Propack I French Low Res 0

ProPack I
L e d o s s i e r p r oj e t d e C RS
Guide pour la conception de projet à l’intention des gestionnaires de projets et de programmes de CRS
foi.
action.
résultats.
Propack I : Le dossier projet de CRS
Dans le Département de Muhanga dans la Province du
Sud du Rwanda, un groupe communautaire se réunit
pour parler des leçons apprises au cours des activités
de culture de leurs jardins potagers afin d’aider à la
conception d’un nouveau projet. CRS s’engage pour la
redevabilité envers les bénéficiaires tout au long du cycle
du projet. Lors de la phase de conception du projet, cela
est reflété par des processus participatifs qui impliquent
les parties prenantes concernées, y compris les femmes et
les hommes directement affectés par une situation.
Photo de Michael Stulman/CRS
foi.
action.
résultats.
Catholic Relief Services est l’agence humanitaire internationale officielle de la communauté
catholique des États-Unis. CRS soulage la souffrance de personnes dans le besoin dans plus de
100 pays et leur apporte une assistance sans distinction de race, de religion ni de nationalité. Le
travail d’assistance et de développement de CRS est accompli par l’intermédiaire de programmes
d’intervention d’urgence, VIH, santé, agriculture, éducation, microfinance et édification de la paix.
Catholic Relief Services

228 West Lexington Street
Baltimore, Maryland 21201-3443
1.888.277.7575
www.crs.org
Suggestion de citation : CRS. 2015. ProPack I: Le dossier projet de CRS, Guide pour la conception de projet à l’intention
des gestionnaires de projets et de programmes de CRS. Baltimore: Catholic Relief Services
© 2015 Catholic Relief Services. Première édition publiée en 2004.

Les lecteurs sont autorisés à copier, traduire, copier ou adapter ce livre à des fins non lucratives, à condition que les
traductions, copies ou adaptations soient distribuées gratuitement. Merci de citer les auteurs et Catholic Relief Services.
REMERCIEMENTS
Équipe principale de révision du ProPack I
Dominique Morel, David Leege, Andrea Rogers, Erin Baldridge et
Jasmine Bates ont dirigé la révision du ProPack I. Valerie Stetson,
consultante, en est l’auteur.
Répondants du sondage des utilisateurs

Plus de 200 employés de toutes les régions et du Siège de CRS ont
répondu à un sondage sur le ProPack I de 2004. Leurs réponses ont servi
de base pour la révision du manuel.
Rédacteurs de la première version

En plus de l’équipe centrale, les employés suivants ont contribué à la
première version du ProPack I révisé :
Trish Ahern Stephanie French Myla Leguro

Alberto Andretta Niek de Goej Javier Linares
Emily Burrows Leann Hager Michelle Markey
Snigdha Chakraborty Marianna Hensley Jennifer Overton
Patrick Daniere Tom Hollywood Kris Ozar
Matt Davis Jennifer Holst Guy Sharrock
Cassie Dummett Kristine Ivanyan John Shumlansky
Correcteurs
Les personnes suivantes ont donné leur feedback et leur contribution sur
divers chapitres et sections du ProPack I révisé : Trish Ahern, Alberto Andretta,
Tom Bamat, Nell Bolton, Hap Carr, Aaron Chassy, Hal Culbertson (Université
de Notre Dame), Patrick Daniere, Hilary Dubose, Velida Dzino‑Silajdzic,
Sarah Ford, Linda Gamova, Sarah Gilbert, Bob Grabman, Clara Hagens,
John Hembling, Ted Henning, Marianna Hensley, Jennifer Holst, Arielle Moinester,
Joanna Olsen, Paul Perrin, Valerie Rhoe, Amy Rumano, Anna Schowengerdt,
Amanda Schweitzer, Kelly Scott, Anne Sellers, Christopher Seremet,
John Service, Guy Sharrock et Alexandra Towns.
Le personnel de CRS/Pakistan et de CRS/Afghanistan a testé sur le terrain une

version initiale du manuel révisé.
Révision technique Solveig Bang

Mise en page et conception Solveig Bang
Traduction française Odile Adjavon
Avant-propos vi
Table des matières Préface vii

Sigles et abréviations ix
I
1. Objectif et principal public 1
Introduction
au 2. Conception du projet dans le cycle du projet 1
propack i 3. Plus de choses sur la conception de projet 3
4. Qu’y a-t-il dans le ProPack I ? 4
5. Comment utiliser le ProPack I 5
II
Introduction 9
Questions
transversales 1. Collaboration et appui aux partenaires 9
dans la 2. Intégration du genre 13
conception
de projet 3. Édification de la paix et intégration de la gouvernance 19
4. Redevabilité envers les bénéficiaires 22
5. Apprentissage 25
III
Introduction 29
Planification
de la 1. Préparation de la conception du projet 31
conception 2. Faire une analyse des parties prenantes 33
du projet
3. Élaborer le calendrier de conception du projet et former une équipe de conception 35
4. Sélectionner des cadres conceptuels pour la conception du projet 38
5. En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? 40
6. Tableaux et exemples 43
IV
Introduction 46
évaluation
Initiale, 1. Planifier l’évaluation initiale 47
analyse et 2. Collecter, organiser et analyser les données secondaires 53
interprétation
3. Collecter, organiser et analyser les données primaires 55
4. Continuer à analyser et interpréter tous les résultats de l’évaluation initiale 61
5. Lien avec le document de projet 66
V
Introduction 71
cadre des
résultats, 1. Fixer un but et des objectifs stratégiques préliminaires 75
stratégie 2. Identifier et analyser des options possibles de stratégie 80
de projet +
Théorie du 3. Sélectionner et préciser la stratégie du projet 83
changement 4. Formuler et tester la théorie du changement 87
5. Déterminer les résultats intermédiaires et finaliser le cadre des résultats 91
VI
Introduction 100
Note
conceptuelle 1. Rédiger la note conceptuelle 101
et revue 2. Revoir la note conceptuelle 102
VII
Introduction 107
Proframe et
planification 1. Déterminer les activités et les produits 111
du meal 2. Construire le Proframe : Colonnes 1 et 4 114
3. Construire le Proframe : Colonnes 2 et 3 118
4. Planifier le MEAL : Suivi et évaluation 124
5. Planifier le MEAL : Redevabilité et apprentissage 126
Viii
Introduction 134
Capacité
organisation- 1. Décider des structures de gouvernance et de la gestion des partenariats 136
nelle et plans 2. Planifier les systèmes de mise en œuvre : Plans de dotation en personnel et de gestion 138
de gestion
3. Planifier les systèmes de mise en œuvre: Biens et services 142
4. Planifier la gestion des risques 144
IX
Introduction 148
Calendrier
des activités 1. Impliquer les parties prenantes concernées et se préparer 150
et budget 2. Élaborer le calendrier des activités 152
3. Élaborer le budget du projet 154
x
Introduction 163
FORMAT ET
REVUE DU 1. Rédiger le document de projet 164
DOCUMENT 2. Revoir le document de projet 165
DE PROJET
xI
Introduction 170
ACTIVITÉS
APRÈS LA 1. Faire une revue après l’action 171
CONCEPTION 2. Organiser les documents de conception du projet pour l’équipe de mise en œuvre 174
Glossaire 175
Autres
ressources Annexe 1. Glossaire comparatif 185
Annexe 2 : Ateliers de conception de projet 186
Annexe 3. Cadres conceptuels courants 187
Références 194
Avant-propos
La conception des projets est une responsabilité centrale du personnel La qualité des décisions
de programmation de CRS et demande un investissement important en et des plans faits lors
ressources humaines et financières. Un processus de conception des projets de la conception du
de qualité est une base pour préparer un document de projet compétitif qui projet contribue à la
aura de meilleures chances d’être financé par les bailleurs de fonds. La qualité capacité de CRS à
des décisions et des plans faits lors de la conception du projet contribue à la réussir à mettre en
capacité de CRS à réussir à mettre en œuvre à l’échelle des projets innovants œuvre à l’échelle des
et basés sur les preuves ; des projets qui apportent un changement positif projets innovants
et durable dans la vie des gens que CRS sert. Le ProPack I : Le dossier projet et basés sur les
de CRS : Guide pour la conception de projet à l’intention des gestionnaires preuves ; des projets
de projets et de programmes de CRS a été écrit spécifiquement pour les qui apportent un
gestionnaires des projets et des programmes de CRS et le personnel qui les changement positif et
appuie. Le ProPack I aide ces employés à travailler de manière cohérente avec durable dans la vie des
les partenaires pour garantir la qualité de la conception des projets de CRS. gens que CRS sert
Le premier manuel Format des Documents de Projets (Project Text Format) de

CRS a été écrit en 1986 et révisé en 1993. Il représentait la première tentative
de CRS pour encourager une approche cohérente de la conception des
projets. Le Guide sur les documents de projets (Project Proposal Guidance),
rédigé en 1999 dans la région d’Afrique de l’Est de CRS et utilisé dans
tout CRS, incorporait les nouveaux principes de qualité des programmes
et le Prisme de la Justice de CRS. En 2000, CRS a commencé à utiliser le
Proframe (Project Framework, Cadre du projet) pour la conception, le suivi et
l’évaluation des projets. La première version du ProPack I a été compilée en
2004 et c’est l’une des ressources de CRS la plus largement consultée.
Ce ProPack I révisé conserve des informations et caractéristiques utiles

de la version de 2004 et comprend de nombreuses mises à jour reflétant
les leçons apprises lors de l’utilisation du manuel sur le terrain, les
améliorations à nos pratiques de conception de projet et les changements
dans l’environnement des bailleurs de fonds pendant la décennie depuis la
première publication du ProPack I. Les changements et les mises à jour sont
décrits en détail dans la préface.
Nous voudrions remercier tous les employés qui ont été impliqués dans le
processus de révision du ProPack I ces deux dernières années. C’était un gros
travail et cela montre leur détermination à faire une différence dans la vie des
gens que CRS sert.
Avec nos sincères salutations,
Schuyler Thorup Shannon Senefeld

Vice President exécutif Directrice de l’impact des programmes et de l’assurance de la qualitéP
vi ProPack I: Le dossier projet de CRS

Préface
Le ProPack I a été publié la première fois en 2004 et cette mise à jour vient De nombreux
après 10 ans d’utilisation. Un sondage des utilisateurs en 2013 a montré que utilisateurs ont
le ProPack I était apprécié et considéré comme une ressource importante demandé que le
pour la conception de projet. De nombreux utilisateurs ont demandé ProPack I soit révisé
qu’il soit révisé pour insister plus sur la manière de faire la conception de pour insister plus
projet, avec des phases pratiques et des outils. Ils ont aussi suggéré que sur la manière de
le ProPack I révisé intègre mieux les questions de genre, soit aligné avec faire la conception
des guides complémentaires de mobilisation des ressources comme le de projet, avec des
Guide de la proposition technique (Technical Application Guidance, TAG) phases pratiques et
(CRS 2007b) et le Guide de la proposition budgétaire (Cost Application des outils
Guidance, CAG) (CRS 2013a) — et qu’il comprenne des conseils
spécifiques sur le budget et la planification des structures de gestion de
projets et du personnel, entre autres.
Le ProPack I révisé :
• Reflète les mises à jour dans le processus de conception de projet, y

compris les notes conceptuelles.
• Donne des directives sur la manière d’analyser et d’évaluer les données
des évaluations initiales.
• Prend en compte le cadre de résultat et la stratégie du projet tout en
prêtant attention à la théorie du changement du projet.
• Conserve la plus grande partie des informations d’origine sur la manière
d’élaborer un Proframe, une section considérée comme l’une des
plus utiles du ProPack I de 2004, avec une mise à jour des outils de
planification du MEAL (suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage).
• Insiste sur l’importance de la planification des activités, de la
budgétisation et de la gestion et de la planification des opérations qui font
partie intégrante de la conception du projet.
• Comprend un Chapitre sur les questions transversales à prendre en
compte tout au long de la conception des projets. Ces questions reflètent
les compétences centrales de l’agence et comprennent : Collaboration
et appui aux partenaires, intégration du genre, édification de la paix et
gouvernance, redevabilité envers des bénéficiaires et apprentissage.
• Montre comment les phases et directives pour la conception de projet
s’appliquent dans un contexte d’urgence.
vii ProPack I: Le dossier projet de CRS

Ce tableau résume la manière dont les changements sont reflétés dans la
structure de cette nouvelle version révisée du ProPack I.
Changements dans le plan du ProPack I

ProPack I 2004 ProPack I révisé (2015)
Questions transversales dans la conception de

projet
Note conceptuelle
Planification de la conception du projet Planifier la conception du projet (comprend des

sections sur l’analyse des parties prenantes et les
Analyse des parties prenantes
cadres conceptuels)
Évaluation initiale Évaluation initiale, analyse et interprétation
Analyse et choix des objectifs Cadre des résultats et stratégie du projet
Étude de la stratégie
Note conceptuelle et revue
Cadre des résultats, Proframe et planification S&E Proframe et planification du MEAL
Capacité organisationnelle et plan de gestion
Calendrier des activités et budget
Guide pour les documents de projets Format du document de projet et revue
Activités après la conception
viii ProPack I: Le dossier projet de CRS

Sigles et abréviations
ACDI Agence Canadienne de Développement International
ATPC Assainissement total piloté par la communauté
BDS Spécialiste de la mobilisation de ressources
CAF Cadre d’évaluation des conflits
CAFE Cadre d’alignement pour l’excellence du consortium
CAG Guide pour la proposition financière
CaLP Partenariat argent et apprentissage
CDC Cahier des charges
CECI Communautés d’épargne et de crédit interne
CHW Agent communautaire de santé
CI Caritas Internationalis
CMM Gestion et atténuation des conflits
COP Chef de projet
CP Programme-pays
CR Représentant résident
CRS Catholic Relief Services
DCHA Bureau pour la démocratie, le conflit et l’assistance humanitaire
DCOP Chef de projet adjoint
DFAP Programme d’assistance alimentaire pour le développement (cf. aussi MYAP)
DFID Département pour le développement international (Royaume-Uni)
DHI Développement humain intégral
DHS Enquête démographique et sanitaire
DIP Plan détaillé de mise en œuvre
DRD/MQ Directeur régional adjoint/ qualité de gestion
DRD/PQ Directeur régional adjoint/ qualité des programmes
DSRP Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté
ECHO Service de l’UE à l’aide humanitaire et à la protection civile
EFOM Manuel pour les opérations d’urgence sur le terrain
EMMA Analyse d’urgence des marchés et de la cartographie
EOI Expression d’intérêt
EPT Équivalent plein temps
FANTA Assistance technique pour l’alimentation et la nutrition
FAO Organisations des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture
FDG Discussion de groupe
FFP Food for Peace (Nourriture pour la paix) États-Unis
FRP Demande de projets
FtF Feed the Future
GEM Mesure d’habilitation pour le genre
HCR Haut-commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés
HOCAI Instrument holistique d’évaluation de la capacité organisationnelle
HoOPs Chargé des opérations
HoP Chargé des programmes
ICR Recouvrement des coûts indirects
ICT4D Technologies de l’information et de la communication pour les développement
IDEA Implication et avancement des donneurs institutionnels, auparavant RAD (Département d’acquisition de ressources)
IFPRI International Food Policy Research Institute
IS Renforcement institutionnel
ITN Moustiquaire traitée à l’insecticide
KII Entretien avec des informateurs clés
LOE Temps de travail
MARP Méthode accélérée de recherche participative
MdS Ministère de la santé
ix ProPack I: Le dossier projet de CRS

Sigles et abréviations (suite)
MEAL Suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage
MICS Enquête de cluster à indicateurs multiples
MQAT Outil d’évaluation de la qualité de la gestion
MRP Méthode de recherche participative
MYAP Programme d’assistance pluri-annuel (cf. aussi DFAP)
NICRA Accord négocié des taux des coûts indirects
OCB Organisation communautaire de base
OCHA Bureau de coordination de l’aide humanitaire des Nations unies
OFDA Bureau des États-Unis pour l’assistance lors de catastrophe à l’étranger
ONG Organisation non gouvernementale
ONGI Organisation non gouvernementale internationale
OS Objectif stratégique
OverOps Opérations à l’étranger
PAL Lettre de pré-autorisation
PAM Programme alimentaire mondial des Nations unies
PDL Public Donor Liaison
PIN Note d’idée de projet
PMP Plan de gestion de la performance
PMU Unité de gestion du projet
PNUD Programme des Nations unies pour le développement
PPG Guide sur les documents de projets
PPR Référence de performance passée
Proframe Cadre du projet
ProPack Dossier projet
PVO Organisation volontaire privée
R&R Repos et relaxation
RAA Revue après l’action
RF Cadre des résultats
RFA Demande de soumission
RFO Responsable régional des finances
RH Ressources humaines
RI Résultat intermédiaire
RO Recherche opérationnelle
S&E Suivi et évaluation
SCF Save the Children Fund
SitRep Rapport de situation
SMART Spécifique, Mesurable, Atteignable, en Rapport, limité dans le Temps
SMILER Simple mesure des indicateurs pour l’apprentissage et l’établissement de rapports factuels
SRFM Gestion financière des sous-récipiendaires
TA Conseiller technique
TAG Guide pour les propositions techniques
TdC Théorie du changement
TDR Termes de référence
TDY Mission de courte durée
TOT Formation de formateurs
TSIP Tableau de suivi des indicateurs de performance
UFE Évaluation tournée vers l’utilisation
UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance
USAID Agence des États-Unis pour le Développement International
VAM Cartographie pour l’évaluation de la vulnérabilité
VIH et sida Virus d’immunodéficience humain et syndrome d’immunodéficience acquise
WASH Eau, assainissement et hygiène
x ProPack I: Le dossier projet de CRS

Page
Glossaire d’accueil
Chapitre I : Introduction au ProPack I Chapitre I

Introduction
Section 1 : Objectif et principal public
Le ProPack I donne des directives et des outils pratiques, pas à pas, pour aider La qualité de la
Chapitre ii
les employés de CRS à améliorer la qualité de la conception des projets. La conception du QUESTIONS
conception des projets est cruciale pour réussir les projets. Un processus de projet contribue à TRANSVERSAles
conception de projet de qualité aide les employés à : l’aspiration de CRS :
que les personnes
• Prendre des décisions de conception de projet qui sont basés sur les atteignent tout leur Chapitre iii
preuves, ce qui a été appris des projets passés et la meilleure pratique de potentiel dans une PLANIFICATION
l’agence et du secteur. atmosphère de paix,
• Élaborer un document de projet compétitif qui a de meilleures chances de justice sociale et
d’être financé par les bailleurs de fonds. de dignité humaine Chapitre IV
• Mettre en œuvre des projets réactifs et basés sur les preuves, qui évaLuation
initiaLe
apportent un changement positif et durable dans la vie des personnes que
CRS sert et qui passent à l’échelle des innovations réussies (recevabilité
envers les personnes que nous servons). Chapitre V
CADRE DES
• Clarifier les attentes, les rôles et les responsabilités pour fournir en temps RESULTATS
utile des résultats de qualité et garantir une bonne gestion des ressources
des bailleurs de fonds.
Bref, la qualité de la conception du projet contribue à l’aspiration de CRS : que Chapitre VI

NOTE
les personnes atteignent tout leur potentiel dans une atmosphère de paix, de CONCEPTUELLE
justice sociale et de dignité humaine.
Le principal public du ProPack I est le personnel national et international des Chapitre VII
programmes-pays de CRS qui travaille avec les partenaires et les équipes Conseil PROFRAME
de conception de projet. Au sein de CRS, les titres les plus habituels pour pratique :
ces employés sont gestionnaire de programme, gestionnaire de projet,
Tout au long du
responsable de projet ou spécialiste de secteur. ProPack I, s’il y Chapitre VIII
a des termes de CAPACITE
Les superviseurs et le personnel d’appui technique devront aussi utiliser le ORGANISATIONNELLE
conception de
ProPack I pour gérer, appuyer et conseiller les utilisateurs principaux. Les projet que vous
employés de cette catégorie comprennent les chargés des programmes, ne comprenez pas
chargés des opérations, représentants résidents, directeurs régionaux adjoints bien, cliquez sur Chapitre IX
l’icône du glossaire CALENDRIER
pour la qualité des programmes et pour la qualité de la gestion, conseillers DES ACTIVITES
techniques et spécialistes de la mobilisation des ressources. en haut de chaque ET BUDGET
page pour consulter
le glossaire.
Des partenaires expérimentés peuvent aussi faire bon usage du contenu du Chapitre X
ProPack I. Dans certains cas, ils devront recevoir une formation ou un coaching FORMAT
ET REVUE
du personnel de CRS.
Section 2 : Conception du projet dans le cycle du projet

Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Un projet est un ensemble d’actions planifiées et interconnectées qui LA CONCEPTION
réalisent des objectifs définis pour un budget donné et sur une période Projet
spécifiée. Ces actions se produisent selon des phases à peu près Un ensemble
séquentielles, comme l’illustre le cycle de gestion du projet de CRS, ANNEXES
d’actions planifiées et
Figure 1.1 ci-dessous, qui montre aussi comment l’apprentissage est généré interconnectées qui
et utilisé à toutes les phases du cycle du projet pour informer et améliorer réalisent des objectifs
des projets actuels et futurs. définis pour un
budget donné et sur
une période spécifiée.
1 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Page
Figure 1.1 : Le cycle de gestion du projet de CRS

Chapitre I
Encourager Introduction
l’apprentissage
pendant
CONCEVOIR Chapitre ii
LE PROJET QUESTIONS
La réussite du TRANSVERSAles
ENCOURAGER IDENTIFIER SOUMETTRE ENCOURAGER
L’APPRENTISSAGE LES BESOINS LE DOCUMENT L’APPRENTISSAGE
démarrage, de la
AVANT ET LES DE PROJET ET APRÈS mise en œuvre et de
POSSIBILITÉS OBTENIR LE la clôture du projet Chapitre iii
FINANCEMENT PLANIFICATION
GESTION dépend de la clarté
DU PROJET et de la qualité de
décisions clés de
ENCOURAGER ENCOURAGER conception de projet
L’APPRENTISSAGE CLÔTURER DÉMARRER L’APPRENTISSAGE Chapitre IV
APRÈS LE PROJET LE PROJET AVANT évaLuation
initiaLe
METTRE EN
ŒUVRE LE
PROJET
Chapitre V
CADRE DES
ENCOURAGER RESULTATS
L’APPRENTISSAGE
PENDANT
La conception de projet est une phase clé du cycle du projet. Certains éléments On pourra trouver plus Chapitre VI
NOTE
de la conception du projet commencent généralement quand on identifie un d’informations sur CONCEPTUELLE
besoin et/ou une opportunité de financement et qu’on prend la décision initiale comment prendre la
de poursuivre ou non. La conception du projet démarre à pleine vitesse une décision de poursuivre
fois que la note d’idée du projet, ou PIN, est approuvée. La conception du projet ou non dans Chapitre VII
est étroitement liée et connectée à l’élaboration du document de projet car le TAG PROFRAME
la qualité de la conception du projet est à la base de la qualité du document
de projet. La réussite du démarrage, de la mise en œuvre et de la clôture du
projet dépend de la clarté et de la qualité de décisions clés de conception de
Chapitre VIII
projet, comme les problèmes à résoudre et les opportunités à saisir, les objectifs La conception de CAPACITE
à atteindre et comment les mesurer, la stratégie du projet et les activités projet se concentre ORGANISATIONNELLE
proposées pour atteindre ces objectifs, la structure de gestion, les décisions de sur la prise de
décision et les plans.
partenariat et les ressources nécessaires (personnel et budget). La réussite de
Un document de
la mise en œuvre du projet dépend aussi de l’excellence de la communication projet décrit ces Chapitre IX
CALENDRIER
entre les équipes de conception et de gestion du projet. décisions et ces DES ACTIVITES
plans en utilisant un ET BUDGET
Le ProPack I fait partie d’un ensemble de documents de directives élaborés format déterminé
par le bailleur de
par CRS pour être utilisés tout au long du cycle du projet : le Dossier projet Chapitre X
fonds ou par CRS.
de CRS, ProPack I s’intéresse à la conception de projet solides, pertinents Le document de FORMAT
ET REVUE
et réussis. Le ProPack II s’intéresse à la gestion, au démarrage, à la mise en projet présente
œuvre, au suivi‑évaluation et à la clôture du projet. Le ProPack III traite de la une justification
mise en place d’un système MEAL pendant le démarrage du projet, une fois convaincante qui
répond aux intérêts Chapitre XI
que le projet a été financé. ACTIVITÉS APRÈS
et exigences des
bailleurs de fonds LA CONCEPTION
Quand vous répondez à des opportunités de financement compétitives, surtout et démontre
dans le cas de soumissions au Gouvernement des États-Unis, référez-vous pourquoi CRS et ses
aussi au Guide de la proposition technique (Technical Application Guidance, partenaires sont, pour ANNEXES
le bailleur de fonds,
TAG) (2007b) et au Guide de la proposition budgétaire (Cost Application
le meilleur choix pour
Guidance, CAG) (CRS 2013a) qui donnent des directives détaillées fournir les résultats
et des modèles pour élaborer des documents de projets et des budgets proposés.
réactifs et compétitifs. D’autres outils de mobilisation de ressources pour des
opportunités de financement compétitives comprennent les ressources de CRS
pour l’obtention d’un financement et de gestion de l’intelligence.

Page
Section 3 : Plus de choses sur la conception de projet

Chapitre I
Introduction
La conception de projet est un processus et une série de phases qui comprend :
• Planifier le processus de conception du projet et voir quand et comment
impliquer diverses parties prenantes
• Planifier et mener une évaluation initiale Chapitre ii
QUESTIONS
• Analyser et interpréter les constatations de l’évaluation initiale TRANSVERSAles
• Fixer les objectifs du projet, sélectionner la/les stratégie(s) pour atteindre
ces objectifs et formuler la théorie du changement du projet
• Construire le Proframe du projet
Chapitre iii
• Planifier le suivi, l’évaluation, la redevabilité et l’apprentissage du projet PLANIFICATION
• Faire la liste des activités du projet et les ordonner
• Décider du personnel du projet et des structures de gestion
• Élaborer un budget pour le projet
• Revoir toutes les décisions de conception du projet Chapitre IV
• Tirer des leçons de l’expérience de conception du projet évaLuation
initiaLe
Ces phases sont organisées dans les chapitres du ProPack I. La Figure 1.2
illustre le flux de ces phases/chapitres et montre comment ils sont liés aux
éléments du document de projet. Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Figure 1.2 : Carte du processus de conception de projet
Justification/
Les phases de la Chapitre VI
Planification
déclaration de la conception de NOTE
de besoin CONCEPTUELLE
conception projet sont à peu
de projet
4 près chronologiques
Analyse et mais elles sont en
interprétation Chapitre VII
de l’évaluation
réalité itératives et PROFRAME
initiale dynamiques
Cadre des
résultats
Cadre des
buts et
objectifs
résultats, Chapitre VIII
Stratégie CAPACITE
4 du projet et ORGANISATIONNELLE
théorie du
changement
Chapitre IX
Texte
Note
CALENDRIER
descriptif de
conceptuelle
DES ACTIVITES
la stratégie
et revue
ET BUDGET
4
Proframe et Chapitre X
planification Budget et FORMAT
du MEAL notes de ET REVUE
budget
Proframe
Plan S&E 4
TSIP
Chapitre XI
Capacité ACTIVITÉS APRÈS
4 organisationnelle
Calendrier
LA CONCEPTION
des
et plan de gestion activités et
budget Calendrier des
activités/texte
descriptif du plan ANNEXES
Plan de gestion/ de mise en œuvre
déclaration 4
de capacité
organisationnelle
Élaboration
4 et revue du
Activités document de
post- projet
conception

Page
Les phases de la conception de projet sont à peu près chronologiques

Calendrier Chapitre I
mais elles sont en réalité itératives et dynamiques. Par exemple, une des activités Introduction
équipe de conception de projet va probablement commencer à discuter
Un calendrier qui
d’une stratégie possible pour le projet pendant l’évaluation initiale.
divise les objectifs
Le premier travail sur le budget commence avec la planification de la généraux au niveau Chapitre ii
conception du projet et sert de base à la sélection de la stratégie du des activités QUESTIONS
projet. Le plan de dotation en personnel et de gestion, le calendrier des en actions plus TRANSVERSAles
activités et le budget détaillé du projet seront généralement élaborés en spécifiques, en
même temps. les listant dans
un diagramme de Chapitre iii
Gantt (diagramme PLANIFICATION
Suivre ces phases de la conception de projet et utiliser d’autres directives
pertinentes, comme les Politiques et procédures MEAL de CRS, représente en bâtons) qui
la « science » de la conception de projet. Ajuster ces phases selon le indique la durée
et la personne
contexte spécifique du projet, encourager un esprit de questionnement et Chapitre IV
ou l’organisation
d’apprentissage honnête, permettre une large participation, faire preuve évaLuation
responsable. initiaLe
de jugement et appliquer les connaissances tirées de l’expérience, tout
cela est « l’art » de la conception de projet.
Chapitre V
Les phases et les outils de conception de projet sont en grande partie CADRE DES
RESULTATS
identiques dans les différentes organisations, même si les termes
diffèrent parfois. L’Annexe 1 donne un glossaire comparatif des termes de
conception de projet, avec ceux qui sont utilisés par les bailleurs de fonds
traditionnels de CRS. Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Section 4 : Qu’y a-t-il dans le ProPack I ?

Chapitre VII
Le ProPack I donne des conseils pratiques, des outils et des check-lists PROFRAME
pour chaque phase de la conception de projet. Ces phases sont organisées Conseil
dans les chapitres III à V et VII à IX. Dans chacun de ces chapitres, vous pratique :
trouverez une introduction avec : Lisez surtout le Chapitre VIII
Chapitre entier CAPACITE
• Des normes de qualité avec des mesures claires de ce qui est attendu avant de consulter ORGANISATIONNELLE
• Une brève discussion des raisons pour lesquelles cette phase particulière la dernière section
du projet set si importante. « Comment est‑ce
différent dans Chapitre IX
L’introduction est suivie de sections « comment faire, », pas à pas une intervention CALENDRIER
d’urgence ? » DES ACTIVITES
(indiquées par un symbole de pas) avec des outils, tableaux, ET BUDGET
autrement les
exemples, leçons apprises, conseils pratiques et un choix d’autres
informations seront
ressources et de liens. Les documents internes de CRS sont marqués d’une incompréhensibles. Chapitre X
clé . Ces chapitres se terminent par deux brèves sections indiquant FORMAT
ET REVUE
comment cette phase de la conception du projet est reliée au document
de projet (marquées avec un trombone ) et les éventuelles différences
pour une intervention d’urgence (marqué par un point d’exclamation )
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Qu’est-ce qui est différent dans une intervention d’urgence ? Standards Chapitre I
Introduction
Dans une situation d’urgence subite, il est souvent crucial d’intervenir Sphère
rapidement pour sauver des vies et des biens et restaurer la dignité. L’un des ensembles
Par conséquent, on dispose de très peu de temps pour la conception les plus connus et
du projet et la rédaction du document de projet et on doit souvent internationalement Chapitre ii
reconnus de QUESTIONS
prendre des décisions avec des informations incomplètes. De ce fait, TRANSVERSAles
vous devrez peut-être ajuster les phases de la conception de projet principes communs
pour une intervention d’urgence, mais vous ne devez pas les sauter. et de standards
minimum universels
En général, appliquez le concept « suffisamment bon » à la conception Chapitre iii
pour apporter
de projet durant les premières phases d’une intervention d’urgence. PLANIFICATION
des interventions
« Suffisamment bon » ne signifie pas qu’on doit se contenter de humanitaires
deuxième choix. Il s’agit au contraire de choisir des processus et des de qualité. Les
méthodes simples, sûrs, rapides, légers et faciles pour commencer standards sont
Chapitre IV
et des les améliorer au fur et à mesure, selon les besoins. (The documentés évaLuation
Emergency Capacity Building Project, 2007). Les directives du dans La charte initiaLe
ProPack I sur « Ce qui est différent dans une réponse d’urgence » humanitaire et
reflètent les standards Sphère et ce que l’agence a appris. Ces sections les standards
concernent la phase d’urgence aigüe d’une intervention d’urgence, minimums de Chapitre V
CADRE DES
quand on a peu de temps et que la situation est instable. l’intervention RESULTATS
humanitaire,
couramment appelé
Le Chapitre II traite de cinq questions transversales importantes pour la « Manuel Sphère »
conception de projet. Il comprend des sections sur : Collaboration et appui (Projet Sphère, Chapitre VI
2011) NOTE
aux partenaires, intégration du genre, édification de la paix et intégration de CONCEPTUELLE
la gouvernance, redevabilité envers les bénéficiaires et apprentissage. Chaque
section comprend des normes de qualité et une check-list avec des questions
qui vous aideront à prendre en compte chacune des questions transversales à Chapitre VII
toutes les phases de la conception du projet. PROFRAME
Les Chapitres VI et X comprennent des modèles de note conceptuelle et de

document de projet à utiliser quand le bailleur de fonds n’a pas de format
Chapitre VIII
préféré. Ils contiennent aussi des check-lists pour les revues internes. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Le Chapitre XI comprend des directives sur la manière de faire une revue après
l’action sur le processus de conception du projet.
Chapitre IX
CALENDRIER
Des modèles vierges de tous les outils de conception de projet dont on parle DES ACTIVITES
dans le ProPack I peuvent être téléchargés ici . Tout au long du document, Naviguer à ET BUDGET
ce symbole de curseur indique les liens internes de CRS où l’on peut l’intérieur du
télécharger chaque document. L’Annexe comprend des glossaires comparatifs propack I Chapitre X
des termes, des exemples d’ateliers participatifs de conception de projet et de Dans la version FORMAT
ET REVUE
brèves descriptions des cadres conceptuels les plus courants. imprimée, les
onglets du côté
Section 5 : Comment utiliser le ProPack I vous guideront
Chapitre XI
pour feuilleter ACTIVITÉS APRÈS
Naviguer le ProPack I le manuel. Dans LA CONCEPTION
Les aspects dynamiques de la conception de projet, avec des allers‑retours la version PDF,
(itératifs) sont difficiles à traduire dans la réalité quand on rédige un cliquez sur l’onglet
guide écrit qui présente les sujets dans un texte linéaire. Considérez la pour passer ANNEXES
présentation pas à pas du ProPack I come une manière de fournir les au Chapitre ou
informations en petits morceaux gérables. Par exemple, pour élaborer la cliquez sur « Page
stratégie de projet (Chapitre V), vous devrez réfléchir au budget du projet d’accueil » pour
(Chapitre IX) en même temps. Passez d’un Chapitre ou d’une section à retourner à la table
l’autre, selon les besoins. des matières.

Page
Télescoper et ajuster le ProPack I TÉLESCOPAGE Chapitre I

Le ProPack I est prévu pour être utilisé dans tous les projets. Les directives L’idée qu’il faut bien Introduction
du ProPack I pour la conception de projet sont toujours appropriées, que adapter les phases
CRS soit le récipiendaire principal ou un sous-récipiendaire. Elles s’appliquent de conception du
aux interventions d’urgence et aux projets de relèvement, de développement projet aux diverses
situations mais pas Chapitre ii
et de plaidoyer. Elles sont utiles pour concevoir des projets pour tous les QUESTIONS
les omettre, de la
bailleurs de fonds, y compris ceux qui publient des demandes de soumission TRANSVERSAles
même manière qu’on
(RFA) normatives.
peut allonger ou
raccourcir les tubes
L’idée du télescopage illustre la manière dont le ProPack I peut être adapté d’un télescope pour Chapitre iii
PLANIFICATION
à des contextes de projets particuliers. On peut ajuster un télescope en qu’il corresponde
longueur, mais tous les éléments utiles de l’instrument (par ex. ses lentilles) aux besoins de
restent. La personne qui utilise le télescope a la responsabilité de décider l’utilisateur sans
comment le raccourcir, le rallonger ou l’ajuster autrement pour obtenir les perdre aucun des
Chapitre IV
meilleurs résultats dans une situation donnée. éléments utiles de évaLuation
l’instrument. initiaLe
Le Tableau 1a donne quelques exemples de la manière dont on peut

télescoper la conception de projet pour deux contextes très différents : Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
• Un projet multisectoriel intégré de 5 ans, financé par le Titre II de Food
for Peace
• Un projet d’abris provisoires/d’urgence d’un an, financé par l’OFDA
Chapitre VI
NOTE
Tableau 1a : Exemple de télescopage de la conception de projet CONCEPTUELLE
Projet intégré de 5 ans financé par le Projet d’abris d’un an de l’OFDA
Titre II de Food for Peace
Chapitre VII
Planification • Calendrier de 6 mois pour la conception • Calendrier d’une semaine pour la PROFRAME
de la et le document de projet conception et le document de projet
conception du • Analyse des parties prenantes • Analyse des parties prenantes
projet
• Budget de 100 000 $ pour la • Modeste budget pour la conception Chapitre VIII
conception du projet approuvé par la du projet approuvé par le représentant CAPACITE
région résident ORGANISATIONNELLE
• 10 employés du programme-pays, de • Un conseiller technique pour les abris

la région et du Siège travaillent aux dirige les activités de conception du
activités de conception du projet projet ; des employés de CRS et des Chapitre IX
partenaires sont impliqués dans l’équipe CALENDRIER
DES ACTIVITES
de conception du projet, selon les ET BUDGET
besoins
Évaluation • Le plan d’évaluation initiale est prévu • Le plan d’évaluation initiale est prévu sur Chapitre X
initiale, sur 3 mois 2,5 jours. FORMAT
ET REVUE
analyse et • Une équipe de 3 personnes collecte des • Une seule personne collecte des données
interprétation données secondaires secondaires à des réunions du cluster
• Pour la collecte des données primaires • Collecte des données primaires faites par Chapitre XI
on embauche 30 agents enquêteurs le personnel de CRS et les partenaires ACTIVITÉS APRÈS
dans 50 communautés choisies par dans trois communautés choisies LA CONCEPTION
échantillonnage ciblé dans une région par échantillonnage ciblé dans un
• Atelier de 2 jours pour les département.
ANNEXES
parties prenantes pour continuer • Réunion de deux heures pour continuer
l’analyse et l’interprétation des l’analyse et interpréter les données avec
données ; conclusions validées CRS et ses partenaires
dans 10 communautés avec des
sous‑groupes vulnérables

Page
Projet intégré de 5 ans financé par le Projet d’abris d’un an de l’OFDA Chapitre I
Titre II de Food for Peace Introduction
Cadre des • Atelier de deux jours pour les parties • Réunion de 2 heures avec les partenaires,
résultats, prenantes, dirigé par les conseillers dirigée par le conseiller technique pour
stratégie et techniques de CRS, pour préparer le les abris et le chargé des programmes Chapitre ii
théorie du cadre des résultats, évaluer les options afin de préparer le cadre des résultats, QUESTIONS
changement de stratégies du projet et élaborer une évaluer les options de stratégies du TRANSVERSAles
du projet théorie du changement explicite projet et élaborer une théorie du
changement explicite
Chapitre iii
Note • Note conceptuelle interne revue par les • Note conceptuelle revue à l’interne PLANIFICATION
conceptuelle conseillers techniques de la région et du et soumise au représentant local
et revue Siège ; pas de note conceptuelle exigée de l’OFDA pour un feedback et des
par le bailleur de fonds recommandations afin de passer au
document de projet complet Chapitre IV
évaLuation
Proframe et • Proframe préparé lors d’un atelier de • Proframe rédigé lors d’une réunion de initiaLe
planification 3 jours 2 heures
du MEAL • Les plans pour le MEAL comprennent • Les plans pour le MEAL comprennent des
Chapitre V
un TSIP, des évaluations des données mécanismes d’évaluation en temps réel CADRE DES
de base, à mi-parcours et finale, et de redevabilité RESULTATS
des mécanismes de redevabilité
et une composante de recherche
opérationnelle dirigée par un partenaire
Chapitre VI
universitaire NOTE
CONCEPTUELLE
Plan de • Avec des conseils du DRD/MQ, l’équipe • Avec des conseils du chargé des
capacité de conception du projet élabore une opérations, l’équipe de conception du
organisation- structure de gestion et d’appui pour un projet élabore un organigramme du
nelle et de consortium projet Chapitre VII
PROFRAME
gestion • Le conseiller technique aux vivres aide à • Le responsable des achats aide à
élaborer le plan de gestion de la chaine identifier les meilleurs fournisseurs locaux
d’approvisionnement et le transport et à déterminer les coûts
des marchandises et matériaux du projet Chapitre VIII
CAPACITE
Calendrier des • Réunion de 2 jours pour préparer le • Réunion de 2 heures pour préparer ORGANISATIONNELLE
activités et calendrier des activités, le budget et le calendrier des activités, le budget
budget les notes budgétaires avec l’aide du et les notes budgétaires avec
responsable régional des finances l’aide du responsable financier du Chapitre IX
• Le budget MEAL représente 10% du programme‑pays CALENDRIER
DES ACTIVITES
total • Le budget MEAL représente 3% du total ET BUDGET
Élaboration • Les leaders techniques préparent • Le chargé des programmes rédige le

et revue du l’objectif stratégique qui leur est document de projet avec l’aide des Chapitre X
document de assigné ; une équipe de six personnes conseillers techniques FORMAT
ET REVUE
projet du programme-pays, de la région et du • Document de projet revu par la région
Siège rédige le document de projet
• Document de projet revu par la région
Chapitre XI
et le Siège ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Activités • La revue après l’action comprend un • La revue après l’action comprend un
post- sondage en ligne suivi d’une réunion sondage en ligne suivi d’une réunion
conception d’une journée. d’une heure ANNEXES
• Classeur du document de projet • Feuille de calcul supplémentaire pour
avec toutes les notes des réunions le budget avec les calculs détaillés du
et les documents internes. Le chargé budget et les hypothèses
des programmes a la responsabilité
d’orienter le chef de projet si le
document de projet est accepté

Page
Comme vous pouvez le voir dans le tableau, les deux équipes de Chapitre I
conception du projet ont entrepris la même série de phases pour arriver à Introduction
la soumission du document de projet et tirer des leçons de ce processus. Ce
qui a été différent, c’était l’investissement en temps, ressources humaines
et fonds pour chaque phase de la conception du projet. Ces deux exemples
Chapitre ii
illustrent le télescopage : comment le travail de conception d’un projet QUESTIONS
est ajusté de manière appropriée à chaque situation de projet et chaque TRANSVERSAles
bailleur de fonds. Faites appel à votre jugement et consultez votre chargé
des programmes, DRD/PQ et/ou les conseillers techniques pour télescoper
la conception du projet. Chapitre iii
PLANIFICATION
Encouragez l’utilisation du ProPack I

De bonnes directives pour la conception de projet ne suffisent pas à Réfléchissez à
améliorer la conception des projets. Il faut d’autres actions, comme un comment vous Chapitre IV
appui des superviseurs pour répondre au syndrome « pas assez de temps pouvez encourager évaLuation
initiaLe
pour faire la conception. » De plus, la diffusion du ProPack I ne suffira pas à le public principal du
elle seule pour renforcer les connaissances, compétences et attitudes pour ProPack I à l’utiliser
la conception de projet – surtout s’il reste sur une étagère. Réfléchissez Chapitre V
à comment vous pouvez encourager le public principal du ProPack I à CADRE DES
RESULTATS
l’utiliser. Voici quelques exemples :
• Les gestionnaires de projet et les équipes de conception de projet se

réfèrent au ProPack I avant et pendant le travail de conception de projet. Chapitre VI
NOTE
• Les formateurs donnent des textes du ProPack I à lire avant un atelier CONCEPTUELLE
de conception de projet ou une orientation et l’utilisent pendant
l’atelier comme support pédagogique et ressource.
• Les gestionnaires de projets organisent des groupes d’apprentissage Chapitre VII
PROFRAME
pour les pairs afin de lire le ProPack I et d’en discuter ; ils comparent
les directives et les normes avec leurs propres pratiques de conception
de projet puis décident ce qui doit changer pour améliorer la
conception de projet. Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre II : Questions transversales dans la conception de projet Chapitre I

Introduction
Introduction
Le Chapitre II est un Chapitre spécial, avec des check-lists pour cinq questions Cinq questions
Chapitre ii
transversales qui s’appliquent à toutes les phases de la conception de projet. transversales QUESTIONS
Ces questions transversales reflètent les principes directeurs de CRS et la s’appliquent à toutes TRANSVERSAles
meilleure pratique du secteur, répondent aux priorités et exigences des les phases de la
bailleurs de fonds et font avancer la stratégie de l’agence, y compris les conception de projet
compétences centrales et le passage du S&E (suivi et évaluation) au MEAL Chapitre iii
PLANIFICATION
(suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage).
Ce Chapitre comprend les sections suivantes :

Chapitre IV
Section 1 : Collaboration et appui aux partenaires évaLuation
initiaLe
Section 2 : Intégration du genre
Section 3 : Édification de la paix et intégration de la gouvernance
Section 4 : Redevabilité envers les bénéficiaires Chapitre V
Section 4 : Apprentissage CADRE DES
RESULTATS
Utilisez les check-lists de chaque section de deux manières :

• Lisez-les quand vous planifiez la conception d’un projet, pour anticiper
les questions transversales à prendre en compte à chaque phase de la Chapitre VI
NOTE
conception du projet CONCEPTUELLE
• Revoyez-les pendant et après la conception du projet pour évaluer dans Demandez l’aide de
quelle mesure les questions transversales ont été prises en compte votre chargé des
programmes ou Chapitre VII
On peut répondre aux questions des check-lists par « oui » ou par « non. » Si PROFRAME
conseiller technique
la réponse est « non, » faites appel à votre jugement. Décidez si la question
est applicable et, si c’est le cas, agissez : revoyez le Chapitre ou la section
correspondante à la phase, demandez l’aide de votre chargé de programmes
Chapitre VIII
ou conseiller technique et consultez les ressources suggérées pour trouver CAPACITE
d’autres informations. Des ressources clés sont indiquées immédiatement ORGANISATIONNELLE
après la check-list.
Section 1 : Collaboration et appui aux partenaires Chapitre IX

CALENDRIER
DES ACTIVITES
Normes de qualité ET BUDGET
• Les décisions des partenaires et du consortium du projet sont Subsidiarité

stratégiques, transparentes, ont un bon rapport coût-efficacité, sont Un principe de la Chapitre X
doctrine sociale FORMAT
compétitives, tirent parti de la valeur ajoutée par chaque partenaire et
catholique qui stipule ET REVUE
sont prises aussitôt que possible, éventuellement avant la publication de qu’un niveau plus élevé
l’opportunité de financement. du gouvernement ou
• Les constatations de l’évaluation formelle des capacités des partenaires d’une organisation Chapitre XI
(dont celles qui ont été faites en dehors du contexte du projet) sont n’accomplira aucune ACTIVITÉS APRÈS
fonction ni devoir qui LA CONCEPTION
utilisées pour les décisions de conception du projet.
peut être géré plus
• L’implication des partenaires dans la conception du projet reflète le efficacement à un
principe de subsidiarité, la capacité de chaque partenaire et les résultats niveau inférieur par ANNEXES
de l’analyse des parties prenantes. des personnes qui
sont plus proches
• On inclut systématiquement des activités de renforcement des capacités
du problème et
des partenaires (y compris CRS) dans le calendrier des activités et ont une meilleure
le budget du projet. Les projets s’intéressant particulièrement au compréhension de la
renforcement des capacités comprennent un/des objectifs spécifiques et question.
la stratégie de projet correspondante.

Page
Importance de la collaboration et de l’appui aux partenaires lors de la

Chapitre I
conception du projet Introduction
La mission de CRS et ses principes de partenariat sous-tendent la
collaboration et l’appui aux partenaires pendant la conception du projet
et tout au long du cycle du projet. Pour CRS, un partenariat est une
Chapitre ii
relation basée sur un engagement mutuel et sur un but et des valeurs De solides relations QUESTIONS
complémentaires. Ces partenariats peuvent être à long terme et dépasser de collaboration TRANSVERSAles
la durée d’un seul projet ou être spécifiques à un projet particulier. entre la société
civile et les secteurs
CRS s’engage à appuyer les acteurs de la société civile locale (comme public et privé Chapitre iii
PLANIFICATION
l’Église catholique et les organisations communautaires de base) et aident à réaliser
reconnaît que de solides relations de collaboration entre la société des changements
civile et les secteurs public et privé aident à réaliser des changements positifs durables
positifs durables. Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
La collaboration et l’appui aux partenaires contribuent à la fois aux
objectifs du projet et aux buts plus généraux de CRS. La sélection
des partenaires est souvent un facteur clé dans la réussite finale du Chapitre V
projet. Et du point de vue d’un bailleur de fonds, les relations solides de CADRE DES
RESULTATS
CRS avec les institutions locales lui confèrent souvent des avantages
comparatifs importants.
Les partenariats en lien avec des projets dépendent du contexte. Dans Chapitre VI
NOTE
certains cas, les partenaires de CRS dirigent et s’approprient le processus CONCEPTUELLE
de conception du projet tandis que CRS joue un rôle d’appui. Dans d’autres
cas, CRS mène les discussions et les négociations pour sélectionner les
partenaires les plus appropriés selon les capacités dont on a besoin. Ces Chapitre VII
décisions bénéficient du dialogue continu de CRS avec les institutions PROFRAME
locales et de sa connaissance de leurs points forts et difficultés.
CRS a une longue histoire de travail en partenariat avec des organisations Les consortiums
Chapitre VIII
locales. Depuis peu, CRS noue des partenariats plus divers. En particulier, réunissent souvent CAPACITE
des opportunités de financement importantes demandent souvent des partenaires qui ORGANISATIONNELLE
des consortiums qui réunissent des partenaires ayant des points forts ont des points forts
complémentaires. Un consortium peut comprendre des organisations non complémentaires
gouvernementales locales qui opèrent sur une large zone géographique, Chapitre IX
CALENDRIER
des organisations ressources ayant des spécialités techniques et/ou des DES ACTIVITES
organisations ayant une expertise mondiale. Certains bailleurs de fonds ET BUDGET
demandent un ensemble divers et particulier, formés de partenaires
du secteur privé, d’institutions universitaires et d’ONG ainsi que du Chapitre X
gouvernement local ou national. FORMAT
ET REVUE
Selon ce que demande le partenaire ou ce dont il a besoin, CRS s’engage à RENFORCEMENT

fournir un appui au renforcement des capacités pour aider les partenaires DES CAPACITÉS Chapitre XI
à fonctionner plus efficacement, à travailler à la pérennité et à atteindre ACTIVITÉS APRÈS
leurs objectifs. Le renforcement des capacités liées au projet est basé sur Un processus LA CONCEPTION
des évaluations organisationnelles, comme l’instrument HOCAI de CRS délibéré et continu
qui comprend :
(Instrument holistique d’évaluation de la capacité organisationnelle) et
autres. Le renforcement des capacités dans un projet variera selon les rôles • Le développement ANNEXES
et responsabilités des partenaires dans le projet, leurs points forts et les des capacités
domaines où ils doivent progresser. • L’accompagnement
• Le renforcement
Pendant la conception de projet, on prend des décisions clés pour la institutionnel
collaboration avec les partenaires et de l’appui aux partenaires. Les plus
importantes sont :

Page
• Les décisions de partenariat qui sont abordées dans le Chapitre III

mais peuvent être prises (ou finalisées) lors de phases ultérieures de la Chapitre I
Introduction
conception du projet, par exemple une fois que l’évaluation initiale a été
faite ou au moment de la sélection de la stratégie.
• Les rôles et responsabilités de CRS et de ses partenaires pour la gestion
du projet (Chapitre VIII). Chapitre ii
QUESTIONS
• Les besoins et stratégies de renforcement des capacités des partenaires TRANSVERSAles
(Chapitre VIII).
Chapitre iii
PLANIFICATION
Tableau 2a : Check-list pour la collaboration et l’appui aux partenaires
pendant la conception du projet
Phase de la Questions de collaboration et d’appui aux partenaires Oui/
conception du Non Chapitre IV
projet évaLuation
initiaLe
Planification de Déterminer qui sont les acteurs du projet
la conception • Avez-vous identifié les partenaires les plus adaptés pour cette opportunité de
de projet financement et ses objectifs, selon la valeur ajoutée et la complémentarité (par ex. Chapitre V
CADRE DES
capacité technique, expertise sectorielle, connaissances locales, étendue, échelle, RESULTATS
réseau, réputation) ou d’autres critères (par ex. le bailleur de fonds préfère des
partenaires locaux plutôt que des ONG internationales) ?
• Avez-vous sélectionné le nombre optimal de partenaires pour cette opportunité
Chapitre VI
de financement, en le justifiant clairement ? NOTE
CONCEPTUELLE
• Avez-vous évalué l’éligibilité des partenaires pour l’opportunité de financement ?
Développer les relations avec les partenaires

Chapitre VII
• Avez-vous impliqué les partenaires dans une discussion sur les principales PROFRAME
informations concernant l’opportunité de financement et leurs implications
au cas où ils voudraient participer (par ex. conditions d’éligibilité, format du
document de projet) ?
Chapitre VIII
• Avez-vous échangé sur la vision, la mission et les valeurs de chacun des CAPACITE
partenaires (y compris CRS). ORGANISATIONNELLE
• Pour les projets en consortium, avez-vous discuté des normes de gestion,

finances et procédures administratives du cadre CAFE (Cadre pour la
Chapitre IX
formation de consortiums d’excellence) (CRS 2008a) ? CALENDRIER
• Pour les projets en consortium, les partenaires se sont-ils mis d’accord sur la DES ACTIVITES
ET BUDGET
structure, les objectifs, les rôles et les processus du consortium ?
• Si vous n’avez pas encore finalisé votre décision de « faire équipe » avec une
Chapitre X
organisation, est-ce qu’un accord de non divulgation a été signé ? Si la décision de FORMAT
faire équipe a été prise, est-ce qu’un accord d’association a été signé ? (attribution ET REVUE
concurrentielle).
Discuter de la capacité des partenaires et l’étudier Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
• Avez-vous validé les nouveaux partenaires conformément aux directives et LA CONCEPTION
protocoles de CRS ?
• Avez-vous évalué les risques pour les collaborateurs A-133 potentiels ?
(Sub-recipient Pre-Teaming Risk Assessment for A-133 partners) ? ANNEXES

Page
Phase de la • Selon les conditions de l’opportunité de financement et les constatations Oui/ Chapitre I
conception du d’évaluation initiales organisationnelles existantes (profils des partenaires, Non Introduction
projet HOCAI, gestion financière du sous-récipiendaire, intelligence ou autres
sources), avez-vous :
• Analysé les possibilités ou les risques liés aux capacités du partenaire pour Chapitre ii
prendre la décision de partenariat ? QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Encouragé les partenaires à discuter de leurs points forts techniques et
organisationnels ?
Analyse des parties prenantes Chapitre iii

• Avez-vous clairement déterminé quelle sera l’implication des partenaires du projet PLANIFICATION
dans chacune des phases de la conception du projet ?

• Avez-vous déterminé de quel appui, renforcement des capacités ou ressources
(techniques, financières, humaines) les partenaires ont besoin à la lumière de leur Chapitre IV
implication dans les phases de la conception du projet ? évaLuation
initiaLe
Évaluation • Avez-vous déterminé comment les partenaires dirigeront ou animeront les
initiale, activités d’évaluation initiale et/ou y participeront autrement ?
Chapitre V
analyse et • Si le renforcement des capacités est un élément clé du projet : CADRE DES
interprétation RESULTATS
• Avez-vous fait l’évaluation organisationnelle des partenaires en utilisant HOCAI, la
gestion financière du sous-récipiendaire ou un autre outil d’évaluation initiale ?
• Avez-vous impliqué la direction du partenaire pour identifier ou confirmer les
Chapitre VI
besoins prioritaires de renforcement des capacités de l’organisation ? NOTE
CONCEPTUELLE
Cadre des • La stratégie proposée tire-t-elle parti de l’expérience et de la valeur ajoutée de
résultats, CRS et de ses partenaires ?
stratégie et • Si le renforcement des capacités est une stratégie clé du projet : Chapitre VII
théorie du PROFRAME
changement du • Répond-il aux résultats des évaluations des capacités de HOCAI, de la gestion
projet technique du sous-récipiendaire ou d’un autre outil d’évaluation initiale ?
• Avez-vous impliqué la direction du partenaire dans l’élaboration de cette stratégie ?
• Le renforcement des capacités doit-il avoir des objectifs spécifiques et si oui, à Chapitre VIII
CAPACITE
quel niveau (produits, résultats intermédiaires, objectifs stratégiques) ? ORGANISATIONNELLE
• Avez-vous une théorie du changement solide pour les effets attendus, comme
le développement de la société civile, les changements dans les pratiques
organisationnelles, etc. ?
Chapitre IX
CALENDRIER
Proframe et • Avez-vous impliqué les partenaires dans l’élaboration d’indicateurs pour mesurer DES ACTIVITES
planification les résultats du renforcement des capacités ? ET BUDGET
du MEAL • Les indicateurs mesurent-ils au besoin la progression et les effets dans la ligne de
HOCAI et des capacités de gestion financière des sous-récipiendaires ? Chapitre X
FORMAT
Capacité • Avez-vous négocié et communiqué les rôles et responsabilités des partenaires ET REVUE
organisation- pour la gestion et la mise en œuvre du projet ?

nelle et plan de • Le partenaire a-t-il le personnel nécessaire pour son rôle prévu dans le projet ? Sinon,
gestion Chapitre XI
est-ce que le plan de dotation en personnel et le budget en tiennent compte ? ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Les plans de dotation en personnel de CRS pour le projet sont-ils appropriés
à la gestion de la relation nécessaire et au renforcement des capacités des
partenaires ?
ANNEXES
Calendrier des • Avez-vous fait approuver le calendrier des activités et le budget par la direction du
activités et partenaire, dans la mesure où ils affectent son organisation ?
budget • Si le projet est en consortium, le calendrier des activités comprend-il des activités
de démarrage pour impliquer les partenaires, par ex. un atelier de lancement ?
• Avez-vous listé et budgétisé toutes les activités de renforcement des capacités ?

Page
Leçons apprises
Chapitre I
• Développez des relations avec les partenaires potentiels pour le projet Développez des Introduction
et apprenez à les connaitre grâce au dialogue continu, à la création de relations avec
réseau, à la cartographie et à la recherche d’information avancée. C’est les partenaires
important pour de nombreuses raisons, y compris pour gérer des délais potentiels pour les
Chapitre ii
très courts de conception de projet. projets QUESTIONS
• Tenez compte des coûts cachés pour la sélection des partenaires. TRANSVERSAles
Une diminution des coûts du fait de la structure ou des pratiques d’un

partenaire local, par ex. pas de coûts pour des employés expatriés et
pas de récupération totale des coûts indirects appropriés,1 peut être Chapitre iii
PLANIFICATION
contrebalancée par une augmentation des coûts de supervision. Des
coûts faibles pour les salaires ou l’appui administratif peuvent rendre
une proposition budgétaire plus concurrentielle mais peuvent aussi
correspondre à une faible capacité de mise en œuvre et/ou à une Chapitre IV
augmentation des risques. évaLuation
initiaLe
Autres ressources, outils et liens

Chapitre V
CADRE DES
• Capacity strengthening sample results frameworks (CRS 2013b) Plusieurs exemples de RESULTATS
cadres des résultats pour des projets de renforcement des capacités.
• Cadre pour la formation de consortiums d’excellence (CAFE) (CRS 2008a) Voyez en particulier
la discussion avant le projet entre membres potentiels du consortium (Pages 19‑22). Chapitre VI
• Know yourself ‑ Intel Management Tool (CRS 2012c) Cet outil tiré de la boîte à outils Intel de NOTE
CONCEPTUELLE
CRS (disponible sur le site de la communauté de mobilisation de ressources de CRS) aide CRS à
évaluer ses points forts et ses faiblesses quand on prévoit de former un consortium.
• Institutional strengthening: Building strong management processes (CRS 2011b) Chapitre VII
Donne des conseils et des outils sur un certain nombre de sujets de renforcement des PROFRAME
capacités. Le Chapitre 2 comprend l’instrument HOCAI Holistic organizational capacity
assessment instrument.
• Pre-Teaming Risk Assessment for Potential A-133 Filing Sub-Recipients CRS policy Chapitre VIII
CAPACITE
PRO-OSD-PRO‑017 (juin 2015) ORGANISATIONNELLE
• Sub-recipient Financial Management Policy. Politique de CRS POL-FIN-SFM‑023 (décembre
2013) . Les outils pratiques qui y correspondent sont disponibles sur le site de CRS
Global Finance Policy. Chapitre IX
CALENDRIER
• Typology of relationships (CRS 2014d) aide les employés à réfléchir aux relations de partenariat DES ACTIVITES
qui peuvent être appropriées pour différents types d’organisations dans différentes situations. ET BUDGET
Chapitre X
Section 2 : Intégration du genre FORMAT
ET REVUE
Normes de qualité
• Les hommes et les femmes (et éventuellement les garçons et les filles) Chapitre XI
sont suffisamment impliqués tout au long de la conception du projet. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Toutes les évaluations initiales du projet comprennent une analyse de Les hommes et
genre et ses résultats informent les décisions sur les objectifs, stratégie, les femmes (et
indicateurs désagrégés par sexes et autres éléments MEAL, activités et éventuellement les ANNEXES
budget du projet. garçons et les filles)
• Le personnel et les partenaires de CRS conçoivent des projets de qualité, sont suffisamment
tenant compte des questions de genre, certains pouvant faire évoluer les impliqués tout au long
relations de genre. de la conception
du projet
1. Les changements prévus dans les règlementations du Gouvernement des États-Unis autoriseront un minimum de 10% de
recouvrement des coûts indirects par les organisations locales.

Page
Importance de l’intégration du genre dans la conception de projet

Analyse de Chapitre I
Partout dans le monde une inégalité et une iniquité entre les genres Introduction
genre
demeurent, avec des conditions menant à la mortalité maternelle, à une
inégalité d’accès à la terre et à la propriété foncière, à la violence sexuelle, à Examiner les
des formes d’infections par le VIH et à leur fréquence. L’intégration du genre différences entre la
est importante pour arriver au développement humain intégral (DHI) et à vie des femmes et des Chapitre ii
QUESTIONS
hommes, y compris
l’égalité entre les genres. Mais elle est aussi importante pour atteindre plus TRANSVERSAles
celles qui mènent à
efficacement les effets du projet. Si les rôles, les normes et la dynamique de
une inégalité sociale
genre ne sont pris en compte dans la conception des projets, ceux-ci risquent et économique.
de manquer des occasions d’impliquer à la fois les hommes et les femmes Chapitre iii
PLANIFICATION
dans les activités du projet et d’améliorer la vie des femmes, des hommes, des
garçons et des filles. Pire, ils peuvent accentuer les inégalités qui existent entre
les hommes et les femmes.
Chapitre IV
Beaucoup de bailleurs de fonds, dont l’USAID, ont promulgué des politiques évaLuation
initiaLe
et procédures rendant obligatoire l’analyse de genre avant que les projets ne
puissent être approuvés. D’autres agences exigent une check-list de genre
(par ex. la fondation Gates) ou ne financeront que des projets qui atteignent Chapitre V
une certaine note dans un outil particulier sur le genre, comme le Gender CADRE DES
RESULTATS
Marker (UNICEF et OCHA). (Cf. Autres ressources à la fin de la section pour
plus d’informations sur les documents et outils des bailleurs de fonds relatifs
au genre).
Chapitre VI
NOTE
CRS met en relief trois niveaux différents d’intégration du genre: (a) neutre CONCEPTUELLE
par rapport au genre, (b) tenant compte du genre et (c) faisant évoluer les
relations de genre, mais ces niveaux doivent être vus comme des phases
sur un continuum d’intégration du genre. Le Tableau 2b ci-dessous décrit et Chapitre VII
compare ces trois niveaux. PROFRAME
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Tableau 2b : Niveaux d’intégration du genre Chapitre I

Introduction
Neutre par rapport au Tenant compte du genre Faisant évoluer les relations
genre de genre
Brève Ignore les considérations Identifie les rôles, besoins Examine et aborde les rôles
Chapitre ii
description de genre et la dynamique et réalités de genre des de genre et les besoins QUESTIONS
du pouvoir entre les femmes, hommes, garçons pratiques des femmes et des TRANSVERSAles
hommes, les femmes, les et filles. Les prend en hommes ainsi que les causes
garçons et les filles. compte comme pertinents structurelles et systémiques
pour les effets du projet. sous-jacentes qui ont créé Chapitre iii
et maintenu des relations de PLANIFICATION
pouvoir inégales entre les

femmes et les hommes.
Chapitre IV
Stratégie La stratégie du projet La stratégie du projet La stratégie du projet vise évaLuation
n’affecte pas les normes, prend en compte les à transformer les rôles de initiaLe
rôles et relations de genre. rôles et responsabilités genre et à renforcer ou à
Dans certaines situations, de genre et reconnaît créer des systèmes, des
les stratégies de projets les différents besoins et normes et une dynamique Chapitre V
CADRE DES
peuvent involontairement capacités comme moyen pour promouvoir des RESULTATS
renforcer les injustices d’atteindre les objectifs relations plus équitables
existantes. du projet. La stratégie entre les hommes et les
du projet ne vise pas à femmes.
changer les relations ou Chapitre VI
NOTE
injustices de genre. CONCEPTUELLE
Exemple Le projet vise à améliorer Le projet vise à améliorer Le projet vise à améliorer
la sécurité alimentaire des la sécurité alimentaire la sécurité alimentaire des Chapitre VII
ménages. Les stratégies des ménages. Des ménages en promouvant PROFRAME
comprennent des formations séparées pour une distribution plus
semences améliorées et les hommes et les femmes équitable du travail et des
la formation des paysans membres des ménages ressources alimentaires dans
sur des techniques ciblés répondent à leurs les ménages. La stratégie a Chapitre VIII
CAPACITE
améliorées pour améliorer rôles et responsabilités impliqué les hommes et les ORGANISATIONNELLE
la productivité des différents dans le cycle femmes dans des formations
cultures. Le projet résulte agricole. Les groupes de sur tous les aspects du cycle
en une augmentation de femmes étaient impliqués agricole pour promouvoir
Chapitre IX
50% de la production des dans la production de le partage du travail et un CALENDRIER
ménages et une réduction jardins potagers et appui mutuel. Des sessions DES ACTIVITES
ET BUDGET
de 20% de la durée de l’éducation nutritionnelle. séparées de sensibilisation
la période de soudure. Les nouvelles pratiques menées par des employés
Les activités du projet ont amélioré la production hommes et femmes ont Chapitre X
FORMAT
et le MEAL ont ciblé des et la sécurité alimentaire abordé la charge de travail ET REVUE
« ménages agricoles » des ménages. Le projet et les besoins nutritionnels
sans s’intéresser aux rôles n’a pas changé les rôles de tous les membres des
ou avantages des hommes de genre traditionnels ni ménages. L’évaluation du
Chapitre XI
et des femmes à l’intérieur la prise de décision. projet a montré que les ACTIVITÉS APRÈS
de ces unités. points de vue des hommes LA CONCEPTION
sur les rôles des femmes
avaient changé. Le projet
a résulté en une plus forte ANNEXES
influence des femmes dans la
prise de décision familiale et
communautaire.

Page
Tableau 2c : Check-list : Intégration du genre dans la conception de projet Chapitre I

Introduction
Phase de la Questions d’intégration du genre Oui/
conception du Non
projet
Planification • L’équipe de conception du projet (y compris ceux qui font l’évaluation initiale) Chapitre ii
de la comprend-elle des hommes et des femmes ? QUESTIONS
conception de TRANSVERSAles
• Des parties prenantes hommes et femmes seront-elles impliquées à chaque phase
projet de la conception du projet.
• CRS et ses partenaires sont-ils capables et prêts à concevoir des projets tenant
compte du genre ou faisant évoluer les relations de genre ? Sinon, avez-vous prévu Chapitre iii
PLANIFICATION
des activités de renforcement des capacités dans ce domaine ?
• Avez-vous réfléchi aux politiques, stratégies et exigences des bailleurs de fonds
pour l’intégration du genre et leur implication pour la conception du projet ?
• Si votre projet vise à faire évoluer les relations de genre, avec-vous choisi un cadre
Chapitre IV
conceptuel pertinent, sensible au genre ? (On trouvera en Annexe 3 des ressources évaLuation
sur ces cadres). initiaLe
Évaluation • Les méthodes d’évaluation vous permettent-elles de collecter des données et

initiale, informations désagrégées par sexe ?
Chapitre V
analyse et • La collecte des données primaires permet-elle d’entendre les voix des CADRE DES
interprétation femmes, des hommes, des garçons et des filles (par ex. le moment et le lieu RESULTATS
des entretiens/ groupes de discussion sont pratiques et sûrs pour tous, en
particulier si l’on aborde des sujets sensibles) ?
• Y a-t-il des risques potentiels de protection que vous devriez prévoir
Chapitre VI
d’atténuer ? NOTE
• Voit-on clairement comment vous allez consulter les hommes, les femmes, les CONCEPTUELLE
garçons et les filles sur :
• Les rôles et responsabilités de genre dans les ménages et les
communautés, y compris la charge de travail productif et reproductif et la Chapitre VII
PROFRAME
mobilité ?
• L’accès aux capitaux, ressources et possibilités et leur contrôle, y compris
les capitaux relatifs aux moyens d’existence (santé, éducation, revenu) et
les obstacles pour obtenir des services ?
Chapitre VIII
• La prise de décision et les relations de pouvoir au niveau du ménage, de la CAPACITE
communauté, de la région et/ou au niveau national ? ORGANISATIONNELLE
• Les besoins, priorités et perspectives, y compris les besoins pratiques et

les intérêts stratégiques des hommes, femmes, garçons et filles et leurs
idées des moyens appropriés et durables de répondre à ces besoins ? Chapitre IX
• La participation et les rôles de direction dans les activités et associations CALENDRIER
communautaires, les visions des autorités sur l’équité de genre, les moyens DES ACTIVITES
ET BUDGET
de communications préférés et les obstacles au leadership des femmes ?
• Les connaissances, convictions culturelles et perceptions, y compris
l’accès à la connaissance et les attitudes et normes sociales, religieuses et Chapitre X
culturelles qui affectent différemment les femmes, les hommes, les garçons FORMAT
ET REVUE
et les filles ?
• Les cadres légaux, lois ou autres obstacles qui empêchent les femmes et
les hommes, les garçons et les filles d’avoir des possibilités égales ?
Chapitre XI
• Les tableaux d’analyse comparent-ils les réponses des femmes, hommes, filles et ACTIVITÉS APRÈS
garçons ? LA CONCEPTION
• Les arbres à problèmes identifient-ils des problèmes, causes et effets spécifiques
aux femmes, hommes, filles ou garçons ?
• L’analyse et l’interprétation ont-elles identifié les problèmes prioritaires et les ANNEXES
vulnérabilités relatives des hommes, femmes, garçons et filles ?

Page
Phase de la Questions d’intégration du genre Oui/

Chapitre I
conception du Non Introduction
projet
Cadre des • Les objectifs du projet reflètent-ils les différences dues au genre qui ont été
résultats, identifiées pendant l’analyse des constatations de l’évaluation initiale ?
stratégie et Chapitre ii
théorie du • Si on vise à faire évoluer les relations de genre, avez-vous identifié des objectifs QUESTIONS
qui répondent aux différences entre les genres et contribuent à une distribution TRANSVERSAles
changement
du projet plus équitable des bénéfices ?
Voit-on clairement comment le projet :
Chapitre iii
• S’intéresse aux femmes, hommes, filles et garçons ? PLANIFICATION
• Répond aux contraintes et possibilités relatives au genre pour que les femmes,
les hommes, les garçons et les filles participent au projet, y aient accès et en tire
des bénéfices de façon égale ?
Chapitre IV
• Prend en compte et atténue le temps et la charge de travail que les activités du
évaLuation
projet peuvent éventuellement représenter pour les femmes, hommes, garçons initiaLe
et filles ?
• Promeut l’égalité dans la participation, l’autorité et la prise de décision, selon ce
qui est faisable et approprié ? Chapitre V
• Atténue les risques de protection relatifs au genre associés à des activités CADRE DES
RESULTATS
potentielles du projet (par ex. les femmes qui vont au marché) ?
• Prend en compte les politiques de genre du pays ou du bailleur de fonds, selon
les cas ?
• Si l’intention est de faire évoluer les relations de genre : Habilite les femmes et Chapitre VI
transforme les rôles et relations de genre ? NOTE
CONCEPTUELLE
Proframe et • Les indicateurs à chaque niveau sont-ils désagrégés par sexe (et d’autres
planification caractéristiques pertinentes ?
du MEAL • En identifiant les hypothèses clés, avez-vous identifié des risques liés au genre ? Chapitre VII
Si oui, avez-vous ajusté la stratégie ou les activités du projet pour atténuer ces PROFRAME
risques ?
• Les plans de MEAL :
• Mesurent-ils la participation des hommes/garçons et des femmes/filles ? Chapitre VIII
• Font-ils le suivi d’effets négatifs possibles liés au genre ou de risques de CAPACITE
protection qui peuvent se produire ? ORGANISATIONNELLE
• Mesurent-ils l’efficacité et l’impact ultime du projet sur les femmes, les
hommes, les garçons et les filles ?
• Partagent-ils et documentent-ils l’expérience de l’intégration du genre, comme
Chapitre IX
des leçons apprises et des histoires de réussites ? CALENDRIER
DES ACTIVITES
Capacité • Le personnel du projet a-t-il l’expérience et les compétences nécessaires pour ET BUDGET
organisation- des programmes tenant compte du genre ?
nelle et plan • Y a-t-il un nombre équilibré d’hommes et de femmes parmi le personnel du
de gestion projet à tous les niveaux, surtout pour le personnel de terrain de CRS ou des Chapitre X
FORMAT
partenaires ? ET REVUE
• A-t-on besoin de plus d’expertise pour les activités correspondantes du projet ?
Calendrier des • Le budget prend-il en compte la nécessité d’avoir un équilibre de genre dans le
activités et personnel de terrain de CRS ou des partenaires, y compris le personnel MEAL ? Chapitre XI
budget ACTIVITÉS APRÈS
• Le calendrier des activités reflète-t-il les différences possibles entre les rôles des LA CONCEPTION
hommes et des femmes et leur disponibilité pour participer ?
• Avez-vous listé et budgétisé des activités pour le renforcement des capacités
du personnel du projet pour les programmes tenant compte du genre ou faisant ANNEXES
évoluer les relations de genre, selon les cas ?

Page
Autres ressources, outils et liens Chapitre I

Introduction
Ressources de CRS
• Peacebuilding, governance and gender assessments : A basic guide for busy practitioners
(CRS 2015e)
Chapitre ii
• Stratégie de genre globale de CRS (CRS 2013d) QUESTIONS
TRANSVERSAles
• CRS Southern Africa guidelines for gender-responsive programming (CRS 2010a) contient une
mine d’informations et d’outils, y compris de check-lists sur le genre pour chaque phase du
cycle du projet et des directives sectorielles. Chapitre iii
PLANIFICATION
• A sample gender analysis : Abridged version (CRS 2013f) Étude de cas d’analyse de genre dans
un programme de sécurité alimentaire de CRS/Éthiopie, se concentrant sur les principales
constatations et recommandations.
• Getting to zero : Diverse methods for male involvement in HIV care and treatment (CRS 2012a) Chapitre IV
évaLuation
Bon exemple de l’implication des hommes dans la lutte contre les obstacles de genre. initiaLe
Références des bailleurs de fonds

• Applied Knowledge Services site de GSDRC. De brèves descriptions de différents points de vue des Chapitre V
bailleurs de fonds sur le genre et des liens vers des ressources spécifiques à des bailleurs de fonds? CADRE DES
RESULTATS
Les documents suivants soulignent l’accent mis par le Gouvernement des États-Unis sur
l’intégration du genre :
• Gender equality and female empowerment policy (USAID 2012c) donne une bonne idée de Chapitre VI
NOTE
l’approche du genre de l’USAID. CONCEPTUELLE
• Tips for conducting a gender analysis at the activity or project level: Additional help for ADS
Chapter 201 (USAID 2011) comprend des questions utiles pour guider l’analyse de genre.
Chapitre VII
• Gender checklist (Fondation Bill et Melinda Gates 2008a) PROFRAME
• Gender impact strategy for agricultural development (Fondation Bill et Melinda Gates 2008b)
• A guide to gender-analysis frameworks (Oxfam GB 2005) contient le cadre analytique de
Harvard, le cadre Moser, la matrice d’analyse du genre (GAM), le cadre d’habilitation des Chapitre VIII
CAPACITE
femmes (Longwe), l’analyse des capacités et des vulnérabilités. ORGANISATIONNELLE
• Le sous-groupe de travail sur le genre du Comité permanent inter organisations (CPI) a adopté
un outil : la Notation Genre (Gender Marker). Cet outil est appliqué aux documents de projets
pour tous les appels et fonds communs des Nations unies. Le Gender Marker (CPI 2012) aide Chapitre IX
à vérifier dans quelle mesure un projet d’assistance humanitaire a intégré le genre. En utilisant CALENDRIER
DES ACTIVITES
une échelle, l’outil évalue si les femmes, les hommes, les filles et les garçons bénéficieront ET BUDGET
également d’un projet ou si l’égalité entre les genres progressera. Si le projet a le potentiel de
contribuer à l’égalité entre les genres, l’outil prédit si les résultats ont des chances d’être limités
Chapitre X
ou importants. FORMAT
ET REVUE
• Gender Analysis, Assessment and Audit Manual & Toolkit (Meyers 2012) élaboré pour le
personnel d’ACDI-VOCA, cette ressource aide à conduire trois types d’études de genre :
évaluation initiale, analyse et audit. Il comprend des outils, le travail de terrain et l’analyse
Chapitre XI
des données. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Toolkit : Gender issues in monitoring and evaluation of agriculture (Banque mondiale, 2012)
Women’s Empowerment in Agriculture Index (WEAI) Resource Center donne des ressources
clés pour mesurer l’habilitation, le pouvoir et l’inclusion des femmes dans le secteur agricole
ANNEXES
ainsi que l’habilitation des femmes par rapport aux hommes dans leur ménage. Se référer au
WEAI pour tout projet d’agriculture, en particulier pour les propositions pour FtF (Feed the
Future) du Gouvernement des États-Unis ou dans les pays prioritaires de FtF.

Page
Section 3 : Édification de la paix et intégration de la gouvernance Chapitre I

Introduction
Normes de qualité
• Toutes les évaluations initiales des projets comprennent des analyses de

conflit et de gouvernance « suffisamment bonnes. » Chapitre ii
QUESTIONS
• Toutes les stratégies des projets prennent en compte les questions de TRANSVERSAles
conflits et reflètent les principes « Ne pas nuire. »
• Les projets qui visent à transformer les conflits élaborent des objectifs et
des stratégies basés sur une analyse rigoureuse du conflit. Chapitre iii
PLANIFICATION
Importance de l’intégration de l’édification de la paix et de la gouvernance

Équité
dans la conception de projet
Chapitre IV
Cultiver des sociétés justes et paisibles fait partie de la mission de La justice et évaLuation
CRS et c’est un élément essentiel du développement humain intégral. l’impartialité dans initiaLe
L’approche du DHI de CRS suggère qu’intégrer l’édification de la paix et la gestion des

la bonne gouvernance dans la conception de projet humanitaires et de institutions, la
Chapitre V
développement aidera à produire un impact positif plus durable dans la vie distribution des CADRE DES
des personnes. services publics et RESULTATS
des biens collectifs
L’intégration de la gouvernance aide les projets à rendre plus équitable et la formulation et
et inclusif l’accès à des systèmes et des structures qui affectent la vie des la mise en œuvre Chapitre VI
personnes servies par CRS et à augmenter leur influence sur ces systèmes de la politique NOTE
CONCEPTUELLE
(CRS 2013e). Les projets de CRS peuvent : publique.
• Appuyer le travail de la société civile pour augmenter la demande des

citoyens pour une bonne gouvernance Chapitre VII
PROFRAME
• Renforcer les capacités du gouvernement à fournir des services plus
efficaces et équitables
Chapitre VIII
L’édification de la paix comprend une large gamme de travaux de divers L’édification de CAPACITE
acteurs du gouvernement et de la société civile pour répondre aux causes la paix comprend ORGANISATIONNELLE
de la violence avant, pendant et après un conflit violent. Mais les conflits une large gamme
ne sont pas toujours violents et il peut y avoir conflit quand des individus d’efforts de
ou des groupes ont l’impression que leurs intérêts sont mutuellement divers acteurs du Chapitre IX
CALENDRIER
incompatibles et agissent en conséquence. L’intégration de l’édification gouvernement et de DES ACTIVITES
de la paix dans la conception de projet dépend de si le projet vise à tenir la société civile ET BUDGET
compte du conflit ou à faire évoluer les relations de conflit. Le Tableau 2d
ci-dessous, compare ces niveaux d’intégration de l’édification de la paix. Chapitre X
Le Tableau 2e donne une check-list pratique sur la manière d’intégrer FORMAT
ET REVUE
l’édification de la paix et la gouvernance dans les différentes phases de la
conception de projet.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Tableau 2d : Niveaux d’intégration de l’édification de la paix dans la conception de projet Chapitre I

Introduction
Tenant compte des questions de conflit Faisant évoluer les relations de conflit
Évaluation initiale, Analyse de conflit « suffisamment Analyse complète du conflit.

analyse et évaluation bonne » (par ex. utilisant le cadre 3P ou
« Ne pas nuire »). Cf. dans l’Annexe 3 Chapitre ii
QUESTIONS
plus d’informations sur des cadres
TRANSVERSAles
conceptuels courants.
Cadre des résultats, Les objectifs et la stratégie prouvent Un/des objectifs stratégiques
stratégie et théorie du l’attention au conflit, en particulier la spécifiques relatifs à la transformation Chapitre iii
changement du projet manière dont les activités ou les ressources des conflits (intégrés ou indépendants) PLANIFICATION
du conflit pourraient empirer ou diminuer reflétés dans la stratégie et la théorie du
les tensions (analyse « Ne pas nuire »). changement du projet.
Proframe et planification Inclut un suivi léger du conflit et du Inclut des indicateurs pour évaluer Chapitre IV
du MEAL contexte pour s’assurer que le projet comme le projet a directement évaLuation
initiaLe
n’a pas de conséquences négatives contribué à réduire le conflit/ édifier
involontaires sur le contexte du conflit. la paix.
Chapitre V
Tableau 2e : Check-list : Intégration de l’édification de la paix et de la gouvernance dans la CADRE DES
RESULTATS
conception de projet
Phase de la Questions d’intégration de l’édification de la paix et de la gouvernance Oui/
conception du Non
projet Chapitre VI
NOTE
Planification de • Avez-vous pris en compte les attentes et priorité des bailleurs de fonds pour la CONCEPTUELLE
la conception gouvernance et /ou l’édification de la paix ?
de projet • Avez-vous choisi un cadre pertinent pour la gouvernance et/ou l’édification de la paix ?
• Des parties prenantes représentant les points de vue des parties opposées seront-elles Chapitre VII
impliquées dans la conception du projet ? PROFRAME
Évaluation Gouvernance
initiale, • Avez-vous collecté et analysé des données secondaires pour identifier :
analyse et
• Les facteurs politiques affectant la manière dont les personnes et le gouvernement Chapitre VIII
interprétation CAPACITE
interagissent pour prendre des décisions ?
ORGANISATIONNELLE
• Le type de gouvernement au pouvoir et les implications pour la stratégie du projet ?
• Les tendances politiques significatives et leurs implications pour la stratégie du projet ?
• Avez-vous consulté les informateurs clés, partenaires et membres de la communauté pour

Chapitre IX
collecter des informations sur : CALENDRIER
DES ACTIVITES
• Le niveau de redevabilité des institutions publiques ? ET BUDGET
• Le niveau d’inclusivité de la gouvernance et de la prise de décision ?
• La force de l’état de droit ?
• La stabilité du consensus sur le système de gouvernance de base et les droits des Chapitre X
citoyens ? FORMAT
• Le niveau et l’équité perçue de la concurrence politique ? ET REVUE
Édification de la paix
• Les plans et questions de l’évaluation initiale prennent-ils en compte : Chapitre XI
• Où le conflit se produit ? ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• L’histoire du conflit à cet endroit et les tendances actuelles ?
• Les problèmes liés au conflit auxquels est confrontée la population ?
• Les acteurs clés et les sympathisant qui sont les moteurs du conflit, atténuent le conflit
ou appuient la paix et leurs intérêts et motivations ? ANNEXES
• Avez-vous utilisé des cadres appropriés (par ex. « Ne pas nuire ») pendant l’analyse et
l’interprétation ?
• L’analyse prend-elle en compte :

• Les causes du conflit, les divisions et la violence sociales ?
• Les déclencheurs qui pourraient provoquer une escalade du conflit (diviseurs) ?
• Les occasions de réagir ou de répondre au conflit (connecteurs) ?
• Les capacités des acteurs pour l’édification de la paix ou l’atténuation des conflits ?

Page
Phase de la Questions d’intégration de l’édification de la paix et de la gouvernance Oui/

Chapitre I
conception du Non Introduction
projet
Cadre des Gouvernance

résultats, • Avez-vous analysé comment les stratégies et les activités du projet pouvaient renforcer
stratégie et ou mettre en difficulté les structures, systèmes et politiques actuels de gouvernance Chapitre ii
théorie du (que ce soit au niveau de la base, des communautés, de la région ou de la nation) ? QUESTIONS
TRANSVERSAles
changement du • Le projet met-il en place des mécanismes pour que les structures et systèmes
projet créés ou renforcés par le projet soient redevables vis-à-vis des personnes qu’ils
représentent ou servent ?
Chapitre iii
Édification de la paix PLANIFICATION
• Les résultats de l’analyse du conflit sont-ils reflétés dans le ciblage, les objectifs,
les stratégies et les hypothèses du projet, y compris les mesures d’atténuation des
risques, le cas échéant ?
• Les stratégies du projet prennent-elles en compte « Ne pas nuire » et les questions Chapitre IV
de protection ? évaLuation
initiaLe
Proframe et • Les mécanismes de redevabilité permettent-ils de signaler sans danger les problèmes de
planification du gouvernance ?
MEAL • Les plans de MEAL suivent-ils la satisfaction des bénéficiaires par rapport à la prestation Chapitre V
des services et aux effets du projet ? CADRE DES
• Selon les cas, les indicateurs mesurent-ils les changements dans les relations, l’accès aux RESULTATS
services et aux ressources et la dynamique du pouvoir et du conflit ?
• Les plans de MEAL suivent-ils les risques de conflit qui peuvent survenir ?
Capacité • Le personnel du projet et/ou les partenaires ont-ils l’expérience et les compétences Chapitre VI
organisation- nécessaires en édification de la paix et en gouvernance ? NOTE
nelle et plan de • Y a-t-il une représentation appropriée des groupes rivaux parmi le personnel et/ou les CONCEPTUELLE
gestion partenaires du projet ?
Calendrier des • Le cas échéant, avez-vous planifié et budgétisé le renforcement des capacités du personnel
Chapitre VII
activités et du projet en édification de la paix et/ou ses compétences en lien avec la gouvernance ? PROFRAME
budget
Leçons apprises
Chapitre VIII
CAPACITE
• Prêtez attention à la dynamique du conflit dans tous les projets. Quand Quand la violence ORGANISATIONNELLE
la violence éclate, des vies humaines sont détruites et des bénéfices du éclate, des vies
développement sont perdus. humaines sont
• Pour améliorer la prestation des services par des structures publiques détruites et des Chapitre IX
CALENDRIER
décentralisées, cherchez à bien savoir quel niveau de gouvernement bénéfices du DES ACTIVITES
a l’autorité de prendre les décisions pour la génération et l’allocation développement ET BUDGET
de revenu. sont perdus

• Pour garantir un accès équitable aux services fournis, voyez comment CRS Chapitre X
FORMAT
et ses partenaires peuvent développer un soutien pour la réforme, c’est-à- ET REVUE
dire mobiliser des citoyens en appui aux changements proposés dans les
systèmes et structures injustes.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page

Introduction
• Reflecting on Peace Practice program de CDA vise à améliorer l’efficacité de la pratique de
l’édification de la paix et à renforcer la conception, le suivi et l’évaluation des programmes.
• The “Do No Harm” framework for analyzing the impact of assistance on conflict (CDA 2004)
Chapitre ii
Peacebuilding, governance and gender assessments: A basic guide for busy practitioners (CRS 2015e) QUESTIONS
TRANSVERSAles
• How-to guide to conflict sensitivity (Conflict Sensitivity Consortium 2012) Guide et outils
pratiques pour une analyse de conflits simple mais suffisante des programmes tenant compte
des questions de conflits (y compris dans les interventions d’urgence) et l’évaluation et le
Chapitre iii
renforcement des institutions. PLANIFICATION
• Integrating peacebuilding into humanitarian and development programming : Practical guidance
on designing effective, holistic peacebuilding projects (Rogers 2010)
• Conflict assessment and peacebuilding planning : Toward a participatory approach to human
Chapitre IV
security (Schirch 2013) évaLuation
initiaLe
• Peacebuilding : A Caritas training manual (Neufeldt et al 2002)
• Theories of change and indicator development in conflict management and mitigation
(USAID, DCHA et CMM, juin 2010) Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Section 4 : Redevabilité envers les bénéficiaires

Chapitre VI
Normes de qualité La stratégie, les NOTE
CONCEPTUELLE
activités et les
• Les plans de conception du projet comprennent des activités et des plans MEAL du
moments spécifiques pour consulter les participants potentiels du projet projet permettent
pendant les phases pertinentes du processus de conception du projet. Chapitre VII
aux personnes les PROFRAME
• La stratégie, les activités et les plans MEAL du projet permettent aux plus vulnérables et
personnes les plus vulnérables et marginalisées de jouer un rôle actif dans la marginalisées de
prise de décisions qui les affectent. jouer un rôle actif
Chapitre VIII
• Les activités et plans MEAL du projet comprennent des mécanismes pour dans la prise de CAPACITE
une communication transparente dans les deux sens avec les communautés décisions qui les ORGANISATIONNELLE
que CRS sert. affectent
Importance de la redevabilité envers les bénéficiaires et conception de projet Chapitre IX

CALENDRIER
La plupart des ONG ont des processus et activités qui répondent aux besoins DES ACTIVITES
de redevabilité envers les parties prenantes plus puissantes, comme les ET BUDGET
bailleurs de fonds ou les gouvernements nationaux. La redevabilité envers les ICT4D
bénéficiaires peut être difficile en pratique du fait de la différence de poids de Voyez comment Chapitre X
ceux qui contrôlent et gèrent les ressources. Mettre en place de systèmes de on peut utiliser FORMAT
ET REVUE
redevabilité envers les bénéficiaires peut aider à améliorer cet équilibre et à les Technologies
créer des relations justes. d’Information et de
Communication pour
le développement Chapitre XI
La participation et la redevabilité envers les bénéficiaires sont liées : toutes ACTIVITÉS APRÈS
deux correspondent au principe de subsidiarité de CRS. Les processus (ICT4D) pour LA CONCEPTION
participatifs permettent à des voix diverses de la communauté de se faire augmenter la
redevabilité envers
entendre, y compris celles des personnes les plus affectées par le projet.
les bénéficiaires, par ANNEXES
Cela promeut alors l’appropriation et permet à la stratégie du projet d’être
ex. messages SMS de
utile, pertinente et durable. Les bénéficiaires dans les communautés et les
masse, portails web,
institutions sont plus réceptifs quand leur voix est entendue, quand ils aident etc.
à prendre des décisions, quand les informations et les décisions du projet sont
communiquées de manière claire et transparente et quand on leur demande
leur opinion et leur contribution par l’intermédiaire de systèmes formels.

Page
Tableau 2f : Check-list : Redevabilité envers les bénéficiaires dans la conception de projet Chapitre I
Introduction
Phase de la Questions de redevabilité envers les bénéficiaires Oui/
conception Non
de projet
Planification • Est-ce que le calendrier de la conception de projet permet une évaluation initiale Chapitre ii
QUESTIONS
de la participative (par ex. espace et temps pour le premier contact et la communication TRANSVERSAles
conception avec la communauté, temps pour vérifier les constatations de l’évaluation initiale
de projet avec les groupes communautaires) ?
Évaluation • Avez-vous formé les membres de l’équipe de conception de projet/ d’évaluation Chapitre iii
PLANIFICATION
initiale, initiale à l’évaluation participative et aux attitudes et pratiques correspondantes
analyse et (comment faire preuve de respect, comment communiquer, etc.)
interprétation
• Avez-vous clairement communiqué aux parties prenantes les informations sur
l’évaluation initiale et la probabilité que le projet soit financé pour éviter de créer des Chapitre IV
évaLuation
attentes irréalistes ? initiaLe
• Les méthodes d’évaluation initiale permettent-elles aux communautés, organisations

et institutions de déterminer qui est le plus vulnérable, qui a le plus de besoins, où il
Chapitre V
faut une assistance et d’identifier des manières de vérifier cela par triangulation ? CADRE DES
RESULTATS
• L’évaluation initiale comprend-elle des méthodes participatives pour :
• Collecter des données auprès des groupes vulnérables identifiés ?

• Analyser ces données en désagrégeant les constatations par groupe vulnérable, Chapitre VI
genre ou autres caractéristiques ? NOTE
CONCEPTUELLE
• Communiquer avec les bénéficiaires potentiels et les impliquer dans la validation
des constatations de l’évaluation initiale ?
Cadre des • Est-ce que la stratégie du projet : Chapitre VII

PROFRAME
résultats,
• Répond aux besoins des personnes les plus vulnérables et les plus affectées ?
stratégie et
théorie du • Intègre les points de vue exprimés, ressentis, relatifs et normatifs sur les besoins ?
changement (Cf. Figure 4.2)
Chapitre VIII
du projet • Comprend un processus de sélection des bénéficiaires et des critères de ciblage CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
clairement définis (ou des plans pour les élaborer) ?
• Encourage la gestion par les bénéficiaires du projet et protège contre un possible
abus de pouvoir des membres influents de la communauté ?
Chapitre IX
• Est-ce que la stratégie du projet est formulée de manière à pouvoir être adaptée CALENDRIER
DES ACTIVITES
pendant la mise en œuvre, à partir du feedback des bénéficiaires. ET BUDGET
Proframe et • Est-ce que les plans pour le MEAL :

planification Chapitre X
• Comprennent des concertations pour des indicateurs de projet qui reflètent les FORMAT
du MEAL
définitions de la réussite du projet que les hommes et femmes de la communauté ET REVUE
considèrent comme faisables et appropriés ?
• Comprennent des indicateurs montrant si la communauté est satisfaite du
processus du projet (ciblage, mécanisme de mise en œuvre, attitude du Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
personnel, etc.) comme avec ses résultats ? LA CONCEPTION
• Décrivent des mécanismes de feedback et de réponse qui sont accessibles
et appropriés pour le contexte donné ou des plans pour les élaborer avec la
collaboration des bénéficiaires au démarrage du projet ? ANNEXES
• Décrivent comment sera traité le feedback ?

• Comprennent des mécanismes pour répondre aux besoins d’information de la
communauté sur la progression et les résultats du projet (par ex. utilisation de
méthodes participatives dans le suivi, l’évaluation et l’apprentissage ?)

Page
Phase de la Questions de redevabilité envers les bénéficiaires Oui/ Chapitre I

conception Non Introduction
de projet
Capacité • Le personnel du projet a-t-il des rôles et responsabilités clairs pour la redevabilité
organisation- envers les bénéficiaires tout au long du projet, y compris la gestion du mécanisme Chapitre ii
nelle et plan de de feedback de la communauté ? QUESTIONS
TRANSVERSAles
gestion • Les organes de gouvernance du projet comprennent-ils une représentation des
bénéficiaires, soit par les organisations communautaires concernées soit par des
représentants individuels ?
Chapitre iii
PLANIFICATION
Calendrier • Le calendrier des activités comprend-il :
des • La formation du personnel du projet aux principes et pratiques de redevabilité ?
activités et
• L’élaboration, au début du projet, d’un plan complet de communication et d’un
budget
mécanisme de feedback avec les bénéficiaires ? Chapitre IV
évaLuation
• Le budget du projet comprend-il des coûts relatifs aux mécanismes de initiaLe
communication et de feedback (par ex. ligne téléphonique gratuite, tableaux
d’affichage, flyers/affiches, systèmes de SMS, etc.)
Chapitre V
CADRE DES
Leçons apprises RESULTATS
• Assurez-vous que le personnel de CRS et des partenaires, à tous les

niveaux (de la direction au personnel de terrain) comprend la redevabilité Chapitre VI
NOTE
vis-à-vis des bénéficiaires et y accorde de la valeur. CONCEPTUELLE
• Prenez au sérieux les procédures de communication tout au long du
projet : formez les employés selon les besoins avant/pendant la phase
de conception du projet et à nouveau au démarrage du projet (pour les Chapitre VII
nouveaux employés) et préparez un plan de communication complet qui PROFRAME
couvre le démarrage, la mise en œuvre et la clôture.
Chapitre VIII
Autres ressources, outils et liens CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• CAFOD Accountability Framework (CAF) (CAFOD 2012) résume les normes internes, codes,
directives, valeurs et principes du CAFOD qui garantissent la redevabilité envers les parties
prenantes et permettent de mettre en œuvre des programmes internationaux de qualité. Chapitre IX
CALENDRIER
• La page Beneficiary Accountability du site Policies and Procedures de CRS. Directives et DES ACTIVITES
outils pour aider à mettre en œuvre la Politique N° 6 sur la redevabilité envers les bénéficiaires. ET BUDGET
• Le site internet du projet ECB (renforcement des capacités pour les situations d’urgence) dont
CRS est membre contient des documents sur la redevabilité envers les bénéficiaires pour les Chapitre X
projets humanitaires, y compris ECB key elements of accountability (ECB 2010). FORMAT
ET REVUE
• Impact measurement and accountability in emergencies: The good enough guide (ECB 2007).
L’outil 14 aide à élaborer des plans de redevabilité pour les parties prenantes du projet qui
peuvent être inclus dans le document de projet et le budget. Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 5 : Apprentissage Chapitre I

Introduction
Normes de qualité
• Les plans de conception du projet montrent une utilisation systématique

de l’apprentissage : leçons apprises, études de la littérature, concertation Chapitre ii
avec les collègues et conseillers techniques, etc. Apprentissage QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Les processus de conception du projet utilisent bien les partenaires de organisationnel
recherche pour compléter la capacité de CRS. Un processus
• Le calendrier des activités et le budget du projet prévoient du temps et continu qui Chapitre iii
PLANIFICATION
des ressources pour l’apprentissage, comme l’orientation du personnel améliore la capacité
du projet, des réflexions participatives régulières (par ex. chaque collective d’une
trimestre) sur le projet et d’autres activités. organisation
à accepter et Chapitre IV
L’importance de l’apprentissage dans la conception de projet comprendre le évaLuation
initiaLe
L’apprentissage peut être défini comme un processus continu et changement interne
délibéré d’analyse d’une large variété de sources d’informations et de et externe et à y
connaissances. Comme le montre le diagramme du cycle du projet réagir. Chapitre V
(Figure 1.1 dans le Chapitre I), l’apprentissage est à la fois produit et CADRE DES
RESULTATS
utilisé pendant tout le cycle du projet, y compris pendant la conception.
Les bailleurs de fonds tels que l’USAID insistent sur l’importance de
l’apprentissage pour une gestion adaptative et veulent le voir intégré
dans les projets qu’ils appuient. Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Pendant la conception du projet, les équipes :
• Utilisent l’apprentissage pour prendre des décisions (par ex. en Chapitre VII
examinant les leçons apprises, en faisant une étude de la littérature, PROFRAME
en parlant à des conseillers techniques possédant de solides
connaissances pour élaborer une stratégie de projet).
• Produisent de l’apprentissage (par ex. en préparant des rapports sur Chapitre VIII
l’évaluation initiale et après l’action et en planifiant l’apprentissage à CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
l’intérieur du projet lui-même).
Ainsi, l’apprentissage aide l’équipe de conception d’un projet à élaborer

une stratégie de projet efficace et efficiente qui produira l’impact Chapitre IX
CALENDRIER
souhaité. La réflexion évaluative (un processus de questionnement DES ACTIVITES
critique et une conviction dans la valeur des faits) aide l’équipe ET BUDGET
de conception d’un projet à réfléchir attentivement, identifier les
hypothèses, poser des questions réfléchies et viser à une compréhension Chapitre X
plus approfondie pour prendre de meilleures décisions et faire de FORMAT
ET REVUE
meilleurs plans.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre I
Tableau 2g : Check-list : L’apprentissage dans la conception de projet Introduction
Phase de la Questions d’apprentissage : Utiliser l’apprentissage pendant la conception du projet et Oui/

conception produire de l’apprentissage dans la conception du projet Non
de projet
Chapitre ii
QUESTIONS
Planification Utiliser l’apprentissage TRANSVERSAles
de la • Avez-vous orienté l’équipe de conception du projet sur les principes et pratiques
conception d’apprentissage et créé un environnement sûr qui encourage une réflexion
de projet
évaluative au sein de l’équipe ? Chapitre iii
• Avez-vous collecté et pris en compte les leçons tirées des processus de PLANIFICATION
conception de projets similaires dans le passé (en lisant des rapports ou en

demandant aux collègues) ?
• Le calendrier de la conception du projet comprend-il des activités pour identifier Chapitre IV
des leçons intéressantes tirées de l’expérience passée et y réfléchir ? évaLuation
initiaLe
Produire de l’apprentissage
• Le calendrier de la conception du projet comprend-il des plans pour une revue
Chapitre V
après l’action une fois que le processus aura été achevé ? CADRE DES
RESULTATS
• Si le bailleur de fonds exige une composante recherche opérationnelle (RO),
avez‑vous :
• Identifié un partenaire de recherche approprié, ou une manière de l’identifier ?
Chapitre VI
• Précisé comment le partenaire de recherche sera impliqué dans le processus de NOTE
conception du projet ? CONCEPTUELLE
Évaluation Utiliser l’apprentissage

initiale, • Les plans d’évaluation initiale prévoient-ils du temps pour l’étude de la littérature, la Chapitre VII
analyse et collecte de données secondaires et la consultation d’informateurs experts ? PROFRAME
interpréta-
tion • Les plans d’évaluation initiale et d’analyse permettent-elles aux différentes voix,
expériences et opinions de se faire entendre ?
• Les plans d’analyse et d’interprétation prévoient-ils du temps pour une réflexion Chapitre VIII
évaluative collective afin d’identifier de possibles hypothèses et convictions ? CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Avez-vous prévu comment vous alliez documenter et partager plus largement les
constatations de l’évaluation initiale une fois le document de projet soumis ? Chapitre IX
CALENDRIER
• Avez-vous noté des constatations surprenantes de l’évaluation initiale qui DES ACTIVITES
pourraient contribuer à élaborer l’agenda d’apprentissage du projet ? ET BUDGET
Cadre des Utiliser l’apprentissage Chapitre X

résultats, • Le processus d’identification des options de stratégies les plus appropriées inclut-il : FORMAT
stratégie et ET REVUE
théorie du • Du temps pour réfléchir aux leçons tirées d’une expérience similaire dans le
changement passé et les développer ?
du projet • La consultation des évaluations finales, documents sur les leçons apprises et/ou
Chapitre XI
personnes d’autres pays ou régions qui peuvent être intéressants ? ACTIVITÉS APRÈS
• Est-ce que des experts, praticiens et autres personnes concernées, en dehors de LA CONCEPTION
l’équipe de conception du projet, ont revu les premières versions du cadre des
résultats, de la théorie du changement et de la stratégie ?
ANNEXES
• Si l’étude de la littérature révèle des lacunes dans la base factuelle, les avez-vous
prises en compte pour préparer l’agenda d’apprentissage du projet ?
• La TdC produit-elle des hypothèses testables qui pourraient être incluses dans
l’agenda d’apprentissage du projet ou dans la recherche opérationnelle ?

Page
Phase de la Questions d’apprentissage : Utiliser l’apprentissage pendant la conception du projet et Oui/ Chapitre I
conception produire de l’apprentissage dans la conception du projet Non Introduction
de projet
Proframe et Utiliser l’apprentissage

planification • Les plans de MEAL reflètent-ils les leçons tirées de projets similaires du passé ? Chapitre ii
du MEAL QUESTIONS
• Les indicateurs du projet reflètent-ils des indicateurs mondialement acceptés ainsi que
TRANSVERSAles
ceux qu’exigent les bailleurs de fonds ?
Chapitre iii
• Le projet comprend-il des plans pour toutes les activités d’apprentissage exigées PLANIFICATION
selon les MEAL Policies and Procedures ?
• Avez-vous planifié comment utiliser les hypothèses clés pour l’agenda d’apprentissage
du projet ?
Chapitre IV
• Est-ce que les plans de MEAL : évaLuation
• Décrivent les processus et de réflexion critique (par ex. réunions trimestrielles pour initiaLe
réfléchir aux données du suivi, réponses au feedback des bénéficiaires) ?

• Décrivent comment les stratégies du projet peuvent être adaptées selon les leçons Chapitre V
de la mise en œuvre du projet, surtout pour ce qui est des objectifs au niveau des CADRE DES
RESULTATS
résultats intermédiaires ?
• Les plans pour les évaluations du projet expliquent-ils comment les constatations
serviront de base à la prise de décision, aux directions stratégiques et aux stratégies
des projets suivants ? Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Capacité Utiliser l’apprentissage
organisation- • Le plan de gestion reflète-t-il les meilleures pratiques et les leçons tirées de mesures
nelle et plan précédentes de consortiums ?
de gestion Chapitre VII
PROFRAME
• Le personnel du projet et/ou les partenaires ont-ils suffisamment de compétences,
d’appui et de temps pour mettre en œuvre les activités d’apprentissage prévues du
projet ? Sinon, a-t-on identifié des partenaires externes de recherches qui pourraient Chapitre VIII
CAPACITE
combler ces lacunes ? ORGANISATIONNELLE
Calendrier Utiliser l’apprentissage

des • Le calendrier des activités (ordre, temps nécessaire) reflète-t-il les leçons tirées de
activités et projets similaires du passé ? Chapitre IX
budget CALENDRIER
• Le budget reflète-t-il les coûts unitaires, les dépenses réelles et les leçons tirées de DES ACTIVITES
ET BUDGET
projets similaires du passé ?
Produire de l’apprentissage Chapitre X

• Le calendrier des activités comprend-il du temps dédié à des activités d’apprentissage FORMAT
ET REVUE
structuré, comme des réunions trimestrielles de projet ou une recherche
opérationnelle ?
• Le budget comprend-il des fonds pour les activités d’apprentissage, selon les besoins,
Chapitre XI
comme l’orientation du personnel, les réunions participatives, la collaboration avec un ACTIVITÉS APRÈS
partenaire de recherche, etc. ? LA CONCEPTION
Revue après Utiliser l’apprentissage

l’action • Les plans pour la revue incorporent-ils les leçons pertinentes de travaux similaires ANNEXES
passés ?
• Avez-vous télescopé la revue pour qu’elle soit appropriée et pertinente pour le
contexte et les circonstances ?
• Avez-vous fait des plans pour documenter et partager les constatations de la revue ?

Page
Leçons apprises
Chapitre I
Introduction
• L’apprentissage ne se fait pas tout seul. Faites un coaching au personnel Créez une culture
pour que l’apprentissage soit abordé de manière délibérée. Prévoyez du organisationnelle de
temps et de l’espace pour la réflexion et le dialogue afin de produire un soutien où c’est la
norme de parler des Chapitre ii
apprentissage qui sera utilisé pour agir et s’adapter. Créez une culture QUESTIONS
organisationnelle de soutien où c’est la norme de parler des erreurs et de erreurs et de dire ce TRANSVERSAles
dire ce qui s’est mal passé et pourquoi. qui s’est mal passé et
• Soyez conscient de l’impact de la propriété intellectuelle et des pourquoi
exigences des bailleurs de fonds qui gouvernent la propriété des produits Chapitre iii
PLANIFICATION
d’apprentissage du projet (rapports, outils, etc.). Consultez les experts
de CRS en gestion des subventions et respect des lois pour passer des
accords avec des partenaires de recherche externes selon les besoins.
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe

• CRS Agreements policy and procedure POL-OOD-001. Pour les accords avec des Chapitre V
CADRE DES
partenaires externes de recherche. RESULTATS
• MEAL Policies and Procedures de CRS Politique N° 8 – Apprentissage
• Guidance on how to improve our Leçons apprises practices (CRS 2015d)
• Knowledge Solutions (Banque asiatique de développement) Guides de référence rapide Chapitre VI
NOTE
vers des outils, méthodes et approches qui font avancer le développement et améliorent ses CONCEPTUELLE
résultats.
• Learning with purpose : Adding value to program impact and influence at scale
(Sharrock et al 2015) Chapitre VII
PROFRAME
• Reflective peacebuilding : A planning, monitoring, and learning handbook
(Lederach et al 2007) Voir les chapitres II, III, XI, XII et XIII.
• Tools for knowledge and learning : A guide for development and humanitarian organisations
Chapitre VIII
(Ramalingam 2006) CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre III : Planification de la conception du projet Chapitre I

Introduction
Introduction
Ce Chapitre comprend 6 sections :

Chapitre ii
QUESTIONS
Section 1 : Préparer la conception du projet TRANSVERSAles
Section 2 : Faire une analyse des parties prenantes
Section 3 : Élaborer le calendrier de conception du projet et former une
équipe de conception Chapitre iii
PLANIFICATION
Section 4 : Sélectionner les cadres conceptuels pour la conception de projet
Section 5 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ?
Section 6 : Tableaux et exemples
Chapitre IV
Normes de qualité évaLuation
initiaLe
• Les équipes de conception de projet impliquent les parties prenantes En toute
identifiées dans toutes les phases de la conception de projet qui leur sont circonstance,
pertinentes. le personnel de Chapitre V
CADRE DES
• En toute circonstance, le personnel de CRS prépare un calendrier de CRS prépare un RESULTATS
conception du projet lors de la planification de la conception de projet. calendrier de
conception du
• Le personnel de CRS utilise régulièrement un ou des cadres conceptuels
projet lors de la
pour informer la conception de projet. Chapitre VI
planification de NOTE
la conception de CONCEPTUELLE
projet
Pourquoi cette phase de la conception de projet est-elle importante ?
Le dicton « manque de planification, l’échec programmé » s’applique à la Chapitre VII
conception de projet. Certains bailleurs de fonds ne donnent que 35 jours PROFRAME
pour élaborer et soumettre un document de projet et il est donc important
de planifier rigoureusement chaque phase de la conception du projet aussi
tôt que possible et d’avoir une bonne communication avec les parties
Chapitre VIII
prenantes de la conception du projet. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Comme le montre le cycle du projet de CRS (Figure 1.1 dans le Chapitre I),

la conception du projet commence après l’identification des besoins et
des opportunités de financement et quand on a pris la décision initiale de Chapitre IX
CALENDRIER
« poursuivre. » DES ACTIVITES
ET BUDGET
En prenant la décision de poursuivre, CRS décide que le projet est Vous pouvez trouver
stratégique et approprié, que la conception du projet (et l’élaboration du des informations sur Chapitre X
document de projet) est faisable et vaut l’investissement en frais et en comment prendre la FORMAT
ET REVUE
temps de travail du personnel et que, s’il est financé, CRS a ou peut acquérir décision de poursuivre
la capacité humaine, technique et de gestion nécessaire pour mettre en ou non dans le TAG
œuvre le projet tel qu’envisagé. Ignorer ces facteurs peut augmenter
Chapitre XI
les risques pour la gestion du projet et peut nuire à la réputation de ACTIVITÉS APRÈS
CRS. Si la décision de poursuivre est provisoire, les plans de conception LA CONCEPTION
doivent comprendre un ou plusieurs moments de décision (par ex. quand
l’évaluation initiale sera terminée) pour revoir cette décision de poursuivre
et décider s’il faut arrêter ou continuer la conception du projet. ANNEXES
Une phase clé dans la planification de la conception de projet est

l’identification et l’étude des paramètres du (ou des) bailleur(s) de fonds et
les autres paramètres fixés (par ex. l’enveloppe budgétaire). Si l’on identifie
ces paramètres dès le début, cela aidera à orienter la planification de la
conception du projet et à aligner les attentes à la réalité.

Page
L’analyse des parties prenantes au début de la conception du projet a pour La valeur des Chapitre I
but de décider : cadres conceptuels Introduction
• Qui impliquer dans le processus de conception de projet dans la conception

de projet
• Quand et comment les impliquer
Un agronome Chapitre ii
peut expliquer la QUESTIONS
Cela permet un processus participatif efficace et stratégique. Une malnutrition infantile TRANSVERSAles
participation significative des parties prenantes à la conception du projet par un manque de
met en pratique les principes de subsidiarité et de relations justes de nourriture. S’il observe
CRS, améliore la redevabilité, l’appropriation du projet et donc, en fin de le cadre conceptuel Chapitre iii
PLANIFICATION
compte, la probabilité que le projet soit une réussite. de l’UNICEF (cf.
Figure 4.1), l’agronome
Un calendrier de conception de projet est un outil de planification pour verra que la sécurité
tous les projets, qui peut être mis à jour régulièrement et utilisé pour alimentaire du
Chapitre IV
ménage n’est qu’une
communiquer avec les parties prenantes, y compris les partenaires évaLuation
des causes possibles initiaLe
coopérants. Pour les projets concurrentiels, le calendrier de conception
de la malnutrition. Il
du projet est fait en conjonction avec le document de projet. Tous les y a d’autres facteurs
deux utilisent les résultats de l’analyse des parties prenantes indiquant qui comme la mauvaise Chapitre V
devra être impliqué et comment, assignant un rôle et des responsabilités santé (assainissement CADRE DES
RESULTATS
spécifiques à chaque membre de l’équipe de conception du projet. et hygiène, services de
santé) et la mauvaise
Sélectionner un cadre conceptuel approprié est une autre décision dans qualité des soins
la planification de la conception du projet. Si l’on utilise des cadres maternels et infantiles Chapitre VI
(par ex. allaitement NOTE
conceptuels lors de la conception de projet on peut mieux saisir les CONCEPTUELLE
réalités complexes des personnes. Les cadres conceptuels représentent maternel, temps et
état nutritionnel de la
visuellement la question ou le problème, ses déterminants clés et leurs
mère).
relations de cause à effet. Comme les cadres conceptuels sont basés Chapitre VII
sur une recherche solide faite par des experts, leur utilisation peut aider PROFRAME
à dépasser les partialités personnelles ou les idées préconçues sur ce
qui explique un problème (Cf. en Annexe 3 des exemples de cadres
conceptuels courants). Pour planifier une évaluation initiale, les cadres
Chapitre VIII
conceptuels vous aident à envisager tous les facteurs potentiels qui CAPACITE
doivent être pris en comptes, puis à organiser et analyser les informations ORGANISATIONNELLE
sur ces facteurs dans la situation actuelle. Lors de la préparation du

cadre des résultats, les cadres conceptuels aident à exprimer clairement
les hypothèses. Cela aidera l’équipe de conception de projet à faire des Chapitre IX
CALENDRIER
choix de stratégie assurés et bien informés pour le projet et à élaborer DES ACTIVITES
une théorie du changement solide. Et cela participe à garantir que le ET BUDGET
projet agira effectivement sur les problèmes centraux et apportera un
changement positif. Le choix d’un ou de plusieurs cadres appropriés au Chapitre X
début de la conception du projet permet une meilleure cohérence entre FORMAT
ET REVUE
ces phases connectées.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 1 : Préparation de la conception du projet Chapitre I

Introduction
Quand utiliserez-vous cette section ?
• Avant de démarrer la conception du projet. Pour plus
d’informations
sur le processus Chapitre ii
Phases et outils
d’élaboration de QUESTIONS
TRANSVERSAles
documents de projets
1.1 Étudier les directives pour le document de projet et estimer les coûts
concurrentiels,
directs du programme consultez TAG. Notez
Quand vous étudiez les directives de l’appel d’offre ou le RFA (demande de que TAG comprend Chapitre iii
PLANIFICATION
soumissions), voyez quels sont les exigences qui ont des implications pour les aussi des phases
décisions de conception, les plans et les activités du projet. Par exemple, les supplémentaires
directives peuvent stipuler : d’élaboration de
documents de
• Les exigences des bailleurs de fonds pour l’éligibilité Chapitre IV
projets, comme évaLuation
• Les limites budgétaires le recrutement du initiaLe
• Les indicateurs obligatoires personnel clé ou
• Le calendrier du projet les références de
• Le ciblage géographique ou démographique performance passée, Chapitre V
CADRE DES
• Les types de partenaires exigés ou fortement recommandés (ministères que le coordinateur RESULTATS
du gouvernement, secteur privé, etc.) du document de
projet doit planifier.
Ces exigences auront des répercussions sur toute la conception du projet
et peuvent influencer la sélection des partenaires, l’évaluation initiale, le Chapitre VI
NOTE
cadre des résultats, la stratégie du projet, les activités, le budget (y compris CONCEPTUELLE
l’utilisation d’un financement privé complémentaire) et la composition du
personnel. Souvent les exigences des bailleurs de fonds ne donnent pas
de détails et il y a donc beaucoup de travail de conception à faire. Quand Chapitre VII
le bailleur de fonds est directif, ajustez en conséquence les plans de la PROFRAME
conception du projet. Par exemple :
• Si la zone géographique est prescrite, faites la collecte des données
primaires dans cette zone. Chapitre VIII
CAPACITE
• Si le problème est déjà déterminé, orientez l’évaluation initiale sur la ORGANISATIONNELLE
manière dont ce problème touche les membres les plus vulnérables de la
communauté.
• Même si les objectifs stratégiques (OS) sont prescrits, souvent les Chapitre IX
CALENDRIER
approches pour atteindre ces objectifs ne le sont pas. Votre travail de DES ACTIVITES
conception devrait voir quelles approches sont avérées et/ou quelles ET BUDGET
innovations vous pouvez apporter pour atteindre plus vite et plus
économiquement les OS. Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Estimez le montant disponible pour les coûts directs du projet. Faire
cela maintenant, pendant la planification de la conception du projet, Optimisation
vous montrera dès le début ce qui sera disponible pour les activités du des ressources
Chapitre XI
programme une fois que tous les coûts fixes et semi-variables auront été L’utilisation ACTIVITÉS APRÈS
déduits de l’enveloppe totale du budget. Le budget réel du projet dépendra optimale des LA CONCEPTION
des activités, mais faire une estimation approximative maintenant vous ressources pour
aidera à prendre des décisions réalistes sur l’étendue et l’échelle du projet. atteindre les effets
Cette estimation du budget peut aussi donner des idées pour l’optimisation ANNEXES
prévus.
potentielle des ressources de votre projet.
Calculez les coûts directs du programme de la manière suivante : Prenez le

plafond global du budget (l’enveloppe totale) indiqué dans l’appel d’offres ou
estimez ce qu’il est raisonnable de demander au bailleur de fonds, soustrayez
le pourcentage actuel des coûts indirects (ICR) de CRS et soustrayez les coûts

Page
estimés pour les locaux, l’appui et les véhicules (selon les taux de coûts directs L’outil pour l’analyse Chapitre I
partagés de votre programme-pays). La somme restante est l’enveloppe de l’adéquation et de Introduction
« direct-direct » disponible pour le personnel et les activités du projet. la compétitivité de
CRS dans pREPARE!
1.2 Étudier les conclusions de la « décision de poursuivre » (CRS 2015f) iest
Chapitre ii
Une « décision de poursuivre » bien raisonnée aura été basée sur un certain un outil utile pour QUESTIONS
nombre de facteurs comme l’intelligence sur le(s) bailleur(s) de fonds, le vous guider dans ce TRANSVERSAles
montant potentiel du budget et l’étendue du projet, l’avantage concurrentiel processus d’analyse
de CRS et sa probabilité de succès, les priorités stratégiques (dans le pays, la et de prise de
région ou pour l’ensemble de CRS), les manques et la capacité de CRS et de décision. Chapitre iii
PLANIFICATION
ses partenaires à y répondre et la prise en compte des risques liés la gestion
et la mise en œuvre du projet.
Étudiez ces conclusions et déterminez quelles sont les implications pour Chapitre IV
la planification et les décisions de conception du projet. Ci-dessous évaLuation
initiaLe
quelques exemples.
Tableau 3a : La « décision de poursuivre » et la planification de la conception du projet Chapitre V

CADRE DES
Conclusion de la « décision de Implications pour la planification de la conception du projet RESULTATS
poursuivre »
CRS a des faiblesses pour certaines des Identifier des partenaires qui ont des points forts avérés
capacités nécessaires pour la mise en
dans les domaines techniques ou géographiques plus faibles Chapitre VI
œuvre du projet. NOTE
de CRS. CONCEPTUELLE
L’expérience de CRS dans l’application Inviter le conseiller technique de CRS à l’atelier de conception
d’une méthode technique est un de projet où l’on discutera de la stratégie du projet et du
avantage concurrentiel. thème gagnant. Chapitre VII
PROFRAME
Le délai pour concevoir le projet et Prévoir un intérimaire qui assumera les responsabilités
soumettre le document de projet est quotidiennes de la personne qui joue le rôle de leader
faisable mais serré. technique pour lui permettre de se consacrer exclusivement à la
conception du projet. Chapitre VIII
CAPACITE
La « décision de poursuivre » est Prévoir un point de décision pour prendre une décision ferme ORGANISATIONNELLE
provisoire. de poursuivre, après lequel le travail de conception du projet
s’arrêtera ou continuera.
Chapitre IX
Autres ressources, outils et liens CALENDRIER
DES ACTIVITES
• Designing Title II Multi-Year Assistance Programs (MYAP) : A resource for CRS country programs ET BUDGET
(CRS 2008b) Comment décider si on soumet un document de projet du Titre II. Bien que ce
manuel traite spécifiquement des programmes d’assistance alimentaire pour le développement, Chapitre X
il contient des conseils utiles pour toute offre importante de financement, y compris comment FORMAT
ET REVUE
prendre une décision stratégique de poursuivre ou non. (Chapitre 1, Section 1.5).
• Module Introduction to the Business Development Cycle. Un module d’apprentissage sur
l’auto-évaluation qui donne une introduction générale aux trois parties du cycle de CRS pour la Chapitre XI
mobilisation des ressources. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Le blog et la boîte à outils Net-Map (Schiffer 2007). Directives et méthodes visuelles pratiques
pour comprendre, visualiser et discuter de différents acteurs, leur influence et leurs relations.
• pREPARE ! (CRS 2015f). Regional Proposal Review Guidance. Section 2. Prendre et ANNEXES
documenter une décision de ne pas poursuivre.
• Le cycle de mobilisation des ressources et le plan d’action pour l’obtention d’un financement
sont basés sur Shipley Associates Proposal Guide (Newman 2006), qui est considéré comme
la référence absolue pour ces processus. Le site internet shipleywins.com contient d’autres
ressources en ligne.
• Technical Application Guidance (CRS 2007b) . Lire la RFA et prendre la décision de
poursuivre ou non (Pages 2-5).

Page
Section 2 : Faire une analyse des parties prenantes Chapitre I

Introduction
Le Cadre pour
• Lors de la planification de la conception du projet. la formation de
consortiums Chapitre ii
Phases et outils
d’excellence QUESTIONS
TRANSVERSAles
(CAFE) contient
2.1 Réfléchir aux décisions de partenariat des normes et
Les décisions de partenariat pour les projets peuvent être définitives ou directives pour
provisoires. Vous trouverez au Chapitre II, Section 1 une check-list sur les la formation des Chapitre iii
PLANIFICATION
décisions de partenariat. Elle sert à déterminer qui sont les partenaires les plus consortiums
appropriés, leur nombre optimal, à confirmer leur éligibilité pour l’opportunité efficaces. Consultez
de financement et à étudier leurs capacités et les risques qui doivent être toujours CAFE
gérés. En coordonnant ces décisions avec l’analyse des parties prenantes, on a pour un projet
Chapitre IV
le temps d’impliquer les partenaires dans toute la conception du projet. comportant évaLuation
l’organisation d’un initiaLe
consortium.
Toutes les décisions de partenariat ne sont pas prises à ce moment. Il peut
être judicieux d’attendre d’avoir pris les décisions initiales sur le ciblage Chapitre V
géographique ou les secteurs et types d’interventions probables, par ex. CADRE DES
RESULTATS
après l’analyse des données secondaires ou à la phase de la note de concept,
pour finaliser les décisions de partenariat avec des ONG locales ou des
organisations ressources techniques, respectivement.
Chapitre VI
2.2 C
larifier l’objectif de l’analyse des parties prenantes et identifier les NOTE
CONCEPTUELLE
parties prenantes du projet
à cette phase, l’objectif de l’analyse des parties prenantes est de décider
qui impliquer au cours de la conception du projet et comment impliquer ces Chapitre VII
groupes ou ces personnes. PROFRAME
Faites une liste des parties prenantes qui peuvent avoir un intérêt dans le
projet ou une influence sur le projet. Pour la conception du projet, il est utile de
Chapitre VIII
prendre en compte les parties prenantes internes et externes, en reconnaissant CAPACITE
à la fois l’influence qu’a chacun sur les décisions de conception du projet et ses ORGANISATIONNELLE
éventuels intérêts particuliers dans ces décisions. Voici des catégories de parties
prenantes possibles :
• Le personnel de CRS (gestionnaires de programmes et de projets, chargé des Chapitre IX
CALENDRIER
programmes, chargé des opérations, conseillers techniques, responsables de DES ACTIVITES
projet ou personnel de terrain, conseillers MEAL, membres de l’équipe des ET BUDGET
finances et de l’équipe des opérations au niveau du pays, de la région et/ou
du Siège, etc.) Chapitre X
• Organisations partenaires actuelles et potentielles (ONG internationales FORMAT
ET REVUE
et locales, organisations religieuses, organisations de la société civile, Notez précisément les
entreprises, universités, etc.) noms des personnes
• Gouvernement (fonctionnaires des ministères concernés, bureaux du quand c’est possible.
Chapitre XI
gouvernement local, prestataires de service, etc.) Pour l’instant, la liste ACTIVITÉS APRÈS
peut être limitée aux LA CONCEPTION
• Autres organisations (ONG impliquées dans le secteur, instituts universitaires parties prenantes
de recherche, bailleurs de fonds, compagnies privées, etc.) au niveau national.
Notez précisément les noms des personnes quand c’est possible. Pour Assurez-vous que la ANNEXES
liste comprend une
l’instant, la liste peut être limitée aux parties prenantes au niveau national.
représentation diverse
Quand vous prendrez des décisions pour le projet (par ex. ciblage
(avec un équilibre des
géographique), vous identifierez des personnes et des groupes plus précis genres) pour réduire
pour les impliquer dans le processus. Assurez-vous que la liste comprend une le risque de biais
représentation diverse (avec un équilibre des genres) pour réduire le risque de dans les décisions de
biais dans les décisions de conception du projet. conception du projet

Page
2.3 Analysez les intérêts et l’influence des parties prenantes du projet

Chapitre I
Maintenant que vous avez identifié les parties prenantes du projet, évaluez Introduction
et analysez leurs intérêts, leur influence, leurs relations et leurs capacités par
rapport à leur implication dans la conception du projet. Prenez en comptes
ces questions pour chaque partie prenante :
Chapitre ii
• Quel est son intérêt dans le projet ? QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Quelle est son influence potentielle sur le projet ?
• Quelle est sa relation avec les autres parties prenantes ?
• Quelle est sa capacité ou sa motivation pour participer à la conception du Chapitre iii
PLANIFICATION
projet ?
Par exemple, dans le contexte d’un consortium d’ONG internationales,

un petit partenaire local peut avoir un intérêt fort dans le projet, il le Chapitre IV
mettra en œuvre une fois que le financement aura été obtenu, mais peu évaLuation
initiaLe
d’influence. Un fonctionnaire très occupé du gouvernement peut n’avoir
que peu d’intérêt dans le projet mais une forte influence potentielle.
Deux organisations ressources peuvent avoir beaucoup de capacités Chapitre V
et de motivation mais être concurrentes l’une envers l’autre. Ces CADRE DES
RESULTATS
résultats influeront sur quand et comment il faudra les impliquer dans la
conception du projet.
2.4 Décider quand et comment les parties prenantes devront être impliquées Chapitre VI
dans la conception du projet NOTE
CONCEPTUELLE
Utilisez les résultats de la phase 2.3 pour décider quand et comment il est bon
d’impliquer les parties prenantes identifiées dans les phases de la conception Une enquête de
du projet. Pour chaque phase de la conception du projet, demandez-vous : CRS a montré Chapitre VII
qu’impliquer ceux PROFRAME
• Qui doit être informé ?
qui mettront en
• Qui doit être consulté ? œuvre le projet
• Qui doit être impliqué activement dans cette phase ou activité ? (si le financement
Chapitre VIII
est attribué) dans CAPACITE
Règles générales pour ces décisions : la conception du ORGANISATIONNELLE
projet et dans la
• Les organisations partenaires sont dans la plupart des cas activement
prise de décisions
impliquées à toutes les phases de la conception du projet.
était un facteur Chapitre IX
• Par contre, les organisations partenaires potentielles sont généralement important pour la CALENDRIER
DES ACTIVITES
informées ou consultées pendant la conception du projet pour éviter de réussite finale du ET BUDGET
créer de faux espoirs jusqu’à ce que les décisions de partenariat ne soient projet.
confirmées.
Chapitre X
• Les fonctionnaires des ministères gouvernementaux concernés peuvent FORMAT
ET REVUE
être informés de l’idée du projet et/ou consultés sur les besoins ressentis,
les capacités et les priorités.
• La collecte des données primaires est un moyen de consulter les
Chapitre XI
bénéficiaires potentiels sur leurs besoins immédiats et à long terme et ACTIVITÉS APRÈS
leurs intérêts, capacités, difficultés, etc. LA CONCEPTION
• Les conseillers techniques de CRS peuvent être impliqués activement en

tant que membres de l’équipe de conception du projet, consultés pour des
ANNEXES
stratégies de projet basées sur les preuves et/ou impliqués dans la revue
d’une note conceptuelle.
• Les responsables MEAL de CRS sont activement impliqués dans l’analyse
et l’interprétation des résultats de l’évaluation initiale, la sélection des
indicateurs du projet pour le Proframe et l’élaboration de plans pour le MEAL.

Page
• Les directeurs financiers de CRS seront probablement consultés pour

les premières estimations du budget puis activement impliqués dans Chapitre I
Introduction
l’élaboration du budget du projet et la rédaction des notes budgétaires.
• Les chargés des opérations de CRS et le personnel des ressources
humaines sont consultés pour les décisions liées à la dotation en personnel
et les plans de gestion du projet. Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Si votre projet comprend un volet recherche, impliquez le partenaire de Si votre projet
recherche dans les phases correspondantes de la conception du projet. Ses comprend un
conseils permettront de garantir la validité de l’étude (par ex. randomisation, volet recherche, Chapitre iii
PLANIFICATION
cadre d’échantillonnage, utilisation de groupes de contrôle, considérations impliquez le
éthiques, etc.). partenaire de
recherche dans
Vérifiez l’intérêt, la disponibilité et la capacité des parties prenantes qui les phases Chapitre IV
seront activement impliquées dans la conception du projet, par rapport à vos correspondantes évaLuation
initiaLe
attentes. Des ateliers de conception de projet sont une manière efficace et de la conception
effective d’impliquer activement une large gamme de parties prenantes dans du projet
la concertation et la prise de décision. Vous trouverez en Annexe 2 un exemple Chapitre V
de comment programmer des ateliers au cours de la conception du projet. CADRE DES
RESULTATS
Documentez vos décisions dans un outil d’analyse des parties prenantes,

référez‑vous-y régulièrement et réexaminez-lu selon les besoins au fur et à
mesure que vous avances dans les phases de conception du projet. À la fin de ce Chapitre VI
NOTE
chapitre, vous trouverez un exemple d’analyse des parties prenantes. Téléchargez CONCEPTUELLE
ici un modèle vierge que vous pourrez adapter.
Leçons apprises
Chapitre VII
Consultez le personnel des finances et des opérations de CRS et de ses PROFRAME
partenaires pour la planification du processus de conception de projet. Ainsi,
ils seront prêts quand on aura besoin de leur implication active.
Chapitre VIII
ORGANISATIONNELLE
• Cadre pour la formation de consortiums d’excellence (CRS 2008a) comprend des informations
détaillées sur la gestion des partenaires du consortium, y compris l’utilisation de l’analyse des
parties prenantes pendant la conception de projet. Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Section 3 : Élaborer le calendrier de conception du projet et former une

équipe de conception Chapitre X
FORMAT
ET REVUE

• Avant de démarrer la conception du projet. Utilisez un calendrier
Chapitre XI
pour programmer ACTIVITÉS APRÈS
Phases et outils les activités de LA CONCEPTION
conception du projet
3.1 Élaborer un calendrier de conception du projet et pour attribuer
Utilisez un calendrier pour programmer les activités de conception du projet les personnes ANNEXES
et pour attribuer les personnes responsables. Étudiez de la manière suivante responsables pour
les leçons apprises au cours de processus similaires de conception de projet chaque activité
dans le passé :
• Quelles phases de la conception de projet ont pris plus longtemps que
prévu ?

Page
• Quelles activités de la conception de projet étaient généralement oubliées ? Chapitre I

• Quelles sont les manières les plus efficaces de coordonner les Introduction
contributions du personnel technique, des opérations et du budget ?
Le Tableau 3b montre un format de calendrier de conception de projet. Vous

Chapitre ii
trouverez un exemple à la fin de ce chapitre. Téléchargez un modèle vierge en QUESTIONS
Microsoft Word ici , ou en Excel ici . TRANSVERSAles
Tableau 3b : Format de calendrier de conception de projet

Responsable Semaine Dates précises/ notes Chapitre iii
Phase/ activité de la conception de PLANIFICATION
principal 1 2 3 4 5 6
projet
(Assistant(s))
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Remplissez le calendrier de conception de projet en suivant ces directives :

• Remplissez la colonne 1 avec les phases de la conception du projet et Chapitre V
CADRE DES
les activités correspondantes, comme la consultation des partenaires, la RESULTATS
planification de l’évaluation initiale, les entretiens avec les informateurs clés et
la collecte des données sur le terrain, les ateliers de conception du projet, etc.
• Remplissez la colonne 2 avec le nom de la personne devant diriger cette Chapitre VI
activité et, entre parenthèses, de ceux qui l’assisteront ou participeront à NOTE
CONCEPTUELLE
cette activité.
• Cochez la ou les semaines correspondantes dans la colonne 3 et indiquez la
date précise à laquelle l’activité sera terminée dans la colonne 4. Cela aide Chapitre VII
à préciser les dates butoir pour les revues et à signaler d’avance en cas de PROFRAME
besoin de travailler pendant les week-ends. Quand vous n’avez que peu de
temps avant la soumission, indiquez dans la colonne 3 les jours au lieu des
semaines. Dans ces cas, la colonne 4 ne sera peut-être pas nécessaire.
Chapitre VIII
• Calculez à rebours à partir de la date de soumission du document de projet CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
pour pouvoir terminer à temps toutes les activités et toutes les phases.
3.2 Préparez une check-list d’élaboration de documents de projet pour

toutes les soumissions Chapitre IX
CALENDRIER
Pour les opportunités de financement concurrentielles, préparez une check-list DES ACTIVITES
d’élaboration de document de projet en plus du calendrier de conception du ET BUDGET
projet. La check-list d’élaboration de document de projet sert aussi d’outil de
planification et de communication mais concerne surtout le(s) document(s) de Chapitre X
projet, y compris les annexes, plutôt que le processus de conception du projet. FORMAT
ET REVUE
La check-list d’élaboration de document de projet identifie toutes les sections
et annexes nécessaires dans le document de projet, le nom des personnes
devant préparer chaque section et les dates d’achèvement. Vous trouverez
Chapitre XI
dans pREPARE ! (CRS 2015f), Annexe 3, un exemple de check-list d’élaboration ACTIVITÉS APRÈS
de document de projet que vous pourrez adapter au modèle demandé par LA CONCEPTION
votre bailleur de fonds ou à l’appel d’offre.
Comparez la check-list pour le document de projet au calendrier de ANNEXES
conception du projet et assurez-vous qu’ils correspondent. Le calendrier de

conception du projet doit permettre d’obtenir les informations et de prendre
les décisions au moment où le rédacteur du document de projet en aura
besoin. Par exemple, l’analyse et l’interprétation des données de l’évaluation
initiale doivent être terminées à temps pour informer les sections du
document de projet sur l’identification et l’analyse des problèmes.

Page
3.3 Constituer l’équipe de conception du projet

Chapitre I
A partir des résultats de l’analyse des parties prenantes et des informations du Assurez-vous que Introduction
calendrier vous pouvez constituer l’équipe de conception du projet. Vérifiez chaque membre de
bien que chaque membre de l’équipe proposée est disponible pour le travail l’équipe dispose
qui lui est assigné. Assurez-vous que chaque membre de l’équipe dispose de de compétences
Chapitre ii
compétences et de points de vue différents et complémentaires et qu’il y a et de points de QUESTIONS
des hommes, des femmes et des groupes minoritaires selon les cas. vue différents et TRANSVERSAles
complémentaires et
Sélectionnez un coordinateur qui servira de directeur à l’équipe de conception qu’il y a des hommes,
du projet. Il devra avoir l’expertise et l’autorité nécessaires pour prendre des des femmes et des Chapitre iii
PLANIFICATION
décisions. La sélection d’un coordinateur est une bonne pratique pour tous groupes minoritaires
les projets et sera obligatoire pour les opportunités de financement élevées selon les cas
impliquant plusieurs partenaires.
Chapitre IV
Faites une orientation pour les membres de l’équipe de projet sur le processus évaLuation
initiaLe
de conception du projet et précisez les rôles et responsabilités qui leur ont
été assignés. Rédigez des termes de références (TDR) écrits pour tous les
consultants qui font partie de l’équipe. Chapitre V
CADRE DES
3.4 Préparez un budget de conception de projet et obtenez les ressources RESULTATS
Là aussi à la lumière des résultats de l’analyse des parties prenantes et du

calendrier, voyez ce qui est nécessaire comme ressources pour la conception
Conseil
du projet. Vous aurez besoin de : Chapitre VI
pratique : NOTE
• Temps de travail du personnel : Certains employés peuvent être CONCEPTUELLE
Pour une
formellement libérés de leurs responsabilités pour travailler à plein temps grande équipe
sur la conception du projet. de conception
de projet ou Chapitre VII
• Fonds : Estimez le coût nécessaire pour collecter les données primaires, PROFRAME
organiser des ateliers, embaucher des consultants ou des traducteurs, etc. un consortium,
envisagez de
• Soutien logistique : Planifiez les véhicules pour l’évaluation initiale, la salle
désigner un bureau
et l’équipement pour les ateliers, etc. ou une salle qui Chapitre VIII
servira de centre CAPACITE
Préparez un budget pour la conception du projet. Si c’est nécessaire, faites d’opérations pour ORGANISATIONNELLE
une demande de fonds de mobilisation des ressources pour des activités les réunions et les
particulières (par ex. les coûts de la collecte des données primaires) ou pour discussions.
l’appui technique de consultants et des spécialistes techniques venant de la Chapitre IX
CALENDRIER
région ou du siège. DES ACTIVITES
ET BUDGET
3.5 Indiquez les rôles, les responsabilités et les plans
Une bonne communication explique bien les attentes et améliore la Chapitre X
transparence. Communiquez avec toutes les parties prenantes sur leur niveau FORMAT
ET REVUE
d’implication prévue (seront-ils informé, consulté ou activement impliqué)
dans le processus de planification du projet. Partagez la note d’idée de projet
(PIN), le calendrier de la conception du projet (et la check-list, éventuellement)
Note d’idée Chapitre XI
avec tous les membres de l’équipe de conception ainsi qu’avec d’autres parties
de projet ACTIVITÉS APRÈS
prenantes concernées. Pendant la conception du projet tenez chaque partie LA CONCEPTION
prenante au courant d’éventuels changements dans le calendrier. Une occasion
précoce de
Leçons apprises dialogue avant ANNEXES
d’investir du temps
• Vérifiez qu’une personne habilitée à prendre des décisions (par ex. le et du travail dans
représentant-résident ou son représentant) est disponible tout au long la conception du
de la conception du projet pour prendre des décisions stratégiques qui projet.
dépassent les responsabilités du chef de l’équipe de conception du projet.

Page
• Recrutez suffisamment à l’avance les consultants nécessaires et

assurez‑vous qu’ils seront disponibles quand et aussi longtemps que vous Chapitre I
Introduction
en aurez besoin pour un prix que vous pouvez payer.
Autres ressources, outils et liens Chapitre ii

QUESTIONS
• TAG (CRS 2007) Détails sur la planification de l’élaboration des documents de projets TRANSVERSAles
(pages 6 et 7). Détails sur les rôles et responsabilités dans l’équipe d’élaboration des documents
de projets (pages 7 à 12). Même si cela ne reflète pas toutes les phases de la conception de
projet ni tous les rôles et responsabilités de l’équipe de conception de projet, cela doit être pris Chapitre iii
PLANIFICATION
en compte quand on planifie la conception du projet.
• CAG (CRS, 2013a) comprend un calendrier pour la proposition budgétaire indiquant les
principales tâches à réaliser pour la proposition budgétaire (page 2).
• pREPARE! (CRS 2015f) La section 2 comprend des conseils et des modèles de calendrier de Chapitre IV
évaLuation
conception de projet et de check-list pour l’élaboration du document de projets. initiaLe
Chapitre V
CADRE DES
Section 4 : Sélectionner des cadres conceptuels pour la conception du projet RESULTATS

• Avant de planifier l’évaluation initiale.
Chapitre VI
Phases et outils NOTE
CONCEPTUELLE
4.1 Sélectionnez le(s) bon(s) cadre(s) conceptuel(s)

On utilise différents cadres conceptuels dans la conception de projet, selon Sélectionnez Chapitre VII
le secteur, le bailleur de fonds ou le contexte du projet. Sélectionnez le(s) le(s) cadre(s) PROFRAME
cadre(s) conceptuel(s) approprié(s) au contexte de votre projet. Par exemple, conceptuel(s)
dans un projet travaillant sur la santé maternelle et infantile et la nutrition, adapté(s) au contexte
vous utiliserez généralement le cadre conceptuel de l’UNICEF pour la de votre projet Chapitre VIII
sous‑alimentation maternelle et infantile (cf. Figure 4.1 page 49). Le Tableau 3e CAPACITE
à la fin de ce Chapitre cite des cadres conceptuels couramment utilisés pour la ORGANISATIONNELLE
sécurité alimentaire, les moyens d’existence, la nutrition, l’édification de la paix,

les orphelins et enfants vulnérables, l’éducation, WASH et le changement social Développement
et comportemental. humain intégral Chapitre IX
Le principe sur lequel CALENDRIER
DES ACTIVITES
Étudiez toujours les exigences et préférences du bailleur de fonds et/ou de s’appuie le travail de ET BUDGET
CRS et qui promeut
la demande de soumission pour décider quel cadre conceptuel utiliser. Par
le bienêtre de toute
exemple, les projets du programme Development Food Assistance doivent Chapitre X
la personne et de
utiliser un cadre conceptuel de sécurité alimentaire adapté à l’USAID/FPP. FORMAT
toutes les personnes. ET REVUE
Ce concept vient
Le travail de CRS est basé sur le principe du développement humain intégral d’une longue tradition
(DHI) qui promeut le bien de toute la personne et de toutes les personnes. CRS de pensée sociale
Chapitre XI
a élaboré le cadre conceptuel du DHI qui est un moyen pratique de refléter le catholique et reflète ACTIVITÉS APRÈS
développement humain intégral dans son travail. Comme avec d’autres cadres l’aspiration de chaque LA CONCEPTION
conceptuels, vous pouvez utiliser les catégories du DHI pour identifier et personne à réaliser
organiser les informations de l’évaluation initiale et les liens entre les catégories son plein potentiel
afin d’analyser les relations et les synergies. Lors de la conception de n’importe humain dans le ANNEXES
contexte de relations
quel projet, qu’il agisse dans un seul secteur ou dans plusieurs, l’utilisation du
justes et pacifiques,
cadre du DHI a de nombreux avantages. Le cadre du DHI vous aide à :
d’un environnement
• Encourager une réflexion holistique pour que même un projet dans un seul prospère et de
secteur prenne en compte le contexte plus général et les liens avec les solidarité avec les
difficultés et possibilités dans d’autres domaines de programmation. autres.

Page
• Prendre en compte les capitaux des ménages ou communautés, les

inégalités liés au genre dans l’accès aux ressources et leur contrôle des Chapitre I
Introduction
ressources et comment renforcer la résilience de chaque membre des
ménages et des communautés.
• Montrer les corrélations entre les activités d’assistance, de relèvement et
de développement ; réfléchir aux chocs et aux tendances vous aidera à Chapitre ii
QUESTIONS
élaborer des stratégies de réduction des risques. TRANSVERSAles
• Promouvoir une meilleure compréhension des structures et systèmes :
Comment les problèmes mondiaux, les politiques et autres actions au
niveau macro affectent les individus, les familles et les communautés. Chapitre iii
PLANIFICATION
• Stimuler la réflexion sur la manière d’intégrer l’édification de la paix, la
bonne gouvernance et les questions d’équité entre les genres dans tous
les projets.
Chapitre IV
Figure 3.1 Cadre du développement humain intégral évaLuation
initiaLe
Résultats
Chocs, Chapitre V
CADRE DES
cycles et RESULTATS
tendances
Stratégies
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Capital Structures
Institutions et organisations Chapitre VII
Humain et PROFRAME
spirituels Accés et Influence (public, prive, collectifs)
Physique Social Systémes

(Social, économique,
religieux, politique, valeurs Chapitre VIII
et croyances) CAPACITE
Naturel Politique ORGANISATIONNELLE
Feedback = opportunités ou contraintes

Financier
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Envisagez d’utiliser le cadre du DHI en même temps que des cadres ET BUDGET
conceptuels sectoriels pour que même un projet dans un seul secteur prenne
en compte l’ensemble de la situation, les structures injustes, les risques et les Chapitre X
chocs et les liens avec les autres secteurs. FORMAT
ET REVUE
4.2 Faites une orientation sur le ou les cadres conceptuels pour l’équipe de
Chapitre XI
Si nécessaire, faites une orientation pour l’équipe de conception du projet sur ACTIVITÉS APRÈS
le(s) cadre(s) conceptuel(s) sélectionné(s), afin qu’elle les utilise aux moments LA CONCEPTION
nécessaires de la conception du projet. L’expérience tirée de la formation des
employés et des partenaires sur la conception de projet montre que les cadres
conceptuels sont souvent l’un des outils les plus appréciés par les participants ANNEXES
à la formation une fois qu’ils ont compris leur rôle et comment les utiliser tout
au long de la conception du projet.

Page

Introduction
• C Modules : A learning package for social and behavior change communication (C-Change/
FHI 360 2012). Un manuel complet pour l’élaboration d’une stratégie de changement social et
comportemental, avec un tableau de théories, modèles et approches, dont le réseau social, le Chapitre ii
capital social, les modèles écologiques, l’organisation communautaire, le modèle intégré de QUESTIONS
TRANSVERSAles
communication pour le changement social, etc. (pages 54-69).
• Designing Title II Multi-Year Assistance Programs (MYAP) : A resource for CRS country
programs (CRS 2008b). Informations sur comment utiliser les cadres conceptuels du DHI
Chapitre iii
et de sécurité alimentaire dans les programmes du Titre II (pages 22-34). PLANIFICATION
• Un guide de l’utilisateur du concept de développement humain intégral (DHI) Guide pratique
pour le personnel de CRS et ses partenaires (Heinrich et al 2008) Plus d’informations sur
l’utilisation du cadre conceptuel du DHI dans la conception de projet (Partie II, Sections 1 et 3).
Chapitre IV
• Vous trouverez en Annexe 3 des illustrations et d’autres conseils sur les cadres conceptuels les évaLuation
initiaLe
plus utilisés, par secteurs.
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Section 1 : Se préparer à la conception du projet

Consultez le diagramme sur l’élaboration et la revue des documents de projet Chapitre VI
NOTE
d’intervention d’urgence de pREPARE ! (CRS 2015f) , Section 5, pour des CONCEPTUELLE
directives pour répondre à une urgence subite. Le diagramme montre les
processus recommandés pour la communication entre le programme-pays, la
région/le Siège et les bailleurs de fonds ainsi que des processus simplifiés de Chapitre VII
conception de projet, afin de permettre une intervention rapide. PROFRAME
La conception de projet et l’élaboration de document de projet sont

imbriquées différemment dans une intervention d’urgence et les phases de
Chapitre VIII
conception de projet sont souvent faites pour toute la stratégie d’intervention CAPACITE
d’urgence plutôt que pour des documents de projets ou demandes de ORGANISATIONNELLE
financements spécifiques.
Dans une situation d’urgence, CRS demande souvent un financement à Dans une situation Chapitre IX
plusieurs bailleurs de fonds avec un délai très court pour préparer le document d’urgence, CRS CALENDRIER
DES ACTIVITES
de projet : Prévoyez d’élaborer une stratégie d’intervention globale (un demande souvent ET BUDGET
seul cadre des résultats, un seul Proframe), même si vous devez l’ajuster un financement à
et l’intégrer dans des documents de projet différents pour chaque bailleur plusieurs bailleurs Chapitre X
de fonds selon ses préférences sectorielles, les niveaux de financement de fonds avec un FORMAT
et les calendriers. Imbriquer différents projets dans une stratégie globale délai très court pour ET REVUE
d’intervention donne à votre équipe plus de flexibilité pendant la mise en préparer le document
œuvre du projet et facilite le suivi et l’élaboration des rapports. Aussi, une de projet
Chapitre XI
stratégie globale d’intervention d’urgence montre clairement l’importance de ACTIVITÉS APRÈS
ce qui pourrait s’accomplir si le financement était obtenu (nombre de secteurs, LA CONCEPTION
zones géographiques prioritaires, échelle des interventions).
Section 2 : Faire une analyse des parties prenantes ANNEXES
Dans une situation d’urgence, beaucoup de parties prenantes différentes

ont des besoins importants d’informations, ce qui peut représenter un gros
travail pour les équipes d’intervention d’urgence. Les rapports de situation
(SitReps) sont des outils permettant de gérer ces besoins d’informations. Ils
sont partagés largement à l’intérieur de l’agence ainsi qu’avec le réseau Caritas
Internationalis et certains bailleurs de fonds.

Page
Dans les 24 heures suivant le déclenchement, le représentant-résident ou le Chapitre I

coordinateur de l’urgence enverra un SitRep d’une ou deux pages à l’équipe Introduction
régionale et au Siège. Le premier SitRep comprend les premières informations
secondaires, les contacts pris avec des partenaires ou des bailleurs de fonds et
des plans pour une évaluation initiale rapide, selon les cas. Pendant les premiers
Chapitre ii
jours et les premières semaines, il faut généralement des SitReps quotidiens qui QUESTIONS
informent sur les constatations de l’évaluation initiale, les plans et les résultats TRANSVERSAles
initiaux, avec les premières décisions d’intervention d’urgence, comme le ciblage
géographique, les priorités sectorielles, les décisions de partenariat, etc.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Si la situation justifie une intervention immédiate, un petit montant de fonds
privés de CRS ou de fonds réservés à l’urgence peut être immédiatement
libéré à la soumission du premier SitRep indiquant l’intention d’intervenir.
Chapitre IV
Pour répondre à vos propres besoins d’information dans un environnement évaLuation
initiaLe
qui change rapidement, restez en contact régulier avec les Nations unies ou
d’autres acteurs humanitaires grâce à des réunions de coordination et au
niveau bilatéral. Ils seront une source importante d’informations secondaires. Chapitre V
Les besoins non satisfaits par d’autres acteurs joueront un rôle important pour CADRE DES
RESULTATS
guider l’intervention de CRS et peuvent changer rapidement.
Section 3 : Préparer un calendrier et former une équipe de conception de projet

La plupart des phases de la conception de projet décrites dans le ProPack I Chapitre VI
NOTE
sont réalisées pour toute la stratégie d’intervention d’urgence et non pour CONCEPTUELLE
chaque document de projet. Cette stratégie d’urgence elle-même est
généralement élaborée de manière itérative jusqu’à ce que la situation se soit
suffisamment stabilisée pour que l’on puisse prendre des décisions à moyen Chapitre VII
terme avec une relative confiance. PROFRAME
Dans certains cas, il faudra peut-être répéter des phases télescopées pour des il faudra peut-être
documents de projets particuliers afin d’ajuster la stratégie globale aux priorités répéter des phases Chapitre VIII
de bailleurs de fonds particulier ou pour approfondir certaines questions. télescopées pour CAPACITE
des documents de ORGANISATIONNELLE
Réunissez le personnel d’intervention d’urgence de CRS pour élaborer (et projets particuliers
réexaminer) la stratégie d’intervention d’urgence, surtout s’ils sont basés à des
endroits différents. Ces réunions les aideront à partager, apprendre et obtenir Chapitre IX
CALENDRIER
des informations venant du terrain sur l’évolution de la situation et comment CRS DES ACTIVITES
devrait intervenir sur la base de ce qu’on sait des besoins, manques et possibilités. ET BUDGET
Section 4 : Sélectionner des cadres conceptuels pour la conception de projet

Chapitre X
Pendant les premières phases d’une intervention d’urgence ou pour des FORMAT
ET REVUE
secteurs particuliers, référez-vous à La charte humanitaire et les standards
minimums de l’intervention humanitaire, couramment appelé « Manuel
Sphère » (Projet Sphère, 2011) qui reflète la meilleure pratique humanitaire et
Chapitre XI
donne de solides directives pour l’évaluation initiale et l’intervention. Sphère ACTIVITÉS APRÈS
donne des cadres conceptuels pertinents pour chaque secteur et/ou des LA CONCEPTION
directives et outils pertinents.
Étant donnée sa nature holistique, le cadre conceptuel du développement ANNEXES
humain intégré est particulièrement utile pour les phases à moyen terme d’une
intervention qui se concentre sur la réduction des risques et la reconstruction
améliorée. Il complète les cadres conceptuels sectoriels grâce à son attention
aux chocs et à la nature dynamique des situations d’urgence.

Page
Chapitre I
Autres ressources, outils et liens Introduction
• pREPARE ! (CRS 2015f), Section 5, en particulier le diagramme d’élaboration et de revue du

document de projet d’intervention d’urgence.
• Situation Report template dans Emergency Field Operations Manual (CRS 2015b) Chapitre ii
QUESTIONS
• Manuel Sphère (Projet Sphère, 2011) Standard essentiel 2 TRANSVERSAles
Chapitre iii
PLANIFICATION
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

43
Tableau 3c : Quand et comment impliquer les parties prenantes dans la conception de projet (exemple)
Utilisez ce tableau pour noter les décisions sur qui est impliqué dans la conception du projet et comment. Deux lignes donnent des exemples de ces
décisions. Consultez l’Annexe 2 sur les ateliers possibles pour la conception de projet et les chapitres pertinents du ProPack I pour ajouter plus de
détails sur les activités clés pour chaque phase de la conception de projet indiquée dans la colonne 1.
Type de participation
Phase de conception du projet (ajouter les Qui doit être informé ? Qui doit être consulté ? Qui doit être activement impliqué ?
activités clés) (La partie prenante est tenue au (On demande des informations à la (La partie prenante participe
courant grâce à des moyens de partie prenante pour des activités ou activement à la conception du projet,
communication) décisions de conception de projet) par ex. comme membre de l’équipe de
conception du projet, en ayant une voix
dans les décisions à prendre pour le
projet, etc.)
Planification de la conception du projet
ProPack I: Le dossier projet de CRS

Calendrier du projet et équipe de conception du La direction du partenaire est Patrick, le directeur financier, Tony, le chargé des programmes,
projet informée de ce qui est attendu de conseille Tony pour savoir qui, dans compose l’équipe de conception du
son personnel selon les indications l’équipe des finances, servira de projet.
dans le calendrier de conception du responsable du budget
projet
Check-list pour le document de projet
Analyse et interprétation de l’évaluation
initiale
Plan de l’évaluation initiale Le contact au gouvernement est Ali, conseiller technique régional Susan, gestionnaire MEAL et membre
informé des lieux prévus pour MEAL, étudie les plans et les outils de l’équipe de conception du projet
l’évaluation initiale sur le terrain pour la collecte des données dirige l’élaboration du plan et des outils
primaires et donne des conseils sur la d’évaluation initiale
taille des échantillons
Évaluation initiale
Analyse et interprétation des constatations de
l’évaluation initiale
Cadre des résultats et stratégie du projet
Note conceptuelle
Proframe/ système MEAL
Plan de gestion et composition du personnel
Programmation des activités
Budget
Revue après l’action

44
Tableau 3d : Calendrier de conception de projet (exemple)
Téléchargez un modèle vierge en Microsoft Word ici , ou en Excel ici
Personne Semaine Dates précises/ notes
Phase/ activité de la conception de projet Responsable 1 2 3 4 5 6
(Assistant)
À rendre le 21 juin 12h, heure locale
Planification et décisions de partenariat
Finaliser sélection des partenaires Mamadou X X 20 avril
Faire réunion de planification avec personnel programmes, Robert X 13 avril
finances, RH et opérations
Évaluation initiale, analyse et interprétation
Réunion avec FAO et PAM Robert X 15 avril
Réunion ministères Agriculture, Plan et Développement Robert X 15 avril
17 avril (pour plus de détails,
Collecte et analyse données secondaires cf. Plan d’évaluation initiale,
Marie X Chapitre IV)
24 avril (pour plus de détails,

Collecter données primaires, analyser et interpréter cf. Plan d’évaluation initiale,
Marie X Chapitre IV)
Rédiger rapport d’évaluation initiale Marie X 1er mai
Cadre des résultats, stratégie du projet et théorie du changement
Animer atelier avec partenaires pour valider les constatations 3-5 mai
et les conclusions de l’évaluation initiale, construire arbre à
problème ; rédiger cadre des résultats, stratégie du projet et
théorie du changement Marie X
Rencontrer parties prenantes du gouvernement pour partage Mamadou X 7 mai
d’information
Note conceptuelle et revue
Rédiger note conceptuelle Susan X 9 mai
Coordonner revue interne de la note conceptuelle Susan X 10 mai
Coordonner revue régionale de la note conceptuelle Robert X 15 mai
Proframe et planification du MEAL
Animer atelier pour discuter des produits et activités puis Marie X 17-18 mai
construire le Proframe
Moussa, X 19-20 mai
Préparer documents de planification du MEAL
MEAL TA
Plan de capacité opérationnelle et de gestion
Rencontrer personnel RH et opérations Robert X X 15 avril – 10 mai
Calendrier des activités et budget
Élaborer calendrier des activités Marie X 22 mai
Préparer projet budget et notes budgétaires Bintou X 23 mai
Rencontrer personnel programmes et MEAL et directeur finances X 24 mai
pour finaliser calendrier d’activités, budget et notes budgétaires Marie
Élaboration et revue document de projet
Rédiger document de projet et finaliser budget Susan X 25 mai
Réunion pour revue interne du document de projet Susan X 26 mai
Revue par région et Siège du document de projet et budget finaux Robert X 27-28 mai
Correction et production finales Susan X 30 mai
Soumission du document de projet final Robert X 1er juin
Page
Tableau 3e : Cadre conceptuels courants Chapitre I

(Veuillez consulter l’Annexe 3 pour voir des illustrations de ces cadres conceptuels et d’autres) Introduction
Thème du projet Cadre conceptuel Références ou liens
Sécurité • Cadre conceptuel adapté de sécurité • Designing Title II Multi-Year

alimentaire alimentaire : Élaboré par l’USAID/FFP, il ajoute Assistance Programs (MYAP) : A Chapitre ii
QUESTIONS
et moyens à un précédent cadre de sécurité alimentaire resource for CRS country programs TRANSVERSAles
d’existence les trois éléments de disponibilité, accès et (CRS 2008b) page 27.
utilisation et prend en compte le risque et la • Un guide de l’utilisateur du
vulnérabilité concept de développement humain
Chapitre iii
intégral (DHI) Guide pratique PLANIFICATION
pour le personnel de CRS et ses
partenaires (Heinrich et al 2008)
page 21.
Nutrition • Le Cadre conceptuel de l’UNICEF pour la sous- • UNICEF conceptual framework, Chapitre IV
évaLuation
alimentation maternelle et infantile montre les dans le dossier de formation initiaLe
causes immédiates, sous-jacentes et de base harmonisé : ressources pour
de la sous-alimentation et comment ces causes la formation sur la nutrition en
sont liées situations d’urgence. Chapitre V
• Cadre conceptuel multisectoriel pour la nutrition • Multi-sectoral nutrition strategy CADRE DES
RESULTATS
2014-2025 (USAID 2014) Page 13.
Édification de la • Le modèle 3P de Lederach (2002) comprend • Peacebuilding : A Caritas training

paix trois catégories pour l’organisation : les manual (Neufeldt et al 2002) pages
Chapitre VI
personnes, les processus et le problème 61 et 69. NOTE
CONCEPTUELLE
Éducation • Le cadre d’éducation de CRS est informé • Marginalized children and
par le DHI. Il montre les déterminants d’un education analysis framework
apprentissage efficace et leurs relations. Les (Sellers et Eversmann 2010)
Chapitre VII
déterminants sont la qualité et la pertinence,
PROFRAME
l’accès et la participation communautaire
Eau, • Le secteur WASH de CRS utilise deux

assainissement et cadres conceptuels. Le premier montre trois Cf. Annexe 3
Chapitre VIII
hygiène (WASH) déterminants de la prévention des maladies : CAPACITE
accès au matériel, promotion de l’hygiène et un ORGANISATIONNELLE
environnement propice. Le second est un cadre
du DHI adapté au WASH.
Changement • Le modèle social et écologique FHI 360 • C Modules : A Learning Package Chapitre IX
CALENDRIER
social et décrit les théories de communication pour le for Social and Behavior Change DES ACTIVITES
comportemental changement social et comportemental et les Communication (SBCC ‑ Change ET BUDGET
niveaux d’analyse nécessaires pour identifier 2012) page 16.
un point charnière pour le changement dans le
Chapitre X
comportement individuel, les normes sociales, FORMAT
les mouvements sociaux, la volonté politique et/ ET REVUE
ou la politique. Il peut être utilisé pour tous les
secteurs afin de comprendre les déterminants
du changement de comportement et est Chapitre XI
particulièrement intéressant pour la théorie du ACTIVITÉS APRÈS
changement. LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre IV : évaluation INITIALE, analyse et interprétation Chapitre I

Introduction
Introduction
Ce chapitre comprend sept sections :

Chapitre ii
QUESTIONS
Section 1 : Planifier l’évaluation initiale La collecte de TRANSVERSAles
Section 2 : Collecter, organiser et analyser les données secondaires données primaires
Section 3 : Collecter, organiser et analyser les données primaires vise à consulter
Section 4 : Analyser et interpréter les résultats les personnes les Chapitre iii
PLANIFICATION
Section 5 : Lien avec le document de projet plus affectées par
Section 6 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? le problème que
Section 7 : Tableaux et exemples le projet vise à
résoudre afin de Chapitre IV
Normes de qualité leur permettre de évaLuation
initiaLe
se faire entendre
• Les plans d’évaluation initiale comprennent des objectifs clairs qui guident
l’élaboration des questions de l’évaluation initiale et la sélection des Chapitre V
méthodes de collecte des données CADRE DES
RESULTATS
• Les équipes de conception de projets collectent d’abord les données
secondaires existantes et utilisent ces données pour orienter la collecte
des données primaires
Chapitre VI
• La collecte des données primaires vise à consulter les personnes les Évaluation NOTE
plus affectées par le problème que le projet vise à résoudre afin de leur initiale CONCEPTUELLE
permettre de se faire entendre Une activité utilisant
souvent une
• Les équipes de conception du projet utilisent les résultats de l’évaluation combinaison de
méthodes quantitatives Chapitre VII
initiale pour construire l’arbre à problème PROFRAME
et qualitatives de
• La collecte de donnée et l’analyse tiennent compte des considérations de collecte de données
conflit et de genre visant à réunir des
informations sur les
• Les organisations partenaires et autres parties prenantes concernées besoins prioritaires et Chapitre VIII
sont convenablement impliquées dans la collecte de données, l’analyse et le contexte actuel dans CAPACITE
une zone particulière ORGANISATIONNELLE
l’interprétation
pour guider la
conception du projet.
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle importante ? Analyse Chapitre IX

Un processus CALENDRIER
La collecte de données, l’analyse et l’interprétation sont trois phases distinctes. d’exploration et DES ACTIVITES
Même si, dans la pratique, elles sont souvent itératives, leur ordre est d’investigation des ET BUDGET
important. Les trois phases donnent une base solide, fondée sur les preuves, éléments constitutifs
des causes profondes et
pour prendre de bonnes décisions sur les objectifs, la stratégie du projet et des effets de problèmes Chapitre X
la théorie du changement. Ces décisions affectent des personnes pauvres et choisis, ainsi que des FORMAT
relations entre ces ET REVUE
vulnérables qui n’ont que peu de marge de sécurité. De plus, un document
éléments, pour en avoir
de projet basé sur une bonne compréhension de la situation locale et de ses une compréhension plus
particularités montre la valeur ajoutée de CRS et sa compétitivité par rapport approfondie.
Chapitre XI
à d’autres grandes organisations qui n’ont souvent pas ce niveau d’expérience ACTIVITÉS APRÈS
de terrain. Il est important de montrer notre connaissance du contexte local LA CONCEPTION
Interprétation
même quand on répond à un appel à projets prescriptif. Un processus visant
à expliquer les
Les délais fixés par les bailleurs de fonds et d’autres pressions font que constatations, montrer ANNEXES
l’importance de
souvent les équipes de conception de projet font l’évaluation initiale dans résultats particuliers,
la précipitation. La collecte de données primaires est parfois omise. Les faire des déductions,
équipes sautent parfois aux conclusions sans prendre le temps d’analyser tirer des conclusions et
présenter les tendances
attentivement les données collectées ni d’interpréter les résultats. Ces de façon claire et
omissions augmentent le risque d’avoir des hypothèses et des conclusions structurée.
superficielles ou même erronées. Pour éviter cela, télescopez les étapes de

Page
l’évaluation initiale en fonction des ressources disponibles (temps, logistique, Chapitre I

capacité humaine et argent), mais ne les omettez pas. Introduction
Une bonne planification de l’évaluation initiale vous aidera à rendre ce

travail efficace. Sans plan, vous risquez de collecter trop de données qui ne
Chapitre ii
seront pas utiles pour prendre des décisions pour la conception du projet, QUESTIONS
ce qui est un gaspillage de temps et de travail, ou vous risquez de manquer TRANSVERSAles
d’informations importantes dont vous aurez besoin. Si on planifie bien, on peut
faire rapidement et à coût modique des évaluations initiales de qualité.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Section 1 : Planifier l’évaluation initiale

• Avant de démarrer les activités d’évaluation initiale. Pour les opportunités Chapitre IV
de financement concurrentielles, cela peut être avant ou juste après la évaLuation
initiaLe
publication de l’appel à projet par le bailleur de fonds.
Phases et outils
Chapitre V
CADRE DES
1.1 Revoyez le calendrier et adaptez le canevas du plan d’évaluation initiale RESULTATS
Commencez par revoir le calendrier d’élaboration du projet qui indique les Pendant la
activités pour toutes les phases de la conception du projet, dont celle de planification de
l’évaluation initiale. Le plan d’évaluation initiale précisera ces activités. Pendant l’évaluation initiale, Chapitre VI
NOTE
la planification de l’évaluation initiale, vous vous rendrez peut-être compte vous vous rendrez CONCEPTUELLE
que certaines des activités du calendrier doivent être changées ou ajustées. peut-être compte
N’oubliez pas de vérifier que le plan d’évaluation initiale est faisable dans le que certaines
temps disponible pour cette phase de conception du projet et d’ajuster le des activités Chapitre VII
calendrier pour refléter la mise à jour des plans. du calendrier PROFRAME
d’élaboration du
Le Tableau 4a ci-dessous montre un format de plan d’évaluation initiale que projet doivent
vous pouvez adapter à votre projet. À la fin de ce chapitre, vous trouverez être changées
Chapitre VIII
un exemple (Tableau 4j) pour un projet de nutrition en Haïti. Vous pouvez ou ajustées CAPACITE
télécharger un modèle vierge ici . ORGANISATIONNELLE
Tableau 4a : Format de plan d’évaluation initiale

Chapitre IX
Objectif(s) de l’évaluation initiale : CALENDRIER
DES ACTIVITES
Utilisation des données et des constatations : ET BUDGET
Cadre(s) conceptuel(s) à utiliser :
Temps et ressources disponibles : Chapitre X
FORMAT
Quoi : Quelles questions seront Comment : Comment Qui et où : Qui doit être ET REVUE
étudiées pour chaque objectif de les données seront-elles interrogé ou impliqué ? Où les
l’évaluation initiale ? De Quelles collectées ? Quelles méthodes données seront-elles collectées ?
informations avez-vous besoin ? seront utilisées ? Dans quelle Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
séquence ? LA CONCEPTION
Les phases 1.2 – 1.5 ci-dessous donnent des conseils pour vous aider à planifier ANNEXES
une évaluation initiale de qualité. Ces phases suivent le canevas de plan

d’évaluation initiale ci-dessus et guident l’équipe de conception du projet
(y compris, selon besoins, les organisations partenaires) pour prendre toutes
les décisions nécessaires. Utilisez ensuite le canevas de plan d’évaluation
initiale pour documenter ces décisions et pour les communiquer aux parties
prenantes concernées.

Page
1.2 Décidez de l’objectif/des objectifs de l’évaluation initiale et de

Chapitre I
l’utilisation prévue de ses résultats : documentez les autres informations Introduction
clés (Lignes 1-4)
En travaillant avec votre conseiller MEAL, adaptez les objectifs de
l’évaluation initiale à la durée probable du projet, aux exigences du bailleur
Chapitre ii
de fonds et au temps et aux ressources disponibles pour faire l’évaluation QUESTIONS
initiale. Exemple d’objectif d’évaluation initiale pour un projet de nutrition TRANSVERSAles
infantile : Comprendre la gravité, la nature et les causes premières de la
sous‑alimentation infantile dans le Département du Plateau Central en Haïti.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Précisez comment les résultats de l’évaluation initiale seront utilisés. En Définir l’utilisation
général, ces résultats guideront vos décisions sur les objectifs, la stratégie, des informations
la théorie du changement et les hypothèses du projet. Par exemple, dans permet de préciser
le projet de nutrition mentionné, l’équipe a déterminé que les résultats les objectifs Chapitre IV
serviront à prendre les décisions sur le ciblage du projet (selon les de l’évaluation évaLuation
initiaLe
caractéristiques des villages et ménages les plus gravement affectés par le initiale et de
problème) et à déterminer les secteurs concernés et les stratégies du projet garantir que vous
(selon ce que l’évaluation initiale aura identifié comme principales causes de identifiez toutes les Chapitre V
malnutrition dans les endroits ciblés). Définir l’utilisation des informations informations dont CADRE DES
RESULTATS
aide à préciser les objectifs de l’évaluation initiale et à garantir que vous vous aurez besoin
identifiez tous vos besoins d’information.
Voyez quel cadre conceptuel a été sélectionné quand vous avez planifié Discutez avec votre Chapitre VI
NOTE
le processus de conception du projet. Si vous n’en avez pas encore choisi, conseiller technique CONCEPTUELLE
travaillez avec votre conseiller technique pour identifier le cadre conceptuel pour déterminer
le plus approprié étant donné l’objectif de votre évaluation initiale. Dans quel cadre
l’exemple du projet de nutrition, l’équipe a décidé d’utiliser le cadre conceptuel est le Chapitre VII
conceptuel de l’UNICEF pour la sous-alimentation maternelle et infantile plus approprié au vu PROFRAME
(cf. Figure 4.1) : de l’objectif de votre
évaluation initiale
Notez dans la ligne 4 la date à laquelle l’évaluation doit être achevée, le
Chapitre VIII
temps disponible pour la faire, les ressources humaines et autres dont vous CAPACITE
disposez et les autres contraintes éventuelles devant être prises en compte. ORGANISATIONNELLE
1.3 Notez les questions auxquelles l’évaluation initiale doit répondre et les
informations dont vous avez besoin (Colonne 1) Chapitre IX
CALENDRIER
Pour chaque objectif d’évaluation, notez les questions principales ou les besoins DES ACTIVITES
d’information en lien avec le contexte du projet. Utilisez le cadre conceptuel ET BUDGET
choisi comme guide, étudiez les directives du bailleur de fonds et consultez les
conseillers techniques pour préparer ces questions. Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Par exemple, dans un projet de nutrition infantile, les questions d’évaluation
initiale peuvent comprendre :
Chapitre XI
• Quelles sont la gravité et la nature de la malnutrition des enfants et ACTIVITÉS APRÈS
varient-elles selon les zones ciblées ? LA CONCEPTION
• Quelles sont les pratiques habituelles pour l’allaitement, l’alimentation

de complément et l’alimentation pendant les maladies ? (facteur « soins
ANNEXES
inadaptés » du cadre conceptuel)
• Quelles sont les attitudes des membres du ménage vis-à-vis des pratiques
d’alimentation des nourrissons et des enfants ? (facteurs de contexte social)
• Quelles sont les politiques gouvernementales pour la promotion des
pratiques optimales d’alimentation des nourrissons et des enfants ?
(facteurs de contexte politique)

Page
• Quels sont les atouts, les capacités et les ressources actuels des ménages
et des communautés qui peuvent renforcer les pratiques optimales Chapitre I
Introduction
d’alimentation des nourrissons et des enfants ? (facteurs sociaux et
économiques)
Puis, à la lumière des objectifs et des questions de l’évaluation initiale, décidez

Chapitre ii
des données et informations dont vous avez besoin. Elles peuvent concerner QUESTIONS
les comportements, les pratiques locales, les connaissances, ressources, TRANSVERSAles
capitaux, besoins, problèmes, l’accès, la couverture, les services et politiques
du gouvernement, les normes communautaires, etc.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Figure 4.1 : Cadre conceptuel de l’UNICEF sur les déterminants de la sous-alimentation
maternelle et infantile
Conséquences intergénérationnelles
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Conséquences à court terme Conséquences à long terme
Mortalité, morbidité, handicap Taille adulte, capacité cognitive,
productivité économique, Chapitre V
fertilité, maladies métaboliques et CADRE DES
cardiovasculaires RESULTATS
Sous-alimentation
Chapitre VI
maternelle et NOTE
infantile CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Causes Apport nutritionnel Maladie

immédiates insuffisant
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Insécurité Pratiques de soins Environnement familial

Causes alimentaire et d’alimentation malsain et services de
Chapitre IX
sous- des ménages inadaptées santé inadéquats CALENDRIER
jacentes DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
Accès des ménages aux ressources en quantité et en qualité FORMAT
ET REVUE
insuffisantes : terre, éducation, emploi, revenu, technologie
Capital financier, humain, Chapitre XI

Causes ACTIVITÉS APRÈS
fondamen- matériel et social insuffisant LA CONCEPTION
tales
ANNEXES
Contexte socioculturel, économique et politique
Les flèches noires montrent que les conséquences de la sous-alimentation peuvent

à leur tour en alimenter les causes fondamentales et sous-jacentes, perpétuant ainsi
le cycle sous-alimentation/pauvreté/inégalités.
Source : Adapté de UNICEF (1990) in Improving Child Nutrition: The achievable imperative for global progress, UNICEF, avril 2013

Page
Les évaluations initiales visent à comprendre les besoins prioritaires de Les évaluations Chapitre I
ceux que CRS veut servir, en plus de leurs capacités, ressources et capital. initiales visent à Introduction
Cependant, il y a souvent des différences dans la perception des besoins, pour comprendre les
diverses raisons (qui nous sommes, notre éducation et notre expérience, nos besoins prioritaires
premières impressions, etc.). La Figure 4.2 ci-dessous illustre quatre types de ceux que CRS
Chapitre ii
de besoins. En étudiant ces quatre types de besoins, nos évaluations initiales veut servir, ainsi que QUESTIONS
peuvent nous aider à atténuer nos biais naturels et nous permettre d’avoir une leur capital, leurs TRANSVERSAles
bonne base de données utiles pour élaborer le projet. Les besoins ressentis capacités, leurs
sont ce que les gens disent quand on leur demande de quoi ils ont besoin. ressources
Les besoins exprimés sont démontrés par les comportements des gens qui Chapitre iii
PLANIFICATION
montrent à quel point quelque chose est important pour eux. Les besoins
normatifs reflètent l’opinion d’experts, les normes et politiques nationales ou
mondiales. Les besoins comparatifs décrivent le niveau de besoin à un endroit
par rapport à un autre (Bradshaw, 1972). Dans nos évaluations initiales, nous Chapitre IV
voulons identifier ces quatre types de besoins et concentrer nos interventions évaLuation
initiaLe
à leur intersection.
Figure 4.2 : Quatre types de besoins Chapitre V

CADRE DES
RESULTATS
Certains villageois Les mères montrent
indiquent un un besoin exprimé de
besoin ressenti services de santé parce Chapitre VI
d’une clinique qu’elles marchent 10 km NOTE
médicale dans leurs jusqu’à la ville la plus CONCEPTUELLE
réponses lors d’un proche où il y a une
groupe de discussion clinique et paient une
somme modique pour Chapitre VII
que leurs enfants soient PROFRAME
vaccinés
BESOIN
Un expert en santé Les données des Chapitre VIII
CAPACITE
publique met en lumière agents de santé du ORGANISATIONNELLE
le besoin normatif d’une CRS indiquent que les
clinique proposant des taux de vaccination
vaccins car les études dans le département
montrent que seulement sont beaucoup plus Chapitre IX
CALENDRIER
20% des enfants ont bas que dans d’autres DES ACTIVITES
reçu tous les vaccins départements similaires, ET BUDGET
nécessaires quand ce qui indique un
les normes nationales besoin comparatif
Chapitre X
demandent 80% FORMAT
ET REVUE
ICT4D
Chapitre XI
Envisagez l’utilisation ACTIVITÉS APRÈS
1.4 Choisir les méthodes de collecte des données et l’ordre dans lequel elles LA CONCEPTION
de données GPS,
seront utilisée (Colonne 2)
les enregistrements
Décidez comment les données seront collectées. La plupart des évaluations audio/vidéo et la
initiales utilisent une combinaison de méthodes de collecte de données ANNEXES
prise de photos dans
secondaires et primaires. Les données secondaires sont des données que la collecte de vos
d’autres (par ex. divers organismes du gouvernement ou des Nations unies, données primaires,
d’autres organisations, des chercheurs) ont collectées ; les données primaires par exemple pour
sont des données que vous avez collectées vous-même. Les données enregistrer les
secondaires comprennent les statistiques du gouvernement ou de l’ONU, observations directes.
qui peuvent servir pour documenter la sévérité d’un problème ou justifier les

Page
décisions de ciblage géographique (besoins comparatifs). Elles peuvent aussi Chapitre I

comprendre l’analyse et l’interprétation par des experts de la gravité relative, Introduction
de la nature ou des causes de différents problèmes, interprétation qui pourra
être vérifié pendant la collecte des données primaires.
Chapitre ii
Utilisez une combinaison appropriée de méthodes qui vous aideront à QUESTIONS
comprendre les quatre types de besoins : TRANSVERSAles
• Besoins ressentis : Enquêtes auprès des ménages, autres entretiens,

discussions en groupes
Chapitre iii
• Besoins exprimés : Observation directe des comportements réels ; questions PLANIFICATION
sur les pratiques dans les entretiens
• Besoins normatifs : Étude de la littérature, entretiens avec des informateurs
clés (experts) Chapitre IV
• Besoins comparatifs : Étude des statistiques existantes du gouvernement évaLuation
initiaLe
ou de l’ONU, désagrégées géographiquement ou selon d’autres
caractéristiques socio-économiques. Pensez à désagréger les données de
l’évaluation initiale selon les besoins (par ex. hommes/femmes) Chapitre V
CADRE DES
Données RESULTATS
Les données secondaires sont particulièrement utiles pour étudier les besoins primaires
comparatifs et normatifs ; pour les besoins ressentis et exprimés il faut Données qu’on a
généralement collecter des données primaires. collectées soi-même.
Chapitre VI
NOTE
Réfléchissez à l’ordre le plus logique dans lequel collecter les données. Données CONCEPTUELLE
Collectez d’abord les données secondaires, avant de collecter les données secondaires
primaires, pour gagner du temps et économiser de l’argent. Étudier un Données collectées
rapport avec de solides résultats d’enquête coûte évidemment moins cher par quelqu’un d’autre
Chapitre VII
que faire soi-même l’enquête. Vous trouverez plus d’informations sur l’ordre que l’utilisateur. PROFRAME
dans lequel utiliser les méthodes de collecte de données dans la Section 3.
1.5 Déterminez qui sera interrogé et où (Colonne 3)

Chapitre VIII
Décidez où vous ferez la collecte des données primaires, quels groupes, Décidez de la taille CAPACITE
sous-groupes et individus seront impliqués ou interrogés et comment vous des échantillons ORGANISATIONNELLE
tiendrez compte des considérations de genre et d’équité. Avec l’aide de et de la méthode

votre conseiller MEAL, décidez de la taille des échantillons et de la méthode d’échantillonnage
d’échantillonnage pour vous assurer que les données seront valides. Dans pour vous assurer Chapitre IX
CALENDRIER
la pratique, vous développerez sans doute cette section une fois que vous que les données DES ACTIVITES
aurez collecté et analysé les données secondaires existantes et fait quelques seront valides ET BUDGET
entretiens avec des informateurs clés. Plus de conseils dans la Section 3.
Chapitre X
Décidez qui cibler dans la collecte des données primaires. Les communautés FORMAT
ET REVUE
ne sont pas homogènes et il y a beaucoup de dynamiques de pouvoir
en jeu. Les personnes extérieures entendront probablement d’abord et
principalement la voix des membres les plus influents de la communauté.
Chapitre XI
Faites l’effort délibéré d’identifier et d’écouter les personnes et groupes ACTIVITÉS APRÈS
pauvres et marginalisés qui peuvent être directement concernés par le projet LA CONCEPTION
éventuel et avoir des opinions et des perspectives différentes de celles des
membres plus aisés de la communauté.
ANNEXES
Pour analyser la dynamique du pouvoir, commencez par discuter de ces questions :

• Quels groupes (genre, origine ethnique, religion, statut socioéconomique,
âge, situation géographique, handicap, etc.) ont plus de chances
d’être affectés négativement ou positivement (intérêt/besoin) par un
changement dans la situation actuelle que pourrait amener le projet ?

Page
• Quels groupes ont plus ou moins d’influence sur les actions ou les
décisions de la communauté, c’est à dire sur les activités et les effets Chapitre I
Introduction
potentiels du projet ?
• Comment sont les relations entre ces groupes ? Coopératives ?
Conflictuelles ?
Chapitre ii
• Dans quelle mesure est-il facile ou difficile de parler avec les divers QUESTIONS
groupes ? Quels problèmes pratiques peut-il y avoir pour les consulter ? TRANSVERSAles
Utilisez un diagramme comme la Figure 4.3 ci-dessous pour résumer et

analyser vos résultats. Placez chaque individu, groupe et sous-groupe dans Chapitre iii
PLANIFICATION
la case correspondante, selon son niveau d’intérêt/besoin et de sa voix/
son influence. La Figure 4.3 a été remplie avec un exemple tiré d’un projet
d’alphabétisation des femmes.
Chapitre IV
Figure 4.3 : Analyser l’intérêt, le besoin, la voix et l’influence pour un projet évaLuation
initiaLe
d’alphabétisation des femmes
+ Les personnes et
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Jeunes femmes les groupes qui ont
non scolarisées un fort intérêt mais
de la caste Femmes une faible influence
Intérêt/besoin
inférieure politiques Chapitre VI

aura probablement NOTE
Femmes besoin « d’espaces CONCEPTUELLE
de la caste sûrs » pour exprimer
supérieure leurs idées et leurs
Femmes plus Hommes opinions Chapitre VII
Hommes de la âgées de la caste politiques PROFRAME
caste inférieure inférieure
0
INFLUENCE/VOIX Hommes
des castes
supérieures
+ Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Autorités
traditionnelles Autorités
religieuses
–
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Les personnes et les groupes qui ont un fort intérêt mais une faible influence
aura probablement besoin « d’espaces sûrs » pour exprimer leurs idées et leurs triangulation
Chapitre X
opinions, afin que les personnes et les groupes plus puissants leur permettent Utiliser plusieurs FORMAT
de se faire entendre. Dans cet exemple, l’équipe d’évaluation initiale devra faire méthodes et sources ET REVUE
de données pour
des efforts particuliers pour parler avec des jeunes femmes non scolarisées de réduire les biais lors
la caste inférieure. Il est aussi nécessaire de consulter les hommes, les autorités de la collecte et de
l’analyse des données Chapitre XI
religieuses et traditionnelles et les hommes politiques pour vérifier la validité ACTIVITÉS APRÈS
qualitatives.
de nos hypothèses (par exemple que les hommes et les autorités locales LA CONCEPTION
autoriseront les femmes à participer aux cours d’alphabétisation).
1.6 Revoir et communiquer le plan d’évaluation initiale ANNEXES
Assurez-vous que le plan d’évaluation initiale correspond aux ressources

disponibles et aux rôles et responsabilités indiqués dans le calendrier de
l’évaluation initiale. Revoyez le plan en utilisant les check-lists du Chapitre II
pour le genre, l’édification de la paix et la gouvernance et la responsabilité
vis-à-vis des parties prenantes afin de vous assurer que ces questions
transversales sont traitées.

Page
Parlez à votre conseiller MEAL pour vérifier que votre plan a des chances ues
éthiq Chapitre I
de produire des données fiables grâce à la triangulation et pour discuter Introduction
d’éventuelles questions éthiques en lien avec la collecte d’informations.
Les pays ont des politiques ou des normes qui permettent aux évaluations
initiales d’être faites de manière légale et éthique et dans le respect Considérations
Chapitre ii
des personnes impliquées dans l’étude. Les considérations éthiques éthiques : obtenez QUESTIONS
correspondant aux évaluations initiales comprennent le consentement le consentement TRANSVERSAles
éclairé et la confidentialité dans la collecte et la gestion des données. éclairé des personnes
consultées et assurez
Présentez le plan d’évaluation initiale à l’équipe de conception du projet si la confidentialité Chapitre iii
PLANIFICATION
elle n’a pas été impliquée dans son élaboration. Partagez les éléments du dans la collecte et la
plan d’évaluation initiale avec les autres parties prenantes concernées. gestion des données
Le plan d’évaluation initiale évoluera et sera plus détaillé avec le temps. Chapitre IV
Par exemple, les plans précis pour la collecte des données primaires évaLuation
initiaLe
(par ex. le ou les lieux exacts, les questions d’évaluation ou les sous-
groupes à consulter) dépendront peut-être des constatations de la
collecte des données secondaires. Mettez le plan d’évaluation à jour et Chapitre V
communiquez-le régulièrement. CADRE DES
RESULTATS
Leçons apprises
Planifiez l’évaluation initiale aussitôt que possible pour ne pas être bloqué
par les dates limites des demandes des bailleurs de fonds. Envisagez de Chapitre VI
NOTE
collecter des données secondaires avant que la demande ne soit publiée CONCEPTUELLE
mais souvenez-vous que les zones géographiques ciblées puissent changer.
Chapitre VII
Autres ressources, outils et liens PROFRAME
• Designing Title II Multi-Year Assistance Programs (MYAP) : A resource for CRS country programs
(CRS 2008b) Chapitres 4 et 6
• Guidance on participatory assessments (Dummett et al 2013) Chapitre VIII
CAPACITE
• Un guide de l’utilisateur du concept de développement humain intégral (DHI): Guide pratique ORGANISATIONNELLE
pour le personnel de CRS et ses partenaires (Heinrich et al, 2008). Un exemple de comment
le cadre du DHI est utilisé pour préparer des questions d’évaluation initiale pour un projet de
sécurité alimentaire (pages 61-63). Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Section 2 : Collecter, organiser et analyser les données secondaires Chapitre X

FORMAT
Quand utiliserez-vous cette section ? ET REVUE
intelligence
• Dès que vous aurez une intelligence sur une possibilité probable de
Informations sur
financement et/ou après avoir préparé le plan d’évaluation initiale.
une opportunité Chapitre XI
de financement ou ACTIVITÉS APRÈS
Phases et outils LA CONCEPTION
initiative qui pourrait
mener à des possibilités
2.1 Collecter les données secondaires de programmes ou
Attribuez des responsabilités précises aux membres sélectionnés de l’équipe informations sur ANNEXES
de conception du projet pour réunir et lire les données secondaires. Expliquez d’autres candidats
potentiels qui
la tâche pour qu’ils utilisent les modèles et enregistrent des citations précises. pourraient devenir des
S’il y a beaucoup à lire, divisez les responsabilités pour aller plus vite. partenaires ou des
concurrents pour ce
Réunissez des articles, rapports et études récents. Faites une recherche sur financement.
internet et consultez des conseillers techniques et des groupes de travail

Page
techniques. Rencontrez des informateurs clés dans les ministères, et les Chapitre I
bureaux de l’ONU et de l’USAID concernés pour obtenir des rapports et Introduction
études qui ne sont peut-être pas publiés ni disponibles en ligne. Vérifiez
que les documents et sites que vous consultez sont pertinents, valides et
crédibles, surtout pour des données qui seront citées dans le document de
Chapitre ii
projet. Consultez le Tableau 4j à la fin de ce chapitre pour une liste de sources QUESTIONS
habituelles de données secondaires. TRANSVERSAles
2.2 Organiser les données secondaires

Utilisez des tableaux pour résumer et organiser les données des sources Chapitre iii
PLANIFICATION
secondaires. Le Tableau 4b donne un exemple de modèle simple.
Tableau 4b : Exemple de modèle pour organiser les données secondaires
Question d’évaluation 1 : X, Y, Z (données de sources secondaires et citations) Chapitre IV

évaLuation
initiaLe
Question d’évaluation 2 : X, Y, Z (données de sources secondaires et citations)
Etc. Etc.
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
2.3 Analyser les données secondaires et prendre les décisions nécessaires
Analysez les constatations des données secondaires avec l’équipe de
conception du projet et les principales parties prenantes, lors d’un atelier,
par exemple (cf. Annexe 2). Comparez les résultats tirés des différentes Chapitre VI
NOTE
sources de données secondaires. S’ils sont différents, faites une analyse CONCEPTUELLE
pour voir pourquoi ou décidez quelle source est plus fiable. Identifiez les
tendances et les thèmes, ce qui apparaît fortement et clairement, ce qui est
le plus important, ce qui est surprenant et quels besoins non satisfaits ont Chapitre VII
été révélées. PROFRAME
Prenez à ce moment les décisions nécessaires. Généralement, les données Les données
secondaires aident à confirmer la ou les zones géographiques où l’on secondaires aident
Chapitre VIII
collectera les données secondaires. Vous pouvez aussi réexaminer la « décision à confirmer la zone CAPACITE
de poursuivre » (et cesser le travail de conception du projet) si les résultats géographique où ORGANISATIONNELLE
des données secondaires : l’on collectera les

données primaires
• Ne correspondent pas aux hypothèses de la demande du bailleur de
Chapitre IX
fonds (ce qui indique un désaccord fondamental sur le problème et ses CALENDRIER
principales causes). DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Révèlent qu’il est nécessaire de travailler dans une région géographique
où CRS et ses partenaires ne sont pas présents.
Chapitre X
• Demandent de travailler dans un secteur pour lequel CRS et ses FORMAT
ET REVUE
partenaires n’ont pas et ne peuvent pas développer les capacités
techniques nécessaires.
2.4 Documenter les résultats et les analyses des données secondaires Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Rédigez les résultats des données secondaires correspondant aux questions LA CONCEPTION
de l’évaluation initiale. Ajoutez des justifications pour des décisions initiales de
conception de projet qui seraient prises en utilisant les données secondaires,
par ex. sélection de zones géographiques initiales. ANNEXES

Page

Introduction
• Comprehensive Food Security & Vulnerability Analysis (CFSVA) guidelines (World Food
Programme 2009) Chapter 3: Desk study: Literature review and secondary data
• A user’s guide to integral human development (IHD): Practical guidance for CRS staff and
Chapitre ii
partners (Heinrich et al 2008) A list of common secondary data sources related to elements of QUESTIONS
the IHD conceptual framework (Annex 1, Pages 57‑58). TRANSVERSAles
• See web sources in Table 4j.
Chapitre iii
Leçons apprises PLANIFICATION
Bien que, dans de rares cas, les données secondaires puissent être suffisantes
pour prendre des décisions aux phases suivantes de la conception du projet,
voyez toujours la valeur ajoutée de la collecte de données primaires pour obtenir Chapitre IV
des informations spécifiques à la situation et entendre directement les points Données évaLuation
initiaLe
de vues des gens sur les problèmes et possibilités. Les données secondaires quantitatives
donneront sans doute des données quantitatives utiles et des perspectives data
au niveau macro ou national, mais il est peu probable que vous trouviez des Données qui peuvent Chapitre V
données adéquates et récentes précisément sur les questions de l’évaluation être comptées, codées CADRE DES
RESULTATS
initiale pour les lieux et les groupes précis identifiés dans le plan d’évaluation ou représentées
initiale. Les décisions sur la stratégie du projet et les modalités de mise en autrement avec des
œuvre seront toujours meilleures si vous pouvez vous appuyer sur des données chiffres.
spécifiques au lieu et désagrégées pour analyser les problèmes identifiés. Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Section 3 : Collecter, organiser et analyser les données primaires

Chapitre VII
• Après avoir collecté et analysé les données secondaires et pris des PROFRAME
décisions concernant le lieu où le projet sera probablement mis en œuvre.
Phases et outils
Chapitre VIII
CAPACITE
3.1 Préparez la collecte des données primaires ORGANISATIONNELLE
Revoyez le plan d’évaluation initiale, réfléchissez aux constatations des

données secondaires et continuez à développer les plans pour la collecte des
données primaires. Pensez : Chapitre IX
CALENDRIER
• Aux questions de l’évaluation initiale auxquelles les données secondaires CONSEIL PRATIQUE : DES ACTIVITES
ET BUDGET
ont entièrement répondu. Même si c’est rare,
s’il faut une enquête
• Aux questions ou sujets de l’évaluation initiale qui ont encore besoin d’être de population Chapitre X
explorés ou approfondis dans la situation du projet. (statistiquement FORMAT
• Si des résultats des données secondaires demandent un ajustement des significative) pour ET REVUE
une évaluation
plans initiales sur le lieu où faire la collecte des données primaires ou les initiale, consultez
personnes à qui essayer de parler. votre conseiller MEAL
Chapitre XI
et/ou Guidance ACTIVITÉS APRÈS
Ajoutez des détails spécifiques à votre plan d’évaluation initiale pour la on monitoring and LA CONCEPTION
evaluation (Hagens
collecte des données primaires. Identifiez précisément quelles données sont
et al 2012) de
nécessaires, où les données primaires seront collectées, qui sera interrogé, CRS qui explique
observé ou autrement impliqué, combien de groupes ou de personnes seront ANNEXES
comment créer des
impliqués et quelles méthodes sont les plus appropriées dans la situation outils quantitatifs
particulière. (pages 43-49) et
comment faire un
échantillonnage
3.2 Décidez de stratégies d’échantillonnage ciblé et de la taille des échantillons
aléatoire (pages
Revoyez le plan de l’évaluation initiale et demandez à votre conseiller 54‑60).
technique MEAL des conseils sur l’échantillonnage ciblé pour aider à identifier

Page
où, qui, et combien de personnes devront être consultées pour l’évaluation Chapitre I
initiale. L’échantillonnage ciblé identifie des groupes particuliers dans lesquels Introduction
ont collectera les données, ce qui permettra de comparer les points de vue
sur une question (par ex. côtier/de l’intérieur, rural/urbain, plus/moins en
insécurité alimentaire, etc.). Le Tableau 4c ci-dessous indique des types
Chapitre ii
d’échantillonnage ciblé qui sont appropriées pour les évaluations initiales. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Tableau 4c : Stratégies d’échantillonnage ciblé
Stratégie Description
Chapitre iii
d’échantillonnage PLANIFICATION
ciblé
Échantillonnage Compare les communautés, les personnes ou les installations considérées comme les
des meilleurs et des meilleurs ou les pires cas selon des caractéristiques particulières comme les plus et Chapitre IV
pires cas les moins vulnérables, les installations fonctionnant le mieux ou le moins bien, etc. évaLuation
initiaLe
Échantillonnage de Identifie ceux qui sont moyens ou pas sensiblement mieux ni pires que les autres,
cas typiques selon des caractéristiques spécifiques.
Chapitre V
CADRE DES
Échantillonnage de Identifie les individus, les ménages ou les communautés ayant des caractéristiques RESULTATS
cas cruciaux particulières cruciales pour comprendre la situation (par ex. autorités
communautaires, veuves, quartiers de groupes exclus).
Échantillonnage par Échantillonne des individus ayant des caractéristiques particulières en proportion de Chapitre VI
NOTE
quotas leur prévalence dans la communauté. Par ex. si on estime que 30% des ménages de la CONCEPTUELLE
communauté ont une femme comme chef de famille, 30% des personnes interrogées
doivent venir de ménages dont le chef est une femme (tandis que 70% viendront de
ménages dont le chef est un homme). Chapitre VII
PROFRAME
Si cela n’a pas déjà été déterminé par la stratégie d’échantillonnage, Pour les données
déterminez la taille de l’échantillon. Pour les données qualitatives, il n’existe qualitatives, il
Chapitre VIII
pas de formule et on doit faire des compromis entre la profondeur et l’ampleur n’existe pas de CAPACITE
(Patton, 2008). Voici deux règles générales pour la taille de l’échantillon : formule et on doit ORGANISATIONNELLE
faire des compromis

• Pour minimiser le bais inhérent à toute personne ou groupe, prévoyez
entre la profondeur
d’inclure deux ou trois groupes ou individus pour représenter chacun
et l’ampleur Chapitre IX
des différents points de vue qui vous intéressent (par ex. pour un projet CALENDRIER
sur l’éducation des filles, faites deux ou trois discussions de groupe avec DES ACTIVITES
ET BUDGET
des femmes, deux ou trois avec des hommes et deux ou trois avec des
adolescentes pour comparer les points de vue).
Chapitre X
• Interrogez jusqu’au point de redondance, autrement dit, arrêtez quand FORMAT
ENTRETIEN
l’équipe se rend compte qu’elle n’apprend plus rien de nouveau en parlant ET REVUE
Les entretiens peuvent
à plus de personnes.
être structurés ou
semi-structurés, en
3.3 Sélectionnez les méthodes, mettez-les en ordre et préparez des formulaires suivant une liste de Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
et des instructions pour chacune questions ouvertes ou
LA CONCEPTION
une check-list.
Consultez votre conseiller MEAL pour prendre les décisions finales pour
les méthodes, à la lumière des données nécessaires et de qui vous allez
interroger ou observer. Assurez-vous que les méthodes de collecte des ANNEXES
données fournissent des données désagrégées par genre (cf. Chapitre II,
Section 2 pour plus d’informations). Le Tableau 4d ci-dessous donne une liste
de méthodes courantes de collecte des données primaires.

Page
Tableau 4d : Choix de méthodes de collecte des données primaires Chapitre I

Introduction
Entretiens ou entretiens Les entretiens permettent d’obtenir des informations de personnes qui sont
avec des informateurs généralement sélectionnées selon des caractéristiques particulières. Les
clés entretiens peuvent être structurés en utilisant des check-lists ou des questions
fermées pour générer des données quantitatives ou semi-structurés, en suivant Chapitre ii
une liste de questions ouvertes pour obtenir de riches données qualitatives. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Groupes de discussion Une méthode de collecte des données qui implique des groupes de 6 à 12
personnes ayant des caractéristiques particulières et qui sont invitées à
Chapitre iii
discuter en détail d’un sujet particulier. Les caractéristiques communes des
PLANIFICATION
participants peuvent varier selon le sujet discuté, par ex. : problème particulier,
statut social, genre, activité de subsistance. La discussion est dirigée par un
animateur en utilisant un nombre limité de questions ouvertes pour permettre
une participation maximale et une discussion approfondie.
Chapitre IV
évaLuation
Observation Une méthode de collecte de données où l’agent enquêteur ou l’employé initiaLe
confirme visuellement et documente un contexte, une caractéristique, un

comportement ou une action. Les observations peuvent être structurées
Chapitre V
et utiliser des listes de choses à chercher ou documentées par des textes CADRE DES
décrivant ce qui a été vu. L’observation est souvent utilisée pour la RESULTATS
triangulation de données collectées par d’autres méthodes.
Promenade d’étude Une promenade dans la communauté ou la zone pour en apprendre plus par
Chapitre VI
l’observation, des entretiens informels et des discussions. NOTE
CONCEPTUELLE
Cartographie Des personnes ou des groupes sont invités à dessiner une carte de leur
participative village en se concentrant sur des informations correspondant aux objectifs
de l’évaluation initiale, par ex. : emplacement des champs irrigués et des Chapitre VII
pâturages, ressources naturelles, infrastructures, espaces sociaux, quartiers, PROFRAME
marchés, etc. Le processus de préparation de la carte sert à révéler des
différences de points de vue à l’intérieur du groupe et à poser des questions
sur les problèmes qui émergent.
Chapitre VIII
CAPACITE
Diagrammes de Venn Un dessin représentant les relations sociales entre des groupes, institutions, ORGANISATIONNELLE
etc. qui peuvent être internes et/ou externes à la communauté.
Calendrier saisonnier Un processus participatif d’étude de la manière dont des choses telles que Chapitre IX
les activités agricoles, la consommation, le revenu, les inondations, etc. CALENDRIER
DES ACTIVITES
changent en cours d’année. Les calendriers saisonniers sont généralement
ET BUDGET
faits séparément avec des groupes d’hommes et de femmes et/ou différents
groupes de sécurité alimentaire, pour comparer les résultats.
Chapitre X
FORMAT
Classement selon la Un processus par lequel les membres de la communauté identifient de ET REVUE
richesse / la sécurité 3 à 5 groupes de richesse, sécurité alimentaire ou bien-être dans leur
alimentaire / le bien-être communauté et décrivent les caractéristiques de chacun d’eux (en termes de
capitaux, stratégies de subsistance, accès aux structures et systèmes, etc.)
Chapitre XI
en utilisant des histoires, des haricots/cailloux, etc. Pour plus d’informations ACTIVITÉS APRÈS
sur les méthodes participatives d’évaluation initiale, y compris les activités LA CONCEPTION
participatives de classement, veuillez consulter Guidance on participatory
assessments (Dummett et al 2013) Annexe 5, pages 17‑19.
ANNEXES

Page
Pour décider de l’ordre des méthodes de collecte des données primaires, Chapitre I
pensez aux choses suivantes : Introduction
• Passez du plus général au plus spécifique.

• Appuyez-vous continuellement sur les informations déjà connues (par
ex. identifier d’abord les cultures puis faire une étude de marché pour Chapitre ii
QUESTIONS
ces cultures). TRANSVERSAles
• Pour des sujets sensibles, commencez par des questions destinées à Pour des sujets
créer de bonnes relations avec les personnes interrogées puis posez les sensibles,
questions plus sensibles. commencez par Chapitre iii
PLANIFICATION
• Utilisez un ordre logique (par ex. identifiez d’abord les groupes de moyens des questions
d’existence puis faites des groupes de discussion séparés pour étudier les destinées à créer
stratégies d’adaptation, l’accès aux services et les espoirs pour l’avenir de de bonnes relations
chaque groupe afin de désagréger et comparer les réponses). avec les personnes Chapitre IV
interrogées puis évaLuation
initiaLe
Pour chaque méthode, préparez des guides pour les entretiens, des check‑lists posez les questions
pour l’observation et des modèles pour les preneurs de note. Quand vous plus sensibles
utilisez des méthodes visuelles (cartographie, diagrammes de Venn, etc.), Chapitre V
n’oubliez pas que la carte n’est pas le produit final. Préparez les guides de CADRE DES
RESULTATS
discussion correspondants pour « interroger le diagramme. » Traduisez tous les
questionnaires et les check-lists dans la ou les langues appropriées et préparez
les explications nécessaires pour ceux qui collectent les données primaires.
Chapitre VI
3.4 Embauchez le personnel et formez-le et testez les méthodes sur le terrain NOTE
CONCEPTUELLE
Identifiez ceux qui collectent les données primaires (enquêteurs) et leurs Redevabilité
superviseurs et précisez leurs rôles et responsabilités. Vérifiez que l’équipe vis-à-vis des
de collecte des données comprend des hommes et des femmes pour éviter bénéficiaires
Chapitre VII
les biais, pouvoir interroger des hommes comme des femmes et permettre La formation des PROFRAME
aux personnes interrogées de se sentir à l’aise. Faites une orientation sur les personnes qui
objectifs de l’évaluation initiale, les besoins d’information et les méthodes collectent les données
pour les collecteurs de données et les superviseurs. Faites-leur étudier et doit comprendre la
nécessité d’informer Chapitre VIII
pratiquer les guides d’entretien pour se familiariser avec toutes les questions. CAPACITE
la communauté ORGANISATIONNELLE
Formez-les aux compétences nécessaires pour la conduite d’une enquête
sur l’objectif et
(comment poser des questions d’approfondissement, comment écouter),
les méthodes de
pour la transcription et l’enregistrement et sur les attitudes nécessaires (par l’évaluation initiale et
ex. l’importance du respect, reconnaître leurs propres préjugés et la prise en de gérer les attentes Chapitre IX
CALENDRIER
compte des questions de genre). de la communauté. DES ACTIVITES
ET BUDGET
Testez les guides et autres outils d’évaluation initiale sur le terrain, si possible
deux fois avant l’évaluation initiale. Pendant les tests sur le terrain, vérifiez Chapitre X
que les questions sont claires, qu’elles ne sont pas ambiguës et qu’elles FORMAT
ET REVUE
permettent d’obtenir les informations souhaitées. Vérifiez aussi la durée des
entretiens qui ne devraient pas dépasser une heure.
3.5 Collectez les données primaires Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
Pendant la collecte des données, assurez-vous que les superviseurs vérifient LA CONCEPTION
fréquemment la qualité des données. Par exemple, ils peuvent observer
les entretiens pour voir si les collecteurs de données posent des questions
d’approfondissement pour obtenir les informations suffisamment détaillées ANNEXES
et que toutes les données sont collectées de la même manière. Faites des
réunions quotidiennes de compte-rendu sur le site pour :
• Identifier les premiers résultats pendant que l’information est fraiche
• Identifier les éventuelles lacunes dans les informations
• Préciser les méthodes à utiliser par la suite

Page
Assurez-vous que les personnes interrogées savent qui sont les personnes Chapitre I
qui collectent les données et quelle agence ils représentent et comment Introduction
les informations seront utilisées ou ce qui devra éventuellement être
confidentiel. Assurez-vous que les personnes interrogées ne sont
pas menacées et qu’on ne leur cause pas de tort et que vous avez
Chapitre ii
l’autorisation de collecter des informations auprès d’enfants. Demandez Assurez-vous que QUESTIONS
la permission avant de prendre des photos ou d’enregistrer les entretiens. les personnes TRANSVERSAles
Permettez aux personnes de refuser de répondre si elles le désirent. interrogées savent
Pendant la collecte des données, organisez des réunions et un espace pour qui sont ceux
partager les résultats avec les membres de la communauté concernés et qui collectent les Chapitre iii
PLANIFICATION
vérifiez que les données sont saisies et documentées. données et l’agence
qu’ils représentent
3.6 Analysez les données primaires
Analysez séparément les données quantitatives et qualitatives. Dans Chapitre IV
Pour plus
chaque cas, comparez les données selon les sous-groupes et/ou d’autres d’informations
évaLuation
initiaLe
caractéristiques comme le sexe, le lieu, le classement de richesse ou de sur l’analyse des
sécurité alimentaire etou d’autres caractéristiques intéressantes, pour donnés qualitatives,
souligner les similarités et les différences. consultez les phases Chapitre V
pour l’analyse de CADRE DES
Saisissez les données quantitatives dans le programme statistique données qualitatives RESULTATS
dans l’Annexe B,
utilisé, par exemple Microsoft Excel ou SPSS Statistics. Pour les données
Data Analysis and
qualitatives, organisez les données en les désagrégeant dans des matrices, Interpretation
des diagrammes ou des listes. On peut créer des tableaux d’analyse des standard, de Chapitre VI
NOTE
données qualitatives soit dans Microsoft Word, soit dans Excel. Si vous Guidance on CONCEPTUELLE
avez une grande quantité de données, utilisez Excel pour conserver les monitoring and
données qualitatives pour pouvoir utiliser la fonction COMPTER SI pour evaluation, pages
voir où certaines idées ou certains thèmes sont mentionnés. 96-98.
Chapitre VII
PROFRAME
Le Tableau 4e. i est un exemple d’organisation des données qualitatives
pour un projet de sécurité alimentaire au Bangladesh, selon trois groupes
de comparaison (les ménages souffrant le plus, moyennement ou le
Chapitre VIII
moins d’insécurité alimentaire par lieu). Le Tableau 4e. ii est un exemple CAPACITE
d’analyse des résultats de groupes de discussion par genre et lieu. ORGANISATIONNELLE
Tableau 4e : Exemples de tableau pour l’organisation des données primaires Chapitre IX

CALENDRIER
4e. i : Par insécurité alimentaire et par lieu DES ACTIVITES
ET BUDGET
Ménages le plus en Ménage en insécurité Ménages le moins en
insécurité alimentaire alimentaire moyenne insécurité alimentaire
Chapitre X
Intérieur Côte Intérieur Côte Intérieur Côte FORMAT
ET REVUE
Type
d’aliments
consommés Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Biens du LA CONCEPTION
ménage
ANNEXES

Page
4e. ii : Par genre et lieu Chapitre I

Introduction
Type de groupe de discussion/ Comment est le niveau actuel Comment pouvez-vous dire que
lieu de disponibilité de l’eau par la situation relative à l’eau est
rapport à la même période différente ?
l’année dernière ? Chapitre ii
QUESTIONS
Groupe de discussion composé TRANSVERSAles
de femmes/ Tacama
Groupe de discussion composé Chapitre iii

d’hommes/ Village d’Olindia PLANIFICATION
Informateurs clés (femmes) /

Village de Tacama
Chapitre IV
Informateurs clés (hommes) / évaLuation
Village d’Olindia initiaLe
Copiez toutes les données qualitatives intéressantes dans la case correspondante Chapitre V
du tableau. Lisez toutes les données présentées dans le tableau : Quelles CADRE DES
RESULTATS
expressions ou idées clés sont répétées dans plusieurs sources de données ?
Quelles expressions sont singulières à un sous-groupe particulier ? Une fois que
vous avez identifié des expressions ou idée communes, codes les données pour
déterminer à quelle fréquence ces idées ont été citées et par quels groupes. Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Comparez les résultats en soulignant les tendances, les thèmes, les problèmes
classés ou priorisés, les lacunes et les relations de cause à effet.
Chapitre VII
3.7 Organisez et documentez les résultats et les analyses des données PROFRAME
primaires
Conformément à votre plan d’évaluation initiale, organisez les informations
collectées selon vos questions d’évaluation initiale. Le Tableau 4f ci-dessous
Chapitre VIII
est le modèle simple utilisé plus tôt pour organiser les résultats des données CAPACITE
secondaires par question d’évaluation initiale. Vous pouvez ajouter les ORGANISATIONNELLE
résultats de la collecte des données primaires à ce modèle.
Tableau 4f : Modèle pour résumer les résultats d’évaluation initiale secondaire et primaire Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Question d’évaluation 1 : X, Y, Z (résultats des données de sources secondaires et ET BUDGET
citations)
X, Y, Z (résultats des données primaires)
Chapitre X
FORMAT
Question d’évaluation 2 : X, Y, Z (résultats des données de sources secondaires et ET REVUE
citations)
X, Y, Z (résultats des données primaires)
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Etc. Etc. LA CONCEPTION
Pour chaque question d’évaluation initiale, écrivez les résultats et les analyses
des données primaires. Commencez par les données quantitatives (nombres, ANNEXES
moyennes, etc.) en soulignant la fourchette des données selon les différents

groupes et personnes interrogées. Continuez avec les résultats des données
secondaires (par ex. entretiens en groupes de discussion et autres méthodes).

Page

Introduction
• Guidance on participatory assessments (Dummett et al 2013) Conseils et outils brefs et
pratiques pour la conception, la mise en œuvre et l’analyse d’évaluations participatives, avec
un exemple.
• Un guide de l’utilisateur du concept de développement humain intégral (DHI): Guide pratique Chapitre ii
QUESTIONS
pour le personnel de CRS et ses partenaires (Heinrich et al 2008) Conseils sur l’analyse des TRANSVERSAles
données en utilisant le cadres du DHI (pages 38-43). Une liste d’outils courants pour la collecte
des données primaires pour chaque élément du cadre du DHI (Annexe I, pages 57‑58).
• Guidance on monitoring and evaluation (Hagens et al 2012) Voir en particulier les conseils Chapitre iii
PLANIFICATION
pour élaborer des outils qualitatifs (pages 50‑53) ; l’échantillonnage ciblé (pages 61‑62) ; la
formation et les tests sur le terrain (pages 64‑69) : la collecte de données qualitatives (pages
70‑88) ; l’analyse et l’interprétation des données (pages 91‑99).
• ADS Chapter 205: Integrating gender equality and female empowerment in USAID’s program Chapitre IV
cycle (USAID 2013a) évaLuation
initiaLe
• Community peace and conflict mapping: A resource guide for community facilitators and peace
partners (CRS 2011a)
Chapitre V
• On utilisera l’outil HOCAI (Holistic organizational capacity assessment) dans le guide CADRE DES
Institutional strengthening (CRS 2011b) pour guider les évaluations initiales dans des projets qui RESULTATS
s’intéressent au renforcement institutionnel ou qui visent à améliorer la qualité des services.
• Evaluation Rurale Rapide (RRA) et Diagnostique Rural Participatif (PRA)
(Schoonmaker-Freudengerger, 1999) Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Section 4 : Continuer à analyser et interpréter tous les résultats de

l’évaluation initiale Chapitre VII
PROFRAME
• Après avoir collecté et analysé les données secondaires et primaires.
Chapitre VIII
Phases et outils CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
4.1 Préparer la suite de l’analyse et l’interprétation
Revoyez le calendrier de la conception du projet pour préciser qui sera L’interprétation
activement impliqué dans la suite de l’analyse et l’interprétation et comment des données peut Chapitre IX
CALENDRIER
cela a été prévu (par ex. en atelier, réunion ou selon une combinaison des être influencée par DES ACTIVITES
deux). L’interprétation des données peut être influencée par les points de vue les points de vue ET BUDGET
et biais cachés des personnes. Prenez donc en compte les caractéristiques et biais cachés des
de genre et autres quand vous impliquez des parties prenantes. Si possible, personnes. Prenez Chapitre X
invitez les gens qui ont fait l’évaluation initiale pour qu’ils puissent parler de donc en compte FORMAT
ET REVUE
leur expérience. les caractéristiques
de genre et autres
4.2 Continuer à analyser tous les résultats de l’évaluation initiale quand vous
Chapitre XI
Commencez l’atelier en revoyant les objectifs de l’évaluation initiale, le cadre impliquez des ACTIVITÉS APRÈS
conceptuel et les questions d’évaluation. Puis, présentez toutes les résultats parties prenantes LA CONCEPTION
des données secondaires et primaires (phases 2.4 et 3.8). Utilisez le cadre
conceptuel pour l’organisation visuelle. Par exemple, notez les principales
constatations sur des post-it et placez sur les cases et les flèches du cadre ANNEXES
conceptuel. Puis, les participants à l’atelier peuvent analyser ces relations et

ces liens, par ex. comment l’accès aux services médicaux publics et leur qualité
affectent les comportements des familles pour le traitement des enfants
malades ou comment la possession d’un bien comme du petit bétail réduit la
vulnérabilité des ménages aux chocs.

Page
4.3 Énoncer le problème central proBLEM Chapitre I

Sur la base des résultats de l’évaluation initiale et des analyses, identifiez Une situation
Introduction
un ou plusieurs problèmes centraux qui se dégagent de l’évaluation. négative
particulière liée à la
Décrivez le problème central : Quelle est la nature du problème, qui condition humain. Chapitre ii
affecte-t-il le plus, où et quand est-il le plus grave, comment affecte-t-il les ProPack I QUESTIONS
femmes, les hommes, les garçons et les filles ? Résumez cette description (CRS 2004)
TRANSVERSAles
dans un bref énoncé de problème central. Le Tableau 4g ci-dessous montre
les différences entre un bon et un mauvais énoncé de problème.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Tableau 4g : Bon et mauvais énoncé de problème
Bon énoncé de problème Mauvais énoncé de problème
Cinquante pour cent des enfants de moins de 5 ans Les enfants du Bangladesh n’ont pas assez à Chapitre IV
évaLuation
vivant dans les zones côtières du Bangladesh ont manger. initiaLe
un retard de croissance et/ou sont en sous-poids.
Chapitre V
Le mauvais énoncé de problème ne précise pas exactement où ce problème CADRE DES
a lieu, qui (groupe d’âge) est le plus affecté ou quelle est la gravité du UN PROBLÈME RESULTATS
problème. De plus, il énonce le problème comme une absence de solution : CENTRAL CLAIR
sa formulation présuppose que le projet devrait fournir plus de nourriture, aidera à identifier
ce qui n’est pas forcément la meilleure stratégie. un objectif clair Chapitre VI
pour le projet (but NOTE
CONCEPTUELLE
4.4 Construire un arbre à problème et/ou objectif
Un arbre à problème est un outil utile pour comprendre les relations cause stratégique) et des
à effet. Les effets sont des conditions sociales, économiques, politiques ou bénéficiaires cibles.
Chapitre VII
environnementales qui résultent d’un problème. Les causes immédiates et PROFRAME
profondes sont des facteurs dans le ménage, la communauté, l’organisation
ou l’environnement externe qui contribuent au problème. Un arbre à
problème aide l’équipe de conception du projet et les autres parties HIÉRARCHIE DES
OBJECTIFS Chapitre VIII
prenantes à continuer à organiser les données de l’évaluation initiale CAPACITE
relatives aux causes immédiates et profondes du problème central. C’est un Ensemble, les ORGANISATIONNELLE
pont important vers la hiérarchie des objectifs dans le cadre des résultats énoncés d’objectifs
dans la prochaine phase de la conception du projet. dans la première
colonne du tableau Chapitre IX
CALENDRIER
Guide pas-à-pas pour la construction d’un arbre à problème du Proframe DES ACTIVITES
constituent la ET BUDGET
• Faire un diagramme de l’arbre à problème (cf. Figure 4.4) hiérarchie des
objectifs. Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Figure 4.4 : Arbre à problème Chapitre I

Introduction
Effets
Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Effet Effet Effet
Effet
Chapitre iii
PLANIFICATION
CONSEIL Chapitre IV
évaLuation
PRATIQUE : initiaLe
Construisez l’arbre à
problème en utilisant
des post-it qui Chapitre V
CADRE DES
Problème peuvent être bougés RESULTATS
central au fur et à mesure
de la discussion.
CAUSE CAUSE CAUSE Chapitre VI
IMMÉDIATE IMMÉDIATE IMMÉDIATE NOTE
CONCEPTUELLE
CAUSE CAUSE CAUSE

PROFONDE PROFONDE PROFONDE Chapitre VII
PROFRAME
CAUSE CAUSE
PROFONDE PROFONDE
CAUSE CAUSE Chapitre VIII
CAUSE PROFONDE CAPACITE
PROFONDE
PROFONDE ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Notez l’énoncé du problème central près du tronc de l’arbre (si c’est
nécessaire, vous pouvez diviser un problème complexe en plusieurs Chapitre X
problèmes différents et analyser chacun d’entre eux). FORMAT
ET REVUE
• En utilisant les données de l’évaluation initiale et de l’analyse, notes
les causes immédiates et profondes du problème central (la partie des LES ARBRES à
« racines » de l’arbre à problème). Utilisez le cadre conceptuel pour problème ne sont
Chapitre XI
vous aider à organiser ces causes. pas des activités ACTIVITÉS APRÈS
• Demandez « Mais pourquoi ? » ou « Qu’est-ce qui explique cela ? » pour de brainstorming ! LA CONCEPTION
continuer à identifier d’autres facteurs plus bas qui contribuent à une Utilisez les données
cause particulière. de l’évaluation
ANNEXES
initiale.
• Utilisez des flèches pour montrer les relations de cause à effet et les
liens entre ces causes. On les appelle des chaines causales. Ce sont des
facteurs liés qui contribuent au problème et ont une forte synergie avec
d’autres causes (Fornoff 2014).

Page
• En utilisant les données de l’évaluation initiale, identifiez les effets du

CHAINE Chapitre I
problème central et remplissez les « feuilles » de l’arbre à problème.
CAUSALE Introduction
• Assurez-vous que l’arbre à problème indique comment les problèmes,
Des facteurs liés
les causes et les effets affectent les femmes, les hommes, les garçons
qui contribuent au
ou les filles, selon les cas. problème et ont une
Chapitre ii
• Vérifiez que l’arbre à problème montre l’importance relative des chaines forte synergie avec les QUESTIONS
causales dans les domaines évalués. Assurez-vous que l’on identifie tous autres causes. TRANSVERSAles
les déterminants (ou causes immédiates) potentiels du problème que
suggère le cadre conceptuel et qu’on en discute mais ne mettez dans
l’arbre à problème que les déterminants dont les données de l’évaluation Chapitre iii
PLANIFICATION
initiale ont montré qu’ils étaient pertinents au contexte particulier.
Revoyez l’arbre à problème. Vérifiez que :

• Le problème et ses causes sont spécifiques à la situation locale où Chapitre IV
évaLuation
l’évaluation initiale a été faite. initiaLe
• Le problème, les causes et les effets montrent qui est le plus affecté, où Assurez-vous que
et comment. les causes et effets
Chapitre V
• Les causes et effets sont basés sur des données et des constatations sont basés sur des CADRE DES
solides de l’évaluation initiale et non sur les biais ou les convictions de données et des RESULTATS
l’équipe du projet. La qualité d’un arbre à problème ne vient pas du constatations solides
nombre de causes et d’effets mais plutôt de la base factuelle qui les de l’évaluation initiale
sous-tend et des relations logiques ou hiérarchiques entre eux. et non sur les biais Chapitre VI
ou les convictions de NOTE
• Les causes sont bien décrites à différents niveaux (causes immédiates, CONCEPTUELLE
l’équipe du projet
intermédiaires et structurelles ou fondamentales).
4.5 Faire une analyse des besoins non satisfaits

Chapitre VII
Une analyse des besoins non satisfaits montre si d’autres acteurs répondent PROFRAME
déjà à des problèmes, besoins et possibilités identifiés et priorisés dans une
zone géographique particulière et à quel niveau de qualité. Les informations
tirées d’une analyse des besoins non satisfaits est utile pour prendre des
Chapitre VIII
décisions de ciblage géographique. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Le Tableau 4h donne un format permettant d’organiser les résultats de

l’évaluation initiale pour analyser les besoins non satisfaits. Envisagez de
cartographier ces résultats pour visualiser qui fait quoi et où. Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Tableau 4h : Analyse des besoins non satisfaits ET BUDGET
Quels sont les Quelles zones Combien de Quels sont Quelle est la
Chapitre X
autres acteurs géographiques personnes sont les stratégies, qualité de leurs FORMAT
(ONG, institutions, couvrent ces touchées ? approches ou stratégies, ET REVUE
secteur privé, acteurs ? Quels types de activités actuelles approches ou
gouvernement, personnes et de de projet des activités ?
etc.) qui sous-groupes sont acteurs ? Chapitre XI
répondent à ce touchés ? ACTIVITÉS APRÈS
problème ? LA CONCEPTION
ANNEXES
4.6 Utiliser d’autres outils analytiques

Selon les besoins, utilisez d’autres outils analytiques pour interpréter
les résultats de l’évaluation initiale. Le cadre du développement humain
intégral (cf. Figure 3.1) est particulièrement utile pour :

Page
• Analyser les constatations relatives aux capacités, forces, capitaux et

connaissances, dont on peut tirer parti dans la stratégie du projet. Chapitre I
Introduction
• Analyser les liens de cause à effet entre les biens des ménages,
les stratégies, les structures et les systèmes et les chocs, cycles et
tendances.
Chapitre ii
Les cadres d’analyse de genre aident à analyser comment les problèmes QUESTIONS
et les causes sont ressentis différemment par les femmes, les hommes, TRANSVERSAles
les garçons et les filles et ce qui l’explique. Les analyses de conflits aident
à identifier les causes du conflit, les divisions sociales, la violence et les
déclencheurs qui peuvent provoquer une escalade du conflit, les ouvertures Chapitre iii
PLANIFICATION
pour agir contre le conflit et les capacités des acteurs pour l’édification de
la paix et l’atténuation de conflit. Cf. les check-lists dans le Chapitre III pour
plus de détails.
Chapitre IV
4.7 Interpréter les résultats et tirer des conclusions évaLuation
initiaLe
Revoyez toutes les analyses. Déterminez quelles sont les résultats et
les conclusions les plus essentielles, utiles et significatives qui ont des PRINCIPAUX
implications importantes pour les prochaines phases de la conception de POINTS DE LEVIER
Chapitre V
projet et pour prendre des décisions. Par exemple, identifiez les principaux Causes qui ont le CADRE DES
RESULTATS
points de levier dans l’analyse de l’arbre à problème. Les principaux points plus d’influence
de levier sont les causes qui ont le plus d’influence ou que l’on trouve ou que l’on trouve
plusieurs fois dans de nombreux chaines causales. plusieurs fois dans
de nombreux Chapitre VI
NOTE
En plus de l’arbre à problème, tirez des conclusions à propos des capitaux chaines causales. CONCEPTUELLE
et des ressources des ménages. On peut s’en servir dans la stratégie de
projet pour aider à répondre aux besoins et problèmes identifiés. Par
exemple, une stratégie de projet peut renforcer un réseau solide qui existe Chapitre VII
entre les groupes de femmes indigènes qui représente une ressource PROFRAME
communautaire durable.
Posez les questions suivantes pour aider à réfléchir de manière critique et

Chapitre VIII
synthétiser les constatations afin d’en tirer des conclusions : CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Quelles sont les constatations les plus importantes concernant le ou les
problèmes devant être traités par le projet ? Pourquoi ces constatations
sont-elles les plus importantes ?
Chapitre IX
• Quelles sont les constatations les plus importantes concernant les CALENDRIER
DES ACTIVITES
ressources et les forces qui doivent être prises en compte pour ET BUDGET
l’élaboration de la stratégie du projet ? Pourquoi ces constatations
sont-elles les plus importantes ?
Chapitre X
• Où les constatations se retrouvent-elles et où divergent-elles ? FORMAT
ET REVUE
Résumez les constatations et les conclusions les plus importantes. Étudiez- Pour des données
les avec toutes les personnes concernées pour vérifier qu’elles ont bien été qualitatives, n’utilisez
saisies. Si possible, validez ces constatations et ces conclusions avec des pas de pourcentages. Chapitre XI
Utilisez des phrases ACTIVITÉS APRÈS
parties prenantes clés, dont des représentants des bénéficiaires. telles que : LA CONCEPTION
« 7 groupes de
4.8 Documenter et communiquer les constatations et les conclusions de discussion sur 10
l’évaluation initiale ont indiqué que de ANNEXES
meilleures pratiques
Documentez les principales données, constatations et conclusions de d’hygiène faisaient
l’évaluation initiale dans un rapport écrit d’évaluation. Ce rapport peut partie des priorités de
être utilisé pour communiquer avec les parties prenantes du projet ainsi leur communauté. »
Guidance on
que pour rédiger les sections correspondantes du document de projet. Si monitoring and
vous avez le temps, en particulier si l’évaluation initiale a été faite avant evaluation, Page 97
la publication de l’opportunité de financement, envisagez de transmettre

Page
votre rapport au bailleur de fonds pour influer sur le contenu possible Chapitre I
de l’appel d’offres. Si le temps est limité ou dans des environnements Introduction
concurrentiels, la finalisation du rapport écrit d’évaluation initiale est
souvent faite après la soumission du document de projet. Trouvez des
manières de communiquer les éléments de ce rapport aux bénéficiaires
Chapitre ii
potentiels du projet. Signalez toutes les constatations et questions QUESTIONS
de l’évaluation initiale qui peuvent contribuer à élaborer un agenda TRANSVERSAles
d’apprentissage pour le projet.
Chapitre iii
PLANIFICATION
• Designing Title II Multi-Year Assistance Programs (MYAPs) : A resource manual for CRS country
programs (CRS 2008b) Arbres à problème et principaux points de levier, Chapitre 5 (pages 50-54)
Chapitre IV
• Guidance on monitoring and evaluation (Hagens et al 2012) Analyse et interprétation des évaLuation
données (pages 91‑99). initiaLe
• Un guide de l’utilisateur du concept de développement humain intégral (DHI): Guide pratique

pour le personnel de CRS et ses partenaires (Heinrich et al 2008) Directives détaillées sur Chapitre V
l’analyse des données utilisant le cadres du DHI (pages 38‑43). CADRE DES
RESULTATS
Section 5 : Lien avec le document de projet Chapitre VI

NOTE
CONCEPTUELLE
L’évaluation initiale, l’analyse et l’interprétation apportent des constatations L’évaluation
et des conclusions qui vous aident à rédiger pour le document de projet initiale, l’analyse et
une section « analyse des problèmes » riche, convaincante et spécifique à la l’interprétation… Chapitre VII
situation. Utilisez à la fois les résultats quantitatifs et les résultats qualitatifs vous aident à PROFRAME
de l’évaluation initiale comme sources d’informations pour décrire clairement rédiger pour le
le problème et ses causes et effets dans le lieu particulier du projet et pour document de
les groupes et sous-groupes particuliers qui ont été identifiés. Le cas échéant, projet une section
Chapitre VIII
utilisez le cadre conceptuel préféré du bailleur de fonds (cf. Annexe 3) pour « analyse des CAPACITE
organiser les constatations et les conclusions de l’évaluation initiale. Rédigez problèmes » riche, ORGANISATIONNELLE
cette section de manière à ce qu’elle soit en lien direct avec les sections convaincante
suivantes du document de projet sur les objectifs, la stratégie, la théorie du et spécifique à
changement et les hypothèses du projet. la situation Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Section 6 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? ET BUDGET
Section 1 : Planifier l’évaluation initiale

Chapitre X
En général, l’objectif d’une évaluation initiale dans une situation d’urgence est Le cadre du DHI FORMAT
ET REVUE
de comprendre les besoins, les capacités, les mécanismes d’adaptation et les est intéressant
priorités des groupes les plus vulnérables de la population affectée. Le cadre du parce qu’il vous
DHI est intéressant parce qu’il vous aide à comprendre les effets des chocs sur les aide à comprendre
Chapitre XI
capitaux, comment les ménages et les communautés y font face, les perturbations les nouvelles ACTIVITÉS APRÈS
dans les marchés, la perte des services publics ainsi que les nouvelles possibilités possibilités que LA CONCEPTION
que peut offrir le nouvel environnement (Heinrich et al. 2008). peut offrir le nouvel
environnement
Du fait des contraintes de temps, les phases de l’évaluation initiale sont ANNEXES
comprimées et on applique une approche « suffisamment bonne » à

l’échantillonnage et à la collecte des données. Les évaluations initiales sont
itératives et se précisent et s’approfondissent au fur et à mesure qu’on prend
les premières décisions. Il y a habituellement trois phases : initiale, rapide
et approfondie. Le Tableau 4k (à la fin du chapitre) décrit et compare ces
trois phases.

Page
Sections 2 et 3 : Collecter, organiser et analyser les données secondaires

Chapitre I
et primaires Introduction
Collectez les données secondaires venant de sources des Nations unies et
du gouvernement et concernant l’échelle et la gravité de la situation. Si la
situation demeure instable, consultez ces sources régulièrement. Au cours des
Chapitre ii
premières phases, la communication avec des informateurs clés et d’autres QUESTIONS
acteurs dans les zones affectées est particulièrement importante étant donné TRANSVERSAles
le manque de données secondaires fiables.
Utilisez un échantillonnage ciblé suffisamment bon pendant la phase 2 de Chapitre iii

PLANIFICATION
l’évaluation initiale (rapide) et collectez des informations sur les quatre types
de besoin (cf. Figure 4.3) pour trianguler. Utilisez les standards Sphère pour
définir les « besoins normatifs. » L’observation directe set l’une des méthodes
les plus importantes pour une évaluation initiale rapide et le personnel de Chapitre IV
terrain peut fournir des informations de première main. évaLuation
initiaLe
Section 4 : Continuer à analyser et interpréter tous les résultats de

l’évaluation initiale
Chapitre V
L’analyse et l’interprétation des résultats de l’évaluation initiale sont faites CADRE DES
RESULTATS
plus fréquemment, chaque jour, étant donné l’immédiateté des besoins
d’information ainsi que le contexte instable.
Les analyses des besoins non satisfaits sont particulièrement importantes dans Chapitre VI
NOTE
une intervention d’urgence. Impliquez le personnel de terrain qui peut comparer CONCEPTUELLE
les résultats venant de lieux différents et utilisez les mécanismes de coordination
(par ex. les réunions de cluster d’OCHA) ainsi que des rencontres individuelles
pour collecter régulièrement des informations sur qui fait quoi et où. Chapitre VII
PROFRAME
Leçons apprises
• Du fait des contraintes de temps, il est tentant de se contenter des
données secondaires venant des clusters ou du gouvernement pour Chapitre VIII
prendre les décisions de conception de projet. Résistez à la tentation car CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
les données secondaires se concentrent généralement sur l’évaluation
quantitative des dégâts et sur les pertes. Collectez toujours des
informations auprès des personnes les plus affectées pour comprendre
leurs besoins prioritaires, leurs stratégies d’adaptation et leurs ressources. Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Guidance on emergency assessments (CRS 2014b) Chapitre X

FORMAT
• Manuel Sphère (Projet Sphère, 2011) Standards essentiels 1, 2 et 3 et actions clés, indicateurs et ET REVUE
notes d’orientation correspondantes.
• Emergency needs assessment online game sur CRS Learns
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 7 : Tableaux et exemples Chapitre I

Introduction
Tableau 4i : Exemple de plan d’évaluation initiale
Plan d’évaluation initiale rempli avec des informations détaillées pour l’objectif 1.
Objectif(s) de l’évaluation initiale : Chapitre ii

• Objectif 1 : Comprendre la nature et les causes de la dénutrition des enfants dans la zone du Plateau QUESTIONS
TRANSVERSAles
Central en Haïti.
• Objectif 2 : Comprendre les pratiques et les convictions des ménages et les normes communautaires
relatives à la nutrition des enfants et l’accès aux services de nutrition. Chapitre iii
PLANIFICATION
• Objectif 3 : Déterminer quelles organisations offrent déjà des services de nutrition, leur étendue et
leur qualité.
Utilisation : Les résultats de l’évaluation initiale seront utilisés pour sélectionner les zones du projet,
Chapitre IV
déterminer les objectifs du projet, élaborer une stratégie pour le changement social et comportemental, évaLuation
identifier les hypothèses, décider comment les causes immédiates, profondes et structurelles seront initiaLe
traitées et par qui.

Chapitre V
Cadre(s) conceptuel(s) à utiliser : Le cadre conceptuel de l’UNICEF pour la dénutrition des enfants (cf. CADRE DES
Figure 4.1) RESULTATS
Quoi : Quelles questions seront Comment : Comment les Qui et où : Qui doit être
étudiées pour chaque objectif ? données seront-elles collectées ? interrogé ou impliqué ? Où les
Chapitre VI
Quelles données doivent être Quelles méthodes sont les données seront-elles collectées ? NOTE
collectées ? plus appropriées ? Quel est le CONCEPTUELLE
meilleur ordre ?
Questions pour l’objectif 1 : Données secondaires : Données secondaires : Chapitre VII

Taux, données nationales et Bureaux de nutrition de l’USAID, PROFRAME
• 1.1 Quels sont les taux de départementales (s’il y en a). l’UNICEF et du Ministère de la
faible poids de naissance, Cela comprendra : Santé, bureau départemental des
sous‑poids, retard de statistiques sur les centres de Chapitre VIII
croissance, maigreur et • Analyse récente de la situation santé du Ministère de la Santé, CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
déficience en micronutriments nutritionnelle par le Ministère recherche de données en ligne.
chez les enfants dans le de la Santé ou l’UNICEF
Plateau Central ? • Stratégie récente de nutrition Informateurs clés :
• 1.2 Comment ces taux varient- de l’USAID pour le pays • Nutritionniste du Plateau Chapitre IX
CALENDRIER
ils entre les communes rurales • Registres départementaux des Central DES ACTIVITES
et urbaines et selon les centres de santé • Agents de santé des ET BUDGET
ménages ? • À collecter et à analyser communes

• 1.3 Quels sont les causes avant la collecte des données • Nutritionnistes de CRS et SCF Chapitre X
profondes les plus primaires • Agents de santé FORMAT
ET REVUE
significatives de la dénutrition communautaires,
dans chaque commune ? accoucheuses traditionnelles
Données primaires :
Chapitre XI
• Entretiens avec des Groupes de discussion : ACTIVITÉS APRÈS
informateurs clés • Mères et grands-mères rurales LA CONCEPTION
• Groupes de discussion • Mères et grands-mères
• Entretiens et observations urbaines
dans les ménages ANNEXES
Au niveau des ménages

• Visites à un petit groupe de
ménages urbains et ruraux, les
meilleurs et pires cas identifiés
par les agents de santé
communautaires

Page
Tableau 4j : Sources courantes de données secondaires Chapitre I

Introduction
Source Types de documents avec des données secondaires
CRS • Autres rapports d’évaluation initiale et documents de projets

• Plans stratégiques Chapitre ii
• Rapports d’études de base pertinentes QUESTIONS
TRANSVERSAles
Gouvernement • Rapports d’enquêtes démographiques et de santé

• Rapports techniques et études des ministères
• Rapports du système d’alerte précoce Chapitre iii
PLANIFICATION
• Politiques et plans nationaux
Bailleurs de fonds (USAID, • Rapports d’études et d’évaluations initiales

DFID, UE, ACDI, etc.) • Stratégies nationales Chapitre IV
• FEWS-net évaLuation
initiaLe
Organisations d’appui • Études et rapports de FANTA (Food and Nutrition Technical
technique Assistance Project)
Chapitre V
• Études et rapports de CaLP (Cash and Learning Partnerships) CADRE DES
RESULTATS
Nations Unies (UNICEF, • Enquêtes multi-indicateurs de clusters (PICS) et analyse de la
PNUD, PAM, OMS, HCR, situation des femmes et des enfants pour le pays (UNICEF)
OCHA, etc.) • Rapports sur l’indice de développement humain (PNUD)
Chapitre VI
• Mesure de l’habilitation des genres (GEM) (PNUD) NOTE
• Cartographie de l’évaluation de la vulnérabilité (VAM) (PAM) CONCEPTUELLE
• Rapports des mécanismes de coordination, notes et évaluations

initiales des clusters (OCHA)
Chapitre VII
PROFRAME
Banque mondiale, • Document de stratégie de réduction de la pauvreté (DSRP)
banques régionales de
développement
Chapitre VIII
Organismes de recherche • Études publiées dans des revues universitaires CAPACITE
universitaires ou • Études faites pour des organisations internationales ORGANISATIONNELLE
gouvernementaux
(par ex. Bureau central
des statistiques) Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Revues scientifiques • The Lancet, Development in Practice, World Development, etc. ET BUDGET
Autres ONG • Études, rapports d’évaluations initiales, rapports d’études de base

Chapitre X
FORMAT
Internet • Google Scholar (articles/résumés gratuits d’articles de revues ET REVUE
scientifiques)
• Mendeley (gestionnaire de références et réseau social universitaire)
• Scopus (base de données de résumés et de citations de littérature Chapitre XI
scientifique) ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• ELDIS (service d’information en ligne offrant un accès libre à la
recherche sur des questions de développement international)
ANNEXES

Page
Tableau 4k : Comparaison des évaluations initiales, rapides et approfondies* Chapitre I

Introduction
Initiale Rapide Approfondie
Calendrier 48 premières heures et 1 à 3 semaines selon Généralement 1 à 2

après le selon les besoins l’accès au site et selon les semaines après la fin de Chapitre ii
déclenchement** besoins l’évaluation initiale rapide QUESTIONS
TRANSVERSAles
et selon les besoins
Objectif Comprendre la magnitude Déterminer les besoins Préciser la stratégie de

et l’impact ; identifier la prioritaires pour mise en œuvre dans Chapitre iii
zone la plus affectée ; l’intervention immédiate, chaque secteur (évaluation PLANIFICATION
décider où faire secteurs associés à initiale approfondie
l’évaluation initiale rapide l’intervention probable et spécifique au secteur)
ciblage initiale
Réévaluer et ajuster Chapitre IV
évaLuation
l’intervention en cours, initiaLe
concevoir l’intervention
pour la suite
Chapitre V
De quelles Type de dégâts, estimation Qui (nombre de En plus des informations CADRE DES
informations a-t- de qui est affecté et où, personnes, quels groupes dans le Chapitre RESULTATS
on besoin tendances, accès, prise sont plus affectés), où, IV, informations
en compte de la question quels besoins, quelles pré‑catastrophe sur les
« Ne pas nuire » stratégies et capacités pratiques et l’accès aux
Chapitre VI
d’adaptation, questions services, ressources NOTE
de protection et de disponibles et mécanismes CONCEPTUELLE
vulnérabilité, identifier d’adaptation, attitudes
les besoins non satisfaits envers les nouvelles
(qui fait quoi et où), pratiques ou interventions Chapitre VII
implications politiques possibles, tendances du PROFRAME
et sécuritaires de relèvement
l’intervention
Comment les Étude des données Collecte de données Cf. les informations du Chapitre VIII
informations secondaires, coups primaires par : entretiens Chapitre IV et le Manuel CAPACITE
sont-elles de téléphone à des avec des informateurs clés, Sphère ORGANISATIONNELLE
collectées partenaires locaux ou des entretiens semi‑structurés,

parties prenantes et, si entretiens avec des
possible, visites rapides sur personnes affectées, Chapitre IX
le site observation, promenades CALENDRIER
DES ACTIVITES
d’étude, discussions en ET BUDGET
groupes informels
Décisions et Décision de poursuivre Confirmer la décision de Servir de guide pour Chapitre X

utilisation des l’intervention ou pas, poursuivre, commencer l’intervention elle-même FORMAT
ET REVUE
informations déterminer où faire à fournir une assistance (ajuster l’assistance
l’évaluation initiale rapide vitale immédiate, rédiger immédiate, mettre en
le document de projet route des interventions
d’urgence pour les supplémentaires) Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
fonds de CRS, parler aux LA CONCEPTION
bailleurs de fonds, rédiger Servir de guide pour
des notes conceptuelles la note conceptuelle
pour obtenir plus de (suivante) et les
ANNEXES
ressources documents de projets
complets
Source: Guidance on emergency assessments (CRS 2014b)
* Pour plus d’informations sur les méthodes d’évaluation initiale participative, avec des activités de classification participative,
consultez Guidance on Participatory Assessments (Dummett et al 2013), Annexe 5, Pages 17-19.
** L’accès au site est le déterminant principal du calendrier. Si l’accès et la sécurité ne sont pas un problème, ceci représente le
temps nécessaire pour préparer le plan d’évaluation initiale, élaborer les outils et organiser et former une équipe d’évaluation.

Page
Chapitre V : cadre des résultats, stratégie dU projet + Chapitre I

Introduction
Théorie du changement
INTRODUCTION
Chapitre ii
QUESTIONS
Ce chapitre comprend huit sections : TRANSVERSAles
Section 1 : Fixer un but et des objectifs stratégiques préliminaires

Section 2 : Identifier et analyser des options possibles de stratégie Chapitre iii
PLANIFICATION
Section 3 : Sélectionner et préciser la stratégie du projet
Section 4 : Formuler et tester la théorie du changement
Section 5 : Déterminer les résultats intermédiaires et finaliser le cadre des résultats
Section 6 : Lien avec le document de projet Chapitre IV
Section 7 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? évaLuation
initiaLe
Normes de qualité
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
• Le cadre des résultats et ses objectifs reflètent les exigences des
bailleurs de fonds, le ou les cadres conceptuels utilisés et une théorie
du changement explicite.
• Les choix de stratégies de projet sont basés sur les preuves, adaptés au Chapitre VI
NOTE
contexte local et informés par les directives des bailleurs de fonds. CONCEPTUELLE
• La justification pour la stratégie de projet sélectionnée reflète les

analyses de l’impact des options de plan de gestion sur les coûts cf.
Chapitre VIII). Chapitre VII
PROFRAME
• Le processus d’élaboration d’un cadre des résultats et d’une stratégie
de projet implique une large gamme d’employés de CRS et de ses
partenaires et est informé par les voix et les points de vue des
bénéficiaires hommes et femmes consultés pendant l’évaluation initiale. Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle si importante ?
Cette phase de
Le choix des objectifs de niveau supérieur, la sélection d’une stratégie
la conception du
de projet et l’élaboration d’une théorie du changement claire et explicite Chapitre IX
projet est souvent CALENDRIER
sont des moments cruciaux du processus de conception du projet. DES ACTIVITES
faite en atelier,
Essentiellement, vous décidez quels seront l’objectif, l’approche et le ET BUDGET
en même temps
champ d’application du projet. Vous choisissez les problèmes, causes et
que l’analyse et
déterminants que vous traiterez, les forces et possibilités dont vous tirerez Chapitre X
l’interprétation des
parti, là où vous travaillerez, avec qui et à quelle échelle. Vous précisez ce FORMAT
constatations de ET REVUE
que fera le projet et ce qu’il ne fera pas. Vous explicitez la manière dont
l’évaluation initiale.
vous prévoyez que le projet mènera aux effets et impact prévus.
Cf. Annexe 2 pour
plus d’informations. Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Figure 5.1 : Cadre des résultats

Chapitre I
CADRE DES Introduction
BUT
RÉSULTATS
Un diagramme
facile à lire Chapitre ii
qui montre un QUESTIONS
TRANSVERSAles
instantané des
OBJECTIF OBJECTIF OBJECTIF niveaux supérieurs
STRATÉGIQUE 1 STRATÉGIQUE 2 STRATÉGIQUE 3 de la hiérarchie
Chapitre iii
des objectifs du PLANIFICATION
projet (relation
moyens‑fin).
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat
intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire
1.1 1.2 2.1 3.1 3.2
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Le cadre des résultats (Figure 5.1) est un diagramme facile à lire qui montre
un instantané des niveaux supérieurs de la hiérarchie des objectifs du projet CONSEIL
(relation moyens-fin). Le cadre des résultats décrit le changement que le PRATIQUE :
projet veut apporter (objectif stratégique ou OS), pourquoi ce changement est Les buts, OS, RI Chapitre VI
NOTE
important (but) et ce qui doit se passer (résultat intermédiaire ou RI) pour que (ainsi que les effets CONCEPTUELLE
ce changement se produise. Un cadre des résultats soigneusement construit, et les activités dans
avec une logique « si-et-alors, » garantit qu’il n’y aura pas d’hypothèses non le Proframe) sont
justifiées sur la manière dont les RI du projet contribuent à chaque OS et tous des « énoncés Chapitre VII
dont les OS contribuent à leur tour au but. Un cadre des résultats permet de d’objectifs, » PROFRAME
comprendre clairement l’objectif général du projet, ce qui en fait un bon outil décrivant chacun un
de communication. niveau spécifique
d’objectifs. Même Chapitre VIII
Une stratégie de projet décrit ce que va faire le projet (comment CRS et ses si l’OS est le CAPACITE
partenaires produiront les effets et l’impact) et avec qui (bénéficiaires et ORGANISATIONNELLE
seul niveau qui
agents de changement), pour agir sur les problèmes et possibilités identifiés comprenne le mot
et atteindre les objectifs des niveaux supérieurs, en particulier les objectifs dans son nom.
stratégiques. « Intervention, » et « approche » sont des termes similaires à Chapitre IX
CALENDRIER
« stratégie. » La stratégie du projet peut concerner un changement social et DES ACTIVITES
comportemental, la fourniture de services, le renforcement d’institutions et de ET BUDGET
systèmes, la formation, le renforcement des capacités, la facilitation de réseaux PÉRENNITÉ
ou de processus, les infrastructures, l’influence et le plaidoyer, l’habilitation Le souci de mesurer Chapitre X
communautaire, la distribution de produits et ou une combinaison de ces si les bénéfices FORMAT
ET REVUE
éléments (Funnel et Rogers, 2011). La stratégie de projet peut être intégrée ou d’une activité
agir dans un seul secteur. Pour choisir la stratégie de projet la plus appropriée, il ont des chances
faut un processus analytique et systématique. Vous devez examiner les preuves, de continuer
Chapitre XI
les coûts, le plafond du budget, l’optimisation des ressources, les exigences après le retrait du ACTIVITÉS APRÈS
et les priorités du bailleur de fonds, les questions de partenariat et la capacité financement du LA CONCEPTION
organisationnelle, les risques et la pérennité. Pour trouver un équilibre entre tous bailleur de fonds.
ces facteurs, il faut peser le pour et le contre et faire des compromis.
ANNEXES
Le cadre des résultats d’un projet et sa stratégies doivent tous deux refléter
une théorie du changement (TdC) explicite. La TdC montre clairement
comment et pourquoi vous et d’autres prévoyez ou supposez que certaines
actions produiront les changements souhaités (pour des individus, groupes,
communautés ou institutions) dans l’environnement où le projet sera mis en
œuvre. Une TdC est une explication concise et explicite de : « Si nous faisons

Page
X, alors Y parce que Z. » (Funnel et Rogers, 2011, USAID 2013d). Une TdC THÉORIE DU Chapitre I
comprend la hiérarchie des objectifs « si-et-alors » (qui explique le comment) CHANGEMENT Introduction
mais comprend aussi « parce que » (qui explique le « pourquoi »). On appelle Une explication
parfois la TdC une « hypothèse de développement. » concise et explicite
de : « Si nous faisons Chapitre ii
Une TdC solide s’appuie sur des théories basées sur la recherche des cadres X, alors Y se produira QUESTIONS
conceptuels (comme la diffusion d’innovation, les phases du changement, parce que Z. » TRANSVERSAles
l’efficacité personnelle, les points charnières, etc.), et/ou sur une expérience
profonde et les leçons apprises. La TdC se base sur ces preuves (le « pourquoi »)
pour formuler une hypothèse « si et alors » spécifique au contexte du projet. Chapitre iii
PLANIFICATION
La TdC (cf. Figure 5.2 à la page suivante) n’est pas simplement une description
narrative du cadre des résultats parce que le cadre des résultats ne reflète que les
éléments (les « si ») qui seront fournis par le projet tandis que la TdC indique aussi Chapitre IV
les actions ou les contributions cruciales pour la réussite du projet mais dont CRS évaLuation
initiaLe
prévoit qu’ils seront apportés par d’autres acteurs. Autrement dit, la TdC reflète à
la fois le cadre des résultats et les hypothèses clés du projet.
Chapitre V
Quand la TdC n’est pas formulée explicitement, cela indique généralement Quand la TdC CADRE DES
RESULTATS
un raisonnement peu clair ou des convictions cachées sur la manière dont le n’est pas formulée
changement doit se produire dans le contexte spécifique au projet. Formuler la explicitement, cela
TdC permet à l’équipe du projet d’explorer les indices de réussite probable de indique généralement
la stratégie du projet, son adéquation à un contexte socio-culturel particulier et un raisonnement Chapitre VI
NOTE
ses hypothèses sur la volonté et la capacité des personnes et des organisations. peu clair ou des CONCEPTUELLE
Une TdC explicite permet aux décisions concernant les objectifs et la stratégie convictions cachées
du projet d’être claires, crédibles, défendables et de répondre aux réalités de sur la manière dont
l’environnement du projet (Funnel et Rogers, 2011). le changement doit Chapitre VII
se produire PROFRAME
Figure 5.2 : Théorie du changement
OBJECTIF
STRATÉGIQUE 1 Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
BUT DU Base factuelle

SI OBJECTIF HYPOTHÈSE ALORS PARCE QUE Chapitre IX
PROJET pour cette théorie
STRATÉGIQUE 2 CALENDRIER
du changement
DES ACTIVITES
ET BUDGET
L’expérience passée montre que : SI les familles retournées vivent

dans un habitat adéquat et approprié, gagnent un revenu et utilisent
Chapitre X
OBJECTIF les services publics et sociaux dans leur communauté et du moment FORMAT
STRATÉGIQUE 3 que le gouvernement a un cadre juridique favorable, ALORS les ET REVUE
retournés seront intégrés socialement et économiquement dans
leurs communautés de résidence. (Adapté de Supporting sustainable
reintegration of returnees in Bosnia and Herzegovina. Document de
projet soumis par CRS/Bosnie et Herzégovine (CRS/BiH) au Bureau Chapitre XI
Les familles de la population, des réfugiés et des migrations du Département ACTIVITÉS APRÈS
retournées vivent d’état des États-Unis (BPRM) en 2013). LA CONCEPTION
dans un habitat
adéquat et approprié
Les familles (qui sera apporté par Les retournés
retournées d’autres acteurs, utilisé Les résultats et les ANNEXES
sont intégrés
gagnent comme critère de leçons apprises de 20
socialement et
un revenu ciblage du projet) ans d’expérience de
économique-
CRS dans le logement
SI ALORS ment dans leurs PARCE QUE social montrent que
Les retournés communautés
résidentes ce sont les facteurs
utilisent les Le gouvernement a les plus importants
services publics et un cadre juridique pour réussir le retour
sociaux dans leurs favorable
communautés

Page
Explorer la théorie du changement THÉORIE DU Chapitre I

Introduction
Une équipe de conception de projet de CRS a élaboré la stratégie CHANGEMENT :
de projet des « cultivateurs modèles » qui fournissent des services La définition et
de vulgarisation dans leur propre communauté. La théorie du l’importance de
changement initiale de l’équipe était que si les meilleurs agriculteurs la « théorie du Chapitre ii
QUESTIONS
et agricultrices étaient formés à des techniques améliorées de changement » TRANSVERSAles
production des cultures et qu’on leur donnait des bicyclettes, ces peuvent varier
paysans pourraient et voudraient transmettre cette connaissance à selon les
d’autres paysans de leur communauté. Alors la production agricole organisations. Chapitre iii
augmenterait et l’insécurité alimentaire serait diminuée. Assurez-vous PLANIFICATION
d’étudier et de
Bien que cette TdC puisse être valable et fonctionner dans certaines comprendre la
communautés, l’équipe de conception du projet s’est rendue compte définition que le
Chapitre IV
que la base factuelle était faible. Les études et les leçons apprises bailleur de fonds évaLuation
ont suggéré que les paysans (a) ne faisaient pas forcément de donne de la TdC initiaLe
bons formateurs ; (b) avaient peu de motivation pour partager les dans la situation de
nouvelles connaissances puisque garder ces connaissances pour eux la conception de
votre projet. Chapitre V
leur donnait un avantage concurrentiel et (c) n’avaient peut-être CADRE DES
pas le temps de faire des formations. En même temps, les résultats RESULTATS
de l’évaluation initiale ont révélé que dans ce contexte particulier,
les agricultrices « modèles » pouvaient être réticentes à utiliser des
bicyclettes à cause des normes de genre. Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Étant donné ces constatations, l’équipe a exploré d’autres options de
stratégies de projet. Après une analyse approfondie, elle a choisi une
autre stratégie de projet : renforcer la capacité des services publics de
Chapitre VII
vulgarisation et de groupes locaux de paysans et faciliter la création PROFRAME
de liens entre ces acteurs.
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 1 : Fixer un but et des objectifs stratégiques préliminaires Chapitre I

Introduction
• Après avoir analysé et interprété les résultats de l’évaluation initiale et

Chapitre ii
de l’analyse. QUESTIONS
• Dans certains cas, après la collecte et l’analyse des données secondaire TRANSVERSAles
pour déterminer des objectifs et un ciblage provisoires pour le projet

avant de démarrer la collecte des données primaires.
Chapitre iii
Phases et outils PLANIFICATION
1.1 Revoyez les constatations de l’évaluation initiale et leurs implications

pour le but et les objectifs stratégiques
Chapitre IV
Étudiez l’arbre à problème avec le problème central et les causes profondes, évaLuation
initiaLe
l’analyse des besoins insatisfaits et toutes les autres constatations de
l’évaluation initiale.
Chapitre V
Les constatations de l’évaluation initiale aideront à élaborer le but et les CADRE DES
RESULTATS
objectifs stratégiques de la manière suivante :
• La nature du problème lui-même, y compris qui est affecté, quand Les constatations de
et comment, en mettant en lumière les différences de genre : c’est la l’évaluation initiale Chapitre VI
NOTE
situation spécifique au contexte que le projet visera à changer. aideront à élaborer CONCEPTUELLE
• Où le problème et les besoins non satisfaits sont les plus graves. C’est le but et les objectifs
souvent montré par les données secondaires et l’analyse des besoins stratégiques
comparatifs et c’est utilisé pour justifier les décisions de ciblage. Chapitre VII
PROFRAME
• Les « effets » de l’arbre à problème et l’analyse des besoins comparatifs
et normatifs servent à documenter l’importance du problème et à
justifier pourquoi le projet s’y attaque.
• Les causes les plus significatives du problème, les principaux points de Chapitre VIII
CAPACITE
levier et les chaines causales révélés par l’évaluation initiale, comparés ORGANISATIONNELLE
au cadre conceptuel utilisé ou aux directives du bailleur de fonds. Cela
servira à justifier les objectifs et la stratégie proposés pour le projet,
c’est à dire les causes auxquelles le projet s’attaquera ou pas. Chapitre IX
CALENDRIER
• Les possibilités, ressources et capacités existantes sur lesquelles on DES ACTIVITES
peut s’appuyer ou qui peuvent être renforcées dans le cadre de la ET BUDGET
stratégie du projet.
Chapitre X
FORMAT
1.2 Transformez le problème central et les causes immédiates en ET REVUE
énoncés positifs
Pour passer des constatations de l’évaluation initiale à des décisions basées
Chapitre XI
sur les preuves pour le projet et les OS, transformez le problème central de ACTIVITÉS APRÈS
l’arbre à problème (son tronc) et les causes immédiates en énoncés positifs LA CONCEPTION
en miroir.
ANNEXES

Page
Figure 5.3 : De l’arbre à problème au cadre des résultats Chapitre I

Introduction
Effets
Effet Effet Effet

Effet Chapitre ii
QUESTIONS
1 BUT
TRANSVERSAles
Chapitre iii
OBJECTIF OBJECTIF OBJECTIF
PLANIFICATION
2 STRATÉGIQUE 1 STRATÉGIQUE 2 STRATÉGIQUE 3
Problème
central 1
CAUSE
IMMÉDIATE
CAUSE
IMMÉDIATE
CAUSE
IMMÉDIATE
2 Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
CAUSE CAUSE CAUSE 3 3 Résultat Résultat Résultat Résultat Résultat
PROFONDE PROFONDE PROFONDE intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire intermédiaire
1.1 1.2 2.1 3.1 3.2
CAUSE CAUSE Chapitre V

PROFONDE
CAUSE CAUSE
PROFONDE CADRE DES
CAUSE
PROFONDE
PROFONDE
PROFONDE RESULTATS
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Par exemple, si le problème central de l’arbre à problème est : « Les ménages
ruraux pauvres des départements isolés de la province de Ghor souffrent d’une
grave insécurité alimentaire saisonnière (réduction de la qualité et de la quantité Chapitre VII
des repas) pendant 4 à 6 mois de l’année, » l’énoncé positif « en miroir » est PROFRAME
« Les ménages ruraux pauvres des départements isolés de la province de Ghor
bénéficient toute l’année de sécurité alimentaire. » Si l’une des causes immédiates
de l’insécurité alimentaire saisonnière est « une faible diversité alimentaire, »
Chapitre VIII
l’énoncé positif en miroir est « augmentation de la diversité alimentaire. » CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
En retournant le problème et les causes, vous avez commencé à cartographier La voie du

une « voie du changement » qui sera précisée dans les phases suivantes. changement
La voie du changement identifie les domaines (relations, comportements, identifie les Chapitre IX
CALENDRIER
systèmes, institutions, lois, politiques) où il faut que le changement se produise domaines (relations, DES ACTIVITES
pour atteindre une condition souhaitée. Précisez l’arbre des énoncés positifs comportements, ET BUDGET
pour en faire une voie du changement qui montre les actions et les effets qui systèmes,
mènent à une condition souhaitée. À ce stade, ne limitez pas la voie à ce que institutions, lois, Chapitre X
CRS et ses partenaires vont faire. Peignez un « tableau complet » (Fornoff, politiques) où il faut FORMAT
ET REVUE
2014). C’est une première itération de la TdC du projet. que le changement
se produise pour
1.3 Rédigez une première version du but et des objectifs stratégiques du projet atteindre une
Chapitre XI
Utilisez les constatations de l’évaluation initiale et les énoncés positifs de la condition souhaitée ACTIVITÉS APRÈS
phase 1.2 pour rédiger un but et des objectifs stratégiques préliminaires. Dans LA CONCEPTION
la plupart des cas, le but est en lien avec le problème central. Par exemple, si
le problème central est que les filles des départements ruraux abandonnent
l’école au CM1, un but provisoire pourrait être que : « garçons et filles terminent ANNEXES
l’enseignement primaire. » Et dans la plupart des cas, les OS correspondent

aux causes immédiates du problème central (qui reflètent généralement les
déterminants immédiats du cadre conceptuel). Par exemple, si le problème
central concerne la malnutrition, le but parlera sans doute d’enfants bien
nourris et en bonne santé tandis que les OS refléteront probablement les
problèmes identifiés pour l’insécurité alimentaire des ménages, les soins

Page
insuffisants et/ou un environnement insalubre des ménages. Pour maintenant, Chapitre I

ne vous inquiétez pas d’avoir une formulation précise. Pour maintenant, ne Introduction
vous inquiétez pas d’avoir une formulation précise.
Figure 5.4 : Cadre conceptuel

Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Malnutrition et mort
Sous-alimentation Chapitre iii

maternelle et PLANIFICATION
infantile
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Causes Apport alimentaire Maladie
IMMÉDIATES insuffisant
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Sécurité alimentaire Soins inadéquats Services inadéquats

Causes du ménage aux mères et aux et environnement
IMMÉDIATES insuffisante enfants malsain
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Causes Institutions formelles et non formelles, superstructure politique

PROFONDES et idéologique, structure économique, ressources potentielles Chapitre VII
PROFRAME
Chapitre VIII
1.4 Décider du nombre approprié d’objectifs stratégiques et de l’étendue et CAPACITE
de l’échelle du projet ORGANISATIONNELLE
Décidez combien il faut d’OS (un ou plus). C’est une décision cruciale. En
tenant compte des constatations et des conclusions de l’évaluation initiale,
discutez de ces questions : Chapitre IX
CALENDRIER
• Quelles causes (ou chaines causales) de l’arbre à problème et du cadre DES ACTIVITES
ET BUDGET
conceptuel ont une influence significative (principaux points levier) et, si
on y remédie, ont le potentiel d’apporter un changement positif pour les
personnes et les groupes identifiés ? Chapitre X
FORMAT
• Le projet doit-il agir sur tous ces déterminants/ causes immédiates ET REVUE
importants du problème ou seulement sur certains ?
• Quels sont les lacunes ou besoins importants non satisfaits ? Parmi ceux-
Chapitre XI
ci, lesquels seront plus probablement financés par le bailleur de fonds? ACTIVITÉS APRÈS
• Qu’est-ce que le projet peut raisonnablement traiter étant donné son LA CONCEPTION
calendrier, le budget disponible estimé et les capacités actuelles et

potentielles ?
ANNEXES
• Quel niveau de changement pouvez-vous réalistement espérer atteindre à
la fin du projet ?
• Quelles capacités techniques et de gestions sont nécessaires pour
répondre à ces problèmes et à ces causes et atteindre le niveau de
changement souhaité ? Parmi ces capacités, lesquelles CRS et ses
partenaires possèdent-ils déjà et lesquelles devraient être renforcées ?

Page
Le cadre conceptuel peut vous aider à clarifier l’étendue et l’échelle de la Le cadre conceptuel Chapitre I
stratégie du projet et à décider ce que le projet fera ou ne fera pas. Par peut vous aider à Introduction
exemple, vous pouvez décider qu’une stratégie de projet de nutrition dans clarifier l’étendue
un département s’attaquera à deux des trois facteurs profonds : l’insécurité et l’échelle de la
alimentaire des ménages et l’insuffisance des soins. Vous avez décidé de ne stratégie du projet
Chapitre ii
pas traiter le troisième déterminant du cadre conceptuel parce que, dans et à décider ce que QUESTIONS
ce cas, les résultats de l’évaluation initiale ont révélé que les conditions le projet fera ou ne TRANSVERSAles
d’hygiène au niveau des ménages étaient généralement bonnes (rien ne fera pas
prouvait que c’était une cause pertinente dans ce contexte) et que le
gouvernement fournissait des services médicaux gratuits et de qualité. Chapitre iii
PLANIFICATION
La qualité et l’accessibilité des services médicaux publics seront une
hypothèse clé du projet qui sera reflété dans sa TdC.
La réussite du projet dépend d’un équilibre entre l’étendue (le nombre Chapitre IV
de secteurs potentiels), l’échelle (nombre de personnes, d’organisations, HYPOTHÈSES évaLuation
CLÉS initiaLe
étendue géographique), le temps et le budget. Une conception trop
ambitieuse ne permet souvent pas d’atteindre les résultats si le temps ou Des facteurs
les ressources sont insuffisants. Dans la plupart des cas, le calendrier et le ou conditions
Chapitre V
budget du projet sont prédéterminés et votre travail est donc d’identifier que l’équipe de CADRE DES
conception du RESULTATS
l’étendue et l’échelle qu’il faut pour le projet afin de rendre possible une
mise en œuvre de qualité qui permettra de réaliser l’impact. La sélection projet ne peut pas
des OS du projet nécessite de faire des compromis réfléchis. contrôler mais
dont l’existence Chapitre VI
est cruciale pour NOTE
Figure 5.5 : Trouver l’équilibre entre l’étendue, l’échelle, le budget et le temps CONCEPTUELLE
permettre au projet
Un projet doit équilibrer d’atteindre l’objectif
l’étendue, l’échelle, le au niveau supérieur.
Chapitre VII
temps et le budget, PROFRAME
sinon la qualité en
souffre et le projet
ÉTENDUE
peut ne pas
Chapitre VIII
réaliser CAPACITE
l’impact. ORGANISATIONNELLE
Budget +
temps
Chapitre IX
CALENDRIER
Échelle Qualité DES ACTIVITES
ET BUDGET
Adapté du triangle des contraintes du projet dans The Guide to the PMD Pro: Project Chapitre X
Management for Development Professionals (PM4NGOs, 2011) INTÉGRATION
FORMAT
L’effort intentionnel ET REVUE
Envisagez un projet intégré dans lequel on peut réalistement s’attaquer de concevoir et de

aux « causes profondes » structurelles de l’arbre à problème en tenant fournir des services
compte de l’étendue, de l’échelle, du temps et du budget du projet. complémentaires Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
L’intégration est l’effort intentionnel de concevoir et de fournir des qui tirent parti LA CONCEPTION
services complémentaires qui titrent parti des synergies pour habiliter les des synergies
personnes, transformer les institutions et faire progresser le développement pour habiliter
humain intégral. L’intégration peut être reflétée dans des OS les personnes, ANNEXES
complémentaires entre différents secteurs techniques ou dans la stratégie transformer les

et les RI du projet (cf. Section 2 ci-dessous). L’intégration peut signifier une institutions et
superposition (lier un nouveau projet à des programmes actuels dans une faire progresser
zone géographique), un travail sur plusieurs secteurs techniques (par ex. le développement
intégrer l’agriculture et la nutrition en offrant aux ménages un ensemble humain intégral.
d’interventions) ou des interventions se suivant dans le temps.

Page
N’oubliez pas de voir à quels problèmes d’autres entités (ministères Chapitre I

gouvernementaux, le secteur privé, d’autres ONG, etc.) travaillent peut-être déjà Introduction
actuellement ou prévoient de travailler pendant la durée de votre projet.
En général, moins on a d’OS, mieux c’est, car cela montre que le projet est
Chapitre ii
bien ciblé. Une étude de CRS a trouvé que les projets ciblés, ayant moins d’OS QUESTIONS
et de RI, avaient une mise en œuvre plus réussie. TRANSVERSAles
Si le bailleur de fonds a des objectifs stratégiques prescrits, utilisez-les. Si le bailleur de

Analysez si et comment ces OS sont validés par les résultats de l’évaluation fonds a des objectifs Chapitre iii
PLANIFICATION
initiale. Cela prouve votre connaissance du contexte du projet. Selon stratégiques
les cas, envisagez d’utiliser une contrepartie financière de CRS ou un prescrits, utilisez-les
autre financement complémentaire pour un OS que le bailleur de fonds
n’appuiera pas, dans le cas où l’évaluation initiale indique que c’est un Chapitre IV
déterminant significatif du problème. Dans un projet ayant un OS prescrit évaLuation
initiaLe
pour le traitement antirétroviral, CRS a utilisé ses fonds propres pour un OS
complémentaire d’alimentation et de nutrition. La réussite qui en a découlé et
l’impact positif d’une bonne nutrition en plus du traitement a aidé à convaincre Chapitre V
les bailleurs de fonds qu’il était nécessaire de financer des OS en lien avec CADRE DES
RESULTATS
l’alimentation et la nutrition dans le cadre d’une thérapie antirétrovirale. En
général, quand les OS sont prescrits par le bailleur de fonds, concentrez vos
décisions sur le choix d’une stratégie de projet, la formulation de la TdC et
l’élaboration des objectifs aux niveaux inférieurs (résultats intermédiaires, Chapitre VI
NOTE
produits et activités) qui réalisent les OS prescrits. CONCEPTUELLE
1.5 Préciser le but et les objectifs stratégiques préliminaires

Traduisez les décisions et les projets d’objectifs en un but et des OS plus BÉNÉFICIAIRE
Chapitre VII
précis. Identifiez les bénéficiaires du projet, les personnes qui bénéficieront, Une personne, PROFRAME
directement ou indirectement, du changement que le projet vise à apporter. un groupe ou
Par exemple, les bénéficiaires d’un projet de nutrition des enfants seront des une organisation,
enfants vulnérables de moins de 3 ans. Les bénéficiaires du projet d’éducation ciblé ou non,
Chapitre VIII
mentionné dans la Section 1.3 sont des filles de 9 à 12 ans (classes de l’école qui bénéficie CAPACITE
primaire à partir du CM1) dans des départements ruraux. Assurez-vous que directement ou ORGANISATIONNELLE
les énoncés de but et d’OS reflètent la manière dont les hommes, femmes, indirectement d’une
garçons et filles vivent différemment le problème central. intervention de
développement ou Chapitre IX
CALENDRIER
Le but décrit le changement développemental plus général et à plus long d’urgence. DES ACTIVITES
terme auquel contribue le projet, peut-être dans une région donnée ou dans ET BUDGET
le pays dans son ensemble. Voyez le but comme un espoir ou une aspiration
plus générale et à plus long terme. Déterminez quelle est la population Chapitre X
générale des bénéficiaires prévus (personnes, groupes ou organisations) et FORMAT
ET REVUE
où ils se trouvent.
Exemples de buts
Chapitre XI
Pour un projet d’agriculture Pour un projet d’édification de la Pour un projet de santé du ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
paix nouveau-né
Les familles des cultivatrices Les habitants de la région Le taux de mortalité infantile
ANNEXES
de riz pauvres dans les bénéficient d’un meilleur niveau du pays est réduit
régions les plus vulnérables de sécurité personnelle
du pays bénéficient de
sécurité alimentaire toute
l’année

Page
Les objectifs stratégiques sont l’objectif central du projet. Ils décrivent les Chapitre I
bénéfices remarquables ou significatifs prévus qui seront réalisés ou atteints Introduction
par les bénéficiaires à la fin du projet. Chaque OS exprime un objectif qui est
réaliste, spécifique au projet et mesurable.
Chapitre ii
Exemples d’OS QUESTIONS
TRANSVERSAles
Pour un projet d’agriculture Pour un projet d’édification de la paix Pour un projet de santé du
nouveau-né
Les cultivatrices de riz ont augmenté Les deux groupes religieux ont réduit Les taux de mortalité des Chapitre iii
écologiquement la productivité de les tensions entre eux nouveau‑nés sont réduits dans les PLANIFICATION
leur culture de riz deux régions
Autres ressources, outils et liens Chapitre IV

• Catholic Relief Services (CRS) Guidance for developing logical and results frameworks évaLuation
initiaLe
(Levine 2007)
Chapitre V
Section 2 : Identifier et analyser des options possibles de stratégie CADRE DES
RESULTATS

• Après avoir identifié le but et les objectifs stratégiques préliminaires,
l’orientation et l’objet du projet. Vous devrez peut-être appliquer cette Chapitre VI
NOTE
section pour chaque objectif stratégique. CONCEPTUELLE
Phases et outils
Chapitre VII
2.1 Identifier des options possibles de stratégie PROFRAME
Dans toute situation, il y a souvent différentes approches plausibles pour
répondre aux problèmes et aux possibilités et atteindre les objectifs. Par
exemple, dans une communauté où l’évaluation initiale a révélé une forte
Chapitre VIII
prévalence de la diarrhée chez les enfants, de mauvaises pratiques d’hygiène CAPACITE
et un faible accès à l’assainissement, et où l’un des OS est une amélioration ORGANISATIONNELLE
de l’assainissement, les options de stratégies pourraient inclure :

• Mettre le comité communautaire de développement en relation avec les
Chapitre IX
services WASH publics et les distributeurs de savon du secteur privé CALENDRIER
DES ACTIVITES
• Former des facilitateurs communautaires à l’approche de l’assainissement ET BUDGET
total piloté par la communauté
• Fournir des dalles de latrines et des stations de lavage des mains Chapitre X
préfabriquées FORMAT
ET REVUE
Chacune de ces stratégies de projet est potentiellement efficace. Chaque

stratégie (ou une combinaison de ces stratégies) pourrait permettre de réaliser
Chapitre XI
l’OS souhaité pour le projet. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Étudiez les données probantes pour identifier des options de stratégies Étudiez les données
pertinentes, appropriées et potentiellement efficaces. Les données probantes probantes pour
comprennent : identifier des ANNEXES
options de stratégies
• Les constatations de l’évaluation initiale sur les besoins de la communauté,
pertinentes,
les besoins non satisfaits et les possibilités
appropriées et
• Les meilleures pratiques : Des approches qui sont internationalement potentiellement
acceptées comme les plus efficaces ou qui délivrent constamment de efficaces
bons résultats

Page
• Les leçons apprises : Les résultats ou les généralisations d’une analyse de

problèmes, les échecs et/ ou les réussites qui illustrent une stratégie ou Chapitre I
Introduction
une procédure à suivre à l’avenir
On peut obtenir des informations sur les meilleures pratiques et les leçons
apprises auprès d’experts et de conseillers techniques, dans des résultats
Chapitre ii
de suivi et évaluation, des réunions d’apprentissage et/ou des études de la QUESTIONS
littérature. Si vous devez faire une étude de la littérature, consultez : TRANSVERSAles
• Des réseaux pertinents (par ex. santé communautaire ou sécurité

alimentaire)
Chapitre iii
• Des directives des bailleurs de fonds et d’appui technique PLANIFICATION
• Les normes de qualité des programmes de CRS, les directives sectorielles

ou d’autres documents de stratégie
• Des rapports pertinents des Nations unies Chapitre IV
évaLuation
• Des rapports ou résumés d’évaluation de projets répondant à des Pour
initiaLe
problèmes similaires dans des contextes similaires
Contre
Chapitre V
2.2 Analysez chaque option plausible de stratégie d’intervention CADRE DES
RESULTATS
Utilisez un processus systématique pour peser le pour et le contre pour Utilisez un processus
chaque option plausible de stratégie d’intervention. Répondez aux questions systématique pour
ci-dessous pour chaque option. Utilisez le Tableau 5b (à la fin du chapitre) peser le pour et le
pour résumer vos réponses. contre pour chaque Chapitre VI
NOTE
option plausible CONCEPTUELLE
1. Qui est impliqué : Avec qui cette stratégie prévoit-elle de travailler (niveau de stratégie
des RI) et qui en bénéficiera (niveau des OS) ? d’intervention
2. Preuves d’impact : Que vous disent la littérature, les conseils techniques Chapitre VII
et les normes sur la probabilité que cette stratégie mène au changement PROFRAME
souhaité (OS) ? Qu’est-ce qui a fait réussir cette stratégie ailleurs ? Ces
facteurs de réussite existent-ils dans le contexte actuel ?
3. Avantages : Quels sont les avantages de cette stratégie (par ex. coût, Chapitre VIII
CAPACITE
faisabilité, optimisation des ressources, utilisation des opportunités, ORGANISATIONNELLE
échelle par rapport à l’étendue, pérennité, etc.) ?
4. Inconvénients : Quels sont les inconvénients de cette stratégie (par ex.
coût, faisabilité, optimisation des ressources, utilisation des possibilités, Chapitre IX
échelle/étendue, pérennité, etc.) ? CALENDRIER
DES ACTIVITES
5. Hypothèses : Quelles sont les hypothèses de la stratégie sur les intérêts Quelles sont les ET BUDGET
et l’influence des participants et bénéficiaires du projet ? Par exemple, hypothèses de la
est-ce qu’on fait l’hypothèse que les membres de la communauté se stratégie sur les Chapitre X
porteront librement volontaires ? Que les autorités religieuses apporteront intérêts et l’influence FORMAT
ET REVUE
un appui total ? Quelles réactions négatives peut-on prévoir étant donnés des participants
ces intérêts et influences ? Quelles sont les hypothèses de la stratégie et bénéficiaires
sur d’autres facteurs dans l’environnement (par ex. autres acteurs, du projet ?
Chapitre XI
gouvernement, etc.) ACTIVITÉS APRÈS
6. Risques : Quels sont les risques associés à cette option de stratégie (par LA CONCEPTION
ex. considérations de pouvoir ou de genre, capacité actuelle ou potentielle

de CRS et de ses partenaires, etc.) ? Comment la stratégie du projet
ANNEXES
peut‑elle atténuer ces risques ?
7. Probabilité de l’impact dans le contexte de ce projet : à la lumière des
constatations de l’évaluation initiale, quelle probabilité y a-t-il pour que,
dans le contexte de ce projet, cette stratégie puisse aussi bien répondre
aux problèmes, tirer parti des possibilités et mener au changement
souhaité (OS) ?

Page
2.3 Faites plus d’évaluation initiale et d’analyse

Chapitre I
Si les constatations de l’évaluation initiale ne fournissent pas les détails Introduction
nécessaires pour analyser et comparer les options de stratégies identifiées,
vous devrez peut-être réunir plus d’informations à ce stade, par ex. en
faisant une analyse de marché ou une analyse des obstacles, en étudiant la
Chapitre ii
disponibilité des prestataires de services, en évaluation l’acceptabilité pour QUESTIONS
les bénéficiaires prévus des différentes options de stratégies, etc. TRANSVERSAles
Changement de comportement et analyse des barrières : De nombreux

projets répondent à un problème en visant à changer des comportements Chapitre iii
PLANIFICATION
qui laissent à désirer et en promouvant des comportements ou pratiques
« améliorés. » Pour concevoir une stratégie appropriée, vous devez
comprendre ce que font les gens et pourquoi et ce qui sera peut-être
nécessaire pour qu’ils adoptent le nouveau comportement. Vous devrez Chapitre IV
peut-être compléter les résultats de votre évaluation initiale en faisant évaLuation
initiaLe
une analyse des barrières. Une analyse des barrières ou une analyse plus
brève de « ceux qui font et ceux qui ne font pas » (selon les cas) sont des
méthodologies d’enquête avérées qui peuvent vous aider à élaborer des Chapitre V
stratégies de projets efficaces et à appliquer une théorie du changement CADRE DES
RESULTATS
appropriée au changement de comportement. Collectez et analysez les
données de manière à comprendre qui doit changer de comportement,
qui a une influence sur ce groupe, quels sont les déterminants des
comportements actuels du groupe et quels déterminants sont les plus Chapitre VI
NOTE
puissants. CONCEPTUELLE
Si vous n’avez que peu de temps, télescopez ce travail en collectant

des données secondaires pertinentes, en interrogeant un nombre Chapitre VII
limité de ménages et en faisant un bref exercice « d’orbite d’influence » PROFRAME
(cf. Figure 5.6). S’il n’y a pas suffisamment de temps au moment de la
conception et que le bailleur de fonds ne demande pas autant de détails
dans le document de projet, vous pouvez aussi programmer et budgétiser
Chapitre VIII
une analyse des obstacles au démarrage du projet. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Figure 5.6 : Orbite d’influence
Si vous n’avez que Chapitre IX

CALENDRIER
peu de temps, DES ACTIVITES
télescopez ce travail ET BUDGET
en collectant des
données secondaires
Mère Chapitre X
nourrit l’enfant
pertinentes, en FORMAT
ET REVUE
exclusivement au interrogeant un
sein jusqu’à l’âge nombre limité de
de 6 mois
ménages et en
Chapitre XI
faisant un bref ACTIVITÉS APRÈS
exercice « d’orbite LA CONCEPTION
d’influence »
Gr
Ac
co and-mère
le
uc el ANNEXES
he ionn
use tradit
Ag
en père re
t de tai
u
sant na
é commu

Page
2.4 Faites une analyse des capacités

Chapitre I
Faites une analyse des capacités en utilisant les constatations existantes et Introduction
la connaissance des capacités de CRS et de ses partenaires relatives aux
objectifs proposés pour le projet et les options de stratégie. Une analyse des
capacités est utile pour déterminer à quelle ou quelles causes du problème il
Chapitre ii
est possible de remédier, pour réviser les décisions sur l’étendue et l’échelle du QUESTIONS
projet et pour vous aider à sélectionner une stratégie de projet appropriée. TRANSVERSAles
Faites un examen critique des capacités techniques, matérielles, financières,

humaines et de gestion de CRS et de ses partenaires dans le ou les secteurs Chapitre iii
PLANIFICATION
proposés et l’ensemble des objectifs stratégiques ainsi que des diverses
options de stratégies identifiées. Quelles sont les implications de chacune des
stratégies possibles pour les capacités techniques et de gestion de CRS et de
ses partenaires ? Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Pour chaque option de stratégie, demandez :
• Les capacités actuelles sont-elles suffisantes étant données l’orientation Chapitre V

technique proposée (étendue et profondeur de l’expertise), les décisions CADRE DES
RESULTATS
initiales de ciblage et l’échelle prévue ?
• Est-ce que des capacités devront être renforcées avant ou pendant le
démarrage du projet pour garantir la qualité de la mise en œuvre ?
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
• Literature review guidance (Dummett et Hagens 2014). Directives détaillées sur la manière
Chapitre VII
de faire une revue de la littérature. Une liste complète de bases de données, moteurs de PROFRAME
recherche et sources de données (pages 6-9).
• A practical guide to conducting a barrier analysis (Kittle 2013) programme de formation qui
vise à renforcer les capacités à planifier et mener une enquête d’analyse d’obstacles.
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Section 3 : Sélectionner et préciser la stratégie du projet
Quand utiliserez-vous cette section ? Chapitre IX

CALENDRIER
• Après avoir identifié et analysé les options de stratégie. Vous devrez DES ACTIVITES
peut‑être répéter les différentes phases pour chaque objectif stratégique. ET BUDGET
Phases et outils
Chapitre X
FORMAT
3.1 Organiser les options de stratégies de projet ET REVUE
Éliminez de la liste (dans le Tableau 5b) toutes les stratégies qui sont Éliminez de la liste
visiblement inappropriées, ne sont pas faisables ou qui montrent peu de toutes les stratégies
Chapitre XI
potentiel d’impact dans le contexte du projet. Puis regroupez les stratégies qui sont visiblement ACTIVITÉS APRÈS
plausibles en options mutuellement exclusives de stratégie de projet, en inappropriées, ne LA CONCEPTION
voyant si certaines des stratégies identifiées peuvent aussi être combinées sont pas faisables ou
en une stratégie de projet plus intégrée. Par exemple, au Bangladesh, on a qui montrent peu de
identifié trois stratégies d’intervention possibles pour un projet de sécurité potentiel d’impact ANNEXES
alimentaire. Il s’agissait de : dans le contexte du

projet
• Stratégie 1 : Amélioration des pratiques pour augmenter les rendements de riz
• Stratégie 2 : Adoption de semences de variétés de riz supportant les
inondations
• Stratégie 3 : Amélioration des pratiques de santé et de nutrition animales

Page
Si l’on considère chaque stratégie séparément et en combinaison, il y a sept Chapitre I

options de stratégies mutuellement exclusives qui sont : Introduction
Option 1 : Stratégie 1
Option 2 : Stratégie 2
Chapitre ii
Option 3 : Stratégie 3 QUESTIONS
Option 4 : Stratégies 1 + 2 TRANSVERSAles
Option 5 : Stratégies 1 + 3
Option 6 : Stratégies 2 + 3
Option 7 : Stratégies 1 + 2 + 3 Chapitre iii
PLANIFICATION
Quand vous choisissez entre les options, recherchez un équilibre entre

les questions d’étendue et d’échelle étant donné le temps et le budget
disponibles, avec d’autres facteurs, comme la capacité. Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Chapitre V
CADRE DES
ÉTENDUE RESULTATS
Chapitre VI
Budget NOTE
+ CONCEPTUELLE
temps
ÉCHELLE QUALITÉ
Chapitre VII
PROFRAME
Voyez quel est l’ensemble minimum d’interventions nécessaires pour réaliser Voyez quel est
l’OS. Dans l’exemple ci-dessus, il peut être optimal de mettre en œuvre l’ensemble minimum
Chapitre VIII
ensemble les stratégies 1 et 2 parce qu’elles se renforcent mutuellement. d’interventions CAPACITE
Par contre, la stratégie 3 s’intéresse à des moyens d’existence totalement nécessaires pour ORGANISATIONNELLE
différents et cible très probablement des ménages ou des participants réaliser l’objectif
différents, par exemple des ménages sans terre qui ne font pas la culture stratégique
du riz mais qui ont quelques petits animaux ou des femmes plutôt que des Chapitre IX
CALENDRIER
hommes. Réfléchissez à ce que s’intéresser à un seul ou aux deux groupes DES ACTIVITES
de moyens d’existence aura comme implication pour la capacité du projet à ET BUDGET
produire des résultats de qualité à l’échelle.
Chapitre X
Réfléchissez à un autre exemple : Dans un projet de réduction du paludisme, FORMAT
ET REVUE
la distribution de moustiquaires traitées à l’insecticide peut permettre au
projet de toucher un grand nombre de personnes dans une large zone
géographique ou même dans tout le pays. Mais selon la situation, la seule
Chapitre XI
distribution de moustiquaires peut ne pas suffire à amener des changements ACTIVITÉS APRÈS
positifs pour la réduction du paludisme. Si les constatations de l’évaluation LA CONCEPTION
initiale révèlent que les moustiquaires sont utilisées pour beaucoup d’usages
autres que la protection des enfants la nuit, vous devrez peut-être aussi
changer les comportements en lien avec leur utilisation. ANNEXES
Cette augmentation de l’étendue est nécessaire pour avoir l’impact souhaité

mais elle aura des implications sur l’échelle du projet. Il y a peu de chance
que le projet ait la capacité de faire un changement de comportement dans
tout le pays.

Page
3.2 Identifiez les critères d’évaluation pour comparer les options de

Chapitre I
stratégies de projet Introduction
Mettez-vous d’accord sur un ensemble de critères pour comparer, classer
et prioriser les options de stratégies de projet. Le Tableau 5c (à la fin
de ce chapitre) donne une liste de catégories (colonne 1), des exemples
Chapitre ii
de critères associés (colonne 2) et une échelle d’évaluation (colonne 3). QUESTIONS
Adaptez ce tableau au contexte du projet. Vous pouvez : TRANSVERSAles
• Réduire la liste aux critères les plus essentiels

CONSEIL
• Ajouter d’autres critères pertinents au contexte du projet PRATIQUE : Ces Chapitre iii
PLANIFICATION
• Ajuster l’échelle d’évaluation, selon les besoins phases se font
généralement
Vous pouvez éventuellement pondérer les critères. Par exemple, certains en atelier. Avant
critères (répondant aux exigences et priorités du bailleur de fonds ou de de commencer, Chapitre IV
prise en compte du genre) peuvent être tellement importants que toute vérifiez que tous évaLuation
initiaLe
option de stratégie ayant une note inférieure à 4 (répond à la plupart des les participants
attentes) pour ces critères sera automatiquement exclue. comprennent de
la même façon les Chapitre V
3.3 Évaluez chaque option de stratégie de projet deux options de CADRE DES
RESULTATS
Revoyez les résultats de l’évaluation initiale, en particulier ceux des stratégies et les
analyses des besoins non satisfaits et des capacités et toute autre critères proposés.
information collectée sur les marchés, les préférences des bénéficiaires, les
obstacles au changement de comportement, etc. pour que l’évaluation soit Chapitre VI
NOTE
basée sur des preuves. Si nécessaire, mettez à jour l’analyse des besoins CONCEPTUELLE
non satisfaits maintenant que les options de stratégies de projet sont mieux
définies. En utilisant le Tableau 5c, comparez et classez toutes les options
plausibles de stratégie. Le Tableau 5c comprend une liste de critères Chapitre VII
organisés en neuf catégories qui sont : PROFRAME
• Répondant aux résultats de l’évaluation initiale et aux voix des

bénéficiaires
Chapitre VIII
• Potentiel d’impact CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Prise en compte des bailleurs de fonds
• Prise en compte du gouvernement
• Faisabilité Chapitre IX
CALENDRIER
• Optimisation des ressources DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Pérennité
• Capacité de CRS et des partenaires
Chapitre X
• Considérations transversales, comme le genre, la gouvernance et FORMAT
l’édification de la paix ET REVUE
Les participants à l’atelier évaluent chaque option de stratégie par rapport à

Chapitre XI
chaque catégorie choisie. Par exemple, une catégorie est « prise en compte du ACTIVITÉS APRÈS
gouvernement » et l’un des critères associés est « dans quelle mesure l’option LA CONCEPTION
de stratégie correspond-elle aux politiques gouvernementales pertinentes. »
Les participants à l’atelier évaluent chaque option de stratégie de projet par Utilisez des petits
rapport à ce critère. Si l’option N°1 ne correspond pas du tout aux politiques groupes avec des ANNEXES
gouvernementales, sa note devra être 1 (ne répond pas aux attentes). Si perspectives et
l’option N°2 correspond tout à fait aux politiques du gouvernement, sa note expertises variées
devra être 4 ou 5 (répond à la plupart des attentes ou à toutes). et comparez les
résultats de chaque
Utilisez des petits groupes avec des perspectives et expertises variées et groupe pour aider à
comparez les résultats de chaque groupe pour aider à éviter les biais. éviter les biais

Page
3.4 Comparez et classez les options de stratégies de projet et décidez d’une

Chapitre I
stratégie provisoire Introduction
Discutez et comparez les notes totales dans la dernière ligne du Tableau 5c
pour chaque option de stratégie ainsi que les notes sur des critères
particuliers. Supprimez les options de stratégies qui ont une note trop basse
Chapitre ii
pour certains critères, comme les exigences du bailleur de fonds. Mais ne QUESTIONS
vous limitez pas aveuglément aux chiffres. Cette activité vise à découvrir les TRANSVERSAles
points de vue et les suppositions sur les différentes stratégies et à faciliter
une analyse objective des options de stratégies concurrentes pour le projet.
Prenez en compte les idées et les conclusions de la discussion. Chapitre iii
PLANIFICATION
Intéressez-vous particulièrement aux points où il y a un accord, parvenez à un Intéressez-vous

consensus et décidez-vous pour une option de stratégie. Cette décision est particulièrement
évidemment provisoire et dépend de l’examen de la note conceptuelle. aux points où il y a Chapitre IV
un accord, parvenez évaLuation
3.5 Précisez et continuez de développer la stratégie du projet initiaLe
à un consensus
Précisez et continuez de développer la stratégie sélectionnée pour le et décidez-vous
projet. Utilisez les check-lists du Chapitre II pour préciser la stratégie du pour une option Chapitre V
projet selon des considérations transversales. Par exemple, la stratégie du de stratégie CADRE DES
RESULTATS
projet doit tenir compte du genre et des conflits. Vous pouvez décider que
le renforcement des capacités sera un élément transversal de la stratégie
du projet. Clarifiez les questions de pérennisation concernant la manière
dont les bénéfices du projet seront maintenus une fois le projet terminé. La Chapitre VI
NOTE
pérennité peut comporter des dimensions techniques, organisationnelles, CONCEPTUELLE
de financement ou de politiques. Certains bailleurs de fonds peuvent
demander une stratégie de désengagement explicite.
Chapitre VII
Réfléchissez de façon critique à la stratégie choisie pour le projet et aux PROFRAME
considérations de ciblage : les bénéficiaires prévus, les personnes ou les
groupes qui doivent participer en tant qu’acteurs ou agents du changement
(par ex. agents de santé, enseignants, vulgarisateurs agricoles, cultivateurs
Chapitre VIII
modèles, parents) et les zones géographiques. Les choix de stratégie CAPACITE
concernant les cultures ou d’autres moyens d’existence peuvent avoir ORGANISATIONNELLE
d’importantes implications de genre. Les choix de lieu du projet peuvent

avoir d’importantes implications pour l’équité et le conflit.
Chapitre IX
CALENDRIER
Rédigez en détail la stratégie du projet : Ce que les participants au projet DES ACTIVITES
devront faire différemment à la suite des activités du projet, où et avec ET BUDGET
quels résultats ainsi que d’éventuelles hypothèses sur le rôle d’autres
acteurs et d’autres détails. Documentez les raisons du choix de cette Chapitre X
stratégie. Pour l’instant, une liste à puces suffira. FORMAT
ET REVUE
Leçons apprises
Certaines parties prenantes de la conception de projets ont un intérêt
Chapitre XI
personnel dans un secteur particulier ou dans une option de stratégie. Il ACTIVITÉS APRÈS
est indispensable, pour réduire les biais, de sélectionner des stratégies de LA CONCEPTION
projets sur la base des faits, en utilisant des critères communs et un système
transparent de comparaison et de classement (avec une bonne animation).
ANNEXES
• Un guide de l’utilisateur du concept de développement humain intégral (DHI): Guide pratique

pour le personnel de CRS et ses partenaires (Heinrich et al. 2008) un ensemble complet de
questions pour revoir une stratégie de projet du point de vue du DHI (pages 14‑15).

Page
Section 4 : Formuler et tester la théorie du changement Chapitre I

Introduction
• En même temps que vous analyserez les options de stratégies de projet.
Dans cette Chapitre ii
4.1 Discutez et formulez la théorie du changement du projet
phase . . . QUESTIONS
Pendant cette phase, vous ferez une réflexion évaluative et utiliserez des vous pouvez TRANSVERSAles
cadres conceptuels pour vérifier la validité de la stratégie choisie pour le décider de
projet et comment elle produira les effets et l’impact souhaités au niveau modifier ou même
des OS. Vous formulerez une TdC solide qui montrera explicitement d’abandonner Chapitre iii
une stratégie de PLANIFICATION
pourquoi vous et d’autres pensez que la stratégie choisie pour le projet
fonctionnera dans un contexte de projet particulier. projet sélectionnée
si elle n’est pas
D’abord, discutez des hypothèses. Ce sont des facteurs que ceux qui soutenue par une
solide théorie du Chapitre IV
mettent en œuvre le projet ne peuvent pas (ou décident de ne pas) évaLuation
changement. initiaLe
contrôler mais qui pourraient compromettre la réussite du projet si
les hypothèses étaient incorrectes. Les hypothèses sont des attentes
fondamentales pour que la hiérarchie des objectifs du cadre des résultats Chapitre V
puisse fonctionner. Ils peuvent comprendre : CADRE DES
RESULTATS
• des risques possibles mais pas probables et/ou.
• des décisions sur des choses que le projet ne fera pas et qui affectent
les résultats du projet (par exemple, des activités menées par un autre Chapitre VI
acteur). Utilisez les résultats de l’évaluation initiale, en particulier les NOTE
CONCEPTUELLE
analyses des besoins non satisfaits et des capacités, pour préparer les
hypothèses.
Les hypothèses dépendent du contexte, mais généralement les hypothèses Chapitre VII
HYPOTHÈSES
concernent : PROFRAME
CLÉS
• Les plans, politiques et actions des organismes publics ou Des facteurs
commerciaux ou conditions
• Les plans et actions d’autres organisations (ONU, ONG internationales, que l’équipe de Chapitre VIII
CAPACITE
etc.) qui opèrent dans la zone du projet conception du ORGANISATIONNELLE
projet ne peut pas
• Les tendances sur les marchés nationaux et internationaux
contrôler mais
• Les ressources des communautés et des bénéficiaires (intérêt,
dont l’existence
motivation, temps, etc.) Chapitre IX
est cruciale pour CALENDRIER
• Les risques de catastrophes naturelles ou causées par l’homme, permettre au projet DES ACTIVITES
ET BUDGET
comme des guerres, troubles civils, ou des inondations et sécheresses d’atteindre l’objectif
au niveau supérieur.
Utilisez l’arbre à décisions (Figure 5.7) pour voir si les hypothèses sont Chapitre X
entièrement hors du contrôle du projet ou si vous devez ajuster la stratégie FORMAT
ET REVUE
du projet pour diminuer le risque qu’elles représentent pour le projet.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Figure 5.7 : Arbre à décision pour les hypothèses clés Chapitre I

Introduction
Le facteur externe est-il important ?
Chapitre ii
Oui Non QUESTIONS
TRANSVERSAles
Se réalisera-t-il ? Chapitre iii

Ne pas inclure dans le Proframe PLANIFICATION
Presque certainement
Probablement Inclure sous forme d’hypothèse Chapitre IV

évaLuation
initiaLe
Probablement pas
Est-il possible de changer la conception du
projet pour influer sur le facteur externe ?
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Utilisez l’arbre à
décision pour voir Oui Non
si l’hypothèse est Chapitre VI
NOTE
complètement hors du CONCEPTUELLE
contrôle du projet Refaire la Ce projet n’est
conception du pas faisable
projet techniquement Chapitre VII
PROFRAME
Exemples de manières d’utiliser l’arbre à décision

Chapitre VIII
CAPACITE
Un projet de santé de l’enfant a un SO prévoyant que les enfants de moins de 2 ans d’un ORGANISATIONNELLE
département isolé du Nord du Nigéria reçoivent tous leurs vaccins. Des rumeurs et fausses
informations ont diminué la couverture vaccinale au cours des dernières années. La stratégie du
projet se concentre sur la mobilisation de la communauté et l’implication de puissantes autorités
Chapitre IX
religieuses pour créer une demande de vaccination. Une hypothèse clé pour réaliser le RI est que CALENDRIER
« Les services publics de santé fourniront les vaccins à temps. » DES ACTIVITES
ET BUDGET
Situation A : Ce facteur externe est-il important ? Oui, parce que l’augmentation de la demande ne
peut pas à elle seule vacciner les enfants. Sera-t-il réalisé ? Probablement parce que dans le passé, Chapitre X
FORMAT
le gouvernement a assez bien réussi à fournir les vaccins et les services dans cette région du pays. ET REVUE
Cependant, les stocks de vaccins sont parfois épuisés parce que les chaines d’approvisionnement
ne sont pas parfaites.
Chapitre XI
Situation B : Pour les mêmes raisons que dans la situation A, ce facteur est important. Mais il a peu ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
de chances de se réaliser parce qu’un conflit récent a désorganisé les services publics de santé et
qu’il y a un manque de fournitures. La stratégie du projet peut-elle être révisée pour incorporer ce
facteur externe ? Oui. Dans ce cas l’équipe de conception du projet révise la stratégie du projet ANNEXES
pour inclure un partenariat avec l’UNICEF permettant la fourniture des vaccins et la gestion de la
chaine du froid.
Enregistrez ces hypothèses et révisez les objectifs ou la stratégie du projet

selon les cas. Vous réexaminerez et préciserez ces hypothèses quand vous
construirez le Proframe dans le Chapitre VII.

Page
4.2 Rédigez une théorie du changement

CONSEIL Chapitre I
Revoyez le but, les objectifs stratégiques et la stratégie du projet. Introduction
PRATIQUE :
Connectez ces éléments en élaborant une théorie du changement claire et
explicite en utilisant la formulation « si et alors, parce que. » Vous trouverez Dans de nombreux
ci-dessous de brefs exemples : projets, les
objectifs au Chapitre ii
QUESTIONS
Énoncés de TdC pour un projet qui promeut l’emploi pour les jeunes anciens niveau des RI TRANSVERSAles
combattantsh impliquent un
Si un emploi est fourni aux jeunes anciens combattants, alors la probabilité changement social
de violence intercommunautaire est réduite parce que les jeunes sans et comportemental. Chapitre iii
emploi risquent plus d’être recrutés pour le combat alors que les jeunes Formulez votre PLANIFICATION
qui ont un emploi se dégagent des structures de commande et sont moins théorie du
recrutables parce qu’ils ont plus à perdre (USAID 2013d) changement pour
que la stratégie du
Chapitre IV
Énoncé de TdC pour un projet pour intégrer les rapatriés en Europe de l’Est projet et le cadre évaLuation
L’expérience passée montre que : Si les familles rapatriées vivent dans des résultats soient initiaLe
un habitat adéquat, gagnent un revenu et utilisent les services publics basés sur des
et sociaux dans leur communauté et tant que le gouvernement a un modèles, cadres et
Chapitre V
cadre légal favorable, alors les rapatriés seront intégrés socialement et théories solides de CADRE DES
économiquement dans leurs communautés résidentes.2 Il était prévu que changement social RESULTATS
d’autres acteurs répondent au besoin de logement et CRS s’est donc et comportemental.

concentré sur les autres éléments de projet.
Chapitre VI
NOTE
Énoncé de TdC pour un projet de promotion de l’allaitement exclusif CONCEPTUELLE
Si les femmes enceintes, les grands-mères et les accoucheuses
traditionnelles comprennent les avantages de l’allaitement exclusif et si
les femmes enceintes participent à des groupes d’appui pour l’allaitement, Chapitre VII
alors plus de femmes pratiqueront l’allaitement exclusif parce que : PROFRAME
• Les constatations de l’évaluation initiale et d’autres études dans le pays

ont montré l’énorme influence des femmes plus âgées sur les décisions APPRENTISSAGE
prises par les femmes en âge de procréer et leurs maris dans les SOCIAL Chapitre VIII
CAPACITE
sociétés collectivistes (où le projet aura lieu). ORGANISATIONNELLE
L’idée que les
• La théorie d’apprentissage sociale de Bandura (Grusec 1992) et les comportements
leçons tirées de projets similaires ont montré qu’un appui continu des des personnes
pairs pour résoudre les problèmes de l’allaitement exclusif est très sont entrainés Chapitre IX
efficace pour changer les normes et comportements sociaux relatifs à par des facteurs
CALENDRIER
DES ACTIVITES
l’allaitement exclusif. externes et que les ET BUDGET
gens apprennent
4.3 Revoyez la théorie du changement en observant les Chapitre X
Utilisez la check-list du Tableau 5a (ci-dessous) pour revoir et évaluer la autres. FORMAT
ET REVUE
validité à la fois du processus par lequel vous avez élaboré la théorie du
changement et l’énoncé de TdC « si et alors, parce que. » Discutez des
questions pour lesquelles la réponse a été « non » et révisez la TdC si
Chapitre XI
nécessaire. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Encouragez le débat et discutez des idées des uns et des autres. Tenez Encouragez le débat
compte des hypothèses identifiées plus tôt. Selon le résultat de ces et discutez des idées
discussions, révisez la stratégie du projet ou réexaminez même le choix de des uns et des autres ANNEXES
la stratégie la plus appropriée pour le projet.
2. Adapté de Supporting sustainable reintegration of returnees in Bosnia and Herzegovina. Document de projet
soumis par CRS/Bosnie et Herzégovine (CRS/BiH) au Bureau de la population, des réfugiés et des migrations
du Département d’état des États-Unis (BPRM) en 2013).

Page
Tableau 5a : Check-lists pour revoir une théorie du changement et en évaluer Chapitre I

la validité Introduction
Qualités d’une théorie du changement solide Oui/Non
Les changements qui doivent découler du travail sont explicites

Chapitre ii
QUESTIONS
La voie du changement est claire et compréhensible et reflète un cadre conceptuel TRANSVERSAles
pertinent
Il y a des connexions claires avec les principaux moteurs et déterminants identifiés dans
l’évaluation initiale Chapitre iii
PLANIFICATION
L’énoncé fait preuve de logique, de bon sens et/ou reflète les résultats de la recherche
Le travail mènera aux résultats souhaités sans interruption ni lacune

Chapitre IV
Les convictions et hypothèses sur la manière dont un niveau de changement influera sur un évaLuation
autre ont été formulées et remises en questions initiaLe
La théorie du changement est enracinée dans le contexte et reflète la réalité des processus
de changement dans cette situation particulière Chapitre V
CADRE DES
La théorie du changement est spécifique et on peut en tester la validité au cours du temps RESULTATS
(Adapté de USAID 2013d)

Des questions de
4.4 Éventuellement, envisagez des questions de recherche possibles recherche peuvent Chapitre VI
NOTE
Tandis que vous élaborez la TdC, des questions de recherche peuvent apparaître et CONCEPTUELLE
apparaître et relier votre projet à un agenda d’apprentissage plus général du relier votre projet
pays ou de l’agence. Les questions de recherche peuvent être en lien avec à un agenda
l’amélioration de la mise en œuvre, la démonstration des preuves d’impact, le d’apprentissage plus Chapitre VII
plaidoyer auprès des bailleurs de fonds et des décideurs politiques, l’influence général du pays ou PROFRAME
sur le gouvernement ou d’autres praticiens, etc. de l’agence
Chapitre VIII
CAPACITE
Autres ressources, outils et liens ORGANISATIONNELLE
• The community builder’s approach to theory of change : A practical guide to theory

development (Anderson, 2005)
Chapitre IX
• Le bureau Food for Peace de l’USAID définit une théorie du changement à la fois comme CALENDRIER
DES ACTIVITES
un processus (rendre explicite la manière dont CRS réfléchit à une situation ou un problème ET BUDGET
actuel, ses causes profondes, le changement à long terme souhaité et ce qui doit se passer
pour que ce changement se produise) et un produit (un ensemble d’hypothèses, d’effets et
Chapitre X
d’indicateurs qui constituent les chaines causales du changement nécessaires pour mener à un FORMAT
but souhaité à long terme). On trouvera plus d’informations sur The FANTA Project. ET REVUE
• Theories and indicators of change: Concepts and primers for Conflict Management and
Mitigation (USAID mars 2013d)
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 5 : Déterminer les résultats intermédiaires et finaliser le cadre Chapitre I

des résultats Introduction

résultats
• Après avoir sélectionné une stratégie de projet appropriée et avoir rédigé intermédiaires Chapitre ii
les objectifs des niveaux supérieurs (objectifs stratégiques et but). Doit QUESTIONS
Le ou les TRANSVERSAles
être fait pour chaque objectif stratégique.
changements
Phases et outils attendus dans des
comportements Chapitre iii
5.1 Traduire la stratégie du projet en résultats intermédiaires identifiables d’un PLANIFICATION
élaborez des RI pour la stratégie du projet. Les résultats intermédiaires groupe particulier ou
indiquent le ou les changements attendus dans des comportements le ou les changements
identifiables d’un groupe particulier ou le ou les changements attendus attendus dans les
Chapitre IV
dans les systèmes, politiques ou institutions, nécessaires pour atteindre systèmes, politiques évaLuation
ou institutions initiaLe
les OS (bénéfices en fin de projet). Les énoncés au niveau des RI peuvent
impliquer des changements dans le rythme où les participants au projet nécessaires pour
adoptent les nouveaux comportements, l’augmentation de l’étendue ou de atteindre les OS
Chapitre V
la couverture du projet, de nouvelles manières d’organiser ou de gérer les (bénéfices en fin de CADRE DES
projet). RESULTATS
systèmes ou des changements dans la politique, par exemple.
Exemples de résultats intermédiaires

Chapitre VI
Pour un projet agricole Pour un projet d’édification de Pour un projet de santé du NOTE
la paix nouveau-né CONCEPTUELLE
Les productrices de riz Les deux différents groupes Les femmes enceintes dans les
ciblées utilisent les techniques religieux ont commencé à départements ciblés accouchent Chapitre VII
améliorées de culture effectivement mettre en œuvre sous la supervision d’un agent PROFRAME
l’activité d’intérêt mutuel sur de santé compétent
laquelle ils se sont mis d’accord
Chapitre VIII
CAPACITE
Notez que les RI et les OS pour le même projet impliquent souvent Notez que les RI et ORGANISATIONNELLE
différents groupes cibles. Par exemple, le groupe cible d’un OS d’un projet les OS pour le même
de nutrition infantile est composé d’enfants de moins de 3 ans tandis projet impliquent
que les groupes cibles du RI peuvent être les mères, grands-mères, pères souvent différents Chapitre IX
CALENDRIER
et agents de santé dont les pratiques et les comportements affectent groupes cibles DES ACTIVITES
directement l’état nutritionnel des enfants de moins de 3 ans. ET BUDGET
5.2 Décider combien de résultats intermédiaires sont nécessaires

Chapitre X
De la même manière que pour les objectifs stratégiques, suivez les FORMAT
ET REVUE
directives du bailleur de fonds pour les résultats intermédiaires. S’il y
a moins de RI, cela montre que le projet a une orientation claire et une
théorie du changement simple. Cependant, l’ensemble des RI devrait
Chapitre XI
refléter la TdC pour ce qui est des principaux agents du changement, des ACTIVITÉS APRÈS
changements de comportements, de la couverture pour fournir les effets LA CONCEPTION
prévus, etc.
5.3 Connectez tous les objectifs provisoires au cadre des résultats ANNEXES
Revoyez le modèle et le vocabulaire du bailleur de fonds pour le cadre des

résultats et adaptez-le à ce qu’il demande. Voyez le glossaire comparatif en
Annexe 1. Préparez un projet de cadre des résultats et connectez-y le but, les
objectifs stratégiques et les résultats intermédiaires que vous avez identifiés.

Page
Figure 5.8 L’équipe du projet travaille au cadre des résultats Chapitre I

Introduction
But Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Objectif Objectif Objectif Chapitre iii

stratégique stratégique stratégique PLANIFICATION
Résultat Résultat Résultat Résultat

intermédiaire intermédiaire Résultat intermédiaire intermédiaire
intermédiaire Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Un cadre des résultats ne comprend que les RI, les OS et le but, mais les
équipes de conception de projet trouvent souvent utile de réfléchir de manière Chapitre VI
NOTE
informelle « vers le bas » jusqu’aux produits et jusqu’à des exemples généraux CONCEPTUELLE
d’activités en utilisant des tableaux de conférence et des ‘post-it’. Les activités
et les produits seront développés totalement après l’examen de la note
conceptuelle (cf. Chapitre VII). Chapitre VII
PROFRAME
5.4 Revoyez le cadre des résultats
Revoyez les projets d’objectifs en discutant de ces questions :
• Les OS décrivent-ils l’objectif central du projet ? Chapitre VIII
CAPACITE
• Les OS sont-ils spécifiques au contexte du projet ? ORGANISATIONNELLE
• Les OS peuvent-ils réalistement être atteints pour la fin du projet ?
• Les OS contribuent-ils logiquement à la réalisation du but ?
Chapitre IX
• Le nombre d’OS est-il logique par rapport au calendrier et au budget du CALENDRIER
projet et aux questions d’étendue/échelle ? DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Les RI reflètent-ils la stratégie et la TdC du projet ?
• Les RI reflètent-ils les bons agents du changement et les bons
Chapitre X
comportements ? FORMAT
ET REVUE
• L’ensemble de RI est-il nécessaire et suffisant pour mener au changement PRODUITS
au niveau des OS ? Les biens, services,
connaissances,
5.5 Revoyez la hiérarchie des objectifs (RI à OS à but) Chapitre XI
compétences, ACTIVITÉS APRÈS
Quand on descend dans le cadre des résultats, comment un objectif sera réalisé attitudes et LA CONCEPTION
doit être expliqué par l’objectif ci-dessous. Si l’on remonte le cadre des résultats, l’environnement
le pourquoi de l’aspiration à atteindre un objectif à un niveau inférieur doit être propice qui
expliqué par l’objectif au niveau supérieur. Cela est expliqué dans la Figure 5.9. ANNEXES
sont apportés
Dans cet exemple simple, l’équipe de conception du projet prévoit que : par le projet
• Les cultivatrices auront de meilleures récoltes de riz (OS) en résultat de (comme résultat
leur utilisation de techniques améliorées de culture du riz (RI) des activités
entreprises).
• Les cultivatrices amélioreront leurs techniques de culture du riz (RI) afin
d’avoir de meilleures récoltes de riz (OS)

Page
Figure 5.9 : Trois niveaux d’objectifs du cadre des résultats Chapitre I

Introduction
BUT On trouvera
Les familles des cultivatrices des régions les plus un tableau des
vulnérables du pays ont une meilleure sécurité alimentaire. résultats rempli Chapitre ii
QUESTIONS
Pourquoi ?
dans la Figure 5.11
Comment ?
TRANSVERSAles
page 99.
OBJECTIF STRATÉGIQUE
Les productrices de riz ont de meilleures récoltes de riz. Chapitre iii
PLANIFICATION
RÉSULTAT INTERMÉDIAIRE
Les productrices de riz utilisant des techniques Chapitre IV
évaLuation
améliorées de culture du riz. initiaLe
Les énoncés d’objectifs d’un cadre des résultats reflètent les conditions Les énoncés
Chapitre V
particulières concernant la durée, l’étendue et les difficultés du projet selon d’objectifs dans CADRE DES
l’endroit où il sera mis en œuvre. Cela explique pourquoi ils peuvent être un cadre des RESULTATS
très différents d’un projet à l’autre. Par exemple, dans une zone isolée où résultats reflètent
les services publics agricoles sont mal organisés et où il n’y a pas encore de les conditions
groupements de paysans, l’OS d’un projet agricole pilote de 2 ans pourrait particulières en Chapitre VI
être : Les groupes de paysans d’un département produisent un meilleur lien avec la durée, NOTE
CONCEPTUELLE
matériel de plantation pour des légumineuses robustes et demandant l’étendue et les
peu de travail. Par contre, dans une zone où les route sont bonnes, où les difficultés du projet
services publics fonctionnent et où il y a des groupements de paysans selon l’endroit où il
Chapitre VII
organisés, un OS d’un projet de 5 ans bien financé pourrait être : Les sera mis en œuvre PROFRAME
paysans pauvres de quatre départements ont amélioré la production
durable de légumineuses.
Chapitre VIII
ORGANISATIONNELLE
• Catholic Relief Services (CRS) Guidance for developing logical and results frameworks (Levine 2007)
Chapitre IX
CALENDRIER
Section 6 : Lien avec le document de projet DES ACTIVITES
ET BUDGET
Le cadre des résultats raconte essentiellement l’histoire du projet. N’oubliez N’oubliez pas de
pas de conserver des notes et des documents de cette phase qui vous conserver des notes Chapitre X
aideront à expliquer pourquoi vous avez choisi cet ensemble d’OS et de RI et des documents de FORMAT
ET REVUE
plutôt que d’autres options, avec les hypothèses qui ont été identifiées et cette phase qui vous
la théorie du changement. Tout cela vous aidera à écrire des raisons et une aideront à expliquer
justification convaincantes pour la stratégie dans le document de projet. pourquoi vous avez
Chapitre XI
choisi cet ensemble ACTIVITÉS APRÈS
Tous les bailleurs de fonds n’exigent pas de cadre de résultats, de RI ou d’OS et de RI plutôt LA CONCEPTION
de TdC explicites (cf. glossaire comparatifs en Annexe 1). Cependant, il que d’autres options
est intéressant pour tous les documents de projet d’articuler clairement
la stratégie, les hypothèses et la manière dont les résultats aux niveaux ANNEXES
inférieurs contribuent au changement prévu. Notez comment la stratégie

du projet contribue au « thème gagnant » de la note conceptuelle ou du 4
document de projet. Par exemple, notez comment la stratégie du projet
correspond à la stratégie du bailleur de fonds ou pourquoi cette stratégie
de projet est innovante, efficiente, transforme les relations de genre, est
durable et/ou prête à être mise en œuvre dès le premier jour.

Page
Section 7 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? Chapitre I

Introduction
Section 1 : Fixer un but initial et des objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques reflètent généralement les standards Sphère pour
le secteur. Rédigez les OS en vous concentrant sur le résultat final et le but
Chapitre ii
de bénéfice final d’une manière qui reste valable depuis l’intervention initiale QUESTIONS
jusqu’à la période de relèvement. TRANSVERSAles
Sections 2 et 3 : Identifier et analyser des options de stratégies et

sélectionner et préciser la stratégie du projet Chapitre iii
PLANIFICATION
Dans un contexte d’urgence, les projets sont conçus pour qu’on puisse
réfléchir aux besoins immédiats tout en réfléchissant à long terme. Au début,
une intervention d’urgence se concentre habituellement sur la fourniture
de services pour répondre à ces besoins immédiats. En même temps, la Chapitre IV
stratégie du projet doit tenter de développer les capacités et les mécanismes évaLuation
initiaLe
d’adaptation des personnes affectées en visant dès le début un retour rapide
à des activités de moyens d’existence, l’augmentation de la résilience des
ménages et communautés face aux chocs et le renforcement de la société Chapitre V
civile. Utilisez le cadre du DHI pour élaborer le cadre des résultats et la CADRE DES
RESULTATS
stratégie de l’intervention d’urgence pour aider à réfléchir aux manières de
minimiser la vulnérabilité des ménages et des communautés face aux chocs
futurs (Heinrich et al., 2008).
Chapitre VI
NOTE
Pour comparer les options, consultez surtout Sphère qui est une source CONCEPTUELLE
d’options de stratégies et de critères basé sur les preuves.
L’intervention évoluera probablement avec le temps, surtout pendant les Chapitre VII
premières phases de l’urgence. Cela peut affecter l’ensemble d’OS proposé ou PROFRAME
les stratégies pour réaliser ces OS, reflétées dans les RI du projet. Par exemple,
la distribution de nourriture peut devenir inutile si le gouvernement commence
à distribuer de la nourriture ou à faire des transferts d’argent aux personnes
Chapitre VIII
affectées. Un projet WASH peut commencer par apporter de l’eau potable par CAPACITE
camion aux personnes affectées puis passer à la réhabilitation de puits. Les CONSULTEZ ORGANISATIONNELLE
interventions d’urgence doivent être flexibles pour pouvoir être ajustées plus SPHÈRE
tard. Les bailleurs de fonds s’attendent à ce que les interventions d’urgence Pour comparer les
soient réactives aux changements de besoins et de priorités et cette flexibilité options, consultez Chapitre IX
CALENDRIER
montre que vous comprenez le contexte d’urgence. OFDA et d’autres bailleurs surtout Sphère DES ACTIVITES
préfèrent souvent qu’on laisse les lieux géographiques vagues ou qu’on n’en qui est une source ET BUDGET
parle pas du tout dans les OS pour permettre de changer plus facilement le d’options de
ciblage quand la situation changer. stratégies et de Chapitre X
critères basé sur les FORMAT
ET REVUE
Pour revoir les options de stratégies, utilisez le cadre « Ne pas nuire » (CDA preuves.
2004) pour analyser et comparer leur impact possible sur le conflit.
Section 5 : Déterminer les résultats intermédiaires et rédiger le cadre des résultats Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
On élabore un seul cadre des résultats global pour l’intervention d’urgence. LA CONCEPTION
Il est ensuite transformé en plusieurs documents de projets soumis à des Le cadre des
bailleurs de fonds afin d’obtenir suffisamment de financement pour répondre résultats permet aux
à l’échelle. Le cadre des résultats permet aux bailleurs de fonds de voir bailleurs de fonds ANNEXES
comment leur projet contribue à l’intervention globale d’une organisation. de voir comment
Ci-dessous, un exemple de cadre global des résultats pour une stratégie leur projet contribue
d’intervention d’urgence, avec les éléments de la soumission à un bailleur de à l’intervention
fonds particulier entouré en rouge et des OS et RI temporaires des éléments globale d’une
provisoires d’une intervention à moyen terme. organisation

Page
Figure 5.10 : Comment le projet se place dans le cadre global des résultats Chapitre I
pour une stratégie d’ERR Introduction
BUT
Les familles déplacées reconstruisent leur vie dans les zones
de déplacement, de retour ou de réinstallation Chapitre ii
Projet (entouré en rouge) QUESTIONS
TRANSVERSAles
Chapitre iii
PLANIFICATION
OS 1 OS 2 OS 3 OS 4
Les enfants affectés par Les familles Les familles affectées Les familles
le conflit bénéficient déplacées vivent par le conflit ont des affectées par le
d’une éducation et d’un dans des abris quantités suffisantes conflit répondent
appui psychologique de aménagés pour d’eau pour les à leurs besoins Chapitre IV
qualité l’hiver et respectant besoins du ménage essentiels évaLuation
initiaLe
les standards Sphère
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
RI 1.1 RI 1.2 RI 2.1 RI 2.2 RI 3.1 RI 4.1 RI 4.2
Les enfants Les enfants Les Les familles Réhabilitation/ Les familles Restauration
affectés par affectés par entrepreneurs déplacées modernisation déplacées des moyens
le conflit le conflit locaux utilisent des des systèmes utilisent des d’existence : Chapitre VI
subventions NOTE
reprennent participent à travaillent hydrauliques subventions en à déterminer
en argent CONCEPTUELLE
leur des activités avec les communau- argent / bons
éducation psychosociales familles / des bons taires : d’achat pour
formelle adaptées à déplacées d’achat pour à déterminer obtenir des
leur âge pour réaliser obtenir des articles
articles non Chapitre VII
les alimentaires PROFRAME
alimentaires
améliorations et non
nécessaires
nécessaires alimentaires
pour adapter
aux abris les abris à essentiels
l’hiver Chapitre VIII
CAPACITE
Dans les situations d’urgence, les RI sont souvent tournés vers l’utilisation des ORGANISATIONNELLE
produits par les bénéficiaires du projet, pas forcément vers des changements
dans des comportements identifiables. Comme le montrent les RI pour l’OS 4
dans l’exemple ci-dessus, ils sont souvent spécifiques aux différentes phases Chapitre IX
CALENDRIER
de l’intervention d’urgence parce qu’elle évolue au cours du temps. Ajoutez DES ACTIVITES
des RI et des OS au cadre des résultats quand l’intervention évolue. Supprimez ET BUDGET
les RI (et peut-être les OS) quand ils sont achevés.
Chapitre X
Alignez autant que possible les objectifs du cadre des résultats sur les FORMAT
ET REVUE
secteurs (niveau des OS) et sous-secteurs (niveau des RI) de l’OFDA, même si
aucun financement de l’OFDA n’est demandé au début. Comme l’OFDA est la
principale source de financement public pour les interventions d’urgence de
Chapitre XI
CRS, vous serez mieux positionné pour élaborer un document de projet pour ACTIVITÉS APRÈS
l’OFDA s’il y a un financement disponible. LA CONCEPTION
Conseils et leçons apprises

L’USAID et d’autres bailleurs de fonds demandent une solide connexion entre ANNEXES
les activités d’intervention d’urgence, de relèvement et de développement et

insistent sur l’importance du développement de la résilience et la réduction de
la vulnérabilité aux catastrophes futures. Prenez en compte ces idées quand
vous préparez votre intervention.

Page

Introduction
• Manuel Sphère (Projet Sphère, 2011)
• Normes minimales pour le relèvement économique (Réseau SEEP 2010) normes associées
au Manuel Sphère, les normes minimales pour le relèvement économique précisent le niveau Chapitre ii
minimum d’assistance technique ou autre devant être fournie pour promouvoir le relèvement QUESTIONS
TRANSVERSAles
des économies et des moyens d’existence affectés par la crise.
• Building resilience to recurrent crisis : USAID policy and program guidance (USAID 2012a)
informations sur la politique de résilience de l’USAID.
Chapitre iii
• Emergency market mapping and analysis toolkit (Albu 2010) PLANIFICATION
• Integrating peacebuilding into humanitarian and development programming (Rogers et al 2010)
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

97
Tableau 5b : Liste récapitulative des options de stratégies du projet
Option/description de stratégie de projet 1. Qui est 2. Preuves 3. Avantage 4. Inconvénients 5. Hypothèses 6. Risques 7. Probabilité
(ci-dessous, des exemples pour un projet impliqué ? d’impact d’impact
dans le
WASH) contexte de
ce projet
Mettre le comité communautaire de

développement en relation avec les services
WASH publics et les distributeurs de savon
du secteur privé
Former des facilitateurs communautaires à

l’approche de l’assainissement total piloté

par la communauté
Fournir des dalles de latrines et des stations

de lavage des mains préfabriquées
Qui est impliqué : Avec qui cette stratégie prévoit-elle de travailler (niveau des RI) et qui en bénéficiera (niveau des OS) ?
Preuves d’impact : Qu’apprend-on de la littérature, des conseils techniques et des normes sur la probabilité que cette stratégie mène au changement
souhaité (OS) ? Qu’est-ce qui a fait réussir cette stratégie ailleurs ?
Avantages : Quels sont les avantages de cette stratégie (par ex. coût, faisabilité, optimisation des ressources, utilisation des possibilités, échelle/
étendue, pérennité, etc.) ?
Inconvénients : Quels sont les inconvénients de cette stratégie (par ex. coût, faisabilité, optimisation des ressources, utilisation des possibilités,
échelle/étendue, pérennité, etc.) ?
Hypothèses : Quelles sont les hypothèses de la stratégie sur les intérêts et l’influence des participants et bénéficiaires du projet ? Par exemple, est-ce
qu’on fait l’hypothèse que les membres de la communauté se porteront librement volontaires ? Que les autorités religieuses apporteront un appui
total ? Quelles réactions négatives peut-on prévoir étant donnés ces intérêts et influences ? Quelles sont les hypothèses de la stratégie sur d’autres
facteurs dans l’environnement (par ex. autres acteurs, gouvernement, etc.)
Risques : Quels sont les risques associés à cette option de stratégie (par ex. considérations de pouvoir ou de genre, capacité actuelle ou potentielle
de CRS et de ses partenaires, etc.) ? Comment la stratégie du projet peut-elle atténuer ces risques ?
Probabilité de l’impact dans le contexte de ce projet : à la lumière des constatations de l’évaluation initiale, quelle probabilité y a-t-il pour que, dans
le contexte de ce projet, cette stratégie puisse aussi bien répondre aux problèmes, tirer parti des possibilités et mener au changement souhaité (OS) ?
NOTE
Glossaire
FORMAT
initiaLe
ANNEXES
ET REVUE
CAPACITE
RESULTATS
Chapitre I
PROFRAME
ET BUDGET
CADRE DES
QUESTIONS
Chapitre ii
Chapitre X
Chapitre V
Chapitre iii
Chapitre XI
Chapitre IX
Chapitre VI
Chapitre IV
évaLuation
CALENDRIER
Chapitre VII
Chapitre VIII
DES ACTIVITES
Introduction
PLANIFICATION
CONCEPTUELLE
LA CONCEPTION
TRANSVERSAles
Page
ACTIVITÉS APRÈS
d’accueil
ORGANISATIONNELLE
Tableau 5c : Critères possibles pour évaluer les options de stratégies de projet
98
Catégories Critères Option Option Etc.
Dans quelle mesure est-ce que l’option de stratégie de projet : de de
stratégie stratégie
de projet de projet
N°1 N° 2
Répondant aux résultats de • Répond aux besoins identifiés de la communauté montrés par l’analyse du problème ?
l’évaluation initiale et aux voix • Renforce et maximise les biens et ressources des ménages et de la communauté ?
des bénéficiaires • S’appuie sur les forces et les possibilités ?
• Correspond à ce qui est acceptable par la communauté ou les bénéficiaires et culturellement
approprié ?
• Tient compte des principaux points de levier ?
• Répond aux besoins (non satisfaits) exprimés, ressentis, normatifs et relatifs ?
• Si possible, répond aux causes profondes, structurelles ?
Potentiel d’impact • Montre qu’il y a un impact possible dans le contexte où le projet sera mis en œuvre ?
• Reflète ce qui a été appris de projets similaires ?
Prise en compte des bailleurs • Tient compte des exigences et des priorités des bailleurs de fonds ?

de fonds • Répond aux critères de sélection des opportunités de financement ?
Prise en compte du • Correspond aux politiques du gouvernement ?
gouvernement • Reflète les priorités du gouvernement pour le secteur ?
Faisabilité • Correspond aux exigences de l’opportunité de financement, au calendrier du projet et au plafond
budgétaire ?
• Correspond aux capacités, ressources et valeur ajoutées de CRS et de ses partenaires (selon
l’analyse des capacités) ou en tire parti ?
• Tient compte de la capacité du marché à fournir les marchandises et les services ?
• Démontre sa faisabilité technique dans le contexte du projet ?
Optimisation des ressources • Fait preuve d’optimisation des ressources, c’est-à-dire le rapport entre l’apport monétaire et les
effets souhaités ?
• Répond à des besoins non satisfaits importants et évite la duplication (selon l’analyse des besoins
non satisfaits) ?
• Travaille avec des groupes difficiles à atteindre ou dans des zones fragiles et affectées par le
conflit où les coûts sont élevés et où il faut faire des compromis ?
• Crée des effets des effets multiplicateurs ou apporte un apprentissage qui augmente la valeur ?
• Réalise les mêmes résultats ou de meilleurs résultats qu’une autre stratégie de projet dont le coût
est plus élevé ?
• Crée des synergies avec d’autres actions et projets ?
Pérennité • Continue à fournir des produits et services après la fin du projet grâce à des mises en relation ou
d’autres mécanismes ?
• Stimule le changement social et comportemental ?
• Prévoit la couverture des coûts récurrents après le projet ?
• Maintien des structures communautaires ou institutionnelles une fois que le projet sera terminé ?
• Renforce la capacité organisationnelle et humaine des partenaires locaux ?
Capacité de CRS et des • Tire parti de l’expérience et de la valeur ajoutée de CRS et de ses partenaires ?
partenaires • Tient compte des capacités actuelles et potentielles de mise en œuvre du projet ?
Considérations transversales, • Voir les check-lists dans le Chapitre II
comme le genre, la
gouvernance et l’édification de
la paix
Notes totales
Échelle d’évaluation/note : 1 = Ne répond pas aux attentes. 2 = Répond à peu d’attentes. 3 = Répond à quelques attentes. 4 = Répond à la plupart des attentes. 5 = Répond à toutes les attentes.
Page
Figure 5.11 : Cadre des résultats : Sécurité alimentaire pour tous au Bangladesh
Chapitre I
(Exemple) Introduction
BUT
Les ménages vulnérables des zones côtières du Bangladesh
sont toute l’année en sécurité alimentaire
Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
OS 1 OS 2 OS 3 OS 4 Chapitre iii
Les ménages en insécurité Les ménages en Les ménages en Les femmes et les enfants PLANIFICATION
alimentaire ont augmenté insécurité alimentaire ont insécurité alimentaire ont de moins de 5 ans ont une
leur production de manières réduit leur vulnérabilité augmenté le revenu tiré alimentation diverse de
résilientes aux effets du aux chocs d’activités diversifiées sur qualité tout au long de
changement climatique l’exploitation l’année
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
RI 1.1 RI 2.1
Les ménages cibles Les ménages et RI 3.1 and 4.1
appliquent des communautés cibles Les ménages cibles diversifient et intensifient la Chapitre V
protègent les biens CADRE DES
pratiques améliorées production agricole à la ferme RESULTATS
de production du riz et liés aux moyens
d’autres cultures d’existence des effets
des catastrophes
RI 1.2 RI 2.2 RI 3.2 RI 4.2 Chapitre VI

Les ménages cibles Les ménages cibles Les ménages cibles Les ménages cibles NOTE
CONCEPTUELLE
adoptent des variétés économisent de utilisent des techniques ont de meilleurs
de cultures tolérant les l’argent pour mieux de commercialisation comportements
inondations/ le sel gérer leurs besoins améliorées alimentaires
toute l’année
Chapitre VII
PROFRAME
RI 1.3
Les ménages cibles
ont de meilleures
pratiques de santé et Chapitre VIII
de nutrition animales CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
RÉSULTAT INTERMÉDIAIRE TRANSVERSAL ET BUDGET
Les ménages et les communautés ont accès aux intrants et services du gouvernement,
des institutions, des ONG et du secteur privé
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre VI : Note conceptuelle et revue Chapitre I

Introduction
Introduction
Ce chapitre comprend trois sections :

Chapitre ii
Section 1 : Rédiger la note conceptuelle QUESTIONS
TRANSVERSAles
Section 2 : Revoir la note conceptuelle
Chapitre iii
PLANIFICATION
Normes de qualité
• Les notes conceptuelles sont élaborées dans toutes les situations
de conception de projet afin que les parties prenantes concernées
puissent contribuer au bon moment aux principales décisions de Chapitre IV
conception du projet. évaLuation
initiaLe
• La note conceptuelle explique de manière claire et concise les raisons
derrière les OS et les RI, en justifiant pourquoi la stratégie sélectionnée
pour le projet est la meilleure option pour répondre au problème Chapitre V
central et à ses causes. CADRE DES
RESULTATS
• La note conceptuelle souligne les « thèmes gagnants » du projet,
c’est‑à-dire la valeur ajoutée par CRS et ses partenaires et ce qui
distingue le projet des autres.
Chapitre VI
NOTE
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle aussi importante ? CONCEPTUELLE
Une note conceptuelle est un document bref (généralement environ 5 pages) L’objectif d’une note
qui souligne et communique les principales décisions de conception du conceptuelle interne
projet au début du processus de conception. Elle documente les principaux est d’encourager Chapitre VII
résultats de l’identification et de l’analyse du problème et justifie ce qui est le dialogue et la PROFRAME
proposé comme cadre des résultats, stratégie, théorie du changement sous- réflexion évaluative
jacente, étendue et échelle. La note conceptuelle présente aussi brièvement entre l’équipe de
les activités, les bénéficiaires cibles, la gestion, le budget du projet et/ou les conception du
Chapitre VIII
décisions de partenariat prises jusqu’à présent, pour autant qu’on les connaisse. projet, les autres CAPACITE
parties prenantes ORGANISATIONNELLE
L’objectif d’une note conceptuelle interne est d’encourager le dialogue et la du projet et

réflexion évaluative entre l’équipe de conception du projet, les autres parties les conseillers
prenantes du projet et les conseillers techniques avant d’investir du temps et techniques avant Chapitre IX
CALENDRIER
des ressources dans l’élaboration d’un document de projet complet. C’est une d’investir du temps DES ACTIVITES
phase intermédiaire vers le document de projet complet et c’est une bonne et des ressources ET BUDGET
occasion pour les parties prenantes concernées de donner un avis constructif dans l’élaboration
assez tôt pour qu’il soit encore possible de faire des changements importants d’un document de Chapitre X
à la stratégie, au cadre des résultats ou à d’autres éléments clés proposés projet complet FORMAT
ET REVUE
pour le projet. Les notes conceptuelles sont revues par d’autres employés
du programme-pays, la direction des partenaires (si elle ne fait pas partie de
l’équipe de conception du projet), la région et/ou le Siège. Il est essentiel que
Chapitre XI
cette revue soit faite au début du processus de conception, avant que l’équipe ACTIVITÉS APRÈS
de conception n’ait investi plus de ressources dans les prochaines phases de LA CONCEPTION
la conception et dans l’élaboration du document de projet. Si une équipe de
conception de projet investit beaucoup de temps et de travail pour élaborer
un Proframe, un budget détaillé et le texte complet du document de projet ANNEXES
pour apprendre plus tard que les relecteurs ont suggéré des changements
importants au cadre des résultats ou que le bailleur de fonds n’est pas
intéressé, c’est un gâchis qui peut être démoralisant.
Notes conceptuelles pour les bailleurs de fonds : Les notes conceptuelles

destinées à être soumises aux bailleurs de fonds ont des objectifs un peu

Page
différents. Une note conceptuelle spontanée cherche généralement à juger Chapitre I

de l’intérêt du bailleur de fonds pour une idée de projet ou à influer sur la Introduction
stratégie du bailleur de fonds dans le pays ou sur un appel à soumission de
projets. Ces notes conceptuelles doivent être aussi brèves que possible (une à
trois pages) et justifier le projet lui-même (données indiquant le besoin et
Chapitre ii
solution proposée, TDC, thèmes gagnants) et la position unique de CRS et de QUESTIONS
ses partenaires qui leur permettra d’atteindre les objectifs proposés. TRANSVERSAles
Les notes conceptuelles élaborées en réponse à la demande d’expression

d’intérêt ou les notes conceptuelles d’un bailleur de fonds sont utilisées par CONSEIL Chapitre iii
PRATIQUE : PLANIFICATION
le bailleur de fonds pour présélectionner les candidats invités à soumettre
un document de projet complet et la concurrence peut être importante. Si vous rédigez une
Les modèles proposés par les bailleurs de fonds demandent généralement note conceptuelle
plus d’informations que les notes conceptuelles internes, par exemple une demandée par un
Chapitre IV
proposition de budget et de structure de gestion, et beaucoup plus d’attention bailleur de fonds, évaLuation
n’oubliez pas de initiaLe
au style et à la qualité de l’écriture. Même si le modèle du bailleur de fonds
ne demande qu’un résumé du budget, il demande souvent d’élaborer un revoir les Chapitres
budget détaillé correspondant au calendrier provisoire des activités du projet VII-IX du ProPack I.
Chapitre V
pour vérifier que ce que vous proposez de faire est faisable compte tenu du CADRE DES
RESULTATS
calendrier et du budget. Une note conceptuelle pour un bailleur de fonds
représente donc presque autant de travail qu’un document de projet complet.
Il est de bonne pratique de soumettre une première version des notes Chapitre VI
NOTE
conceptuelle demandées par un bailleur de fonds afin qu’elles soient CONCEPTUELLE
revues par les principales parties prenantes avant de passer trop de temps
à la programmation des activités et à l’élaboration du budget pour la note
conceptuelle finale. Dans tous les cas, utilisez la note conceptuelle pour Chapitre VII
demander un avis technique sur vos ébauches de thèmes gagnants. Ce PROFRAME
sont des déclarations convaincantes qui aident à persuader le bailleur de
fonds que CRS et ses partenaires ont une valeur particulière et la capacité
de faire ce qu’ils annoncent, en communiquant ce qui distingue ce projet
Chapitre VIII
des projets soumis par d’autres. Les thèmes gagnants doivent refléter CAPACITE
une réflexion innovante dans le secteur. Faites donc examiner le ou les ORGANISATIONNELLE
thèmes gagnants de votre note conceptuelle par les conseillers techniques

concernés à la région et au Siège. Les thèmes gagnants seront plus
développés dans le document de projet. Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Section 1 : Rédiger la note conceptuelle ET BUDGET
Quand utiliserez-vous cette section ? Chapitre X

FORMAT
• Après avoir fixé les objectifs des niveaux supérieurs, sélectionné une ET REVUE
stratégie du projet appropriée et élaboré un cadre des résultats. THÈME
• Généralement juste après l’atelier de conception du projet sur GAGNANT
l’interprétation des données de l’évaluation initiale et la sélection du Chapitre XI
Le thème gagnant ACTIVITÉS APRÈS
cadre des résultats et de la stratégie, et toutes les décisions de l’atelier LA CONCEPTION
doit communiquer
sont indiquées dans la note conceptuelle.
la « proposition de
valeur » de CRS et
Phases et outils ANNEXES
de ses partenaires :
les avantages
1.1 Revoyez ce qui intéresse bailleur de fonds et rédigez une ébauche de qu’ils sont
thème gagnant particulièrement
Pendant la planification de la conception du projet, vous avez identifié les en position
personnes qui ont la responsabilité de rédiger la note conceptuelle. Dès d’apporter.
le début, tout le monde devrait bien savoir ce qui intéresse le bailleur de

Page
fonds comme l’innovation, l’efficacité, la réactivité, la meilleure valeur, la Chapitre I

possibilité d’augmenter l’échelle, la pérennité, etc. Relisez les documents Introduction
de l’opportunité de financement, ainsi que la stratégie correspondante du
bailleur de fonds (pays et/ou secteurs donnés) avant de rédiger la note
conceptuelle.
Chapitre ii
QUESTIONS
Pour élaborer le thème gagnant, déterminez quels sont les points forts et TRANSVERSAles
les avantages comparatifs de CRS, de ses partenaires et/ou des membres
du consortium et de la stratégie du projet proposée. Répondez à ces
questions : Chapitre iii
PLANIFICATION
• Quelle est la valeur ajoutée singulière de CRS ?
• Qu’est-ce que seuls CRS et ses partenaires peuvent offrir en termes
d’expérience, d’approches et de résultats ? En quoi est-ce mieux que ce
qu’offre les autres candidats ? Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Les points forts et la valeur ajoutée singulière peuvent être en lien avec
la performance/le bilan, la connaissance institutionnelle, l’innovation, les
caractéristiques organisationnelles, la gestion des risques, les capacités Chapitre V
et les ressources humaines, la présence sur le terrain, l’alignement de CADRE DES
RESULTATS
la stratégie, etc. Par exemple, le thème gagnant peut mettre en lumière
une stratégie du projet novatrice, à bas coût et à faible risque. Ou il peut
concerner l’expérience et l’expertise avérées de CRS et de ses partenaires.
Les premiers travaux sur le budget du projet peuvent aider à déterminer en Chapitre VI
NOTE
quoi ce budget représente une bonne optimisation des ressources. CONCEPTUELLE
1.2 Rédigez la note conceptuelle

Utilisez le modèle de note conceptuelle du bailleur de fonds ou les sections Chapitre VII
appropriées du modèle de document de projet du bailleur de fonds. Si PROFRAME
le bailleur n’a pas de format préféré, utilisez le modèle suggéré dans le
Tableau 6a. Travaillez avec tous les membres de l’équipe de conception
du projet pour élaborer la note conceptuelle, y compris le responsable du
Chapitre VIII
budget ou le directeur financier pour élaborer un projet de budget. Si la note CAPACITE
conceptuelle est prévue pour un usage interne, utilisez un langage concis et ORGANISATIONNELLE
des listes à puces plutôt qu’un long texte. La note conceptuelle sera courte,
généralement environ 5 pages et utilisera les suggestions du Tableau 6a.
Chapitre IX
CALENDRIER
Autres ressources, outils et liens DES ACTIVITES
ET BUDGET
• 101 Win themes for all occasions (Dickson, non daté)
• pREPARE! (CRS 2015f) Section III.
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Section 2 : Revoir la note conceptuelle
Quand utiliserez-vous cette section ? Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
• Après avoir rédigé la note conceptuelle, quand vous la vérifierez par CONSEIL LA CONCEPTION
rapport aux normes de qualité. PRATIQUE :

Rappelez aux
Phases et outils relecteurs de se ANNEXES
concentrer sur
2.1 Faites une revue interne de la proposition de note conceptuelle les idées et la
En utilisant les check-lists du Tableau 6b, demandez aux parties prenantes logique, pas sur des
concernées de revoir la note conceptuelle et d’en discuter. Les parties corrections mineures
prenantes au niveau du programme-pays sont, en dehors de l’équipe de ni sur le style.
conception du projet, le chargé des programmes, le chargé des opérations,

Page
le représentant résident, le directeur financier, le personnel d’autres Chapitre I

secteurs ou départements du programme-pays ainsi que le personnel Introduction
équivalent chez les partenaires. Pensez à adapter la check-list pour inclure
d’éventuels autres critères supplémentaires du bailleur de fonds.
Chapitre ii
Demandez à l’équipe de conception du projet et aux relecteurs internes QUESTIONS
concernés de discuter des résultats de la relecture. Pour toute question TRANSVERSAles
à laquelle les relecteurs auront répondu « un peu » ou « non, » analysez
pourquoi et, si nécessaire, prenez des mesures correctives. On ne
devra pas forcément répondre à toutes les questions à la phase de la Chapitre iii
PLANIFICATION
note conceptuelle, surtout si cela risque de retarder la revue de la note
conceptuelle par la région ou le Siège, mais l’équipe devrait indiquer qu’elle
prévoit de le faire pendant le calendrier de conception du projet.
Chapitre IV
2.2 Corrigez, précisez et soumettez la note conceptuelle évaLuation
initiaLe
Corrigez et précisez la note conceptuelle à la lumière des commentaires
et des recommandations de la revue interne. Documentez les principales
décisions de conception de projet encore en suspens et les options Chapitre V
envisagées. Suivant les procédures appropriées, soumettez la note CADRE DES
RESULTATS
conceptuelle au niveau supérieur de revue technique, habituellement au
niveau de la région et/ou du Siège.
Chapitre VI
NOTE
Autres ressources, outils et liens CONCEPTUELLE
• pREPARE! (CRS 2015f) Section III
Chapitre VII
PROFRAME
Section 1 : Rédiger la note de concept

Chapitre VIII
Pendant les premières phases d’une intervention d’urgence (1-2 semaines CAPACITE
après le début de la catastrophe), il ne faut pas de note conceptuelle car le ORGANISATIONNELLE
document de projet lui-même ne fait généralement qu’une ou deux pages

de long et est rédigé en même temps que la mise en œuvre des premières
activités (par ex. simple distribution de nourriture ou d’articles ménagers). Chapitre IX
CALENDRIER
Discutez plutôt avec la région des principales décisions avant leur mise en DES ACTIVITES
œuvre. Cette communication orale a le même rôle que la revue de la note ET BUDGET
conceptuelle interne.
Chapitre X
Dès qu’on aura assez de temps ou pour des interventions plus complexes FORMAT
ET REVUE
pour lesquelles on devra demander un financement externe, suivez le
processus normal pour une note conceptuelle interne puis un document de
projet complet.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Les modèles et attentes des bailleurs de fonds sont différentes de ce LA CONCEPTION
qu’ils sont en dehors des situations d’urgence : ils exigent moins de détails
et acceptent un certain degré d’incertitude. Certains bailleurs de fonds
demandent que la note conceptuelle fasse entre une et deux pages. Pour ANNEXES
l’OFDA, les notes conceptuelles sont généralement revues par le personnel

du pays avant la soumission d’un document de projet complet à l’USDA/
OFDA à Washington. Cela permet de donner à CRS un avis sur l’étendue
et l’échelle proposées de l’intervention (les secteurs ou stratégies, le
ciblage géographique, le chiffre global du budget) avant la préparation du
document de projet complet.

Page
Cela peut-être une bonne idée de présenter informellement une idée Cela peut-être Chapitre I
d’intervention à des contacts locaux des bailleurs de fonds (oralement ou une bonne idée Introduction
par e-mail) avant de soumettre une note conceptuelle pour voir si cela les de présenter
intéresserait d’en financer une partie. Ne perdez pas de temps à écrire des informellement une
notes conceptuelles (ou des documents de projets) spontanés si vous n’y idée d’intervention
Chapitre ii
êtes pas invité. à des contacts QUESTIONS
locaux des bailleurs TRANSVERSAles
Les bailleurs de fonds évaluent les notes conceptuelles sur la qualité de fonds avant
technique et la pertinence (ainsi que sur la réputation, les conversations de soumettre une
lors de réunions de clusters et la qualité des premières évaluations note conceptuelle Chapitre iii
PLANIFICATION
initiales et interventions) et s’intéressent généralement moins à la qualité pour voir si cela les
de l’écriture ou au format. Assurez-vous que la présentation est claire et intéresserait d’en
que les principales décisions sont justifiées et évitez les détails inutiles. financer une partie
Chapitre IV
évaLuation
Autres ressources, outils et liens initiaLe
• pREPARE! (CRS 2015f) Organigramme et conseils pour les notes conceptuelles pour
une situation d’urgence ainsi qu’un modèle de document de projet d’urgence, Section V.
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Tableau 6a : Modèle de note conceptuelle Chapitre VI

NOTE
Programme-pays : CONCEPTUELLE
Titre proposé pour le projet :

Chapitre VII
Date de soumission : PROFRAME
Calendrier du projet (date de début et de fin) :
I. Énoncé et analyse du problème (deux pages) Chapitre VIII

CAPACITE
1. Énoncez le problème et les possibilités sur lesquels ce projet veut ORGANISATIONNELLE
travailler (énoncé de problème), en indiquant qui (groupes, sous-
groupes, etc.) est affecté, comment ils sont affectés et où, en
utilisant des données de l’évaluation initiale pour le justifier. Chapitre IX
2. Présentez brièvement les principales causes immédiates et CALENDRIER
DES ACTIVITES
profondes en utilisant les données de l’évaluation initiale comme ET BUDGET
justification et en montrant les principales constatations de l’analyse
et de l’interprétation des données. Parlez brièvement des principaux
Chapitre X
points de levier et de l’importance relative des diverses causes. FORMAT
ET REVUE
3. Parlez brièvement des considérations de genre (rôles, besoins, etc.)
si cela n’a pas déjà été fait en 1 ou 2 ci-dessus.
Chapitre XI
(Consultez le Chapitre IV pour plus d’informations sur les phases qui ACTIVITÉS APRÈS
contribuent à cette section.) LA CONCEPTION
II. Objectifs du projet, cadre des résultats, stratégie, théorie du

changement (deux pages) ANNEXES
1. Donnez le cadre des résultats en indiquant clairement le but, les

objectifs stratégiques et les résultats intermédiaires du projet.

Page
2. Expliquez pourquoi on a choisi cet ensemble d’OS. Expliquez comment

les OS répondent au problème central et aux déterminants clés révélés Chapitre I
Introduction
durant l’évaluation initiale et pourquoi ces OS ont été choisis plutôt que
d’autres (par ex. résultats de l’analyse des besoins non satisfaits et des
capacités/ des meilleures pratiques).
3. Documentez les décisions de ciblage du projet (nombre et type de Chapitre ii
QUESTIONS
personnes ou de ménages, zone géographique, etc.) si elles sont TRANSVERSAles
connues. Donnez une idée de l’échelle même si on n’a pas encore de
chiffres précis.
4. Décrivez la stratégie du projet et incluez une première version de la Chapitre iii
PLANIFICATION
théorie du changement. Expliquez comment les résultats intermédiaires
mènent aux objectifs stratégiques et documentez les hypothèses
clés du projet. Énoncez le thème gagnant et décrivez les raisons et
la logique derrière la stratégie du projet (leçons apprises, pratiques Chapitre IV
basées sur les faits, optimisation des ressources, etc.). évaLuation
initiaLe
5. Le cas échéant, discutez de la pérennité du projet.
6. Présentez rapidement des exemples généraux d’activités ou de
produits sous chaque RI si on en a identifié. Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
(Consultez le Chapitre V pour plus d’informations sur les phases contribuant à
cette section)
Chapitre VI
III. Partenariat, gestion et budget du projet (une page) NOTE
CONCEPTUELLE
1. Présentez et justifiez la sélection des partenaires et les dispositions
proposées pour les partenariats dans la mesure où elles ont été
décidées. Soulignez les capacités et les expériences passées
Chapitre VII
pertinentes de CRS et de ses partenaires. Présentez les besoins PROFRAME
possibles de renforcement des capacités pour la mise en œuvre, la
gestion et le MEAL du projet.
2. Décrivez brièvement les décisions de gestion et de budget prises
Chapitre VIII
jusqu’à présent. CAPACITE
• Présentez les décisions provisoires sur les structures de personnel ORGANISATIONNELLE
et de gestion, en particulier celles qui ont des implications

importantes pour le programme-pays (augmentation du personnel,
nouveaux bureaux de terrain, nouveaux partenaires, etc.) et pour le Chapitre IX
CALENDRIER
budget du projet. DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Joignez les grandes lignes provisoires du budget ou au moins un
chiffre approximatif de budget général.
Chapitre X
(Consultez le Chapitre II, Section 1, le Chapitre V et selon les besoins les FORMAT
ET REVUE
Chapitres VIII et IX pour voir les phases contribuant à cette section)
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Tableau 6b : Check-list de revue de la note de concept

Chapitre I
Introduction
Questions Oui Un peu Non
Description et analyse des problèmes
La section analyse des problèmes montre-t-elle clairement quel est le problème central auquel il
faut répondre et donne-t-elle suffisamment de justifications à partir des données secondaires et Chapitre ii
QUESTIONS
des évaluations initiales sur le terrain ? TRANSVERSAles
Les causes immédiates et profondes du problème central sont-elles clairement analysées et
appuyées par des données probantes de l’évaluation initiale ainsi que par le cadre conceptuel
correspondant ? Chapitre iii
PLANIFICATION
L’analyse du problème identifie-t-elle les principaux points de levier et/ou donne-t-elle une idée
de la priorité relative des diverses questions ou causes du problème ?
La note conceptuelle comprend-elle une analyse de genre claire et/ou l’analyse du problème
désagrège-t-elle bien les informations par genre et parle-t-elle de la question de genre ? Chapitre IV
évaLuation
La description du problème désagrège-t-elle bien entre les groupes et sous-groupes pertinents initiaLe
de la communauté (ou les types de personnes/postes dans l’entité en question) ?
La note conceptuelle analyse-t-elle des travaux similaires faits par d’autres acteurs, y compris le
Chapitre V
gouvernement du pays hôte ? CADRE DES
RESULTATS
Cadre des résultats, stratégie du projet et théorie du changement
Le cadre des résultats comprend-il des objectifs (RI, OS et but) rédigés clairement et qui
reflètent une hiérarchie moyen-fin logique dans le projet ?
Chapitre VI
La stratégie du projet est-elle clairement décrite et justifie-t-on pourquoi elle a été choisie plutôt NOTE
que d’autres options ? CONCEPTUELLE
Le cadre des résultats et la stratégie du projet répondent-ils clairement au problème central, aux
déterminants clés et à d’autres résultats de l’évaluation initiale ?
Chapitre VII
La TDC du projet est-elle clairement formulée, en utilisant des propositions logiques « si et alors, PROFRAME
parce que » ?
Pour les projets de suivi, la stratégie du projet reflète-t-elle les résultats et les leçons apprises des
projets actuels/précédents ?
Chapitre VIII
La stratégie du projet reflète-t-elle des pratiques sectorielles fondés sur des données probantes ? CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
La stratégie prévue a-t-elle des chances de conduire à des effets, comportements ou services
durables une fois le projet terminé ?
Les décisions initiales de ciblage (géographique, ménages, individus) sont-elles décrites et Chapitre IX
justifiées ? CALENDRIER
DES ACTIVITES
Les décisions initiales de ciblage sont-elles appropriées étant données les principales ET BUDGET
constatations des analyses de problème et de genre et les considérations de conflit et d’équité ?
L’étendue et l’échelle du projet sont-elles réalistes et appropriées par rapport au calendrier et au Chapitre X
budget prévu ? FORMAT
ET REVUE
Décisions initiales de partenariat et de gestion
Les partenariats prévus sont-ils stratégiques et pertinents, étant donnée la stratégie du projet ?
Chapitre XI
Budget général ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Le chiffre provisoire du budget est-il approprié étant données l’étendue et l’échelle du projet ?
Réponse au bailleur de fonds/à la sollicitation
La note conceptuelle répond-elle adéquatement aux priorités du bailleur de fonds et/ou aux ANNEXES
critères d’évaluation de la proposition de financement (s’ils sont précisés) ?
Les thèmes gagnants provisoires et les avantages comparatifs de CRS et de ses partenaires sont-
ils expliqués ?
Veuillez faire des commentaires quand vous avez mis « un peu » ou « non. »

Page
Chapitre VII : Proframe et planification du meal Chapitre I

Introduction
Introduction
Ce chapitre comprend huit sections :

Chapitre ii
QUESTIONS
Section 1 : Déterminer les activités et les produits TRANSVERSAles
Section 2 : Construire le Proframe : Colonnes 1 et 4
Section 3 : Construire le Proframe : Colonnes 2 et 3
Section 4 : Planifier le MEAL : Suivi et évaluation Chapitre iii
PLANIFICATION
Section 5 : Planifier le MEAL : Redevabilité et apprentissage
Section 6 : Lien avec le document de projet
Section 8 : Tableaux et exemples Chapitre IV
évaLuation
Normes de qualité initiaLe
• Le Proframe comprend toujours les indicateurs exigés par le bailleur de Le Proframe

fonds et les indicateurs standard du secteur, s’il en existe comprend toujours Chapitre V
CADRE DES
• Le Proframe du projet et les plans pour le MEAL reflètent les politiques et les indicateurs RESULTATS
procédures MEAL exigés par le bailleur
de fonds et les
• Les plans MEAL du projet visent à appuyer une mise en œuvre de qualité,
indicateurs standard
une prise de décision opportune et basée sur les preuves et la redevabilité Chapitre VI
du secteur, s’il en NOTE
vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires et des bailleurs de fonds
existe CONCEPTUELLE
• Le personnel de CRS consulte des spécialistes MEAL pour les décisions
de conception de projet concernant le suivi, l’évaluation, la redevabilité et
l’apprentissage Chapitre VII
PROFRAME
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle importante ?
La construction du Proframe d’un projet s’appuie sur et développe le travail
mis en route lors de l’élaboration du cadre des résultats et de la théorie du
Chapitre VIII
changement. Le Proframe est un outil logique de planification pour créer un CAPACITE
cadre de projet, comme le montre la Figure 7.1. ORGANISATIONNELLE
Figure 7.1 : Le tableau du Proframe

Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Énoncés d’objectifs Énoncés Méthodes de mesure/ Hypothèses clés ET BUDGET
d’indicateurs de sources de données
performance
Chapitre X
But FORMAT
ET REVUE
Évaluation et Objectifs stratégiques
apprentissage
Résultats intermédiaires
Chapitre XI
Produits ACTIVITÉS APRÈS
Suivi et LA CONCEPTION
apprentissage
Activités
ANNEXES
Le Proframe donne des informations sur les objectifs des niveaux supérieurs
(RI, OS et but) ainsi que sur les objectifs au niveau des produits et des
activités. Quand l’équipe du projet prépare les produits et les activités,
elle planifie en fait la mise en œuvre du projet et s’assure que les activités
contribueront aux résultats aux niveaux supérieurs.

Page
Les bailleurs de fonds et les organisations peuvent avoir des termes Quand l’équipe Chapitre I
légèrement différents pour les niveaux d’objectifs du Proframe. Vous trouverez du projet prépare Introduction
dans le glossaire comparatif en Annexe 1 une comparaison de ces termes. les produits et
les activités, elle
Pendant l’élaboration de la TdC du projet, on a discuté des hypothèses. planifie en fait la
Chapitre ii
Pendant cette phase-ci, vous confirmez ces hypothèses et vous les notez dans mise en œuvre du QUESTIONS
les hypothèses clés du Proframe (colonne 4). Ainsi, vous pouvez utiliser le projet et s’assure TRANSVERSAles
Proframe pour tester à nouveau la logique « si et alors » de la TdC, de chaque que les activités
niveau d’objectifs au suivant, en vérifiant que le projet a une hiérarchie des contribuent aux
objectifs et une théorie du changement solides. résultats aux niveaux Chapitre iii
PLANIFICATION
supérieurs
La colonne des hypothèses clés du Proframe aide aussi à montrer au bailleur
de fonds qu’on connaît bien le contexte du projet. Ces hypothèses clés
peuvent être la base d’une renégociation des objectifs et des indicateurs du Chapitre IV
projet avec les bailleurs de fonds si les données de suivi montrent que ces
hypothèses ne sont pas réalisées dans la pratique.
5 évaLuation
initiaLe
Les cinq niveaux d’objectifs du Proframe relient le cadre des résultats au Les cinq niveaux Chapitre V
calendrier des activités et ensuite au budget. En faisant correspondre ces d’objectifs du CADRE DES
RESULTATS
éléments important de la conception du projet, un Proframe solide permet de Proframe relient le
garantir que toutes les phases de la conception du projet sont cohérentes et cadre des résultats
que toutes les parties du document de projet (objectifs, activités et budget) au calendrier des
« racontent la même histoire. » activités et au budget Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Le Proframe contient aussi des informations sur les indicateurs de
Indicateur
performance (colonne 2) et les méthodes de mesures et sources de données
correspondantes (colonne 3). Les énoncés d’indicateurs de performance Facteur ou
Chapitre VII
fournissent pour chaque énoncé d’objectif les éléments SMART (Spécifique, variable, de nature PROFRAME
quantitative ou
Mesurable, Atteignable, en Rapport, limité dans le Temps) complémentaires
qualitative, qui
qui serviront à obtenir des données probantes montrant dans quelle mesure
constitue un
les objectifs sont en cours de réalisation ou réalisés. Les colonnes 2 et 3 du moyen simple et Chapitre VIII
Proframe permettent de garantir que les indicateurs ne sont pas élaborés en fiable de mesurer CAPACITE
dehors de tout contexte, sans se demander comment on pourra réalistement ORGANISATIONNELLE
et d’informer des
les mesurer. La ligne pointillée entre ces deux colonnes indique qu’elles sont changements liés
interconnectées et inséparables. à l’intervention ou
d’aider à apprécier Chapitre IX
la performance CALENDRIER
Fixer des cibles trimestrielles ou annuelles (en utilisant peut-être un tableau de DES ACTIVITES
suivi des indicateurs de performance ou TSIP) aide à clarifier les services ou le d’un acteur du ET BUDGET
degré de changement que le projet veut apporter dans le temps. Cela permet développement
(OCDE 2010).
d’élaborer un calendrier des activités et un budget précis, qui correspondent Chapitre X
aux échéances et aux plafonds budgétaires des bailleurs de fonds. FORMAT
ET REVUE
Planifier un système de MEAL (suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage)

de qualité permet de promouvoir la collecte, l’analyse et l’utilisation
Chapitre XI
intentionnelles et opportunes des données, la communication réciproque ACTIVITÉS APRÈS
et transparente avec les communautés et autres parties prenantes et la LA CONCEPTION
production et l’utilisation de connaissances à l’intérieur du projet et au-
delà, avec leur diffusion dans la communauté du développement dans son
ensemble et auprès des décideurs politiques. La planification du MEAL ANNEXES
comprend aussi une utilisation optimisée de la technologie pour les la collecte

et l’analyse des données de S&E.
Le plan de S&E donne plus de détails sur les indicateurs du Proframe et les
méthodes de mesure/ sources de données correspondantes en apportant des
informations supplémentaires sur la fréquence de la collecte des données,

Page
la méthode et la fréquence de l’analyse et de l’utilisation des données et sur PLAN DE S&E Chapitre I
les rôles et responsabilités pour toutes les étapes du processus. Le plan sert Un tableau qui
Introduction
de contrôle de qualité, en garantissant que les indicateurs proposés et les se base sur le
objectifs qui leur sont associés dans le Proframe sont réalisables et utiles, Proframe et
contribuant à une meilleure gestion de la performance et à une transparence décrit en détail Chapitre ii
et une redevabilité meilleures à l’intérieur et à l’extérieur de CRS. les principales QUESTIONS
TRANSVERSAles
exigences de
La redevabilité est la manière dont CRS répond de manière équilibrée aux besoins S&E pour chaque
de toutes les parties prenantes (bénéficiaires et non bénéficiaires, bailleurs de indicateur et
fonds, gouvernement, partenaires et CRS lui-même) dans sa communication et hypothèse, ce
Chapitre iii
PLANIFICATION
dans ses décisions et dont il respecte cet engagement (ECB 2010). qui permet aux
projets de collecter
L’apprentissage est un processus continu d’analyse et d’interprétation des données
d’informations et de connaissances (constatations d’évaluations, données comparables au Chapitre IV
de suivi, innovations, histoires, échanges interpersonnels et nouvelles choses cours du temps.
évaLuation
initiaLe
apprises) qui met en lumière de nouvelles pratiques prometteuses ou remet
en question des idées reçues. L’apprentissage mène à l’adaptation de la
stratégie et/ ou des activités du projet afin de rester sur la voie la plus efficace Chapitre V
et efficiente vers la réussite du projet ainsi qu’à l’identification des forces du CADRE DES
RESULTATS
projet et des pratiques prometteuses à répliquer dans le projet et au-delà. Les
projets contribuent parfois à des agendas d’apprentissage au niveau de toute
l’agence ou du programme-pays. Comme le montre la Figure 7.2 (à la page
suivante), le suivi, l’évaluation, la redevabilité et l’apprentissage fonctionnent Chapitre VI
NOTE
ensemble pour informer et faciliter les décisions de la direction du projet, sur CONCEPTUELLE
la base de données probantes.
Figure 7.2 : Suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage Chapitre VII

PROFRAME
Redevabilité Apprentissage
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
PARTICIPATION Réflexion critique

Suivi
Chapitre IX
CALENDRIER
feedback adaptation DES ACTIVITES
+ Réponse ET BUDGET
Chapitre X
Gestion de FORMAT
ET REVUE
la connais‑
sance
Chapitre XI
Évaluation
ACTIVITÉS APRÈS
Bonnes LA CONCEPTION
Résultats pratiques
Transparence Direction ANNEXES

stratégique
Ce diagramme montre les principales manières dont le suivi et l’évaluation (S&E) et la

redevabilité et l’apprentissage fonctionnent ensemble en un système MEAL.

Page
Le suivi des indicateurs, l’apprentissage et l’adaptation sont cruciaux pour la Le suivi des Chapitre I
réussite du projet. Dès que la mise en œuvre démarre, CRS et ses partenaires indicateurs, Introduction
observent rigoureusement les activités et commencent à faire le suivi des l’apprentissage et
indicateurs au niveau des produits pour vérifier que des activités de qualité l’adaptation sont
produisent les produits visés. Peu après, ils font le suivi des indicateurs au cruciaux pour la
Chapitre ii
niveau des RI pour voir si la théorie du changement du projet semble validé réussite du projet QUESTIONS
par les preuves, ce qui suggérerait que le projet est sur la bonne voie pour TRANSVERSAles
réaliser les OS correspondants.
Figure 7.3 : Les résultats intermédiaires aident les gestionnaires à faire une Chapitre iii
PLANIFICATION
gestion axée sur les résultats
Objectifs stratégiques Chapitre IV

évaLuation
Faire les initiaLe
bonnes
Feedback régulier sur l’adoption choses
par les « clients » et leur
satisfaction avec Chapitre V
le projet Résultats intermédiaires CADRE DES
RESULTATS
Le cas échéant,
réviser les
produits
Bien faire Chapitre VI
Produits les choses NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Le Proframe et les autres plans pour le MEAL aident à préciser les capacités
nécessaires pour le MEAL du projet (à prendre en compte pour les plans de
gestion et de dotation en personnel du projet) ainsi que les activités et le budget
spécifiques du MEAL. Une fois qu’un projet est financé, l’une des premières tâches Chapitre VIII
de l’équipe de mise en œuvre sera de transformer tous ces plans en un système CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
MEAL opérationnel et fonctionnel (cf. ProPack II et ProPack III).
Chapitre IX
L’HISTOIRE D’HAMIDA CALENDRIER
DES ACTIVITES
Hamida gère un projet de santé de CRS dans lequel l’un des objectifs stratégiques (OS) principaux est une baisse ET BUDGET
de l’incidence de la diarrhée aigüe chez l’enfant. Le projet a un Proframe ainsi qu’un système MEAL qui fonctionne.
Hamida a aussi récemment participé à la formation MEAL de CRS et elle comprend donc maintenant les phases
Chapitre X
qui permettront de garantir que le projet sera réussi. Dans ce cas, la réussite est mesurée par une diminution du FORMAT
nombre de cas de diarrhée infantile vus dans la clinique de la zone. Hamida et son équipe ont aussi choisi un ET REVUE
résultat intermédiaire (RI) pour ce OS afin d’observer les changements dans la manière dont les parents traitent la
diarrhée de leurs enfants.
Chapitre XI
Six mois après le début du projet, Hamida et son équipe ont étudié les données du RI et ont vu que, bien que ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
la formation ait été faite à temps et correctement, les participants n’utilisaient pas la thérapie de réhydratation
orale (TRO) qui leur avait été enseignée pour traiter leurs enfants quand ils avaient la diarrhée. En posant plus
de questions aux participants au projet, Hamida s’est rendu compte que la formation insistait sur les messages
ANNEXES
sur la thérapie mais ne comportait pas d’exercices pratiques où les parents pourraient eux-mêmes mélanger la
solution et l’administrer aux bébés en utilisant des mesures et des récipients familiers.
Hamida a aidé les formateurs à réviser le programme de formation conformément à ces constatations. Ceci
n’a quasiment rien coûté de plus. À la revue suivante, les indicateurs du RI montraient des taux beaucoup plus
élevés d’utilisation de la TRO par les parents. Hamida et son équipe sont maintenant confiants que l’évaluation
à mi-parcours montrera que l’objectif stratégique du projet, réduire la diarrhée aigüe des enfants, sera presque
certainement atteint.

Page
Section 1 : Déterminer les activités et les produits Chapitre I

Introduction
• Après avoir élaboré la note conceptuelle et reçu un feedback sur la revue
de celle-ci.
Chapitre ii
QUESTIONS
1.1 Revoir le cadre des résultats et la stratégie du projet TRANSVERSAles
Dans le Chapitre V, vous avez élaboré un cadre des résultats, une stratégie
de projet et une théorie du changement. Vous avez montré comment les
résultats intermédiaires menaient aux objectifs stratégiques qui contribuaient Chapitre iii
PLANIFICATION
à leur tour au but. Vous avez souligné les hypothèses sous-jacentes et la base
factuelle de la stratégie du projet dans sa TdC. En élaborant le cadre des
résultats, vous avez sans doute présenté des exemples généraux d’activités et
peut-être de produits, même si le cadre des résultats de la note conceptuelle Chapitre IV
ne contient que le but, les OS et les RI. évaLuation
initiaLe
Suite au processus de revue (Chapitre VI), vous aurez reçu un feedback sur Discutez des
la note conceptuelle, y compris le cadre des résultats. À ce moment, discutez commentaires et Chapitre V
des commentaires et suggestions de la revue avec l’équipe de conception du suggestions de la CADRE DES
RESULTATS
projet et les parties prenantes concernées et ajustez le cadre des résultats, la revue avec l’équipe
stratégie du projet et la théorie du changement à la lumière de ce feedback. de conception
du projet et les
Cette phase, et les autres phases de ce chapitre se feront sans doute en parties prenantes Chapitre VI
NOTE
ateliers comme cela est décrit en Annexe 2. Revoyez les résultats de l’analyse concernées et CONCEPTUELLE
des parties prenantes pour voir qui doit être activement impliqué dans la ajustez le cadre
construction du Proframe et l’élaboration des plans de MEAL. des résultats, la
stratégie du projet Chapitre VII
1.2 Construisez la logique activité-produit et la théorie du PROFRAME
Maintenant, revoyez et précisez les activités dont vous avez peut-être préparé changement à
une version provisoire quand vous travailliez sur le cadre des résultats, avec les la lumière de ce
produits. Utilisez le format de cadre des résultats pour ce travail initial, en posant feedback
Chapitre VIII
les produits et les activités correspondantes sous chaque RI. Le format du cadre CAPACITE
des résultats, qui permet de voir les informations d’un seul coup d’œil, permet de ORGANISATIONNELLE
vérifier facilement la logique moyens-fin depuis les activités en passant par les
produits jusqu’aux RI avant de s’attaquer à la construction du Proframe.
Chapitre IX
CALENDRIER
Figure 7.4e : Revoir et préciser les activités DES ACTIVITES
ET BUDGET
But Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Objectif
Objectif Objectif stratégique
stratégique stratégique
Résultat Résultat Chapitre XI

intermédiaire Résultat intermédiaire
Résultat intermédiaire Résultat
ACTIVITÉS APRÈS
intermédiaire intermédiaire LA CONCEPTION
Produit
Produit
ANNEXES
Activité
Activité Activité générale
générale générale
Activité
générale

Page
Discutez de comment les activités mènent aux produits (et ensuite Concentrez-vous Chapitre I
aux RI correspondants). Concentrez-vous sur des activités importantes sur des activités Introduction
qui serviront d’exemples ou des catégories d’activités. Ne vous laissez importantes qui
pas distraire par des détails. Essayez surtout de monter clairement le serviront d’exemples
« comment. » Par exemple, un projet d’influence et de plaidoyer appuyé ou sur des catégories
Chapitre ii
par CRS au Mexique vise des changements dans la mise en œuvre de d’activités et ne vous QUESTIONS
la politique de développement rural dans un état mal desservi. La loi laissez pas distraire TRANSVERSAles
fédérale mexicaine demande la création de conseils municipaux de par des détails
développement rural avec une participation des citoyens à la prise de
décision. Les ressources publiques et la planification du développement Chapitre iii
PLANIFICATION
rural passent par ces conseils municipaux. Mais cette loi n’a pas
encore été mise en œuvre dans cinq municipalités servies par CRS
et ses partenaires. L’un des RI du projet est d’établir dans ces cinq
municipalités des conseils municipaux fonctionnels, formés de petits Chapitre IV
paysans, pour le développement rural. Voici deux exemples d’activités et évaLuation
initiaLe
de produits pour ce RI :
• Les mobilisateurs communautaires des partenaires forment les leaders Chapitre V

paysans aux mécanismes participatifs au niveau municipal (activité) CADRE DES
RESULTATS
afin qu’ils aient les compétences et connaissances nécessaires pour
représenter efficacement les partenaires du projet dans les conseils
municipaux pour le développement rural (produit).
• Les agents du projet de CRS organisent les leaders paysans pour faire Chapitre VI
NOTE
un plaidoyer auprès des autorités municipales (activité) afin que ces CONCEPTUELLE
autorités acceptent ensuite de créer des conseils municipaux pour le
développement rural dans les cinq municipalités (produit).
Chapitre VII
Quand vous discutez des activités et des produits et de la manière dont PROFRAME
ils mènent à la réalisation des RI correspondants et que vous précisez ces
activités et produits, anticipez et voyez ce qui est possible compte tenu
du budget et du calendrier du projet et des capacités et des ressources
Chapitre VIII
humaines de CRS et de ses partenaires. L’élaboration des activités du projet CAPACITE
est un processus itératif. En ajoutant plus de détails dans le calendrier et le ORGANISATIONNELLE
budget des activités, vous aurez une meilleure idée des coûts unitaires et
cela vous permettra d’ajuster en conséquence les cibles du projet.
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
SI VOUS PRÉVOYEZ D’UTILISER l’ICT4D ET BUDGET
Demandez-vous si vous utiliserez l’ICT4D pour diminuer les coûts et améliorer les résultats. Par
exemple, on peut utiliser des ordinateurs netbook pour l’enseignement à distance aux vulgarisateurs Chapitre X
FORMAT
agricoles, des téléphones portables pour que les paysans aient accès à des informations
ET REVUE
météorologiques et aux prix du marché, des téléphones compatibles Java pour des modules éducatifs
sur la grossesse, le post-partum and les signes de danger pour les nouveau-nés, l’argent mobile dans
les projets argent contre travail, etc. Avant de choisir une solution ICT4D, vous devez d’abord évaluer
Chapitre XI
le paysage ICT4D dans la zone du projet et dans le pays, comme la pénétration des téléphones ACTIVITÉS APRÈS
portables, les tendances et les restrictions à l’importation. Pour plus de détails, référez-vous à LA CONCEPTION
Getting started with ICT4D solution design (CRS 2015c) et consultez votre spécialiste MEAL et TI
dès le début du processus de conception du projet.
ANNEXES
1.3 Rédigez et précisez les énoncés d’activités et de produits

Transformez la discussion sur la logique activité-produit de la phase 1.2
en des énoncés d’objectifs. Nous continuons ici avec les exemples du
Chapitre V (pour les RI, les OS et le but).

Page
Les produits sont les biens, services, connaissances, compétences, Chapitre I

attitudes et environnement propice qui sont fournis par le projet suite aux Introduction
activités entreprises. Les produits sont effectivement reçus de manière
démontrable par les bénéficiaires prévus du projet.
Chapitre ii
Exemples d’énoncés de produits QUESTIONS
TRANSVERSAles
Pour une intervention Pour une intervention Pour une intervention de
d’agriculture d’édification de la paix santé du nouveau-né
Les productrices de riz ont Les deux groupes ethniques ont Les femmes enceintes Chapitre iii
PLANIFICATION
manifestement augmenté conclu un accord formel pour et leurs partenaires
leurs connaissances et leurs mettre en œuvre une activité identifient ensemble un
compétences dans les techniques tangible d’intérêt mutuel établissement où les
améliorées de culture du riz femmes accoucheront
Chapitre IV
évaLuation
Les activités sont les fonctions qui doivent être entreprises et gérées (ce initiaLe
que font CRS et ses partenaires) pour fournir les produits du projet aux
bénéficiaires ciblés du projet.
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Exemples d’énoncés d’activités
Pour une intervention Pour une intervention Pour une intervention de santé
d’agriculture d’édification de la paix du nouveau-né
Chapitre VI
NOTE
Les vulgarisateurs agricoles Les gestionnaires de Des équipes de santé CONCEPTUELLE
des partenaires organisent et programme de CRS et de communautaires composées
mènent une formation pour ses partenaires organisent d’hommes et de femmes font
les productrices de riz sur des un atelier réunissant deux une formation pour les femmes
Chapitre VII
techniques plus productives et groupes religieux en conflit enceintes, leur partenaire et les PROFRAME
écologiques de culture du riz. pour identifier une activité autres membres de la famille
tangible d’intérêt mutuel. sur l’importance d’accoucher
avec un accoucheur
compétent. Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Getting started with ICT4D solution design : Key questions for CRS program and IT staff Chapitre IX
CALENDRIER
(CRS 2015c) aide les employés à décider en connaissance de cause s’ils doivent ou non DES ACTIVITES
investir dans l’ICT4D pour un projet ou programme donné. Les Annexes 1 et 2 comprennent ET BUDGET
neuf questions clés pour guider le personnel tout au long de l’élaboration du concept ICT4D
et un outil pour une analyse d’intégration de l’ICT4D. Chapitre X
FORMAT
• Mobile technology handbook (PACT 2014). Guide pratique sur la manière de concevoir ET REVUE
des solutions de collecte mobile des données à partir de la phase de conception et de
manière holistique.
• Organizational guide to ICT4D : Leveraging technology for international development Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
(NetHope 2014). LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
• Section 2 : Construire le Proframe : Colonnes 1 et 4 Chapitre I

Introduction
• Après avoir préparé les énoncés d’activités et de produits et réfléchi à la
logique activité-produit.
Chapitre ii
QUESTIONS
Phases et outils TRANSVERSAles
2.1 Préparez-vous à la construction du Proframe

Revoyez tout le travail fait jusqu’à présent, en particulier le cadre des Chapitre iii
PLANIFICATION
résultats, la stratégie du projet, la théorie du changement et les énoncés
d’activités et de produits préparés dans la Section 1 ci-dessus. On peut
télécharger un modèle de Proframe ici .
Chapitre IV
Faites pour l’équipe de conception du projet et les autres parties prenantes « Planifier vers le évaLuation
initiaLe
impliquées dans cette phase de la conception, une orientation sur la feuille de bas et réfléchir vers
route de la construction du Proframe pour la colonne 1 (objectifs) et la colonne le haut » permettra
4 (hypothèses clés) en utilisant la Figure 7.5. Rappelez-leur que « Planifier vers de vérifier la logique Chapitre V
le bas et réfléchir vers le haut » permettra de vérifier la logique « si et alors » « si et alors » du CADRE DES
RESULTATS
du projet et d’affirmer la TdC et les hypothèses clés. Expliquez que la feuille de projet et d’affirmer
route commence par les colonnes 1 et 4 du Proframe pour gagner du temps. la TdC et les
Vérifiez d’abord que les projets d’objectifs ont un sens avant de vous engager hypothèses clés
dans le travail exigeant sur les indicateurs et les méthodes de mesure/ Chapitre VI
NOTE
sources de données correspondantes. Notez que le Proframe ne comporte CONCEPTUELLE
pas d’indicateurs pour les objectifs au niveau des activités. Ceux-ci sont
suivis en utilisant le calendrier des activités (Cf. Chapitre VIII). Le Proframe ne
comprend pas non plus d’hypothèses clés pour l’énoncé du but puisque c’est Chapitre VII
l’objectif supérieur du Proframe. PROFRAME
Figure 7.5 : La feuille de route du Proframe : Planifier vers le haut, réfléchir

vers le bas
Chapitre VIII
CAPACITE
Énoncés Énoncés Méthodes Hypothèses ORGANISATIONNELLE
d’objectifs d’indicateurs de mesure/ clés
de sources de
performance données
Chapitre IX
But CALENDRIER
1 10 10 DES ACTIVITES
ET BUDGET
Objectifs
stratégiques 2 11 11 9 Chapitre X
FORMAT
Résultats ET REVUE
intermédiaires 3 12 12 8
Produits
4 13 13 7 Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Activités
5 14 14 6
ANNEXES
2.2 Remplissez la colonne 1 (Énoncés d’objectifs)
En utilisant le cadre des résultats, copiez les énoncés de but, OS et RI dans
les cases 1, 2 et 3 du Proframe. En utilisant le travail que vous avez fait dans
la Section 1 ci-dessus, ajoutez pour chaque RI les objectifs au niveau des
produits et des activités dans les cases 4 et 5.

Page
Souvenez-vous que les différents niveaux d’objectifs n’aient pas forcément Souvenez-vous Chapitre I
le même groupe de bénéficiaires. Par exemple, les activités, produits et RI que les différents Introduction
d’un projet d’éducation peuvent concerner les enseignants et les parents niveaux d’objectifs
tandis que l’OS concerne un changement pour les enfants d’âge scolaire. n’aient pas
Vérifiez que l’agent du changement est clairement défini à chaque niveau. forcément le
Chapitre ii
même groupe de QUESTIONS
2.3 Préciser les énoncés d’objectifs bénéficiaires TRANSVERSAles
Revoyez et préciser tous les énoncés d’objectifs en utilisant la check-list
ci-dessous.
Chapitre iii
• Ne mettez qu’un seul objet, produit final ou résultat pour chaque PLANIFICATION
énoncé d’objectif.
• Évitez les énoncés composés (… et …) et les propositions subordonnées
(par ex. commençant par « en faisant », « grâce à » ou « par
Chapitre IV
l’intermédiaire de »). Ces subordonnées correspondent généralement évaLuation
au niveau suivant de la hiérarchie des objectifs. initiaLe
• Écrivez tous les énoncés d’objectifs (sauf les activités) en phrases

complètes comme si l’objectif avait déjà été réalisé. Pour les activités, Chapitre V
utilisez des verbes d’actions au présent. CADRE DES
RESULTATS
• Utilisez la voix active et nommez précisément le groupe ou Utilisez des verbes
sous‑groupe qui doit recevoir, mettre en œuvre ou bénéficier à chaque d’action forts
niveau d’objectifs. Pour les activités, le sujet de la phrase est l’employé qui décrivent un
de CRS ou du partenaire (rôle dans le projet ou poste) qui mettra en comportement Chapitre VI
NOTE
œuvre l’activité. observable ou CONCEPTUELLE
• Utilisez des verbes d’action forts qui décrivent un comportement mesurable
observable ou mesurable, par ex. « augmenter » plutôt que
« améliorer, » « produire » plutôt que « promouvoir » etc. Chapitre VII
PROFRAME
• Vérifiez que les énoncés d’objectifs sont clairs et spécifiques et qu’ils
peuvent être mis en œuvre, mesurés et réalisés.
• Vérifiez quel est le nombre optimal d’objectifs. Le Chapitre V donne
Chapitre VIII
des recommandations sur le nombre d’OS et de RI. Les RI doivent avoir CAPACITE
chacun au moins un produit qui y contribue et peuvent souvent en ORGANISATIONNELLE
avoir jusqu’à trois ou quatre. Ne saturez pas le Proframe avec trop de
produits et d’activités. Mettez seulement les activités importantes qui
serviront d’exemples ou des catégories d’activités. Chapitre IX
CALENDRIER
• Vérifiez que la hiérarchie des objectifs montre clairement comment DES ACTIVITES
l’OS sera réalisé (les activités mènent aux produits correspondants, les ET BUDGET
produits mènent aux RI correspondants qui à leur tour mènent aux OS).
Chapitre X
2.4 Remplissez la colonne 4 (hypothèses clés) FORMAT
ET REVUE
Vous avez vu dans le Chapitre V que les hypothèses clés sont des facteurs
que l’équipe de conception du projet ne peut pas (ou décide de ne pas) Hypothèses
clés
contrôler mais qui pourraient compromettre la réussite du projet s’ils
n’étaient pas avérés. Ce sont des attentes qui sont fondamentales pour le Des facteurs Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
fonctionnement de la hiérarchie des objectifs et qui peuvent comprendre ou conditions LA CONCEPTION
que l’équipe de
(a) des risques possibles mais pas probables et/ou (b) des décisions sur
conception du
des choses que le projet choisit de ne pas faire et qui affectent les résultats
projet ne peut pas
du projet (par exemple des activités mises en œuvre par un autre acteur). ANNEXES
contrôler mais
dont l’existence
En commençant au niveau des activités, demandez quelles conditions est cruciale pour
(internes ou surtout externes) doivent être présentes pour réaliser le niveau permettre au projet
supérieur de la hiérarchie des objectifs. Faites ceci entre les activités et d’atteindre l’objectif
les produits (case 6) et entre les produits et les RI (case 7). Notez les au niveau supérieur.
hypothèses clés sous forme de phrases complètes indiquant les conditions

Page
positives souhaitables qui doivent être remplies pour que le projet reste sur Chapitre I
la bonne voie pour réaliser le niveau suivant des objectifs. Par exemple, le Introduction
Ministère de l’Éducation autorise les instituteurs des départements cibles
à participer aux formations organisées par le projet. Vérifiez que vous êtes
presque sûr que ces conditions seront réalisées et qu’elles peuvent être
Chapitre ii
suivies par les gestionnaires de projet. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Vous avez déjà identifié les hypothèses des objectifs des niveaux supérieurs
quand vous avez préparé le cadre des résultats, la stratégie du projet et la
TdC. Revoyez-les et notez dans le Proframe les hypothèses clés entre les RI et Chapitre iii
PLANIFICATION
les OS (case 8) et entre les OS et le but (case 9).
Figure 7.6 : Appliquer la logique « si-et-alors » aux projets d’hypothèses clés

Chapitre IV
Énoncés Énoncés Méthodes de Hypothèses clés évaLuation
d’objectifs d’indicateurs de mesure/sources initiaLe
performance de données
But Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Objectifs stratégiques OS à but
Résultats intermédiaires RI à OS
Chapitre VI
NOTE
Produits Produits à RI CONCEPTUELLE
Activités Activités à produits

Chapitre VII
PROFRAME
2.5 Revoyez les hypothèses clés
Vérifiez la validité des hypothèses. S’il y en a qui concernent les activités du S’il existe un
projet et/ou l’utilisation de fonds du projet pour garantir (et non juste vérifier) grand nombre
Chapitre VIII
que l’hypothèse est réalisée, il ne s’agit pas d’une hypothèse mais plutôt d’un d’hypothèses à un CAPACITE
objectif mal placé qui devrait être quelque part dans la colonne 1. certain niveau du ORGANISATIONNELLE
tableau du Proframe,
Comptez le nombre d’hypothèses. S’il existe un grand nombre d’hypothèses à cela indique qu’il y
un certain niveau du tableau du Proframe, cela indique qu’il y a un risque que a un risque que les Chapitre IX
CALENDRIER
les objectifs des niveaux supérieurs ne soient pas atteints. Il faudra peut-être objectifs des niveaux DES ACTIVITES
revoir la stratégie du projet et/ou la TdC. Vérifiez aussi s’il y a des hypothèses supérieurs ne soient ET BUDGET
« qui tuent, » c’est à dire des hypothèses importantes qui ont très peu de pas atteints
chances d’être avérées. Dans ce cas, il faut retravailler la conception du projet Chapitre X
pour mettre ces hypothèses sous le contrôle du projet. Autrement, elles vont FORMAT
ET REVUE
« tuer » le projet.
UN EXEMPLE D’HYPOTHÈSE QUI TUE Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
Pour un projet dont un produit prévu est d’établir des jardins scolaires, l’équipe a identifié LA CONCEPTION
l’hypothèse que « le gouvernement fournira l’eau courante aux écoles ciblées. » Dans un
contexte où la plupart des écoles n’ont pas l’eau courante et où le Ministère de l’Éducation
a un budget très faible, l’hypothèse a très peu de chances d’être vraie et elle va « tuer » le ANNEXES
projet, quelle que soit la manière dont les autres activités sont mises en œuvre (élaboration
d’un programme scolaire de jardinage, formation des enseignants, fourniture de semences). Le
projet devra peut-être abandonner ce produit s’il n’est pas crucial pour la réalisation du RI ou
ajouter des activités visant à fournir de l’eau aux jardins scolaires, par exemple en équipant les
écoles de réservoirs pour la collecte de l’eau de pluie.

Page
2.6 Testez le « si et alors, parce que » des colonnes 1 et 4

Chapitre I
Parcourez les colonnes 1 et 4 de votre Proframe de la manière suivante : Si les OS sont Introduction
réalisés et que les
• Si les activités sont faites comme prévu, à temps, dans le budget et avec
hypothèses clés
une qualité élevée et que les hypothèses clés correspondantes tiennent,
correspondantes
alors les produits correspondants seront fournis. Chapitre ii
tiennent, alors le QUESTIONS
• Si des produits convenables et de qualité sont fournis à temps et que les projet contribuera TRANSVERSAles
hypothèses clés correspondantes tiennent, alors les RI seront atteints. au but
• Si les RI sont atteints et que les hypothèses clés correspondantes
tiennent, alors les OS seront réalisés parce que (lisez tout haut la théorie Chapitre iii
PLANIFICATION
du changement).
• Si les OS sont réalisés et que les hypothèses clés correspondantes
tiennent, alors le projet contribuera au but.
Chapitre IV
Figure 7.7 : Exemple de test si-et-alors pour un projet d’édification de la paix évaLuation
initiaLe
Énoncés d’objectifs Énoncés Méthodes de Hypothèses clés

d’indicateurs mesure/sources
de de données Chapitre V
CADRE DES
performance RESULTATS
But (ALORS)
Les habitants de la région vivent
dans une meilleure sécurité Chapitre VI
NOTE
personnelle CONCEPTUELLE
OS (ALORS, SI) (ET)

Les deux groupes religieux ont La réduction des tensions Chapitre VII
PROFRAME
réduit les tensions entre eux de contribue à une meilleure
manières non violentes mobilité et à un plus fort
sentiment de sécurité
personnelle
Chapitre VIII
CAPACITE
RI (ALORS, SI) (ET) ORGANISATIONNELLE
Les deux groupes religieux Le plan est plus important que
mettent réellement en œuvre l’influence des diviseurs ou
l’activité sur laquelle ils se sont d’autres cherchant à attiser la Chapitre IX
mis d’accord violence CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Produit (ALORS, SI) (Pas d’hypothèse clé à ce niveau
Les deux groupes religieux ont puisque l’équipe de conception
un plan pour mettre en œuvre du projet a contrôlé tous les Chapitre X
une activité d’intérêt mutuel risques potentiels prévus dans la FORMAT
ET REVUE
logique produit-à-RI)
Activités (SI) (Pas d’hypothèse clé à ce niveau

CRS et ses partenaires puisque l’équipe de conception Chapitre XI
du projet a contrôlé tous les ACTIVITÉS APRÈS
organisent un atelier réunissant LA CONCEPTION
deux groupes religieux en conflit risques potentiels prévus dans la
l’un avec l’autre pour planifier logique activité-à-produit)
une activité tangible d’intérêt
ANNEXES
mutuel

Page
Section 3 : Construire le Proframe : Colonnes 2 et 3 Chapitre I

Introduction
• Après avoir rempli les colonnes 1 et 4 du Proframe.
Phases et outils Chapitre ii

QUESTIONS
TRANSVERSAles
3.1 Préparez-vous à identifier les indicateurs et les méthodes de mesure/
sources de données
Comme sur la Figure 7.5 (page 114) identifiez les indicateurs et les méthodes Chapitre iii
PLANIFICATION
de mesure/sources de données correspondantes pour chaque objectif.
N’oubliez pas d’impliquer votre gestionnaire MEAL (et le personnel S&E des
partenaires, le cas échéant) pour remplir ces colonnes.
Chapitre IV
Commencez par le haut (indicateurs et méthodes de mesure au niveau du évaLuation
initiaLe
but et des OS) et passez à ceux des niveaux des RI et des produits (cases
10-13). Dans beaucoup de projets l’objectif au niveau du but n’est pas mesuré
puis que les OS du projet ne font que contribuer au but plus élevé. Si c’est le Chapitre V
cas, commencez seulement au niveau des OS. Souvenez-vous qu’on utilise le CADRE DES
RESULTATS
calendrier des activités pour faire le suivi des activités, il ne faudra donc pas
non plus élaborer d’indicateur à ce niveau.
3.2 Identifier les indicateurs Chapitre VI

NOTE
« Un indicateur est un facteur ou variable, de nature quantitatif ou qualitatif, CONCEPTUELLE
qui constitue un moyen simple et fiable de mesurer et d’informer des
changements liés à l’intervention ou d’aider à apprécier la performance d’un
acteur du développement » (OCDE 2010). Chapitre VII
PROFRAME
Vérifiez toujours ce que le bailleur de fonds demande comme indicateurs. Si Si le bailleur de
le bailleur de fonds n’a pas d’indicateurs obligatoires, renseignez-vous pour fonds n’a pas
voir s’il y a des indicateurs standard reconnus mondialement (et les méthodes d’indicateurs
Chapitre VIII
de mesure associées) qui correspondent à votre projet. Ces indicateurs se obligatoires, CAPACITE
rapportent surtout au but, aux OS ou aux RI. Vous trouverez dans les Autres renseignez-vous ORGANISATIONNELLE
ressources ci-dessous des liens vers des indicateurs exigés ou recommandés pour voir s’il y a
par les bailleurs de fonds ainsi que des liens vers des indicateurs généralement des indicateurs
reconnus pour le secteur. standard reconnus Chapitre IX
CALENDRIER
mondialement qui DES ACTIVITES
Quand vous utilisez des indicateurs standard, ajustez-les à la situation de votre correspondent à ET BUDGET
projet. Le Tableau 7a ci-dessous donne un exemple d’un bon et d’un mauvais votre projet
ajustement pour un indicateur standard. Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Tableau 7a : Bon et mauvais ajustements pour des indicateurs standard
Indicateur standard Bon ajustement Mauvais ajustement

Food for Peace Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Nombre d’individus qui Nombre de paysans et Nombre de groupes de productrices qui ont LA CONCEPTION
ont reçu une formation éleveurs, hommes et reçu une formation à court terme, appuyée
à court terme, appuyée femmes, qui ont reçu par le Gouvernement des États-Unis, sur la
ANNEXES
par le Gouvernement une formation à court productivité du secteur agricole ou la sécurité
des États-Unis, sur la terme, appuyée par le alimentaire
productivité du secteur Gouvernement des États-
agricole ou la sécurité Unis, sur la productivité • L’indicateur standard FFP demande de
alimentaire du secteur agricole ou la mesurer des individus et il n’est donc pas
sécurité alimentaire approprié que l’indicateur s’intéresse à des
groupes de productrices

Page
Quand vous élaborez un indicateur, vérifiez qu’il est SMART : Spécifique, Chapitre I
Mesurable, Atteignable, en Rapport et limité dans le Temps. Introduction
Un exemple d’un indicateur SMART pour un objectif stratégique qui dit que
« Les ménages affectés par l’inondation vivent dans des abris culturellement
Chapitre ii
appropriés qui les protègent du froid pendant l’hiver. » Pour le 15 décembre, QUESTIONS
75% des ménages affectés par l’inondation dans les villages du Département TRANSVERSAles
Est vivent dans des abris qui respectent les standards Sphère pour
l’intimité et la protection thermique. Cet indicateur est spécifique (il décrit
une condition future, le groupe cible, où se trouve le groupe cible et les Chapitre iii
PLANIFICATION
conditions qui seront atteintes), mesurable (il est possible d’observer si les
ménages vivent dans les abris et d’évaluer si les abris respectent les normes
Sphère proposées grâce à une enquête et/ou une observation directe),
atteignable (après des discussions avec toutes les personnes concernées, Chapitre IV
on pense que le projet peut atteindre ce résultat dans le temps prévu et évaLuation
initiaLe
avec les ressources demandées), en rapport (le résultat reflète les besoins
en abris exprimés par les communautés locales et mesure directement
le changement central que l’OS vise à apporter) et limité dans le temps Chapitre V
(il donne une date de fin, en l’occurrence, le début de l’hiver). CADRE DES
RESULTATS
Essayez d’obtenir un ensemble limité d’indicateurs cohérents et Essayez d’obtenir

sélectionnés avec soin qui répondent aux exigences des bailleurs de fonds un ensemble limité
et qui, ensemble, saisissent les éléments centraux de l’objectif qu’ils sont d’indicateurs Chapitre VI
NOTE
censés mesurer. Dans la plupart des cas, il n’y a pas plus de deux ou trois cohérents et CONCEPTUELLE
indicateurs par OS, RI ou produit. Souvent, il n’y en a qu’un. Assurez-vous sélectionnés avec
que les indicateurs au niveau des produits et des RI sont raisonnablement soin qui répondent
faciles à mesurer pour fournir rapidement des informations qui permettront aux exigences du Chapitre VII
de prendre des décisions de gestion et de répondre aux besoins bailleur de fonds PROFRAME
d’information des principales parties prenantes (bailleurs de fonds, CRS, et qui, ensemble,
partenaires, gouvernement, groupes communautaires, etc.). saisissent les
éléments centraux
Chapitre VIII
Réfléchissez bien pour voir si et comment les indicateurs seront désagrégés de l’objectif qu’ils CAPACITE
et indiquez-le clairement dans le Proframe. Revoyez les check-lists du sont censés mesurer ORGANISATIONNELLE
Chapitre II pour l’intégration du genre.
3.3 Identifiez les méthodes de mesure/sources de données Chapitre IX

CALENDRIER
La colonne 3 du Proframe décrit la méthode de mesure que le projet DES ACTIVITES
utilisera pour suivre chaque indicateur de performance de la colonne 2 ou ET BUDGET
la source précise des données, extérieure au projet, à utiliser, par ex. des
enquêtes faites régulièrement par une autre organisation. Vérifiez que les Chapitre X
indicateurs sélectionnés peuvent être mesurés de manière économique, FORMAT
ET REVUE
étant donné la situation et le contexte du projet. Des méthodes plus
complexes de collecte des données (par ex. des enquêtes avec un
échantillonnage aléatoire) sont plus coûteuses en argent, temps et
Chapitre XI
ressources humaines. Vérifiez qu’elles sont proportionnées à l’étendue et ACTIVITÉS APRÈS
au budget de votre projet. On choisira des méthodes plus simples comme LA CONCEPTION
l’utilisation de registres existants (par ex. les présences dans des cliniques
prénatales mobiles), des tests avant et après une formation, l’observation
directe ou des entretiens avec de petits groupes de participants choisis ANNEXES
par échantillonnage ciblé, pour les indicateurs au niveau des produits (et
si possible au niveau des RI ou même des OS) pour que les données soient
disponibles rapidement pour prendre des décisions pour le projet.

Page
Figure 7.8 : Questions de coût et de complexité dans la collecte des données Chapitre I
Introduction
Études spéciales
ou pointues Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Enquêtes avec
un échantillon
spécifique Chapitre iii
Coûts
PLANIFICATION
Groupes de
discussion
Entretiens avec
Registres des informateurs Chapitre IV
existants Statistiques clés L’effort consenti évaLuation
de routine initiaLe
(par ex. listes devrait correspondre
des ménages) à l’amélioration de la
Observation prise de décision
Chapitre V
CADRE DES
Complexité RESULTATS
Les méthodes de mesure comprennent les observations, les enquêtes dans Chapitre VI
NOTE
les ménages, les entretiens avec des informateurs clés, les groupes de CONCEPTUELLE
discussion, les techniques de classement, de notation ou d’indexation et les
tests avant et après les formations. Parmi les sources de données, on peut ICT4D
citer les données secondaires, les registres existants du gouvernement ou Demandez-vous Chapitre VII
de prestataires de services et les données du recensement. si les systèmes PROFRAME
de collecte des
Sélectionnez la ou les méthodes de mesure les plus appropriées et données utiliseront
faisables pour l’indicateur tout en vous assurant aussi que les indicateurs des technologies
Chapitre VIII
du Proframe et les méthodes de mesure correspondantes fournissent telles que la saisie CAPACITE
ensemble un bon équilibre entre les données quantitatives et qualitatives. mobile des données ORGANISATIONNELLE
Les données quantitatives sont des données qui peuvent être comptées, ou le stockage
dans le Cloud pour
codées ou représentées autrement par des chiffres. Les données
faciliter les rapports
qualitatives sont des données ouvertes, sous forme de texte ou descriptives Chapitre IX
MEAL et si c’est le CALENDRIER
qui fournissent des descriptions détaillées de contextes et de difficultés, cas, demandez des DES ACTIVITES
d’évènements, de types de personnes ou de ménages et de comportements conseils. ET BUDGET
observés.
Chapitre X
Les données quantitatives documentent le « quoi » et le « combien » FORMAT
ET REVUE
tandis que les données qualitatives expliquent souvent « pourquoi » (ou UNE ERREUR
« pourquoi pas ») et « comment. » Les données quantitatives et qualitatives COURANTE: Utiliser
sont collectées et analysées en utilisant des méthodes différentes. Le des méthodes
qualitatives (par Chapitre XI
Tableau 7b donne une comparaison. ACTIVITÉS APRÈS
ex. des groupes LA CONCEPTION
de discussion)
pour obtenir
des données ANNEXES
quantitatives.

Page
Tableau 7b : Collecter et analyser des données quantitatives et qualitatives Chapitre I

Introduction
Nature des données Méthodes de collecte Méthodes d’analyse
Données Enquêtes/entretiens structurés, Comparaison entre les données de base et

quantitatives mesures géospatiales, cartographie, actuelles, avec la cible, entre les périodes/
observation directe avec des analyse longitudinale ; Chapitre ii
QUESTIONS
check‑lists. Comparaison entre les catégories de TRANSVERSAles
désagrégation/ groupes de comparaison ;
Analyse de corrélation multivariée ;
Comparaison entre le groupe cible et le groupe
de contrôle (analyse contrefactuelle). Chapitre iii
PLANIFICATION
Données qualitatives Entretiens avec des informateurs Analyse de contenu manuelle ou informatique
clés et autres entretiens semi- (identifier et classifier les thèmes qui
structurés, groupes de discussion, apparaissent), comparaison entre les catégories
observations non structurées, images de désagrégation/ analyse du groupe de Chapitre IV
ou enregistrements vidéo. référence, méthodes analytiques quasi- évaLuation
initiaLe
statistiques, etc.
Vous trouverez dans le Tableau 7c des conseils sur les énoncés d’indicateurs Chapitre V
de performance et les méthodes de mesures/sources de données associées. CADRE DES
RESULTATS
Le plan de S&E (cf. phase 3.4) donne des conseils supplémentaires pour
rédiger des méthodes de mesure pour chaque indicateur.
Tableau 7c : Conseils sur les énoncés d’indicateurs de performance et les Chapitre VI

NOTE
méthodes de mesures/sources de données associées CONCEPTUELLE
But • Dans de nombreux cas, le but n’est pas suivi ni évalué. Pour les projets qui évaluent le but,
les indicateurs de performance et les données associées sont tirées de sources existantes
comme Amnesty International, FAO, Freedom House, IFPRI, Transparency International, Chapitre VII
Banque mondiale, agences de l’ONU, rapports de gouvernements nationaux, etc. PROFRAME
OS • Les indicateurs pour les OS reflètent le ou les bénéfices qui doivent se produire pour les
sous-groupes de bénéficiaires pour la fin du projet en conséquence du/des changements de
comportement au niveau des RI, causés par la fourniture et la réception réussies des produits du Chapitre VIII
projet. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Pour mesurer ces bénéfices par rapport aux cibles, les résultats à la fin du projet sont toujours
comparés aux constatations correspondantes de la recherche de base (qu’elles viennent de
méthodes de mesure primaires ou d’autres sources de données) au moment de l’évaluation finale
du projet. Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
RI • Les indicateurs des RI s’intéressent à une preuve d’un changement de comportement (par
ET BUDGET
exemple adoption), de la couverture ou de l’étendue des services ou de l’utilisation des produits.
• Les indicateurs des RI ne peuvent généralement être collectés que par le projet lui-même
parce qu’ils sont spécifiques à des changements de comportement ou à l’utilisation de Chapitre X
FORMAT
produits en réponse à des interventions par/dans ce projet particulier et là où il est mis en ET REVUE
œuvre. Il n’existe que rarement des sources secondaires à ce niveau.
• Le suivi des indicateurs des RI commence peu de temps après qu’on ait commencé à fournir
les produits, quand on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’ils commencent à faire effet
Chapitre XI
et ils sont évalués formellement à mi-parcours. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Produits • Les indicateurs de produits permettent à la direction du projet de suivre que les activités
du projet sont fournies efficacement, dans les temps et qu’elles sont de qualité. Ils sont
habituellement collectés dans le cadre du suivi de routine du projet et utilisés pour les
ANNEXES
réunions ou rapports trimestriels du projet pour documenter les résultats et ajuster les
activités selon les besoins en vue d’une amélioration de la mise en œuvre.
• Les indicateurs de produits sont généralement mesurés en termes des effets immédiats
des biens et services fournis. Par exemple : notes avant et après les formations, évaluations
pratiques, existence de nouvelles structures, documents ou systèmes, nombre d’écoles
réhabilitées, etc.

Page
3.4 Préparez un plan de S&E

CONSEIL Chapitre I
Le plan de S&E est un tableau qui décrit en détail ce qui est demandé pour Introduction
PRATIQUE :
le S&E pour chaque indicateur et hypothèse du Proframe, ce qui permet aux
Une fois que le
projets de collecter des données comparables au cours du temps. Le plan de
projet a été financé,
S&E définit des indicateurs et résume les informations sur comment et quand
le personnel de Chapitre ii
les données seront collectées, analysées, rapportées et sur l’attribution des CRS élabore un QUESTIONS
différentes responsabilités. Les bailleurs de fonds demandent souvent ces manuel d’opérations TRANSVERSAles
types de fiches d’indicateurs et ils peuvent spécifier quel format soumettre pour le système
avec le document de projet. Par exemple, le plan de S&E de l’USAID est appelé MEAL du projet
Plan de gestion de la performance (PMP) et utilise un modèle légèrement (Procédure MEAL Chapitre iii
PLANIFICATION
différent de celui de CRS. Référez-vous pour plus d’information au document 1.2). Selon les cas,
de l’USAID Performance monitoring and evaluation tips : Preparing a vous pouvez mettre
performance management plan (USAID 2010b). en place certains
éléments du manuel
Chapitre IV
d’opérations
Remplissez le modèle de plan de S&E (vous pouvez télécharger un modèle évaLuation
pendant la initiaLe
vierge ici ), en suivant les instructions dans le tableau de référence facile
conception du
sur le plan de S&E à la fin de ce chapitre (Tableau 7e). Vérifiez que votre plan projet. Consultez le
de S&E reflète les politiques et procédures MEAL actuelles de CRS, par ex. document Guidance Chapitre V
rencontres trimestrielles avec les partenaires pour faire ensemble une analyse on monitoring and CADRE DES
RESULTATS
et une réflexion sur les données du suivi, rapports trimestriels, etc. evaluation et le
ProPack III pour
3.5 Préparer le tableau de suivi des indicateurs de performance (TSIP) plus d’informations.
Fixer des cibles (en utilisant un tableau de suivi des indicateurs de Chapitre VI
NOTE
performance) permet de préciser le nombre de services ou le niveau de CONCEPTUELLE
changement sur la durée. Il est important d’avoir des cibles claires pour faire
un calendrier des activités précis et le budget correspondant, surtout pour des
projets de plusieurs années. Le TSIP est un outil utilisé pour documenter les Chapitre VII
cibles annuelles, à mi-parcours et à la fin du projet pour chaque indicateur puis PROFRAME
pour suivre la progression au cours de la mise en œuvre.
Les chiffres des données de base et des cibles sont presque toujours estimés
Chapitre VIII
pendant la conception du projet puis révisés une fois qu’on a fait l’enquête CAPACITE
de base pendant le démarrage du projet (et qu’on l’a mise à jour ensuite). ORGANISATIONNELLE
Les TSIP (ou un format similaire) sont particulièrement utiles pour de grands
projets de plusieurs années et certains bailleurs de fonds peuvent les exiger.
Chapitre IX
CALENDRIER
Pour élaborer un TSIP, consultez les directives des bailleurs de fonds et DES ACTIVITES
utilisez Monitoring & Evaluation : IPTT Guidelines ; Guidelines and tools for Pour élaborer un ET BUDGET
the preparation and use of Indicator Performance Tracking Tables (Mcmillan TSIP, consultez
et al 2008) qui comprend le format du TSIP, des exemples de TSIP remplis les directives
Chapitre X
et des conseils. des bailleurs de FORMAT
fonds et utilisez ET REVUE
3.6 Revoyez le Proframe et corrigez le cadre des résultats en conséquence Monitoring &
Revoyez encore une fois le Proframe, en utilisant le guide sur le Proframe à Evaluation: IPTT
Guidelines; Chapitre XI
la fin de ce chapitre (Tableau 7d). ACTIVITÉS APRÈS
Guidelines and LA CONCEPTION
Posez les questions suivantes pour vérifier la qualité des colonnes 2 et 3 du tools for the
Proframe : preparation and
use of Indicator ANNEXES
• Les indicateurs donnent-ils des informations utiles pour prendre des
Performance
décisions et suivre la progression ?
Tracking Tables.
• Les indicateurs sont-ils convenablement définis ?
• L’intensité et la fréquence des activités de suivi sont-elles appropriées à l’échelle
de votre projet ? Les questions de saisons sont-elles prises en compte ?

Page
• La méthodologie d’échantillonnage est-elle appropriée pour votre projet ?

Chapitre I
• CRS et ses partenaires ont-ils les compétences et le budget nécessaires Introduction
pour collecter les données pertinentes ?
• Y a-t-il un bon équilibre entre les indicateurs et méthodes de mesures
qualitatifs et quantitatifs ?
Chapitre ii
QUESTIONS
Le travail sur le Proframe peut conduire à des ajustements des objectifs TRANSVERSAles
au niveau des RI, des OS et du but. Vérifiez que le cadre des résultats et la
colonne 1 du Proframe (lignes RI, OS et but) correspondent.
Chapitre iii
Leçons apprises PLANIFICATION
• Souvenez-vous qu’il y ait souvent des réponses inattendues (positives ou Si vous faites un
négatives) aux interventions d’un projet. Assurez-vous que les plans MEAL changement dans
aident à détecter et à documenter les changements inattendus en plus de un document, Chapitre IV
la progression par rapport aux indicateurs du projet. évaLuation
assurez-vous qu’il est initiaLe
• Assurez-vous que les énoncés d’objectifs et les indicateurs de tous les appliqué dans tous
documents (cadre des résultats, Proframe, plan de S&E et TSIP, si on en utilise les documents
un) utilisent exactement les mêmes termes. Si vous faites un changement Chapitre V
CADRE DES
dans un document, assurez-vous qu’il est appliqué dans tous les documents. RESULTATS

Liens pour des indicateurs standard par secteurs : Chapitre VI
NOTE
Agriculture et moyens d’existence CONCEPTUELLE
• Feed the future indicator handbook (Feed the Future 2014)
• Food for Peace. Vérifiez la liste la plus récente d’indicateurs standard d’USAID Food for Peace
Chapitre VII
Interventions d’urgence PROFRAME
• Manuel Sphère (Le Projet Sphère 2011) comprend des indicateurs standard sur WASH, les abris,
l’habitat et les articles non alimentaires, la sécurité alimentaire et la nutrition et l’action sanitaire.
• USAID OFDA Guidelines for proposals (USAID 2012d) Les page 18 et suivantes contiennent des
indicateurs standard par secteurs, à utiliser dans toutes les soumissions à l’OFDA. Chapitre VIII
CAPACITE
Santé ORGANISATIONNELLE
• Collecting PEPFAR MER Essential Survey Indicators : A supplement to the orphans and vulnerable
children survey tools (Measure Évaluation 2014)
• FANTA project indicators Diversité alimentaire des ménages, faim des ménages, etc.
Chapitre IX
• Liste mondiale de référence de 100 indicateurs sanitaires de base (OMS 2015) CALENDRIER
• Indicateurs pour évaluer les pratiques d’alimentation du nourrisson et du jeune enfant : Parties 1, 2 DES ACTIVITES
et 3 (OMS 2008/2010) ET BUDGET
• Monitoring and evaluation : Guideline notes and tools; Core list of indicators (Fonds Mondial 2015)
• Violence against women and girls : A compendium of monitoring and evaluation indicators (Bloom 2008) Chapitre X
FORMAT
Démocratie et gouvernance et édification de la paix ET REVUE
• GAIN peacebuilding indicators (CRS 2010b)
• Theories and indicators of change in Conflict Management and Mitigation (USAID 2013)
Autres ressources et liens Chapitre XI
• Site des politiques et procédures MEAL les ressources les plus actuelles sur le MEAL, avec des liens ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
pour la politique MEAL de CRS POL-OOD-PRG-008, des réponses à des questions fréquentes (FAQ),
eValuate, un outil d’auto-évaluation et beaucoup d’autres ressources.
• Guidance on monitoring and evaluation (Hagens et al 2012) voir en particulier Creating an M&E Plan
ANNEXES
(Créer un plan de S&E, pages 33‑38) et M&E Plan Review Questions (Questions de revue du plan de
S&E) dans l’Annexe ii, étape 1 (page 120).
• Performance monitoring and evaluation tips (seconde Edition) N° 7. Préparer un plan de gestion de la
performance (USAID 2012a)
• How-to Note: A DFID practice paper ; Guidance on using the revised Logical Framework (DFID 2011b)

Page
Section 4 : Planifier le MEAL : Suivi et évaluation Chapitre I

Introduction
• Quand vous discuterez de la partie S&E du MEAL pour préparer les
activités et le budget du MEAL et pour rédiger le texte descriptif MEAL
Chapitre ii
pour le document de projet. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Phases et outils
4.1 Élaborer des plans pour le suivi du projet Chapitre iii

PLANIFICATION
Le suivi est la collecte, l’analyse et la documentation systématiques
d’informations sur la progression vers la réalisation des objectifs du projet SUIVI
et les changements dans les contextes opérationnels pour fournir au bon La collecte, l’analyse
moment des informations pour la prise de décision et contribuer à la et la documentation
Chapitre IV
redevabilité et à l’apprentissage du projet. Le personnel de CRS s’implique systématiques évaLuation
d’informations sur initiaLe
avec les partenaires pour collecter et analyser des données précises de
suivi, y réfléchir et les utiliser régulièrement afin d’être réactif au feedback la progression vers
de la communauté, de répondre aux conditions des bailleurs de fonds et de la réalisation des
Chapitre V
maintenir une qualité élevée des programmes. (Politique MEAL CRS N° 2). objectifs du projet CADRE DES
et les changements RESULTATS
Planifiez de faire le suivi des objectifs au niveau des activités, des produits dans les contextes
et des RI. Les objectifs au niveau des RI seront généralement évalués à opérationnels
mi-parcours ou à la fin du projet mais ils devront aussi être suivis dès que pour fournir au Chapitre VI
bon moment des NOTE
les produits seront fournis. En commençant tôt le suivi des RI, on pourra CONCEPTUELLE
mieux résoudre les problèmes et les goulets d’étranglement et vérifier informations pour
que le projet est sur la bonne voie pour réaliser les OS. Faites aussi des la prise de décision
plans pour suivre les hypothèses clés du Proframe ainsi que d’éventuels et contribuer à la
Chapitre VII
changements inattendus dans le contexte qui pourraient affecter les redevabilité et à PROFRAME
résultats du projet et les effets inattendus, positifs ou négatifs, du projet. l’apprentissage du
projet.
Vos plans de suivi doivent comprendre au minimum les procédures MEAL
Chapitre VIII
de CRS suivantes. Prévoyez comment le personnel du projet va : CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Rencontrer les partenaires chaque trimestre pour analyser
conjointement les données de suivi du projet et y réfléchir
ensemble afin de préparer des mesures et les responsabilités qui y
Chapitre IX
correspondent. (Procédure MEAL 2.1) CALENDRIER
DES ACTIVITES
• Saisir et transmettre les données sur les bénéficiaires et la prestation ET BUDGET
de services (BSDI) chaque année, selon les normes, définitions et
processus de l’agence. (Procédure MEAL 2.3)
Chapitre X
• Pour chaque projet (ou intervention) de deux ans ou plus, faire une FORMAT
ET REVUE
évaluation annuelle de la qualité des données et documenter cette
évaluation. (Procédure MEAL 2.4)
Chapitre XI
Réfléchissez aux implications des activités de suivi prévues pour les ACTIVITÉS APRÈS
ressources humaines, les capacités et les coûts. Toutes les activités de suivi LA CONCEPTION
doivent être notées dans le calendrier des activités et prévues au budget
(Cf. modèle de budget MEAL dans le Chapitre IX).
ANNEXES
4.2 Élaborer des plans pour l’évaluation du projet
Une évaluation est l’estimation périodique et systématique de la pertinence,
l’efficience, l’efficacité, l’impact et la pérennité d’un projet pour une
population définie. Elle se base sur les données collectées pendant le
suivi ainsi que sur des données supplémentaires collectées pour une
compréhension approfondie d’aspects particuliers du projet.

Page
CRS travaille avec ses partenaires pour faire des évaluations tournées vers Chapitre I
l’utilisation (UFE). Cette approche pour concevoir et mener les évaluations Introduction
maximise la probabilité que l’apprentissage soit appliqué par les utilisateurs
prévus des constatations (Patton 2008). Les évaluations de CRS sont aussi dans
la ligne de toutes les exigences des bailleurs de fonds. Toutes les évaluations
Chapitre ii
de CRS doivent appliquer les politiques éthiques pertinentes, faire preuve de QUESTIONS
respect pour les personnes et promouvoir la participation de la communauté. TRANSVERSAles
La planification détaillée pour le type d’évaluation sélectionné est faite

pendant le démarrage du projet, après l’obtention du financement Chapitre iii
PLANIFICATION
(cf. ProPack II, Chapitre VI sur l’évaluation du projet et la clôture). Pendant
la phase de conception du projet, on se concentre sur la planification des
principales activités d’évaluation avec leurs implications pour le budget et
les ressources humaines. Par exemple, les évaluations de CRS impliquent Chapitre IV
souvent une tierce partie externe qui joue le rôle de chef d’équipe et cela doit évaLuation
initiaLe
donc être prévu au budget. Si possible, demandez des projets de questions
d’évaluation aux parties prenantes du projet pendant la conception du projet
parce que cela peut influer sur l’étendue et les coûts des études de base et Chapitre V
autres activités MEAL et sur le budget. CADRE DES
RESULTATS
Les objectifs des niveaux supérieurs du Proframe (RI, OS et dans certains cas
le but) sont évalués. Selon l’étendue et le calendrier du projet, les exigences de REVUE APRÈS
CRS pour de type d’évaluation du projet varient. Pensez à consulter l’appel pour L’ACTION Chapitre VI
NOTE
la soumission de projets ou les directives du bailleur de fonds car les exigences Une option CONCEPTUELLE
des bailleurs de fonds peuvent être plus strictes que les politiques de CRS. simple, rapide et
polyvalente pour
• Les projets d’une valeur totale inférieure à 1 M$ ou d’une durée de moins faciliter l’évaluation Chapitre VII
d’un an ne sont pas obligés de faire une évaluation mais comprennent continue de la PROFRAME
des plans pour une revue après l’action à la fin du projet (cf. la section sur performance
l’apprentissage, ci-dessous). organisationnelle,
• Un projet d’une valeur totale entre 1 M$ et 5 M$ et d’une durée d’un an ou regarder les succès
Chapitre VIII
plus doit comprendre une évaluation finale interne. et les échecs et CAPACITE
s’assurer qu’il y a ORGANISATIONNELLE
• Un projet d’une valeur totale supérieure à 5 M$ doit faire effectuer une
un apprentissage
évaluation finale externe.
pour appuyer
• Un projet de 3 ans ou plus doit comprendre une évaluation de base une amélioration Chapitre IX
qui documente les valeurs pour les indicateurs des produits, RI et OS continuelle.
CALENDRIER
DES ACTIVITES
et une revue interne à mi-parcours (ou, si le bailleur de fonds l’exige, ET BUDGET
une évaluation externe à mi-parcours) en plus de l’évaluation finale
(Procédures MEAL de CRS 3.1, 3.4 et 3.6).
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
(Les évaluations exigées pour les interventions d’urgence sont indiquées dans ÉVALUATION DE
la Section 7) LA PERFORMANCE
Une évaluation
Chapitre XI
Certains bailleurs de fonds font une distinction entre les évaluations de la qui compare ACTIVITÉS APRÈS
performance (où des données des indicateurs sont comparés à mi-parcours et des données LA CONCEPTION
à la fin du projet aux valeurs de base) et les évaluations d’impact généralement des indicateurs
faites après le projet et qui visent à mesurer les changements chez les personnes, au fil du temps
dans les ménages ou dans les communautés, qui peuvent être attribués à un ANNEXES
(habituellement à
projet (au niveau du but), souvent avec une conception expérimentale ou quasi- mi-parcours ou à la
expérimentale. D’autres bailleurs de fonds considèrent le changement au niveau fin du projet) par
des OS comme « l’impact. » Faites bien attention à ce que demande le bailleur rapport aux valeurs
de fonds comme évaluations externes ou évaluations d’impact parce que ces des données de
exigences peuvent évoluer. Demandez conseil à votre gestionnaire MEAL sur les base.
implications budgétaires du type d’évaluation de votre projet.

Page
Les plans d’évaluation doivent comprendre, au minimum, toutes les activités Chapitre I
qui ont une implication sur les ressources humaines, le temps et/ou le budget. Introduction
En particulier planifiez comment le personnel du projet va :
• Collecter les données de base pertinentes et combien de temps cela
prendra. Réfléchissez à comment cela peut affecter le calendrier du Chapitre ii
démarrage des activités. QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Faire une revue ou une évaluation à mi-parcours et/ou finale. Voyez quand
elles devraient avoir lieu et combien de temps elles prendront.
• Organiser des rencontres participatives avec les partenaires pour réfléchir Chapitre iii
PLANIFICATION
aux constatations de l’évaluation.
4.3 Rédiger les plans et les décisions pour le texte descriptif MEAL du
document de projet
Chapitre IV
Pensez à enregistrer les plans et les décisions clés pour le suivi et l’évaluation évaLuation
initiaLe
qui seront inclus dans le texte descriptif MEAL du document de projet. Vous
trouverez plus de détails dans la Section 6, ci-dessous.
Chapitre V
CADRE DES
Autres ressources, outils et liens RESULTATS
• Guidance on monitoring and evaluation (Hagens et al 2012) Voyez les normes centrales de S&E,
le genre dans le S&E, le suivi du projet et la participation de la communauté dans le S&E
(pages 3‑19). Chapitre VI
• Site des politiques et procédures MEAL les ressources les plus actuelles sur le suivi et NOTE
CONCEPTUELLE
l’évaluation.
• ProPack II (CRS 2007a) Voyez en particulier le Chapitre VI, Section III sur les réunions de
revue de projet et le Chapitre VII, sections I et II sur les évaluations, y compris les évaluations Chapitre VII
tournées vers l’utilisation. PROFRAME
Section 5 : Planifier le MEAL : Redevabilité et apprentissage

Chapitre VIII
CAPACITE
Quand utiliserez-vous cette section ? ORGANISATIONNELLE
• Lors de la discussion des parties Apprentissage et Redevabilité du

MEAL pour élaborer des activités et un budget MEAL et rédiger le texte
descriptif MEAL du document de projet FEEDBACK Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
5.1 Élaborer des plans pour la redevabilité ET BUDGET
Pendant la conception du projet, discutez des plans de redevabilité envers Discutez des plans
les bénéficiaires qui ont des implications pour les ressources humaines et le de redevabilité Chapitre X
budget. Au minimum, cela comprend : vis‑à‑vis des FORMAT
ET REVUE
bénéficiaires avec
• L’orientation du nouveau personnel du projet sur la redevabilité vis-à-vis
la collecte, la
des bénéficiaires.
documentation et
• La concertation avec les bénéficiaires hommes et femmes d’une ou la réponse à tout Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
plusieurs communautés pour définir les indicateurs de réussite du projet. le feedback de la LA CONCEPTION
• L’établissement de mécanismes de communication dans les deux sens communauté
reflétant les conditions locales et les préférences de la communauté.
Il peut s’agir d’afficher des informations sur les projets, les critères de ANNEXES
ciblage et (le cas échéant) d’une hotline pour les informations.
• Des plans pour collecter, documenter et répondre régulièrement à tout
le feedback reçu de la communauté. (Politique MEAL de CRS N° 6 et
procédures 6.1-6.4).

Page
Les projets de CRS sont aussi redevables envers les bailleurs de fonds et Chapitre I
autres parties prenantes pour le respect des exigences MEAL des bailleurs de Introduction
fonds et le partage des réussites, des défis et des leçons apprises grâce à la
fourniture au bon moment de rapports et des moyens de communications qui
les accompagnent. Au minimum, le personnel de CRS doit :
Chapitre ii
• Vérifier que les systèmes MEAL du projet respectent les exigences MEAL QUESTIONS
TRANSVERSAles
du bailleur de fonds.
• Communiquer les constatations des évaluations aux principales parties
prenantes. Chapitre iii
PLANIFICATION
5.2 Élaborer des plans pour l’apprentissage

Pendant la conception du projet, discutez des plans pour faire une orientation
pour le nouveau personnel du projet sur les principes et pratiques de base de Chapitre IV
l’apprentissage. Discutez aussi de la manière dont on repèrera et partagera évaLuation
initiaLe
ce qui est appris dans le projet et comment cela contribuera à l’agenda
d’apprentissage et/ou à une rencontre annuelle d’apprentissage de CRS ou du
programme-pays (Politique MEAL de CRS N°8). Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Discutez de la manière dont l’apprentissage doit informer les décisions Discutez de la
internes du projet, y compris d’éventuelles adaptations des activités ou manière dont
de la stratégie du projet ainsi que des utilisations externes possibles l’apprentissage
(pour l’influence ou le plaidoyer). Si votre projet comprend une recherche doit informer les Chapitre VI
NOTE
opérationnelle, discutez avec le partenaire de recherche des implications décisions internes CONCEPTUELLE
pour les ressources humaines et le budget du projet, y compris l’utilisation du projet, y compris
de consultants ou de chercheurs universitaires et des termes de d’éventuelles
référence nécessaires. adaptations des Chapitre VII
activités ou de PROFRAME
Les plans pour l’apprentissage spécifique au projet devront comprendre toutes la stratégie du
les activités d’apprentissage qui ont des implications de ressources humaines, projet ainsi que les
de temps et/ou de budget : utilisations externes
Chapitre VIII
possibles (pour CAPACITE
• Plans pour des réunions trimestrielles avec les partenaires pour analyser
l’influence ou le ORGANISATIONNELLE
ensemble et réfléchir aux données de suivi et de redevabilité du projet
plaidoyer)
pour préparer des mesures et les responsabilités qui y correspondent
(Procédure MEAL de CRS 2.1).
Chapitre IX
• Plans pour l’interprétation participative des constatations avec les CALENDRIER
DES ACTIVITES
partenaires (et éventuellement d’autres parties prenantes) afin d’ajuster ET BUDGET
les activités du projet pour le reste du projet (dans le cas des évaluations à
mi-parcours) et/ou pour produire des leçons pour les futurs projets.
Chapitre X
• Quand il n’y a pas d’évaluation finale prévue, incluez des plans pour une FORMAT
ET REVUE
revue après l’action à la fin du projet (Procédure MEAL de CRS 3.1).
• Plans pour la communication et la diffusion des constatations des
évaluations selon la taille, l’étendue et l’agenda d’apprentissage du projet
Chapitre XI
(Procédure MEAL de CRS 7.2). ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Revoyez votre analyse des parties prenantes pour décider qui doit être
impliqué dans ces activités d’apprentissage et qui doit être informé des
résultats, par exemple en recevant un exemplaire de l’évaluation finale. ANNEXES
5.3 Rédigez les plans et les décisions pour le texte descriptif MEAL du
document de projet
Pensez à enregistrer les plans et les décisions de redevabilité et
d’apprentissage qui seront inclus dans le texte descriptif MEAL du document
de projet. Cf. Section 6 ci-dessous.

Page
Leçons apprises
Chapitre I
Il faut toujours construire le Proframe et discuter des plans pour le MEAL Introduction
avant de rédiger le texte technique du document de projet.
Autres ressources, outils et liens Chapitre ii

QUESTIONS
• Site des politiques et procédures MEAL les ressources les plus actuelles sur le suivi et TRANSVERSAles
l’évaluation.
• Communication toolbox : Practical guidance for program managers to improve communication
with participants and community members (CRS 2013c) décrit comment faire un plan de Chapitre iii
PLANIFICATION
communication systématique et améliorer la redevabilité dans les contextes d’urgence et de
développement.
• Impact measurement and accountability in emergencies : The good enough guide (ECB 2007),
outils simples pour des équipes qui n’ont que peu d’expérience antérieure. Chapitre IV
évaLuation
• Haiti’s Accountability Framework (CRS 2012b), un bon exemple pratique d’intégration de la initiaLe
redevabilité envers les bénéficiaires. Ce cadre, prévu pour une intervention d’urgence, est
également applicable dans le contexte du développement.
Chapitre V
• Feed the Future learning agenda (Feed the Future 2012), un exemple d’agenda d’apprentissage CADRE DES
de bailleur de fonds. RESULTATS
Section 6 : Lien avec le document de projet Chapitre VI

NOTE
CONCEPTUELLE
Ajoutez le Proframe dans le document de projet (ou adaptez-le au modèle Vérifiez toujours que
et au langage du cadre logique du bailleur de fonds). Vérifiez toujours que le le texte descriptif
texte descriptif MEAL répond aux exigences et priorités du bailleur de fonds et MEAL répond Chapitre VII
à tous les critères MEAL qu’il a fournis. Certains bailleurs de fonds demandent aux exigences et PROFRAME
de soumettre un plan de S&E pendant la phase du document de projet. priorités du bailleur
de fonds et à tous
Insérez les informations et les décisions issues de ce chapitre dans le texte les critères MEAL
Chapitre VIII
MEAL : qu’il a fournis CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Une description des activités de suivi (avec les méthodes primaires de
collecte des données qualitatives et quantitatives au niveau des produits
et des RI, les réunions trimestrielles de réflexion avec les partenaires et la
Chapitre IX
réalisation d’évaluation annuelles de la qualité des données). CALENDRIER
DES ACTIVITES
• Une description des activités d’évaluation (plans pour la collecte ET BUDGET
des données de base, revue ou évaluation à mi-parcours et revue ou
évaluation finale, selon les cas).
Chapitre X
• Une description des rencontres d’apprentissage participatif avec FORMAT
ET REVUE
les partenaires comme les revues après l’action, les ateliers sur les
leçons apprises et les réflexions participatives sur les constatations
des évaluations.
Chapitre XI
• Une description des activités de redevabilité, en particulier les ACTIVITÉS APRÈS
éventuels indicateurs de réussite du projet identifiés par la communauté LA CONCEPTION
et les mécanismes prévus pour le feedback communautaire (y compris

comment on répondra au feedback).
• Une description de la manière dont l’apprentissage au niveau du
Les cibles doivent ANNEXES
projet sera enregistré et partagé et comment il contribuera à l’agenda

être les mêmes dans
d’apprentissage plus large à l’intérieur et à l’extérieur de CRS.
le texte MEAL, le
Proframe et/ ou les
(Vous pouvez ajouter d’autres éléments au texte descriptif MEAL dans les autres outils MEAL,
prochaines phases quand vous terminerez les plans de dotation en personnel le calendrier des
et de gestion, le calendrier des activités et le budget.) activités et le budget

Page
Certains bailleurs de fonds exigent un plan de S&E ou un TSIP remplis avec le Chapitre I
document de projet. Dans tous les cas, tous les documents de projets devront Introduction
comprendre une discussion des cibles dans le texte MEAL. Les cibles doivent
être les mêmes dans le texte MEAL, le Proframe et/ ou les autres outils MEAL,
le calendrier des activités et le budget.
Chapitre ii
QUESTIONS
Pour plus d’informations, consultez CRS MEAL guidance : Top tips for writing a TRANSVERSAles
MEAL narrative (CRS 2015a)
Section 7 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? Chapitre iii
PLANIFICATION
Sections 2 et 3 : construisez le Proframe, colonnes 1 et 4, 2 et 3

De la même façon qu’on prépare un seul cadre des résultats, élaborez un
seul Proframe pour toute l’intervention d’urgence, en l’utilisant comme Chapitre IV
base pour toutes les soumissions aux bailleurs de fonds et pour garantir la évaLuation
initiaLe
cohérence. (Vous devrez peut-être changer le vocabulaire ou ajouter certains
indicateurs exigés par le bailleur de fonds pour répondre à ses conditions
mais les objectifs et les indicateurs devraient généralement s’aligner). Certains Chapitre V
éléments du Proframe (par ex. ceux qui correspondent au relèvement à court CADRE DES
RESULTATS
terme) sont provisoires au début de l’intervention et d’autres peuvent être
supprimés quand l’intervention immédiate se terminera.
Les hypothèses
Les hypothèses clés, si elles sont importantes pour tous les projets, clés, si elles sont Chapitre VI
NOTE
sont vitales dans une intervention d’urgence étant donné le potentiel de importantes pour CONCEPTUELLE
changements rapides. Il sera peut-être impossible de faire dès le début des tous les projets,
hypothèses sur la durée du déplacement des populations ou sur ce qui est sont vitales dans
nécessaire pour qu’elles rentrent chez elles et reconstruisent. Soyez honnête et une intervention Chapitre VII
reconnaissez ce que vous savez et ce que vous ne savez pas. Cela peut donner d’urgence étant PROFRAME
confiance aux bailleurs de fonds et vous mettre en bonne position pour donné le potentiel de
négocier des changements dans le projet. changements rapides
Chapitre VIII
Quand vous sélectionnez des indicateurs, utilisez ceux qui sont demandés CAPACITE
par l’OFDA pour le secteur ou le sous-secteur. Cela vous positionne pour des Pour plus ORGANISATIONNELLE
financements potentiels de l’OFDA même s’il n’y en a pas de disponibles ou que de détails,
vous n’en demandez pas au début. Référez-vous aussi aux indicateurs Sphère référez-vous
pour le domaine technique proposé, en particulier les indicateurs pour les OS. à Monitoring, Chapitre IX
evaluation, CALENDRIER
DES ACTIVITES
Pour élaborer les méthodes de mesure/ sources de données pour chaque accountability ET BUDGET
indicateur (la colonne 3 du Proframe), utilisez une approche du « suffisamment and learning in
bon » pour que les méthodes de collecte des données permettent la rapidité emergencies: A
Chapitre X
dans l’analyse et la prise de décision. Pour plus de détails, référez-vous à resource pack for FORMAT
Monitoring, evaluation, accountability and learning in emergencies : A resource simple and strong ET REVUE
pack for simple and strong MEAL (Morel et Hagens 2012) et à son diagramme MEAL et à son
sur les méthodes de suivi. diagramme sur les
méthodes de suivi. Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Sections 4 et 5 : Plan pour le MEAL : Suivi, évaluation, redevabilité LA CONCEPTION
et apprentissage
Dans les situations d’urgence, le MEAL est avant tout axé sur l’utilisation. La
rapidité et la pertinence des données sont plus cruciales que leur précision ou ANNEXES
si elles sont statistiquement significatives : dans un environnement instable,

ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain. Assurez-vous
que les plans d’analyse et d’utilisation des données sont utilisés dès le tout
début, avec des bilans quotidiens de l’équipe et des occasions régulières
(hebdomadaires puis mensuelles) de réfléchir aux données de suivi et de
redevabilité et d’agir rapidement en conséquence.

Page
Prévoyez de faire le suivi des hypothèses du Proframe et du contexte évolutif dès Chapitre I
le tout début et de continuer jusqu’à ce que la situation d’urgence se stabilise. Introduction
Dans certains cas, vous pourriez inclure des indicateurs déclencheurs, comme
les prix sur le marché ou les mesures d’adaptation des ménages. Les indicateurs
déclencheurs reflètent les seuils à partir desquels un projet devra peut-être
Chapitre ii
suspendre, démarrer ou changer des activités en réponse à des changements QUESTIONS
dans l’environnement. Ils sont particulièrement utiles dans des environnements TRANSVERSAles
d’opérations dynamiques et imprévisibles (Mathys 2007). Dans d’autres cas, un
suivi informel (mais intentionnel) du contexte du projet pourra suffire.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Le guide de l’OFDA indique qu’il faut des données de base pour tous les
documents de projet et cela peut s’avérer difficile en situation d’urgence. Vous
trouverez dans Guidance : Meeting OFDA’s baseline requirement (CRS 2014a)
des informations sur la manière de répondre à cette condition sans travail excessif. Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Les interventions d’urgence qui ont une valeur totale d’1 M$ ou plus et une durée
prévue d’une année ou plus devront comprendre des plans pour une évaluation
en temps réel (RTE) au cours des 90 premiers jours de l’intervention (Procédure Chapitre V
MEAL de CRS N° 3.5). On peut répéter les RTE s’il y a un changement important CADRE DES
RESULTATS
dans l’environnement et la stratégie d’intervention correspondante.
Chapitre VI
Autres ressources, outils et liens NOTE
CONCEPTUELLE
• Monitoring, evaluation, accountability and learning in emergencies : A resource pack for simple
and strong MEAL (Morel et Hagens 2012)
• Guidance on conducting real-time evaluations in emergencies (Ishida et Wilson 2010) Chapitre VII
• Manuel Sphère (Projet Sphère, 2011) PROFRAME
• USAID/OFDA Guidelines for proposals (USAID 2012) tableau sur les secteurs, sous-secteurs et
indicateurs, pages 18‑25.
• Guidance : Meeting OFDA’s baseline requirement (CRS 2014a) présente des options et aide Chapitre VIII
CAPACITE
le personnel à prendre des décisions appropriées au contexte sur la manière de répondre à la ORGANISATIONNELLE
demande de données de base de l’OFDA.
• Closing the loop : Effective feedback in emergency contexts ; Practitioner guide (Bonino 2014)
aide les employés à concevoir et mettre en œuvre des mécanismes de feedback, en particulier Chapitre IX
dans les programmes humanitaires. CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre I
Section 8 : Tableaux et exemples Introduction
Tableau 7d : Guide pour le Proframe
Énoncés d’objectifs Énoncés Méthodes de mesure/ Hypothèses clés Chapitre ii

d’indicateurs de sources de données QUESTIONS
performance TRANSVERSAles
But : C’est le changement plus général Les énoncés Les données associées sont Il n’est pas
et à plus long terme dans la vie et les d’indicateurs de tirées de sources existantes, nécessaire de
moyens d’existence des personnes auquel performance (si on comme la Banque remplir cette case. Chapitre iii
PLANIFICATION
contribuera le projet. Voyez le but comme en utilise) reflètent mondiale, les agences de
un espoir ou une aspiration plus générale et les changements. l’ONU, des rapports de
à plus long terme. gouvernements nationaux,
Transparency International,
Comment écrire : IFPRI, etc. Chapitre IV
Écrivez le but sous forme de phrase évaLuation
entière, comme s’il était déjà réalisé. Les initiaLe
communautés générales des bénéficiaires
prévus sont le sujet de la phrase.
Chapitre V
Objectifs stratégiques (OS) : Les indicateurs pour Les indicateurs des OS OS à but : CADRE DES
Ils décrivent les bénéfices remarquables les OS reflètent le sont généralement évalués RESULTATS
ou significatifs qui sont réellement ou les bénéfices qui grâce à des évaluations à Les hypothèses
réalisés ou atteints et dont bénéficient les doivent se produire mi-parcours et finales. qui affecteront la
groupes cibles à la fin du projet. Chaque pour les groupes réalisation du but
OS exprime un objectif qui est réaliste, ou sous-groupes de Pour mesurer ces bénéfices concernent : Chapitre VI
spécifique au projet et mesurable. bénéficiaires pour par rapport aux cibles, les NOTE
la fin du projet en résultats à la fin du projet a. La pérennité CONCEPTUELLE
Les OS sont l’objectif central du projet. conséquence du/ sont toujours comparés à long terme du
des changements de aux constatations projet.
Comment écrire : Écrivez l’OS sous forme comportement au correspondantes de la
de phrase entière comme s’il était déjà niveau des RI, causés recherche de base. b. Les contributions Chapitre VII
PROFRAME
réalisé. Le ou les groupes de bénéficiaires par la fourniture et des gouvernements
ciblés sont le sujet de la phrase. la réception réussies nationaux
des produits du ou d’autres
projet. organisations
qui peuvent être Chapitre VIII
cruciales pour CAPACITE
atteindre le but. ORGANISATIONNELLE
Résultats intermédiaires (RI) : Les indicateurs des Les indicateurs des RI sont RI à OS
RI se concentrent généralement suivis grâce
Ils indiquent les changements attendus sur des preuves à une collecte continue de Les hypothèses à Chapitre IX
dans des comportements identifiables d’un changement données et aussi évalués ce niveau viennent CALENDRIER
DES ACTIVITES
des participants en réponse à la de comportement plus rigoureusement (étude généralement ET BUDGET
fourniture et à la réception réussies des comme le taux de base + évaluation à mi- des constatations
produits. Les réponses aux niveaux des d’adoption, la parcours + finale) de l’évaluation
RI peuvent se manifester par : L’adoption couverture ou la préliminaire. Chapitre X
par les bénéficiaires des nouveaux portée des produits. Les indicateurs des RI ne FORMAT
comportements ou compétences peuvent normalement être ET REVUE
promus par le projet ; l’augmentation de collectés que par le projet
l’étendue ou de la couverture du projet ; lui-même parce qu’ils sont
de nouvelles manières d’organiser ou des spécifiques au changement
gérer des systèmes ; des changements de comportement en Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
dans la politique ou toute autre chose qui réponse aux activités dans
LA CONCEPTION
montre que les produits du projet sont la zone géographique du
utilisés par les bénéficiaires cibles. projet.
On les appelle « intermédiaires » parce Commencez par un ANNEXES

que les progrès à ce niveau sont une étape suivi « léger. » Selon les
nécessaire pour atteindre les OS. constatations, il faudra
peut-être un suivi plus
Il peut y avoir plusieurs RI pour chaque OS. ciblé ou approfondi ou des
études spéciales.
Comment écrire : Écrivez le RI sous forme
de phrase entière comme s’il était déjà À l’évaluation de mi-
réalisé. Les personnes ou groupes dont le parcours, les RI sont
comportement doit changer sont le sujet évalués formellement et
de laProPack
131 phrase. I: Le dossier projet de CRS la mise en œuvre ou les
stratégies du projet sont
adaptées selon les besoins.
Page
Produits : Les indicateurs de Ils sont généralement Produits à RI

Chapitre I
produits rappellent mesurés en termes de Introduction
Ce sont les biens, services, à la direction du résultats immédiats des Les hypothèses
connaissances, compétences, attitudes projet ce que le biens et services fournis, à ce niveau sont
et environnement propice qui sont projet est chargé de par exemple : notes avant celles qui affectent
fournis par le projet suite aux activités fournir et quand. et après une formation, l’adoption des
Chapitre ii
entreprises. évaluations pratiques, produits et qui
QUESTIONS
Les indicateurs de création de certaines sont hors du TRANSVERSAles
Il peut y avoir plusieurs produits pour produits permettent structures, documents, contrôle de la
chaque RI. à la direction du systèmes, nombre direction du projet
projet de suivre ce d’écoles réhabilitées, etc.
Comment écrire : Écrivez le produit sous qui doit être fourni, Chapitre iii
PLANIFICATION
forme de phrase entière comme s’il était quand et surtout Les sources pour le
déjà réalisé. Les personnes ou groupes avec quel effet. suivi et l’évaluation
recevant les produits sont le sujet de la des indicateurs de
phrase La direction produits comprennent
du projet est habituellement les Chapitre IV
directement systèmes de tenue des évaLuation
initiaLe
responsable de archives du programme,
fournir les produits de l’administration et de
aux personnes la direction.
ciblées. Chapitre V
CADRE DES
Activités : Activités à RESULTATS
produits
Elles décrivent les fonctions qui doivent Ne pas remplir Ne pas remplir. Notez
être entreprises et gérées pour fournir que les activités sont Les hypothèses
les produits du projet aux bénéficiaires mesurées par des à ce niveau Chapitre VI
systèmes administratifs, NOTE
ciblés ou aux participants. concernent les CONCEPTUELLE
de gestion et financiers, conditions que la
Il peut y avoir plusieurs activités pour dont le calendrier des direction du projet
activités, les plans de
chaque produit. Pour éviter de saturer ne contrôle pas
travail correspondants, les Chapitre VII
le Proframe on n’indiquera que les directement mais
rapports d’activités, les PROFRAME
catégories principales d’activités. qui doivent quand
dépenses dans le budget,
etc. même être réunies
Un calendrier complet des activités est pour que les
préparé séparément (cf. Chapitre IX). Les activités sont produits puissent
être fournis. Chapitre VIII
mesurées selon qu’elles
Comment écrire : Écrivez en utilisant CAPACITE
ont été réalisées comme ORGANISATIONNELLE
un verbe d’action au présent. Dans prévu avec une qualité Le projet lui‑même
tous les cas, les employés de CRS ou acceptable. ne devra pas
du partenaire responsables de l’activité dépenser d’argent
devront être le sujet de la phrase, par ex. pour réaliser Chapitre IX
Le personnel du partenaire fait « X . » certaines de CALENDRIER
ces conditions DES ACTIVITES
externes. Si des ET BUDGET
fonds du projet
sont alloués pour
Chapitre X
y répondre, elles FORMAT
devront être ET REVUE
incluses dans les
activités.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Tableau 7e : Tableau de référence facile sur le plan de S&E
133
Énoncé d’objectif : (avec précisément les mêmes mots que dans le cadre des résultats et/ ou le Proframe). Par exemple : OS : Les femmes (préciser l’endroit) agissent pour réclamer leurs
droits politiques et civils.
Énoncé d’indicateur de performance : (avec précisément les mêmes mots que dans la colonne 2 du Proframe). Par exemple : 20 000 femmes de (province ou département ciblé)
s’inscrivent sur les listes électorales pour le [date].
Définition de Collecte des données Analyse des données Utilisation des données
l’indicateur
Méthodes de mesure et Fréquence de la collecte Responsabilité Comment les données Fréquence de
sources de données seront analysées l’analyse
Définition détaillée Méthodes et sources de Selon quelle fréquence Indiquez qui sont Processus de compilation Selon quelle Comment les
des principaux données pour collecter les données pour les principaux et d’analyse des fréquence et informations seront
termes, surtout ceux des données sur chaque indicateur seront responsables de données pour juger quand les données utilisées pour prendre
qui sont ambigus, et l’indicateur. Tirées de la collectées, par ex. chaque la collecte des si l’indicateur a été seront analysées, des décisions et
aspects devant être colonne 3 du Proframe mois/ trimestre /année, données elle- atteint ou pas. Identifiez par ex. chaque communiquer pour
mesurés : qui, quoi (Méthodes de mesure enquête de base/ finale. même, en précisant le type d’analyse le mois/ trimestre/ le projet (rapports,
et où l’indicateur et sources de données) Notez éventuellement l’organisation et le plus approprié pour semestre/ année, réunions, rencontres)

s’applique ; comment avec des détails ajoutés. les dates de début et de titre de la personne l’indicateur. a) Données à la fin. et la fréquence de ces
l’indicateur sera calculé Parmi les sources de fin de la collecte. Prenez responsable de quantitatives : calcul du rapports ou rencontres.
et comment il sera données, on peut citer : en compte des facteurs collecter les données, taux de répartition ou test Dites aussi qui utilisera
Exemple : Les
désagrégé par sexes données secondaires, tels que les saisons, les par ex. volontaires statistique pour évaluer les informations, par
données seront
(et d’autres variables) recensement, calendriers scolaires, les communautaires, les différences entre les ex. gestionnaires de
analysées
pour que chacun le observations, enquêtes jours fériés, les célébrations personnel de groupes de comparaison projets, bailleurs de
trimestriellement.
comprenne de la même sur le terrain, enquête religieuses. Liez les dates et terrain de CRS en utilisant Excel, SPSS fonds, redevabilité
manière. Une erreur de base ou finale, la fréquence de la collecte ou du partenaire, ou d’autres logiciels ; b) envers les bénéficiaires.
courante est de ne entretiens avec des des données aux temps gestionnaires de Données qualitatives :
pas définir « qualité » informateurs clés, forts du projet en lien avec projet, consultants identification de
Exemple : Discuter
ou « amélioration de groupes de discussion, l’objectif. Dites clairement externes. thèmes communs et
lors des réunions
l’utilisation. techniques de quels niveaux sont suivis de différences entre les
trimestrielles du projet
classement, de notation et lesquels sont évalués. groupes de comparaison
Exemple : Le pour ajuster les activités
ou d’indexation, étude N’attendez pas jusqu’à en utilisant des tableaux.
Exemple : Simple responsable du S&E si la progression est
de registres, tests avant l’enquête finale pour vérifier S’il faut collecter plusieurs
compte numérique. du partenaire, aidé moindre que prévu.
et après formation. la progression vers les OS types de données pour
du gestionnaire de Inclure chaque année
et suivez régulièrement un indicateur, donnez
projet de CRS. dans le rapport au
Exemple : Listes les RI. le type d’analyse des
bailleur de fonds. Inclure
électorales, registres et données pour chaque
dans la rencontre
rapports du partenaire/ méthode.
Exemple : Chaque mois, d’apprentissage avec
du facilitateur du
à la fin de la période les parties prenantes
projet, enquête (auto-
d’enregistrement des Exemple : Comparaison externes à la fin du
évaluation).
votants pour les prochaines avec la cible, observation projet pour évaluer
élections municipales. des tendances dans les l’impact du programme
taux d’enregistrement sur la participation
des femmes sur les listes des femmes à la vie
électorales sur la durée. politique.
NOTE
Glossaire
FORMAT
initiaLe
ANNEXES
ET REVUE
CAPACITE
RESULTATS
Chapitre I
PROFRAME
ET BUDGET
CADRE DES
QUESTIONS
Chapitre ii
Chapitre X
Chapitre V
Chapitre iii
Chapitre XI
Chapitre IX
Chapitre VI
Chapitre IV
évaLuation
CALENDRIER
Chapitre VII
Chapitre VIII
DES ACTIVITES
Introduction
PLANIFICATION
CONCEPTUELLE
LA CONCEPTION
TRANSVERSAles
Page
ACTIVITÉS APRÈS
d’accueil
ORGANISATIONNELLE
Page
Chapitre VIII : Capacité organisationnelle et plans de gestion Chapitre I

Introduction
Introduction
Ce chapitre comprend les sept sections suivantes :

Chapitre ii
QUESTIONS
Section 1 : Décider des structures de gouvernance et de la gestion des TRANSVERSAles
partenariats
Section 2 : Planifier les systèmes de mise en œuvre : Plans de dotation en
personnel et de gestion Chapitre iii
PLANIFICATION
Section 3 : Planifier les systèmes de mise en œuvre : Biens et services
Section 4 : Planifier la gestion des risques
Section 6 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? Chapitre IV
Section 7 : Tableaux et exemples évaLuation
initiaLe
Normes de qualité
• Les processus et les structures pour la supervision des partenaires et Chapitre V

CADRE DES
la gouvernance du projet sont dirigés par les principes du partenariat : RESULTATS
subsidiarité, gestion responsable, et transparence.
• La sélection de la stratégie du projet (cf. Chapitre V) est guidée par une
analyse des coûts/impact des options correspondantes pour le plan de Chapitre VI
mise en œuvre et de gestion. NOTE
CONCEPTUELLE
• Les plans de gestion du document de projet sont faisables, réalistes et
basés sur une analyse rigoureuse impliquant les membres de l’équipe de
direction du programme-pays. Chapitre VII
• Vous avez discuté des plans pour l’atténuation des risques lors de la PROFRAME
conception de tous les projets. Si le bailleur de fonds l’exige, vous rédigez

un plan d’atténuation.
Chapitre VIII
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle importante ? CAPACITE
Les questions en lien avec la capacité organisationnelle et les plans de La qualité et ORGANISATIONNELLE
gestion sont prises en compte tout au long de la conception du projet, en l’optimisation

particulier lors de la sélection de la stratégie du projet, de la planification des ressources
des activités et de la préparation du budget. Trop souvent, les questions de des structures de Chapitre IX
CALENDRIER
gestion et d’opérations ne sont pas prises en compte au même titre que les gestion et des plans DES ACTIVITES
questions de programmation quand on prend des décisions de conception de dotation en ET BUDGET
de projet. La qualité et l’optimisation des ressources des structures de personnel sont aussi
gestion et des plans de dotation en personnel sont aussi importantes que importantes que les Chapitre X
les objectifs, la stratégie et la théorie du changement du projet. Quand objectifs, la stratégie FORMAT
ET REVUE
on n’a pas porté assez d’attention à la gestion et aux opérations dans les et la théorie du
documents de projets, les bailleurs de fonds le repèrent rapidement et changement
ils font souvent remarquer que le document de projet indique ce qui sera du projet
Chapitre XI
réalisé, mais pas comment. Quand de tels projets sont financés, ils peuvent ACTIVITÉS APRÈS
s’avérer coûteux et peu durables ou difficiles à lancer, gérer et clôturer, ce qui LA CONCEPTION
crée des risques inacceptables.
Le cadre CAFE, Cadre pour la formation de consortiums d’excellence ANNEXES
(CRS 2008a) insiste sur l’importance d’établir des structures avérées de

gouvernance pendant la conception du projet et la rédaction du document de
projet. Les détails de ces structures seront déterminés une fois que le projet
aura été financé (pendant le démarrage du projet), mais commencer tôt les
discussions permet de budgétiser les coûts correspondants.

Page
Les plans de dotation en personnel sont cruciaux pour arriver le plus SYSTÈMES DE Chapitre I
économiquement possible à des résultats du projet de qualité. Dans certains mise en œuvre Introduction
projets, la manière dont les biens et services seront fournis aux bénéficiaires Tout ce que
peut avoir des implications importantes pour le budget. Dans ces cas, vous font CRS et ses
devez examiner les systèmes de mise en œuvre pendant la conception du partenaires pour
Chapitre ii
projet puisque vos décisions peuvent avoir des implications pour le calendrier mettre en œuvre QUESTIONS
des activités, le budget, le plan de gestion et la dotation en personnel. les activités du TRANSVERSAles
projet qui à leur
Tous les projets sont construits sur des hypothèses et des risques sous- tour mènent aux
jacents concernant le projet et l’environnement opérationnel. Ces risques résultats aux Chapitre iii
peuvent avoir un impact important sur la capacité de CRS à atteindre et à niveaux supérieurs. PLANIFICATION
Les systèmes de
faire durer les objectifs du projet. Un plan d’atténuation des risques comprend
mise en œuvre
des mesures qui aident à suivre et à minimiser des risques cruciaux que CRS
comprennent les
ne peut pas contrôler. Dans certaines situations, les plans d’atténuation des intrants du projet Chapitre IV
risques sont élaborés pendant la conception du projet, par exemple quand (personnel, biens évaLuation
initiaLe
les projets seront suivis à distance pour des questions d’accès ou de sécurité. et services) et
Ce chapitre s’intéresse à l’atténuation des risques concernant les systèmes de la manière dont
mise en œuvre, y compris pour les partenaires. ces intrants sont Chapitre V
reliés pour former CADRE DES
Si l’on fait très attention à la gouvernance du projet, la capacité un tout cohérent RESULTATS
organisationnelle, les systèmes de mise en œuvre et les risques au cours de la pour fournir des
conception du projet, cela améliora les chances de succès du projet. Cela va : résultats.
Chapitre VI
• Garantir une mise en œuvre sans problème du projet parce que la gestion, NOTE
la dotation en personnel et les achats auront été bien planifiés, budgétisés CONCEPTUELLE
et organisés pour toute la durée du projet, y compris les importantes
périodes de transition que sont le démarrage et la clôture.
Chapitre VII
• Réduire la vulnérabilité aux risques tels que l’insécurité, un environnement PROFRAME
réglementaire instable, des ruptures dans les chaines d’approvisionnement
et les problèmes de gestion des partenaires. Cela sera possible parce que,
pendant la conception du projet, ces risques auront été identifiés et qu’on
aura fait des plans pour les atténuer. Chapitre VIII
CAPACITE
• Augmenter la compétitivité du document de projet et démontrer une ORGANISATIONNELLE
excellente gestion des ressources parce que les responsabilités ont été
précisées et acceptées pour tirer parti des points forts respectifs de CRS
et de ses partenaires. De même, comme les moteurs de la dotation en Chapitre IX
CALENDRIER
personnel ont été clairement identifiés, le plan de dotation en personnel DES ACTIVITES
et les notes budgétaires peuvent justifier de façon crédible les besoins du ET BUDGET
projet en personnel.
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 1 : Décider des structures de gouvernance et de Chapitre I

la gestion des partenariats Introduction

Note: La sélection
• Quand vous prendrez des décisions pour la stratégie, les plans de dotation et le renforcement Chapitre ii
en personnel et la gouvernance du projet, en particulier pendant la des capacités des QUESTIONS
conception de grands projets complexes en consortium. TRANSVERSAles
partenaires du
consortium sont
Phases et outils abordés dans le
Chapitre II, Section 1 Chapitre iii
1.1 Déterminer quels sont les processus et structures les plus appropriés pour PLANIFICATION
et dans le Chapitre III.
la gouvernance du projet Référez-vous à ces
Quand CRS est chef de file du consortium, déterminez ce que sera la chapitres pour voir
gouvernance générale du projet, selon ce qui est approprié pour cette phase comment évaluer
Chapitre IV
la capacité des
de la conception du projet. Certaines dispositions pour la gouvernance du évaLuation
partenaires et élaborer initiaLe
projet ne seront finalisées que plus tard, une fois que la subvention sera
une stratégie de projet
obtenue. La gouvernance du projet présente le cadre de gestion dans lequel
appropriée pour
sont prises les décisions pour le projet. Elle précise qui a l’autorité de prendre renforcer leur capacité. Chapitre V
des décisions et qui doit rendre compte de la réussite du projet (PM4NGOs, CADRE DES
RESULTATS
2011). Les structures de gouvernance du projet doivent avoir un lien avéré et
économique avec la réalisation des résultats du projet. Par exemple :
• Dans de très grands projets, il peut y avoir un comité de pilotage3 Certaines
Chapitre VI
qui apporte un leadership et une direction au projet, garantit une dispositions pour NOTE
responsabilité commune pour la performance et crée un forum pour la gouvernance du CONCEPTUELLE
apprendre et tirer parti des points forts des différents membres du projet ne seront
partenariat. Un comité de pilotage doit comprendre ceux qui auront finalisées que plus
l’autorité de prendre les décisions stratégiques pour le projet. tard, quand et si Chapitre VII
PROFRAME
• Quand les membres du consortium partagent la responsabilité de certains la subvention est
domaines techniques, des groupes de travail techniques sont un forum obtenue
pour établir des normes techniques et des directives uniformes pour les
approches et les stratégies de tous les partenaires. Ces groupes de travail Chapitre VIII
CAPACITE
récoltent aussi les leçons apprises et les meilleures pratiques tout au long ORGANISATIONNELLE
de la durée du projet.
• Quand plusieurs membres du consortium gèrent différents aspects du
projet, des groupes de travail de gestion du projet aident à prendre des Chapitre IX
CALENDRIER
décisions cohérentes et coordonnées sur les plans de travail. Selon que DES ACTIVITES
ces structures ont plutôt un rôle de coordination ou un rôle de gestion ET BUDGET
du projet, on peut aussi parfois les appeler unités de coordination du
consortium ou unités de gestion du projet (PMU). Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Dans la plupart des cas, les termes de référence pour ces types de structures
de gouvernance sont élaborés une fois que le projet est financé, pendant
le démarrage du projet. Il est cependant important de réfléchir à l’avance,
Chapitre XI
pendant la conception du projet, aux structures de gouvernance pour planifier ACTIVITÉS APRÈS
les activités correspondantes et budgétiser les coûts potentiels. LA CONCEPTION
1.2 Déterminer quelle est la structure la plus appropriée pour la supervision

des partenaires ANNEXES
Certaines ONG internationales peuvent fonctionner en tant que prestataires

ou en tant que sous-récipiendaires. Voyez Sub-recipient Vendor Analysis
pour vous aider à faire la distinction entre un prestataire (qui est payé pour
apporter une activité de projet ou un service) et un sous-récipiendaire (qui a
3. PMD Pro (PM4NGOs. 2011) appelle le comité de pilotage un « comité de gestion du projet ».

Page
un rôle important dans la prise de décision). Déterminez le niveau de risque Chapitre I

CONSEIL
des partenaires qui se qualifient en tant que sous-récipiendaires, s’il n’est pas Introduction
PRATIQUE :
déjà connu. Notez qu’un « nouveau » partenaire dans votre contexte n’est
peut-être pas un nouveau partenaire pour CRS dans son ensemble. Consultez Pensez à consulter
vos chargés des
donc en ligne, sur Gateway, le système de gestion des informations sur les
programmes, Chapitre ii
projets pour trouver des données sur les organisations.
des opérations QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Étudiez les audits A-133 des ONG des États-Unis comme point de et les directeurs
référence pour les priorités et les besoins de supervision des partenaires. régionaux
Consultez Pre-Teaming Risk Assessment for Potential A-133 Filing adjoints pour les
programmes et Chapitre iii
Sub‑Recipients. PLANIFICATION
les opérations.
• Quand c’est possible et approprié (par ex. quand on est déjà en relation Ils peuvent vous
avec un partenaire ou quand un partenaire a la responsabilité d’une conseiller et vous
composante cruciale du projet, comme les achats), allez chercher sur appuyer pour cette
Chapitre IV
Gateway ou demandez à votre chargé des opérations les données de phase et toutes les évaLuation
Sub‑Recipient Financial Management (SRFM) policy. autres phases de ce initiaLe
chapitre.
• Collectez et vérifiez les références de performance passée fournies par
les partenaires et incluez les coordonnées du bailleur de fonds ou du chef Chapitre V
de file. On peut citer des références favorables dans le plan de gestion CADRE DES
RESULTATS
du document de projet pour montrer les points forts des partenaires et
justifier leur sélection. Si un partenaire ne peut pas produire de références
cela peut indiquer une faiblesse qui doit être anticipée.
Chapitre VI
NOTE
Si les avantages qu’il y a à travailler avec des organisations partenaires n’ayant CONCEPTUELLE
pas une bonne capacité de gestion l’emportent sur les coûts, CRS doit répondre
dans le plan de dotation en personnel, le plan de gestion et le budget du projet,
à la nécessité de bien superviser le programme et les opérations. Le projet Chapitre VII
devra peut-être ajouter du personnel pour les opérations, comme un comptable PROFRAME
ou un gestionnaire de subvention pour le financement de la sous-subvention à
ces partenaires à haut risque. Dans le cas de prestataires, CRS doit seulement
payer ce qui est réellement fourni. Cependant, il y a des coûts supplémentaires
Chapitre VIII
quand on travaille avec des prestataires (par exemple des frais de service ou CAPACITE
honoraires) qui doivent être prévus au budget. ORGANISATIONNELLE
En utilisant les données ci-dessous, préparez un profil réel ou supposé des

sous-récipiendaires proposés pour le projet. Cela vous permettra d’estimer Chapitre IX
CALENDRIER
les ressources nécessaires pour la supervision des partenaires, à partir DES ACTIVITES
d’hypothèses sur le nombre d’employés qu’il faut par partenaire. Par exemple : ET BUDGET
Catégorie de risques Nb de partenaires Nb de visites par an Nb de surveillants nécessaire Chapitre X

FORMAT
ET REVUE
Bons contrôles internes
Contrôles internes
suffisants Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Contrôles internes LA CONCEPTION
insuffisants
Même si ces investissements dans la supervision peuvent conduire à des ANNEXES
changements dans la capacité d’un partenaire, l’objectif de ces investissements

est d’atténuer les risques pour les résultats de ce projet particulier. Si l’on s’attend
à des changements spécifiques dans le profil du partenaire au cours du projet,
du fait de ces investissements ou d’autres (par ex. l’obtention prévue d’une
subvention de renforcement des capacités) il faudra anticiper les changements au
cours de la période du projet.

Page
Chapitre I
Autres ressources, outils et liens Introduction
• Cadre pour la formation de consortiums d’excellence (CAFE) (CRS 2008a) Une ressource
vitale pour former et opérer un consortium. Comprend des normes claires et concises pour
neuf composantes ou aspects de la réussite d’un consortium (page 9). Chapitre ii
• Pre-Teaming Risk Assessment for Potential A-133 Filing Sub-Recipients Policy QUESTIONS
TRANSVERSAles
PRO‑OSD‑PRO‑017 (Juillet 2015)
• Sub-recipient Financial Management Policy. Politique POL‑FIN‑SFM‑023 de CRS (Décembre
2013). Les outils pratiques qui y sont associés sont disponibles sur le site Global Finance Chapitre iii
Policy de CRS. PLANIFICATION
Section 2 : Planifier les systèmes de mise en œuvre : Plans de dotation Chapitre IV

évaLuation
en personnel et de gestion initiaLe

Chapitre V
• Lors de l’élaboration de la stratégie, du cadre des résultats, du Proframe, La SECTION 2 vous CADRE DES
aide à prendre des RESULTATS
du calendrier des activités et du budget du projet et de la rédaction des
décisions pour le
plans de gestion et de dotation en personnel du document de projet.
nombre, les rôles,
les responsabilités
Note : Les concepteurs doivent utiliser un processus itératif pour synchroniser Chapitre VI
et l’emplacement NOTE
le plan de gestion avec les ressources disponibles pour les dépenses directes. du personnel et CONCEPTUELLE
pour le plan optimal
Phases et outils de gestion (appelé
aussi structure Chapitre VII
2.1 Déterminer le nombre et les types de personnel du projet organisationnelle) PROFRAME
Pour commencer, calculez quel est le personnel nécessaire pour le projet en nécessaire
utilisant le calendrier des activités. Réfléchissez aux facteurs de coût pour les pour fournir
postes nécessaires. Par exemple, le nombre de formateurs dont on a besoin effectivement et
efficacement les Chapitre VIII
pour un projet dépend du nombre de participants et du nombre d’ateliers CAPACITE
résultats prévus du ORGANISATIONNELLE
prévus. Le nombre de chargés des finances et de la conformité nécessaires
projet.
pour un projet dépend du nombre total de jours ouvrables pour revoir et
traiter la liquidation des avances des partenaires, du nombre de visites sur le
terrain par an et de jours par visite, du nombre de rapports de liquidation des Chapitre IX
cost driver CALENDRIER
partenaires devant être soumis par an, etc. DES ACTIVITES
Un facteur qui cause ET BUDGET
un changement
REVOYEZ LES CONSTATATIONS DE L’ANALYSE DES PARTIES dans le coût d’une Chapitre X
PRENANTES (Chapitre III) pour prévoir qui doit être impliqué activité. FORMAT
ET REVUE
dans les décisions sur les plans de dotation en personnel et de
gestion. C’est particulièrement important quand on travaille avec de
nouveaux partenaires.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
L’effectif nécessaire pour le projet est étroitement lié à la stratégie et à la
structure de mise en œuvre du projet, comme le montre l’exemple du Care
Group présenté dans le Chapitre IX. Dans un projet qui fournit des services, ANNEXES
vous calculerez combien il faut de prestataires de services par population

servie. Cela peut être défini par la politique gouvernementale, les normes
du secteur ou les meilleures pratiques tirées d’expériences passées. Par
exemple, les normes du secteur montrent qu’il faut un superviseur pour 5 à 7
agents de terrain CECI. Les normes utilisées dans les projets précédents de
CRS exigeaient un conseiller en traitement antirétroviral pour 300 patients.

Page
Voyez ensuite si le calendrier des activités décrit toutes les activités et SÉPARATION Chapitre I
tout l’appui nécessaires. Parlez à votre chargé des opérations de ce qu’il DES FONCTIONS Introduction
faut comme appui et services des ressources humaines, finances, achats, Un concept
TIC, administration et autres. Avec votre HoOps, réfléchissez aux facteurs basique de contrôle
de coût pour le personnel des opérations dont on a besoin ainsi qu’aux interne dans lequel
Chapitre ii
procédures de contrôle interne, y compris la séparation des fonctions. Par des personnes QUESTIONS
exemple, un chargé des achats qui commande et achète des marchandises différentes doivent TRANSVERSAles
ne peut pas être la même personne qui reçoit les marchandises être responsables
commandées. Il est crucial de relier tout le personnel inclus dans le projet de l’autorisation
aux facteurs de coût qui contribuent clairement à la réalisation des résultats des transactions, de Chapitre iii
l’enregistrement des PLANIFICATION
du projet.
transactions et de la
garde des biens.
2.2 Définir quels sont les postes nécessaires et les compétences et
l’expertise qui y correspondent
Chapitre IV
Déterminez (a) le nombre et (b) les types de personnel de projet évaLuation
initiaLe
nécessaires. Voyez s’il vaut mieux combiner des postes « à temps partiel »
en un seul employé ou, pour des raisons géographiques ou autres, diviser
la fonction entre plusieurs employés à temps partiel. Par exemple, certains ICT4D Chapitre V
bailleurs de fonds préfèrent qu’il y ait moins d’employés dans le projet mais Si les activités du CADRE DES
RESULTATS
qu’ils soient très compétents et hautement qualifiés. projet incluent
l’utilisation
Définissez les compétences et l’expertise nécessaires pour fournir des d’ICT4D, vérifiez
résultats de qualité. Considérez les besoins en compétences et expertise par que vous avez le Chapitre VI
NOTE
rapport à la stratégie du projet. Par exemple, pour un projet de plaidoyer, il nombre et les types CONCEPTUELLE
faudra peut-être que la direction du projet ait de bonnes compétences en de personnels de
tant que facilitateurs et intermédiaires pour les relations entre les groupes de MEAL et TIC qu’il
la société civile, le gouvernement et d’autres institutions. vous faut. Chapitre VII
PROFRAME
Tous les projets ont besoin d’un personnel qui ait les connaissances,
compétences, attitudes et expérience nécessaires pour mettre en œuvre
des systèmes MEAL de qualité, axés sur l’utilisation (Politique MEAL N° 5
Chapitre VIII
de CRS). Vous trouverez dans MEAL Policies and Procedures site’s Human CAPACITE
Resources section les compétences MEAL particulières nécessaires tout au ORGANISATIONNELLE
long du cycle du projet.
Selon la taille et l’étendue du projet, les postes, rôles et responsabilités de la Chapitre IX

CALENDRIER
direction peuvent comprendre : Note: Certains DES ACTIVITES
bailleurs de fonds ET BUDGET
• Directeur de projet ou Chef de projet, redevable envers les parties
demandent l’identité
prenantes du projet (bénéficiaires et bailleurs de fonds) pour les
des candidats pour Chapitre X
résultats du projet.
les postes clés et FORMAT
• Directeur technique ou Chef de projet adjoint, responsable de la qualité la soumission de ET REVUE
des aspects programmatiques de la mise en œuvre du projet. leur CV avec le
• Directeur des opérations ou Chef de projet adjoint, devant s’assurer que document de projet.
Chapitre XI
les services d’appui sont fournis en optimisant au mieux les ressources ACTIVITÉS APRÈS
et mettre en œuvre les activités d’atténuation des risques. LA CONCEPTION
• Responsable des subventions et de la conformité, rattaché au chargé

des opérations, devant s’assurer que les activités du projet sont
ANNEXES
conformes aux accords et aux régulations des bailleurs de fonds.
2.3 Déterminer de quel personnel nécessaire on dispose

Identifiez ce qu’on a et ce qui manque comme personnel de projet. Pour
cela, notez où il y a les compétences et l’expérience nécessaire (au niveau
de CRS, des partenaires et/ou des communautés) qui seront disponibles

Page
pour la mise en œuvre du projet. Identifiez les manques pour lesquels Chapitre I
on aura besoin d’autres partenariats stratégiques et/ou de l’expertise de Introduction
nouveaux employés.
Étudiez le pour et le contre de l’embauche de nouveaux employés ou de

Chapitre ii
l’utilisation d’employés actuels. Ne supposez pas que les employés actuels QUESTIONS
ont les compétences nécessaires ou le temps de gérer ou de mettre en TRANSVERSAles
œuvre un nouveau projet. En même temps, pensez à ce que cela suppose
d’embaucher de nouveaux employés pour ce qui est de l’intégration et des
courbes d’apprentissage. Analysez attentivement les besoins, les ressources Chapitre iii
PLANIFICATION
actuelles et les exigences du bailleur de fonds et prenez des décisions bien
informées et défendables pour la dotation du projet en personnel. CONSEIL
PRATIQUE :
Avec l’aide de votre HoOps, déterminez les coûts pour le personnel Pour les grands Chapitre IV
nécessaire et la disponibilité sur le marché local. Étudiez comment vous projets compétitifs, évaLuation
initiaLe
recruterez des employés compétents qui contribueront à la diversité envisagez de
du personnel en termes d’âge, de genre, d’origine ethnique et d’autres demander à
facteurs. Dans certains projets, le recrutement commence pendant la un employé
Chapitre V
conception du projet et la rédaction du document de projet. Dans ce cas, le des ressources CADRE DES
recrutement sera peut-être presque terminé (sous condition d’obtention du humaines au siège RESULTATS
de donner son avis
financement) à la soumission du document de projet ce qui permettra un
sur les descriptions
démarrage rapide du projet s’il est approuvé.
de postes, les
Chapitre VI
stratégies de NOTE
2.4 Déterminer où seront les employés et, le cas échéant, les points de service recrutement et la CONCEPTUELLE
Déterminez quels personnels du projet seront affiliés à CRS et/ou à ses communication
partenaires pour qu’il n’y ait pas de duplication du travail. L’affiliation des pour mettre en
employés doit refléter les décisions prises pendant la formation du consortium route les offres Chapitre VII
ou la sélection des partenaires. Par exemple, le partenaire responsable du d’emplois. PROFRAME
MEAL embauchera les employés ayant des fonctions liées au MEAL.
Décidez où le personnel devrait être localisé, en prenant en compte les Localiser le

Chapitre VIII
priorités du bailleur de fonds, la prestation de services de qualité, la personnel plus près CAPACITE
subsidiarité et l’économie d’échelle. Prenez des décisions que vous pouvez du site du projet ORGANISATIONNELLE
justifier clairement au bailleur de fonds pour ce qui est des avantages et permet des contacts
des coûts de la localisation du personnel. Localiser le personnel plus près plus fréquents, ce
du site du projet permet des contacts plus fréquents, ce qui peut contribuer qui peut contribuer Chapitre IX
CALENDRIER
à amélioration de la mise en œuvre et de la supervision. Localiser le à une amélioration DES ACTIVITES
personnel des opérations et du projet plus près du site du projet ou du de la mise en œuvre ET BUDGET
point de service peut se justifier en cas de : et de la supervision
Chapitre X
• Limitation continuelle ou régulière de l’accès au site du projet ou au point FORMAT
de services à cause de problèmes d’insécurité ou d’infrastructures ou ET REVUE
d’une mauvaise infrastructure de TIC.
• Distances et coûts de transport excédant clairement les coûts
Chapitre XI
d’établissement et d’entretien d’un bureau décentralisé. ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Si le personnel est décentralisé, voyez comment baisser les coûts. Par
exemple, le personnel et les bureaux du projet peuvent être hébergés dans le
bureau d’un partenaire. ANNEXES
Dans d’autres cas, l’efficacité est réduite quand on opère des sites multiples de
prestation de services, à cause d’une duplication des services, des communications
et du coût du transport. Dans certains projets, centraliser certains services (par ex.
le personnel des opérations) et en décentraliser d’autres (par ex. le personnel des
programmes) permet de bénéficier des avantages des deux options.

Page
2.5 Préparer le plan de gestion et l’organigramme du projet

Chapitre I
Réfléchissez à la manière dont le plan de gestion peut appuyer les objectifs Introduction
du projet. Par exemple, dans un projet intégré, le plan de gestion pourrait
montrer que les employés de différentes organisations sont rattachés à un seul
directeur de projet, ce qui évite un cloisonnement entre les secteurs.
Chapitre ii
QUESTIONS
Les relations hiérarchiques et l’intégration dans les structures du TRANSVERSAles
programme‑pays doivent faire l’objet d’une attention spéciale dans un
projet qui a un Chef de projet. Pesez le pour et le contre du rattachement
du Chef de projet au chargé des programmes ou au représentant résident. Chapitre iii
PLANIFICATION
La coordination technique, l’interaction du programme, les synergies et
l’efficience des ressources du programme et l’apprentissage peuvent être
améliorés si le Chef de projet est rattaché au HoP. Mais souvent, les CoP sont
des cadres supérieurs et préfèrent dépendre directement du représentant Chapitre IV
résident. De plus, le bailleur de fonds peut vouloir une ligne de communication évaLuation
initiaLe
plus directe avec le CoP. Pour prendre cette décision, pensez à la manière
dont les relations hiérarchiques seront vues par le bailleur de fonds ainsi
qu’aux besoins d’intégration des programmes et des opérations. Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
En travaillant avec la direction des opérations et des programmes de votre
région, consultez les évaluations à mi-parcours et finales de projets similaires
passés pour trouver des constatations sur les plans de gestion et leur impact
sur la mise en œuvre des activités du projet. Parlez aux gestionnaires de ces Chapitre VI
NOTE
projets de leur organigramme et de la manière dont il a réellement fonctionné. CONCEPTUELLE
Préparez l’organigramme avec une vue d’ensemble du personnel du projet, Préparez

qui fait quoi (entre partenaires et CRS), les fonctions, les relations entre l’organigramme avec Chapitre VII
départements, la structure hiérarchique, les lignes de communication et la une vue d’ensemble PROFRAME
localisation des bureaux. Vous trouverez dans la Section 7 plusieurs exemples du personnel du
d’organigrammes de projets. Il y a beaucoup de vidéos en ligne avec des projet, de l’affiliation
instructions pas-à-pas sur la manière de préparer des organigrammes en (partenaires ou
Chapitre VIII
utilisant des logiciels largement disponibles, par exemple How to make an CRS), des fonctions, CAPACITE
organizational chart (Thermometertemplate 2011). des relations et de la ORGANISATIONNELLE
hiérarchie, des lignes

Revoyez votre organigramme pour en vérifier la cohérence et la qualité en de communication
posant ces questions : et des lieux Chapitre IX
CALENDRIER
• Les rôles, responsabilités, relations et lignes hiérarchiques sont-ils clairs ? DES ACTIVITES
ET BUDGET
• Y a-t-il des duplications ou des redondances à éliminer ?
• Y a-t-il des manques à combler ? Chapitre X
FORMAT
Leçons apprises ET REVUE
• Consultez les constatations de la dernière revue de la gestion (Outil

Chapitre XI
d’évaluation de la qualité de la gestion, MQAT, ou autres) dans votre ACTIVITÉS APRÈS
programme-pays pour mieux comprendre les forces et les faiblesses LA CONCEPTION
générales de la gestion et leurs implications pour la conception de
votre projet.
ANNEXES
• La direction du projet doit avoir les compétences techniques et de
gestion nécessaires. Embauchez des cadres ayant des compétences
complémentaires pour répondre à ces besoins.

Page

Introduction
• TAG (CRS 2007b) Directives pour le plan de gestion et le plan de dotation en personnel
(pages 45‑49).
• Consultez le site communautaire de l’unité des vivres et des chaines d’approvisionnement et
de la gestion des chaines d’approvisionnement pour trouver des ressources sur les plans de Chapitre ii
gestion pour les programmes comportant des vivres. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Section 3 : Planifier les systèmes de mise en œuvre: Biens et services

Chapitre iii
Quand utiliserai-je cette section ? PLANIFICATION
• Quand les décisions concernant les biens et services ont des implications
importantes pour le budget et/ou sont cruciale pour d’autres éléments de
la conception du projet, par ex. pour élaborer la stratégie ou les activités du Chapitre IV
projet. Utilisez cette section si votre projet a d’importants produits concernant évaLuation
initiaLe
la fourniture de biens ou de services ou si le Proframe comprend des
hypothèses clés concernant les stocks, les ruptures de stocks et les services.
Chapitre V
Phases et outils CADRE DES
RESULTATS
3.1 Préciser quels sont les biens ou services nécessaires

Déterminez où, quand et dans quelles quantités générales les biens ou services
doivent être fournis. Consultez votre personnel des finances et des achats pour Chapitre VI
NOTE
obtenir une estimation des délais et des coûts moyens pour les biens et services CONCEPTUELLE
nécessaires d’après l’expérience passée du programme‑pays et le marché actuel. Les programmes-
Les programmes-pays doivent valider tous les six mois les prix des biens et pays doivent valider
services courants. Notez que les participants au projet et les partenaires locaux tous les six mois les Chapitre VII
ont souvent une bonne connaissance des marchés locaux et peuvent donner prix des biens et PROFRAME
des informations quand CRS n’a pas d’expérience pertinente. Quand les biens services courants
et services ne sont pas disponibles dans le pays, le personnel des achats de la
région et du Siège peut aider à obtenir les informations nécessaires.
Chapitre VIII
CAPACITE
Lors de l’identification des biens et services, n’oubliez pas de prendre en compte ORGANISATIONNELLE
les coûts autorisés (surtout quand il s’agit de nouveaux bailleurs de fonds).

Consultez le personnel des opérations qui connaît bien les réglementations
des bailleurs de fonds pour évaluer les implications de ces politiques pour la Chapitre IX
CALENDRIER
conception du projet. DES ACTIVITES
ET BUDGET
3.2 Évaluer les capacités à se procurer les biens et services
Si les services d’achats sont une activité importante du projet, vérifiez que Chapitre X
l’évaluation organisationnelle de CRS et de ses partenaires (cf. Chapitre II, FORMAT
ET REVUE
Section 1) mesure leur capacité dans ce domaine. Il s’agit des capacités
pour les appels d’offres, l’évaluation des candidats, l’attribution et la
supervision des contrats. Si ces capacités n’existent pas actuellement,
Chapitre XI
consultez votre HoOps sur des mesures de renforcement des capacités ou ACTIVITÉS APRÈS
la possibilité de sous-traiter la fonction des achats. LA CONCEPTION
3.3 Discuter de comment atténuer les risques associés à l’achat de biens

et services ANNEXES
Avec l’aide de votre HoOps et éventuellement du DRD/MQ, évaluez les

risques en lien avec les achats (révélés par les résultats de l’évaluation
initiale) et voyez comment vous allez les atténuer ou les éviter.
L’atténuation des risques peut être traitée ou incluse dans la stratégie du
projet, les hypothèses clés du Proframe, le plan de dotation en personnel
et/ ou le plan de gestion. Le Tableau 8a ci-dessous donne des exemples.

Page
Tableau 8a : Exemples de risques concernant les achats et mesures Chapitre I

d’atténuation Introduction
Risques courants concernant les achats Mesures potentielles d’atténuation
Livraison tardive Prévoir une marge dans ce qui est attendu des filières Chapitre ii
QUESTIONS
d’approvisionnement (calendrier des activités) TRANSVERSAles
Ce que le projet apporte concurrence les Prévoir éventuellement des achats locaux ou des options
fournisseurs locaux de livraison basées sur le marché (stratégie du projet) Chapitre iii
PLANIFICATION
Corruption Prévoir des mesures supplémentaires de supervision

(plans de dotation en personnel)
Chapitre IV
évaLuation
3.4 Préparer le plan d’achats du projet initiaLe
Revoyez le modèle de plan d’achats éventuellement demandé par le

bailleur de fonds. Avec votre HoOps ou le responsable des achats, * L ES APPROCHES
Chapitre V
élaborez le processus et le plan d’achat, de distribution et de stockage BASÉES SUR CADRE DES
les plus logiques selon vos analyses. Concentrez-vous sur les implications LE MARCHÉ RESULTATS
pour les décisions de conception du projet (par ex. la stratégie du projet, ont l’avantage
le plan de dotation en personnel, le calendrier des activités et les budgets) supplémentaire
et ce que le bailleur de fonds veut voir dans le document de projet. Par de donner plus Chapitre VI
exemple, les options d’entreposage et de livraison/ distribution auront de choix et de NOTE
CONCEPTUELLE
des implications importantes pour le budget. Assurez-vous que le plan maîtrise aux
d’achats minimise le coût de la fourniture des activités, services et biens personnes que sert
du projet. Par exemple, dans un projet d’assistance alimentaire, étudiez le CRS (redevabilité
Chapitre VII
rapport qualité-prix relatif des mécanismes basés sur le marché, comme vis-à-vis des PROFRAME
utiliser des bons d’achat qui peuvent être échangés contre de la nourriture bénéficiaires)
auprès de fournisseurs locaux* ou acheter, transporter et distribuer et de soutenir
vous‑même les vivres. l’économie locale
Chapitre VIII
(cf. Chapitre V). CAPACITE
Leçons apprises ORGANISATIONNELLE
Plus les spécifications pour les biens et services du projet sont détaillées, plus
votre plan d’achats sera réalisable.
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
• The CRS Procurement Manual (révision à paraître)
Chapitre X
• ProPack II (CRS 2007a) Chapitre V, Section 3, Prévoir les fournitures et les matériels, pages 159-162. FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Section 4 : Planifier la gestion des risques Chapitre I

Introduction
• À toutes les étapes de la conception du projet et de la rédaction
du document de projet quand on élaborera des plans de capacité
Chapitre ii
organisationnelle et de gestion. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Phases et outils
4.1 Revoir les hypothèses clés dans le Proframe Chapitre iii

PLANIFICATION
Quand vous avez élaboré les hypothèses clés du Proframe, vous avez envisagé Les risques courant
les risques. Vérifiez que vous avez aussi pris en compte les risques courants sont l’insécurité,
concernant la gestion du projet. Ces risques ont peut-être été inclus dans le la disponibilité
Proframe et guidé les décisions de dotation en personnel ou peut-être pas. Les et la capacité Chapitre IV
risques courant sont l’insécurité, la disponibilité et la capacité du personnel de du personnel, évaLuation
initiaLe
CRS et de ses partenaires, la capacité des marchés par rapport aux achats du la capacité des
projet, la fraude et la corruption marchés par rapport
aux achats du projet, Chapitre V
4.2 Vérifier si les systèmes, structures et processus du projet atténuent les la fraude et la CADRE DES
risques potentiels RESULTATS
corruption
Revoyez le calendrier des activités, le budget et les structures du personnel
pour garantir qu’il y a des contrôles internes solides et une supervision de la
conformité afin de minimiser les risques potentiels. Concentrez-vous sur ce Chapitre VI
NOTE
qui concerne la conception du projet (ce qui a des implications sur la stratégie CONCEPTUELLE
du projet, les activités, les ressources humaines ou financières et la manière
dont elles interagissent pour optimiser les résultats). Ne vous arrêtez pas à des
détails qui seront plutôt traités pendant le démarrage du projet, une fois que Chapitre VII
celui-ci aura été financé. Demandez à un conseiller principal des opérations, PROFRAME
comme votre DRD/MQ de vérifier que :
• Le personnel commun des opérations* peut garantir la conformité aux politiques
et procédures internes et à celles du bailleur de fonds. Selon le portefeuille *À
part pour des Chapitre VIII
du programme-pays et la taille et la complexité du projet, pensez qu’il faudra subventions très CAPACITE
importantes, ORGANISATIONNELLE
peut‑être un poste d’audit interne dans le département des opérations.
les fonctions
• Les structures et les processus du personnel et de la gestion du projet des ressources
minimisent les risques évitables, comme la perte de biens due à des facteurs humaines et Chapitre IX
contrôlables, une mauvaise compréhension des exigences de conformité ou des achats sont CALENDRIER
DES ACTIVITES
de documentation du bailleur de fonds, une mauvaise application des taux remplies par ET BUDGET
d’indemnité journalière ou de voyages, une interprétation erronée de lignes le personnel
budgétaires et/ ou des dépassements budgétaires. commun d’appui
du programme- Chapitre X
• Les structures du personnel des opérations du projet sont conformes à la FORMAT
pays. ET REVUE
politique de CRS sur les contrôles internes, comme la séparation des tâches
et la documentation. Les structures doivent permettre l’évaluation régulière
et la mise en œuvre de contrôles internes.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
4.3 Préparer un plan d’atténuation des risques correspondant à la LA CONCEPTION
Discutez de la manière dont le projet atténuera les risques. Si le bailleur de
fonds le demande, faites un plan d’atténuation des risques. La Section 7 ANNEXES
comprend un modèle et un exemple de plan d’atténuation des risques.

• CRS Internal Control Policy #POL-FIN-ICS-024 (CRS 2007)

Page
Section 5 : Lien avec le document de projet Chapitre I

Introduction
Dans la plupart des cas, les décisions de ressources humaines, de gestion et de
partenariat sont documentées dans le plan de gestion et de dotation en personnel
et /ou les sections sur la capacité organisationnelle du document de projet.
Chapitre ii
• La capacité organisationnelle peut aussi être appelée capacité QUESTIONS
TRANSVERSAles
institutionnelle ou performance passée.
• Les plans de gestion peuvent être appelés stratégie de gestion ou
structure organisationnelle.
Chapitre iii
• Les plans de dotation en personnel peuvent être appelés personnel clé, PLANIFICATION
plan pour le personnel ou plan de gestion.
Assurez-vous que la capacité organisationnelle prend en compte les employés du Assurez-vous
programme pays, de la région et du siège qui appuieront le projet. Une description que la capacité Chapitre IV
de l’expertise et de l’expérience de ces personnes et de leurs rôles prévus en appui organisationnelle évaLuation
initiaLe
au projet peut aider à rendre un document de projet plus concurrentiel. prend en compte
les employés
Ce chapitre peut aussi fournir une partie de la justification pour la stratégie du programme Chapitre V
du projet, la description des activités du projet, les principales hypothèses, le pays, de la région CADRE DES
RESULTATS
calendrier des activités, le budget et les notes budgétaires. Rédigez le plan et du siège qui
des achats conformément au modèle du bailleur de fonds. appuieront le projet
Section 6 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? Chapitre VI

NOTE
CONCEPTUELLE
Section 2 : Préparer les plans de dotation en personnel et de gestion
Une intervention d’urgence n’a pas l’avantage d’une période de « démarrage. »
Il faut que beaucoup d’employés soient recrutés ou mobilisés pour pouvoir Chapitre VII
rapidement augmenter l’échelle des activités, il y a souvent un grand volume PROFRAME
d’achats et de grosses transactions financières et l’intervention opère dans
un environnement à risque élevé. Il est crucial de préparer un plan suffisant,
efficace et réactif de dotation en personnel et de gestion pour fournir
Chapitre VIII
rapidement des résultats de qualité tout en étant en conformité avec les CAPACITE
politiques de CRS et du bailleur de fonds. Quand vous décidez du nombre, du ORGANISATIONNELLE
lieu et de la structure du personnel de projet nécessaire pour fournir les résultats

du projet dans un contexte d’urgence, réfléchissez aux points suivants :
Chapitre IX
• Il est essentiel d’avoir des gestionnaires expérimentés, surtout au début CALENDRIER
de l’intervention. Le leadership est vital pour prendre rapidement des DES ACTIVITES
ET BUDGET
décisions pour la mise en œuvre et les opérations en plusieurs endroits et
pour orienter et coacher les nouveaux employés et les partenaires.
Chapitre X
• Les employés du programme-pays sont souvent les premiers à être FORMAT
déployés pour une intervention d’urgence, surtout pour les opérations. ET REVUE
Passez aussi vite que possible des missions temporaires à un personnel
permanent pour permettre la continuité des programmes et éviter que des
personnes fassent deux jobs à la fois pendant longtemps. Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
• Prévoyez et budgétisez les bons nombres et les bons types de personnel LA CONCEPTION
aux premières phases de l’intervention en tenant compte du fait que les
employés peuvent aller et venir en rotation et qu’ils ont besoin de congés
de repos et de relaxation. Prévoyez un déploiement précoce de personnel ANNEXES
du Département d’intervention humanitaire (HRD), de la région et/ ou du
Siège en plus d’employés d’autres programmes-pays en mission temporaire.

• Sections sur les ressources humaines et les achats, Emergency field operations manual (CRS 2015b)

Page
Section 7 : Tableaux et exemples Chapitre I

Introduction
Figure 8.1 : Exemples d’organigrammes
Représentant Chapitre ii
résident QUESTIONS
(CR) TRANSVERSAles
Chef de projet Chargé des p Chargé des Chapitre iii

(COP) rogrammes opérations PLANIFICATION
(HoP) (HoOPs)
Chef de projet MEAL Chef de projet Autres Personnel Chapitre IV

adjoint (DCOP) : adjoint (DCOP) : gestionnaires de d’appui commun : évaLuation
Programmes Opérations programmes (PM), RH, finances, TI initiaLe
gestionnaire MEAL,
conseillers
techniques et per-
sonnel de liaison Chapitre V
Moniteurs de avec les CADRE DES
terrain partenaires RESULTATS
Chargé(s) de
liaison avec les Gestion- Finances
partenaires naire de
la chaine Chapitre VI
Relation de renforcement des
d’approv- NOTE
isionnement capacités et/ou de supervision CONCEPTUELLE
Conseillers sur (SCM) Relation hiérarchique
le sujet
Chapitre VII
PROFRAME
Partenaire(s)
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Représentant
résident
(CR)
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chargé des Chargé des
programmes opérations
(HoP) (HoOPs) Relation de renforcement des
Chapitre X
capacités et/ou de supervision FORMAT
Relation hiérarchique ET REVUE
Gestionnaire Gestionnaire de Personnel

MEAL (50% du projet / d’appui commun : Chapitre XI
temps) Spécialiste RH, finances, TI ACTIVITÉS APRÈS
du sujet LA CONCEPTION
(100%)
ANNEXES
Partenaire(s)

Page
Directives et exemple de modèle de plan d’atténuation des risques

Chapitre I
En utilisant le modèle dans le Tableau 8b (ci-dessous), remplissez la colonne 1 Introduction
(catégorie de risques) et la colonne 2 (principaux risques liés). Puis remplissez
les autres colonnes de la manière suivante :
• Colonne 3 : Notez le niveau de chaque risque clé : rouge (risque Chapitre ii
important, clairement préoccupant), jaune (risque moyen, à suivre) ou vert QUESTIONS
TRANSVERSAles
(pouvant être toléré par le projet).
• Colonne 4 : Décrivez les ressources disponibles ou proposées et les mesures
prévues par CRS et ses partenaires pour atténuer chaque risque clé. Chapitre iii
PLANIFICATION
• Colonne 5 : Réévaluez la notation du risque à la lumière des mesures
d’atténuation des risques, ceci devrait faire baisser le niveau de risque à
jaune ou vert.
• Colonne 6 : Identifiez les mesures à prendre pendant l’année 1 du projet Chapitre IV
pour que les interventions d’atténuation des risques soient en place et évaLuation
initiaLe
fonctionnent effectivement.
Tableau 8b : Modèle de plan d’atténuation des risques Chapitre V

CADRE DES
Catégorie de Risque clé Niveau du Interventions Niveau de Plan d’action RESULTATS
risque risque d’atténuation risque restant pour FY20XX
des risques
1. Corruption 1.1 Des pots de Le calendrier Prévoir que du Chapitre VI

NOTE
vin seront des activités personnel du CONCEPTUELLE
demandés comprend projet de CRS
pour qu’on un plaidoyer accompagne
puisse et une tous les Chapitre VII
amener la négociation transporteur PROFRAME
nourriture avec le
sur les sites gouvernement
du projet et les Chapitre VIII
fonctionnaires CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
locaux
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Adapté du registre des risques de PMD Pro dans Guide to the PMD Pro: Project Management for
Development Professionals (PM4NGOs 2011) Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Chapitre IX : Calendrier des activités et budget Chapitre I

Introduction
Introduction
Ce chapitre comprend six sections :

Chapitre ii
QUESTIONS
Section 1 : Impliquer les parties prenantes concernées et se préparer TRANSVERSAles
Section 2 : Élaborer le calendrier des activités
Section 3 : Élaborer le budget du projet
Section 4 : Lien avec le document de projet Chapitre iii
PLANIFICATION
Normes de qualité
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
• L’équipe de conception du projet élabore un calendrier des activités et Le budget et les
des notes budgétaires pour tout document de projet, que le bailleur de notes budgétaires
fonds les demande ou non. sont en accord et Chapitre V
• Tous les calendriers des activités montrent qu’on a fait attention aux « racontent la même CADRE DES
RESULTATS
transitions du projet : le démarrage et la clôture. histoire »
• Le budget et les notes budgétaires sont en accord et « racontent la même
histoire ».
Chapitre VI
• Un budget détaillé est préparé pour toutes les activités MEAL, y compris NOTE
CONCEPTUELLE
éventuellement l’ICT4D.
• Le personnel technique et des finances et les parties prenantes travaillent
en tandem sur les projets de calendrier des activités et de budget. Chapitre VII
PROFRAME
Figure 9.1 : Ordre de rédaction pour le processus de document de projet
PLAN DE
DOTATION EN Chapitre VIII
PERSONNEL CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
4 DES ACTIVITES
ET BUDGET
4 4 4 4 Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
CADRE DES Proframe PLAN DE BUDGET
RÉSULTATS MISE EN ŒUVRE
4
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
PLAN LA CONCEPTION
DE GESTION
ANNEXES
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle importante ? L’attention à la
L’attention à la programmation des activités est vitale pour éviter de sérieux programmation des
problèmes pendant le démarrage et la mise en œuvre du projet. Souvent, un activités est vitale
calendrier des activités peut être trop ambitieux. Voici quelques exemples : pour éviter de sérieux
problèmes

Page
• Une équipe de conception de projet programme les activités

communautaires à partir du 2ème mois, oubliant de prévoir un délai pour la Chapitre I
Introduction
signature du sous-accord et le recrutement et la formation d’orientation
du personnel de CRS et des partenaires.
• Le temps nécessaire pour l’achat des biens et fournitures est sous-estimé.
Chapitre ii
• L’équipe de conception du projet néglige la demande du bailleur de fonds QUESTIONS
d’approuver le personnel clé, le plan détaillé de mise en œuvre et les TRANSVERSAles
plans pour le MEAL au démarrage du projet et ne prévoie pas le temps
nécessaire pour cette approbation dans le calendrier des activités.
• L’équipe de conception du projet oublie de prévoir du temps pour conduire Chapitre iii
PLANIFICATION
une étude de base avant que les activités ne puissent commencer.
En conséquence, le projet promet trop et ne fournit pas assez, aussi bien aux
bénéficiaires qu’aux bailleurs de fonds. L’expérience a montré que la réussite du Chapitre IV
projet était améliorée quand les principales transitions du projet (le démarrage évaLuation
initiaLe
et la clôture) sont explicitement planifiées et pourvues en ressources.
Les objectifs du Proframe au niveau des activités sont la base du calendrier des Chapitre V
activités (appelé aussi plan de mise en œuvre, plan de travail ou chronologie). CADRE DES
RESULTATS
Pour préparer un calendrier des activités, décomposez les grands objectifs du
Proframe pour le niveau des activités en actions plus spécifiques. Ces actions
sont notées dans le calendrier des activités, un diagramme en bâtons qui
indique la durée et la personne ou l’organisation responsable. Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Ensuite, le calendrier des activités sert de base pour construire un budget Le calendrier des
de projet exact, basé sur des détails précis. Quand vous avez planifié la activités sert de
conception du projet (Chapitre III), vous avez estimé grossièrement le base pour construire Chapitre VII
budget disponible pour les coûts directs du projet et cette estimation a été un budget de projet PROFRAME
utilisée pour prendre des décisions sur la stratégie du projet, son étendue et exact, basé sur des
son échelle. Maintenant vous préparez un budget détaillé en convertissant détails précis
les activités du projet en valeurs monétaires. Il faut pour cela identifier
Chapitre VIII
les coûts unitaires et les facteurs de coûts pour toutes les activités. Nous CAPACITE
avons vu dans le Chapitre VIII que les « facteurs de coût » sont les facteurs ORGANISATIONNELLE
qui influent le plus sur les changements dans le coût d’une activité, par
exemple le nombre de bénéficiaires ou de groupes servis ou le nombre de
vulgarisateurs ou de cliniques ciblés. Il est important de déterminer quels Chapitre IX
CALENDRIER
sont les facteurs de coût pour chaque activité du calendrier des activités DES ACTIVITES
pour plusieurs raisons. Cela rend les lignes budgétaires faciles à ajuster selon ET BUDGET
les changements dans l’étendue et les cibles prévues du projet. Cela aide
aussi à négocier les budgets avec les partenaires parce que cela donne à tout Chapitre X
le monde des données claires et transparentes sur la manière dont se fait Bu FORMAT
dg ET REVUE
l’affectation des ressources dans le budget. et
Faire séparément le calendrier (et le budget) pour les activités MEAL, Ca

l
des endr Chapitre XI
même si ce n’est pas exigé par le bailleur de fonds, vous aide à prendre des ac i
tiv er ACTIVITÉS APRÈS
ité
décisions sensées pour le MEAL. Si l’enveloppe du budget change pendant s LA CONCEPTION
la conception du projet, il sera plus facile d’ajuster les activités MEAL.
Les processus d’élaboration du calendrier des activité et du budget sont Le calendrier des ANNEXES
liés : Ils doivent être faits en même temps, souvent en atelier, et impliquent activités et le
le personnel des programmes et des opérations, particulièrement des budget sont liés et
finances, travaillant en équipe. En les préparant ensemble, vous pourrez devraient être faits
ajuster de manière itérative les cibles du calendrier des activités et les en même temps
lignes budgétaires correspondantes et prévoir plus précisément l’étendue
et l’échelle du projet. Les décisions prises pendant l’élaboration du

Page
calendrier des activités et du budget sont aussi liées à d’autres phases Chapitre I
de la conception du projet, en particulier les décisions sur les plans de Introduction
dotation en personnel et de gestion (présentés dans le Chapitre VIII).
Une fois que le financement est acquis, le calendrier des activités est mis à
Chapitre ii
jour et détaillé durant le démarrage du projet dans le cadre de la planification QUESTIONS
détaillée de la mise en œuvre. TRANSVERSAles
Section 1 : Impliquer les parties prenantes concernées et se préparer Chapitre iii

PLANIFICATION

• Après avoir rédigé le Proframe et les plans de dotation en personnel et de
gestion du projet. Chapitre IV
évaLuation
1.1 Impliquez les parties prenantes concernées dans la préparation du initiaLe
calendrier des activités et du budget

Revoyez et mettez à jour l’analyse des parties prenantes pour voir qui doit Chapitre V
être activement impliqué pendant cette phase. Les responsables du budget CADRE DES
RESULTATS
auront fait partie de l’équipe de conception du projet depuis le début mais
pour cette phase, il faudra peut-être impliquer d’autres employés de CRS et de
ses partenaires qui n’auront peut-être pas participé aux phases précédentes
de la conception. Les employés des programmes, opérations, finances et RI Chapitre VI
NOTE
devront ensemble élaborer à la fois le calendrier des activités et le budget. CONCEPTUELLE
L’implication du directeur financier du programme-pays est particulièrement
importante parce qu’il peut connaître les coûts unitaires actuels grâce
à d’autres projets similaires. Le Tableau 9a ci-dessous indique les types Chapitre VII
d’employés qui doivent être impliqués dans l’élaboration du calendrier des PROFRAME
activités et du budget.
Tableau 9a : Rôles et responsabilités dans la préparation du calendrier des

Chapitre VIII
activités et du budget* CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Partie prenante Rôle/ responsabilités
Responsable du budget de CRS • Préparer le budget, les notes budgétaires et éventuellement d’autres
sections sur le budget Chapitre IX
CALENDRIER
• Vérifier que le recouvrement des coûts indirects (ICR) applicable est DES ACTIVITES
budgétisé ET BUDGET
• S’assurer de la conformité au modèle de budget et aux exigences du bailleur
de fonds Chapitre X
FORMAT
Directeur financier de CRS (s’il • Donner les premières estimations des coûts partagés (3 pools) ET REVUE
est différent du responsable du • Gérer le calculateur des coûts partagés**
budget de CRS) • Donner, quand c’est possible, des informations sur les coûts unitaires, à partir
de l’expérience du programme-pays Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Responsable du budget et • Préparer le budget et les notes budgétaires pour les coûts supportés par leur
autres parties prenantes des organisation ANNEXES
partenaires
* Les parties prenantes indiquées ici servent seulement d’illustration – certaines fonctions peuvent être assumées par des postes différents et ces postes
précis n’existent peut-être pas dans tous les programmes-pays.
** Approche standard pour distribuer régulièrement les coûts du pays entre les budgets des projets selon le bénéfice que chaque projet tire de ces coûts.

Page
Partie prenante Rôle/ responsabilités

Chapitre I
Introduction
Chargé des opérations ou • Aider à calculer les frais partagés d’appui aux projets (estimer l’espace de
gestionnaire des opérations bureaux, l’utilisation des véhicules, etc.)
• Vérifier que la planification du budget correspond aux décisions de
gestion et vérifier qu’elles sont ajustées pour refléter le cas échéant des Chapitre ii
changements dans les cibles QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Indiquer les coûts unitaires sur les marchés quand aucun projet en cours n’a
des coûts similaires
Responsable technique (pour • Relier le Proframe et les décisions antérieures de conception du projet au Chapitre iii
chaque objectif sectoriel ou calendrier des activités et au budget PLANIFICATION
chaque secteur) • Aider à déterminer les facteurs de coût d’après l’expérience passée
• Travailler avec les responsables du budget pour aider à traduire les activités
du calendrier des activités en lignes budgétaires
Chapitre IV
Chargé des programmes • Donner des estimations réalistes du temps nécessaire pour chaque activité évaLuation
initiaLe
ou personnel technique des dont leur organisation est responsable
partenaires • Confirmer le volume d’activités qui peut être fourni avec le niveau de
dotation en personnel proposé Chapitre V
• S’assurer que toutes les activités clés sont bien reflétées dans le calendrier CADRE DES
RESULTATS
des activités
Conseiller MEAL • Aider à préparer un calendrier pour les activités MEAL

• Aider à budgétiser les activités MEAL (cf. Politiques et procédures MEAL 4.1)
Chapitre VI
NOTE
Représentant résident, chargé • Vérifier le réalisme du volume des activités et du budget correspondant à CONCEPTUELLE
des programmes et/ou chargé partir de l’expérience passée
des opérations • Vérifier que les plans de dotation en personnel et de gestion correspondent
au calendrier des activités et au budget proposé et vice-versa Chapitre VII
• Pour les bailleurs de fonds qui n’ont pas de taux ICR fixes, discuter et PROFRAME
négocier les taux indirects en coordination avec le Siège
• Garantir la conformité aux réglementations des bailleurs de fonds et à la
politique de CRS.
Chapitre VIII
CAPACITE
1.2 Planifier l’atelier pour le calendrier des activités et le budget et préparer ORGANISATIONNELLE
les partenaires
Préparez les informations nécessaires pour la planification des activités et
du budget. Il s’agit entre autres de faire la synthèse des informations et des Chapitre IX
CALENDRIER
précédentes décisions de conception du projet, par exemple le nombre de DES ACTIVITES
partenaires, si les entités sont des sous-récipiendaires ou des prestataires, ET BUDGET
les points de service, combien d’employés il faut, où le personnel sera situé,
etc. (Cf. Chapitre VIII). Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Étudiez les phases des Section 2 et 3 ci-dessous et adaptez-les aux parties
prenantes qui participeront à l’atelier. Préparez les formats et les modèles,
dont ceux du calendrier des activités et du budget. Étudiez et préparer les
Chapitre XI
directives pour les notes budgétaires qui seront utilisées par les partenaires ACTIVITÉS APRÈS
et d’autres personnes participant à l’atelier. Voyez des exemples de notes LA CONCEPTION
budgétaires dans CAG (CRS 2013a) , page 40. Donnez les directives
pour les coûts unitaires pour les activités qui seront présentes dans tous les
budgets des partenaires et de CRS (par ex. les coûts des formations seront ANNEXES
présentés comme « coût par participant par jour »).
Prévoyez toujours d’utiliser le modèle de budget du bailleur de fonds pour

préparer le budget. S’il est très différent du modèle standard de CRS,
demandez des conseils à votre directeur financier et au chargé de la liaison
avec les bailleurs de fonds pour préciser l’alignement des catégories de coûts.

Page
Vérifiez si les partenaires comprennent : Chapitre I

Introduction
• Les catégories de coûts du budget
• L’utilisation du calendrier des activités pour guider le chiffrage des
activités dans le budget
Chapitre ii
• Que la description de chaque ligne budgétaire ainsi que les notes QUESTIONS
budgétaires correspondantes doivent montrer le lien entre le coût et la TRANSVERSAles
réalisation des résultats du projet
• L’importance de présenter tous les calculs des coûts de manière transparente
Chapitre iii
PLANIFICATION
Sinon, prévoyez de faire une mini-formation avant ou pendant l’atelier de
conception pour que tout le monde comprenne les choses de la même façon.
Pour un financement du gouvernement de États-Unis, confirmer si les Chapitre IV

partenaires font l’audit A133 et si c’est le cas, demandez leurs lettres d’Accord évaLuation
initiaLe
négocié des taux des coûts indirects (NICRA).
Chapitre V
Section 2 : Élaborer le calendrier des activités CADRE DES
RESULTATS

• Pendant la préparation de l’atelier ou des réunions avec les parties
prenantes pour préciser le calendrier des activités et le budget. DÉCISIONS CLÉS : Chapitre VI
NOTE
Pendant cette CONCEPTUELLE
Phases et outils phase, vous
déciderez (a) si
2.1 Définissez et détaillez les activités pour chaque objectif au niveau des les objectifs et
Chapitre VII
effets et des activités les cibles doivent PROFRAME
En utilisant des tableaux de conférence, notez chacun des objectifs être ajustés et
du Proframe au niveau des effets et, sous chacun d’eux, les objectifs (b) l’affectation
du budget aux
correspondants du Proframe pour les activités. Décomposez chacun des
partenaires, selon Chapitre VIII
objectifs au niveau des activités en activités ou tâches plus détaillées, en CAPACITE
qui est responsable
écrivant chacune d’elles sur un post-it. Par exemple : ORGANISATIONNELLE
de quelles activités.
• Un objectif du Proframe pour le niveau des effets est : Les associations
de parents d’élèves (APE) produisent des plans pour créer des
Chapitre IX
environnements scolaires adaptés aux filles. CALENDRIER
DES ACTIVITES
• L’objectif du Proframe au niveau des activités qui correspond à cet effet ET BUDGET
est : Les maîtres formateurs du partenaire forment toute les associations
de parents d’élèves de la région de Kaolack aux meilleures pratiques pour
Chapitre X
créer des environnements scolaires adaptés aux filles. FORMAT
ET REVUE
Les activités plus détaillées pour cet objectif au niveau des activités pourraient être :
• Le personnel technique de CRS prépare un module de formation de Chapitre XI
formateurs (FDF). ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Un formateur expert de CRS fait six FDF de trois jours, chacune pour 15
maîtres formateurs des partenaires, au total 90 maîtres formateurs.
• Chacun des 90 maîtres formateurs fait un atelier de formation d’une ANNEXES
journée pour 20 APE de sa zone.
• Chacun des 90 maîtres formateurs fait deux visites de suivi (1 et 3 mois
après la formation) à chacune des 20 APE de sa zone pour suivre
l’application de la formation et la préparation des plans des APE pour
créer des écoles adaptées aux filles.

Page
2.2 Déterminer la durée et l’ordre des activités

Chapitre I
Estimez le temps nécessaire pour mettre en œuvre chaque activité, en Introduction
basant votre estimation sur votre expérience passée. Le temps nécessaire CONSEIL
variera selon le volume des activités et les décisions de dotation en PRATIQUE :
personnel prises dans le Chapitre VIII. Dans l’exemple ci-dessous, en utilisant Pendant les ateliers
Chapitre ii
deux formateurs experts plutôt qu’un seul, on pourrait diviser par deux sur le calendrier QUESTIONS
le temps nécessaire pour faire les six FDF. Jugez vous-même comment des activités, TRANSVERSAles
équilibrer les coûts (plus d’intrants) et la rapidité de la mise en œuvre. utilisez des post-
Pensez aux interruptions habituelles ou aux activités saisonnières (vacances it pour noter
et ordonner les
scolaires, travail agricole, fêtes culturelles) ainsi qu’aux hypothèses clés du Chapitre iii
activités. Cela aide PLANIFICATION
Proframe pour décider quand les activités doivent être programmées et
à impliquer tout
combien peuvent réalistement être mises en œuvre sur une période donnée. le monde dans la
prise de décision.
Mettez les activités en ordre logique. Réfléchissez aux activités qui Chapitre IV
dépendent de la réalisation préalable d’autres activités (consécutives) et à évaLuation
initiaLe
celles qui peuvent être faites en même temps (parallèles). Dans l’exemple
ci-dessus, l’élaboration des modules de FDF et les ateliers de FDF sont
des activités consécutives. Puis déterminez les dates de début et de fin de Chapitre V
chaque activité. CADRE DES
RESULTATS
2.3 Définir, lister et ordonner séparément les activités MEAL

Listez toutes les activités liées aux plans de MEAL, par ex. préparer un
système MEAL et un manuel des opérations, orienter le personnel de CRS Chapitre VI
NOTE
et des partenaires aux exigences et outils MEAL, faire une étude de base, CONCEPTUELLE
etc. Vous trouverez dans le Chapitre VII une liste détaillée d’activités MEAL.
2.4 Prévoir suffisamment de temps pour les activités de démarrage et

Chapitre VII
de clôture PROFRAME
Vérifiez que vous avez listé les activités de démarrage du projet, comme
le recrutement, l’intégration et l’orientation du personnel, la signature CONSEIL
des sous-accords, la cérémonie de lancement du projet, l’atelier de PRATIQUE :
Chapitre VIII
planification détaillée de la mise en œuvre, la sélection et la mobilisation La durée moyenne CAPACITE
des communautés, etc. et prévu suffisamment de temps pour ces activités. ORGANISATIONNELLE
du recrutement
Réexaminez attentivement les 3 à 6 premiers mois d’activités pour éviter des employés
une inflation par rapport à ce qui est faisable au début du projet. Souvenez- internationaux
vous que les nouveaux employés puissent avoir besoin de plusieurs mois de CRS est Chapitre IX
CALENDRIER
dans leur poste avant d’arriver à leur performance optimale. d’environ 60 jours DES ACTIVITES
depuis l’offre ET BUDGET
Pour des projets particulièrement importants, sur plusieurs années, certains d’emploi jusqu’à
bailleurs de fonds autorisent maintenant une « année zéro » pour une l’acceptation de Chapitre X
planification intensive de la mise en œuvre, d’autres études d’évaluation l’emploi plus le FORMAT
ET REVUE
initiale, l’étude de base, le recrutement et les achats. N’utilisez pas le terme temps nécessaire
« année zéro » si le bailleur de fonds ne le fait pas mais dans tous les pour arriver sur le
cas, déterminez de manière réaliste quel est le temps nécessaire pour les poste. Vérifiez le
Chapitre XI
activités de démarrage. Sinon, vous risquez de vous engager trop et d’avoir temps nécessaire ACTIVITÉS APRÈS
des cibles que l’équipe du projet ne pourra pas atteindre. dans le pays pour LA CONCEPTION
le recrutement de
Vérifiez que vous avez prévu et budgétisé suffisamment de temps pour personnel national.
les activités de clôture du projet, comme les évaluations finales, le travail ANNEXES
avec les partenaires pour clôturer les sous-accords, la cession des actifs,
le transfert des employés et un audit (si nécessaire). Envisagez de prévoir
au budget une petite marge pour terminer les activités en retard. CRS
recommande que la mise en œuvre des activités du projet s’arrête 1 à
3 mois avant la fin du projet pour pouvoir faire l’évaluation finale et les
autres activités de clôture.

Page
2.5 Remplir le format de calendrier des activités

Chapitre I
Une fois que les activités sont listées et ordonnées et qu’on a discuté des Introduction
autres questions, insérez ces informations dans la colonne 1 du calendrier
des activités en utilisant le Tableau 9b ou le format demandé par le bailleur
de fonds. Vous trouverez un exemple dans la Section 4 et vous pouvez
Chapitre ii
télécharger un modèle vierge ici . Notez que certains bailleurs de fonds QUESTIONS
ne demandent une liste mensuelle des activités que pour la première année TRANSVERSAles
puis une liste trimestrielle pour les autres années du projet.
Remplissez ensuite toutes les autres colonnes du calendrier des activités. Chapitre iii
PLANIFICATION
Grisez les cases indiquant le mois ou le trimestre où l’activité sera mise
en œuvre. Quand une activité doit fournir une quantité claire de quelque
chose (par ex. combien de formations, combien de kits doivent être
achetés), notez cette quantité dans ces cases grisées. Vous utiliserez Chapitre IV
cette information pour élaborer le budget. Attribuez les responsabilités évaLuation
initiaLe
pour chaque activité en étant aussi précis que possible. Notez le nom de
l’organisation (CRS ou une organisation partenaire), le nom de la personne
contact ou du poste et le nombre d’employés nécessaires pour mettre en Chapitre V
œuvre cette activité. CADRE DES
RESULTATS
2.6 Revoir le calendrier des activités, le Proframe et les cibles

Maintenant que les activités sont précisées, ordonnées dans le temps
et attribuées, comparez le calendrier des activités aux cibles au niveau Chapitre VI
NOTE
des effets (dans le Proframe, le plan de S&E ou le TSIP) et aux capacités CONCEPTUELLE
de la personne ou de l’organisation en charge. Cela permet de vérifier le
réalisme et de s’assurer que le calendrier des activités est faisable. Vous
devrez peut‑être ajuster un ou plusieurs de ces documents. Par exemple, Chapitre VII
vous pouvez accélérer les activités en embauchant plus de personnel ou PROFRAME
changer les cibles pour refléter les contraintes saisonnières. Notez que ces
ajustements peuvent avoir des implications pour le budget. Assurez-vous
que le calendrier des activités et les cibles du projet correspondent.
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE

• Check-list du Sub-agreement Process Guide de CRS (2014). Demandez à vos collègues de
Chapitre IX
l’équipe IDEA (implication des bailleurs de fonds institutionnels et avancement) la check-list la CALENDRIER
plus récente pour les accords avec les sous-récipiendaires de CRS. DES ACTIVITES
ET BUDGET
• ProPack II (CRS 2007a), Chapitre III, Section 3 : Programmation des activités (pages 76-84)
• TAG (CRS 2007b) Plan de mise en œuvre (page 42). Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Quand utiliserez-vous cette section ? Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Une fois que le Proframe est élaboré, pendant l’élaboration du budget
détaillé en conjonction avec le calendrier des activités, souvent lors
d’un atelier. ANNEXES
• Notez cependant que les considérations de budget doivent guider la

conception du projet depuis le début. De bons concepteurs de projets
alternent entre la planification des activités et la planification des
dépenses en ayant une vue réaliste des ressources disponibles.

Page
Phases et outils COÛTS FIXES :

Chapitre I
Ils sont subis Introduction
3.1 Déterminer les facteurs de coût pour les activités pour CRS et régulièrement au cours
du temps mais ne varient
ses partenaires pas selon le volume des
Gardez à l’esprit votre estimation précédente des coûts directs de activités, par ex. location
du bureau ou salaire des Chapitre ii
programmation (budget du bailleur de fonds moins le recouvrement des QUESTIONS
membres de la direction.
coûts indirects (ICR) et une approximation des salaires et avantages sociaux). TRANSVERSAles
Référez-vous au besoin à ces informations. COÛTS VARIABLES :
Ils sont directement
proportionnels au
Revoyez le calendrier des activités et, pour chaque activité, déterminez les Chapitre iii
volume des activités, par PLANIFICATION
facteurs de coût. Les facteurs de coût sont les facteurs ou les unités qui ex. matériaux ou main
influent le plus sur le coût de vos activités et qui causent des changements d’œuvre.
dans les coûts quand le volume des activités change. Ils s’appliquent aux coûts
COÛTS SEMI-
variables et semi-variables et il peut y avoir plusieurs facteurs pour chaque VARIABLES OU Chapitre IV
coût d’activité. PROGRESSIFS : évaLuation
initiaLe
Ils changent de manière
progressive selon le
Les facteurs de coût des activités dépendent de la stratégie sélectionnée pour
volume : ils restent
le projet et des modalités de mise en œuvre qui y correspondent. Par exemple fixes dans une certaine Chapitre V
les facteurs de coût pour un projet de communautés d’épargne et de crédit fourchette de volume CADRE DES
des activités mais RESULTATS
interne (CECI) sont le nombre de groupes et la distance entre ces groupes
augmentent ou diminuent
(qui détermine le nombre de groupes qu’un formateur CECI peut superviser), une fois qu’on passe
pas le nombre de membres des groupes CECI. Si vous connaissez le budget un seuil/plafond. C’est
souvent le cas pour le
total disponible et que vous avez fait un calcul rapide, en gros, de vos frais Chapitre VI
personnel de terrain et les NOTE
généraux et coûts fixes, une fois que vous déterminez le facteur de coût de véhicules par exemple. CONCEPTUELLE
l’activité et le coût unitaire pour cette activité, vous pouvez estimer le nombre
total de personnes ou de groupes que vous avez les moyens de cibler.
Chapitre VII
PROFRAME
Exemple de facteur de coût pour un projet de santé
Dans le modèle des Care Groups, 10 mères élisent l’une d’entre elles pour être mère leader. Dix
Chapitre VIII
mères leaders (représentant 100 mères/10 groupes) forment un Care Group dont les membres CAPACITE
sont formés et appuyés par un promoteur de santé. Ce promoteur peut former et appuyer 10 ORGANISATIONNELLE
Care Groups (représentant 100 mères leaders/ 1000 mères). Ainsi il faut un promoteur (coût)
pour 1000 mères (facteur de coût) ciblées par cette composante du projet.
Chapitre IX
CALENDRIER
Lors de l’élaboration du budget du projet, discutez avec les spécialistes techniques. Est-ce qu’un DES ACTIVITES
promoteur peut appuyer 12 groupes (au lieu de 10) tout en maintenant les normes de qualité ? ET BUDGET
Est-ce qu’il peut y avoir 12 mères (au lieu de 10) dans un Care Group ? Dans ce cas, les facteurs
de coût (le nombre de mères par groupe et de groupes par promoteur) peuvent avoir une Chapitre X
implication budgétaire dans un grand projet. FORMAT
ET REVUE
Vérifiez que le calendrier des activités, la structure du personnel et le budget correspondent :

Que se passe-t-il si le projet cible 8600 femmes ? Il n’est pas efficace d’avoir neuf promoteurs.
Chapitre XI
Mais si on n’en a que huit, cela risque d’avoir un effet sur la qualité de la mise en œuvre. ACTIVITÉS APRÈS
Pouvez‑vous plutôt ajuster les cibles pour toucher plus de mères avec le même nombre de LA CONCEPTION
promoteurs ?
ANNEXES

Page
Figure 9.2 : Le modèles des Care Groups Chapitre I

Dix mères élisent l’une d’entre Pouvez-vous plutôt Introduction
elles pour être mère-leader ajuster les cibles

pour toucher plus
de mères avec le
Chapitre ii
même nombre de QUESTIONS
promoteurs ? TRANSVERSAles
Dix mères leaders

(représentant 100 mères
Chapitre iii
dans10 groupes) forment PLANIFICATION
un Care Group dont les
membres sont formés
et appuyés par un
promoteur de santé. Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Ce promoteur peut
former et appuyer
10 Care Groups Chapitre V
CADRE DES
(représentant 100 mères RESULTATS
leaders et 1000 mères).
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Quand vous déterminez les facteurs de coût, prenez en compte l’expérience

passée. Parlez à d’autres gestionnaires de ce que cela coûte de fournir chaque
Chapitre VIII
unité d’une activité de projet et du nombre d’unités qu’il faut au total. Dans CAPACITE
un projet qui procure des services, par exemple, vous calculerez combien de ORGANISATIONNELLE
prestataires de service sont nécessaires par unité de population servie. Cela

peut être défini par une politique gouvernementale, les normes du secteur
ou la meilleure pratique d’après l’expérience passée. Les normes du secteur Chapitre IX
CALENDRIER
montrent qu’il faut un superviseur d’agents de terrain CECI pour 5 à 7 agents DES ACTIVITES
de terrain. Les normes utilisées dans d’autres projets CRS demandaient un ET BUDGET
conseiller sur le traitement antirétroviral pour 300 patients.
Chapitre X
3.2 Déterminer les coûts unitaires et calculer les coûts totaux FORMAT
ET REVUE
Identifiez les principales catégories budgétaires exigées par le bailleur de
fonds, par ex. personnel, voyages, fournitures, équipement, etc. et où chacune CONSEIL
des lignes budgétaires se placent dans ces catégories. Déterminez les coûts PRATIQUE :
Prenez bien note Chapitre XI
pour chaque ligne budgétaire en utilisant des coûts unitaires et des facteurs ACTIVITÉS APRÈS
de coût basés sur les faits. des décisions, LA CONCEPTION
hypothèses
Identifiez ou revoyez les coûts unitaires pour toutes les principales lignes et calculs
faits pendant ANNEXES
budgétaires. Vous pouvez obtenir des informations intéressantes sur les
l’élaboration du
coûts auprès de votre personnel des finances ou des achats à partir de
budget. Cela
projets similaires en cours. Mettez à jour et complétez les informations servira pour les
locales : si le temps le permet, demandez au personnel des achats de notes budgétaires.
confirmer le prix du matériel que doit acheter le projet ; consultez les
parties prenantes locales qui peuvent estimer les prix des services et
déterminer où on peut faire des économies. S’il le faut, utilisez des chiffres

Page
provisoires tout en continuant à vous procurez des informations plus Chapitre I

précises sur les prix auprès du chargé des opérations, du directeur financier Introduction
ou d’autres parties prenantes du projet.
Une fois qu’on a déterminé les coûts spécifiques du programme, le directeur

Chapitre ii
financier peut calculer les coûts directs partagés en utilisant le calculateur de QUESTIONS
coûts partagés de CRS. Souvenez-vous que les coûts partagés devront être TRANSVERSAles
recalculés si vous faites des changements dans d’autres éléments du budget.
Déterminez les risques associés au projet et que le projet doit résoudre ou Chapitre iii
PLANIFICATION
atténuer. Notez que les contrats basés sur la performance de certains bailleurs
de fonds sont plus risqués que d’autres types d’accords coopératifs ou de
subventions.
Chapitre IV
• Prenez en compte les coûts explicites ou implicites pour les imprévus si évaLuation
initiaLe
vous pouvez le faire tout en restant concurrentiel au niveau des coûts.
• Dans des projets où il y a d’importantes composantes d’achats (surtout
dans des marchés qui sont nouveaux pour CRS), consultez plusieurs Chapitre V
fournisseurs, prenez bien en compte les impacts saisonniers et CADRE DES
RESULTATS
d’éventuelles autres fluctuations du marché.
Discutez des questions d’optimisation des ressources :

Chapitre VI
• Assurez-vous que le ciblage géographique et les plans de gestion et NOTE
de dotation en personnel vous permettent d’atteindre les objectifs et CONSEIL CONCEPTUELLE
les cibles du projet avec la meilleure optimisation des ressources. Par PRATIQUE :
exemple, vous pouvez toucher le même nombre de ménages pour un coût Utilisez
moindre si vous ciblez plus de villages dans moins de provinces car cela judicieusement et Chapitre VII
PROFRAME
peut réduire le nombre de partenaire et/ ou de bureaux secondaires dont stratégiquement
on aura besoin. Les structures de gestion de projet sont abordées plus en les fonds privés
détail dans le Chapitre VIII. de CRS pour le
renforcement
• Calculez le coût par bénéficiaire du projet et comparez-le avec des Chapitre VIII
des capacités, CAPACITE
directives sectorielles s’il en existe. Par exemple, dans les projets CECI, la recherche ORGANISATIONNELLE
les directives pour les économies d’échelle sont que le coût par membre opérationnelle et
de CECI assisté est entre 15$ (grands projets investissant de 100 000$ à l’apprentissage
150 000$ par partenaire et par an) et 50$ (petits projets investissant de si les bailleurs de Chapitre IX
50 000$ à 100 000$ par partenaire et par an). fonds ne veulent CALENDRIER
pas financer ces DES ACTIVITES
ET BUDGET
activités dans un
Lorsque vous déterminez les coûts, vous devrez peut-être faire des compromis projet.
pour avoir un document de projet concurrentiel. La seule manière d’améliorer Chapitre X
l’optimisation des ressources est d’éliminer les activités inefficaces et/ou de FORMAT
ET REVUE
trouver des moyens de les faire plus efficacement. On peut les identifier en
voyant si certains des résultats, ou tous, peuvent être atteints plus efficacement
en utilisant une autre stratégie de projet, ou une autre structure de mise en
Chapitre XI
œuvre ou de gestion (cf. Chapitres V et VIII). Notez que c’est différent d’une ACTIVITÉS APRÈS
réduction des coûts qui peut être obtenue en réduisant des activités efficaces LA CONCEPTION
et inefficaces simplement pour répondre aux limites de ressources.
Pour des directives détaillées sur cette phase, référez-vous à CAG (CRS 2013a) ANNEXES
, pages 36-40.
3.3 Déterminer les coûts du MEAL

Avec l’aide de votre conseiller MEAL, calculez les coûts pour le MEAL, en
utilisant le activités MEAL dans le calendrier des activités et le modèle de
budget MEAL. Réfléchissez aux compétences et ressources humaines dont

Page
on a besoin pour le MEAL, par ex. conseillers MEAL de la région ou du Siège, Chapitre I
consultants, agences et équipes d’enquête, gestionnaire des données, etc. Introduction
Budgétisez l’équipement et les logiciels ICT4D selon les cas.
La règle générale est que le budget MEAL représente habituellement de La règle générale
Chapitre ii
5 à 10% du budget total du projet. Si le projet comprend une recherche est que le budget QUESTIONS
opérationnelle, le budget MEAL représentera probablement un pourcentage MEAL représente TRANSVERSAles
plus élevé. Tous les coûts du MEAL n’apparaissent pas séparément dans le habituellement de
budget du projet. En particulier, les coûts de personnel et de véhicules pour 5 à 10% du budget
les activités régulières de suivi, de redevabilité et d’apprentissage sont inclus total du projet Chapitre iii
PLANIFICATION
sous les lignes budgétaires correspondantes. Estimez le coût réel des activités
MEAL pour pouvoir les indiquer dans le texte explicatif MEAL ou les notes
budgétaires, selon les cas.
Chapitre IV
3.4 Mettre les informations dans le modèle de budget évaLuation
initiaLe
Réunissez les coûts détaillés de la phase 3.2 en des lignes budgétaires
globales pour chaque catégorie de coûts. Par exemple, mettez une ligne
budgétaire pour « formation, » même si pour calculer ce coût, vous devez Chapitre V
prendre en compte les coûts de la salle de formation, de repas, du transport, CADRE DES
RESULTATS
etc. Ces détails peuvent (et doivent) être expliqués dans les notes budgétaires.
Réunir les détails en une ligne budgétaire globale (selon ce que demande le
bailleur de fonds) simplifiera le budget et lui permettra de mieux refléter le
calendrier des activités. Cela vous donnera aussi plus de flexibilité pendant la Chapitre VI
NOTE
mise en œuvre du projet. CONCEPTUELLE
Quand vous budgétisez le personnel du projet, utilisez le concept d’équivalent

temps plein (ETP) pour tous les postes à temps partiel. Un équivalent temps Chapitre VII
plein correspond un poste pourvu entièrement pendant toute l’année. Une PROFRAME
personne travaillant à temps plein est un ETP. S’il faut six employés pour
fournir un service, on dit qu’il y a 6 ETP. Une personne qui travaille sur le projet
pendant 3 mois de l’année est 0,25 ETP. Deux employés des finances travaillant
Chapitre VIII
à mi‑temps sur une subvention correspondent à 1 ETP. L’utilisation du concept CAPACITE
d’ETP permet de montrer l’efficience de l’approche des coûts partagés de CRS. ORGANISATIONNELLE
Un ETP est vu comme plus efficient que quatre employés travaillant à 25% de
leur temps de travail sur un projet. Si l’on utilise le temps de travail, le plan de
dotation en personnel risque d’avoir l’air lourd et inefficace. Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Pour des projets pluriannuels, prenez en compte d’éventuelles augmentations Pour des projets ET BUDGET
des prix ou l’inflation. N’oubliez pas de prévoir au budget les augmentations pluriannuels,
annuelles au mérite pour les employés. prenez en compte Chapitre X
d’éventuelles FORMAT
ET REVUE
Revoyez les tendances des dépenses pour le démarrage et la clôture du projet. augmentations des
Souvenez-vous qu’une erreur courante est d’amalgamer ce qui va réellement prix ou l’inflation
être dépensé pendant les quelques premiers mois d’un nouveau projet, et c’est
Chapitre XI
particulièrement vrai pour les partenaires. Étudiez attentivement le budget ACTIVITÉS APRÈS
pour les six premiers mois pour vérifier qu’il reflète de manière réaliste quand LA CONCEPTION
les employés du projet sont embauchés, l’achat de l’équipement pour le projet
et la mise en place des infrastructures du projet. Étudiez aussi attentivement
le budget pour les activités de clôture. Il peut y avoir des indemnités de ANNEXES
licenciement, d’autres incitations selon les plans de maintien en poste et la

politique locale, des ralentissements planifiés des dépenses, etc.
3.5 Rédigez les notes budgétaires

Rédigez les notes budgétaires en utilisant les calculs et les informations
collectés tout au long des phases précédentes. Les notes de budget, souvent

Page
aussi appelées texte du budget, doivent décrire comment les principales lignes Chapitre I
budgétaires contribuent à la réalisation des objectifs du projet et comment on Introduction
a calculé les lignes budgétaires combinées. Vous trouverez des exemples de
notes budgétaires dans CAG (CRS 2013a) .
Chapitre ii
Dans les notes budgétaires, anticipez les questions du bailleur de fonds. QUESTIONS
Expliquez et justifiez proactivement des coûts qui peuvent ne pas être TRANSVERSAles
évidents ou qui sortent de la norme. Par exemple, expliquez l’intérêt des
bureaux partagés ou pourquoi un bureau de terrain est plus cher qu’un autre.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Utilisez les notes budgétaires pour communiquer les « thèmes gagnants »
relatifs au budget et les questions d’optimisation des ressources. Les thèmes
gagnants peuvent concerner d’importantes infrastructures qui existent déjà
(et que d’autres candidats devraient construire ou acquérir), des mesures Chapitre IV
d’économies éprouvées, l’utilisation des locaux des partenaires plutôt que évaLuation
initiaLe
d’hôtel coûteux et les mesures de contrôle des coûts. Par exemple, les notes
budgétaires peuvent expliquer que CRS épargnera au bailleur de fonds
15 000$ sur la durée du projet en investissant dans des outils standard pour Chapitre V
le travail des promoteurs (des check-lists pour le suivi des Care Groups et des CADRE DES
RESULTATS
rappels de discussions) qui éliminent les coûts de visites de supervision et de
formations de remise à niveau.
Utilisez le plan de contrôle standard des coûts* pour trouver des exemples Chapitre VI
*On trouvera le NOTE
de la manière d’expliquer les mesures de contrôle des coûts aux bailleurs de CONCEPTUELLE
plan de contrôle
fonds et de les expliciter dans les notes budgétaires.
standard des
coûts dans la
Présentez les hypothèses relatives aux risques identifiés. Elles peuvent Chapitre VII
boîte à outils sur
comprendre les contributions financières attendues d’autres partenaires ou du PROFRAME
les documents de
gouvernement et qui ne sont pas sous le contrôle du projet.
projets publics
3.6 Revoir le budget et les notes budgétaires sur le site de
la mobilisation Chapitre VIII
Les responsables techniques et du budget de l’équipe de conception du projet CAPACITE
des ressources ORGANISATIONNELLE
devront revoir ensemble le budget et les notes budgétaires pour vérifier que
(Business
tout est clair et correspond, que tous les coûts sont inclus et pour ajouter le
Development).
cas échéant d’autres justifications pour les coûts.
Chapitre IX
CALENDRIER
Vérifiez que le budget et les notes budgétaires communiquent clairement DES ACTIVITES
ce que le projet veut accomplir et qu’ils « racontent la même histoire » que ET BUDGET
le texte technique du document de projet. Assurez-vous que le budget et le
calendrier des activités correspondent pour ce qui est du volume d’activités Chapitre X
proposé et (pour les projets pluriannuels) le moment de leur mise en œuvre. FORMAT
ET REVUE
Cf. CAG (CRS 2013a) , check-list pour la revue du budget (pages 38-41).
Leçons apprises Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
• Comme les premières estimations du budget influent sur les premières
décisions de conception du projet, une communication continue est
cruciale pour éviter les surprises de dernière minute. Tout changement à la ANNEXES
stratégie du projet, au cadre des résultats, au Proframe et/ou au calendrier
des activités doit être clairement et immédiatement communiqué au
responsable de l’élaboration du budget pour que tout corresponde.
• Quand le nombre de pages des textes descriptifs techniques est très limité,
utilisez les notes budgétaires pour donner plus de détails sur les activités
proposées, par ex. les coûts unitaires, la fréquence des activités, etc.

Page
• Montrez très clairement les facteurs de coût et les coûts unitaires. Plus les
calculs sont clairs, plus l’affectation des ressources à chaque partenaire Chapitre I
Introduction
sera claire (et transparente).
• Ajustez le niveau de détail aux attentes du bailleur de fonds mais
conservez tous les détails des calculs, sources de coûts et hypothèses
pour usage interne. Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles

• CAG (CRS 2013a)
Chapitre iii
• Consultez les directives sectorielles sur le budget, par exemple : Minimum requirements for PLANIFICATION
SILC project design and implementation (Vanmeenen 2011) donne un exemple détaillé de
modèle de budget.
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Le calendrier des activités, le budget et les notes budgétaires sont des L’ordre de Chapitre V
éléments majeurs du document de projet. L’ordre de préparation de ces préparation de ces CADRE DES
RESULTATS
éléments (en les liant aux objectifs du Proframe au niveau des activités, à éléments permet
la structure de gestion et à la dotation en personnel) permet au budget au budget d’être
d’être cohérent avec le texte descriptif du document de projet. Ensemble, cohérent avec le
ils vont « raconter la même histoire. » Par exemple, vous pouvez séparer une texte descriptif du Chapitre VI
NOTE
ligne budgétaire de « formation » en formations spécifiques aux activités document de projet. CONCEPTUELLE
(par ex. formation pour les mères leaders, pour les agents de santé ou de Ensemble, ils vont
vulgarisation, les groupes CECI, etc.). Mais ne séparez pas la ligne budgétaire « raconter la même
selon les coûts qui la composent (transport, salle, indemnité journalière, histoire. » Chapitre VII
matériel, etc.) ; gardez ces informations pour les notes budgétaires. PROFRAME
De la même manière, le texte descriptif MEAL doit correspondre au budget et

aux plans de dotation en personnel pour le MEAL.
Chapitre VIII
CAPACITE
Utilisez dès le début le modèle du bailleur de fonds et sa ventilation du budget ORGANISATIONNELLE
et consultez votre conseiller en mobilisation des ressources et le chargé de

la liaison avec les bailleurs de fonds publics. Différents bailleurs de fonds
demandent des ventilations et formats de budgets différents, comme : Chapitre IX
CALENDRIER
• Budget basé sur les jalons (Banque mondiale et demandes de projets du DES ACTIVITES
ET BUDGET
Gouvernement des États-Unis)
• Budget basé sur les objectifs (FFP) ou budget sectoriel (OFDA)
Chapitre X
Consultez CAG (CRS 2013a) pour trouver plus d’informations sur le format FORMAT
ET REVUE
et la présentation du budget et des notes budgétaires, des conseils sur les
financements pluriannuels, etc.
Chapitre XI
Section 5 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Section 2 : Élaborer le calendrier des activités
Dans les contextes d’urgence instables, les bailleurs de fonds autorisent
généralement une importante flexibilité dans les activités et les calendriers ANNEXES
pour permettre de répondre à des besoins non satisfaits prioritaires des

personnes affectées, qui changent au cours du temps. Prévoyez du temps
dans le calendrier des activités pour tester de nouvelles interventions, mettre
en place des systèmes, embaucher et former du personnel et obtenir un
feedback des bénéficiaires sur l’intervention. Après cela, l’échelle des activités
augmentera probablement pour accélérer la fourniture des services.

Page

Chapitre I
Pendant les premières phases de l’intervention, les bailleurs de fonds peuvent Introduction
accepter des budgets « brossés à grands traits » avec une flexibilité pour
les lignes budgétaires et le réalignement puisque tout le monde travaille
avec peu de connaissances. Par exemple, l’OFDA permet une flexibilité à
Chapitre ii
100% des lignes budgétaires. D’autres bailleurs de fonds demandent de QUESTIONS
soumettre un amendement pour tout changement dans le budget. Consultez TRANSVERSAles
votre spécialiste de la mobilisation des fonds ou chargé des liaisons avec les
bailleurs de fonds publics pour comprendre les spécificités de chaque bailleur.
Chapitre iii
Les situations d’urgence à grande échelle peuvent avoir un impact important Les situations PLANIFICATION
sur certains coûts unitaires. Par exemple, les prix des fournitures d’urgence d’urgence à grande
et les coûts du personnel et des véhicules risquent d’être plus élevés que la échelle peuvent
normale. Par contre, les coûts d’appui partagé peuvent être faibles parce qu’on avoir un impact
Chapitre IV
fait de gros achats sur de courtes périodes. important sur évaLuation
certains coûts initiaLe
Assurez-vous que le budget couvre le personnel en quantité et qualité unitaires

suffisante, les coûts pour la prise en charge du personnel, le repos et Chapitre V
la relaxation, les indemnités de sujétion le cas échéant, la sécurité et CADRE DES
RESULTATS
suffisamment d’appui logistique.
Dans les notes budgétaires, expliquez comment la valeur des services ou

des kits d’assistance correspond à ce que d’autres acteurs d’interventions Chapitre VI
NOTE
d’urgence ont proposé ou à ce que le cluster concerné recommande. CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Tableau 9b : Format de calendrier des activités
162
Activités FY 2016 FY 2017 FY 2018 Organisation/
personne(s)
responsable(s)
Mois/Trimestres 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 1 2 3 4
Activités de démarrage
Identifier les Caritas, M. Owour,
communautés cibles gestionnaire de projet
Signer sous-accord 6 CRS, J. Kimathi,
avec partenaires gestionnaire de projet
Organiser atelier de 1 CRS, M. Owour,
lancement gestionnaire de projet
etc.

MEAL
Faire enquête de 1 CRS, A. Ahmed,
base conseiller MEAL du

projet
etc.
OS 1:
RI 1.1:
Activité
Activité
etc.
RI 1.2
Activité
Activité
etc.
Activités de clôture
etc.
Une approche standard pour distribuer uniformément les coûts du programme-pays aux budgets des projets à partir des avantages qu’en tire chaque projet.
NOTE
Glossaire
FORMAT
initiaLe
ANNEXES
ET REVUE
CAPACITE
RESULTATS
Chapitre I
PROFRAME
ET BUDGET
CADRE DES
QUESTIONS
Chapitre ii
Chapitre X
Chapitre V
Chapitre iii
Chapitre XI
Chapitre IX
Chapitre VI
Chapitre IV
évaLuation
CALENDRIER
Chapitre VII
Chapitre VIII
DES ACTIVITES
Introduction
PLANIFICATION
CONCEPTUELLE
LA CONCEPTION
TRANSVERSAles
Page
ACTIVITÉS APRÈS
d’accueil
ORGANISATIONNELLE
Page
CHAPITRE X : FORMAT ET REVUE DU DOCUMENT DE PROJET Chapitre I

Introduction
Introduction

Chapitre ii
Section 1 : Rédiger le document de projet QUESTIONS
TRANSVERSAles
Section 2 : Revoir le document de projet
Normes de qualité Chapitre iii
PLANIFICATION
• Tous les éléments du document de projet, texte descriptif technique,
cadre des résultats, Proframe, calendrier des activités, budget et note
budgétaires « racontent la même histoire » de manière logique et concise
Chapitre IV
• Tous les documents de projets comprennent un Proframe et un texte évaLuation
descriptif MEAL qui respecte les politiques et procédures MEAL initiaLe
• Tous les documents de projets sont revus à l’interne pour vérifier leur
qualité avant de passer au prochain niveau de revue Chapitre V
CADRE DES
Pourquoi cette phase est-elle si importante ? RESULTATS
Un document de projet est un document structuré dont l’objectif premier est

d’obtenir l’approbation et le financement d’un bailleur de fonds pour un projet DOCUMENT
prévu. Le document de projet montre les principales décisions de conception DE PROJET Chapitre VI
NOTE
du projet et permet aux différentes parties prenantes du projet de comprendre Un document CONCEPTUELLE
ces décisions de la même façon. Un document de projet est souvent joint aux structuré dont
accords de projet entre CRS, ses bailleurs de fonds et ses partenaires. l’objectif premier
est d’obtenir Chapitre VII
Une première version du document de projet est d’abord revue à l’interne. Dans l’approbation et le PROFRAME
la plupart des cas, cette revue interne n’implique pas seulement l’équipe de financement d’un
conception mais aussi des employés du programme-pays extérieurs à l’équipe de bailleur de fonds
conception, d’autres départements ou d’autres bureaux par exemple, ainsi que pour un projet
Chapitre VIII
des cadres de CRS et des partenaires. Le processus est généralement dirigé par le prévu. CAPACITE
chargé des programmes. Une version révisée du document de projet est ensuite ORGANISATIONNELLE
envoyée à la région et éventuellement au Siège pour être encore revue. Pour des
soumissions à des bailleurs de fonds publics, le spécialiste de la mobilisation des
fonds et/ou le chargé des liaisons avec les bailleurs de fonds publics revoient le Chapitre IX
CALENDRIER
document de projet pour voir s’il répond et correspond aux demandes des bailleurs DES ACTIVITES
de fonds. Selon la procédure MEAL 1.3, les conseillers régionaux MEAL doivent ET BUDGET
revoir les principaux documents MEAL des projets et interventions d’urgence avec
un budget global supérieur á 1 M$ avant soumission au bailleur de fonds. Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
L’objectif de ce chapitre est d’aider à produire une version initiale du document
de projet d’une bonne qualité technique. Ce chapitre comprend un format concis
de document de projet et une check-list pour la revue interne. Certains éléments
Chapitre XI
du document de projet auront déjà été rédigés dans la note conceptuelle. La ACTIVITÉS APRÈS
revue interne encourage une réflexion évaluative de l’équipe de conception du LA CONCEPTION
projet pour qu’elle précise le brouillon de document de projet avant de l’envoyer
au prochain niveau de revue.
ANNEXES
Ce chapitre fait le lien avec d’autres ressources de CRS comme les Directives
pour les soumissions techniques TAG (CRS 2007b) . Consultez les TAG pour
plus de directives détaillées pour les documents de projets concurrentiels et pour
des bailleurs de fonds publics. Vous trouverez des directives et des conseils sur
la présentation et la rédaction des documents de projets dans l’annexe des TAG,
Packaging and Submission et dans l’Annexe G : Writing the Right Proposal.

Page
Section 1 : Rédiger le document de projet Chapitre I

Introduction

• En conjonction avec toutes les phases de la conception du projet, en
Chapitre ii
commençant par l’évaluation initiale, l’analyse et l’interprétation. QUESTIONS
TRANSVERSAles
Phases et outils
1.1 Étudier le format du document de projet Chapitre iii

PLANIFICATION
Utilisez toujours le modèle de document de projet du bailleur de fonds Utilisez toujours
quand il en a un. Lisez et suivez attentivement les instructions de l’appel le modèle de
pour la soumission de projets ou les directives du bailleur de fonds sur le document de projet
nombre limite de pages, le format ou autres. Tout au long du document de du bailleur de fonds Chapitre IV
projet, utilisez les termes du bailleur de fonds. Dans le doute, consultez votre quand il en a un évaLuation
initiaLe
spécialiste de la mobilisation des ressources.
Quand le bailleur de fonds n’a pas de modèle obligatoire et si vous n’utilisez Chapitre V
pas les directives TAG pour les documents de projets pour bailleurs de fonds CADRE DES
RESULTATS
publics, utilisez le modèle de document de projet qui suit :
1. Page de couverture 7. Texte descriptif MEAL (avec le Proframe)

2. Synthèse 8. Plan de gestion Chapitre VI
3. Identification et analyse du 9. Plan de dotation en personnel NOTE
CONCEPTUELLE
problème 10. Capacité organisationnelle
4. Cadre des résultats 11. Budget et notes budgétaires
5. Stratégie du projet 12. Annexes
Chapitre VII
6. Plan de mise en œuvre et calendrier PROFRAME
des activités
1.2 Préparer la rédaction du document de projet

Chapitre VIII
Au début de la conception du projet, vous aurez identifié un rédacteur principal CAPACITE
du document de projet qui a d’excellentes capacités en écriture et correction. ORGANISATIONNELLE
Collectez tous les produits de la conception du projet élaborés jusqu’à présent.

La note conceptuelle comprenait une première version de l’identification et
de l’analyse du problème ainsi qu’un projet de cadre des résultats qui ont Chapitre IX
CALENDRIER
probablement été révisés suite aux commentaires sur la revue de la note DES ACTIVITES
conceptuelle. Vous avez depuis préparé le Proframe, les plans de MEAL, le ET BUDGET
calendrier des activités, le budget et les notes budgétaires. La revue de la note
conceptuelle comprenait peut-être des suggestions pertinentes pour l’ensemble Chapitre X
du document de projet. Vous avez aussi peut-être un rapport d’évaluation FORMAT
ET REVUE
initiale, des notes de réunions et des rapports d’atelier qui peuvent fournir des
informations précieuses pour le texte du document de projet.
Chapitre XI
En général, utilisez le cadre des résultats et le Proframe pour structurer le ACTIVITÉS APRÈS
texte décrivant ce que le projet réalisera. Ces cadres fournissent un plan LA CONCEPTION
tout fait autour duquel on peut rédiger le document de projet. Utilisez des
faits, en vous basant sur les données probantes que vous avez collectées
(constatations d’évaluation initiale, revue de la littérature, leçons apprises, etc.) ANNEXES
pour expliquer les raisons pour les décisions de conception de projet. Insistez
sur ce que le projet réalisera et comment, pas sur ce qu’il faudrait faire en
général pour répondre aux problèmes identifiés.
Tout au long du document de projet, insistez sur le thème gagnant, ce qui rend
CRS et ses partenaires différents des autres participants et meilleurs qu’eux.

Page
Concentrez-vous sur la cohérence et l’homogénéité du document de projet. Chapitre I

Assurez-vous qu’il y a un découlement logique : de l’analyse du problème Introduction
au cadre des résultats et à la stratégie du projet, Proframe, calendrier des
activités, budget et notes budgétaires, qui racontent tous la même histoire. Le
texte doit être bref et aller à l’essentiel.
Chapitre ii
QUESTIONS
Veuillez vous référer à TAG (CRS 2007b) pour plus de directives sur la TRANSVERSAles
rédaction de documents de projets ainsi qu’une suggestion de modèle de
document de projet au cas où le bailleur de fonds n’en aurait pas.
Chapitre iii
PLANIFICATION
• Designing Title II Multi-Year Assistance Programs (MYAP) : A resource for CRS country
programs (CRS 2008b). Ce manuel est prévu pour le personnel de terrain de CRS, les
Chapitre IV
partenaires et le personnel du Siège qui sont impliqués dans la conception, l’élaboration et évaLuation
la mise en œuvre de documents de programmes pluriannuels d’assistance (MYAP) du Titre initiaLe
II, appelés maintenant DFAP. Les DFAP sont l’un des deux principaux types d’assistance
alimentaire du Titre II fournie grâce au bureau Food for Peace de l’USAID.
Chapitre V
• RFA et bailleurs de fonds publics : Technical Application Guidance (CRS 2007b) vous CADRE DES
RESULTATS
aidera à préparer pour les bailleurs de fonds publics des documents de projets de qualité
qui obtiendront un financement. Ce document contient un guide détaillé sur le processus de
réponse aux RFA, avec la planification, les rôles et responsabilités des équipes et la création
d’un consortium quand CRS est le chef de file. Il donne aussi des directives détaillées sur les Chapitre VI
NOTE
sections et annexes du document de projet qui sont habituellement exigées dans une RFA. CONCEPTUELLE
Le document qui l’accompagne, Cost Application Guidance (CRS 2013a) vous aidera à
préparer un budget et des notes budgétaires qui répondent aux conditions du Gouvernement
des États-Unis et correspondent au document technique (racontent la même histoire). Chapitre VII
PROFRAME
• Section 2 : Revoir le document de projet

Chapitre VIII
Quand utiliserez-vous cette section ? CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Quand l’équipe de conception du projet et d’autres parties prenantes
du programme-pays revoient le document de projet avant de l’envoyer
au prochain niveau de revue.
Chapitre IX
Phases et outils CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
2.1 Utiliser une check-list pour revoir le document de projet
La check-list (Tableau 10a) ci-dessous est un outil utile pour que l’équipe Chapitre X
de conception du projet, d’autres employés du programme-pays et des FORMAT
ET REVUE
partenaires clés revoient le document de projet avant de le soumettre au
prochain niveau de revue à la région ou au Siège. Elle reflète les normes de
qualité présentées dans ce manuel et permet d’identifier les points faibles
Chapitre XI
dans la logique de la conception du projet ou comment elle est expliquée dans ACTIVITÉS APRÈS
le document de projet. Ajoutez éventuellement à cette check-list les critères LA CONCEPTION
du bailleur de fonds pour l’évaluation du document de projet et utilisez-les
aussi pour revoir votre document de projet.
ANNEXES
Lisez ou relisez le document de projet et toutes les annexes proposées et

répondez à chaque question. Pour toutes les questions où vous aurez répondu
« non » ou « un peu, » expliquez brièvement vos réponses en dessous du tableau.
Réfléchissez aussi aux questions transversales pertinentes en utilisant les

check-lists plus approfondies du Chapitre II.

Page
Tableau 10a : Check-list pour la revue interne des documents de projet Chapitre I
Introduction
Questions de réflexion Oui/Non/Un peu
Identification et analyse du problème
1. La section d’analyse du problème indique-t-elle clairement quel est le problème central Chapitre ii
QUESTIONS
auquel il faut répondre et fournit-elle comme justification suffisamment d’éléments TRANSVERSAles
probants venant des données secondaires et des évaluations initiales sur le terrain ?
2. Les causes immédiates et profondes du problème central sont-elles clairement

analysées et supportées par des éléments probants de l’évaluation initiale, avec le Chapitre iii
PLANIFICATION
cadre conceptuel pertinent ?
3. L’analyse du problème identifie-t-elle les principaux points de levier et/ ou permet-elle

de voir la priorité relative des différentes questions ou causes du problème ?
Chapitre IV
évaLuation
4. La note conceptuelle comprend-elle une analyse de genre claire et/ou l’analyse de initiaLe
problème désagrège-t-elle suffisamment les informations par genre et traite-t-elle des
questions de genre ?
Chapitre V
5. La description du problème différentie-t-elle suffisamment entre les groupes et sous- CADRE DES
groupes pertinents dans la communauté (ou les types de personnes/ postes dans RESULTATS
l’entité concernée ?)
6. La note de concept comprend-elle une analyse de travaux similaires faits par d’autres
Chapitre VI
acteurs, y compris le gouvernement du pays hôte ? NOTE
CONCEPTUELLE
Cadre des résultats et théorie du changement
1. La hiérarchie des objectifs du cadre des résultats est-elle clairement décrite et indique-
t-elle CE QUE le projet veut réaliser (but et Objectifs Stratégiques) et COMMENT Chapitre VII
PROFRAME
(niveau des Résultats Intermédiaires) ?
2. Y a-t-il une progression claire et logique du problème et des analyses des besoins non
satisfaits aux objectifs des niveaux supérieurs du cadre des résultats ?
Chapitre VIII
CAPACITE
3. La théorie du changement implicite ou explicite du projet est-elle claire et justifiée par ORGANISATIONNELLE
des éléments probants pertinents (constatations de l’évaluation initiale, analyse des
besoins non satisfaits/ hypothèses clés, leçons apprises ou meilleure pratique) ?
4. Les hypothèses clés et les risques sont-ils abordés ? Chapitre IX

CALENDRIER
DES ACTIVITES
Stratégie du projet ET BUDGET
1. La stratégie du projet est-elle clairement décrite et les raisons pour lesquelles elle a été
choisie plutôt que d’autres options sont-elles justifiées ? Chapitre X
FORMAT
2. La stratégie proposée reflète-t-elle ce qui a été appris de projets similaires dans le ET REVUE
passé ou de meilleures pratiques régionales/mondiales/sectorielles pertinentes ?
3. La stratégie du projet tient-elle compte des questions de pérennité et, selon les cas, Chapitre XI
comprend-elle une stratégie de désengagement ? ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
4. Y a-t-il un lien logique clair entre le ciblage proposé du projet (géographique,
bénéficiaires) et les données de l’évaluation initiale, de l’analyse de genre etc. ?
ANNEXES
5. L’étendue et l’échelle du projet sont-elles adaptées à la durée et au budget du projet et
à la capacité de CRS et de ses partenaires ?
6. La stratégie du projet contribue-t-elle clairement au thème gagnant ?

Page
Questions de réflexion Oui/Non/Un peu Chapitre I

Introduction
Plan de mise en œuvre et calendrier des activités
1. Le document de projet comprend-il une description succincte mais précise des activités
proposées pour chaque produit ?
Chapitre ii
QUESTIONS
2. V
oit-on clairement comment les activités contribuent aux objectifs des niveaux TRANSVERSAles
supérieurs (produits et RI) ?
3. Le calendrier des activités reflète-t-il exactement le temps nécessaire pour le

démarrage et la clôture du projet ? Chapitre iii
PLANIFICATION
4. Le calendrier des activités correspond-il clairement au budget ?
Proframe, texte descriptif MEAL et annexes MEAL

Chapitre IV
1. Le document de projet comprend-il un Proframe, un LogFrame spécifique au bailleur évaLuation
de fonds ou un plan de S&E ? (Si ce n’est pas exigé par le bailleur de fonds, y a-t-il un initiaLe
« Proframe interne » joint au document de projet pour revue ?
2. L’ensemble des indicateurs proposés est-il approprié pour saisir à la fois les résultats au Chapitre V
CADRE DES
niveau de l’impact et la progression du projet ? RESULTATS
3. Les indicateurs sont-ils SMART ? (Spécifiques, Mesurables, Atteignable, en Rapport,

limités dans le Temps)
Chapitre VI
4. Les moyens de vérification reflètent-ils une combinaison appropriée de méthodes de NOTE
mesures qualitatives et quantitatives aux divers niveaux du Proframe ? CONCEPTUELLE
5. Le plan ou le texte descriptif de S&E tient-il compte des questions de redevabilité
envers les bénéficiaires, par ex. y a-t-il des plans pour impliquer les communautés dans Chapitre VII
le S&E ou pour mettre en place des mécanismes de feedback ? PROFRAME
6. Le texte descriptif MEAL reflète-t-il bien les éléments clés du plan de S&E : méthodes
de suivi, évaluations (par ex. des données de base, à mi-parcours et/ou finale) et
mécanismes appropriés pour l’utilisation des informations de S&E et de redevabilité Chapitre VIII
CAPACITE
dans la prise de décision et l’apprentissage du projet ? ORGANISATIONNELLE
7. Le texte descriptif MEAL indique-t-il comment le plan de S&E sera transformé en
système MEAL (par ex. référence au processus participatif SMILER et à l’utilisation de
l’ICT4D le cas échéant) ? Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Plans de gestion et de dotation en personnel et capacité organisationnelle ET BUDGET
1. Le document de projet formule-t-il clairement les rôles respectifs et la valeur ajoutée de
chaque partenaire, y compris CRS ? Chapitre X
FORMAT
2. Les emplacements des bureaux et des points de services sont-ils clairement justifiés ET REVUE
pour ce qui est de l’optimisation des ressources, de la qualité des programmes, etc. ?
3. Les plans proposés de gestion et de dotation en personnel sont-ils proportionnels à Chapitre XI

l’étendue et à l’échelle du projet ? ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
4. La capacité organisationnelle comprend-elle des informations pertinentes sur la
capacité et l’appui au projet dans la région et au Siège ?
ANNEXES
Budget et notes budgétaires
1. Le budget est-il aligné et cohérent avec le calendrier des activités, les cibles, la stratégie
du projet et les objectifs ?
2. L
es notes budgétaires expliquent-elles et justifient-elles proactivement les coûts,
afin d’éviter des questions de la part des bailleurs de fonds ?

Page
Questions de réflexion Oui/Non/Un peu Chapitre I

Introduction
3. Est-il dit clairement comment les notes budgétaires soutiennent le thème gagnant
(optimisation des ressources, mesures de contrôle des coûts)
e budget a-t-il été revu en utilisant la check-list CAG

4. L ou un équivalent ? Chapitre ii
QUESTIONS
Réactivité et conformité aux demandes des bailleurs de fonds TRANSVERSAles
1. Les éléments du document de projet répondent-ils suffisamment aux commentaires de

la revue de la note de concept ou d’une première version du document de projet ? Chapitre iii
PLANIFICATION
2. Les propositions technique et financière répondent-elles convenablement à
l’orientation et aux priorités du bailleur de fonds/du RFA ?
3. Les propositions technique et financière répondent-elles aux critères d’évaluation du Chapitre IV

RFA ? (Ajoutez les éventuels autres critères du bailleur de fonds qui ne seraient pas évaLuation
initiaLe
dans la liste).
4. Tous les éléments du document de projet respectent-ils les modèles et exigences du

Chapitre V
RFA/du bailleur de fonds (y compris : police/marges, modèles, nombre limite de pages, CADRE DES
annexes obligatoires, etc.) ? RESULTATS
2.2 Corriger les faiblesses identifiées dans le document de projet Concentrez-vous sur
Collectez et comparez les réponses de toutes les personnes qui ont fait la les questions de la Chapitre VI
NOTE
revue. Concentrez-vous sur les questions de la check-list auxquelles on a check-list auxquelles CONCEPTUELLE
répondu par « non » ou « un peu » et analysez la raison de cette réponse. on a répondu par
Discutez et résolvez les problèmes identifiés en équipe. Dans certains « non » ou « un peu »
cas, il faudra peut-être changer certaines décisions de conception du et analysez la raison Chapitre VII
projet, auquel cas vous devrez impliquer les parties prenantes concernées. de cette réponse PROFRAME
Dans d’autres cas, il faudra peut-être seulement préciser ou améliorer le
document lui-même, par ex. en améliorant la logique et la cohérence entre
les sections. En suivant les procédures idoines, soumettez le document de
Chapitre VIII
projet au prochain niveau de revue. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE

• pREPARE ! (CRS 2015f). Voyez en particuliers les directives et les conseils pour les Chapitre IX
personnes faisant la revue et le tableau comparant les points d’intérêt des revues internes et CALENDRIER
DES ACTIVITES
régionales aux phases pour la note conceptuelle et le document de projet dans la Section 1. ET BUDGET
• Un guide de l’utilisateur du concept développement humain intégral (DHI): Guide pratique pour le
personnel de CRS et ses partenaires (Heinrich et al. 2008). Un ensemble complet de questions pour
Chapitre X
revoir une stratégie du projet ainsi que d’autres éléments du document de projet (pages 14‑15). FORMAT
ET REVUE

Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Section 1 : Rédiger le document de projet Les bailleurs de LA CONCEPTION
Étant donné qu’il faut agir vite pour apporter aux bénéficiaires des fonds pour les
interventions vitales, concentrez-vous sur la documentation des principales interventions
décisions de conception du projet plutôt que sur l’écriture ou un format d’urgence ANNEXES
élaboré. Les bailleurs de fonds pour les interventions d’urgence veulent apprécient les
de la rapidité dans la soumission du document de projet et le démarrage documents de
du projet. Ils apprécient des documents de projets concis, qui évitent les projets concis, qui
détails inutiles. Les bailleurs de fonds pour les interventions d’urgence évitent les détails
accordent une attention particulière à : inutiles

Page
• Les questions de redevabilité vis-à-vis des parties prenantes, de genre et

Chapitre I
de protection Introduction
• La coordination avec les autres acteurs (dont le Cluster des Nations‑unies
et des groupes de travail sectoriels), surtout pendant la phase
d’assistance immédiate
Chapitre ii
QUESTIONS
Les interventions d’urgence initiales sont généralement financées par des TRANSVERSAles
attributions nationales ou régionales ou avec un financement d’OverOps
ou un financement réservé aux urgences. Utilisez le format de l’Annexe 14
dans pREPARE ! (CRS 2015f) pour les documents de projets devant être Chapitre iii
PLANIFICATION
financés par CRS (et beaucoup de partenaires de Caritas Internationalis)
dans les premières phases d’une intervention d’urgence, sauf indication
contraire de la région ou du Siège. Ce format correspond aux formats
d’interventions d’urgence utilisés pour les bailleurs de fonds privés de CRS Chapitre IV
comme O’Neil et la réserve d’OverOps. évaLuation
initiaLe
Section 2 : Revoir le document de projet

Simplifiez le processus de revue : dans la plupart des cas, les processus Chapitre V
de révision et de revue sont plus légers. Utilisez la check-list de revue CADRE DES
RESULTATS
des documents de projets d’urgence dans pREPARE ! (CRS 2015f)
Annexe 15, qui reflète les standards essentiels et techniques de Sphère.
Chapitre VI
NOTE
Autres ressources, outils et liens CONCEPTUELLE
• pREPARE ! (CRS 2015f) , Section 5, Annexe 14 : Modèle de document de projet d’urgence,

Annexe 15 : Check-list pour la revue des documents de projets d’urgence et Annexe 16 : Modèle
de revue des documents de projets d’urgence. Chapitre VII
PROFRAME
• USAID/OFDA Guidelines for proposals (USAID 2012d)
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
CHAPITRE XI : ACTIVITÉS APRÈS LA CONCEPTION Chapitre I

Introduction
INTRODUCTION

Chapitre ii
Section 1 : Faire une revue après l’action QUESTIONS
Section 2 : Organiser les documents de conception du projet pour l’équipe de TRANSVERSAles
mise en œuvre
Section 3 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence
Chapitre iii
Normes de qualité PLANIFICATION
• Le personnel de CRS fait une revue après l’action de la conception du

projet et de l’élaboration du document de projet, suite à la soumission du
Chapitre IV
document de projet ou de la note conceptuelle au bailleur de fonds. évaLuation
initiaLe
• Les revues après l’action impliquent les principaux décideurs : représentant
résident, chargé des programmes et personnel régional selon les cas.
• Le personnel de CRS documente les constatations et les conclusions de Chapitre V
la revue. CADRE DES
RESULTATS
• Les justifications détaillées de toutes les décisions de conception du
projet (dont le budget) sont documentées pour la transmission à l’équipe
de mise en œuvre.
Chapitre VI
NOTE
Figure 11.1 : Cycle du projet montrant l’apprentissage CONCEPTUELLE
ENCOURAGER L’apprentissage est

L’APPRENTISSAGE
PENDANT
encouragé avant, Chapitre VII
pendant et après les PROFRAME
différentes phases
CONCEVOIR du cycle du projet
LE PROJET
de CRS, dont la
ENCOURAGER IDENTIFIER LES SOUMETTRE ENCOURAGER Chapitre VIII
conception CAPACITE
L’APPRENTISSAGE BESOINS ET LES LE DOCUMENT L’APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNELLE
AVANT POSSIBILITÉS DE PROJET ET APRÈS
OBTENIR LE
FINANCEMENT
GESTION
Chapitre IX
DU PROJET CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
ENCOURAGER ENCOURAGER
CLÔTURER DÉMARRER
L’APPRENTISSAGE L’APPRENTISSAGE
LE PROJET LE PROJET
APRÈS AVANT Chapitre X
METTRE EN FORMAT
ET REVUE
ŒUVRE LE
PROJET
APPRENTISSAGE
ENCOURAGER Chapitre XI
Un processus
L’APPRENTISSAGE ACTIVITÉS APRÈS
PENDANT continu d’analyse LA CONCEPTION
d’une grande
variété de sources
Pourquoi cette phase de la conception du projet est-elle si importante ? d’information et de ANNEXES
connaissances qui
L’apprentissage est encouragé avant, pendant et après les différentes phases
met en évidence de
du cycle du projet de CRS, dont la conception. Une revue après l’action vise à nouvelles meilleures
faire le point au sujet d’une action, dans ce cas le processus d’élaboration d’un pratiques ou remet
projet, par rapport à des normes de performance dans le but d’apprendre. en question des
C’est un processus simple, rapide et souple permettant d’identifier et de idées reçues.
capitaliser les leçons et connaissances. Faire une telle revue permet à l’équipe

Page
de conception du projet (et potentiellement à CRS dans son ensemble) Chapitre I

d’en apprendre plus sur ce qui fonctionne ou pas. Cela permet aux parties Introduction
prenantes du projet de réfléchir et d’analyser ce qui s’est passé, pourquoi ça
s’est passé, comment maintenir les points forts et améliorer les points faibles.
Chapitre ii
Les revues après l’action sont généralement faites pour le travail de QUESTIONS
conception de grands projets compétitifs et/ ou pour de nouveaux bailleurs TRANSVERSAles
de fonds. Les revues après l’action s’ajoutent aux :
• Analyses de multiples travaux de conception de projet faits périodiquement
Chapitre iii
dans le programme-pays, la région et CRS dans son ensemble pour PLANIFICATION
améliorer continuellement les pratiques et la performance de CRS.
• Réunions de bilan des bailleurs de fonds tenues quand les documents de
projet sont rejetés ou acceptés pour entendre ce que le bailleur a à dire. Cf.
Chapitre IV
TAG (CRS 2007 b) , Section J, Activités après le document de projet. évaLuation
initiaLe
Pendant la période entre la conception du projet, l’élaboration du document

de projet et le démarrage du projet, beaucoup de connaissances peuvent se Chapitre V
perdre. Très souvent, ce sont des personnes différentes qui sont impliquées CADRE DES
RESULTATS
dans ces phases du cycle du projet. Les documents de projet peuvent ne pas
contenir tout le détail des connaissances et de la logique sous-tendant les
décisions pour le projet. Remplir de manière organisée des rapports et des
notes sur la conception du projet pour les transmettre à l’équipe de mise en Chapitre VI
NOTE
œuvre permettra à celle-ci de comprendre le raisonnement sous-tendant les CONCEPTUELLE
décisions pour le projet.
Chapitre VII
Section 1 : Faire une revue après l’action PROFRAME

• Pour planifier la revue après l’action, la faire et communiquer, après la Chapitre VIII
soumission du document de projet. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Phases et outils
1.1 Planifier la revue après l’action Chapitre IX

CALENDRIER
Décidez qui participera à la revue après l’action (RAA). Les participants sont Il est important DES ACTIVITES
généralement l’équipe de conception du projet, l’équipe d’élaboration du d’impliquer les ET BUDGET
document de projet, les organisations partenaires/membres du consortium, décideurs qui sont
le représentant résident et le directeur régional adjoint à la qualité des en position d’utiliser Chapitre X
programmes qui peut faire circuler les résultats de la revue dans d’autres les constatations FORMAT
ET REVUE
programmes-pays et auprès des employés concernés du Siège. Il est important et de faire des
d’impliquer les décideurs qui sont en position d’utiliser les constatations et de changements
faire des changements.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
Rédigez un objectif pour la revue. Pour cela, répondez à cette question : LA CONCEPTION
Comment comptez-vous appliquer ce qui aura été appris de la RAA ?
Préparez et ordonnez les activités de la revue pour évaluer (rassembler des ANNEXES
informations et des points de vue), analyser l’information et l’interpréter

(se mettre d’accord sur les constatations et les conclusions). Utilisez des
méthodes qui encouragent chaque participant à donner franchement et
sincèrement son opinion pour permettre le dialogue et éviter les dynamiques
de pouvoir. Une revue faite selon la séquence ci-dessous est utile :

Page
• Une enquête électronique anonyme et confidentielle où les participants

peuvent prendre leur temps pour réfléchir individuellement et donner Chapitre I
Introduction
franchement leur opinion et leur point de vue.
• Des réunions ou des téléconférences pour partager les résultats de
l’enquête, obtenir d’autres commentaires et feed-back, analyser ces
informations et s’accorder sur les constatations et les conclusions. Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Télescopez la revue (par ex. une réunion d’une heure, un atelier d’un jour)
selon le contexte du projet.
Chapitre iii
PLANIFICATION
Choisissez un animateur et un preneur de notes pour la réunion ou la Transmettez les
téléconférence. Il est bon que l’animateur soit quelqu’un qui a un point de vue informations
extérieur n’ayant pas joué un rôle central dans le processus en question. Ce sur la revue aux
peut être le chargé des programmes, le représentant résident, le spécialiste de participants, avec Chapitre IV
la mobilisation des ressources ou le directeur régional adjoint pour la qualité son objectif, les évaLuation
initiaLe
des programmes. Prévoyez qui rédigera le rapport de la revue et comment plans pour l’enquête
il sera diffusé (plus de détails dans la phase 1.3 ci-dessous). Transmettez les et l’ordre du jour de
informations sur la revue aux participants, avec son objectif, les plans pour la réunion Chapitre V
l’enquête et l’ordre du jour de la réunion. CADRE DES
RESULTATS
1.2 Faire la revue après l’action

Si vous utilisez une enquête électronique, élaborez l’outil en adaptant les
questions ci-dessous: Chapitre VI
NOTE
1. Veuillez passer en revue le calendrier de la conception du projet : il s’agit CONCEPTUELLE
de ce que CRS se proposait de faire.
2. En réalité, qu’a fait CRS (du point de vue des phases de la conception du
Chapitre VII
projet, de leur ordre, du calendrier) ? PROFRAME
3. Veuillez passer en revue l’analyse des parties prenantes de la conception
du projet : il s’agit de qui CRS prévoyait d’impliquer et comment. Qui a
été impliqué dans la conception du projet et comment ?
Chapitre VIII
4. À votre avis, qu’est-ce qui s’est vraiment bien passé ? Pourquoi ? CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
5. À votre avis, qu’est-ce qui aurait pu être mieux ? Pourquoi ?
6. Que peut apprendre CRS de ses réussites, échecs ou erreurs ?
7. Comment CRS peut-il améliorer le prochain travail de conception de Chapitre IX
projet et d’élaboration de document de projet ? Veuillez donner des CALENDRIER
DES ACTIVITES
recommandations spécifiques. ET BUDGET
Faites une synthèse des résultats de l’enquête et analysez-les résultats et Chapitre X

préparer un bref rapport ou une présentation PowerPoint. FORMAT
ET REVUE
Que vous utilisiez une réunion en face à face ou une téléconférence, tenez
compte de la politique interne et de la dynamique de l’équipe en question. CONSEIL
Créez un environnement paisible en établissant des règles et en organisant PRATIQUE : Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
des discussions par deux ou en petits groupes. Certains se sentent plus à l’aise Lors d’une LA CONCEPTION
quand ils donnent leur opinion en petits groupes. Les petits groupes peuvent téléconférence,
ensuite faire un compte-rendu en plénière. demandez à
chaque participant ANNEXES
Au début de la réunion, présentez l’objectif de la revue et l’ordre du jour de la de répondre.

réunion. Expliquez que l’objectif de la RAA est d’améliorer, pas de blâmer.
Si vous avez utilisé une enquête, donnez-en les résultats. Discutez des résultats,
validez-les et ajoutez d’autres idées. Analysez les résultats plus en détail pour
identifier les forces et les faiblesses. Les questions suivantes peuvent vous aider :

Page
• Pour les choses qui se sont bien passées, pourquoi ?

Chapitre I
• Pour les choses qui auraient pu être mieux, pourquoi ? Introduction
L’animateur aide ensuite le groupe à s’accorder sur les principales conclusions,

leçons apprises et recommandations. Ces questions peuvent vous aider :
Chapitre ii
• Quelles leçons est-ce que CRS peut tirer de ceci ? QUESTIONS
TRANSVERSAles
• Comment CRS peut-il faire mieux la prochaine fois ?
Le cas échéant, faites un plan d’action pour améliorer le processus de Chapitre iii
PLANIFICATION
conception de projet pour la prochaine fois, avec des recommandations et des
responsabilités spécifiques.
1.3 Rédiger le rapport de la revue après l’action

Chapitre IV
Documentez le processus de la revue, les principales constatations, leçons et évaLuation
initiaLe
recommandations dans un bref rapport. Dans le rapport :
• Décrivez brièvement la méthodologie et les participants de la revue ainsi
que l’auteur du rapport de revue et son rôle dans la conception du projet. Chapitre V
CADRE DES
• Donnez brièvement les informations clés sur le processus de conception RESULTATS
du projet et d’élaboration du document de projet.
• Donnez les conclusions de la revue sur ce qui a bien fonctionné et
pourquoi et ce qui pourrait être amélioré et pourquoi. Soulignez toutes les Chapitre VI
NOTE
opinions divergentes ou uniques. CONCEPTUELLE
• Résumez les principales leçons et des recommandations concrètes et
réalisables.
Chapitre VII
Le rapport devra être court. Essayez de vous limiter à trois pages. Le rapport devra PROFRAME
être court. Essayez
1.4 Communiquer le rapport de la revue après l’action de vous limiter à
Partagez le rapport avec ceux qui ont participé à la revue. Le représentant trois pages
Chapitre VIII
résident et le DRD/PQ peuvent le transmettre à d’autres programmes-pays CAPACITE
et au Siège. Autrement, mettez simplement le rapport de revue sur le site ORGANISATIONNELLE
Gateway du projet.
Leçons apprises Chapitre IX

CALENDRIER
Faites attention au moment de la revue. Il est important de la faire pendant DES ACTIVITES
que les souvenirs sont encore frais mais respectez la nécessité pour l’équipe ET BUDGET
du projet de se reposer et de se détendre après le travail intensif sur la
conception du projet. Chapitre X
FORMAT
ET REVUE

• After action review guidance (USAID 2006) Chapitre XI
• Knowledge sharing and learning : After action reviews and retrospects (ODI 2009) ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
présentation des principaux concepts de la RRA avec l’exemple d’une intervention en
réponse au Tsunami de 2004.
• TAG (CRS 2007b) Une liste de questions de réflexions sur les leçons apprises spécifiques ANNEXES
aux RFA (page 27)27).

Page
Section 2 : Organiser les documents de conception du projet pour Chapitre I

l’équipe de mise en œuvre Introduction

• Une fois que la conception du projet sera terminée.
Chapitre ii
QUESTIONS
Phases et outils TRANSVERSAles
2.1 Réunir et organiser les documents de conception du projet

Archivez et organisez les e-mails pertinents. Réunissez et organisez les Chapitre iii
PLANIFICATION
autres documents : calendrier de la conception du projet, tableau d’analyse
des parties prenantes, rapport d’évaluation initiale, notes des ateliers
et réunions d’élaboration du cadre des résultats, stratégie du projet et
TDC, note conceptuelle et commentaires de la revue, note des ateliers et Chapitre IV
réunions d’élaboration du Proframe, plans de S&E, TSIP et plan de gestion évaLuation
initiaLe
de la performance (si on en a préparé), plans de gestion et de dotation en
personnel, calendrier des activités, budget et notes budgétaires, document de
projet, commentaires de la revue et commentaires de la revue après l’action. Chapitre V
CADRE DES
2.2 Communiquer avec l’équipe de mise en œuvre du projet RESULTATS
Chargez la/les personnes appropriées de communiquer les informations et de Prévoyez une réunion
transmettre les documents à l’équipe de mise en œuvre du projet. Prévoyez de transition ou
une réunion de transition ou une rencontre de transmission avec l’équipe de une rencontre de Chapitre VI
NOTE
mise en œuvre du projet. Il est possible de responsabiliser un gestionnaire de transmission avec CONCEPTUELLE
la transition qui sera spécifiquement responsable de ces activités. l’équipe de mise en
œuvre du projet
Chapitre VII
Section 3 : En quoi est-ce différent pour une intervention d’urgence ? PROFRAME
Section 1 : Faire une revue après l’action

Du fait du volume du travail de conception du projet et du travail d’élaboration
Chapitre VIII
du document de projet pendant une intervention d’urgence, il ne sera peut-être CAPACITE
pas possible de faire une RAA à la fin de la soumission de chaque document de ORGANISATIONNELLE
projet. Quand c’est possible, faites une revue télescopée, par exemple pendant
une réunion d’une heure de l’équipe de conception du projet.
Chapitre IX
Section 2 : Organiser les documents de conception du projet CALENDRIER
DES ACTIVITES
La documentation des décisions de conception du projet et les hypothèses ET BUDGET
qui les sous-tendent est particulièrement cruciale dans les programmes
d’intervention d’urgence étant donnés les forts taux de renouvellement du Chapitre X
personnel et le fait qu’on utilise énormément de personnel affecté pour une FORMAT
ET REVUE
durée temporaire (TDY), surtout pour la conception des projets et la rédaction
des documents de projets. Même si beaucoup de bailleurs de fonds d’urgence
permettent une grande flexibilité dans les activités et les lignes budgétaires,
Chapitre XI
documenter les raisons des décisions du projet, y compris les communications ACTIVITÉS APRÈS
potentielles avec les bailleurs de fonds ou d’autres parties prenantes qui LA CONCEPTION
peuvent avoir guidé les décisions pour le projet, permet la continuité et évite
la duplication du travail quand de nouveaux gestionnaires arrivent. Dans une
situation d’urgence, les interventions sont généralement démarrées avec des ANNEXES
ressources privées de CRS ou d’autre sources de financement. Cependant,

les leçons initiales de l’expérience peuvent avoir mené entre-temps à des
ajustements dans les activités, les modalités de mise en œuvre ou les
décisions de ciblage et tout cela doit aussi être documenté pour permettre de
démarrer le projet sans problèmes.

Page
GLOSSAIRE Chapitre I
Introduction
A
Activités Les fonctions qui doivent être Analyse de genre Examiner les différences entre
Chapitre ii
entreprises et gérées pour fournir les produits du la vie des femmes et des hommes, y compris QUESTIONS
projet aux bénéficiaires ciblés du projet. celles qui mènent à une inégalité sociale et TRANSVERSAles
économique. Dans la conception de projet,
Agenda d’apprentissage Un ensemble de questions l’analyse de genre implique la collecte, l’analyse
en lien avec les hypothèses de développement et l’interprétation de données sur le rôles et Chapitre iii
PLANIFICATION
d’une organisation sur la manière dont les responsabilités des femmes et des hommes,
personnes, les communautés, les organisations leur contrôle sur les ressources, leur pouvoir
et la société dans son ensemble répondront à ses de prendre des décisions, leurs besoins, leurs
interventions. La réponse à ces questions fournit intérêts, leurs contraintes et leurs possibilités. Chapitre IV
à l’organisation des données pour adapter les L’analyse de genre détermine les différences évaLuation
initiaLe
programmes en vue d’une amélioration de leur basées sur le genre, ce qui les explique et
performance et de leur impact. l’impact de ces différences sur la vie des
femmes, des hommes, de filles et des garçons. Chapitre V
Analyse Un processus d’exploration et CADRE DES
RESULTATS
d’investigation des éléments constitutifs des Apprentissage Un processus continu d’analyse
causes profondes et des effets de problèmes d’une grande variété de sources d’information
choisis, ainsi que des relations entre ces et de connaissances (constatations de
éléments, pour en avoir une compréhension plus l’évaluation initiale, données de suivi, Chapitre VI
NOTE
approfondie. L’analyse permet de transformer innovations, histoires, échanges interpersonnels CONCEPTUELLE
les données et autres formes d’indices en et nouvelles choses apprises) qui met en
informations utilisables qui permettent lumière de nouvelles pratiques prometteuses
l’interprétation. L’analyse a à la fois une ou remet en question des idées reçues. Chapitre VII
dimension qualitative (ce qu’est quelque chose) L’apprentissage mène à une adaptation PROFRAME
et une dimension quantitative (combien de ce itérative des phases de la conception du projet,
quelque chose il y a). Dans la conception du de la stratégie du projet et/ou de sa mise en
projet, les données de l’évaluation initiale sont œuvre afin de rester sur la voie la plus efficace
Chapitre VIII
analysées en : et efficiente pour que le projet réussisse. CAPACITE
Cf. aussi Apprentissage organisationnel. ORGANISATIONNELLE
• Faisant des comparaisons
• Classant et priorisant les problèmes
Apprentissage organisationnel Un processus
• Identifiant les similarités, les différences, les continu qui améliore la capacité collective Chapitre IX
tendances, les besoins non satisfaits et les d’une organisation à accepter et comprendre CALENDRIER
DES ACTIVITES
relations de cause à effet le changement interne et externe et à y réagir. ET BUDGET
Le contraire de l’analyse est la synthèse. Toutes L’apprentissage organisationnel est plus que
deux sont importantes dans une organisation qui la somme des informations détenues par les Chapitre X
apprend. Adapté de Mathison 2005 employés. Il exige une intégration systématique FORMAT
ET REVUE
et une interprétation collective des nouvelles
Analyse de conflit Une enquête structurée sur les connaissances qui mènent à une action et une
causes et la trajectoire potentielle d’un conflit, expérimentation collectives.
Chapitre XI
qui détermine quelles sont les possibilités de ACTIVITÉS APRÈS
gérer ou de résoudre les disputes. L’analyse de Apprentissage social La théorie de LA CONCEPTION
conflit est le fondement de l’édification de la l’apprentissage sociale d’Albert Bandura
paix comme de la prise en compte des questions suggère que les comportements des personnes
de conflits (Levinger 2013). Certains bailleurs sont entrainés par des facteurs externes et que ANNEXES
de fonds ont des cadres conceptuels préférés, les gens apprennent en observant les autres.
comme le cadre d’évaluation des conflits utilisé Les comportements changent selon l’efficacité
par l’USAID. Il existe une grande variété de personnelle, le renforcement, l’apprentissage
cadres et d’approches de l’analyse de conflit par l’observation et d’autres facteurs
utilisés par des ONG et autres acteurs. (Grusec 1992).

Page
B veut apporter (objectif stratégique ou OS), Chapitre I

pourquoi ce changement est important (but) Introduction
Bénéficiaire Une personne, un groupe ou une et ce qui doit se passer (résultat intermédiaire)
organisation, ciblés ou non, qui bénéficient pour que ce changement se produise.
directement ou indirectement d’une intervention
Chapitre ii
de développement ou d’urgence. CRS fait Calendrier des activités (appelé aussi plan de QUESTIONS
la distinction entre les bénéficiaires directs, mise en œuvre, plan de travail, ou chronologie) TRANSVERSAles
indirects et induits : Un calendrier qui divise les objectifs au niveau
• Bénéficiaire direct Un individu dénombrable des activités en actions plus spécifiques, en les
et identifiable qui reçoit directement les listant dans un diagramme de Gantt (diagramme Chapitre iii
PLANIFICATION
services du projet et participe aux activités en bâtons) qui indique la durée et la personne ou
du projet. l’organisation responsable.
• Bénéficiaire indirect Un individu ou un
Chaine causale Des facteurs liés qui contribuent Chapitre IV
groupe d’individus comptables mais pas
au problème et ont une forte synergie avec les évaLuation
identifiables qui bénéficient aussi des initiaLe
autres causes (Fornoff 2014).
services du projet mais ne participent pas
directement aux activités (par ex. membres
Contrepartie financière Définie par l’USAID Chapitre V
du ménage ou de la communauté).
comme « les ressources qu’un récipiendaire CADRE DES
• Bénéficiaires induits Concept spécifique apporte pour contribuer au coût total d’un RESULTATS
aux projets de renforcement institutionnel. Il accord, » c’est à dire la portion des coûts d’un
s’agit de mesurer la croissance de la capacité projet ou programme qui n’est pas supportée
institutionnelle d’un partenaire en suivant par le Gouvernement fédéral des États-Unis. La Chapitre VI
les bénéficiaires directs d’autres projets contrepartie financière fait partie de l’accord et est NOTE
CONCEPTUELLE
ou services du partenaire (qui ne sont pas légalement contraignante. Pour être autorisables,
financés par CRS). les contributions de contrepartie financière doivent
respecter les critères des principes de coûts fixés Chapitre VII
Budget du projet La conversion des activités du en 22 CFR226.23 et 2 CFR230 ; elles doivent être PROFRAME
projet en valeur pécuniaire. Pour les subventions suivies et faire l’objet de rapports ; doivent être des
du Gouvernement des États-Unis, la proposition dépenses nécessaires, raisonnables et autorisables
financière comprend la partie financière (budget pour le projet et ne doivent pas être utilisées
Chapitre VIII
et notes budgétaires) du document de projet, comme contributions pour d’autres projets CAPACITE
qui correspond à la proposition technique (la bénéficiant d’une aide fédérale (USAID 2015 et ORGANISATIONNELLE
principale section narrative) et la justifie. CRS 2013a, page 28).
But Le changement développemental plus D Chapitre IX

CALENDRIER
général et à plus long terme dans la vie ou les DES ACTIVITES
moyens d’existence de la population auquel Décision de poursuivre/de ne pas poursuivre ET BUDGET
contribue le projet. Le but est un espoir ou une Certaines organisations appellent cela la
aspiration plus générale et à plus long terme. « décision de candidature. » CRS prévoit Chapitre X
plusieurs points dans les processus d’obtention FORMAT
ET REVUE
C d’un financement et d’élaboration du document
de projet pour prendre (et réviser) la décision
Cadre conceptuel Diagrammes qui montrent d’investir du temps et des ressources humaines
Chapitre XI
visuellement et récapitulent quels sont les facteurs et financières pour tenter d’obtenir le ACTIVITÉS APRÈS
(déterminants) qui, d’après la recherche, contribuent financement (« poursuivre ») ou d’arrêter les LA CONCEPTION
au problème. Les cadres conceptuels montrent efforts et de décider de ne pas poursuivre le
souvent des relations de cause à effet entre ces financement (« ne pas poursuivre »).
facteurs. L’Annexe 3 donne des exemples de ANNEXES
certains des cadres conceptuels les plus courants. Développement humain intégral (DHI) Le
principe, sur lequel s’appuie le travail de CRS,
Cadre des résultats Un diagramme facile à lire qui promeut le bien de toute la personne et de
qui montre un instantané des niveaux supérieurs toutes les personnes. Le DHI vient d’une longue
de la hiérarchie des objectifs du projet (relation tradition de pensée sociale catholique et reflète
moyens‑fin). Il décrit le changement que le projet l’aspiration de chaque personne à réaliser son

Page
plein potentiel humain dans le contexte de Édification de la paix Une large gamme de Chapitre I
relations justes et pacifiques, d’un environnement travaux d’acteurs divers du gouvernement et de Introduction
prospère et de solidarité avec les autres. C’est la société civile pour agir sur les causes de la
à la fois un but et un processus qui permet aux violence avant, pendant et après un épisode de
personnes et aux communautés de protéger et violence.
Chapitre ii
d’élargir les choix qu’elles ont pour améliorer leur QUESTIONS
vie, répondre à leurs besoins humains de base, Effet Les biens, services, connaissances, TRANSVERSAles
se libérer de l’oppression et réaliser tout leur compétences, attitudes et environnement
potentiel humain. propice qui sont fournis par le projet suite
aux activités entreprises. Les effets sont Chapitre iii
PLANIFICATION
Données primaires Données qu’on a collectées effectivement reçus de manière démontrable par
soi-même. Dans une évaluation initiale, les les bénéficiaires prévus du projet
données primaires sont surtout collectées en
utilisant des méthodes qualitatives (par ex. Énoncés d’objectifs Les cinq cases de la première Chapitre IV
entretiens semi-structurés, groupes de discussions colonne du tableau du Proframe. À chaque évaLuation
initiaLe
ou observations) et parfois des méthodes niveau, un ou plusieurs objectifs doivent être
quantitatives. Les données primaires complètent atteints. Ensemble, ils composent la hiérarchie
les lacunes dans les données secondaires. Elles des objectifs par les relations « si‑et‑alors » entre Chapitre V
apportent généralement des données sur les les différents niveaux d’objectifs. CADRE DES
RESULTATS
besoins ressentis et exprimés des gens ainsi que
sur leurs forces, ressources et capitaux. Enquête de base La collecte systématique
de données nécessaires pour mesurer les
Données qualitatives Des données qui sont indicateurs du projet dans un échantillon Chapitre VI
NOTE
ouvertes, sous forme de texte ou de narration et (typiquement représentatif) de personnes et de CONCEPTUELLE
donnent des descriptions détaillées des contextes lieux au moment du démarrage du projet.
et difficultés, évènements, types de personnes ou
de ménages et comportements observés. Entretiens Méthode pour obtenir des Chapitre VII
informations de personnes, généralement PROFRAME
Données quantitatives Données qui peuvent être sélectionnées selon des caractéristiques
comptées, codées ou représentées autrement particulières, comme leur poste, leur expérience
avec des chiffres. ou leur expertise (informateurs clés) ou en
Chapitre VIII
tant que représentants d’un type particulier de CAPACITE
Données secondaires Données collectées par ménages. Les entretiens peuvent être structurés ORGANISATIONNELLE
quelqu’un d’autre que l’utilisateur. Les sources ou semi-structurés, en suivant une liste de
de données secondaires sont les rapports, questions ouvertes ou une check-list.
les études et les évaluations. Les donnée Chapitre IX
CALENDRIER
secondaires peuvent fournir des informations Équité La justice et l’impartialité dans la gestion DES ACTIVITES
précises sur les chiffres de population, les des institutions sociales, économiques et ET BUDGET
données socio-économiques, les évènements et politiques, la distribution des services publics
tendances historiques, , la couverture et l’accès et des biens collectifs et la formulation et Chapitre X
aux services, etc. Mais quelquefois, les données la mise en œuvre de la politique publique. FORMAT
ET REVUE
secondaires sont obsolètes ou non fiables, L’équité fonctionne horizontalement (entre les
s’intéressent aux contextes nationaux plutôt différents groupes identitaires socioculturels)
que locaux, contiennent surtout des données et verticalement (entre les couches
Chapitre XI
quantitatives et elles ne donnent généralement socioéconomiques). L’inégalité horizontale est ACTIVITÉS APRÈS
pas d’informations désagrégées sur les une cause majeure de conflit violent. LA CONCEPTION
personnes les plus pauvres et marginalisées.
eValuate La plateforme digitale de CRS pour
E collecter, gérer et analyser des données ANNEXES
sur le suivi, l’évaluation, la redevabilité et

Échantillon Un petit groupe de personnes ou de l’apprentissage (MEAL). Cette plateforme utilise
choses tiré d’un plus grand groupe et utilisé pour des outils ICT4D (appareils mobiles, collecte
représenter le plus grand groupe. (Dictionnaire électronique des données et rapportage intégré)
Merriam Webster 2015) pour faire un meilleur MEAL.

Page
évaluation L’estimation périodique et exemple le nombre de bénéficiaires ou le nombre Chapitre I

systématique de la pertinence, l’efficience, de groupe servis. Il peut y avoir plusieurs Introduction
l’efficacité, l’impact et la pérennité d’un projet facteurs de coût par activité.
pour une population définie. Elle se base sur les
données collectées par le système de suivi ainsi Feedback Informations sur les réactions des
Chapitre ii
que sur d’autres données plus détaillées (par ex. parties prenantes au contenu et à la fourniture QUESTIONS
d’autres enquêtes ou études) collectées pour des interventions d’un projet, utilisées comme TRANSVERSAles
comprendre plus en profondeur des aspects base pour la collaboration, la redevabilité,
spécifiques du projet. Cf. Évaluation de la l’apprentissage et l’amélioration.
performance. Chapitre iii
PLANIFICATION
Financement complémentaire Financement qui
Évaluation initiale Une activité utilisant souvent contribue au but et aux objectifs du projet et est
une combinaison de méthodes quantitatives et décrit dans le texte du document de projet mais
qualitatives de collecte de données pour réunir n’est pas engagé dans le budget en tant que Chapitre IV
des informations sur les besoins prioritaires et le contribution financière légalement contraignante. évaLuation
initiaLe
contexte actuel dans une zone particulière pour
guider la conception du projet. G
Chapitre V
Évaluation d’impact Typiquement menée après Gateway Système digital de CRS pour suivre CADRE DES
RESULTATS
le projet, ce type d’évaluation vise à mesurer les informations sur les bailleurs de fonds, les
les changements (prévus et imprévus) dans les opportunités de financement, les partenaires et les
personnes, les ménages, les communautés ou les projets. Gateway utilise la plateforme Salesforce
institutions qui peuvent être attribués à un projet pour intégrer et partager ces informations. Chapitre VI
NOTE
ou programme particulier (habituellement au CONCEPTUELLE
niveau du but). Genre Fait référence aux deux sexes, masculin
et féminin, dans le contexte de la société.
Évaluation organisationnelle Un processus pour Des facteurs tels que l’origine ethnique, la Chapitre VII
mesurer la capacité (par ex. la structure, les classe, la race, l’âge et la religion peuvent PROFRAME
ressources, le personnel) d’une organisation affecter les rôles de genre. Les rôles de genre
à mener un projet prévu. CRS fait aussi des peuvent beaucoup varier dans et entre les
évaluations des points forts et les domaines cultures et évoluent souvent avec le temps. Ces
Chapitre VIII
à améliorer en dehors du contexte d’un caractéristiques définissent souvent l’identité, CAPACITE
projet, quand il envisage de s’engager dans le statut et les relations de pouvoir entre les ORGANISATIONNELLE
un processus de renforcement institutionnel. membres d’une société et d’une culture. (Extrait

Ces évaluations utilisent souvent l’instrument d’une allocution donnée par Monseigneur
HOCAI (Instrument holistique d’évaluation de la Francis Chullikatt, observateur permanent du Chapitre IX
CALENDRIER
capacité organisationnelle) de CRS (CRS 2011). Saint Siège auprès des Nations unies à la 55ème DES ACTIVITES
session de la Commission de la condition de ET BUDGET
Évaluation de la performance Une évaluation la femme de l’UNESCO le 18 mars 2011. Cité
qui compare des données des indicateurs au fil dans PBG Assessment : A basic guide for busy Chapitre X
du temps (typiquement à mi-parcours ou à la practitioners, CRS 2015) FORMAT
ET REVUE
fin du projet) aux valeurs des données de base.
Les évaluations de la performance s’intéressent Gouvernance Les règles et processus qui guident
typiquement aux indicateurs au niveau des OS et les efforts des organisations et institutions
Chapitre XI
montrent si un changement s’est produit pendant gouvernementales et non gouvernementales à gérer ACTIVITÉS APRÈS
la durée du projet. Mais elles ne peuvent pas les ressources publiques pour le bien commun. LA CONCEPTION
espérer établir avec certitude ce qui a réellement
causé le changement observé du fait du manque Groupes de discussion Méthode de collecte de
de groupes de contrôle ou de comparaison. données qui implique de 6 à 12 personnes invitées ANNEXES
Cf. Évaluation d’impact. à discuter en détail d’un sujet particulier. Les

participants sont sélectionnés sur la base d’une
F caractéristique ou d’une situation commune. La
discussion est planifiée et animée pour garantir
Facteur de coût Un facteur qui cause un une participation maximale et une discussion
changement dans le coût d’une activité. Par approfondie.

Page
H Modèle quasi-expérimental Cf. Modèle expérimental Chapitre I

Introduction
Hiérarchie des objectifs Cf. Énoncés d’objectifs Modèle expérimental / quasi-expérimental
Le modèle expérimental (ou essai contrôlé
Hypothèses clés Des facteurs ou conditions que randomisé, ECR) est un type de méthode
Chapitre ii
l’équipe de conception du projet ne peut pas contrôler d’évaluation d’impact dans lequel deux QUESTIONS
mais dont l’existence est cruciale pour permettre au échantillons ou groupes de la même population TRANSVERSAles
projet d’atteindre l’objectif au niveau supérieur. d’intérêt sont sélectionnés aléatoirement et l’un
reçoit l’intervention tandis que l’autre (le groupe
Hypothèses fatales Hypothèses importantes qui ont de contrôle) ne la reçoit pas. Dans le modèle Chapitre iii
PLANIFICATION
très peu de chances d’être avérées et doivent être quasi-expérimental, le groupe de comparaison
retravaillées pour être mises sous le contrôle du est choisi par commodité plutôt que de manière
projet. Autrement, elles vont « tuer » le projet. aléatoire, surtout quand il n’est pas possible ou
éthique de choisir aléatoirement des groupes Chapitre IV
I qui ne recevront pas l’intervention. On compare évaLuation
initiaLe
changements entre les deux groupes au cours
ICT4D L’application des technologies de du temps dans l’attente que, si l’intervention
l’information et de la communication au est efficace, le changement souhaité sera plus Chapitre V
développement international. marqué parmi le groupe d’intervention et CADRE DES
RESULTATS
détectable par de méthodes statistiques.
Indicateur Facteur ou variable, de nature
quantitative ou qualitative, qui constitue un N
moyen simple et fiable de mesurer et d’informer Chapitre VI
NOTE
des changements liés à l’intervention ou d’aider Ne pas nuire Un cadre qui cartographie et analyse CONCEPTUELLE
à apprécier la performance d’un acteur du l’impact de l’aide sur le conflit. Il comprend
développement (OCDE 2010). des mesures pour comprendre le contexte du
conflit, analyser les diviseurs, les tensions, les Chapitre VII
Intégration du genre Identifier les différences connecteurs et les capacités locales pour la paix PROFRAME
et inégalités de genre puis s’y attaquer tout au et les effets probables des options de stratégie
long du cycle du projet, y compris pendant la du projet sur ces facteurs. L’analyse de confit est
conception du projet. impliquée dans ce cadre (CDA 2004).
Chapitre VIII
CAPACITE
Intelligence Informations sur une opportunité de Note conceptuelle Un document bref qui ORGANISATIONNELLE
financement ou une initiative qui pourrait mener communique et justifie les grandes lignes et les
à des possibilités de programmes ou informations décisions de conception du projet au début du
sur d’autres candidats potentiels qui pourraient processus de conception du projet. On l’utilise Chapitre IX
CALENDRIER
devenir des partenaires ou des concurrents pour pour communiquer la meilleure réflexion actuelle DES ACTIVITES
ce financement. sur la conception, basée sur les constatations ET BUDGET
de l’évaluation initiale et de l’analyse, pour servir
Interprétation Expliquer les constatations, de base pour la revue et un dialogue entre les Chapitre X
montrer la signification de résultats particuliers, conseillers techniques et l’équipe de conception. FORMAT
ET REVUE
faire des déductions (parvenir à des conclusions à La note conceptuelle pour le bailleur de fonds
partir de faits connus ou de données probantes), Une note conceptuelle peut aussi être une phase
tirer des conclusions et présenter des tendances obligatoire du processus concurrentiel du bailleur
Chapitre XI
dans un cadre clair et ordonné. de fonds. Dans ce cas, la note conceptuelle devra ACTIVITÉS APRÈS
refléter un processus complet de conception LA CONCEPTION
M de projet (avec la préparation du calendrier des
activités, les implications pour la gestion et le
Méthodes de mesure et sources de données La budget), même si on ne partage pas une grande ANNEXES
méthode de mesure que le projet utilisera pour partie des décisions spécifiques avec le bailleur
collecter des données pour chaque indicateur de de fonds.
performance ou les sources précises de données
extérieures au projet qui seront utilisées, par ex. Note conceptuelle pour le bailleur de fonds
des enquêtes régulières d’autres organisations. Cf. Note conceptuelle

Page
Note d’idée de projet (PIN) Une occasion souvent soutenue par des ressources partagées Chapitre I
précoce de dialogue avant d’investir du temps et qui résulte en un changement positif et Introduction
et du travail dans la conception du projet. Une une augmentation de la justice sociale. Les
PIN sert à communiquer au personnel concerné partenariats de CRS peuvent être à long terme
de la région et du siège une décision provisoire et dépasser les limites d’un seul projet ou ils
Chapitre ii
de poursuivre un nouveau projet ou une nouvelle peuvent être spécifiques à un projet particulier. QUESTIONS
opportunité de croissance. Elle documente les Les relations de partenariat de CRS peuvent être TRANSVERSAles
idées préliminaires de l’équipe sur les priorités, classées en trois types généraux :
l’étendue et l’échelle du projet et comment
cela correspond aux priorités du pays, pour Partenariats organisationnels Chapitre iii
PLANIFICATION
aider à discuter des premières réflexions sur la • À long terme, basés sur des identités
conception du projet, les besoins d’assistance organisationnelles complémentaires,
technique et d’appui pour la mobilisation qui transcendent un projet particulier.
des ressources et le calendrier proposé pour Peuvent impliquer une action conjointe/ Chapitre IV
l’élaboration du document de projet. un plaidoyer autour de soucis communs de évaLuation
initiaLe
justice sociale.
O • Les deux partenaires s’engagent pour
une croissance, un apprentissage et un Chapitre V
Objectifs stratégiques (OS) Les bénéfices renforcement des capacités mutuels. CADRE DES
RESULTATS
remarquables ou significatifs qui sont réalisés
• L’étendue et la nature du partenariat
ou atteints à la fin du projet. Un OS exprime un
sont définis par un protocole d’accord
objectif qui est réaliste, spécifique au projet et
ou un accord signé ou verbal. S’il y a une
mesurable. Les OS sont l’objectif central du projet. Chapitre VI
implication dans la mise en œuvre d’un NOTE
projet, on signe aussi un accord de projet. CONCEPTUELLE
Observation Une méthode de collecte de données
où l’agent enquêteur ou l’employé confirme Partenariats de mise en œuvre
visuellement et documente un contexte, une • Habituellement à court ou moyen terme Chapitre VII
caractéristique, un comportement ou une action. dans un objectif spécifique, par ex. PROFRAME
Les observations peuvent être structurées, en un projet ou programme, une alliance
utilisant des check-lists, ou non structurées, d’apprentissage ou une action et un
par exemple une description de ce qu’on a vu. plaidoyer conjoints. Chapitre VIII
L’observation est souvent utilisée pour trianguler CAPACITE
• Habituellement, aucune des deux
les données collectées par d’autres méthodes. ORGANISATIONNELLE
organisations ne dirige (même si l’une
d’elles peut légalement être le chef de file
Optimisation des ressources L’utilisation optimale
du consortium).
des ressources pour atteindre les effets prévus. Chapitre IX
Une perspective d’optimisation des ressources • Le renforcement des capacités peut être CALENDRIER
DES ACTIVITES
dans la conception du projet signifie analyser ce un objectif spécifique du partenariat. ET BUDGET
qui agit sur les coûts puis prendre des décisions • L’étendue et la nature de la collaboration
et faire des choix basés sur les preuves afin de sont définies par un accord de projet ou
Chapitre X
fournir la qualité et l’impact souhaités au moindre un contrat signé et un accord verbal et/ou FORMAT
écrit de partenariat. ET REVUE
coût (DFID 2011a).
Partenariats fonctionnels
P
• Habituellement à court terme, pour une Chapitre XI
tâche ou un objectif bien défini et limité ACTIVITÉS APRÈS
Partenaire Une organisation avec laquelle CRS LA CONCEPTION
dans le temps.
a une relation, basée sur un engagement mutuel
et un objectif et des valeurs complémentaires, • La relation est souvent contractuelle, pour
qui est souvent soutenue par des ressources des livrables, compétences et capacités ANNEXES
partagées et qui résulte en un changement définis. Le contrat définit l’étendue et la

positif et une augmentation de la justice sociale. nature du partenariat et les activités mises
en œuvre.
Partenariat Pour CRS, un partenariat est une • Le niveau de renforcement des capacités
relation, basée sur un engagement mutuel et un dépend des capacités respectives et de la
objectif et des valeurs complémentaires, qui est situation spécifique (CRS 2014d).

Page
Parties prenantes Des personnes, groupes et évaluations et fournit une documentation pour Chapitre I
institutions importants pour la réussite d’un aider à atténuer les risques lors des audits Introduction
projet. Les parties prenantes du projet ont un (USAID 2010b).
intérêt dans le projet ou une influence sur le
projet. L’intérêt concerne ce que les parties Plan de S&E Un tableau qui se base sur le
Chapitre ii
prenantes peuvent gagner ou perdre dans le Proframe et décrit en détail les principales QUESTIONS
projet, leurs attentes ou les ressources qu’elles exigences de S&E pour chaque indicateur et TRANSVERSAles
engagent. L’influence est le pouvoir que les hypothèse, ce qui permet aux projets de collecter
parties prenantes ont sur un projet, comme des données comparables au cours du temps. Le
l’autorité de prendre des décisions. plan de S&E décrit les indicateurs et donne des Chapitre iii
PLANIFICATION
informations supplémentaires sur les méthodes
Pérennité Le souci de mesurer si les bénéfices et la fréquence de la collecte, de l’analyse, de
d’une activité ont des chances de continuer après l’utilisation et du rapportage des données et sur
le retrait du financement du bailleur de fonds. l’attribution des rôles et responsabilités pour Chapitre IV
Dans le cycle du projet, la pérennité signifie chaque étape. Le plan de S&E contribue à une évaLuation
initiaLe
garantir que les effets positifs atteints pendant meilleure gestion de la performance et à une
la durée du projet continuent une fois que le transparence et une redevabilité meilleures à
projet se termine. On peut travailler à la pérennité l’intérieur et à l’extérieur de CRS. Chapitre V
grâce au changement de comportement, à la CADRE DES
RESULTATS
mobilisation communautaire, à la création de Prise en compte des questions de conflit Une
demande, à la capacité organisationnelle, aux approche de la programmation et de l’élaboration
liens avec des réseaux et le gouvernement, à de politiques qui reconnaît l’influence mutuelle
l’intégration, au renforcement des systèmes, à la potentielle des contextes affectés par un conflit Chapitre VI
NOTE
diversification des ressources et de financements, et d’une politique, d’un programme ou d’un projet CONCEPTUELLE
au plaidoyer et/ou à l’influence sur la politique et mis en œuvre dans ce contexte ou qui l’affectent.
les structures. Les projets tenant compte des questions de
conflit visent à (a) minimiser l’impact négatif Chapitre VII
Plan d’action pour l’obtention d’un financement involontaire qui pourrait empirer ou alimenter PROFRAME
Le processus d’identification de possibilités le conflit et causer plus de divisions sociales et
particulières de financement, d’évaluation (b) maximiser l’impact positif sur le contexte
l’environnement et de mise en œuvre de pour atténuer le conflit et combler les fractures
Chapitre VIII
stratégies pour améliorer les chances d’obtenir un sociales (Schirch 2013). CAPACITE
financement particulier. Il est intéressant de faire ORGANISATIONNELLE
un plan d’action pour l’obtention d’un financement Produit Un résultat causé par le projet, le
pour de grands financements stratégiques et programme ou la politique ou qui peut lui être
extrêmement compétitifs. Pour aider à ce travail, attribué. Beaucoup d’organisations et des Chapitre IX
CALENDRIER
Capture Toolkit de CRS est à votre disposition sur bailleurs de fonds associent les produits aux DES ACTIVITES
le site de la communauté BD, sous Pre-positioning impacts immédiats et prévus, qui sont équivalents ET BUDGET
Resources. aux résultats intermédiaires et aux objectifs
stratégiques du Proframe. Adapté d’ OFDA et Chapitre X
Plan de gestion de la performance (PMP) Un USAID 2009, page 8. FORMAT
ET REVUE
outil conçu pour aider à la mise en place et à la
gestion du processus de suivi, analyse, évaluation Proframe Un outil de planification logique
et les rapports sur les progrès vers la réalisation pour créer un cadre de projet, un tableau 5X4
Chapitre XI
des OS d’un projet. Le PMP organise les tâches illustré par la Figure 7.1 (page 107). Le Proframe ACTIVITÉS APRÈS
et les données de gestion de la performance combine le cadre des résultats avec un cadre LA CONCEPTION
sur la durée d’un projet. Il est conçu comme un logique (LogFrame) utilisé par la plupart des
document vivant qui est élaboré, utilisé et mis organisations de développement. Si le cadre
à jour par le personnel du projet. Il formule des des résultats est un instantané des objectifs des ANNEXES
plans pour la redevabilité et l’apprentissage, niveaux supérieurs (RI, OS et but), le Proframe

soutient la mémoire institutionnelle des donne des informations supplémentaires
définitions, hypothèses et décisions, prévient (indicateurs de performance, méthodes de
les employés de tâches imminentes telles que mesures/sources de données et hypothèses clés)
la collecte des données, les évaluations de pour ces objectifs des niveaux supérieurs, ainsi
la qualité des données et la planification des que les produits et les activités.

Page
Programmation neutre par rapport au genre avoir une attitude de recherche et être convaincu Chapitre I
Programmation qui ne fait pas de distinction entre de la valeur des preuves. Il s’agit d’identifier les Introduction
les besoins, rôles et intérêts des hommes et des hypothèses, de poser des questions réfléchies
femmes, des filles et des garçons. Souvent appelée pour susciter des interprétations alternatives,
« aveugle au genre, » elle ignore totalement les de chercher à approfondir la compréhension
Chapitre ii
questions de genre et peut involontairement et l’apprentissage en réfléchissant et en voyant QUESTIONS
renforcer les biais et inégalités liés au genre. les choses de différents points de vue et de TRANSVERSAles
prendre des décisions informées pour préparer
Programmation sensible au genre Programmation l’adaptation et l’action. Elle est intégrée dans
qui traite des rôles, relations, besoins et intérêts un modèle de changement qui est dynamique, Chapitre iii
PLANIFICATION
des femmes et des hommes, des garçons et de réfléchi et réactif (Jones 2011 et USAID 2013c).
filles, afin de garantir des relations justes. Les
hommes, les femmes, les garçons et les filles Rencontre de réflexion L’utilisation intentionnelle
vivent différemment leur environnement parce de données de suivi ou d’évaluation pour Chapitre IV
qu’ils remplissent des rôles différents et sont améliorer les programmes actuels ou futurs ou évaLuation
initiaLe
confrontés à des règles, normes et pratiques pour tirer des enseignements. Les rencontres de
différentes, dépendant de leur culture et contexte réflexions se font généralement avec des parties
particuliers. La programmation sensible au genre prenantes variées et peuvent aller de brèves Chapitre V
reflète ces différences. réunions à des rencontres de plusieurs jours. CADRE DES
RESULTATS
Programmation transformative des relations de Renforcement des capacités Un processus

genre Programmation qui cherche à répondre délibéré et continu qui comprend :
aux rôles de genre et aux besoins pratiques des • Développement des capacités Amélioration Chapitre VI
NOTE
femmes et des hommes et aussi aux problèmes des connaissances, compétences et attitudes CONCEPTUELLE
structurels et systémiques sous-jacents qui ont de personnes et de groupes pour qu’ils
créé et maintiennent des relations inégales de fonctionnent plus efficacement.
pouvoir entre les femmes et les hommes. Ce type
• Accompagnement Coaching et mentorat en Chapitre VII
de programmation cherche à transformer les PROFRAME
combinaison avec des ateliers de formation,
rôles de genre et à promouvoir des relations plus
des conférences, un apprentissage sur le lieu
équitables du point de vue du genre entre les
de travail et d’autres méthodes.
hommes et les femmes.
• Renforcement institutionnel L’amélioration Chapitre VIII
CAPACITE
R des systèmes et structures d’une organisation ORGANISATIONNELLE
pour qu’elle fonctionne efficacement, travaille
Redevabilité La manière dont une organisation à la pérennité et atteigne des résultats ou buts
répond aux besoins et les équilibrent pour toutes spécifiques. Chapitre IX
CALENDRIER
les parties prenantes (bénéficiaires, bailleurs de DES ACTIVITES
fonds, partenaires et CRS lui-même) dans sa prise Résultats intermédiaires (RI) Le ou les ET BUDGET
de décisions et ses activités et dont il respecte cet changements attendus dans des comportements
engagement (ECB 2010). identifiables d’un groupe particulier ou le ou Chapitre X
les changements attendus dans les systèmes, FORMAT
ET REVUE
Redevabilité envers des bénéficiaires La politiques ou institutions nécessaires pour
redevabilité envers de parties prenantes atteindre les OS (bénéfices en fin de projet).
particulières (femmes, hommes, filles et garçons). Les interventions au niveau des RI peuvent
Chapitre XI
C’est un processus de communication dans impliquer des changements dans le rythme où ACTIVITÉS APRÈS
les deux sens, utilisant des voies diverses, qui les participants au projet adoptent les nouveaux LA CONCEPTION
donne la priorité à l’implication des bénéficiaires comportements ou compétences, l’augmentation
dans le prise de décision pour le projet. Il s’agit de l’étendue ou de la couverture du projet, de
d’écouter les bénéficiaires, d’établir une relation nouvelles manières d’organiser ou de gérer les ANNEXES
de confiance, de comprendre leurs besoins et de systèmes ou des changements dans la politique.

les refléter dans le processus de prise de décision
et les activités du projet (IFRC2011). Revue après l’action Une option simple, rapide et
polyvalente pour faciliter l’évaluation continue de la
Réflexion évaluative (ou critique) Un processus performance organisationnelle, regarder les succès
cognitif important pour le MEAL pour lequel il faut et les échecs et s’assurer qu’il y a un apprentissage

Page
pour appuyer une amélioration continuelle. des infrastructures, le plaidoyer, l’habilitation Chapitre I
Elle fonctionne en réunissant une équipe pour communautaire, la distribution de produits et Introduction
discuter d’une tâche, rencontre, activité ou ou une combinaison de ces éléments (Funnel et
projet récemment achevés de manière ouverte et Rogers, 2011). La stratégie du projet peut être
honnête. Adapté de Ramalingam 2006, page 64. intégrée ou ne concerner q’un seul secteur.
Chapitre ii
QUESTIONS
S Subsidiarité Un principe de la doctrine sociale TRANSVERSAles
catholique qui stipule qu’un niveau plus élevé
Séparation des fonctions Un concept basique du gouvernement ou d’une organisation
de contrôle interne. Des personnes différentes n’accomplira aucune fonction ni devoir qui peut Chapitre iii
PLANIFICATION
doivent être responsables de l’autorisation des être géré plus efficacement à un niveau inférieur
transactions, de l’enregistrement des transactions par des personnes qui sont plus proches du
et de la garde des biens. Si une seule personne problème et ont une meilleure compréhension de
combine toutes ces responsabilités, elle peut être la question. Chapitre IV
en position de détourner des fonds ou des actifs évaLuation
initiaLe
puis de dissimuler l’infraction. Suivi La collecte, l’analyse et la documentation
systématiques d’informations sur la progression
SitReps (rapports de situation) Brefs documents vers la réalisation des objectifs du projet et les Chapitre V
qui visent à partager avec des parties prenantes changements dans les contextes opérationnels afin CADRE DES
RESULTATS
très diverses des informations sur une situation de fournir au bon moment des informations pour la
d’urgence en évolution et la réponse de CRS et prise de décision et contribuer à la redevabilité et à
de ses partenaires à cette situation. Les SitReps l’apprentissage du projet.
sont produites chaque jour pendant la phase aigüe Chapitre VI
NOTE
d’une situation d’urgence et chaque semaine ou T CONCEPTUELLE
chaque mois quand la situation se stabilise. On
peut trouver des directives et un modèle dans Tableau de suivi des indicateurs de performance
le manuel de CRS Emergency Field Operations (TSIP) Un moyen simple et standardisé de Chapitre VII
Manual (CRS 2015b). présenter les données de S&E du projet. Le TSIP PROFRAME
est le tableau utilisé pour suivre, documenter
Standards Sphère L’un des ensembles les plus et afficher les données de performance des
connus et internationalement reconnus de indicateurs. Bien que chaque bailleur de fonds
Chapitre VIII
principes communs et de standards minimum puisse préciser le format qu’il veut que les CAPACITE
universels pour fournir des interventions projets utilisent, la plupart des tableaux de suivi ORGANISATIONNELLE
humanitaires de qualité. Les standards sont comprennent une liste de tous les indicateurs
documentés dans La charte humanitaire et les officiels de performance du projet, les valeurs
standards minimums de l’intervention humanitaire, des données de base et les jalons de ces Chapitre IX
CALENDRIER
couramment appelé « Manuel Sphère » (Projet indicateurs et les cibles pour chaque indicateur. DES ACTIVITES
Sphère, 2011) et sur le site internet du projet Les données représentatives sont incluses dans le ET BUDGET
Sphère, http://www.sphereproject.org/sphere/fr/ TSIP pendant la durée du projet afin de calculer
ce qui a été réalisé par rapport aux cibles initiales Chapitre X
Stratégie Cf. Stratégie du projet (McMillan et al 2008). FORMAT
ET REVUE
Stratégie du projet (Intervention, approche Télescopage L’idée qu’il faut bien adapter les
ou réponse sont des termes similaires) Une phases de conception du projet aux diverses
Chapitre XI
description de la manière dont le projet répondra situations mais pas les omettre, de la même ACTIVITÉS APRÈS
aux problèmes et possibilités identifiés et manière qu’on peut allonger ou raccourcir les tubes LA CONCEPTION
atteindra les objectifs des niveaux supérieurs, d’un télescope pour qu’il corresponde aux besoins
en particulier les OS. Les stratégies du projet de l’utilisateur sans perdre aucun des éléments
impliquent de décider avec qui le projet travaillera utiles de l’instrument. ANNEXES
pour apporter le changement. La stratégie du

projet peut concerner un changement social Texte descriptif MEAL Le texte dans le document
et comportemental, la fourniture de services, de projet qui décrit les activités MEAL prévues.
le renforcement d’institutions et de systèmes,
la formation, le renforcement des capacités, Thème gagnant Des idées convaincantes et
la facilitation de réseaux ou de processus, probantes qui peuvent distinguer un document

Page
de projet des autres et souligner la valeur Titre II Les programmes d’assistance alimentaire Chapitre I
ajoutée de CRS et de ses partenaires par rapport pour l’urgence et le développement du Introduction
à d’autre candidats. Les thèmes gagnants Gouvernement des États-Unis, administrés par le
peuvent par exemple concerner une stratégie bureau Food for Peace de l’USAID.
du projet qui réussit particulièrement bien, qui
Chapitre ii
est durable, économique ou innovante, une Transformation des conflits Une approche QUESTIONS
structure de gestion efficace ou une capacité du conflit qui vise à réparer les relations et à TRANSVERSAles
organisationnelle particulière. améliorer la justice tout en réduisant la violence.
On peut viser ces changements au niveau
Théorie du changement Une explication personnel, social, culturel et structurel. Chapitre iii
PLANIFICATION
concise et explicite de : « Si nous faisons X,
alors Y parce que Z. » Elle formule la logique Triangulation Utiliser plusieurs sources de
moyens‑fin de la hiérarchie des objectifs données pour réduire les biais lors de la collecte
(illustrée dans le cadre des résultats et le et de l’analyse des données qualitatives. La Chapitre IV
Proframe), les hypothèses qui sous-tendent triangulation comprend (1) l’utilisation de plusieurs évaLuation
initiaLe
cette logique (y compris les actions ou les méthodes (par ex. observations, entretiens
résultats prévus d’autres acteurs) et la base et discussions), (2) par une équipe diverse
factuelle pour ces hypothèses. Une TdC solide (personnes de l’intérieur et de l’extérieur, hommes Chapitre V
se base sur des théories de recherche, des et femmes, multidisciplinaire) (3) de plusieurs CADRE DES
RESULTATS
cadres conceptuels et/ ou une expérience sources (hommes, femmes, individus ou groupes,
approfondie et des leçons apprises (Funnel et ayant des caractéristiques socioéconomiques
Rogers 2011 ; USAID 2013a). différentes, informateurs clés, etc.)
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
ANNEXES Chapitre I
Introduction
ANNEXE 1 : GLOSSAIRE COMPARATIF
Tableau A.1 : Glossaire comparatif pour les termes de conception de projet

Chapitre ii
Termes de conception de projet du ProPack I Termes similaires QUESTIONS
TRANSVERSAles
Évaluation initiale, analyse et interprétation • Analyse de situation
• Évaluation rapide participative
Chapitre iii
Stratégie du projet • Intervention PLANIFICATION
• Approche
• « Conception » du projet
• Réponse (dans les contextes d’urgence)
Chapitre IV
• Document technique évaLuation
initiaLe
Cadre des résultats (hiérarchie des objectifs) • Voie du développement
et théorie du changement • Hypothèse de développement
Chapitre V
Proframe • Cadre logique ou LogFrame CADRE DES
RESULTATS
Calendrier des activités • Plan de mise en œuvre
• Plan détaillé de mise en œuvre
• Plan de travail
Chapitre VI
Budget • Proposition budgétaire NOTE
CONCEPTUELLE
Tableau A.2 : Glossaire comparatif pour les cadres de planification logique

Les bailleurs de fonds et les organisations utilisent des noms légèrement différents pour les termes du Chapitre VII
cadre logique. PROFRAME
Résultat plus Résultat à la fin Résultat Effets Interventions

général ou à du projet
long terme Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
USAID / But But But secondaire (Produits) Activités et ressources
Titre II (Effets)
USAID But du projet Effet ou but Produits Intrants Chapitre IX

(2012) du projet CALENDRIER
DES ACTIVITES
Proframe But Objectif Résultats Produits Activités ET BUDGET
de CRS stratégique intermédiaires

Chapitre X
DFID But But Produits Activités FORMAT
ET REVUE
FAO et Objectif de Buts Produits Activités Intrants
PNUD développement intermédiaires
Banque But Objectif de Produits Activités Intrants Chapitre XI

ACTIVITÉS APRÈS
Mondiale développement composantes LA CONCEPTION
Fondation Impact Effets Produits Activités Intrants

Gates
ANNEXES
HCR But Objectif de projet Produits Activités
UNICEF Impacts à long Impacts à Effets Produits Strategies/

terme moyen terme Activities
Adapté de Rugh et al, non daté

Page

Introduction
• Evaluation of UNICEF’s Early Childhood Development Programme with focus on Government of
Netherlands funding (2008-2010) : Tanzania country case study report (UNICEF 2011) Annexe A
• A guide to actionable measurement (Fondation Bill et Melinda Gates 2010) page 6
Chapitre ii
• Project planning in UNHCR : A practical guide on the use of objectives, outputs, and indicators ; QUESTIONS
For UNHCR staff and implementing partners (HCR 2012) page 61 TRANSVERSAles
ANNEXE 2 : ATELIERS DE CONCEPTION DE PROJET Chapitre iii

PLANIFICATION
Des ateliers d’un à trois jours bien organisés peuvent être une bonne manière
d’impliquer les parties prenantes du projet dans le travail de conception de
projet et de prise de décision. Les ateliers sont aussi utiles pour partager des Chapitre IV
informations (sur les priorités et les exigences des bailleurs de fonds, par évaLuation
initiaLe
exemple). En atelier, vous pouvez programmer une formation juste au moment
où on en a besoin, par exemple un exercice rapide sur une hiérarchie des
objectifs avant de s’attaquer au cadre des résultats et au Proframe. Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Selon les cas, pensez à organiser des ateliers à ces points clés de la
conception du projet :
Atelier 1 : Planification de la collecte de données primaires pour l’évaluation Chapitre VI

initiale NOTE
CONCEPTUELLE
• Quand : Une fois qu’on a collecté et fait la synthèse des données
secondaires.
• Objectif : Revoir les constatations des données secondaires et planifier la Chapitre VII
PROFRAME
collecte des données primaires.
Atelier 2 : Analyse, interprétation, cadre des résultats et stratégie du projet

Chapitre VIII
• Quand : Après la collecte et l’analyse des données primaires. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Objectif : (a) Interpréter les constatations des données secondaires et
primaires de l’évaluation initiale, construire l’arbre à problème et identifier
les principaux points de levier ; (b) prendre des décisions préliminaires
Chapitre IX
pour le but et les objectifs, les stratégies possibles du projet, le ciblage CALENDRIER
géographique et les bénéficiaires ; (c) construire le cadre des résultats du DES ACTIVITES
ET BUDGET
projet et formuler la théorie du changement.
Chapitre X
Atelier 3 : Proframe, calendrier des activités et budget FORMAT
ET REVUE
• Quand : Une fois que la note conceptuelle a été revue par les conseillers
techniques et les collègues concernés de la région et du Siège.
• Objectif : (a) Réviser ou préciser le cadre des résultats et/ou d’autres Chapitre XI
décisions pour le projet sur la base des commentaires de la revue sur la ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
note conceptuelle ; (b) préparer les objectifs activités-à-produits, définir
les indicateurs de performance et construire le Proframe ; (c) préparer le
calendrier des activités ; (d) identifier les facteurs de coût et préparer un ANNEXES
budget pour les activités de chaque partenaire.

Page
ANNEXE 3 : CADRES CONCEPTUELS COURANTS Chapitre I

Introduction
CRS encourage l’utilisation du cadre conceptuel du développement humain intégral pour évaluer
et comprendre d’un point de vue holistique la situation complexe des personnes qu’il sert. Le cadre
conceptuel du DHI est présenté dans le Chapitre 3. On trouvera plus d’information dans A user’s guide to
Chapitre ii
integral human development (Heinrich et al 2008). QUESTIONS
TRANSVERSAles
Cette annexe présente d’autres cadres conceptuels, plus spécifiques, qui peuvent être utiles pour
analyser des problèmes ou questions particuliers. Ces cadres conceptuels sont listés en ordre
alphabétique. La liste n’est pas exhaustive ni prévue pour remplacer la revue de la littérature ni la Chapitre iii
PLANIFICATION
consultation d’experts qui devront servir à déterminer quels cadres conceptuels utiliser dans votre
situation particulière.
Chapitre IV
CHANGEMENT DE COMPORTEMENT évaLuation
initiaLe
• Dans sa forme la plus simple, le changement de comportement peut être analysé en termes de
connaissances, compétences, attitudes et environnement propice nécessaires pour que quelqu’un Chapitre V
adopte un nouveau comportement. CADRE DES
RESULTATS
Changement de comportement
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Connaissances Compétences Attitudes Environnement Chapitre VIII

propice CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
• Le modèle socio-écologique du changement de FHI 360 montre les théories de communication et les Chapitre IX
CALENDRIER
niveaux d’analyse du changement social et comportemental nécessaires pour identifier un point de DES ACTIVITES
basculement pour les changements concernant le comportement individuel, les normes sociales, les ET BUDGET
mouvements sociaux, la volonté politique et/ou la politique. On peut l’utiliser dans tous les secteurs
pour comprendre les déterminants du changement de comportement et il est particulièrement utile Chapitre X
pour choisir la stratégie d’intervention du projet et les activités correspondantes. Source : McKee et FORMAT
ET REVUE
al 2000 in C Modules: A Learning Package for Social and Behavior Change Communication (SBCC)
(C-Change 2012), page 16.
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
Modèle socio-économique du changement

Chapitre I
Introduction
e/
Politiqu législation,
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prop liti
qu
t
en es
/c Chapitre ii
em o
n QUESTIONS
n
a nis ation, s
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Facteurs transversaux*
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Attitu VATION Int
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À AG acité pe
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Com les te évaLuation

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Le
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NORMES
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ne
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CADRE DES
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RESULTATS
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Go
s
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uv
ur
ern
el
em
ent, é
ONG, secteur priv
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
*Ces concepts s’appliquent à tous les niveaux (personnes, organisations et
institutions). À l’origine, ils ont été élaborés pour le niveau individuel.
Chapitre VII
ÉDUCATION PROFRAME
• Les praticiens de l’éducation de CRS utilisent une version plus développée du cadre d’apprentissage
efficace qui est basé sur le DHI. Il s’appuie sur les déterminants clés de l’apprentissage efficace : accès,
Chapitre VIII
qualité et appui communautaire, et étudie plus à fond les causes profondes et leurs relations. Source: CAPACITE
Sellers et Eversmann, 2010. ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
Apprentissage efficace DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
Qualité + Accès Participation FORMAT
pertinence communautaire ET REVUE
Chapitre XI
Contenu Facteurs Gouvernance ACTIVITÉS APRÈS
Ce qui est internes à + prise de LA CONCEPTION
enseigné et l’école décision
appris
ANNEXES
Méthodologie Facteurs Participation

Comment se passent externes à + appui
l’enseignement et l’école
l’apprentissage
Attitudes

Page
• Dans des contextes d’urgence, les experts utilisent un cadre adapté qui insiste sur le bien-être en tant
que troisième déterminant de l’apprentissage efficace, en plus de l’accès et de la qualité. Dans ce cadre, Chapitre I
Introduction
la participation communautaire est un facteur sous-jacent. Source : What works to promote children’s
educational access, quality of learning, and wellbeing in crisis-affected contexts. Revue de la littérature
commandée par le Réseau inter-agences pour l’éducation dans les situations d’urgence (INEE) et le
Département pour le développement international (DFID), Burde et al. 2015, Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Apprentissage efficace
Chapitre iii
PLANIFICATION
Accès à Qualité de Bien-être

l’éducation l’éducation de l’enfant Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
SÉCURITÉ ALIMENTAIRE Chapitre V

CADRE DES
RESULTATS
• Dans sa forme la plus simple, la sécurité alimentaire peut être comprises en termes de disponibilité
de la nourriture au niveau de la communauté ou du ménage, d’accès à la nourriture et d’utilisation de
la nourriture (consommation alimentaire à l’intérieur du ménage, qualité de la nourriture, questions
de santé et de nutrition). Chapitre VI
NOTE
• Le cadre conceptuel adapté pour la sécurité alimentaire de l’USAID/Food for Peace étudie plus à CONCEPTUELLE
fond les causes profondes ainsi que les risques pour la sécurité alimentaire (CRS 2008b)
Chapitre VII
Sécurité But PROFRAME
alimentaire stratégique
Disponibilité Accès Bonne Effet de

suffisante de la suffisant à la utilisation de la sécurité Chapitre VIII
nourriture nourriture nourriture alimentaire CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
1. Ressources 2. Productivité 3. Revenu 4. Consommation 5. Capital humain

Chapitre IX
Ressources naturelles Productivité du travail ; Intégration des Équité de la Nutrition ; Santé et
durables ; Capitaux Stabilité et marchés ; Pouvoir distribution alimentaire assainissement ; Soins
CALENDRIER
DES ACTIVITES
productifs ; Moyens diversification des d’achat ; Potentiel à l’intérieur du ménage ; maternels et infantiles ; Effet
d’existence sûrs moyens d’existence d’épargne ; Accès Quantité, qualité, Dignité ; Éducation ; ET BUDGET
au crédit diversité Compétences ; Voix
souhaité du
de la nourriture politique ; Capacité ; programme
Connaissances
indigènes Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Meilleure résilience de la communauté Meilleure capacité de moyens d’existence Meilleur capital humain
Chapitre XI
Chocs « naturels » Risques économiques Risques sociaux et sanitaires ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Chocs climatiques ; Fluctuation des revenus ; Épidémies ; VIH-SIDA ;
surexploitation et Écroulement des termes Sous-alimentation généralisée non
dégradation des ressources commerciaux ; Épuisement de traitée ; Perception des risques ; Risques
naturelles ; Instabilité de la l’épargne ; Insécurité de l’emploi ; Corruption ; Crime ; Désintégration pour la
production ; Épuisement des Instabilité des prix ; Coûts élevés sociale ; Extraction prédatrice par sécurité ANNEXES
capitaux ; Atténuation des des transactions ; Asymétrie de les forces armées ; Conflit ;
risques d’aléas naturels négligée. l’information ; Inflation Discrimination ethnique et sociale
alimentaire
à aborder
Risques politiques :
Mauvaise gouvernance (nationale et locale) ; Absence de ressources légales ; Représentation inadéquate ; Manque de redevabilité ;
Fourniture de services et création de bien publics insuffisantes ; Régulations nuisibles ; Non reconnaissance des droits humains ;
Instabilité politique ; Institutions inefficaces

Page
Nutrition Chapitre I
Introduction
• Le cadre conceptuel des causes de la sous-alimentation montre des causes immédiates,
sous‑jacentes et de base de la sous-alimentation, en lien à la fois avec l’apport alimentaire et la
maladie, et comment ces causes sont liées. Ce cadre logique a été initialement élaboré par l’UNICEF.
Chapitre ii
QUESTIONS
Conséquences intergénérationnelles TRANSVERSAles
Conséquences à court terme Conséquences à long terme

Chapitre iii
Mortalité, morbidité, handicap Taille adulte, capacité cognitive, PLANIFICATION
productivité économique,
fertilité, maladies métaboliques et
cardiovasculaires
Chapitre IV
Sous-alimentation évaLuation
initiaLe
maternelle et
infantile
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Causes Apport nutritionnel Maladie Chapitre VI

IMMÉDIATES insuffisant NOTE
CONCEPTUELLE
Insécurité Pratiques de soin Environnement familial Chapitre VII

PROFRAME
Causes alimentaire des et d’alimentation malsain et services de
SOUS- ménages inadaptées santé inadéquats
JACENTES
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Accès des ménages aux ressources en quantité et en qualité
insuffisantes : terre, éducation, emploi, revenu, technologie
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Causes Capital financier, humain, ET BUDGET
matériel et social insuffisant
FONDA-
MEN-
Chapitre X
TALES FORMAT
ET REVUE
Contexte socioculturel, économique et politique
Les flèches noires montrent que les conséquences de la sous-alimentation Chapitre XI

peuvent à leur tour en alimenter les causes fondamentales et sous- ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
jacentes, perpétuant ainsi le cycle sous-alimentation/pauvreté/inégalités.
Source : Adapté de UNICEF 1990 in Improving Child Nutrition: The achievable imperative for global progress, UNICEF, avril 2013
ANNEXES
• Le cadre conceptuel des causes de la sous-alimentation est largement utilisé dans les interventions
d’urgence et une version est incluse dans le Manuel Sphère (Projet Sphère, 2011) page 166.
• Le cadre conceptuel multisectoriel de l’USAID pour la nutrition reflète les mêmes liens causaux en
miroir : il présente les facteurs immédiats et sous-jacents nécessaires pour une nutrition optimale.
Source: USAID 2014, page 13.

Page
NUTRITION OPTIMALE
Chapitre I
Introduction
APPORT NUTRITIONNEL SUFFISANT FAIBLE CHARGE DE MORBIDITÉ
Chapitre ii
Sécurité alimentaire Alimentation et soins appropriés Accès à des soins de Environnement QUESTIONS
durable des ménages pour les mères, nourrissons et santé efficaces salubre TRANSVERSAles
jeunes enfants
Chapitre iii
Disponibil‑ Accès à Stabilité et Suffisamment Éducation et Fourniture Accès à une Pratiques PLANIFICATION
ité de suffisamment résilience de temps, connais‑ de services eau salubre d’hygiène
suffisamment d’aliments d’espace et sances essentiels de et à l’assain- appropriées
d’aliments sûrs et d’appui pour appropriées santé et de issement
sûrs et nutritifs les soins nutrition
nutritifs
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Environnement propice à la nutrition

Chapitre V
Égalité du genre, habilitation des femmes et éducation des filles CADRE DES
RESULTATS
Engagement et capacité du pays, leadership, ressources financières pour la nutrition,
connaissances et données, systèmes de santé et d’alimentation, commerce/secteur privé
Contexte socioculturel, économique, environnemental et politique Chapitre VI

NOTE
CONCEPTUELLE
Édification de la Paix
Chapitre VII
• Les praticiens de CRS utilisent une variante du cadre conceptuel sectoriel des 3P (ci-dessous à PROFRAME
gauche) utilisé pour l’évaluation et l’analyse du conflit (Caritas Internationalis 2002). Ce cadre adapté
encourage la réflexion sur trois éléments liés d’un conflit : le Problème (causes ou facteurs de conflit),
les Personnes (les acteurs ou parties du conflit) et le Processus (la dynamique et les tendances) dans
Chapitre VIII
le Profil contextuel plus large du conflit. CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Profil
Élites/ détenteurs
du pouvoir Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
Justice sociale
ET BUDGET
Problème
Action au niveau
intermédiaire
Chapitre X
Personnes FORMAT
ET REVUE
Processus Niveau des
communautés
de base
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
Cohésion sociale
ANNEXES
• Des versions de cette pyramide (appelée souvent le « triangle de l’édification de la paix », ci-dessus
à droite) aident les acteurs de l’édification de la paix à réfléchir stratégiquement au ou aux niveaux
sociaux sur lesquels ils vont concentrer leurs efforts et pourquoi. Ils sont utilisés pour aider à
identifier des pistes pour l’intégration et l’impact verticaux (entre les niveaux sociaux) et horizontaux
(entre les divisions identitaires). Adapté de Lederach 1997.

Page
ÉDIFICATION DE LA PAIX (SUITE) Chapitre I

Introduction
• Le tableau du changement de Reflecting on Peace Practice (RPP) étudie l’impact du changement
à différents niveaux sur la paix en général. Il stipule que pour avoir un impact sur la paix en général.
le changement au niveau individuel/personnel doit se traduire en actions au niveau socio-politique
Chapitre ii
et que les interventions qui visent plus de personnes doivent se traduire par une influence sur des QUESTIONS
personnes clés et vice versa. Adapté de Anderson et Olson 2003. TRANSVERSAles
Chapitre iii
Parties prenantes impliquées PLANIFICATION
Plus de personnes Personnes clés

Chapitre IV
Niveau de changement
évaLuation
Individuel/
initiaLe
personnel
Chapitre V
Effet
Effet
CADRE DES
RESULTATS
Changement Changement
politique
Chapitre VI
Socio-
NOTE
CONCEPTUELLE
Liens/
Influence
Chapitre VII
PROFRAME
• Le Bureau de gestion et atténuation des conflits de l’USAID encourage l’utilisation du Conflict

analysis framework (Cadre d’analyse des conflits CAF) pour diagnostiquer la dynamique actuelle
Chapitre VIII
du conflit et des trajectoires possibles pour l’avenir. Dans ce cadre, les déterminants clés du conflit CAPACITE
comprennent les doléances, la résilience et les mobilisateurs clés (USAID 2012b) ORGANISATIONNELLE
Contexte Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Dynamique du conflit Trajectoires

Chapitre X
FORMAT
Doléances ET REVUE
Tend‑ Déclen-
Mobilisateurs clés
ances cheurs
Identité Performance Modèles Chapitre XI
institution‑ sociaux ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
nelle
ANNEXES
Résilience
Contexte

Page
EAU, ASSAINISSEMENT ET HYGIÈNE (WASH) Chapitre I

Introduction
• La communauté WASH utilise un cadre conceptuel simple qui souligne les trois principaux
déterminants de la prévention de la maladie diarrhéique : accès au matériel, promotion de l’hygiène
et environnement propice.
Chapitre ii
QUESTIONS
TRANSVERSAles
Accès au matériel Promotion de l’hygiène
• Systèmes d’approvisionnement en eau • Communication Chapitre iii

PLANIFICATION
• Installations sanitaires dans les • Mobilisation sociale
ménages • Participation communautaire
• Technologie + matériel des ménages • Marketing social
• Savon Chapitre IV
• Plaidoyer évaLuation
• Réservoirs pour l’eau potable initiaLe
• Traitement efficace de l’eau

Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Amélioration de l’hygiène Chapitre VI

NOTE
CONCEPTUELLE
Prévention de la maladie diarrhéique
Chapitre VII
PROFRAME
Environnement propice
Chapitre VIII
CAPACITE
• Amélioration des politiques ORGANISATIONNELLE
• Renforcement institutionnel
• Organisation de la communauté
• Financement + recouvrement des coûts Chapitre IX
CALENDRIER
• Partenariats intersectoriels + public/ DES ACTIVITES
privé ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

Page
RÉFÉRENCES DOCUMENTS INTERNES

Chapitre I
Introduction
Africa Peace Forum, Center for Conflict Resolution, Consortium Collaborative for Development Action. 2004. The “Do No Harm”
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Baltimore : CRS LA CONCEPTION
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Page

Chapitre I
Introduction
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QUESTIONS
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Centrale Chapitre iii
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Chapitre IV
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évaLuation
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Melinda Gates Foundation CALENDRIER
well-designed exit strategies. Newton, Mass. : Education DES ACTIVITES
Fondation Bill et Melinda Gates. 2010. A guide to actionable Development Center, Inc ET BUDGET
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International et le programme TOPS. Mathys, E. 2007. Trigger indicators and early warning and response
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Evaluation
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The legacies of Robert Sears and Abert Bandura. Measure Evaluation. 2014. Révisé en janvier 2015. Collecting
Developmental Psychology Vol 28 (1992) N° 5 PEPFAR MER essential survey indicators : A supplement to the
Guijt, E. et J. Woodhill. 2002. Managing for impact in rural orphans and vulnerable children survey tools. Chapel Hill, NC :
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Page

Chapitre I
Introduction
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Chapitre ii
strong MEAL. Baltimore : CRS Sellers, A. et E. Eversmann. 2010. Marginalized children and QUESTIONS
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VA : NetHope (avec CRS, HC3, Microsoft) quasi-experimental designs for generalized causal inference.
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Chapitre iii
business and technical professionals. Yeovil, Somerset : Sharrock, G., V. Gottret et A. Andretta. 2015. Apprendre de manière
PLANIFICATION
Shipley Associates délibérée : Ajouter de la valeur à l’impact et à l’influence du
Nutritionworks, Emergency Nutrition Network, Global Nutrition programme à grande échelle Baltimore : CRS
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évaLuation
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Page

Chapitre I
Introduction
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Waller, M-K. 2014. Empowering women through savings groups : A
study from the Wellness and Agriculture for Life Advancement Chapitre iii
(WALA) program. Baltimore : CRS PLANIFICATION
Chapitre IV
évaLuation
initiaLe
Chapitre V
CADRE DES
RESULTATS
Chapitre VI
NOTE
CONCEPTUELLE
Chapitre VII
PROFRAME
Chapitre VIII
CAPACITE
ORGANISATIONNELLE
Chapitre IX
CALENDRIER
DES ACTIVITES
ET BUDGET
Chapitre X
FORMAT
ET REVUE
Chapitre XI
ACTIVITÉS APRÈS
LA CONCEPTION
ANNEXES

foi. action. résultats.
Catholic Relief Services, 228 West Lexington Street, Baltimore, Maryland 21201-3443
www.crs.org

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© 2015 Catholic Relief Services. Première édition publiée en 2004.

Répondants du sondage des utilisateurs

Rédacteurs de la première version

Trish Ahern Stephanie French Myla Leguro

Le personnel de CRS/Pakistan et de CRS/Afghanistan a testé sur le terrain une

Révision technique Solveig Bang

Table des matières Préface vii

Le premier manuel Format des Documents de Projets (Project Text Format) de

Ce ProPack I révisé conserve des informations et caractéristiques utiles

Avec nos sincères salutations,

Schuyler Thorup Shannon Senefeld

vi ProPack I: Le dossier projet de CRS

• Reflète les mises à jour dans le processus de conception de projet, y

vii ProPack I: Le dossier projet de CRS

Changements dans le plan du ProPack I

Questions transversales dans la conception de

Planification de la conception du projet Planifier la conception du projet (comprend des

Évaluation initiale Évaluation initiale, analyse et interprétation

Analyse et choix des objectifs Cadre des résultats et stratégie du projet

Note conceptuelle et revue

Cadre des résultats, Proframe et planification S&E Proframe et planification du MEAL

Capacité organisationnelle et plan de gestion

Calendrier des activités et budget

Guide pour les documents de projets Format du document de projet et revue

Activités après la conception

viii ProPack I: Le dossier projet de CRS

ix ProPack I: Le dossier projet de CRS

x ProPack I: Le dossier projet de CRS

Chapitre I : Introduction au ProPack I Chapitre I

Bref, la qualité de la conception du projet contribue à l’aspiration de CRS : que Chapitre VI

Section 2 : Conception du projet dans le cycle du projet

1 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Figure 1.1 : Le cycle de gestion du projet de CRS

2 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Section 3 : Plus de choses sur la conception de projet

3 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Les phases de la conception de projet sont à peu près chronologiques

Section 4 : Qu’y a-t-il dans le ProPack I ?

4 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Les Chapitres VI et X comprennent des modèles de note conceptuelle et de

5 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Télescoper et ajuster le ProPack I TÉLESCOPAGE Chapitre I

Le Tableau 1a donne quelques exemples de la manière dont on peut

• 10 employés du programme-pays, de • Un conseiller technique pour les abris

6 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Élaboration • Les leaders techniques préparent • Le chargé des programmes rédige le

7 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Encouragez l’utilisation du ProPack I

• Les gestionnaires de projet et les équipes de conception de projet se

8 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Chapitre II : Questions transversales dans la conception de projet Chapitre I

Ce Chapitre comprend les sections suivantes :

Utilisez les check-lists de chaque section de deux manières :

Section 1 : Collaboration et appui aux partenaires Chapitre IX

• Les décisions des partenaires et du consortium du projet sont Subsidiarité

9 ProPack I: Le dossier projet de CRS

Importance de la collaboration et de l’appui aux partenaires lors de la