Frimousse 2015
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David DESTOC insiste sur le mode agile comportemental. Jean-Yves DUYCK s’interroge sur la perti-
nence et l’efficacité de l’agilité. Corinne FORASACCO associe le développement de l’agilité au déve-
loppement de nouvelles approches de formation.
Jean-Michel GARRIGUES souligne les défis liés au big data. Alexandre GUILLARD présente les
composantes clefs de l’agilité chez COVEA. Bernard GUILLON met en relation veille agile et risque
concurrentiel. Pour Kevin JOHNSON, le mode collaboratif, l’apprentissage expérientiel et les tech-
nologies digitales s’allient dans une optique de développement de capacités à changer durables et
collectives. Michel JORAS propose le concept d’intelligence agile dans un cybermonde. Selon Hubert
LANDIER, les mutations constantes de l’environnement, amènent l’entreprise à favoriser les circuits
de décision courts et à valoriser la prise de risque à tous les niveaux. Jean-Pierre LE CAM présente les
ateliers participatifs digitaux qui doivent faciliter un management participatif, agile et digital. Nathalie
MONTARGOT insiste sur les liens entre agilité et résistance au changement.
Selon Jean-Michel MOUTOT, l’hyper volatilité du business et la maîtrise de la compétence digitale
rendent incontournable l’agilité managériale. Yvon PESQUEUX s’interroge sur la mise à l’épreuve de
l’agilité en ouvrant la question de son fondement.
Vincent PINLOCHE revient sur les principes fondamentaux de l’agilité : anticipation, coopération et
innovation. Pierre PIRE-LECHALARD et Delphine VAN HOOREBEKE insistent sur l’état d’esprit
« agile » à adopter. Pour Patrick PLEIN, travailler en mode agile implique un mode de management
basé sur la maximisation des interrelations entre les membres d’une équipe. Peggy LOUPPE présente
le coaching d’organisation comme une réponse particulièrement cohérente à la gestion de projets en
mode agile. Hervé SAINT-AUBERT insiste sur le principe de décision itératif. Selon Xavier SAVIGNY,
les entreprises agiles ont une gouvernance visionnaire, une culture d’entreprise forte et favorisent l’em-
powerment. Anne-Marie de VAIVRE s’intéresse aux nouveaux défis de la GPEC face à l’agilité. Pour
Zahir YANAT, le mode agile est une circulation entre l’ordre et le désordre.
Quelques convictions se dégagent de l’ensemble de ces trente regards, au-delà de leur diversité. Les
entreprises attendent des talents une capacité décisionnelle et d’action élevée dans les situations nou-
velles et urgentes. Il s’agit d’agilité face à des évènements exogènes. Les comportements valorisés
par l’organisation dans un contexte dynamique sont le développement de nouvelles compétences, la
créativité, le savoir interagir avec autrui, l’adaptation à de nouveaux contextes. Ces comportements
agiles sont considérés comme cruciaux dans l’atteinte des objectifs organisationnels. Développer les
comportements agiles conditionne la compétitivité des entreprises. Il est donc essentiel de connaître
les facteurs qui les déterminent pour pouvoir les favoriser. Le comportement agile implique :
- une capacité à s’ajuster facilement et rapidement à de nouveaux événements et à prendre des déci-
sions malgré l’incertitude et l’ambiguïté inhérentes à ces situations ;
- une capacité de réaction pour éviter un danger, une situation de crise, ou traiter une urgence de façon
appropriée ;
- une capacité à trouver des solutions et à développer des approches créatives face à des situations
atypiques ou complexes ;
- une capacité proactive vis-à-vis de leur développement personnel ;
- une capacité d’ajustement des comportements interpersonnels et interculturels ;
- une capacité à travailler dans des environnements difficiles ;
- une capacité à avoir des comportements extra-rôle.
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Leçon d’humanisme qui, pour mieux émanciper l’homme des doctrines d’autorité, des totems d’ordre
et du carcan des statuts, appelait à faire preuve de souplesse, d’esprit et de ruse, à manœuvrer entre
les contraintes, à naviguer entre les contradictions, à se défaire de certains usages et de certaines
convenances, sans pour autant perdre le cap. Et, en poursuivant sa voie, par des chemins gondolés,
hachés et incertains, à s’accommoder du labyrinthe de la complexité.
1 Agile : qui manifeste de la promptitude et de l’aisance dans ses mouvements (Trésor de la langue française informa-
tisé, CNRS).
Risque et agilité
Bernard GUILLON, Université de Pau et des pays de l’Adour, cofondateur et administrateur
du colloque francophone sur le risque ORIANE
Comme l’avait déjà montré Chalus-Sauvannet (2007) lorsqu’elle avait plaidé pour l’intégration des prin-
cipes de vigilance en vue de contenir le risque, la notion d’agilité a été récemment reprise, notamment
par Duizabo (2014) en vue de définir le rapport entre la veille agile et le risque concurrentiel. Rien d’éton-
nant à ce qu’on la retrouve dans le domaine de l’entrepreneuriat (toujours en 2014) à la suite de travaux
intéressants sur le comportement organisationnel (2011). Plus généralement l’étude du risque a permis
de mettre en valeur la réactivité liée au concept d’agilité et ses conséquences sur le comportement orga-
nisationnel : à l’exemple du travail de Raytcheva et de Tournois (2008) portant sur les anticipations et les
scénarios envisageables dans le secteur bancaire, de Hetet et de Moutot (2012) à propos des réactions
témoin de l’effondrement des systèmes barbares du XXe siècle (nazisme, soviétique, mao, colonia-
lisme..), de l’affadissement des institutions post-démocratiques (Etat, églises, syndicats, partis…) et
l’épuisement des vieilles industries (textiles, métallurgie..). Mon troisième regard est celui, depuis
1990 d’un enseignant universitaire qui constate avec étonnement que les injonctions d’une GRH
axée sur l’Etat providence, les exigences du développement durable, de la RSE, d’une éthique de
l’intégrité, butent sur les murs et plafonds du vieux monde… Le croisement de ces trois regards
m’amène à reconnaître qu’une nouvelle génération de WEB entrepreneurs( Google, Amazon, Micro-
soft, Uber…) et de jeunes greek/ start up, hors du champ de la vielle économie et fort de l’unité des
temps et espaces, construit les fondations d’un système cybermonde encore « volatile, incertain,
complexe , ambiguë » aux yeux des rigides conservateurs et intégristes, mais promesse espérée
d’une Croissance inclusive (OCDE 2014) et d’une écologie intégrale (François, juin 15), fruit de l’indis-
pensable INTELLIGENCE AGILE de la communauté humaine…
L’agilité ne tiendrait alors que d’un point de vue rhétorique et surtout chronologique dans la mesure
où elle apparaît après les deux premières. - D’un point de vue chronologique, l’agilité peut-elle être
considérée comme le signe du développement d’une organisation digitale et, à ce titre, la métaphore
recouvrirait l’idée d’une intégration des possibilités ouvertes par l’usage contemporain des TIC comme
généralisation des différentes modalités du « e » (e-commerce, e-GRH, e-organisation, etc.), prélude
d’un mode d’organisation alors. - S’agit d’une reconfiguration du management de projet venant fusion-
ner management DE projet et management PAR projet à l’âge des TIC ? Et cette intégration des deux
versants du management de projet peut-il alors être considéré comme une innovation organisation-
nelle ? - L’agilité peut-elle enfin être considérée comme une métaphore de l’indéfinissable « perfor-
mance durable », justement parce que cette notion est indéfinissable. Il s’agirait alors d’une sorte de
glissement conceptuel dont la solidité dans le temps devra être mise à l’épreuve en ouvrant la question
de son fondement non pas comme UN mode organisationnel mais comme UNE mode organisation-
nelle (comme il y en a eu tant d’autres !).
Le mode agile est en fait pour une grande part la traduction du Lean
Management dans la gestion de projets
Peggy LOUPPE, Directrice Transformation Digitale Interne - Performance Métiers et
Expérience Collaborateur, SNCF
En ce sens, on pourrait penser qu’il ne constitue pas une innovation majeure. Mais il porte aussi un
message et un principe clef, à savoir de mettre au centre l’utilisateur, les relations, et plus globalement
l’humain. De ce point de vue, le mode agile est une innovation, surtout dans les grandes entreprises,
qui avaient pour la plupart mis le Lean management au goût des organisations hiérarchiques et pyrami-
dales, et oublié largement dans leur déploiement le sujet des postures managériales et de l’humain, se
centrant avant tout sur les outils. Le mode agile, enfin, privilégie la recherche de l’intelligence collective,
en rassemblant des populations de profils et de compétences différents sur un même objectif. Par
ailleurs, l’accompagnement du changement agile a trouvé également des traductions très innovantes
dans le monde de l’entreprise. Aujourd’hui, en effet, le coaching d’organisation est une réponse particu-
lièrement cohérente à la gestion de projets en mode agile. Combinant à plusieurs niveaux d’une même
entité du coaching collectif, du coaching d’équipe, du codéveloppement ou du coaching individuel, il
porte dans ses fondements les principes du mode agile : utilisateur au centre (ceux qui bénéficient
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