1

Chapitre 2 : La planification

2022-23

Presenté par:
Pr. Samihi Youssef
 2

Introduction
• Le monde est en changement continu, et de nos jours, il évolue
d’une rapidité qui oblige les gestionnaires des entreprises à
adapter leur plans pour préserver l’avantage concurrentiel et pour
créer de la valeur.
• En d’autres termes, ils doivent réagir vite aux changements de
l’environnement externe.
• La majorité des organisation recourent à la planification de l’action
qui se considère comme une parmi les clés de succès de nombreuses
entreprises.
• La planification présente en effet une portée stratégique qui aide les
entreprises à aboutir et dégager dans le temps un avantage
concurrentiel.
• Alors : Quelles sont les caractéristiques de la planification ainsi que
ces objectifs ?
et quelle est la relation entre la mangement stratégique et la
planification?
 3

Plan
• Introduction

• Axe 1 : Qu’est que la planification ?

• Axe 2 : la management stratégique

• Axe 3 : comment définir des objectifs et développer des

plans?

• Axe 4 : les enjeux actuels de la planification stratégique ?

• Conclusion
 4

Axe 1 :
1-1 Qu’est ce que la planification ?
Définition de la planification :
C’est l’une des quatre taches principales de la gestion,
C’est un processus que les gestionnaires suivent pour déterminer les objectifs
généraux pour leur entreprise et élaborer un plan et les actions adéquates
pour les atteindre.
.
Processus détermination des objectifs.
Processus d’élaboration d’un plan d’actions.
La planification passe par :
La définition des objectifs de l’organisation élaboration d’une stratégie globale
 création d’une hiérarchie complète de plan pour intégrer et coordonner des
activités.
1-1) Qui planifie ?

Chef de
direction

Chefs des
divisions

Chefs des services

1-2) L’horizon temporel de planification
Plan à Plan à Plan à
moyen court long
terme terme terme

o Les échelons des gestionnaires chargés de l’élaboration de divers

types de plan :

Les cadres supérieurs

Les cadres intermédiaires

Les cadres de terrain

1-3) L’importance de la planification

La planification
est importante
pour les raisons
suivantes :

Permet aux Contrôler le rendement

Coordination du travail
gestionnaires de Donner à l’organisation des gestionnaires à
entre les divisions de
participer dans la prise une direction et un but l’intérieure des
l’organisation
de décisions entreprises
 L’élaboration des plans de
planification
Les caractéristiques
d’un plan efficace
Les techniques
L’unité : donner une direction de scénarios : La gestion de
claire en élaborant un seul crise :
plan stratégique Pour établir un bon
plan les Les gestionnaires
gestionnnaires font recours à des
La continuité : Il faut toujours
élaborer des plans, les modifier et font recours à cette plans de crise
les mettre à jour. technique qui lorsque des
consiste à élaborer situations
des plans en se inattendues se
La précision : Les gestionnaires produisent en vue
doivent recueillir et utiliser toute basant sur des
hypothèses, de gérer toute
information disponible.
crise éventuelle.
Elle permet
d’anticiper le futur
La souplesse : les plans sont volatil et d’avoir une
modifiables selon le changement de
la situation vue préalable.
2) Les cinq étapes du processus de planification
Déterminer la vision , la mission et
les objectifs généraux

Analyser les forces en présence

dans l’environnement

Elaborer une stratégie

Mettre en application la stratégie

Evaluer et contrôler
3) Etape 1: Définir la vision, la mission et les objectifs de l’entreprise
• La vision est une projection dans le futur qui encourage l’entrepre
neur et son personnel à atteindre les objectifs ambitieux à long ter
me .

3-1) La détermination de la mission

 La mission est la raison d’être de l’entreprise.

 Pour la determiner, les gestionnaires doivent définir leur champ d’activité afin de préciser le
type de valeur fournit à la clientèle et savoir les besoins des consommateurs pour les satisfai
re.
3-2) la détermination des objectifs
généraux
• Les objectifs centraux doivent être élaborés.
• Il faut qu’ils soient :
• Réalistes,
• Ambitieux,
• Et qu’ils assurent un milieu d’action largement vaste
• Où les collaborateurs font de leur mieux et
concentrent leurs efforts pour booster la
performance de l’entreprise.
4) Étape 2 : Analyser les forces en présence dans
l’environnement
4-1) L’analyse FFOM
Forces
Analyse
interne
Faiblesses
Analyse
FFOM
Opportunités
Analyse
externe
Menaces
4-2) Le modèle des cinq forces de Porter
La rivalité entre les
concurrents:
Dans le cadre d’une concurrence
acharnée, les entreprises
cherchent à attirer les
consommateurs par la réduction
des prix qui peut impacter Le pouvoir des fournisseurs:
Produits de substitutions négativement la marge
: bénéficiaire . Quand les fournisseurs d’une
matière première sont peu
Désigne les nouveaux nombreux, ils auront la capacité
produits susceptibles dans d’augmenter les prix ce qui se
le secteur. répercute par la baisse de la
Menaces en
Plus leur qualité est élévée, cinq facteurs rentabilité.
plus le risque pour selon
l’entreprise est élevé. Michael
Porter

Le pouvoir des clients : La pénétration dans un secteur :

Un petit nombre de clients désigne les nouvelles entreprises
face à une abondante qui pourraient intégrer le marché et
production encourage les menacer les acteurs en place.
acheteurs à négocier une Plus il est difficile de dépasser les
baisse des prix. entraves, moins les menaces sont
élevées.
 5) Étape 3 : Élaborer une stratégie
Après l’analyse de l’environnement externe, les gestionnaires doivent prendre
des décisions pour atteindre les objectifs de l’entreprise en élaborant des strat
égies dans les différents niveaux de l’organisation.

Elaboration d’une
stratégie aux niveaux

Directeur Des divisions Fonctionnel

 5-1) La stratégie d’entreprise ou directrice
• C’est un ensemble de décisions et d’initiatives qu’une entreprise prend pour obtenir un
avantage concurrentiel avec un portefeuille de produits ou d’activité.

Stratégie directrice

La diversification
L’intégration
horizontale : C’est une stratégie d’élargissement des
La concentration sur activités c’est -à-dire l’entreprise a plus Intégration verticale :
une seule activité : L’achat total ou
qu’une activité. C’est une stratégie qui
partiel d’un
Elle consiste à se concurrent ou de permet à l’organisation
focaliser sur un seul fusionner avec de maitriser tous son
domaine d’activité l’un d’eux pour processus de
stratégique afin de Diversification liée :
réaliser des Diversification production
renforcer la position Pénétration d’une
synergies et entreprise dans un
conglomérale :
concurrentielle maîtriser les nouveau marché dans Consiste à développer
coûts . le but de procurer un une nouvelle activité
avantage concurrentiel différente de celle
à l’une ou à plusieurs d’origine en
des divisions de s’inscrivant dans un
l’entreprise nouveau secteur
d’activité
5-2) Une stratégie concurrentielle ou d’affaires
Une stratégie concurrentielle se forme d’un plan qui indique la façon dont l’organisa
tion a l’intention de concurrencer ses rivales dans son secteur.

Domination par les coûts :

Minimiser les coûts de production pour proposer aux clients un prix
avantageux et inférieur à celui des concurrents .
Stratégie d’affaires

Différenciation :
Mettre au point une offre dont le caractère unique est reconnu et
valorisé.

Concentration avec domination par les coûts :

Servir un seul segment du marché et viser à avoir les coûts les moins
élevés dans ce segment .

Concentration avec différenciation :

Servir un seul segment du marché et viser à devenir l’entreprise
la plus différenciée dans ce segment .
 5-3) La stratégie fonctionnelle
• C’est une stratégie qui vise à améliorer la capacité d’un service de l’entrepris
e pour qu’il puisse ajouter de la valeur aux produits de l’organisation

Stratégie
fonctionnelle

Réduction des coûts de

production : Différenciation :
L’entreprise cherche à réaliser un Les gestionnaires adoptent une
avantage concurrentiel en attirant stratégie de différentiation pour
les clients par un prix inférieur à ajouter de la valeurs à un produit
celui de la concurrence
5-4) Le gain d’un avantage concurrentiel
• Toutes entreprises ambitionnent à avoir un avantage concurrentiel, Pour cela ses gesti
onnaires doivent tenir compte de ces quatre objectifs

Améliorer la
L’innovation
qualité

Augmenter la
Développer réactivité aux
Objectifs du besoins des
l’efficacité
développement clients
de l’avantage
concurrentiel
6) Étapes 4 et 5 : Mettre en application la stratégie et l’évaluer
6-1) L’application de la stratégie
Confier aux personnes ou aux groupes la responsabilité
de la mise en application de la stratégie

Préparer des plans d’actions étoffés définissant les

façons de mettre en application la stratégie

Etablir un calendrier contenant les objectifs à atteindre,

les tâches à effectuer et les échéances à respecter

Allouer les ressources nécessaires

Attribuer la responsabilité aux personnes ou groupes

appropriés
6-2) L’évaluation de la stratégie
Dans cette étape, les gestionnaires doivent :

 Surveiller la progression de la réalisation;

 Evaluer les niveaux de rendement;
 Apporter les corrections nécessaires si la stratégie ne permettrait
pas d’accomplir la vision de l’organisation.
 21

AXE 1
1-2 Pourquoi une planification formelle ?
• A cause de l’environnement évolutif les managers se lancent dans la
planification formelle pour les raisons suivantes :

1-Avoir une orientation globale de l’organisation

2-Réduire l’impact des changements

3-Limiter les pertes et les actions superflues

4-Etablir des normes facilitant le contrôle

 22

• La planification formelle permet :

 Dans le coté GRH :

Mettre des efforts en commun en indiquant à l’ensemble des
membres de l’organisation la direction à suivre.

La connaissance de la cible et la façon de l’atteindre ainsi de la

coordination de l’effort donc la coopération et le travaille en
équipe.

! Manque de planification entraine une perte d’efficacité

de sorte que des unités travaillent au détriment des autres.
 23

 Dans le coté managériale :

La planification formelle réduit le facteur de l’incertitude grâce a

des anticipations de changement et à en évaluer les
conséquences pour formuler les réponses adéquates.

Une bonne planification facilite la prise des mesures nécessaires

pour répondre dans le prévue a l’ensemble des risques dans un
environnement chaotique

 Une fois les fins et les moyens sont identifiés, l’inutile

devient flagrant.
 24

Dans le coté du contrôle :

La planification fixe des normes et des objectifs pour permettre le

contrôle.

Si les objectifs fixés ne sont pas assez clairs, il faut les détaillés, afin
d’évaluer les performances avec correction en cas d’écart possibles.

Mais aucun contrôle ne sera efficace sans planification

préalable.
 25

Axe 1
1-3 Quels sont les inconvénients de la planification formelle ?

1. La planification source de rigidité : Les managers se trouvent en

difficultés à cause du changement dynamique s’ils ne prouvent pas de
souplesse ou s’écartent du plan initial.
L’organisation a besoin de flexibilité que les plans stricts
n’offrent pas

2. Les plans formels ne peuvent remplacer la créativité et

l’intuition :
La recherche des capacités et possibilités de l’organisation et les
analyser de manière routinière et mécanique réduit la vision initial à
une routine programmé.

La structure en rigidité représente un frein de créativité.

 26

3. La planification accorde la priorité à la concurrence

d’aujourd’hui et non à la survie de demain :

Planifier pour exploiter au maximum les possibilités du

moment ce qui laisse peu de marge pour créer ou réinventer un
secteur d’activité parallèle à l’initiale.

4. La planification formelle renforce la réussite, mais peu faire

baisser la vigilance (surveillance attentive) :
Eviter dans un environnement aléatoire une confiance exagérée
aux plans qui fonctionne et qui procurent un sentiment erroné de
sécurité.
 27

Axe 1
1-4 La planification rend-elle les organisations plus
performantes ?

Définition de performance : rendement ou résultat meilleur.

(efficacité + efficience)
OUI,
La planification rend les organisations plus performantes grâce à la
qualité et la mise en œuvre des plans.

La planification est accompagnée par une augmentation de

bénéfice, meilleure rentabilité et autre avantage financiers.
 28

Axe 2 : le management stratégique

2-1 Qu’est ce que le management stratégique ?

• Le management stratégique est l’ensemble des

activités qui permettent de développer la stratégie d’une
organisation.

• La stratégie : ensemble des plans qui définissent

comment l’entreprise cherche à atteindre ses objectifs,
les sources d’avantages concurrentiel ainsi que sa façon
d’attirer et de satisfaire ses clients.
 29

Axe 2
2-2 Quelle est l’importance du management stratégique ?

Le management stratégique est un moyen de démarcations :

constitue l’une des raisons qui expliquent la différence de
performance entre les entreprises du même environnement.

Existence d’un lien positif entre planification stratégique et

performance : les entreprises qui planifient ont de la performance
financière supérieure que ceux qui ne planifient pas

Le processus du management stratégique aide les organisations à

faire face à l’incertitude en analysant de façon rigoureuse les
facteurs pertinents dans un processus de planification.

Le management stratégique permet de faciliter la coordination en

identifiant les objectifs et les priorités pour l’organisation dans son
ensemble.
 30

Axe 2
2-3 Quelle sont les étapes du processus du management
stratégique ?

Définition :

Le processus de management stratégique est un processus en 6

étapes qui comprend : la planification, la mise en œuvre et
l’évaluation de la stratégie.

L’importance de la mise en œuvre et l’évaluation : même les

meilleures stratégies peuvent échouer si la direction ne les exécute
et ne les évalue pas correctement.
 31

1er étape : Identifier la mission, les objectifs, les stratégies en cours

de l’organisation.

Chaque organisation a besoin d’une mission : une déclaration de sa

raison d’être qui fournisse des indications sur les objectifs des
organisations

2ème étape : Analyse externe.

Dans une analyse externe, le manager doit d’abord examiner et

analyser l’environnement spécifique et général pour comprendre les
tendances et les changements, puis déterminer:
• les Opportunités (toutes les tendances positives) que l’organisation
doit exploiter; et
• les menaces (les tendances négatives) contre lesquelles elle doit se
prémunir.
 32

• 3ème étape : Analyse interne. (Forces et Faiblesses)

Cette analyse renseigne sur les ressources spécifiques et les capacités

d’une organisation.
• Les ressources : sont les moyens financiers, matériels, humains…,que
l’entreprises emploi pour développer, fabriquer un produits aux clients.
• Les capacités : compétences et savoir-faire. Les capacités principale
créant de la valeur ajoutée sont appelés les capacités clés.
Les ressources et les capacités déterminent la position
concurrentielle de l’organisation

• Après avoir accompli l’analyse interne, le manager doit être capable

de dégager les forces et les faiblesses de l’organisation.
• Forces : Toute activité que l’organisation fait bien et les ressources
uniques qu’elle possède.
• Faiblesses : Toute activité que l’organisation ne fait pas bien et les
ressources dont elle a besoin mais ne possède pas.
 33

Donc à partir de l’analyse SWOT, le manager est capable de formuler les stratégies
qui exploitent les forces et les opportunités externes de l’organisation, protège celles-
ci des menaces externes et corrige les faiblesses trop importantes.
 34

• 4ème étape : Formuler les stratégies.

Considération des réalités de l’environnement externe

ainsi que interne, pour préparer des stratégies qui
aideront l’organisation à atteindre ses objectifs.
3 principaux types de stratégies : Stratégies
d’entreprises (globale), concurrentielle
(différenciation) , fonctionnelle (marketing digitale)
 35

• 5ème étape : Mettre en œuvre les stratégies.

Dès que les stratégies sont formulés, elles doivent
être exécutées (mise en œuvre)
La performance ne sera pas bonne si ces stratégies ne
sont pas correctement exécutée.

• 6ème étape : Evaluer les résultats.

L’évaluation des résultats permet de voir si les
stratégies ont permis à l’organisation d’atteindre ses
objectifs et si des ajustements sont nécessaires.
 51

Axe 2
2-4 Quel sont les principaux types de stratégies ?

• L’organisation a besoins de formuler des stratégies à tous les niveaux.

On distingue :

Type 1 : Stratégies de l’entreprise : définit les domaines d’activités

actuelles et futures d’une organisation, ainsi que le développement de ses
activités.
• Elle implique une décision concernant la trajectoire de ces activités
autour de 3 orientations :

1. La stratégie de croissance : Elle vise une augmentation de CA, ou de

nombre de collaborateur ou de part de marchés. Elle s’appui sur la :
Stratégie de concentration, d’intégration verticale et horizontale et de
diversification
 81

2. La stratégie de stabilité : il s’agit de préserver des activités

existante à savoir : servir les même clients, en proposant le
même produit, conserver les même parts du marché, pour cela
l’organisation ne va pas croitre mais elle ne va pas décliner
non plus.

3. Stratégies de renouvellement : stratégie avec laquelle

l’entreprise cherche à faire face a une perte de performance.
On distingue : stratégie de retrait : a court terme a laquelle on
peut avoir recours pour régler des problèmes de performance
mineurs (concurrence, stabilité…). Stratégie de
restructuration : pour prendre mesure drastiques en cas des
problèmes sérieux.
 82

Type 2 : Stratégie concurrentielle :

définit comment une organisation positionne ses activités au sein de
leur environnement concurrentiels respectifs.
Lorsqu’une entreprise poursuit de multiples activités, chacune d’entre
elles suivra sa propre stratégie concurrentielle qui définira les
fondements de son avantage concurrentiel, les produits ou services
proposés, les clients ciblés…

 L’importance de l’avantage concurrentiel :

Par exemple : Coca-Cola s’est appuyé sur ses compétences de
marketing pour créer une marque mondialement connu.
La capacité à faire quelque chose que les autres ne savent pas faire
ou de le faire mieux que les autres.
 84

Comment choisir une stratégie concurrentielle ?

• L’organisation doit adopter une stratégie concurrentielle qui lui offre

un avantage différent, en exploitant ses forces du secteur. Donc : le
manager choisi 3 Stratégies concurrentielles entre :

Stratégie de domination par les coûts : Fondé sur l’avantage de coût.

Stratégie de différenciation : fondé sur des produits et des services

unique et apprécié par le client qui vise un avantage concurrentiel
dans une large gamme de segments de marché, avec priorité pour la
qualité de 1er ordre, un service irréprochable, un design innovant ou
une image de marque inhabituelle.

Stratégie de focalisation : donne la priorité au coût ou à la

différenciation dans un segment réduit
 105

Maintenance de l’avantage concurrentielle :

• Il ne suffit pas d’établir un avantage concurrentielle mais il s’agit

de le défendre et de le renouveler face aux activités des
concurrents et par rapport a l’environnement externe en
évolution.

 Le management stratégique aide les managers à mieux

positionner leurs organisations et à développer un avantage
concurrentiel durable
 115

• TYPE 3 / Stratégie fonctionnelle : représente le dernier type de

stratégies utilisées et concernent les départements fonctionnels
de l’organisation comme : R&D, GRH…Elle oriente les décisions
dans les départements et permettent ainsi de soutenir les 2 autre
niveaux de la stratégie.

Exemple : Lorsque l’entreprise Starbucks s’est trouvée face a une

concurrence de plus en plus forte de la part McDonald’s, elle a
cherché a garder son avance à travers des stratégies de
marketing, de développement de produit, et de service client.
 116

Axe 2
2-5 Quel moyen stratégique les entreprises peuvent elles déployer
(développer dans toute son extension) ?

• Pour se différencier des autres organisations concurrentes, les

entreprises emploient de multiples moyens stratégiques à savoir :
service clients, formation et fidélisation des collaborateur , qualité des
biens et des services…

La qualité en tant que moyen stratégique :

• L’ensemble des organisations suive les préceptes ou recommandation

de la qualité pour dégager un avantage concurrentiel à savoir :
la capacité de répondre aux besoins de qualité de sa clientèle,
l’amélioration de la qualité et de la fiabilité des produits…
 117

En quoi le Benchmarking permet-il d’améliorer la qualité ?

Définition : le Benchmarking est une recherche systématique et

ciblée des meilleures pratiques que des entreprises concurrentes ou
non utilisent pour accroitre leur performance.

 Il s’agit d’un voyage d’un pays a un autre en se référant a une étude

détaillés des pratiques et des couts ainsi que le processus de
l’organisation concurrente, afin de revenir a l’organisation mère
enrichis d’ un savoir-faire pour améliorer le produits et son
processus.

Exercice : Benchmark de la formation à l’Encg

et ailleurs (commerce et gestion)?
 119

 Le lien entre stratégie et technologie :

• Des outils informatiques performants peuvent contribuer comme étant

des outils très puissants en termes de stratégie pour une entreprise

• La technologie est le principal facteur de compétitivité et de

l’augmentation de la croissance.

• L’utilisation des outils informatique très sophistiqué vont pouvoir

faciliter a l’organisation l’amélioration de la qualité de ses produit ou
ses services et par conséquent l’augmentation de l’avantage
concurrentiel.

• La technologie peut engendrer des conséquences négatives sur le plan

stratégique de l’organisation à savoir : le matériel ne fonctionne pas
comme prévu, un blocage des système…
 120

Axe 3:
Comment définir des objectifs et développer des plans?

La planification comprend deux éléments importants : les objectifs et

les plans.

Les objectifs désignent des résultats attendus.

Les plans sont des documents qui décrivent comment on souhaite

atteindre les objectifs.

Lorsque le manager planifie il développe a la fois les

objectifs ainsi que les plans
 121

3-1 Quels types d’objectifs les entreprises ont-elles et comment

sont-ils établis ?

• Pour réussir une planification, l’entreprise doit avoir

des objectifs multiples et c’est d’ailleurs le cas de la
plupart d’entre elles.

• Exemple: avoir pour objectif d’augmenter leurs parts

de marché, d’entretenir la motivation des employés
ou de mettre en place des pratiques plus
respectueuses de l’environnement.
 122

Types d’objectifs :

• Les objectifs de la plupart des entreprises peuvent être

répartis en deux catégories :

Les objectifs
financiers

les objectifs
stratégiques
 123

Etablir les objectifs :

Méthode classique de définition traditionnelle des

objectifs:

• Quand on a recours à une définition traditionnelle des objectifs,

ces derniers sont fixés par les dirigeants et transmis à l’ensemble
de l’organisation où ils deviennent des sous-objectifs pour
chaque domaine organisationnel

Tous les membres de l’organisation doivent s’efforcer

d’atteindre les objectifs.
 124

• Les objectifs transmis aux niveaux inférieurs permettent de

guider les employés dans leur travail afin de les aider
à atteindre les objectifs établis.

• Les dirigeants définissent les objectifs de maniéré générale et

ces derniers doivent être Spécifiés au fur et à mesure qu’ils sont
transmis à l’ensemble de l’organisation.

les objectifs de niveau inférieur deviennent des moyens de

répondre à ceux de niveau supérieur qui sont la finalité.
 125

Management par objectifs :

• Plutôt que d'utiliser les méthodes traditionnelles de

définition des objectifs, un certain nombre d'entreprises
préfèrent avoir recours au management par/by objectifs
(MPO/MBO).
Les programmes de MBO
comportent quatre éléments :

Prise de
Spécificité
décision
des objectifs
participative

Durée limitée Retour sur les

dans le temps performances
 126

• Au lieu de s'appuyer sur les objectifs pour s'assurer que les

employés font ce que l'on attend d'eux, le MBO se sert des
objectifs pour les motiver.
• S'il est envisagé en tant que moyen d'établir les objectifs, alors la
réponse est oui, puisque des études ont démontré que le fait de
fixer des objectifs peut constituer une approche efficace pour
motiver les employés.
 127

Etapes à suivre pour fixer les objectifs :

• Les six étapes suivantes sont conseillées au moment de
fixer les objectifs :

Revoir quelle est la Déterminer les

mission de l'entreprise objectifs de manière
Évaluer les ressources
et les tâches clés que individuelle ou en
disponibles
l'employé doit tenant compte des
accomplir commentaires

S’assurer que les

objectifs sont bien Mettre en place des
Attribuer des
rédigés et les mécanismes de feed-
récompenses en cas
communiquer à tous back pour évaluer les
d'objectifs atteints.
ceux devant en être progrès.
informés
 128

3-2 Quels types de plans et comment les

développer ?
Types de plans :
• Pour décrire les différents types de plans, le mieux est de les
distinguer en fonction de leur :
Portée:
stratégique/opérationnelle

Durée : long terme/court terme

Spécificité :
directionnels/spécifiques
Fréquence d’application :
ponctuels/permanents
 129

Comment élaborer un business plan ?

• L'une des premières étapes pour lancer une entreprise consiste à

élaborer un business plan. Ce dernier aide non seulement à
organiser les actions à entreprendre et à préciser la façon de
procéder, mais aussi à partir d'une base solide permettant
d'obtenir un financement et des ressources.

Un business plan réalisé dans les règles pourra donc être soumis
à une banque ou un organisme de financement pour solliciter un
prêt.
 130

Développer des plans :

Trois facteurs de contingence vont influencer sa décision :
• Le niveau organisationnel
• Le degré d'incertitude de l'environnement
• La durée des futurs engagements
 131

Différentes approches de la planification

• Dans une approche traditionnelle, la planification est sous

l'entière responsabilité des cadres supérieurs qui sont
souvent aidés par un service de planification.

• Les plans sont adaptés aux besoins particuliers de chaque

service au fur et à mesure qu'ils naviguent entre les
différents niveaux de l'organisation.
• La planification par MPO/MBO
 132

Axe 4
les enjeux actuels de la planification stratégique
4-1 comment les managers mettent-ils en place une
planification efficace dans un environnement dynamique ?

L’environnement extérieur évolue en permanence, les managers

doivent développer des plans précis.

La notion de flexibilité au moment de la mise en œuvre des plans

est importante, pour cela les managers doivent :
 Rester vigilants face aux évolutions de l’environnement
Maintenir une planification formelle afin de constater
des effets éventuels au niveau de performances de
l’entreprise .
 133

L’application d’une planification efficace qui dure avec le temps a

plusieurs avantages :

Les managers apprennent à planifier (augmenter la qualité

de leur planification car elle est pratiquée en continu)

Aplanir le système hiérarchique de l’entreprise (les

nouveaux inferieurs peuvent formuler des objectifs et mettre en place
les plans).
Exemple : une entreprise peut être un conglomérat anonyme
mais en appliquant cette approche de la panification efficace elle
peut réussir à former des employés compétents et augmenter leur
savoir-faire, et être en 1èr ligne face aux clients quelque soient les
évolutions du secteur.
 134

4-2 : Comment les managers peuvent-ils effectuer une

analyse de l’environnement ?

Un manager peut procéder à une analyse de l’environnement qui

dégage un gros volume d’informations et les tendances
principales.

Parmi les méthodes de l’analyse de l’environnement :

La veille concurrentielle : [recueillir des

informations sur les concurrents afin d’anticiper leurs actions au
lieu de se contenter d’y répondre après coup].
 135

Elle se base sur les questions suivantes :

 Qui sont ces concurrents ?

Que font –ils ?
De quelle manière cela peut-il affecter sur les activités de
l’entreprise ?

 Comment obtenir des informations sur les différents concurrents ?

 Compagnes publicitaires
 Matériel promotionnel
 Communiqués de presse
 Rapports remis aux agences gouvernementales
 Offres d’emploi
 Bases de données informatiques
 Les salons professionnels et le débriefing* de ses propres
équipes commerciales
 Achat des produits concurrents et demander de les tester et
identifier les innovations techniques.
 136

Différence entre la veille concurrentielle et l’espionnage :

Implique l’utilisation intensive de compétences humaines
pour identifier les informations susceptible de présenter un
intérêt stratégique alors que l’espionnage implique l’acquisition
d’information de manière illégale, peu importe la manière
utilisée.

Débriefing : Réunion à l’occasion de laquelle on fait le point, le

bilan d’une opération, d’un projet.