Tableaux de bord et pilotage de la

performance

Pr. Khalifa AHSINA

PES en Gestion Année universitaire
Coordonateur de la Filière LP-
SICG 2022-2023
 Plan du module:

* Place du tableau de bord parmi les autres outils de

gestion

* Qu’est qu’un système de tableaux de bord ?

* Méthode d’élaboration d’un système de tableaux de

bord

* Le contenu d’un tableau de bord

* Organiser la réactivité autour d’un tableau de bord

2
 Les outils de pilotage

Plan stratégique Long terme

5 à 10 ans
Vocation – ambition – objectif global

Plan opérationnel Moyen

terme
Plan Plan de Comptes de résultat 2 à 5 ans
PREVISIONS
d’investissements financement prévisionnels

Budgets Court
terme
Budget Budget Budget 1 an
d’investissements de trésorerie D’exploitation

Résultats
Tableau de bord et reporting estimés
J+1 à J+10

REALISATIONS
Comptabilité
Résultats
Générale Analytique Contrôle budgétaire réels
J+15 à …

3
 Définition d’un système de tableaux de bord

 C’est un ensemble d’indicateurs et d’informations

essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de
déceler les perturbations et de prendre des décisions
d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs
issus de la stratégie.

 Il permet de donner un langage commun aux différents

membres de l’entreprise.

4
 Mission globale d’un système de tableaux de bord

Elle consiste à doter une organisation d’un système d’information

permettant à chaque responsable d’une unité de gestion (division,
département, usine, service, agence,…) de :
 disposer des indicateurs synthétiques pour comparer ses performances réelles
à ses objectifs et réagir à son niveau (tableau de bord)
 rendre compte de son pilotage au niveau supérieur (reporting)
Les deux étapes clef du pilotage

1 2
Président
Réussir la déclinaison de Mettre en place un système
la stratégie, l’élaboration de tableaux de bord et de
reporting utilisé par tous les
de plans d’actions et la fonctions
managers de l’entreprise
négociation d’objectifs à
tous les niveaux
Départements

Équipes
opérationnelles

5
 Mission globale d’un système de tableaux de bord
Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et
contrôlée. Il compare en permanence les réalisations aux prévisions afin
de susciter la réactivité des managers
1ère étape
Imaginer le futur
2ème étape
Définir des objectifs et des
programmes d’actions
Tableaux de bord
Réel

3ème étape objectifs

Exécution décentralisée par
chaque gestionnaire écarts

4ème étape
Analyser les écarts et les
causes
5ème étape
Agir et réagir

6
 Fonctionnalités de base d’un tableau de bord
Le tableau de bord doit être considéré comme un outil à dimensions
multiples :

 Outil de mesure de performances par rapport aux objectifs

 Outil de diagnostic
 Outil de dialogue et de réactivité
 Outil de motivation des responsables
 Outil de communication

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 Fonctionnalités de base d’un tableau de bord

Tableau de bord
Niveau N Direction générale

Reporting

Niveau N-1 Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

Division A Division B Division C

Reporting

Niveau N-2 Tableau de bord Tableau de bord

Département 1 Département 2

8
 Le reporting facilite la communication remontante tout au
long de la ligne managériale autour de plusieurs axes clef

 Analyse des performances obtenues et des dérives par rapport aux

objectifs
 Perspectives et tendances pour les prochaines périodes et pour la fin de
l’année
 Plans d’actions mis en œuvre pour tirer parti d’opportunités ou corriger
les écarts défavorables
 Suggestions d’améliorations dépassant le cadre du manager concerné
ou impliquant d’autres centres de responsabilités

9
De la stratégie au système de tableaux de bord

Il est important de formaliser Notre stratégie

un projet stratégique pour Notre ambition
l’entreprise…

Notre métier

Notre objectif
global

Nos plans
d’actions

Notre situation
actuelle
10
 De la stratégie au système de tableaux de bord

La prise en compte de la stratégie entraîne des

conséquences techniques fortes à trois niveaux
1. Sur la logique d’emboîtement
Entreprise
Stratégie globale

Métier 1 Métier 2 Métier 3

Stratégie métier Stratégie métier Stratégie métier

DAS 1 DAS 1
DAS 2
Stratégie Stratégie
Stratégie 1
DAS DAS

Plans
d’actions

Objectifs à DAS : Domaine d’activité

court stratégique
terme

11
 De la stratégie au système de tableaux de bord

La prise en compte de la stratégie entraîne des

conséquences techniques fortes à trois niveaux

2. Sur le choix des indicateurs : la déclinaison de la

stratégie fait émerger de manière naturelle

 Des indicateurs d’objectifs correspondant aux

stratégies retenues quel que soit le niveau (groupe,
société, métier, domaine d’activité stratégique)
 Des indicateurs de moyens ou ressources
prioritaires mise en œuvre dans les plans d’actions
 Des indicateurs d’actions permettant de suivre la
réalisation des actions formalisées dans les plans

12
 De la stratégie au système de tableaux de bord

La prise en compte de la stratégie entraîne des

conséquences techniques fortes à trois niveaux

3. Sur l’architecture des systèmes de base de

données qui doit répondre aux besoins :

 D’alimentation des tableaux de bord et des prises

d’actions correctives,
 D’accès aux bases de données qui doivent être faciles,
sélectifs (habilitations strictes)

13
 Trois zones d’informations définissent le cadre
d’analyse
Le tableau de bord peut être présenté comme suit :

Zone des indicateurs

Zone du réel (1) Zone des objectifs Zone des écarts
ou des centres d’analyse

1. La zone des indicateurs ou des centres d’analyse pour

laquelle :
 Soit on fait apparaître la liste des unités de gestion dont le
destinataire des tableaux de bord veut suivre la performance
globale des unités placées sous son autorité (branches, usines,
activités ,…)
 Soit on identifie une batterie d’indicateurs individuels
considérés comme les axes clefs du management
2. La zone des résultats réels où peuvent figurer :
 Ceux du mois,
 Le cumul depuis le début de l’année,
14
 Ceux du mois et le cumul.
 Trois zones d’informations définissent le cadre
d’analyse

3. La zone des objectifs où il convient d’appliquer la même

logique de présentation que celle choisie pour la zone
précédente :
 objectifs du mois seul ou cumulés,
 objectifs d’activité ou financiers

4. La zone des écarts qui s’expriment en valeur

absolue et/ou en pourcentage et peuvent
caractériser :
 Les écarts du mois et les écarts cumulés,
 Les écarts d’activité et les écarts financiers.

15
Trois zones d’informations définissent le cadre d’analyse

5. D’autres catégories d’informations utiles :

 Les résultats de l’exercice précédent pour la même
période,
 Le résultat des 12 derniers mois (total mobile annuel)
pour neutraliser des phénomènes saisonniers,
 L’objectif de fin d’exercice,
 Le résultat qui sera probablement obtenu en fin
d’année. Cette projection peut être réactualisée en
permanence une ou deux fois dans l’année
 Le programme restant à exécuter c à d l’objectif annuel
diminué des réalisations déjà obtenues à la date à
laquelle on se trouve.
16
 objectifs d’activité ou financiers
 Les familles d’indicateurs de gestion
Les indicateurs de gestion peuvent être regroupés en
plusieurs familles :
1. Les indicateurs d’activité qui s’expriment souvent en
unités physiques ou monétaires
 Achats (nombre de commandes passées, nombre de
fournisseurs gérés, volume des achats,…);
 Production (quantité produite, matières premières
consommées, volume de déchets, heures travaillées,
heures machines,…);
 Commercial (nombre de clients, quantités vendues,
chiffre d’affaires, nombre de visites, …);
 Ressources humaines (effectifs gérés, recrutements,
jours de formation, nombre de bulletins de salaires
émis,…) 17
 Les familles d’indicateurs de gestion

2. Les indicateurs financiers qui s’organisent en trois

axes principaux :

 Les charges et les coûts : explicités soit par

nature comptable ( salaires, achats, transports), soit
par destination économique (par produit, par zone
géographique, par fonction, …);

 Les produits : le chiffre d’affaires (par famille de

produits, par client, par région, …), les produits
financiers, les produits annexes,…;

 Les résultats et les marges : marge commerciale,

marge par division, marge avant les charges de
structure, … 18
 Les familles d’indicateurs de gestion
3. Les indicateurs de productivité et/ou de rendement qui
comparent une activité aux moyens nécessaires pour l’obtenir et
met en évidence :
 La productivité des hommes
Exemple : Chiffre d’affaires moyen par vendeur
Quantité moyenne fabriquée par heure de travail
nombre moyen de pièces comptables traitées par comptable
nombre moyen de dossiers de litiges traités par juriste
 La productivité des machines et des équipements
Exemple : nombre de pièces traitées / effectif d’heures machines
nombre de pièces fabriquées / capacité théorique de la machine
 La productivité des locaux
Exemple :chiffre d’affaires HT du magasin / nombre de m2 du magasin

19
 Les familles d’indicateurs de gestion
 La productivité des capitaux
L’indicateur ( Chiffre d’affaires HT / valeur des moyens économiques) donne
une idée de la productivité des capitaux ou de leur vitesse de rotation.

4. Les indicateurs de rentabilité applicables aux unités qui ont des

objectifs de marge ou de contribution :
 La rentabilité d’exploitation : marge / chiffre d’affaire HT
 La rentabilité économique : marge / valeur des moyens
économiques (valeur de remplacement)
 La rentabilité financière : résultat net / capitaux propres (début
de l’exercice)

20
 Les familles d’indicateurs de gestion

5. Les indicateurs de qualité qui peuvent être appliqués :

 Aux délais : délai moyen de transformation d’une demande

d’achat en commande, pourcentage de commandes respectant
les délais

 Au degré de conformité à des spécificités précises :

nombre de défauts, nombre de pièces rejetées, taux de
rebuts, …);

 Au niveau de satisfaction des clients sur des critères

prédéterminés : (accueil, documentation, rapidité
d’intervention, …);

 Aux incidents : (réclamations, litiges, clients perdus, …)

21
 Méthode de sélection des indicateurs pertinents

Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au décideur qui

porte seul la responsabilité du pilotage.
Plusieurs étapes sont indispensables pour arriver aux bons indicateurs

1. Définir les unités de gestion qui ont besoin d’un tableau de

bord avec leur logique d’emboîtement

2. Procéder à une analyse économique de chaque unité de

gestion pour clairement définir :
 Ses missions,
 Son objectif,
 Ses moyens,
 Ses performances,
 Les leviers d’action du responsable
22
Méthode de sélection des indicateurs pertinents

Le choix des indicateurs appartient, en dernier ressort, au décideur

qui porte seul la responsabilité du pilotage.
Plusieurs étapes sont indispensables pour arriver aux bons
indicateurs

3. Faire en « brainstorming » une recherche des indicateurs

possibles
4. Opérer une sélection des indicateurs significatifs en se recentrant
sur les axes majeurs définis dans le cadre de cohérence (objectifs,
actions prioritaires, …) à partir, par exemple, de la fiche d’analyse
(page suivante)
5. Vérifier la cohérence des indicateurs entre les tableaux de bord des
différents niveaux
6. Faire un test de la présentation des maquettes et de leur
agrégation

7. Mettre en forme dans un cahier des charges une formalisation

claire des besoins. 23
Méthode de sélection des indicateurs pertinents

Division
Fiches d’identification des indicateurs de gestion
départemen
t
Indicateurs Périodicité Source Responsable
Nom du
responsable d’information de mise à jour

Objectifs
1.
2.
3.

Plans d’actions
1.
2.
3.

Gestion globale
C.A
Charges
marges

RATIOS

24
 Méthode de sélection des indicateurs pertinents

Règles de pertinence des indicateurs

 Certains indicateurs « intelligents » mais non disponibles
à un coût acceptable doivent être abandonnés;

 Certains indicateurs n’offrent d’intérêt qu’une fois par an

ou par semestre, ils sont à suivre dans d’autres
documents;

 Certains indicateurs ne sont pas réellement maîtrisables

au niveau concerné. Ils ont sans doute leur place à un
niveau supérieur.

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 Processus de reporting et réactivité autour du
tableau de bord…
• Scénarios
• Simulations
Le tableau de bord Études des actions
présente des clignotants correctives • Projection
sur les
résultats de
fin d’année

Analyse des écarts Décision

Favorables et défavorables

Dialogue avec la
importance Formalisation des décisions
ligne
managériale – information –
Causes et dérives niveau N+1 et communication
niveau N-1 Recalage des plans d’actions
Évolution probable sur les
prochaines périodes

Suivi de l’effet des actions

dans les tableaux de bord
Interprétation
suivants
Remis en perspective par rapport
à la stratégie et aux plans
d’actions
26
 …Analyser les écarts…
Le but de l’analyse consiste à mettre en évidence
l’origine de ces écarts :
Les causes sont-elles …
 Externes (marché, concurrence, conjoncture, réglementation)
Ou
 Internes (ruptures de stocks, défaillances techniques, …)
Les dérives favorables sont-elles…
 Rattrapables (les mesures déjà prises ou à prendre conduiront à
récupérer le manque à gagner constaté);
 Irrattrapables (l’écart reste acquis et ne pourra pas être récompensé).
Les écarts favorables sont-ils…
 Reproductibles (la tendance va se poursuivre, il convient donc de
l’exploiter au maximum et de saisir toutes les opportunités);
 Exceptionnels (il est vraisemblable qu’on ne retrouvera plus ces
conditions, toute-fois des leçons peuvent sans doute en être tirées pour le
futur) 27
 …Interpréter les causes des écarts…
L’interprétation des écarts doit donner lieu à un commentaire écrit,
rédigé par le contrôleur de gestion, en dialogue avec le responsable
concerné. Le commentaire se structure autour de quatre pistes
d’analyse :

 Les écarts importants et leurs causes;

 Les perspectives pour les prochaines périodes et par
rapport à l’objectif de fin d ’année;
 les mesures immédiates prises ou en cours de
décision;
 Des suggestions sur des actions à mener dans des
domaines ou à des niveaux qui dépassent le manager
concerné

28
…Analyse et interprétation des causes des écarts…

CAUSES DES
ECARTS

Internes Externes
• qualité du produit • conjoncture
(service) • marché
• politique commerciale • concurrence
• logistique •…
•…

Durables Exceptionnelles
• segmentation du • incidents
marché • pannes
• évolution des • ….
besoins des clients
•…

Études ponctuelles à lancer Maîtrisables à court terme

pour analyser en profondeur
29
 …Imaginer les actions correctives…

L’efficacité d’un tableau de bord est directement

liée à l’effet des mesures correctives prises grâce
à lui

La recherche des action correctives peut s’envisager

comme un véritable « remue-méninges » spécialisé pour :
 les centres de coûts ;
 les centres de chiffre d’affaires ;
 les centres de profit ;
 les centres de rentabilité.

30
 …Imaginer les actions correctives pour les
centres de coûts…

Réduire les quantités consommées par unité fabriquée :

• meilleure réglage des machines,
• meilleure formation du personnel,
Réduire le coût
de la matière • primes pour réduire le taux de déchets,
première • changer de matières premières.
Réduire les Réduire le coût d’achat de la matière première :
coûts • appels d’offres auprès de plusieurs fournisseurs,
• obtenir des ristournes plus importantes.
D’activité
• réorganiser les postes de travail,
Réduire le coût de • changer de machine (incidences dans les coûts de structure),
la main d’œuvre
•motiver le personnel (polyvalence, actions, qualité, investissements, …).
directe

Réduire les autres • énergie,

coûts variables • matières consommables
•…

31
…Imaginer les actions correctives pour les centres
de coûts…

Sous traiter des tâches techniques ou administratives

(entretien des machines, nettoyage des locaux, travaux
Réduire les informatiques, …).
coûts Supprimer les travaux inutiles ( analyse de la valeur,
budget base zéro) et motiver le personnel (cercles de
De progrès, groupe qualité).
structure
Réduire les amortissements ( chasse aux immobilisations
inutiles), les charges financières (meilleure gestion de la
trésorerie)….

32
 …Imaginer les actions correctives dans un centre
de chiffre d’affaires…
Pour augmenter le chiffre d’affaires

 accroître le volume des ventes ?

 assurer une meilleure animation des vendeurs et les motiver;
 utiliser plus judicieusement des outils d’action commerciale (publicité,
promotion, …)
 modifier le réseau de distribution;
 Trouver de nouveaux clients.
 augmenter le prix de vente unitaire
 En étudiant mieux le marché, la concurrence et les motivations des
clients;
 En modifiant la présentation ou le conditionnement du produit
 réduire les ristournes accordées aux clients en augmentant les seuils de
chiffre d’affaires nécessaires pour que les clients bénéficient de ristournes ou
en retardant leurs délais de paiement
 Favoriser la vente des produits les plus chers ou apportant la marge la
plus forte
 Développer la vente de produits et
33 services annexes ou accessoires ?
 …Imaginer les actions correctives dans un
centre de profit…
La marge d’une division qui fabrique et commercialise ses produits
est égale à :

•Coûts d’activité

+
• marge = • chiffre
d’affaires (Hors - •Coûts de structure
taxes) Spécifiques à la division

La marge peut être améliorée en :

• en augmentant le chiffre d’affaires,
• réduisant les coûts d’activité,
•Diminuant les coûts de structure.
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 …Imaginer les actions correctives dans un centre
de rentabilité…

Les actions possibles sont les mêmes que celles d’un

centre de profit, mais il s’y ajoute toutes celles qui
concernent les capitaux utilisés par la division :

• De mieux utiliser les immobilisations

(locaux, outillages, matériels, …)
• D’améliorer la rotation des stocks ?
Est – il
possible • De réduire le crédit client ?
…
• D’accroître le crédit fournisseur ?
• D’optimiser la gestion de la trésorerie

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