC apparu en 1981.
225
21
(qui permet l’augmentation de traitement et les débits des réseaux), les progrès
réalisés dans différents « process industriels » (diminution des coûts de la fibre
optique (réseaux terrestres), des circuits électroniques), des satellites, la qualité
des logiciels (qui conditionnent « l’intelligence des réseaux », c’est-à-dire la
diversité des services), l’émergence de standards ou de normes de plus en plus
tôt dans le cycle de vie du produit. Cet environnement technologique sophistiqué
se traduit par une offre de plus en plus riche d’outils logiciels et applications
destinés à la GRH. Prenons l’exemple du recrutement. Il est impossible de passer
sous silence le fait que cette tâche essentielle pour les DRH va être totalement
transformée par les NTIC sous la forme du développement du e-recrutement
(Piturro 2000)105. Mais cela ne semble être qu’un début, puisque ces systèmes vont
probablement à leur tour évoluer vers des réseaux de carrière (Li; Charron, and
Dash 2000)106 dominés par quelques grands portails en Ressources Humaines.
Mais le recrutement n’est qu’une des très nombreuses fonctions de la GRH à
faire l’objet aujourd’hui d’offres commerciales de logiciels. Une étude réalisée
en Mars 2001 par le magazine en ligne le plus utilisé par les professionnels
de la GRH outre-Atlantique107 permet de représenter tous les domaines dans
lesquelles figurent des offres d’outils. Nous avons retraité les résultats de cette
étude afin de les présenter ci-dessous classés par ordre décroissant. Les chiffres
en colonne 2 indiquent le nombre d’entreprises fabriquant ces logiciels qui ont pu
être recensées suivant le type d’application. Lorsque ce nombre est à zéro, cela
signifie que l’enquête a recensé des entreprises annonçant le développant de
logiciels, mais qu’aucun de ceux-ci n’est sur le marché pour l’instant.
105. Piturro Marlene, « The Power of E-Recruting », Management Review , January 2000, 33-37.
106. Li Charlene; Charron Chris, and Dash Amy, « The Career Networks », The Forrester Report, Februay 2000
107. Source : http://www.mediabrains.com/client/workforcema/bg1/subcategory.asp?SessionID={4BECD310-E644-11D4-B6C9-
00D0B77CF78A}&ct_categoryID={9B3D36D8-DBF2-11D4-A007-009027FC2163}&ct_categoryname=Software
226
HRMS/HRIS 49
Applicant Tracking 31
Time and Attendance Management 26
Employee Recruitment 23
Intranet/Internet-enabled 23
Employee Self-service 16
Payroll Systems 15
Testing and Assessment 15
Compensation Administration 10
Performance Appraisals & Mgmt 10
Resume Processing and Tracking 10
Consulting Services 9
Training/Skills Mgmt 9
Compliance Tracking/Reporting 8
Organizational Development 8
EEO Compliance 6
Employee Opinion Survey 6
Employee Scheduling 6
Employment Screening 6
Skills Testing 6
360 Degree Assessment 5
Succession Planning 5
Web-enabled Training 4
Benefits Administration 3
Reference Sources 3
Teams/Project Management 3

Pension/Profit Sharing Administration 2
ADA Compliance 1
Career Development 1
Health Claims Administration 1
COBRA Compliance 0
Flex Benefit Administration 0
Management Development 0
Total 320
Tableau : Nombre d’entreprises offrant des logiciels de GRH par type d’applications
On constate donc que les applications les plus répandues sont les systèmes
globaux de GRH, suivis de très près par les systèmes de recrutement et les
applications internes. Cette richesse de l’offre logicielle témoigne bien du fait
que, si la fonction GRH a longtemps été moins concernée que d’autres fonctions
227
21
de l’entreprise par l’informatisation, elle bénéficie, désormais, avec l’arrivée des

NTIC d’un accès plus aisé à la technologie.
4. Les impacts des NTIC sur la Gestion des Ressources

Humaines dans les entreprises « high-tech »
En juillet 2005, une étude sur « Les NTIC et l’emploi en France » a été rendue
publique par Christian Pierriet, secrétaire d’État à l’Industrie. Cette étude a
permis de mesurer l’impact des NTIC sur la croissance et l’emploi entre 1994
et 1999. Représentant une proportion importante de la population active (2,9 %)
et de la production (6,9 % en volume et 5,3 % en valeur), les NTIC ont un poids
grandissant dans l’économie française. Ce secteur joue donc un rôle moteur
dans l’activité économique Française. La progression de l’emploi devrait se
poursuivre dans les NTIC, même dans le cas d’un ralentissement économique.
Ceci résulte du poids acquis par le secteur des services informatiques, dont
l’emploi devrait dépasser celui des industries manufacturières. L’exemple
américain conforte cette hypothèse. Quels que soient les indicateurs retenus, ces
secteurs jouent un rôle « moteur » dans la reprise économique de la croissance
française. Parallèlement une formation spécifique très large est nécessaire à
ces nouvelles technologies et permettra des conditions de réalisation optimale
compte tenu du temps dont disposent les décideurs pour faire face aux aléas
économiques, socio-politiques… Dans ce contexte, les acteurs parent au plus
pressé et il devient donc vital de les mobiliser dans les projets en s’appuyant sur
les NTIC. La veille technologique, étayée par les NTIC, constitue l’innovation
participative qui répond à une demande évidente de participation tant du
côté des décideurs que des acteurs (populations d’ingénieurs et chercheurs
principalement). Cette innovation participative répond à un autre souci commun :

la valorisation de compétences spécifiques et d’expertises. Celles-ci s’intègrent
dans une vision multidimensionnelle du changement. La littérature permet
d’identifier sept modèles unidimensionnels de conduite du changement : les
rationalistes, les incrémentalistes, les interprétatistes, les contingents, les
politiques, le développement organisationnel et l’apprentissage organisationnel.
D’après nos observation.les DRH optent davantage, pour une vision
multidimensionnelle du changement, à savoir : le contexte interne (la structure,
l’organisation du travail, la culture, les micro-cultures entrepreneuriales…), le
contexte externe (les menaces et opportunités de l’environnement), le contenu
du changement, la perception du projet de changement par les acteurs (vécus
des acteurs, personnalités, ancienneté, niveau de qualification, potentiels…).
Les grandes mutations technologiques, l’accroissement de la compétitivité et
de la concurrence, les évolutions socio-culturelles, les évolutions économiques
et politiques, les délocalisations d’activités accrues, ont des conséquences sur
l’organisation des entreprises « high-tech » c’est ce que nous avons observé
sur le terrain. Quant à la GRH dans les entreprises étudiées, le mouvement
228
d’internationalisation a eu pour conséquences : le développement d’équipes

internationales et transnationales, et une gestion des acteurs dans des contextes
culturels et législatifs différents de ceux de la maison mère. La fonction Ressources
Humaines s’est appropriée, l’utilisation des NTIC dans ces pratiques de GRH.
De nouvelles opportunités managériales en GRH sont le produit de l’émergente
récente de nombreuses applications des NTIC dans les entreprises « high-tech » :
le télétravail, le groupeware, la messagerie électronique, le workflow, la gestion
des agendas, l’Intranet, la Gestion Électronique des Documents (GED)… Le
développement des Intranets et des formes conviviales de l’informatique permet,
dès à présent, d’intégrer les acteurs aux différents processus de gestion de la
fonction Ressources Humaines et de dépasser les possibilités offertes jusqu’à
présent. Nous avons observé les solutions de « self-service », Ressources
Humaines qui sont maintenant intégrées aux principales solutions logiciels du
marché, telles que SAP, Peoplesoft…, intégrées à un fonctionnement de type
workflow. Ces nouvelles solutions de « self-service » peuvent assurer la validité et
la performance de nouveaux systèmes. Ces solutions offrent un grand nombre de
possibilités telles que : la gestion des temps, par la saisie en direct des données
relatives de l’absence…, la décentralisation et l’externalisation de la saisie des
informations et données nominatives, par la saisie d’informations telles que les
adresses, les informations bancaires…, la gestion des activités nombreuses,
le développement de la mobilité, la facilitation d’une communication directe et
personnalisée… Le travail de la fonction Ressources Humaines se trouve donc
allégé d’une activité à très faible valeur ajoutée (la saisie), optimisé et rationalisé
en ce qui concerne la qualité de l’information, facilité grâce à l’obtention d’une
information en temps réel, fluidifié par la réduction des délais de transmission de
l’information. Nonobstant, il faut relativiser l’application et la mise en œuvre des
NTIC dans toutes les entreprises « high-tech », car toutes les entreprises ne sont

pas prêtes à la mise en place de tels systèmes, ont des difficultés à conduire une
culture informatique au sein des unités de travail, et non pas toutes les mêmes
ressources en termes d’investissement. De plus, les Directeurs des Ressources
Humaines (DRH) sont amenés à gérer des populations particulières : techniciens,
ingénieurs, chercheurs… Ceux-ci ne peuvent pas être gérés de la même manière
que des opérateurs de production. De façon plus précise, quelques enjeux de la
GRH dans les entreprises « high-tech » ont pu être repérés dans nos enquêtes
comme suit :
- recruter à un niveau international et non plus seulement à un niveau

national des individus à potentiel technologique fort ayant également
des capacités managériales :
- gérer des compétences d’expertises, en prenant appui souvent sur
des modes de formation, comme les partenariats ou les alliances avec
des laboratoires de recherche, des universités…,
- gérer des carrières dans un environnement mouvant et complexe dont
la rotation du personnel est forte,
229
21
- développer des modes de rémunérations qui « collent » aux marchés

internationaux (stock-options, part variable…),
- analyser et concevoir des relations hiérarchiques, en autorisant des
délégations de responsabilité, d’autonomie et de coordination dans
les unités de travail afin d’être au plus près de l’interactivité et de la
proactivité,
- développer des réseaux de communications internes et externes
efficients, organiser systématiquement des modes d’évaluation, en
harmonie avec la culture de l’entreprise et des marchés auxquels les
acteurs ont à affaire.
Assurer le succès des équipes virtuelles qui reposent sur deux types
d’infrastructures : l’infrastructure technologique, d’une part, et l’infrastructure
culturelle, d’autre part, c’est-à-dire l’ensemble des outils culturels (définition des
valeurs de l’entreprise et de la mission globale stratégique) qui permettent aux
acteurs physiquement séparés de poursuivre un objectif commun ayant des
représentations mentales communes. La DRH doit consolider cette infrastructure
culturelle qui n’est pas sans générer des problèmes importants (rapports
sectoriels, accroissement du stress, contexte virtuel, phénomènes de « burn-
out », accroissement des niveaux d’expertises, coopérations difficiles, extension
des organisations basées sur des projets, explorations et résolutions des réseaux
informels des acteurs dans différents départements qui partagent une même
expertise, gérer de manière exponentielle la masse des informations, générer de
nouvelles opportunités de communication, développer de nouvelles capacités…
« qu’ils s’agissent d’images de synthèse, de réseaux d’individus et de groupes, le
virtuel relève de la représentation »108. Dès lors la question de l’identité au travail se
pose. « Si l’individu membre d’une organisation, dès lors qu’il maîtrise l’utilisation

des NTIC est en mesure de se déplacer et d’évoluer dans le cyberespace, il peut,
s’il le désire, être véritablement « visible et audible » et ce, quelque soit la taille
de l’organisation dans laquelle il évolue. Le numérique est en effet en mesure de
le faire « exister », que ce soit par l’intermédiaire des forums électroniques ou
des différents types dialogues en ligne et de le faire ainsi participer à l’intelligence
collective avec la certitude d’être clairement identifié et reconnu comme un élément
de l’ensemble. A contrario, il peut tout autant s’il le désire, garder l’anonymat et se
cacher derrière un pseudonyme. »109 Dès lors, les NTIC engendrent « des agents
intelligents » capables d’affronter les aléas, la complexité, les nouveautés. Les
Directions des Ressources Humaines des entreprises « high-tech » s’appliquent
à apprendre avec et par les NTIC110. Les DRH dans les entreprises « high-
tech » ont à gérer la délégation, la responsabilisation et la coopération des
acteurs. Pour une meilleure compréhension de ce phénomène auprès de nos
108. M.J. Carrieu-Costa, « Introduction, Annales des Mines, Réalités industrielles », page 8 Juillet - août 1995.
109. Roche.L et Chatelain Y., « L’impact des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication sur les hommes et les
femmes », Humanisme et Entreprise, n° 27, 2000.
110. Roche L. et coll., « l’impact des NTIC sur l’efficacité individuelle, », Groupe ESC Grenoble, dans les Cahiers du Management
Technologiques, vol. 10, n° 1 janvier - avril 2000.
230
lecteurs, nous préférons revenir sur ces trois indicateurs nodaux observés dans
les entreprises « high-tech » visitées : la délégation, la responsabilisation et
la coopération des acteurs. La délégation est un acte de management. Celle-
ci est une notion polysémique. La délégation est un outil de gestion délicat à
mener en entreprise. Chaize111 (1995) nous a éclairés sur la difficulté qu’ont les
managers à déléguer de manière générale, soit par peur de perdre une part
de leur pouvoir, soit par manque de confiance en leurs collaborateurs et/ou par
manque de motivation personnelle. Nous entendons par délégation : la mission
donnée à un collaborateur (engagement des actions nécessaires), l’autorité
induite par ladite mission et la responsabilisation qui l’accompagne. Ces trois
déterminants impliquent intrinsèquement : la reconnaissance de l’autonomie de
l’acteur dans son travail, le partage d’un certain pouvoir ainsi que l’obtention des
moyens nécessaires à l’exécution des tâches. Toute la problématique consiste,
pour les équipes managériales, à choisir la bonne personne, au bon moment.
Les constats faits, dans les entreprises visitées, montrent assez clairement
que les directions délèguent relativement facilement, après avoir déterminé
leurs stratégies, en contrôlant les actions et les effets induits a posteriori. Cet
acte de délégation est perçu par les ingénieurs comme étant un « levier de
responsabilisation croissante », et partant, de motivation accrue. La prise en
considération des compétences collectives dans le management « bouscule »
les idées traditionnelles relatives au commandement. Une fois intégrées,
ce type de compétences génère des effets de synergies au niveau global de
l’entreprise. Les ingénieurs acceptent de mobiliser leurs compétences dans
l’action collective. La responsabilisation peut être appréhendée comme étant la
résultante d’une construction sociale des acteurs en entreprise. Rappelons qu’un
des postulats de base de l’approche contextuelle concerne les relations entre
contexte et action. Cette conception s’attache au fait que le contexte est très

fortement impliqué dans l’action. Nous avons observé que les acteurs opèrent
des jeux d’interactions, fondés sur leurs propres représentations mentales et leur
perception des projets. Le construit social s’inscrit bien dans la responsabilisation
collective des acteurs sur un même projet et contribue à stimuler la contribution
créative des acteurs. La responsabilisation se formalise aussi par le degré
d’autonomie des individus qu’ils parviennent à manifester face aux situations
professionnelles dont ils ont la responsabilité. L’autonomie d’une équipe projet
ou autonomie d’une « business unit » se formalise et se concrétise lorsque celle-
ci prend d’elle-même les décisions et initiatives correspondantes. Les partages
d’activités, les jeux de pouvoir et les compromis que les membres de l’équipe
opèrent, assurent la régulation des équilibres dans la répartition réelle des
activités. « Il s’agit de mettre en évidence la responsabilité qui définit le mieux
l’activité de chaque salarié, qui rend le mieux compte de son rôle effectif... La place
dans l’organisation du travail devient alors un rôle, prend un sens au sein d’une
représentation globale et intégrée de ce que chacun apporte à l’organisation »
111. Chaize J, « Empowerment : les obstacles et les leviers », l’Expansion Management Review, Décembre 1995, p 78-82.
231
21
comme le souligne Zarifian112 (1996). La notion d’implication affective d’un individu

au travail qui s’inscrit dans la définition de Mowday, Porter et Steers113 (1979), à
savoir qu’elle correspond à l’attachement psychologique d’un individu, membre
d’une organisation, à la force de son identification et de son engagement, une
croyance dans les valeurs de l’entreprise et une volonté de déployer des efforts
pour développer l’organisation, a été constaté dans les ETDI visitées. A partir de
nos résultats, un management des compétences collectives, qui donnent dans
des organisations dites souples, aux groupes salariaux la possibilité de s’auto-
responsabiliser, améliore l’interactivité des équipes et les rend plus productifs.
Serait-on en train de passer « de la gestion néo-fordienne des compétences à
une réelle confiance accordée aux salariés ? » Ce modèle de management centré
autour des compétences ou « competence-based management » rompt avec le
système fordiste, et vise à développer des compétences spécifiques au sein de
l’entreprise Maintes entreprises cherchent de nouvelles formes d’organisation
du travail pour améliorer leur performance globale. Au gré des modifications de
l’environnement, elles développent des conditions de coopération en rendant les
équipes de travail plus autonomes et polyvalentes, et opèrent des réarticulations
des activités et des rôles des individus. Cette distinction de la cohésion
normative fonctionnelle renvoie au fonctionnement du groupe. La coopération
horizontale est nécessaire mais Aoki114 (1994) rappelle que « les participants
doivent avoir des qualifications polyvalentes, dépassant la simple acquisition de
certaines compétences spécifiques : il faut qu’ils aient internalisé les conventions
définissant l’étendue de leur autonomie dans le traitement de l’information, qu’ils
aient acquis d’importantes capacités de communication et une familiarité avec
la technologie des unités voisines ». Nos observations nous confortent dans
cette idée. Le degré de réussite d’un projet dépend de l’implication affective des
salariés dans l’activité, mais aussi de l’implication organisationnelle

5. Les nouvelles formes de management, via les NTIC, dans les
entreprises « high-tech »
Ces évolutions se combinent au développement de la gestion des connaissances

(Knowledge Management) pour implanter au sein de l’entreprise de nouvelles
formes de management.
Le nouveau millénaire appelle un style de management rééquilibre et holistique.

Celui-ci peut être défini de la façon suivante : « … procurer des bénéfices, des
programmes de formation et des récompenses qui aident à prendre soin du bien-
être total des employés - intellectuellement, physiquement et spirituellement »115
(Comeau-Kirschner and Wah 1999). Ces auteurs rappellent qu’il ne s’agit pas
112. Zarifian P, « Pour une nouvelle compétence », Stratégies ressources Humaines, N°20, p 32-36, Hiver 1996.
113. Mowday R.T, Porter L.W et Steers R.M, « The measurement of organizational commitment », Journal of Vocational Behavior,
14, p.224-247, 1979
114. M. Aoki (1994), « Sur certains aspects des conventions dans l’entreprise », in Orlean A, p 281-305.
115. Comeau -Kirschner Cheryl and Wah Luisa., »Holistic Management », Management Review. 1999 Dec:26-32
232
d’une conception « New Age » du management, mais d’une approche «qui

symbolise les différents aspects de la vie des employés dont les entreprises
essaient de prendre soin depuis l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle
et la notion de « compétence émotionnelle » jusqu’à la recherche de sens dans
leur vie professionnelle et personnelle » (Comeau -Kirschner and Wah 1999).
Les auteurs soulignent qu’une telle approche peut aider à résoudre le problème
de la rétention des talents. Cette approche est pratiquée par de nombreuses
compagnies, telles que SAS Institute, Patagonia et Ernst & Young LLP, et
semblent apporter des résultats positifs. Elle est à rapprocher de la notion de
développement du potentiel humain. La nécessite de proposer ce nouveau type
de management part de la constatation de la fusion inévitable de la vie privée et
de la vie professionnelle, fusion rendue possible et accélérée par la technologie.
De nombreuses études démontrent que les attentes des employés a ce sujet
se sont considérablement accrues depuis les cinq dernières années, et qu’elles
constituent une des attentes fondamentales de la future génération d’employés,
celle qui est actuellement en train de terminer sa formation. Devant la nécessite de
gagner la guerre des talents, les entreprises n’ont d’autre choix que de satisfaire
ces attentes le mieux possible. Au-delà des motivations éthiques des entreprises
qui mettent en place les programmes de GRH correspondants, il semblerait que
cela ait un effet positif sur la performance globale de l’entreprise, notamment
par des taux de rétention supérieurs et des améliorations de productivité qui
entraînent à leur tour de meilleurs niveaux de compétitivité et d’innovation. La
notion de « bien-être » de l’employé devient un indicateur de management,
ajoutant à son confort physique les aspects de bien-être émotionnel et spirituel.
Cette approche semble bien convenir aux aspirations des nouvelles générations.
Dans une étude réalisée en 1999 par la Northwestern Mutual Life Insurance

Co auprès d’un échantillon de 2001 jeunes diplômés, il apparaît clairement que
l’éthique du travail se combine à un fort idéalisme (Wah 1999)116 (cf. tableau).
Parmi 2001 jeunes diplômés L’aspect le plus important de leur carrière est
88 % ont établi des buts à 5 ans 67 % : avoir des collègues idéalistes et
75 % pensent qu’un travail soutenu compte plus engagés
que la chance pour réussir 65 % : faire un travail qui offre des opportunités
57 % sont prêts à travailler plus de 40 heures d’aider les autres
par semaine pour atteindre leurs objectifs 33 % : avoir un salaire élevé
professionnels 26 % : travailler pour une entreprise
prestigieuse
Tableau : Attentes des jeunes diplômés

Source : (Wah 1999)
116. Wah Luisa (1998), “The Generation 2001 Workforce », Management Review, April.
233
21
Cette approche est très cohérente avec la double notion de prise en compte
globale de l’individu par l’entreprise, et de responsabilité individuelle de celui-ci
pour le développement de sa carrière. Elle se rapproche également de plusieurs
pratiques considérées comme des facteurs de réussite dans le management
des entreprises, telles que la réduction des distinctions de statut, telles que le
code vestimentaires, le langage, les locaux et les différences de salaire pour un
même niveau hiérarchique De même ; le fait de procurer un environnement de
travail extrêmement bien adapté et fun est très important De même elle devrait
permettre de traiter le problème de rétention des personnels informaticiens, qui
touche l’Europe depuis plusieurs années déjà (Parker Nagle Green, and Lee
1999)117. Il est enfin intéressant de constater que certaines des entreprises qui
s’intéressent au management holistique sont également extrêmement avancées
en matière de gestion des connaissances, comme par exemple Skandia Group,
une compagnie d’assurance basée a Stockholm. Cela suggère un modèle qui
montrerait qu’il existe un lien, probablement de simultanéité, vers l’évolution vers
un management holistique et vers la gestion des connaissances. Or aujourd’hui
les employés des entreprises high-tech sont essentiellement des travailleurs de la
connaissance.Dans un article de référence sur la convergence entre technologie
de l’information et activités de manufacturing, Oliff et Marchand (1991)118 évoquent
la notion de chaîne de valeur des travailleurs de la connaissance. Trois notions
attirent particulièrement notre attention.
Premièrement ils préconisent le passage d’une organisation hiérarchique

complexe à une organisation « plate » où les acteurs jouent un rôle accru et plus
important de management de l’information. Les deux systèmes sont comparés
de la façon suivante :

Organisation hiérarchique Organisation « plate »
Hiérarchique, orientée vers le contrôle Plate, réactive
Approche du haut vers le bas Approche horizontale, le management s’évertue
à apporter son soutien au travailleur
Le savoir se trouve au sommet et est distribué L’information est partagée, l’utilisation du savoir
vers le bas sur la base de ce que chacun a est ciblée, ainsi que l’expertise et la technologie
besoin de savoir
Orientation fonctionnelle Orientation vers les tâches et les marchés
Tableau : organisation hiérarchique et organisation plate

Source: (Oliff. and Marchand. 1991)
Il est clair que ce changement d’organisation, orienté vers plus de flexibilité,

est fortement soutenu par les nouvelles technologies. Ainsi, le développement
117. Parker Andrew, Nagle Green Emily and Lee Sandi., »Peopleing Europe’s eT Strategies », The Forrester Report. 1999 Nov
118. Oliff Michael D. and Marchand Donald A., « Strategic Information Management in Global Manufacturing », European Management
Journal. 1991 Dec; 9 (4):361-371.
234
d’équipes virtuelles utilisant des logiciels de coopération en est une

illustration. Les raisons qui en expliquent l’émergence sont la prédominance
accrûe des structures organisationnelles plates et horizontales, l’émergence
d’environnements qui requièrent de la coopération interorganisationnelle aussi
bien que de la compétition, des changements dans les attentes des employés
envers l’organisation, une évolution constante d’environnement de production
vers un environnement de service et de travail basé sur le savoir, et enfin une
globalisation accrue. Ces équipes s’appuient sur une technologie sophistiquée
d’information et de communication multimédia. Ce type d’organisation a de
nombreuses conséquences, dont une des plus importantes est certainement la
nécessité pour leurs membres de s’adapter à des modifications permanentes
de tâches. Ensuite, Oliff & Marchand soulignent la caractéristique d’entreprises
dont l ‘activité est la production de technologie informatique et de logiciels, où les
travailleurs sont producteurs de savoir : « Dans une entreprise de manufacturing
basée sur l’information comme IBM, le travailleur de production est considéré
comme un travailleur de la connaissance »119. Chacun des ces travailleurs devient
alors à lui seul une véritable chaîne de valeur. La chaîne de valeur spécifique de
ces travailleurs est composée d’éléments complémentaires relevant aussi bien
de l’équipement physique ou technologique que de la politique de management
des ressources humaines. Ces éléments sont les suivants :
L’équipement physique ou technologique Politique de management des ressources

humaines
Les bureaux ou ateliers La perception, le raisonnement et le style
Le poste de travail cognitif
Le hardware Systèmes de rémunération et incentives
Les logiciels Formation
Les sources d’information Expertise

Expérience
Formation initiale
Eléments de la chaîne de valeur des travailleurs de la connaissance

Source : G. Féraud, d’après (Oliff and Marchand. 1991)
On constate donc à chaque niveau la coexistence de déterminants technologiques

et humains de l’efficacité de ces nouveaux « cols blancs ». Les NTIC impactent
tous les niveaux de l’entreprise (Greengard 2001) . Et ; qui plus est, chacun
de ces impacts appelle une implication accrue des spécialistes de la GRH,
car chaque forme spécifique des NTIC soulève une difficulté particulière pour
l’entreprise (cf. tableau)
119. (Oliff Michael D. and Marchand Donald A. 1991) p. 368
235
21
NTIC Impact et problèmes Rôle de la GRH

potentiels
ASPs et externalisation des Intégration organisation et facilitateur
technologies culturelle dans l’entreprise
Portails Surcharge d’information Aide à la sélection
Ordinateurs et accès à grande Contrôle du télétravail Définition des règles du jeu
vitesse gratuits pour les
employés
Ressources vidéo sur les PC Nouveaux outils de travail Définition des possibilités ;
formation
Internet mobile Migration des applications Fournitures des services
et portails GRH sur le Web
Mobile
Achats en ligne Optimisation des processus Aide au contrôle des coûts
Internet et gestion de réseau Espionnage industriel Définition des règles de
conduite
Bluetooth Mise au point de la technologie Règles de sécurité et de
confidentialité
Signatures Electroniques authentification Définition des règles de
conduiteRègles de sécurité et
de confidentialité
Gestion électronique des Efficacité des applications Modalités d’usage
factures et paiements
Tableau : NTIC, problèmes et rôle de la DRH

Source 1ère colonne : (Greengard Samuel 2001)
Bien que la DRH ne soit pas impliquée directement dans la mise au point technique
des nouvelles applications, le fonctionnement de celles-ci ne peut s’imaginer

sans une évolution des comportements individuels vers plus d’autonomie et de
responsabilisation. Le rôle de la DRH est alors de provoquer et d’accompagner
cette évolution culturelle. Il apparaît ainsi clairement qu’il existe une nécessité
d’implication totale des la GRH dans tous les aspects des NTIC. Mais au-delà
de leur aspect instrumental, les NTIC entraînent des modifications profondes
de l’organisation à plusieurs niveaux. Il peut s’agir tout d’abord de nouvelles
formes d’organisation générées par les technologies La technologie devient
parfois première à l’organisation. Ainsi, les logiciels de collaboration peuvent
conduire à des regroupements virtuels de travailleurs. Cela a des conséquences
non seulement en termes d’accroissement de la productivité mais aussi au
niveau humain, puisqu’elles permettent de créer des équipes de projet où les
compétences sont harmonieusement réparties et complémentaires. Ensuite,
une application informatique, quelle qu’elle soit, n’est jamais crée à partir du
néant. Elle se contente un général de reproduire une procédure existante,
dans le cas de l’informatique traditionnelle ou d’en créer de nouvelles, pour les
NTIC. Or, dans ce cas, il n’y a pas création pure et indépendante, au sens où
toute forme d’innovation organisationnelle prend ses racines dans la culture de
236
l’organisation. De ce fait, les règles explicites et implicites existant dans une

entreprise vont conditionner et limiter les applications des NTIC. Enfin, plus de
souplesse et de flexibilité grâce à la technologie entraînent inévitablement des
modifications profondes dans la nature du travail et les interactions entre les
personnels. Ainsi, sans présence physique, il devient nécessaire d’acquérir des
formes de communication différentes et plus précises et l’esprit d’équipe doit être
encore plus développé que dans les situations présentielles. Ceci n’est qu’un
exemple des nombreuses modifications des rôles et situations professionnelles
engendrées par les NTIC.
6. Les résultats de notre recherche
Nous exposons ci-après les résultats de nos recherches.
1. La formation
La formation des ingénieurs dans et par les situations de travail, permet
l’émergence de compétences collectives. Chaque équipe en entreprise est
détentrice de compétences collectives propres. Les ingénieurs trouvent dans
et par les situations de travail des opportunités de formations fructueuses. La
formation la plus pointue aujourd’hui est celle qu’un partenaire externe propose
aux entreprises qui en expriment le besoin La formation joue un rôle d’orientation
des efforts de compréhension des acteurs et d’homogénéisation du niveau des
savoirs dans les équipes de travail. Elle a donc un rôle politique et stratégique.
2. L’organisation
Les changements dans l’industrie et les modes de management qui les
accompagnent multiplient les compétences exigées. Les acteurs se trouvent

dans des situations où ils ont à gérer des aléas dans une complexité croissante. Il
devient primordial de mettre en place des systèmes cognitifs d’aide qui répondent
aux nouvelles exigences de compréhension des mécanismes cognitifs sous-
jacents permettant de mieux guider les choix des individus dans les processus
de résolution de problèmes. Les modèles interactifs, eux, mettent en évidence
les relations et les coordinations entre des éléments technologiques et les
caractéristiques humaines. Chaque individu résout ses problèmes avec ses
capacités personnelles. On considère que l’environnement influence l’individu
au travail, et que ce dernier reçoit des informations qu’il filtre. Il est important
de mettre en place des systèmes cognitifs d’aide à la compréhension destinés
aux ingénieurs. Ces systèmes cognitifs favorisent, a priori, l’émergence et
le développement des compétences collectives. Nous avons pu constater les
améliorations suivantes :
Le raccourcissement du cycle de vie des produits entraîne un renouvellement

continu des informations. Après l’entreprise patrimoine (actifs physiques), et
l’entreprise holding (actifs financiers), a émergé l’entreprise réseau (actifs
237
21
immatériels) qui préfigure l’entreprise virtuelle. L’organisation entrepreneuriale

géographique (topographique) reflétait le fonctionnel. L’organisation doit « coller »
au projet. C’est une organisation reconfigurable.
La compétence collective passe par la mise en place d’organisations par projets.

Du jour au lendemain, un ingénieur d’un département peut être amené à travailler
avec un autre ingénieur d’un autre département et/ou avec un prestataire externe
pour une durée limitée.
Les responsables de projets installent au mieux les ingénieurs pour des raisons
fonctionnelles et structurelles indépendantes. Les outils de communication mis
en place doivent être au service de cette organisation.
Les responsables de projets ne peuvent préjuger ni des capacités des ingénieurs

qui vont devoir travailler ensemble, ni du nombre de projets qu’il y aura en parallèle,
ni de la durée exacte des projets. C’est une contrainte managériale importante à
gérer et les ingénieurs ont besoin d’être sécurisés sur leur lieu de travail dans des
structures souples. L’organisation par projets suppose de prédéfinir et formaliser
les processus et modes de fonctionnement. Les codes de fonctionnement sont
essentiels pour faciliter la valorisation d’innovations technologiques.
Les responsables des projets essaient de gagner le plus de temps possible sur les
étapes de définition des modes d’échanges avec les partenaires. Cela nécessite
la nomination d’un ingénieur spécialisé et formé à la coordination.
L’organisation s’appuie sur des concepts tels que ceux des réseaux communicants
et efficients. Cette organisation dite « éclatée » oblige à une démarche qualité.
Pour simplifier l’organisation, des équipes se constituent pour travailler ensemble
sur une même thématique ce qui permet des gains de temps et plus d’efficacité.

L’organisation favorise un langage commun. Les dirigeants envoient des
messages simples et clairs, indiquant que le partage et l’innovation, favorisés par
des connaissances et la gestion des compétences individuelles et collectives,
sont essentiels pour l’organisation.
3. Les procédures
Des procédures particulières sont prévues pour les ingénieurs quant aux
différentes tâches qu’ils ont à accomplir. Le fait que les ingénieurs soient dispersés
géographiquement impose, pour qu’ils puissent se comprendre et raccourcir les
temps de réaction, un certain formalisme dans les échanges de documents. Le
niveau de formalisme que les responsables des missions sont tenus de mettre
en place dépend des projets. Les processus de certification dans les entreprises
participantes, qui vendent de la prestation intellectuelle, est d’élaborer un
ensemble de procédures relevant d’un système de codes (sorte de «manuel
qualité»), dans lesquels chaque tâche est déterminée. Ce «mode d’emploi» très
détaillé permet aux acteurs de travailler dans la même direction.
238
La certification de la qualité des moyens mis en place s’apparente à un label de

qualité. L’enjeu est de ne pas perdre en temps de formalisation ce que l’on peut
gagner avec la mise en place d’organisations souples et adaptables.
4. La production
Un projet complexe demande des compétences pointues. La « logique projets »
sous-entend d’avoir pour les entreprises des experts qui constituent, en principe,
les meilleures équipes pour travailler sur les mêmes projets technologiques.
Ainsi, on améliore la qualité générale de la production. Seuls de bons réseaux de
communication entre les différentes entreprises et les ingénieurs qui travaillent
ensemble permettent le succès des projets et améliorent la valorisation des
innovations technologiques, en termes de coût et de délais. Les réunions permettent
pour les entreprises membres : indicateurs de prévision, connaissances croisées
de nouvelles technologies, influences directes et indirectes on time to market
for innovations, calendriers de mises en œuvre des avancées technologiques,
etc. La bonne répartition et coordination des tâches sont essentielles pour la
réussite des objectifs fixés. L’objectif est de ne pas perdre en coordination ce
que l’on gagne en qualité de production ou d’expertise. Une mauvaise qualité de
la prestation de service, le décalage des délais amènent, a posteriori, des coûts
supplémentaires préjudiciables.
On constate que les « objets technologiques » se complexifient. Plus la qualité

technologique augmente, plus la complexité croît. Cette complexification dépend
de deux facteurs essentiels : les techniques spécialisées qui s’intensifient et
les moyens humains à mettre en place par les ingénieurs, qui s’accroissent
considérablement. L’industrie devient de plus en plus capitalistique.
Un autre point à souligner est que « la demande tire l’offre ». Le groupe industriel

qui le premier crée un produit dont les entreprises ont besoin, se doit d’investir des
sommes considérables, et rester en état de veille technologique et commerciale
permanente pour alimenter en permanence ses réseaux de recherche.
Formation et production se superposent car les acteurs jouent de plus en plus

un rôle essentiel dans les modes de régulation des différentes unités, et qu’ils
représentent les « maillons centraux » de leur entreprise. C’est un processus
d’apprentissage collectif quotidien des acteurs individuels et collectifs dans et
par les situations de travail. Toutes ces actions tendent vers un même objectif : la
réduction des coûts, des délais de développement des innovations technologiques,
une meilleure pratique des savoir-faire, une remise à plat des processus de
conception des technologies, une sélection des meilleures pratiques industrielles
et l’aboutissement à une base de documents (exemple : la réduction des coûts
de la non qualité liés soit aux rebuts ou litiges) partagée par les entreprises, afin
d’améliorer la rentabilité de chacune d’elles.
239
21
5. Une Forte implication des acteurs

La volonté des ingénieurs de développer des relations a été clairement
constatée. Nous avons observé une cohésion beaucoup plus forte dans les
équipes-projets, une adhésion, une mobilisation et une motivation plus grandes
des acteurs aux projets La collaboration et la coopération des acteurs dans des
équipes apparaissent comme nécessaires au développement de Compétences
Collectives, du Knowledge Management et sont des outils de valorisation des
innovations technologiques Nous avons noté aussi une forte implication et
mobilisation des acteurs.
Les ingénieurs participants se considèrent comme « une communauté vivante »,
afin de mieux suivre les technologies et standards futurs et d’être en mesure de
peser sur leur évolution.
Les décideurs créent des conditions optimales pour l’engagement de leurs

salariés : confiance, autonomie et cohérence dans le travail.
6. La Valorisation des projets collectifs d’innovation

On constate une forte densité et croissance des alliances, entre partenaires
complémentaires : entreprises, universités, laboratoires, sociétés spécialisées…
L’innovation peut consister dans l’élaboration d’une nouvelle méthode de

production, de la conquête d’une nouvelle source de matières premières ou de
la réalisation d’une nouvelle organisation. L’innovation repose sur la capacité
d’élaboration d’idées nouvelles. Les talents managériaux permettent de
transformer une idée en réalisation rentable et prometteuse. Nous avions fait
l’hypothèse que plus les membres de l’équipe ont une opinion favorable à l’égard
des compétences collectives, plus l’équipe serait créative, productive et pourrait
ainsi développer les compétences collectives. L’hypothèse selon laquelle une

opinion positive parmi les membres d’un collectif de travail a un effet sur le
développement et l’émergence de compétences collectives a été sur le terrain
validée. Une opinion positive sur les compétences collectives permet de lever une
première barrière, plutôt intellectuelle, celle qui a trait à l’image, que les membres
d’une équipe se font du travail et surtout de leur relation mutuelle. En ce sens,
exprimer une opinion positive vis-à-vis des compétences collectives, c’est le fait
d’admettre qu’un travail en groupe peut se révéler utile et productif. Cela permet
de rompre l’idée fortement répandue et souvent valorisée de la parcellisation et
de l’individualisation extrême des tâches comme facteurs de productivité.
Il y a intelligence collective, puisque nous avons observé l’utilisation collective,
d’informations éparses détenues par différents individus. Le point de rencontre
entre les demandes et les offres de compétences se fait essentiellement par
l’intermédiaire de messageries électroniques ou des réseaux spécialisés. Les
ingénieurs communiquent plus volontiers entre eux selon leurs centres d’intérêts
communs.
240
7. Limites des NTIC en GRH dans les entreprises de « high-tech »
Nonobstant ces éléments, les résultats obtenus par de nombreux secteurs

en termes de productivité ne semblent pas à la hauteur des investissements
importants consentis en NTIC, comme l’exprimait Robert Solow en 1987, en
énonçant son paradoxe plus connu sous le nom de paradoxe de la productivité :
depuis 20 ans une grande partie du capital productif est investi en Technologie de
l’Information et de la Communication, mais la productivité n’augmente pas ou très
peu. Cependant, une économie numérisée permet de développer de nouvelles
fonctionnalités, d’améliorer les services associés aux produits ou encore de
personnaliser l’offre. Lorsque l’usage de ces technologies est suffisamment
répandu, les effets de réseaux en renforcent l’utilité. Et partant, ces technologies
sont un facteur de différenciation des produits par les services offerts. L’ensemble
des consommateurs tire partie d’une valeur apportée par les NTIC, sans que
celle-ci soit visible dans le prix de vente. De nombreux exemples en témoignent :
la carte à puces, le téléphone mobile, l’Internet, le commerce électronique…
La diffusion des NTIC dans le tissu économique français dans les grandes
entreprises y compris dans les PME-PMI, dépendra de leur appropriation pour
créer de nouveaux services et de comportements des consommateurs. Les plus
fervents zélateurs du développement des NTIC ne sauraient en oublier totalement
les contraintes et les limites. Ainsi, à l’époque où l’individu devient, part le fait
de la technologie, tout puissant et ubiquiste, la protection de sa vie privée doit
devenir un souci premier de l’entreprise qui l’emploie. Une autre limite essentielle
tient à la transférabilité des savoirs. A l’époque de l’organisation apprenante, il
est indispensable que le savoir se distribue dans l’entreprise de façon quasi
instantanée. Or, notre étude dans les entreprises high-tech démontre que cette
transférabilité est limitée, aussi bien dans le temps que dans l’espace. Cela est

d’autant plus étonnant que les personnels des entreprises «high-tech» soient
des réceptacles idéaux de ce que l’on appelle le «cumul d’expertise», c’est-à-
dire qu’ils sembleraient particulièrement aptes, en raisons de leurs compétences
initiales, à soutenir et même anticiper le développement de ces technologies.
Une troisième limite importante réside dans la maîtrise organisationnelle de
l’impact de ces technologies. En effet, ainsi que le prouve le développement
laborieux des systèmes de gestion intégrée d’entreprise (ERP) la plus grande
difficulté ne réside souvent pas dans la réalisation technologique, mais dans son
adaptation à l’entreprise - ou dans la nécessité d’adaptation de l’entreprise aux
systèmes informatiques !
Une dernière limite tient enfin à la difficulté de coordination harmonieuse entre les
DRH et la Direction des Systèmes d’Information dans les entreprises. Pourtant,
celle-ci est une condition première de la réussite du déploiement de nouveaux
systèmes. En effet, la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines
dans les grandes entreprises évolue de plus en plus vers l’amélioration de la
241
21
performance globale de l’entreprise. Cela implique que la DRH prenne la mesure

des évolutions économiques, technologiques et sociales, et apporte son concours
efficace dans leur mise en œuvre au sein de l’organisation. Il est indubitable que
la technologie informatique joue un rôle premier dans la création et le maintien
de l’avantage concurrentiel. Mais « l’hypothèse de nécessité stratégique » colore
l’enthousiasme technologique d’une teinte plus réaliste. Elle postule en effet que
« la technologie informatique crée un avantage en exerçant un effet de levier
ou en exploitant des ressources humaines et organisationnelles préexistantes
et complémentaires »120. Cela a été démontré par plusieurs études, notamment
en constatant que les variables explicatives des écarts en matière d’avantages
économiques et concurrentiels que les entreprises retirent de la technologie
informatique relèvent plus de différences de management et de gestion du facteur
humain que de différences techniques. L’accélération constante du progrès
technologique impose d’en tirer les conséquences, car toutes les tendances qui
caractérisent l’évolution actuelle de notre société sont basées sur la technologie
informatique.
Conclusion
Cette observation d’entreprise high-tech nous permet de conclure sur trois

remarques fondamentales qui constituent autant de voies de recherches
ultérieures. Ainsi, on voit bien que l’irruption des NTIC dans l’entreprise modifie
en profondeur la notion même de management : « La fonction de manager évolue
vers un rôle de facilitateur. ». Mais si les managers sont eux-mêmes utilisateurs
familiers de ces technologies, comment les aider à intégrer totalement cette
nouvelle donne dans leurs propres structures et réflexes de management, aussi
bien au niveau technologique qu’organisationnel, par exemple en termes de
contrôle ou de leadership ? De même, les NTIC ont un profond impact sur la

formulation stratégique et la définition de la structure Il serait alors intéressant
d’étudier les définitions stratégiques de ces entreprises « high-tech » afin de
déterminer l’éventuelle existence de nouveaux modèles de définition de la stratégie
tenant compte des spécificités humaines et technologiques de ces entreprises.
Enfin, une des questions essentielles est bien : comment les entreprises peuvent-
elles se préparer à ces nouveaux défis ? Déjà posée sous l’angle des systèmes
d’information, elle peut s’enrichir d’une recherche et d’une réflexion croisée entre
stratégie, Gestion des Ressources Humaines et informatique, qui, plus que
jamais, semblent aujourd’hui indispensables.
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Impact des Technologies de l'Information et de la

Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources

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Distribution électronique Cairn.info pour Management Prospective Editions.

par Françoise Dupuich

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speciﬁcities. Lastly, the one essential question is how can companies

L’environnement technologique, créé par les sociétés post-industrielles, se

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1. Cadre conceptuel : les origines de la recherche

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phases : la première fut l’explication de certains concepts (GRH, compétences

Le questionnaire élaboré comportait soixante huit questions qui s’articulaient

1. Les concepts de compétence individuelle et collective : déﬁnitions et

2. A partir de l’action collective naissent des compétences collectives,

3. Des organisations qualiﬁantes, apprenantes ou de gestion par projets : facteurs

4. La mise en place de bons réseaux de communication,

5. Les impacts du Knowledge Management sur les hommes et les

6. La formation des ingénieurs dans et par les situations de travail.

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- soit privilégier une approche qualitative, reposant sur un échantillonnage

Notre démarche d’investigations de recherches dites, in situ est entachée

3. De nouveaux outils au service de la GRH: réseaux et systèmes

Pour être performantes et rationaliser au mieux leurs coûts de production,

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de l’entreprise par l’informatisation, elle bénéﬁcie, désormais, avec l’arrivée des

4. Les impacts des NTIC sur la Gestion des Ressources

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d’internationalisation a eu pour conséquences : le développement d’équipes

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- recruter à un niveau international et non plus seulement à un niveau

- développer des modes de rémunérations qui « collent » aux marchés

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comme le souligne Zariﬁan112 (1996). La notion d’implication affective d’un individu

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Ces évolutions se combinent au développement de la gestion des connaissances

Le nouveau millénaire appelle un style de management rééquilibre et holistique.

d’une conception « New Age » du management, mais d’une approche «qui

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Tableau : Attentes des jeunes diplômés

Premièrement ils préconisent le passage d’une organisation hiérarchique

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Tableau : organisation hiérarchique et organisation plate

Il est clair que ce changement d’organisation, orienté vers plus de ﬂexibilité,

d’équipes virtuelles utilisant des logiciels de coopération en est une

L’équipement physique ou technologique Politique de management des ressources

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Eléments de la chaîne de valeur des travailleurs de la connaissance

On constate donc à chaque niveau la coexistence de déterminants technologiques

119. (Oliff Michael D. and Marchand Donald A. 1991) p. 368

NTIC Impact et problèmes Rôle de la GRH

Tableau : NTIC, problèmes et rôle de la DRH

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l’organisation. De ce fait, les règles explicites et implicites existant dans une